docpobierz plik - Przedsiębiorczość i Zarządzanie
download 
Reklamacja Transkrypt
pobierz plik - Przedsiębiorczość i Zarządzanie
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE TOM XVI, ZESZYT 3 CZĘŚĆ I Studia z zarządzania międzykulturowego Redakcja Michał Chmielecki Łódź-Warszawa 2015 Zeszyt recenzowany Redaktor: Michał Chmielecki Korekta językowa: Dominika Świech Przygotowanie do druku: Witold Kowalczyk Projekt okładki: Marcin Szadkowski © Copyright by Społeczna Akademia Nauk ISSN: 1733-2486 Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk ul. Kilińskiego 109, 90-011 Łódź 42 676 25 29, w. 339, e-mail: [email protected] Wersja drukowana wydania jest wersją podstawową Druk i oprawa: Mazowieckie Centrum Poligrafii, ul. Słoneczna 3C, 05-260 Marki, www.c-p.com.pl; [email protected] Wersja elektroniczna publikacji dostępna na stronie: http://piz.san.edu.pl Spis treści Wstęp .................................................................................................................5 Janusz Chajęcki, Poziom wymiaru męskości i kobiecości w wybranych regionach Polski – wyniki badań w jednostkach administracji publicznej................7 Katarzyna Durniat, Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents........................................................................................................25 Monika Golonka, Huawei: chińska firma produkcyjna, która została globalnym liderem ICT.......................................................................................43 Danuta Janczewska, Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu zarządzania marketingowo-logistycznego przedsiębiorstwem zagranicznym MSP................................................................57 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak, Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach..........................................................................................75 Dominika Kaczorowska-Spychalska, Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast............................................................................87 Anna Maria Lis, Adrian Lis, Być czy mieć? Hierarchia kapitałów w wybranych przedsiębiorstwach ICT na Pomorzu............................................ 111 Barbara Mazur, Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania .............................................................................129 Joanna M. Moczydłowska, Urszula Widelska, Cultural aspects of marketing management in traditional and modern sectors.................................................. 145 Tomasz Olejniczak, Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce: Czy kultura ma znaczenie?........................................... 157 Mieczysław Pawlisiak, Realizacja outplacementu w warunkach polskich............177 Andrzej Pomykalski, Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym....... 193 Sylwia Przytuła, Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy między obcokrajowcami a lokalną kadrą – na podstawie studium przypadku w filii niemieckiej korporacji w Polsce...........205 4 Spis treści Bartłomiej Stopczyński, Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych przez sieć Tesco w Polsce i Wielkiej Brytanii...............227 Łukasz Sułkowski, Hermeneutyka procesów organizacji i zarządzania - analiza meta-paradygmatyczna. Poznawcze wyzwania nauk o zarządzaniu 4.....................................................239 Joanna Szydło, Case study w badaniu kultury organizacyjnej............................249 Michał Turniak, Significance of Cultural Differences in Semiotics for Interpretation of Region‘s vVisual Identification Elements...................................263 Michał Chmielecki Wstęp W dzisiejszym globalnym środowisku biznesu międzynarodowego, kultura i wynikające z niej różnice odgrywają ogromną rolę. W obliczu specyfiki biznesu XXI wieku, skomplikowanej nici powiązań międzynarodowych, zacieśniającej się współpracy pomiędzy krajami, gospodarkami, znakomicie działającego transportu międzynarodowego, wciąż galopującego postępu technologicznego ci menedżerowie, którzy rozumieją różnice kulturowe, którzy potrafią korzystać z bogactwa, jakie oferuje kultura, zdobywają spektakularne sukcesy. Posiadają znaczącą przewagę nad tymi, dla których różnice kulturowe to tylko mało istotny element specyfiki globalnego biznesu. Brak kompetencji kulturowych bywa powodem, przez który przedsiębiorstwa międzynarodowe tracą wielomilionowe kontrakty, nowe możliwości, partnerów i rynki zbytu. Współczesna globalizacja znacznie różni się od wcześniejszych form umiędzynaradawiania życia gospodarczego. Cechuje ja rosnąca mobilność kapitału i dóbr, towarzyszy jej postęp techniczny, dokonujący się na niespotykaną dotąd skalę, gwałtownie spadają koszty transakcyjne gospodarczej współpracy z zagranica, zmniejsza się znaczenie odległości geograficzne i różnic stref czasowych. Firmy funkcjonujące w warunkach globalizacji gospodarki światowej powinny efektywnie wykorzystać wszystkie istniejące możliwości, jakie stwarzają procesy globalizacyjne. Dzisiejszej zintegrowanej gospodarce systemu światowego towarzyszy różnorodność systemów społecznych i kulturowych. Problem współczesnego menadżera dotyczący odnalezienia się w owej różnorodności, jest jednym z najistotniejszych wyzwań, wobec których stoją dziś zarówno praktycy, jak i teoretycy zarządzania. W niniejszym numerze „Przedsiębiorczości i Zarzą- 6 Michał Chmielecki dzania” zebraliśmy szereg artykułów przygotowanych przez przedstawicieli różnych dyscyplin, którzy z odmiennych perspektyw starają się spojrzeć na problemy międzykulturowości i wielokulturowości we współczesnym zarządzaniu. Jeśli chcemy być efektywni jako organizacje i jako jednostki działające w ramach tychże organizacji, musimy nauczyć się myśleć i zarządzać w sposób kompetentny kulturowo. Powinniśmy poznać wartości kulturowe i wynikające z nich różnice, bariery i problemy. Jeszcze nigdy potrzeba znajomości międzykulturowych aspektów zarządzania nie była tak duża. Liczę na to, iż artykuły zamieszczone w tym numerze „Przedsiębiorczości i Zarządzania” odpowiedzą na szereg Państwa pytań i przybliżą wybrane aspekty zarządzania międzykulturowego. Życzę Państwu udanej lektury. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 7–23 Janusz Chajęcki Akademia Leona Koźmińskiego Poziom wymiaru męskości i kobiecości w wybranych regionach Polski – wyniki badań w jednostkach administracji publicznej Level of Masculinity and Femininity Dimension in Selected Regions in Poland - the Results of Research in Public Administration Abstract The importance of cultural factors in regional development is increasingly being discussed in the world literature. The base for most of them in this respect is the work of G. Hofstede, and his classification levels of culture. Polish studies do not provide in this regard too broad research material, it is, therefore, appropriate to perform empirical verification in that domain. The subject of this study is the impact of regional culture on organizational culture in local government units in the Podlasie, Greater Poland, Mazovia, Silesia and Lesser Poland regions. The research problem of this article is to identify the regional dimension of masculinity vs femininity. The author examined whether there are cultural differences of masculinity and femininity between the regions. Key-words: regional culture, organizational culture, cultural dimensions. Wstęp Zarządzanie XXI-go wieku, niezależnie od tego, czy dotyczy organizacji komercyjnych czy administracji publicznej coraz bardziej opiera się nie na stabilności, lecz na zdolności radzenia sobie z ciągłymi zmianami, organizowane jest wokół sieci, a nie w postaci hierarchii, budowane nie na samowystarczal- 8 Janusz Chajęcki ności, ale na zmiennych kontrahentach, aliansach i partnerach. Nowe organizacje są to sieci ścisłych powiązań opartych nie na wertykalnej, pionowej, lecz na wirtualnej integracji, bardziej na współzależności niż na niezależności, nie na masowej produkcji, lecz na masowej trosce o klienta [Grudzewski 2006, ss. 12–13]. Coraz większe znaczenie w zarządzaniu odgrywa kultura organizacyjna. W wyniku szeregu przemian, które dokonały się w Polsce po 1989 roku, zarówno samorządy lokalne, jak i regionalne oraz władze centralne mają coraz większą swobodę w decydowaniu o kierunkach rozwoju zarządzanych obszarów, są ponadto coraz bardziej zależne od swojego otoczenia. W zarządzaniu administracją XXI wieku coraz większe znaczenie odgrywa świadome kształtowanie kultury organizacyjnej. Coraz ważniejsza jest interdyscyplinarna wiedza, kreatywność, umiejętność analitycznego myślenia, zaangażowanie i zdolność do pokonywania przeszkód. Nowoczesne zarządzanie administracją publiczną wymaga współdziałania, a co za tym idzie otwartej i pełnej komunikacji, swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów oraz sposobów ich realizacji. Kultura organizacyjna stanowi ważne narzędzie kształtowania zachowań pracowników administracji publicznej, zapewnia organizacji społeczną równowagę, kształtuje postawy umożliwiające osiąganie celów, integruje pracowników wokół misji służby publicznej oraz kształtuje wizerunek zarówno urzędnika, jak i urzędu. „Kultura organizacyjna interpretowana jest jako niepisane, często intuicyjnie postrzegane zasady, stanowi spoiwo określonej grupy społecznej, zbiór zasad warunkujących wzajemne oddziaływania członków grupy, metod realizacji celów, a także kontakty grupy ze środowiskiem zewnętrznym (…). Kultura organizacji traktowana jest jako jej „niewidzialny” zasób stanowiący element jej potencjału konkurencyjnego” [Kuc, Moczydłowska 2009]. Kultura organizacyjna a kultura regionalna Istnieje szereg definicji kultury organizacyjnej. Każda z nich akcentuje inne elementy w zależności od przedmiotu badań i sposobu ich przeprowadzenia. E. Schein definiuje kulturę jako „zestaw podstawowych założeń, wspólnych rozwiązań uniwersalnych problemów dotyczących zewnętrznej adaptacji (jak przetrwać) i wewnętrznej integracji (jak pozostać razem), które ewoluowały z upływem czasu i są przekazywane z pokolenia na pokolenie” [Schein 2004, s. 14]. Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 9 Rysunek 1. Kultura organizacyjna Źródło: E.H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th edition, Jossey-Bass, John Wiley & Sons, San Francisco 2010. Artefakty, czyli sztuczne wytwory kultury, służą do zacieśniania więzi pomiędzy pracownikiem a firmą; charakteryzują się specyfiką języka, schematycznymi formami zachowania, widocznymi efektami działalności oraz symbolami. Wśród artefaktów wyróżniamy fizyczne, językowe i behawioralne. Jest to najlepiej uwidoczniony i namacalny poziom. Kolejny poziom to normy i wartości, pozwalające na szybkie zapoznanie się z kulturą organizacyjną. Dzięki nim proponowane rozwiązania stają się przekonaniami, a w efekcie końcowym założeniami. Konieczne jest jednak zrozumienie i uwidocznienie pracownikowi sensu owych rozwiązań. Tutaj normy i wartości dzielą się na dwie kategorie: deklarowane i przestrzegane. Łato jest zaobserwować te pierwsze, gdyż powtarzane są często przez współpracowników oraz odnajdywane we wszelkich oficjalnych publikacjach organizacji. Normy przestrzegane nie są tak uwidocznione i trzeba poświęcić trochę czasu na obserwację i zapoznanie się z nimi. Trzecim i zarazem najmniej widocznym elementem kultury organizacyjnej są założenia. Stanowią one jednak najtrudniejszy element do określenia i zrozumienia. Nie podlegają one żadnej dyskusji ani konfrontacji. To one stanowią podstawę schematu myślowego pracownika, tak jak i jego procesu odczuwania. Dokładna ich analiza i poznanie pozwala na zrozumienie istoty kultury organizacji i wszystkich zachodzących w przedsiębiorstwie procesów. Dla Hofstede 10 Janusz Chajęcki kultura jest zjawiskiem, w którym zachodzi „(…) zaprogramowanie umysłów członków danego społeczeństwa oraz działających w nim organizacji, a więc zespół skutecznie wpajanych przez grupę wartości, norm i reguł organizacyjnych” [Hofstede, Hofstede 2005, s. 47]. Według Hofstede istnieją trzy główne poziomy zaprogramowania umysłu, a są nimi: uniwersalny, kolektywny i indywidualny (rys. 2). Rysunek 2. Trzy poziomy ludzkiego zaprogramowania umysłowego Źródło: G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000, s. 40. J. Brdulak pisze, iż na istotę kultury organizacyjnej składa się siedem podstawowych i wspólnych dla szeregu organizacji cech, są to [Brdulak 2005, ss. 28–29]: 1. Innowacja i podejmowanie ryzyka, czyli siła zachęcania pracowników do podejmowania ryzyka i innowacyjności, 2. Zwracanie uwagi na szczegóły wiążące się z oczekiwaniem od pracowników analitycznego podejścia, dokładności oraz zwracani uwagi na szczegóły, 3. Nastawienie na wyniki, czyli stopień koncentrowania przez kierownictwo uwagi na wynikach aniżeli na procesach i metodach stosowanych do ich uzyskania. 4. Nastawienie na ludzi, czyli stopień, w jakim przy podejmowaniu decyzji kierownictwo uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji. 5. Nastawienie na zespoły, a więc stopień, w jakim w danej organizacji zwracana jest uwaga na pracę zespołową. 6. Agresywność, która określa poziom rywalizacji pracowników. Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 11 7. Stabilność określająca, czy firma chce utrzymać dany stan, czy raczej zmierza w kierunku rozwojowym i innowacyjnym. B. Lisewska podkreśla, iż kultura organizacyjna pełni trzy podstawowe funkcje, którymi są: • wyznaczanie różnic pomiędzy firmami, które posiadają np. identyczne produkty, • pozwalanie na efektywną pracę w grupie, • zapewnianie jej członkom poczucia przynależności [Lisewska 2012]. Istnieją naturalnie różne rodzaje kultur, które stawiają pracownikom inne wymagania, stwarzają inne warunki samorealizacji, rozwoju i pracy. Dlatego też jedną z najważniejszych ról kierownictwa staje się odpowiednie dobieranie pracowników, tak żeby dostosowali się oni do kultury organizacyjnej istniejącej w firmie lub też mogli kształtować ją w odpowiednim kierunku. Umiejętność kształtowania i doboru kadr świadczy bowiem o jakości kultury organizacyjnej konkretnej organizacji. Naturalnie istnieje szereg typologii kultury organizacyjnej. Jedną z popularniejszych koncepcji jest typologia kultury organizacyjnej według Deala i Kennedy’ego [Jasaphara 2006, ss. 247–248] opiera się na założeniu dwóch wymiarów, którymi są poziom ryzyka wpisany w działalność przedsiębiorstwa oraz szybkość sprzężenia zwrotnego w wypadku działań i decyzji. Wyróżniają oni 4 modele kultury, którymi są: 1. Kultura twardziela, macho – charakteryzująca się sprzężeniem zwrotnym i wysokim ryzykiem, koncentrująca się na tempie działania, co może prowadzić do wewnętrznych napięć i rywalizacji, zwiększających skłonność do ryzykownych posunięć. Nie ma tu miejsca na współpracę, zaś duża rotacja personelu nie jest zjawiskiem niezwykłym. 2. Kultura gry o najwyższą stawkę, charakteryzująca się wysokim ryzykiem i wolnym sprzężeniem zwrotnym. Charakteryzuje się również większą skłonnością do współpracy i zdolnością generowania innowacji. 3. Kultura ciężkiej pracy, twardej gry, charakteryzująca się niskim ryzykiem i szybkim sprzężeniem zwrotnym. Dominująca jest tu radość z pracy i orientacja na działanie, wadą zaś skłonność do formułowanych naprędce, prowizorycznych rozwiązań oraz brak refleksji w sytuacjach kryzysowych. 4. Kultura procesów, charakteryzująca się niskim ryzykiem i wolnym sprzężeniem zwrotnym, która opiera się na hierarchiach, procedurach i regulaminach. Ze względu na powolność reakcji kultura taka może być zgubna w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia. 12 Janusz Chajęcki Reasumując przedstawione definicje oraz zaprezentowaną wybraną typologię można powiedzieć, że kultura organizacji jest ukierunkowanym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie praw, norm oraz idei reprezentowanych przez grupę osób pracujących w jednej organizacji. Manifestuje się ona wszelkiego rodzaju symbolami (np. logo), opowieściami (historie), pamiętnymi bohaterami, hasłami i rytuałami. Całokształt kultury organizacyjnej pomaga pracownikom pojąć, za czym dana organizacja się opowiada, w jakim kierunku dąży, jak funkcjonuje oraz co stanowi jej podwaliny. Stanowi ona podstawę wewnętrznego otoczenia organizacji, poprzez co kieruje kształtowaniem zachowania kadry kierowniczej. Zjawisko kultury wykształca się w czasie działalności organizacji; jej punktem wyjścia jest początkowa idea założyciela organizacji. W miarę rozwoju kultura ulega rożnym przekształceniom, zależnym zarówno od sukcesów i porażek, jak i od wspólnych doświadczeń jej pracowników. Takie właśnie rozumienie będzie stosowane do dalszych rozważań. Należy w tym miejscu dodać, że wpływ na rozwój kultury mają zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. W sferze zewnętrznej mieści się kultura narodowa czy regionalna wraz z lokalnym systemem wartości; natomiast w wewnętrznej sferze zawarta jest ideologia i cele działalności organizacji. Kultura regionalna stanowi zespół wytworów materialnych i niematerialnych powstałych na określonym obszarze, pośród wyodrębnionej historycznie grupy ludzi. Poszczególne kultury regionalne składają się na całość kultury narodowej. Można powiedzieć także, że kultura regionalna plasuje się pomiędzy kulturą narodu jako całości a kulturą lokalną danego miejsca. Za pojęcie wyjściowe dla kultury lokalnej uznać można kulturę ludową. Warto przypomnieć, że kultura ludowa związana jest z grupą ludzi żyjącą na ograniczonym terytorium, konkretnymi społecznościami lokalnymi. Należy zatem w tym miejscu zwrócić uwagę na kulturę lokalną. Wielu badaczy podkreśla wpływ kultury społeczeństw oraz kultur regionalnych na organizacje, ich funkcjonalność oraz osiągane wyniki. Różnice w wynikach gospodarczych różnych krajów mogą być częściowo spowodowane wpływem ich kultur narodowych na organizacje. Potwierdzają to między innymi badania H. Franka, G. Hofstede i H. Bonda, a w kontekście Polski K. Koneckiego, J. Sikory i A. Warteckiej-Ważyńskiej, Ł. Sułkowskiego, oraz J. Mączyńskiego i S. Witkowskiego [Frank, Hofstede, Bond 1991, ss. 165–173; Kotler, Jatusripitak, Maesincee 1999, ss. 139–141; House, Hanges, Ruiz-Quintanilla 1997, Konecki 1985, ss. 237–258; Hofstede, ss. 25–29; Sułkowski, ss. 113–127; Mączyński, Witkowski 2000]. W praktyce ma to kluczowe znaczenie dla wyboru właściwej metody zarządzania. A to zależy właśnie od struktury i kultury organizacyjnej oraz kultury Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 13 regionu. W teorii organizacji i zarządzania oraz praktyce menedżerskiej wypracowano wiele systemów, modeli i metod zarządzania, które należy znać, zdając sobie sprawę z ich zalet i wad. Klasyfikacje i wymiary kultur Istnieje wiele podziałów kultur. S. Białaś w swojej pracy przedstawia zestawienie autorów i klasyfikację wymiarów kultury narodowych (tabela 1). Tabela 1. Klasyfikacja wymiarów kultury Autor Proponowanie wymiary K. Sitaram i R.T. Cogdell wschodnie i zachodnie R.D. Lewis linearne, multiaktywne i refleksyjne E. T. Hall niski/wysoki kontekst monochromiczność/polichromiczność Ch. Hampden-Turner i F. Trompenaars uniwersalizm/ partykularyzm indywidualizm/kolektywizm wycinkowość/całościowość powściągliwość/emocjonalność status osiągnięty/status przypisany wewnątrzsterowność/ zewnątrzsterowność sekwencyjność/synchronizacja G. Hofstede dystans władzy kolektywizm/indywidualizm kobiecość/męskość unikanie niepewność dynamizm konfucjański Projekt GLOBE dystans władzy unikanie niepewności kolektywizm społeczny kolektywizm rodzinny równość płci asertywność orientacja na człowieka orientacja na wydajność orientacja na przyszłość 14 R. R. Gesteland Janusz Chajęcki Protransakcyjność/propartnerskość Nieceremonialność/ceremonialność Monarchiczność/polichroniczność Ekspresyjność/powściągliwość Źródło: S. Białaś, Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym, PWN, Warszawa 2013, s. 23. Klasyfikacja kultur Hofstede Autor zdecydował się korzystać z podziału zaproponowanego przez Hofstede. O znaczeniu badań Hofstede nie decyduje tylko liczba respondentów (116 tys. pracowników IBM), ale także liczba uczestniczących krajów (53 + 16 dodanych później krajów postkomunistycznych). Hofstede, w swoim programie badawczym, wyróżnił pięć wymiarów: • dystans władzy, hierarchiczność (Power Distance Index, PDI), • indywidualizm – kolektywizm (Individualism, IDV), • męskość – kobiecość (Masculinity, MAS), • unikanie niepewności (Uncertainity Avoidance Index, UAI), • orientacja czasowa krótko – długoterminowa (Long Term Orientation, LTO). 1. Dystans władzy, wiążący się z różnym stopniem społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określającym charakter i zasięg stosunków podporządkowania. 2. Poziom unikania niepewności wiążący się z różną skłonnością do ponoszenia ryzyka, różnym stosunkiem do zmiany, różnym postrzeganiem przyszłości (jako szansy lub zagrożenia). 3. Indywidualizm vs kolektywizm wynikający z różnic w postrzeganiu tego, co jest najważniejszym, głównym składnikiem społeczeństwa – grupa czy jednostka. 4. Męskość vs kobiecość wiążąca się z różnicami w postrzeganiu cech cenionych czy dominujących (kultury męskie – konkurencja, rywalizacja, dobra materialne, aktywność; kultury kobiece – współczucie, opiekuńczość, łagodność, pomoc, współpraca) [Hofstede 2000, s. 46]. 5. Dynamizm konfucjański. Po silnej krytyce, głównie ze strony naukowców z krajów azjatyckich, Hofstede dodał do swojej klasyfikacji jeszcze jeden wymiar, a mianowicie orientację krótkoterminową przeciw długoterminowej (LTO). Nowe badania objęły 23 kraje, został w nich wykorzystany formularz o nazwie Chinese Value Syrvey. Był to instrument zbudowany na podstawie wartości sugerowanych przez chińskich Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 15 naukowców. Wartość ta nosi również nazwę dynamizm konfucjański [Chinese Culture Connection 1987, ss. 143–164]. Kultury zajmujące wysoką pozycję, jeśli chodzi o orientację długoterminową np.: Chiny, cenią sobie etykę pracy, okazują duży szacunek pracodawcom, cenią sobie cele daleko wybiegające w przyszłość [Chmielecki 2011]. Kultury o orientacji krótkoterminowej nie przywiązują dużej wagi do statusu, poszukują natychmiastowego wynagrodzenia za rezultaty oraz cenią sobie cele krótkoterminowe [Jandt 2007, s. 159]. W tabeli 2. przedstawiono kraje, które w poszczególnych wymiarach zajmują najwyższe oraz najniższe rangi i wskaźniki, z wyróżnieniem pozycji Polski. Metoda i wyniki badań Kultura organizacyjna to zjawisko złożone, toteż jej analizowanie nie jest proste. Trudności w jej badaniu wynikają z wielu powodów, pośród których dwa wydają się niezwykle istotne. Pierwszym z nich jest fakt, że kultura organizacyjna nie jest odizolowana od innych elementów organizacji. Wielokierunkowe relacje z pozostałymi organizacyjnymi podsystemami (strategią, strukturą, zasobami ludzkimi itp.), jak również z otoczeniem zewnętrznym, w którym działa organizacja, sprawiają, że nie poddaje się łatwo analizie. Wiele elementów i zależności pomiędzy nimi jest niewidocznych, często nawet nieuświadomionych, a tym samym trudno obserwowalnych i mierzalnych. Drugi powód trudności stanowi fakt istnienia wielu paradygmatów kultury organizacyjnej, do których zaliczają się: paradygmat funkcjonalistyczny, interpretatywny, radykalny strulturalizm i radykalny humanizm [Mazur 2014]. W części empirycznej do badania nad kulturą został wykorzystany zaadaptowany do polskich warunków za pomocą procedury tłumaczenia zwrotnego, kwestionariusz Values Survey Module 2008 (VSM 08) – Moduł Badania Wartości (VSM 08), którego autorami są G. Hofstede, G. J. Hofstede, M. Minkov i H. Vinken. Kwestionariusz VSM 08-Values Survey Module 08, zaprojektowany został do badania wartości kulturowych w dwóch lub więcej krajach, jak również w ich regionach. Badanie zostało przeprowadzone w jednostkach samorządowych 5 województw. Próba dobierana była metodą kuli śnieżnej. Łączna liczba osób biorących udział w badaniu wyniosła 507. Respondenci zostali poproszeni o wypełnienie kwestionariusza wartości VSM 08. 93 29 23 13 8 7. 65./66/ Szwecja/ Hongkong 67. Dania 68. Jamajka 69. Singapur 13 12 11 8 6 65. Kolumbia 66. Wenezuela 67. Panama 68. Ekwador 69. Gwatemala 28 22 18 13 11 65. Irlandia 66. N. Zelandia 67. Dania 68. Izrael 69. Austria 5 najniższych 65./66. Kostaryka/ Jugosławia 66. Dania 67. Holandia 68. Norwegia 69. Szwecja 12./13. Z Kolumbią 1. Słowacja 2. Japonia 3. Węgry 4. Austria 5. Wenezuela MAS 21 16 14 8 5 64 110 95 88 79 73 41./42. Hiszpania/ Filipiny 43./44/ Afryka Zach./Czechy 45. Pakistan 17. 1. Chiny 2. Hongkong 3. Taiwan 4./5. Japonia/ Wietnam LTD* 16 0 19 32 80 118 96 87 Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Hofstede, Culture’s Consequences (Second Edition): Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Sage Publications, Thousand Oaks CA 2001, ss. 500–502. W wymiarze orientacji czasowej uzyskano wyniki dla 45 krajów 94 Polska 80 5 najwyższych 95 94 60 112 104 101 100 18. 1 . Grecja 2. Portugalia 3. Gwatemala 4. Urugwaj 5./6. Belgia/San Salwador 68 Miejsca/kraje 25. z Francją i Hongkongiem wskaźnik * wskaźnik 91 90 89 wskaźnik 1. USA 2. Australia 3. W. Brytania 4./5. Kanada/ Holandia UAI wskaźnik 104 IDV wskaźnik 1./2. Malezja/ Słowacja 3./4. Gwatemala/ Panama 5. Filipiny PDI Tabela 2. Kraje o pięciu najwyższych i najniższych rangach oraz odpowiadające im wskaźniki pięciu wymiarów G. Hofstede 16 Janusz Chajęcki Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 17 Odnosząc się do kryterium męskości i kobiecości, można dojść do wniosku, że opisują ją cechy o pewnym stopniu uniwersalizmu. Polacy, rozpatrywani jako grupa kulturowa, reprezentują raczej kulturę o cechach męskich, choć w ostatnich latach obserwowalny jest trend przejmowania przez kobiety ról społecznych, które do niedawna zarezerwowane były wyłącznie dla mężczyzn [Bodziany 2012, s. 77]. Należy więc przyjąć, że obecnie dochodzi do stopniowej zmiany porządku społecznego w Polsce, którego efektem jest zanik cech męskich w polskim społeczeństwie [Wolska-Zagata, Marian, Bodziany 2012]. Zmiany te posiadają swoje źródła poznawcze w kilku obszarach. Jednym z nich jest odejście od tradycyjnego modelu społeczeństwa do nowoczesności. W ogólnym ujęciu, Polaków opisują cechy usytuowane w obu typologiach. Tabela 3. Charakterystyka kulturowych cech Polaków w kontekście kryterium męskości i kobiecości Cechy męskie Cechy żeńskie • • • • • dominacja kultu pracy, jako podstawowej wartości bytu; funkcją pracy jest sukces, a funkcją sukcesu są pieniądze; uznanie niezależności; podstawą działań są ambicje. • • • • przejmowanie funkcji wychowawczych przez mężczyzn; wyraźny nacisk na równość między płciami; uznanie jakości życia; poszanowanie dla środowiska naturalnego; motywacją do pracy jest powołanie Źródło: M. Bodziany, Komunikacja międzykulturowa w wielonarodowych jednostkach wojskowych, Wydawnictwo WSOWL, Wrocław 2012, s. 77. Polska kultura posiada wiele tzw. cech kobiecych. Jak pisze J. Hryniewicz, do najwyżej cenionych wartości należą poczucie bezpieczeństwa oraz stałość zatrudnienia, dobre stosunki ze współpracownikami, a zwłaszcza kierownikiem, skromność czy nieokazywanie ambicji. Relatywnie niżej cenione są osiągnięcia, a sympatię wzbudzają „nieudacznicy i antybohaterowie”. Konflikty organizacyjne są często tłumione, praca nie jest najważniejszą wartością życiową i ustępuje miejsca rodzinie. Akcentuje się egalitaryzm płacowy. Dla pracowników duże znaczenie ma przynależność grupowa, bliskie kontakty. Polacy często dążą do tego, by charakter ich uczestnictwa w organizacji czy politycznej czy gospodarczej miał charakter podobny jak w grupach rodzinno-koleżeńskich i był stymulowany przez poczucie empatii, kontakty osobiste, prymat lojalności osobistej nad formalną, odrzucenie bezosobowych praw, matriarchat albo patriarchat wobec pracowników [Hryniewicz 2004, ss. 257–261]. 18 Janusz Chajęcki Rysunek 3. Rozbieżności między wartościami męskości w pięciu polskich województwach Źródło: opracowanie własne. W kolejnym etapie badań analiza statystyczna miała na celu sprawdzenie, czy istnieją różnice w praktykach stosowanych w jednostkach administracji publicznej między województwami różniącymi się pod względem czynnika MAS. Województwa zostały podzielone na 2 grupy. Grupa pierwsza składa się z województw o niskim poziomie czynnika MAS, natomiast grupa 2 składa się z województw o wysokim poziomie czynnika MAS. Następnie przy pomocy testu t porównano stworzone grupy pod względem poszczególnych praktyk. Tabela 4. Statystyki grupowe – MAS WN_MAS_C N Mean luźna kontrola/ścisła kontrola Niski 301 17,9568 Wysoki 206 15,3786 prowincjonalność/ profesjonalizm Niski 301 47,0000 Wysoki 206 41,4515 orientacja na proces/orientacja na wyniki Niski 301 29,0033 Wysoki 206 28,6845 Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 19 orientacja na pracę/orientacja na pracownika Niski 301 37,9302 Wysoki 206 36,4078 system zamknięty Niski 301 29,6113 Wysoki 206 31,4563 Niski 301 19,1196 Wysoki 206 17,2864 Niski 301 25,0166 Wysoki 206 25,4029 akceptacja/ zachowań otwarty/system brak akceptacji normatywny/pragmatyczny Źródło: opracowanie własne. Luźna kontrola vs ścisła kontrola jest wartością istotną statystycznie t(505)= 7.88 p<0,01 Województwa z niskim czynnikiem MAS mają wyższe wyniki na skali luźna kontrola/ ścisła kontrola (MASn = 17.96 MASw = 15.38). Prowincjonalność/ profesjonalizm jest wartością istotną statystycznie t(351.9)= 8.06 p<0,01 Województwa z niskim czynnikiem MAS mają wyższe wyniki na skali prowincjonalność/ profesjonalizm (MASn = 47 MASw = 41.45). Orientacja na proces/ orientacja na wyniki nie jest wartością istotną statystycznie t(323.1)= 0.585 p = N.I. Nie ma różnic między województwami z niskim lub wysokim czynnikiem MAS na skali orientacja na proces/orientacja na wyniki (MASn = 29 MASw = 28.68). Orientacja na pracę / orientacja na pracownika jest wartością istotną statystycznie t(405.34)= 2.6 p<0,01 Województwa z niskim czynnikiem MAS mają wyższe wyniki na skali orientacja na pracę/ orientacja na pracownika MASn = 47 MASw = 41.45). System otwarty/ system zamknięty jest wartością istotną statystycznie t(390.6)= -3.69 p<0,01 Województwa z wysokim czynnikiem PDI mają wyższe wyniki na skali system otwarty/system zamknięty (IDVn = 29.61 IDVw = 31.46). Akceptacja/ brak akceptacji zachowań jest wartością istotną statystycznie t(362.1)= 3.87 p<0,01 Województwa z niskim czynnikiem MAS mają wyższe wyniki na skali akceptacja/ brak akceptacji zachowań MASn = 19.12 MASw = 17.28). Normatywny/pragmatyczny nie jest wartością istotną statystycznie t(368.1)= -0.839 p = N.I. Nie ma różnic między województwami z niskim lub wysokim czynnikiem MAS na skali normatywny/pragmatyczny MASn = 25.01 MASw = 25.40). Analizując wyniki badań, można zauważyć, że dość charakterystyczny jest tu wskaźnik maskulinizmu w przypadku regionu podlaskiego. Warto w tym 20 Janusz Chajęcki miejscu dodać, iż obszary „ściany wschodniej” zamieszkuje zazwyczaj ludność o tradycyjnym podejściu do obyczajów, idei i wartości, z przewagą więzi osobistych wyrastających w oparciu o kontakty bezpośrednie, silnym związkiem do przyrody i ziemi, intensywnym związkiem z religią, z prymatem pojęcia ojczyzny prywatnej nad pojęciem ojczyzny ideologicznej [Olszewska-Dyoniziak 1998, ss. 86–8]). Do tradycyjnych wartości kulturowych wśród części społeczności Polski Wschodniej, szczególnie tej zamieszkującej obszary wiejskie, zalicza się [Olszewska-Dyoniziak 1998, s. 90]: 1. wartości przestrzeni społecznej (czyli zorientowanej na własną grupę), 2. wartości czasu kulturowego (czyli zorientowanej na przeszłość), 3. nadrzędne wartości egzystencjalne, wśród których na czoło wysuwają się: • poczucie ograniczonego rozwoju świata (bez gwałtownych skoków), • gospodarność – kult pracy fizycznej bez ograniczeń, • solidarność wyrażająca się silną więzią z własną grupą i poczuciem obcości w stosunku do innych, • samorządność wyrażająca się w silnym poczuciu demokratyzacji i egalitaryzmu społecznego i wrogości w stosunku do wzorów narzuconych z zewnątrz. Liczba zastosowań wstępnych wyników badań jest tutaj dość duża. Praktyczne zastosowanie wyników badań może dotyczyć zatem np. motywacji pracowników. W kulturach kobiecych raczej nie sprawdza się zasada „płaca za wyniki”. Oczekuje się raczej stosowania zasady równości przy ustalaniu płac. Pracownik wyróżniony wyższą płacą zostanie postawiony w niezręcznej sytuacji, a pozostali pracownicy poczują się pokrzywdzeni. W kulturach męskich, w których silna potrzeba konkurowania sprawia, że każda forma wyróżnienia jest silnym czynnikiem motywującym, wynagradzanie według zasady równości potraktowane zostanie jako krzywdzące wobec wyróżniających się wynikami pracowników. Co więcej, w kulturach kobiecych, w których praca jest tylko środkiem do osiągania innych życiowych celów, lepszą nagrodą niż wyższe wynagrodzenie będzie np. dodatkowy czas wolny. W kulturach męskich dobrym motywatorem będzie możliwość awansu, ponieważ w takich kulturach robienie kariery jest uważane za niemal moralny obowiązek. Stopień zaangażowania pracowników w wykonywaną pracę w kulturach kobiecych jest niższy niż w kulturach męskich. Działania mające na celu motywowanie pracowników mają w tych dwóch rodzajach kultur zupełnie odmienny „punkt wyjścia” i cel. Można powiedzieć, że pracownicy w kulturach męskich są z definicji zaangażowani w swoją pracę i działania motywacyjne, mają na celu zwiększenie tego Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 21 zaangażowania, podczas gdy w kulturach kobiecych działania takie mają na celu stworzenie czy też budowanie tego zaangażowania. Wyższy poziom maskulinizmu może sprzyjać działaniom ofensywnym pracowników. Pracownicy samorządowi wykazują gotowość do podejmowania większej odpowiedzialności, coraz rzadziej satysfakcjonuje ich odtwórczy charakter pracy, mała samodzielność i rozbudowany systemu nadzoru. Warto naturalnie zauważyć, że większa samodzielność nie oznacza jednak dowolności działań urzędników, ograniczona jest bowiem kryteriami prawnymi oraz pozaprawnymi. Ponadto maskulinizm ma wpływ na rozwój kultury proefektywnościowej, sprzyja bowiem zaangażowaniu w realizację celów organizacji oraz podejmowaniu nowych wyzwań. Świadomość dotycząca wymiarów kultury w poszczególnych regionach może przyczynić się do efektywnego przeobrażania i modelowania kultury organizacyjnej w jednostkach administracji samorządowej. Podsumowanie Pomimo faktu, że gospodarka ulega przeobrażeniom od setek lat, zmianie nie uległ podstawowy cel zarządzania – czynienie zasobów ludzkich gotowymi do współpracy podczas realizacji stawianych przed nimi celów, określanie sposobów ich realizacji oraz nieustanne szkolenie, jak również rozwój systemu organizacyjnego instytucji, a w tym zarządzania kulturą organizacyjną. Wielkim wyzwaniem dla administracji publicznej jest tworzenie kultury organizacyjnej nowego typu, która przejawiać się będzie w zachowaniach i reakcjach urzędników, w sposobie wykonywania zadań, dokonywania ocen i postawach [Sitko-Lutek 2005, s. 67]. Kultura nowego typu, jaką niewątpliwie winny budować jednostki administracji samorządowej, musi przede wszystkim sprzyjać podnoszeniu efektywności oraz naturalnie jakości realizowanych zadań publicznych, a ponadto tworzeniu sieci kontaktów wspomagających zasoby urzędu, wdrażaniu zmian, jak również wykorzystaniu nowych technologii. Kultura nowego typu powinna odnosić się do fundamentalnych wartości moralnych, tak istotnych w kształtowaniu postaw pracowników samorządowych. W badanych regionach wartości kulturowe, dotyczące wymiarów męskości i kobiecości są od siebie wyraźnie odmienne. Zaprezentowane w pracy wstępne wyniki badań nad różnicami kulturowymi pomiędzy regionami nie pozwalają naturalnie na generalizację naukową, aczkolwiek sygnalizują pewne problemy w kontekście istnienia zauważalnych różnic kulturowych. Część z tych różnic może np. wskazywać na istnienie wartości kulturowych ograniczających potencjał rozwojowy danych organizacji w danych regionach czy sugerować wykorzystanie określonych narzędzi zarządzania. 22 Janusz Chajęcki Bibliografia Białaś S. (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym, PWN, Warszawa. Bodziany M. (2012), Komunikacja międzykulturowa w wielonarodowych jednostkach wojskowych, Wydawnictwo WSOWL, Wrocław. Brdulak J. (2005), Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu, SGH, Warszawa. Chinese Culture Connection, Chinese Values and the search for Culture-Free Dimensions of Culture (1987), “Journal of Cross-Cultural Psychology”, 18. Chmielecki M. (2011), Negocjacje w Państwie Środka, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, TOM XII, ZESZYT 4. Frank H., Hofstede G., Bond H. (1991), Cultural Roots of Economic Performance; A Research Note, „Strategic Management Journal”, nr 12. Grudzewski W.M. (2006), Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3. Jandt F.E. (2007), An Introduction to Intercultural Communication: Identities in a Global Community, Sage Publications, London. Jasaphara A. (2006), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa. Hofstede, G. (2000), Kultury i organizacje: zaprogramowanie umysłu, Warszawa: Polskie Wydaw. Ekonomiczne. House R., Hanges P., Ruiz-Quintanilla A. (1997), GLOBE. The Global Leadership and Organizational Behavior. Effectiveness: Research Program, „Polish Psychological Bulletin”, nr 28. Konecki K. (1985), Kultura organizacyjna, „Studia Socjologiczne”, t. 4, nr 3. Kotler P., Jatusripitak S., Maesincee S. (1999), Marketing narodów. Strategiczne podejście do budowania bogactwa narodowego, Wyd. PSB, Kraków. Kuc B.R., Moczydłowska J. M. (2009), Zachowania organizacyjne, Warszawa. Lisewska B., Kultura organizacyjna firmy, http://www.ekonomicznie.pl/artykuly. php?art_id=242, data dostępu: 06.07.2012 Mazur B. (2014), Kultura organizacyjna w perspektywie poznawczej. Próba operacjonalizacji [w:] Metody zarządzania kulturą organizacyjną, Difin. Mączyński J., Witkowski S. (2000), Międzykulturowa percepcja przywództwa. Materiały z konferencji „Sukces w zarządzaniu”, Szklarska Poręba, październik. Olszewska-Dyoniziak B. (1998), Oblicza kultury. Wstęp do antropologii międzykulturowej komunikacji, Kraków, Wydawnictwo UJ. Poziom wymiaru męskości i kobiecości... 23 Schein E.H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Wiley, San Francisco. Sitko-Lutek A. (2005), Kultura organizacyjna okresu transformacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 12. Wolska-Zogata I., Marian M., Bodziany M. (2012), Media a bezpieczeństwo narodowe. Komunikowanie w świecie bez granic, Agencja Wydawnicza „ARGI” Sc, Wrocław. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 25–41 Katarzyna Durniat University of Wrocław Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents Abstract The paper presents mobbing as a workplace pathology and correlates it with socioorganizational and organizational culture’s mobbing factors. The author refers to the results of her own research, which was conducted at the turn of the years 2007 and 2008, on a heterogeneous sample (N=465) of working population in Poland. The study was designed in a socio-organizational paradigm, paved by H. Leymann and his followers. The methodology was adjusted to the Polish socio-organizational and cultural context. Among the instruments used in the study there were: an original Polish tool for measuring mobbing called SDM Questionnaire, a number of socio-organizational scales and the Rosenstiel and Bögel’s Questionnaire measuring organizational climate, adopted to the Polish culture. All the methods used have very good statistical parameters and are reliable psychometric instruments. The research results indicate that mobbing in the workplace appears in a specific socioorganizational climate and culture, characterised mostly by poor flow of information, inappropriate communication, invalid task allocation and pervading organizational chaos. Moreover, some „hard” organizational variables proved to be significant for mobbing prevalence. The original research results are compared to similar findings from other European countries. Key-words: mobbing, mobbing perpetrator, mobbing victim, SDM Questionnaire, organizational climate, organizational culture. 26 Katarzyna Durniat Introduction In the recent years the problem of psychological abuse in the workplace, called „mobbing” or „bullying”1 has become a subject of increased attention within social, legal and scientific circles in most countries all over the world. Although mobbing has not got a long research tradition (it has been taken as scientific issue at the end of 80s of the last century), due to its ubiquity and severity, nowadays it is discussed and researched by various scientists from numerous countries. The pioneering and one of the most meaningful mobbing researcher was H. Leymann [Leymann 1990; 1996] – a Swedish psychologist who set up the first clinic for mobbing victims and created the first psychometric tool for detecting mobbing, called LIPT Questionnaire. Undoubtedly, he has contributed a lot to the European mobbing research tradition and he has set both theoretical and methodological background for the development of the socio-organizational paradigm of mobbing research. Many well-known mobbing researchers like M. Vartia [1996], K. Björkqvist [1994], D. Salin [2001; 2003] come from Finland, while others from Germany [cf. Zapf, Knorz, Kulla 1996], Great Britain [cf. Field, 1996; Hoel et all, 2001; Rayner 1997] and other European (as well as non-European) countries. Currently, a very influential mobbing research centre is connected with the Bergen University and such scientists like S. Einarsen, B.I. Raknes, S.B. Matthiesen, [1994; 1997] cooperating with numerous researchers from other countries [Einarsen, Skogstad 1996; Einersen, Raknes 1997; Einarsen, Hoel, Zapf, Cooper 2003; 2011]. The mobbing phenomena has been also explored by Polish scientists from the beginning of the 21st century. One of the first researchers who have scientifically taken this issue in Poland were: K. Kmiecik-Baran and J. Rybicki [2003] and K. Delikowska [2003], A. Bechowska-Gebhardt, T. Stalewski [2004] as well as the author of this paper, who has been dealing with the mobbing phenomena for more than 10 years by now [cf. Durniat, bibliography from 2004 to 2014]. Nowadays mobbing as a scientific issue is more and more researched in our country and it has been scientifically taken by D. Merecz, A. Mościcka, M. Drabek [2005]; M. Warszewska-Makuch [2007], M. Gamian-Wilk [2010; 2011; 2013]; D. Godlewska-Werner, [2006; 2009], E. Strutyńska [2014] and others. Following a scientific mobbing tradition paved by H. Leymann [1990; 1996] and his European followers, as well as being inspired by a clinical approach to 1 ese two terms, although they have a bit different meaning and etymology, are nowaTh days used interchangeably for describing workplace harassment. Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 27 „moral molestation”2 at work represented by a French psychiatrist M.-F. Hirigoyen [2002; 2003]. The author of that paper created her own mobbing model, definition and methodology (the SDM Questionnaire), which was used in numerous research projects in Poland [Durniat 2007; 2009; 2011; 2012b]. Still, in this paper, she will focus on the findings form a research project concerning socio-organizational mobbing antecedents. Researching an area of organizational and socio-organizational mobbing background in Poland (with the use of culturally appropriate methodology) seemed to the author most fundamental at that time, as a number of international research findings indicated that these factors were most crucial for mobbing in the workplace, while there was no such research done in our country yet. Moreover, that area of research was most directly corresponding with the authors’ scientific interests focusing on psychology of work and organization and organizational behaviours. The original research findings will be referred to other, corresponding research results coming from various countries, described in international scientific publications. Mobbing definition It is worth mentioning that the term ‘mobbing’ derives from a Latin expression mobile vulgus meaning „a threatening, swaying crowd”. The word was used for the first time by the ethnologist Konrad Lorenz [1996] in relation to the aggressive behavior of a group of wild animals vying to stave off an intruder. A Swedish doctor and psychologist, Heinz Leymann, endowed the word with a new meaning, now widely accepted in most countries. According to him [Leymann 1996, p. 168], „Psychological terror or mobbing in working life involves hostile and unethical communication, which is directed in a systematic way by one or a few individuals mainly towards one individual who, due to mobbing, is pushed into a helpless and defenseless position, being held there by means of continuing mobbing activities. These actions occur on a very frequent basis (statistical definition: at least once a week) and over a long period of time (statistical definition: at least six months of duration). Because of the high frequency and long duration of hostile behavior, this maltreatment results in considerable psychological, psychosomatic, and social misery”. Similarly, S. Einarsen and his partners [Einarsen, Hoel, Zapf, Cooper 2003], stressed that bullying is a form of indirect aggression, which appears repeatedly and system2 is term was introduced by a French psychiatrist and victimologist, M.F. Hirogoyen Th [2002; 2003] and – in general terms – it has the same meaning as „mobbing”, „bullying” or „workplace harassment”. 28 Katarzyna Durniat atically against an employee, who is unable to defend himself from these negative course of behaviors. According to the author of this paper [Durniat 2006, pp. 428–429; 2010a, p.52; Durniat, Kulczycka 2006, p. 463]: „Mobbing is a psychological abuse taking place between at least two partners of social interaction, systematically and intentionally applied by the oppressor (less often oppressors) against the victim (less often victims) in repetitive verbal and behavioural attacks. Mobbing has a mainly subjective character, but its effects are manifested by mental destabilisation of the victim, by a sense of injustice and bewilderment as well as by experiencing strong psychological stress. Mobbing is a process: systematically, while victimisation is escalating, the feeling of the victim’s self esteem diminishes, together with work and social competences; all accompanied by a feeling of defencelessness”. It is worth mentioning that the definition cited above is in agreement with the Polish legal mobbing definition, which appeared in the Labor Code in 2004 [Labor Code, amendment of 2004, Art. 94, § 2, as cited in: Journal of Legal Acts, 2003, No. 213, item 2081] according to which: „Mobbing is an action or behaviour on the part of an employee or targeted at an employee, consisting in the repetitive and prolonged molesting of or intimidating an employee, which lowers the victim’s professional self-esteem, and which results in or is intended to result in humiliating or ridiculing the victim as well as in isolating or ultimately eliminating the victim from the team”3. Main research assumptions and hypotheses Although the author believes that mobbing is a pathology determined both by psychological [Durniat 2010a; Hirigoyen 2002; 2003; Field 1996] and socio-organizational factors [Durniat 2006; 2007; 2010a; Leymann 1996; Vartia 1996; Zapf, Knorz, Kulla 1996], it was presumed that mobbing may only escalate and be experienced in a certain “facilitating organizational context”. In other words, the author assumed that a specific combination of social, organisational and organizational culture antecedents may either trigger off or preclude the development of mobbing within an organization. This basic assumption was reflected in numerous research hypotheses tested in the study [Durniat 2008a; 2010a, pp. 53–54]. A group of hypotheses to which the author refers in this paper, may be summarised as follows: 1. There will be a negative correlation between the occurrence of mobbing and the positively described organizational climate. The adopted parameters follow a model formulated by Rosenstiel and Boegel 3 The author’s own translation. Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 29 [Rosenstiel and Boegel 1992] with scales referred to: co-workers, superiors, organisation of work, communication, advocating employee’s interests, and the opportunities for promotion and award. 2. There will be a negative correlation between the occurrence of mobbing and other positively described socio-organizational and cultural variables: • social support among co-workers, • managerial competence of the superiors, • style of management, as pertaining to line managers and governing bodies, • organisation of work and task delegation, • efficiency of communication and flow of information, • the attitude of superiors to creativity and innovations, • coherence of team-work in implementing corporate objectives, • style of resolving conflicts. Methodology and choice of research tools The original psychometric tool, called SDM Questionnaire, was employed in the study. The development of the instrument was inspired by the Swedish LIPT Questionnaire drawn up by Leymann [Leymann 1990; 1996] and went through various stages of development, modifications and statistical analysis, describe in more details in other publications [Kulczycka, Durniat 2004; Durniat and Kulczycka 2006; Durniat 2007; 2008b; 2010a]. Nevertheless, it is necessary to mention that he final version of the SDM Questionnaire consists of 64 items and comprises the SDM-IDM scale (which is an inventory of typical mobbing behaviours; 43 items, α Cronbach: 0.96) and the SDMODC scale (an inventory of typical emotional and health mobbing reactions, 21 items, α Cronbach: 0.97). The SDM-IDM scale consists of three subscales, formed on the basis of factor analysis: a subscale for isolating and intimidating actions (19 items, α Cronbach: 0.927), a subscale for humiliating, ridiculing and compromising actions (17 items, α Cronbach: 0.932), and a subscale for actions hindering the completion of professional tasks (7 items, α Cronbach: 0.803). Another measurement tool employed in the study was a Questionnaire developed by Rosenstiel and Bögel [Rosenstiel, Bögel 1992] testing organisational climate. This tool was culturally adopted to the Polish socio-organizational circumstances [Durniat 2008b]. As a result of factor and reliability analysis, 61 items (out of original 86) were left, consisting six scales whose internal consistency measured by Cronbach’s α ranges between 0.81 and 0.92. 30 Katarzyna Durniat A detailed description of the Questionnaire’s content (theoretical background, sub-scales and its psychometric parameters) a reader may find in other author’s publications [cf. Durniat 2010a; 2012a]. Moreover, a number of short (of 3 to 6 items each) scales measuring other socio-organisational variables were constructed, statistically validated (Cronbach’s α ranging from 0.83 to 0.98) and used in the study. Apart from that some socio-demographic variables were controlled in the study [Durniat 2008a; 2009; 2010a; 2010c]. Socio-demographic sample characteristics The research project was carried out in Wrocław and the surrounding region at the turn of the years 2007 and 2008. The study was basing on sample of 465 employees, and it was preceded by a pilot study conducted two years earlier (2005/2006) on a similar sample (N=367) of working adults [Durniat 2007; 2008b]. In the study he results of the SDM questionnaire were compared with the results of the adapted Rosenstiel and Bögel Questionnaire analysing organisational climate. The second research plan was enhanced by adding original scales measuring socio-organisational variables [Durniat 2008b]. The respondents were tested individually and in groups, always accompanied by a psychologist and outside the potentially threatening workplace. The participation in the study was voluntary and anonymous. Although the choice of samples was not strictly random, the law of big numbers of the respondents and the diversity of them made the sample similar and quite representative of the population of people working in Poland. The key 465 respondents in the 2007–2008 research were selected from a sample of 500 working adults, 7% of which were discarded as the data were insufficient. This sample comprised 269 men (58%) and 196 women (42%), of which a majority (54%) were under 26 years of age, about 30% were in the age bracket 26–35, 11% had between 36 and 45 years old and almost 4% were over the age of 45. Only 1% of respondents had just vocational training, a staggering 80% were “sixth-formers”, 2% held a BA degree, and 10% had an MA degree4. The respondents occupied a variety of positions at work: 2% being directors, 13% holding managerial posts, there were 34% specialists and 51% holding junior (i.e. subordinate) positions. The majority of them had short work experience: 25% had been in employment for up to one year, 29% had worked between one and two years, 14% were within the three to six years bracket, 11% in the six to ten bracket, 4 It may happen that (due to the luck of all respondents’ responses), the total sum of the percentages of answers indicated in various categories of one variable does not equal 100%. Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 31 and 21% had worked professionally for more than ten years. Those working in the private sector were in majority (as much as 68% of the total), while the remaining 32% were employed in the public sector. The largest group was represented by the respondents working in industry (35%), the next group (25%) worked in services, 16% represented trade and commerce, 9% were from civil service, 4% were from educational sector, 2% from health care; the remaining 9% covering other, unlisted, jobs. 32% of the sample were associated with small businesses employing up to 30 people, by far the most (58%) were associated with medium-sized companies employing between 30 and 100 workers, and 10% worked for big corporate organisations with a workforce of more than 100 [Durniat 2008b; 2009; 2010b]. Categorisation of sample vs. subjective declaration of the victims Following the distribution of the results of the SDM questionnaire and the descriptive statistics the sample was divided into three groups: respondents with a low scores, respondents with an average scores, and respondents with a high scores. It was assumed that a mobbed group was the group with a high scores, which fell into the upper quartile (24.7% of the interviewees). The group with the average scores (52.9% of the sample) was referred to as the risk group, and the low scores’ group (22,3%) was referred to as a mobbing-free group. The respondents were also asked whether they subjectively perceived themselves as victims or witnesses of mobbing or as not experiencing mobbing in the workplace. The results indicated that almost 16% of the sample labelled themselves as victims of mobbing, 20% declared that they had witnessed mobbing at work, and more than 64% asserted that they were neither mobbing victims nor witnesses. Comparison of these results shows that not as many people admitted to being mobbed as the results of the test would have indicated. An astonishing 56% of people identified as victims did not, in fact, consider themselves as such. This seems to be suggestive of some psychological barriers precluding victims from according themselves such status. It is worth mentioning that other mobbing research from different countries brought similar results: fewer employees did subjectively declare experiencing workplace harassment then it was indicated by mobbing tests results [Nielsen, Notelaers, Einarsen 2011, pp. 149–176]. The findings from the Polish study could also be interpreted as an indication of a general acceptance of mobbing and as a surprisingly high tolerance for various forms of abuse and immoral behaviour in the workplace. A very large proportion of the Polish workforce seemed to regard mobbing as a form of routine conduct within an organisation; some of the mobbing victims and witnesses did not perceive manifold 32 Katarzyna Durniat acts of aggression as a potential and alarming symptoms of mobbing phenomena [Durniat 2009; 2010a; 2010b]. Mobbing perpetrator and mobbing victim The Polish study results show that most often the perpetrators of the workplace mobbing were superiors (60%), then co-workers (19%), a group of people (12%) or subordinates (9%). Similarly, the meta-analyses conducted by D. Zapf and his colleagues [Zapf, Escartin, Einarsen, Hoel and Vartia 2011, pp.75–106] on a huge sample of 6783 employees confirm that most often (in 65,4% of cases) the perpetrator was a supervisor, next colleagues and only in 9,7% cases the mobber was a subordinate. Matching results also come from older mobbing studies, for example from one conducted by Björkqvist and others [Björkqvist, Österman, Hjelt-Bäck 1994, p. 177] on the sample of the University staff in Finland. In the Polish study, both the asserted victims and the witnesses confirmed that the perpetrator was predominantly male (71%). This result probably reflects the perpetrator’s position, as in Poland (similarly to other countries) superiors are chiefly males. The alleged male dominance in mobbing may also be put down to the attributive error and imply some stereotypes in thinking, especially activated in minds of those who do not experience mobbing personally [cf. Durniat 2009, p. 140] . Statistically, however, the sex of the perpetrator made no difference in applying mobbing behaviours (which is corroborated especially by the victims’ account). There were no statistical discrepancies as regards the perpetrator’s age: all ages were reported, the 35–46 age bracket being the most frequent (39%), while junior workers (up to 25 years of age) constituted the smallest fraction (6%), which is explicable socially and culturally. Similar findings come from Leymann’s epidemiological mobbing research [Leymann 1996, pp. 174–175] carried out in Sweden in 1992 on a representative sample of 2400 employees. The study results showed that mobbing affected equally men and women and most of the victims (60%) were attacked by one persecutor, while the rest by more than one person. The respondents of the Polish study were also asked to indicate the most important mobbing causes (a number of options could be chosen from a catalogue of eleven items, previously created on the basis of the interviews conducted with mobbing victims. The largest fraction of the asserted victims (33%) pointed to the combative, diehard and headstrong bearing of the perpetrator as the prime agent in mobbing while the asserted witnesses (37% of them) pinpointed authoritarian and dictatorial perpetrator personality [Durniat 2010a, pp. 59–60]. The results of other studies conducted by Scandinavian researchers [Matthisen and Einarsen 2004], similarly to the Polish study findings, indicate high domi- Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 33 nance, narcissism and assertiveness combined with low empathy and high but unstable self-esteem on the side of the mobbing perpetrator. This combination may lead to aggressive reactions and may cause a tendency to apply mobbing behaviours in situations when the self-esteem of such a person is at risk. This probably is the reason why so often very efficient and highly-engaging employees, who create a potential threat for psychologically unstable mobbers, fall prey to workplace mobbing [Durniat 2007, pp. 431–432; Durniat 2010b, p. 147]. M.-F. Hirigoyen [2002, pp. 7-8] believes that mobbers have narcissistic and perversive personality, characterised by insatiable need for appreciation, superficial feeling of power and dominance combined with no respect and low empathy for others. A very similar perpetrators’ picture emerges basing on the author’s research results [Durniat K., 2011, p. 398]. The results of the Polish research indicate that victim’s sex does not affect the probability of being mobbed. The examination of other demographic variables showed no major statistical differences as far as age, education, position or job experience are concerned [Durniat 2010c, pp. 101–103]. Similar socio-demographic mobber characteristics may be found in other scientific publications on mobbing [cf. Leymann 1996, pp. 174–175; Hoel, Cooper and Faragher 2001, pp. 443–465; Merecz, p. 23, Zapf and all 2011, pp. 177–180]. The asserted Polish victims of mobbing were asked about the impact of personality attributes on mobbing. Most of the respondents from the mobbed group invariably indicated their independence and tenacity (33%) as well as „excessive” initiative and „exaggerated” commitment (26%) rather than weakness or lack of assertiveness (17%). Witnesses’ perception of the victims was to an extent at variance: no fewer than 33% were convinced that the real causes lie in the victim’s excessive submissiveness and lack of assertiveness. 28% witnesses linked it, however, with independence and inflexibility, while 14%, with the victim’s disproportionate initiative and „excessive” engagement. More reliable at this stage seem to be the victims’ stories, since the declared witnesses may fall prey to the stereotypical thinking that the victim is submissive and dependent; as a matter of fact, this schematics are consciously fostered by mobbing oppressors [Durniat 2010a, pp. 59–61]. Organizational climate, culture and socio-organizational mobbing factors Detailed results concerning correlations between the total score of the SDM Questionnaire (as well as its sub-scales) and scores of the Rosenstiel and Bögel Questionnaire (and its subscales) were cited in previous author’s publications [Durniat 2010b, p. 148; 2013 p. 183]. Taking into account all the dependent variables from the research plan (i.e.: organisational climate factors/variables 34 Katarzyna Durniat as well as other socio-organisational and cultural factors/variables) there were found the strongest correlations between mobbing and the following5: superiors (people vs. task orientation)6 (0.66), efficiency and adequacy of communication (0.65), efficiency of work organisation (0.64), organisation of work and task delegation (0.60), attitude to creativity and innovation (0.60), clarity of objectives and group coherence in task fulfilment (0.60), line manager’s style of managing (0.58), appraisal and promotion of subordinates (0.58), information and communication (0.56), superior’s managerial competence (0.56), effective promotion of employee’s needs (0.55), attitude to conflicts (0.55), social support (0.55) atmosphere among co-workers (0.54), job pressure (0.54) senior managers’ style of managing (0.48) [Durniat 2009, pp. 136–137; 2010a, p. 57; 2010d, p. 98]. The results obtained from the study undoubtedly indicate the leading role and responsibility of superiors (especially line managers, less so the senior staff) for the mobbing occurrence or the wellbeing of the teams they are in charge of. Equally, vital in the struggle against mobbing proves to be effective flow of information and good communication, together with the general efficacy of work organization and adequate task allocation. Very similar research results, underlying the key role of leadership and work environment come from other mobbing studies conducted in various countries [cf. Björkqvist, Österman, Hjelt-Bäck 1994; Einarsen, Raknes and Matthiesen 1994]. Finnish study results [Vartia 1996, pp. 207–211] indicated that authoritarian management style, luck of the participation possibilities, precluding any influence on employees’ matters,, preventing from mutual discussions along with poor flow communication created the psychological climate conducive to mobbing. Matching conclusions concerning the relationships between mobbing occurrence and job content as well as social climate at work come from a study carried out in Germany by D. Zapf and his team [Zapf, Knorz and Kulla 1996, pp. 225–229]. The Polish study results, similarly to the M. Vartia’s findings [1996, p. 209, 211], demonstrate that negative perception of organizational creativity and innovation correlates quite strongly with the workplace mobbing. The detailed analysis of that factor revealed that mobbing would most often occur in organisations where innovation and nonuniformity evoked apprehension and fear among managers. Clear differences between the results of the discriminated groups (i.e. the mobbed and not experiencing mobbing) were observed in the assessment of superiors’ attitude to conflicts. In the group where mobbing did not occur, the dominating answers 5 6 Based on Spearman’s rank correlation; relevancy coefficient D measure. Italicised variables come from the Rosenstiel and Bögel’s Questionnaire. Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 35 (74%) stressed the superiors’ active and moderating way of handling conflicts. Approximately 20% answers pointed to proclivity for disregarding while the remaining 6% pointed to conduct resorting to cover-ups. On the other hand, the prevailing conviction among the mobbed employees about the way senior staff handled conflicts was that there was proclivity for disregarding them (39%), tendency to cover them up (28%) or excessive engagement in and even an inclination to incite them. At the same time, only 13% of the mobbing victims appreciated their bosses’ reconciliatory demeanour [Durniat 2009, p. 139; 2010b, p.146]. Moreover, in the Polish study the detailed analysis of the correlations between the occurrence of mobbing and the individual attitude to the organisation’s goals and organisation’s code of practice were conducted, what provided an invaluable help in demonstrating who is prone to being mobbed. These results and conclusions based on them were described in other authors’ publications [Durniat 2009, p. 138; 2010b, p. 146] . Other socio-organizational mobbing factors The Polish study did not disclose any significant dependences between mobbing and reorganisations in the workplace (past, present or expected), what was in opposition to Vartia’s study result [cf. Vartia 1996, p. 212]. This can be accounted for by the ubiquitous occurrence of changes in Polish organisations. It transpired that as many as 47% of examined organisations had undergone radical changes, 53% were in the process of reorganisation, and 47% were expecting this in the nearest future. On the other hand, the branch and the size of the organisation proved to be statistically important for mobbing in the workplace. It occurred that the Polish mobbing victims were mostly working in medium-size companies, mainly in industry and public administration. Nevertheless, in case the variables above the attention must be drawn to the distortion of the sample in favour of industry (as much as 35.5% of the respondents had been recruited from there) and medium-size organizations (which were the workplace for no less than 58% of the sample). Still, it is worth mentioning that other epidemiological mobbing research, for example these conducted by Björkqvist in Finland [Björkqvist, Österman, Hjelt-Bäck 1994, pp. 177–179] or H. Hoel in Great Britain [Hoel, Cooper, Faragher 2001, pp. 443–465] gave similar results in terms of these variables. Other controlled socio-organizational variables, such as work conditions, salary, corporate image and the sense of job security, added interesting facets to the discussion. Statistically significant differences were observed both in the victims’ and the witnesses’ perception of working conditions pertaining to the equipment and indispensable tools accessible in the workplace. The group experiencing mobbing (victims and wit- 36 Katarzyna Durniat nesses) more often than the others believed that the working conditions in their organizations were poor [Durniat 2010c, p. 101]. As far as the perception of the financial situation (salaries) was concerned also statistically significant differences were observed between the group experiencing mobbing and the others. The view that the salaries were poor was expressed more frequently by the victims and witnesses (almost 40% of them) than by the rest. The negative opinion about one’s individual pay was held even more frequently by the victims than by the witnesses. Generally, all the respondents were not quite satisfied with the remuneration [cf. Durniat 2010c, pp. 101–102]. It should be added that a significant proportion of all the respondents assessed positively job security and stability (49%). The evaluation of the organisation’s position on the market showed a significant difference between the mobbed group and the others. In spite of the generally favourable feelings about this factor, with 66% of all respondents defining it as good, the mobbing victims (33%) were more inclined to define it as average than the others (22%). All the results presented in this chapter suggest that mobbing does not only correlate with „soft” socioorganisational variables but also some „hard” organizational variables may play some role in the occurrence of the workplace mobbing. Conclusion Although the research has not been basing on a strictly random sample of Polish employees, the big number of respondents, the heterogeneity of the sample plus high statistical significance of the results obtained and their compatibility with the findings of similar, independently conducted studies in other countries – all these make it possible to confirm the hypothesis on the significance of social, cultural and organizational factors contributing to mobbing in the workplace. Thus, it is crucial to acknowledge that mobbing is not only a psychopathology influenced by subjective or psychological factors, but also a pathology occurring in organizations characterised by poor management, inadequate and unreliable communication, poor work assignment and inefficient coordination, inadequate career and rewards’ system and general organisational chaos. Highly qualified managerial staff, good planning and coordination as well as concern over the human factor unquestionably curtail mobbing within an organization. The research also demonstrates that mobbing can be deterred by clear organizational standards, proper conduct and adherence to accepted norms, principles and code of practice. Job descriptions and company’s strategy should be comprehensible, instructions should be clear and lucid, assessment criteria should be precise, information should be kept up to date, exchange of communications should be a regular on-going process, and task Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 37 completion should be evaluated in an adequate and consistent fashion. The managerial staff have to be scrupulously recruited in terms of competence, qualifications and moral fibre. Moreover, the directors and executives should be educated how to deal with difficult interpersonal problems, skilled in moderating conflicts and alert to immoral conduct or unacceptable behaviour within an organization. Social, communication and mediatory skills of the superiors facilitate proper atmosphere at work and make it possible to resolve disputes. Accordingly, a proper, stimulating social environment paves the way for the undisturbed task completion and enables employees to perform their professional duties in a healthy, mobbing free workplace. Bibliography Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T. (2004), Mobbing. Patologia zarządzania personelem, Difin, Warszawa. Berger P., Luckman T. (1983), Społeczne tworzenie rzeczywistości, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa. Björkqvist K., Österman K., Hjelt-Bäck M. (1994), Aggression among university employees, Aggressive Behavior, no. 20, pp.173–184. Delikowska K. (2003), Raport z badań na temat działań mobbingowych w miejscu pracy, „Społecznik”, no. 7, Wspólnota Robocza Związków Organizacji Socjalnych, pp. 1–27. Durniat K. (2006), Mobbing jako patologia społeczna [in:] J. Klebaniuk (ed.), Człowiek wobec masowych zjawisk społecznych, Wrocław: Oficyna Wydawnicza ATUT. Durniat K., Kulczycka A. (2006), Operacjonalizacja mobbingu w kontekście badań międzykulturowych, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej”, 1132, pp. 458– 467. Durniat K. (2007), Mobbing w Polsce na tle klimatu organizacyjnego [in:] S. Banaszak, K. Doktór (ed.) Socjologiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania. Durniat K. (2008a), Mobbing jako przejaw deficytów kompetencyjnych współczesnej organizacji [in:] S.A. Witkowski, T. Listwan (ed.), Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Warszawa, Difin. Durniat K. (2009), Mobbing i jego konsekwencje jako szczególny rodzaj kryzysu zawodowego, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, vol. 10, no. 11, pp. 129–148. Durniat K. (2010a), Mobbing as psychopathology and pathology of organization, “Polish Journal of Applied Psychology”, vol. 8, no. 2, pp. 41–65. 38 Katarzyna Durniat Durniat K. (2010b), Mobbing jako patologiczny proces wykluczania jednostek kulturowo odmiennych, „Przedsiębiorczość i zarządzanie”, vol. 11, no. 3, pp. 132–152. Durniat K. (2010c), Prospołeczne mechanizmy zarządzania organizacją jako bufor zachowań mobbingowych, „Współczesne zarządzanie”, no. 1, pp. 94–107. Durniat K. (2011), Specyfika i konsekwencje mobbingu jako procesu obniżającego efektywność wykonania pracy zawodowej [in:] T. Juliszewski, H. Ogińska, M Złowodzki (ed.), Obciążenia psychiczne pracą – nowe wyzwania dla ergonomii, Kraków: Komitet ergonomii PAN. Durniat K. (2012a), Polish adaptation of L. Rosenstiel and R. Boegel’s organizational climate diagnosis questionnaire, “Polish Journal of Applied Psychology”, vol. 10, no. 1, pp. 147–168. Durniat K. (2012b), Prewencja i przeciwdziałanie mobbingowi w polskich organizacjach, „Współczesne zarządzanie”, no. 4, pp. 213–222. Einarsen S. (2000), Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach, “Aggression and Violent Behavior”, vol. 5, no. 4, pp. 379–401. Einarsen S. (1999), The nature and causes of bullying at work, “International Journal of Manpower”, no. 20, pp. 16–27. Einarsen S., Raknes B.I. (1997), Harassment in the workplace and the victimization of men, “Violence and Victims”, no. 12, pp. 247–263. Einarsen S., Raknes B.I., Matthiesen S.B. (1994), Bullying and harassment at work and their relationships to work environment quality: An exploratory study, “European Work and Organizational Psychology”, no. 4, pp. 381–401. Einarsen S., Hoel H., Notelaers G. (2009), Measuring exposure to bullying and harassment at work: Validity, factor structure and psychometric properties of the Negative Acts Questionnaire – Revised, “Work and Stress”, no. 23, pp. 24–44. Einarsen S., Skogstad A. (1996), Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, vol. 5, no. 2, pp. 185-201. Einarsen S., Hoel H., Zapf D., Cooper C.L. (2003), The concept of bullying at work: The European tradition [in:] S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, C.L. Cooper (ed.), Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice, New York: Taylor & Francis. Einarsen S., H. Hoel, D. Zapf, C.L. Cooper (2011), The concept of bullying and harassment at work: The European tradition [in:] S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, C.L. Cooper (ed.), Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice, Boca Raton, London, New York: Taylor & Francis Press. Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 39 Field T. (1996), Bully in sight. How to predict, resist, challenge and combat workplace bullying, Wantage, Oxfordshire: Wessex Press. Fox S., Lituchy T. (2012), Gender and dysfunctional workplace, New York: Edward Elgar Pub. Gamian-Wilk M. (2010), Podmiotowe uwarunkowania podatności na mobbing [in:] A. Łukasik, B. Danieluk (ed.), Spotkania z psychologią społeczną, Lublin: Wydawnictwo Olech. Gamian-Wilk M. (2011), Dynamika emocji w mobbingu [in:] D. Doliński, W. Błaszczak (ed.), Dynamika emocji, Warszawa: PWN. Gamian-Wilk M. (2013), Does bullying increase compliance?, “Social Influence”, vol. 8, no. 2–3, pp. 131–148. Gamian-Wilk M., Zimoń-Dubowik B. (2008), Bierność jako strategia radzenia sobie z mobbingiem w miejscu pracy [in:] A. Keplinger (ed.), Bierność społeczna; Studia interdyscyplinarne, Warszawa: Wydawnictwo Psychologii i Kultury Eneteia. Glasø L., Matthiesen S.B., Nielsen M.B., Einarsen S. (2007), Do targets of workplace bullying portray a general victim personality profile?, “Scandinavian Journal of Psychology”, vol. 48, no. 4, pp. 313–319. Godlewska-Werner D. (2006), Zjawisko mobbingu w polskich przedsiębiorstwach, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, vol. 1, no. 46, pp. 43–56. Godlewska-Werner D., Retowski S. (2009), Uprzedmiotowienie pracownika, czyli antytwórcze środowisko funkcjonowania w organizacji [in:] S. Popek, R.E. Bernacka, C.W. Domański (ed.), Psychologia twórczości. Nowe horyzonty, Lublin: UMCS. Hirigoyen M.-F. (2002), Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym, Poznań: W drodze. Hirigoyen M.-F. (2003), Molestowanie w pracy, Poznań: W drodze. Hoel H., Cooper C.L., Faragher B. (2001), The experience of bullying in Great Britain: The impact of organizational status, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, no. 10, pp. 443–465. Hoel H., Einarsen S. (2010), Shortcomings of antibullying regulations: The case of Sweeden, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, vol. 19 no. 1, pp. 30–50. Hauge L.J., Skogstad A., Einarsen S. (2007), Relationships between stressful work environment and bullying. Results of a large representative study, “Work & Stress”, vol. 21, no.3, pp. 220–242. Kmiecik-Baran K., Rybicki J. (2003), Mobbing – zagrożenie współczesnego miejsca pracy, Gdańsk: Pomorski Instytut Demokratyczny. 40 Katarzyna Durniat Kulczycka A., Durniat K. (2004), Metodologiczne problemy badania mobbingu, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej”, 1032, pp. 640–650. Leymann H. (1990), Mobbing and Psychological Terror at Workplace, “Violence and Victims”, no. 5, pp. 119–126. Leymann H. (1996), The content and development of mobbing at work, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, vol. 5, no. 2, pp. 165–184. Lorenz K. (1996), Tak zwane zło, A.D. Tauszyńska ( trans.), Warszawa: Państwowy Instytut Wydawniczy. Merecz D., Mościcka A., Drabek M. (2005), Mobbing w środowisku pracy. Charakterystyka zjawiska, jego konsekwencje, aspekty prawne i sposoby przeciwdziałania, Łódź: Instytut Medycyny Pracy im. Prof. J. Nofera. Matthiesen S.B., Einarsen S. (2004), Psychiatric distress and symptoms of PTSD among victims of bullying at work, “British Journal of Guidance and Counseling”, vol. 32, no. 2, pp. 335–356. Nielsen M., Notelaers G., Einarsen S. (2011), Measuring exposure to workplace bullying [in:] S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, C.L. Cooper (ed.), Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice, Boca Raton, London, New York: Taylor & Francis Press. Rosenstiel L., Bögel R. (1992), Betriebsklima geht jeden an, Bayerischen Staatsministerium für Arbait, Familie und Sozialordnung, Monachium. Rayner C. (1997), Bullying at work, “Journal of Community & Applied Social Psychology”, vol. 7, 177–180. Salin D. (2001), Prevalence and forms of bullying among business professionals: A comparison of two different strategies measuring bullying, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, vol. 10, no. 4, pp. 425–441. Salin D. (2003), Bullying and organisational politics in competitive and rapidly changing work environments, “International Journal of Management and Decision Making”, vol. 4, no.1, pp. 35–46. Strutyńska E. (2014), Mobbing wśród nauczycieli. Zakres i uwarunkowania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB. Ustawa z dnia 14 listopada 2003 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz o zmianie niektórych innych ustaw. Art. 943. Dziennik Ustaw, nr 213, poz. 2081 ze zm. Warszewska-Makuch M. (2007), Mobbing w pracy – przyczyny i konsekwencje, „Bezpieczeństwo Pracy”, 3, pp. 5–7. Vartia M. (1996), The sources of bullying – psychological work environment and organizational climate, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, vol. 5, no. 2, pp. 203–214. Organizational and Socio-Organizational Mobbing Antecedents 41 Zapf D., Knorz C., Kulla M. (1996), On the relationship between mobbing factors and job content, social work environment and health outcomes, “European Journal of Work and Organizational Psychology”, vol. 5, no. 2, pp. 215–237. Zapf D., Escartin J., Einarsen S., Hoel H., Vartia M. (2011), Empirical findings on prevalence and risk groups of bullying in the workplace [in:] S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, C.L. Cooper (ed.), Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice, Boca Raton, London, New York: Taylor & Francis Press. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 43–56 Monika Golonka Akademia Leona Koźmińskiego Huawei: chińska firma produkcyjna, która została globalnym liderem ICT Huawei: the Cinese Company as a Global ICT Leader Abstract In this article a case of the Huawei Technologies has been described. This Chinese equipment manufacturer from an emerging market in just a twenty years has grown into one of the global ICT leaders. In addition to autor’s research conducted in years 2009–2012, the results of other studies, as well as various source materials have been considered (reports, press releases, corporate websites), as well as data gathered from SDC Platinum database. The case of Huawei shows the development in two directions: geographical and multisectoral. In this case, cooperation strategy significantly supports the firm’s evolution. Consistently with this strategy, also internal processes, structures, and organizational culture have been developed. Key-words: Multinational and multisectoral development, Emerging market, ICT, Huawei technologies. Wstęp Większość istniejących opracowań literaturowych dotyczących strategii firm na rynkach wschodzących (ang. Emerging markets) dotyczy działań firm z rynków rozwiniętych, które próbują konkurować na takich rynkach [Johansen 2014, Khanna i Palepu 2010]. Niewiele wiadomo o tym, w jaki sposób globalne firmy pochodzące z rynków wchodzących, takich jak Chiny czy Indie, budowały swoją pozycję w skali międzynarodowej. W istniejących pracach analizowane są głównie związki między efektywnością firm na rynkach wschodzących 44 Monika Golonka a ekspansją międzynarodową [np. Contractor i in. 2007, Dong i in. 2010] oraz unikalne charakterystyki takich firm [Luo i Tung 2007]. Jednak poza nielicznymi wyjątkami brakuje dogłębnych studiów przypadków rozwoju takich organizacji, szczególnie w kontekście budowania przez nie powiązań międzyorganizacyjnych (aliansów) w skali międzynarodowej. Celem niniejszej pracy jest zatem analiza strategii rozwoju międzysektorowego oraz międzynarodowego chińskiej firmy Huawei Technologies; globalnego przedsiębiorstwa pochodzącego z rynku wschodzącego. Z niewielkiej firmy produkującej sprzęt dla operatorów telekomunikacyjnych w niedługim czasie powstał pierwszy chiński globalny gracz, stanowiący zagrożenie dla wcześniejszych liderów, takich jak Ericsson, Nokia Siemens Networks, Cisco czy Alcatel Lucent, a obecnie także innych wiodących firm ICT. Przypadek tej firmy pokazuje wyraźnie rosnące znaczenie budowania relacji, zarówno tych z klientami, jak i kooperacyjnych powiązań z innymi firmami [Lavie 2007, Gulati 2008]. Strategii kooperacji podporządkowane zostały wewnętrzne struktury, procesy, a także kultura organizacyjna. Zastosowanymi metodami badawczymi były: analiza literatury, w tym istniejących studiów empirycznych, analiza materiałów źródłowych (raporty, informacje prasowe, opracowania, strony korporacyjne) oraz analiza danych pozyskanych z bazy SDC Platinum zawierającej informacje o aliansach zawieranych przez globalne korporacje. Badania prowadzone były w latach 2009– 2012. W niniejszej pracy zaprezentowane zostały najistotniesze aspekty funkcjonowania firmy z punktu widzenia realizowanej przez nią strategii. Elementy kluczowe to wewnętrzna organizacja, w tym struktura nastawioną na współpracę i budowanie relacji z klientami oraz kultura organizacyjna. W dalszej części zaprezentowana została także struktura przychodów odzwierciedlająca rozwój w skali globalnej. Następnie omówiona została strategia rozwoju oraz związana z nią charakterystyka powiązań kooperacyjnych. Historia i organizacja firmy Firma Huawei została założona w Shenzhen w Chinach w roku 1988. Do tej pory posiada w tym miejscu swoją centralę. Początkowo działała wyłącznie na rynku lokalnym. Następnie rozwijała swoją działalność na rynkach Azji Południowo-Wschodniej, Centralnej oraz Ameryki Łacińskiej. Dopiero w dalszej kolejności zaczęła wchodzić na rynki krajów rozwiniętych, takich jak Wielka Brytania, Szwecja, Norwegia, Holandia. Zarząd Huawei Technologies, firmy zatrudniającej w r. 2012 ponad 140 tys. pracowników, do r. 2010 składał się z dwóch osób; współzałożyciela o na- Huawei: chińska firma produkcyjna... 45 zwisku Ren Zhangfei, który razem z Sun Yafang miał decydujący głos we wszystkich najistotniejszych sprawach w firmie. Obecnie pani Sun Yafang pełni funkcję prezesa nowego zarządu firmy, składającego się oprócz niej z czterech wiceprezesów, w tym wciąż Ren Zhangfei. Wierzchołek strategiczny firmy stanowią także czterej dyrektorzy wykonawczy oraz czterej dyrektorzy funkcjonalni. Firma posiada liczne centra badawczo-rozwojowe umieszczone w Chinach, ale także w Indiach, Szwecji, Rosji oraz USA. Prócz centrów B&R, do firmy należy także ponad dziesięć centrów technicznego wsparcia, 31 zagranicznych centrów treningowych oraz 128 magazynów. Firma posiada 103 biura w 90 krajach świata, w tym lokalne biura sprzedaży i dostarczania usług, badań i rozwoju oraz produkcyjne. Oddziały umiejscowione są w Brazylii, Texasie, Malezji, Wielkiej Brytanii, Południowej Afryce, Egipcie, Rosji, Australii i Europie1. Obecnie firma posiada ponad 260 centrów danych na świecie, w tym 35 dedykowanych rozwiązaniom “w chmurze” (ang. Cloude Computing). Oferta firmy obecnie obejmuje: Produkty i usługi związane z UMTS, GSM, CDMA2000, Storage & Network Security, Mobile Core Networks, Terminale, Next Generation Network, Access (dostęp), WIMAX, IP-Multimedia Subsystem (IMS), Aplikacje oraz oprogramowanie. Firma świadczy także usługi typu Managed Services, transformacja infrastruktury telekomunikacyjnej. Z raportu rocznego firmy za lata 2009/2010 wynika, że koncentruje się ona na 4 głównych obszarach: Infrastruktura telekomuniacyjna (Telecom Network Infrastructure), aplikacje i oprogramowanie (Applications and Software), usługi (Professional Services) oraz urządzenia (Devices). W celu zapewnienia lepszego dostosowania oferty firmy do regionalnych uwarunkowań, w firmie Huawei został utworzony Marketing Management Comitee, który podzielony jest geograficznie na osiem oddziałów. Owe oddziały odpowiadają poszczególnym regionom świata: Chiny, Ameryka Łacińska, Ameryka Północna, Azja i Pacyfik, Europa, Afryka Południowa, Środkowy Wschód i Afryka Północna, Rosja i Azja Środkowa, Wschodni Pacyfik (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Korea, Macao, Australia). Każdy oddział jest przystosowany organizacyjnie do warunków regionalnych, a więc posiada różne linie produktowe, kompetencje, usługi wsparcia oraz relacje z lokalnymi klientami. Struktura firmy jest systematycznie modyfikowana w celu dopasowywania jej do pracy jak najbliżej klientów. W tym celu m.in. centra oferujące usługi wsparcia przenoszone są jak najbliżej klientów. Firma kładzie nacisk na regio1 Dane za rok 2007–2011. 46 Monika Golonka nalizację, oferując swoim klientom w różnych częściach świata dedykowane, lokalne oddziały i centra, tworząc innowacyjne rozwiązania w odpowiedzi na szybko identyfikowane potrzeby klientów, chętnie współpracując z lokalnymi partnerami. Firma angażuje się w następujące działania sprzyjające rozwojowi innowacji [TBR, Ovum, 2009]: • Alianse ze światowymi liderami ICT, • Współpraca z chińskimi uniwersytetami, • Minimum 10% przychodów rocznych przeznaczana jest na badania i rozwój, • Budowa centrów badawczo-rozwojowych na świecie. Huawei należy także do światowych organizacji standardów takich jak 3Gpp, 3GPP2, IETF, ETSI, OMA. Kultura kultur Jednym z najistotniejszych elementów wspierających strategię realizowaną przez Huawei jest jej kultura organizacyjna. Ma ona za zadanie przede wszystkim: wspierać współpracę zarówno wewnątrz organizacji, jak i z partnerami zewnętrznymi oraz wspierać innowacyjność. Według Colina Hawes [2009], kultura korporacyjna firmy Huawei łączy wiele elementów zaczerpniętych z różnych kultur – w tym azjatyckich oraz zachodnich. Zdaniem prezesa firmy, Ren Zhangfei: “Zasoby są limitowane, jedynie kultura tworzy się nieustannie. Huawei nie posiada naturalnych zasobów, na których może polegać, może polegać jedynie na ogromnych ‘polach naftowych’, ‘lasach’ i ‘kopalniach’ znalezionych wewnątrz ludzkich umysłów” [Hawes 2009]. W firmie Huawei budowana jest umiejętność współpracy, poczucia solidarności grupowej oraz przyswajania wartości korporacyjnych poprzez treningi (np. kampus militarno-kulturowy), wewnętrzne działania edukacyjne czy propagandowe (poprzez cytowanie Konfucjusza, Druckera, fragmentów Biblii, wartości związanych z chińskim buddyzmem Zen). Badacz zauważył, że kultura organizacyjna firmy tworzona jest w sposób przemyślany, od podstaw, co ma znamiona tworzenia wartości oraz sposobów działania w systemie komunistycznym. W tym przypadku jednak celem jest zbudowanie kultury “globalnej”, mogącej sprostać wyzwaniom niepewnego, globalnego otoczenia. Ren Zhengfei, CEO firmy Huawei po nawiązaniu partnerstwa z eMobile powiedział: “Japoński rynek jest rynkiem najbardziej wymagającym na świecie w kwestii jakości produktów. Posiada ekstremalnie rygorystyczne wymagania co do możliwości dostawców. Współpraca ta świadczy o docenieniu Huawei Huawei: chińska firma produkcyjna... 47 jako firmy, na której innowacyjnych rozwiązaniach można polegać” [raport roczny Huawei 2006]. Struktura przychodów firmy Analizując wyniki finansowe firmy za lata 2000–2009, można zauważyć znaczący przyrost przychodów, jak też ostatnio stopę zwrotu ze sprzedaży. Wyniki finansowe firmy w latach 2000–2009 zaprezentowane zostały na rys. 1. Rysunek 1. Przychód ze sprzedaży oraz stopa zwrotu ze sprzedaży w latach 2000– 2009 Źródło: Huawei oraz KPMG 2010. Co ciekawe, z porównania efektywności firmy Huawei (mierzonej jako ROS- stopa zwrotu ze sprzedaży) z bezpośrednimi konkurentami wynika, że firma ta radzi sobie bardzo dobrze w trudnym i dynamicznie zmieniającym się obszarze ICT [Golonka 2012]. 48 Monika Golonka Rysunek 2. Porównanie efektywności firmy Huawei z bezpośrednimi konkurentami, lata 2000–2009 Źródło: opracowanie własne. Można zauważyć także jak zmienia się struktura przychodów z poszczególnych obszarów działania firmy, gdzie w miejsce malejących przychodów ze sprzedaży sprzętu i urządzeń pojawia się rosnący udział usług. W roku 2009 wyglądała ona następująco: Rysunek 3. Przychody wg głównych obszarów działania firmy (2009) Źródło: opracowanie własne. Huawei: chińska firma produkcyjna... 49 W kontekście rozwoju globalnego można zauważyć, że w analizowanym poniżej okresie, stosunek sprzedaży realizowanej w Chinach i przychodów generowanych na rynkach zagranicznych znacząco się zmienia na korzyść tych drugich. Tabela 1. Sprzedaż Huawei na rynku lokalnym i rynkach zagranicznych w latach 2003–2007 Sprzedaż Mld USD 2003 [%] 2004 [%] 2005 [%] 2006 [%] 2007 [%] Chiny 2,78 72,6 3,30 59,1 3,40 41,5 3,85 35,0 4,50 26,1 Zagranica 1,10 26,7 2,28 40,9 4,80 58,5 7,15 65,0 11,50 71,9 Suma 3,83 100 5,58 100 8,20 100 11,0 100 16,0 100 Źródło: Huawei Technologies. Rysunek 4. Rozwój sprzedaży na rynkach lokalnym i zagranicznym (2003–2007) Źródło: opracowanie własne. Można zauważyć istotny wzrost przychodów uzyskiwanych przez firmę ze sprzedaży poza granicami własnego kraju w prezentowanym okresie. W roku 2007 udział sprzedaży z zagranicy był już ponad dwukrotnie większy niż wartość sprzedaży na rodzimym, chińskim rynku. 50 Monika Golonka Strategia globalnego rozwoju Według Wu i Zhao [2007] firmy z krajów rozwijających się mają w ICT większe trudności w globalnym rozwoju niż te z krajów rozwiniętych. Mają tu bowiem duże znaczenie takie czynniki, jak stopień rozwoju kraju pochodzenia oraz reputacja z nim związana. Huawei poradził sobie z tym rozpoczynając proces globalizacji od krajów mniej rozwiniętych. Najistotniejsze wydarzenia związane z działalnością firmy Huawei prezentuje poniższa tabela. Tabela 2. Istotne wydarzenia w firmie Huawei, 1988–2007 Rok Wydarzenie 19881991 Firma działa jako dystrybutor urządzeń: switch HAX 1992 Produkcja własnego switcha PSTN 1995 Certyfikacja ISO 9001, utworzenie centrum B&R w Pekinie 1996 Centrum B&R w Szanghaju, pierwszy product z serii “datacom”, pierwszy kontrakt zagraniczny w Hong Kongu 1997 Kontrakty w Europie Wschodniej, Azji Środkowej, wspólne B&R z Texas Instruments, Motorola, IBM, Intel, Agere Systems, Sun, Altera, Qualcomm, Infineon, Microsoft 19982000 Kolejne centra B&R, w tym w USA 2001 Wstąpnienie do międzynarodowej organizacji ITU – International Telecommunication Union 20022004 Ekspansja na rynki USA i Europy Zachodniej, alianse w Wielkiej Brytanii, Ameryce Północnej 2005 Centrum B&R w Izraelu, trzyletni kredyt na 360 milionów USD zaciągnięty w 29 bankach, dalsze alianse w Europie 2006 Kolejne alianse (Motorola, Global Marine Systems, 3Com) 2007 Wraz z Qualcomm firma opracowuje pierwsze komercyjne rozwiązanie do TV mobilnej – MBMS (Multimedia Broadcast Multicast Service), bazujące na 3GPP 2008 Rozpoczęcie rozwoju w obszarze cloude computing i znaczące inwestycje w B&R w tym obszarze Huawei: chińska firma produkcyjna... 51 2009 Pierwszy kontrakt komercyjny na LTE (Long Term Evolution), budowę sieci będącej następcą sieci trzeciej generacji 2010 Znacząca poprawa jakości obsługi klientów. Na koncie Huaweia jest już 49 tys. patentów. Alians z SUN Microsystems 2011 Nowy zarząd firmy, transformacja do organizacji kliento-centrycznej 2012 Huawei zostaje najlepszym dostawcą rozwiązań bazujących na „chmurze” (cloude computing) dla telekomunikacji. Wcześniej nagradzane były takie firmy jak Cisco, HO, Siemens, IBM, SAP, Microsoft Źródło: strona korporacyjna firmy, raport Ovum 2009, raport TBR, 2010, informacje prasowe. Globalna strategia rozwoju firmy opierała się od początku na internacjonalizacji działań – na nawiązywaniu dobrych relacji z krajami, w których następnie firma pozyskiwała partnerów [Wu i Zhao 2007]. Alianse z firmami obecnymi na obcych rynkach umożliwiały sprzedaż produktów, a następnie usług dzięki funkcjonującym na nich partnerom. Zdaniem badaczy Huawei stosował metody odpowiednie dla każdego z rynków oraz produktów, wybierając różne formy współpracy z partnerami – joint ventures, wspólne badania i rozwój, a także umowy dystrybucyjne oraz eksport. Badacze analizujący strategie rozwoju chińskich firm od lat 90-tych XX wieku są zdania, iż alianse strategiczne są jedną z najczęściej realizowanych strategii internacjonalizacji [Zhang, Filippov 2009]. Także zdaniem Low’a [2007], prowadzącego szczegółowe analizy przypadku firmy Huawei, ekspansja globalna nierozerwalnie łączy się z nawiązywaniem przez firmę licznych aliansów. Rozwój geograficzny i sektorowy firmy przedstawia rysunek 5. 52 Monika Golonka Rysunek 5. Ewolucja firmy Huawei w kierunku wielosektorowości i globalizacji działań Źródło: Low 2007. Firma rozwija się intensywnie obecnie także na rynkach wysoko rozwiniętych oraz wciąż w krajach rozwijających się. W roku 2007 zdobyła znaczące kontrakty m.in. w USA (Leap), Polsce (Centertel), Niemczech (O2 i T-Mobile), Wielkiej Brytanii (Vodafone), Bułgarii (TransTelecom), Węgrzech (Magyar Telecom), Belgii (Orange) [Gartner, Ovum 2008]. Strategią sukcesu jest zdaniem Zhou Yanqinga [2009] nawiązywanie aliansów z licznymi partnerami w celu dostarczania wspólnych rozwiązań dla klientów. Kooperacja Znaczeniu kooperacji dla rozwoju w obszarze ICT poświęcono dotąd wiele uwagi w literaturze [m.in. Lee i in. 2001, Lavie 2006, 2007, Stuart, 2000, Dittrich i Duysters 2007, Golonka 2012]. Oprócz prac badawczych poświęconych wpływowi liczby aliansów na efektywność firm, znacząca ich liczba poświęcona jest znaczeniu jakości takich powiązań. Okazało się, że najefektywniejsze firmy nawiązują różnego rodzaju alianse, zarówno mające na celu eksploatację posiada- Huawei: chińska firma produkcyjna... 53 nych zasobów oraz eksplorację nowych [Dittrich i Duysters 2007, March 1991]. Dodatkowo wiadomo, że w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu firmy częściej nawiązują alianse słabego typu2, które przynieść mogą znaczące korzyści [Golonka i Rządca 2013]. Firma Huawei w latach 2000–2009 nawiązywała liczne alianse, w roku 2000 mając zaledwie pięć powiązań, w roku 2009 mając ich już 63. Można zaobserwować przewagę powiązań słabych nad bardziej kosztownymi, wymagającymi znajomości biznesu partnera, zaufania i długotrwałych relacji powiązaniami silnymi [Contractor i Lorange 2002, Larson 1992]. Udział powiązań słabych w portfolio aliansów firmy Huawei wyniósł 55,6%. Rysunek 6. Rozmiar portfolia aliansów w latach 2000–2009, w tym udział powiązań słabych oraz silnych Źródło: opracowanie własne. W wyniku analizy portfolia aliansów okazało się, że Huawei nawiązywał relacje z wieloma różnymi partnerami pod względem kulturowym, w miarę jak firma rozwijała się na różnych geograficznie rynkach. Jedynie 18,5% partnerów firmy pochodzi z krajów podobnych kulturowo3. Partnerzy firmy Huawei pochodzą z takich krajów, jak Chiny, Rosja, Wielka Brytania, Japonia, USA, Turcja, Izrael, Niemcy, Szewcja, Finlandia, Arabia Saudyjska, Algieria, Nigeria, Indie, Pakistan, Wenezuela, Ghana. lianse nie związane z nakładami kapitałowymi, zawierane często ad hoc, w celu wspólA nej dystrybucji, działań marketingowych, tworzenia wspólnie rozwiązań z produktów i usług czy umowy licencyjne [Contractor i Lorange 2002]. 3 Według klasyfikacji wymiarów kultury Hofstede [2005], wymiar indywidualizm vs. kolektywizm. 2 54 Monika Golonka Okazuje się też, że tylko 11% partnerów pochodzi z tego samego sektora działania (biorąc pod uwagę czteroliterowy kod SIC), a zatem znacząca większość to partnerzy pochodzący z różnych części obszaru ICT. Rysunek 7. Rozkład geograficzny aliansów firmy Huawei (2009) Źródło: opracowanie własne. Zakończenie Tworzenie relacji kooperacyjnych oraz korzystanie z zasobów zewnętrznych – sieciowych – staje się jedną z kluczowych metod budowania przewagi konkurencyjnej w ICT [Golonka 2012]. Firma Huawei Technologies w ciągu stosunkowo krótkiego okresu z lokalnej chińskiej firmy produkującej sprzęt stała się globalnym liderem ICT. Opisany w artykule przypadek pokazuje, jak ważna jest kooperacja w procesie rozwoju firmy, w szczególności w skali międzynarodowej oraz międzysektorowej. W firmie tej strategii globalnego Huawei: chińska firma produkcyjna... 55 rozwoju oraz związanej z nią współpracy podporządkowane zostały zarówno wewnętrzna organizacja firmy, jej struktura, a także kultura organizacyjna. Jak wynika z analiz, Huawei jest otwartym partycypantem procesów globalizacyjnych oraz zmian z nimi związanych. Nawiązuje liczne alianse z partnerami z różnych części świata, dzięki czemu nie tylko zyskuje dostęp do ich zasobów, ale także do nowych rynków. Warte podkreślenia jest to, że firma ta współpracuje z partnerami bez względu na różnice kulturowe, uważane za jedną z najistotniejszych barier we współpracy z partnerami z zagranicy [Golonka i Rządca 2013]. Bibliografia Contractor F.J., Lorange P. (2002), The growth of alliances in the knowledge-based economy, „International Business Review”, Vol. 11, ss. 485–502. Contractor F.J., Kumar V., Kundu S.K. (2007), Nature of the relationship between international expansion and performance: The case of emerging market firms, “Journal of World Business”, 42, ss. 401–417. Dittrich K., Duysters G. (2007), Networking as a means to strategy change: The case of open innovation in mobile telephony, „Journal of Product Innovation Management”, Vol. 24(6), ss. 510–521. Dong Wu, Xiao-bo Wu, Hao-jun Zhou (2012), International expansion and firm performance in emerging market: evidence from China, “Chinese Management Studies”, 6, ss. 509–528. Golonka M. (2012), Strategie kooperacji: Jak to robią globalni liderzy ICT? „Przegląd Organizacji”, nr 10, ss. 37–40. Golonka M., Rządca R. (2013), Does a connection exist among national culture, alliance strategy, and leading ICT firms’ performance?,„Journal of Business Economics and Management”, Vol. 14(1), ss. 395–412. Johansen D.L. (2014), Strategic logic and marketing resources: A case analysis approach to emerging market success, “Journal of International Business and Cultural Studies”, Vol. 9, ss. 71–82. Hawes C. (2009), Corporate Culture In China. University of Technology, Sydney, prezentacja [online], www.law.uts.edu.au, dostęp: 09.12.2013. Howstede G. (2005), Cultures And Organizations: Software Of The Mind. New York: McGraw-Hill. Khanna T., Palepu K. (2010), Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution, Harvard Business Press. 56 Monika Golonka Larson A. (1992), Network dyads in entrepreneurial settings: A study of the governance of exchange relationships, „Administrative Science Quarterly”, Vol. 37, ss. 76–104. Lavie D. (2006), The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-based view, „Academy of Management Review”, Vol. 31(3), ss. 638–658. Lavie D. (2007), Alliance portfolios and firm performance: A study of value creation and appropriation in the U.S. software industry, „Strategic Management Journal”, Vol. 28, ss. 1187–1212. Lee C., Lee K., Pennings J.M. (2001), Internal capabilities, external networks, and performance: a study on technology-based ventures, „Strategic Management Journal”, Vol. 22, ss. 615–640. Low B. (2007), Huawei Technologies Corporation: From local dominance to global challenge, School of Marketing and International Business, University of Western Sydney, Penrith South, Australia. Luo Y., Tung R.L. (2007), International expansion of emerging market enterprises: A springboard perspective, “Journal of International Business Studies”, 38, 481–498. March J.G. (1991), Exploration And Exploitation In Organizational Learning. “Organization Science“, Vol. 21, ss. 71–87. Stuart T.E. (2000), Inter-organizational alliances and the performance of firms: A study of growth and innovation rates in a high-technology industry, „Strategic Management Journal”, Vol. 21(8), ss. 791–811. TBR, 2007, 2008, 2009, Ovum, 2007, 2008, 2009 (www.ovum.com), Gartner: Global Telecommunications Market Take, 2007, Telecom Contracts&Vendors, 2007, OSS Observer – Global Telecom Software Market Analysis, 2008, Strona korporacyjna Huawei (2012). Wu D., Zhao F. (2007), Entry modes for international markets: Case study of Huawei, a Chinese technology enterprise, „International Review of Business Research Papers”, Vol. 3(1). Yanquing Z. (2009), Successful Strategies For Convergence. Win-Win, [online] www.huawei.com/en/static/hw-079514.pdf, dostęp: 08.11.2013. Zhang Y., Filippov S. (2009), Internationalization of Chinese firms in Europe. United Nations University-MERIT Working Paper 2009-041, Washington. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 57–72 Danuta Janczewska Społeczna Akademia Nauk Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu zarządzania marketingowo-logistycznego przedsiębiorstwem zagranicznym MSP Diversity of Culture in Creation of Elastics System of Marketing-logistic Management of Foreign SMEs Współczesne przedsiębiorstwa stawiają czoła intensywnej konkurencji, a im dalej w przyszłość, tym będzie trudniej. Ph. Kotler, 2002, Marketing. Podręcznik Europejski Abstract In multicultural enterprises the elastics systems of management are created, especially marketing-logistic systems in FDI. Elastic management systems accept all aspects of product, production process, supply process and distribution. Modern trends of development of logistic management identify the elastic innovativeness solutions in industrial practice. The examples of influence in using foreign knowledge and methods are presented in foreign enterprises. The aim of article is presentation of influence of diversity of culture on creation of elastic marketing-logistic management in foreign SMEs in confectionery branch. Key-words: diversity of culture, marketing-logistic system. 58 Danuta Janczewska Wstęp Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach gospodarki rynkowej powinno obecnie uwzględniać wieloaspektowość elementów oddziałujących na kształtowanie strategii przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu niewiele opracowań dotyczy zastosowania marketingowo-logistycznego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem w sektorze MSP. Dynamiczne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw sprawiają, iż stosowanie tradycyjnych metod zarządzania nie zapewnia sukcesu rynkowego, zaś nowe podejście do marketingu powoduje, iż menadżerowie firm dostrzegają potrzebę tworzenia bardziej dynamicznych oraz w pełni elastycznych modeli prowadzenia przedsiębiorstw [Gattorna 2013, s. 16]. Przykładem elastycznych metod może być zarządzanie zmianą poprzez sense-making oraz sense-giving [Sułkowski 2013, s. 85]. Podejście tego typu narzuca konieczność przyjęcia elastycznych postaw w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wielokulturowość jako przedmiot badań określana jest jako zbiór różnorodnych kultur, które wzajemnie się przenikają, wnosząc do organizacji nowe wartości. W tym kontekście pojawia się nowe ujęcie koncepcji elastyczności systemu zarządzania, poprzez redefiniowanie pojęcia produktu, procesu produkcji, zaopatrzenia oraz dystrybucji z punktu widzenia różnorodnych kultur. W niniejszym artykule podjęto problematykę wpływu różnorodności kulturowej na tworzenie elastycznego systemu zarządzania marketingowo-logistycznego przedsiębiorstw MSP. Badania i obserwacje, prowadzone na niewielkiej próbie 10 przedsiębiorstw cukierniczych, pozwoliły na sformułowanie pewnych uogólnień i wniosków odnoszących się do badanej próby. Zarządzanie wielokulturowe w przedsiębiorstwie MSP z kapitałem zagranicznym Przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym charakteryzuje występowanie różnorodności kultur organizacyjnych, wymagające często stosowania nowych metod zarządzania. Wielokulturowość przedsiębiorstwa może być interpretowana w wielu aspektach, co sprawia, iż badanie organizacji staje się zadaniem interdyscyplinarnym, możliwym do objaśnienia na gruncie wielu dziedzin nauki. Na gruncie nauk o zarządzaniu do wiodących badań współczesnych nad zarządzaniem wielokulturowym należy zaliczyć badania G. Hofstede [1980], F. Trompenaars [1993], R. House [2004]. W Polsce badania Ł. Sułkowskiego [2012] oraz M. Kostery i M. Śliwy [2010] stały się punktem odniesienia do dalszych badań szczegółowych nad zarządzaniem wielokulturowym. Szczególnie ważne stają się zagadnienia wielokulturowości w aspekcie strategii zarządzania przedsiębiorstwem, zdefiniowane przez Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 59 M. Kosterę i M. Śliwę [Kostera i Śliwa 2010, ss. 111–123]. Współcześni badacze odnoszą się do zarządzania wielokulturowego w kontekście modelu różnic kulturowych sformułowanych przez G. Hofstede i M.H. Bonda. Proponują oni typologię strategii na gruncie behawioralnym, opisując modele strategii w następujących wymiarach kultury organizacyjnej: dystans władzy: mały-duży, kolektywizm-indywidualizm, kobiecość-męskość, stosunek do niepewności i ryzyka, orientacja w czasie: krótkoterminowa lub długoterminowa. W polskiej literaturze przedmiotu prezentowane są strategie zarządzania, uwzględniające kolejne elementy kultury przedsiębiorstwa odnoszące się do gospodarki opartej na wiedzy. Kluczową kwestią w zarządzaniu różnorodnością multikulturową jest umiejętność kompleksowej analizy oraz syntezy zjawisk w organizacji, które to umiejętności przyczyniają się do jej sukcesu. Istotne staje się podejmowanie ryzyka sprzyjające innowacyjności, kreatywności, akceptacji zmian oraz elastyczności organizacji. Koncepcje zarządzania multikulturowego znajdują odniesienie w Strategii Europa 20201. W gospodarce polskiej zjawisko wielokulturowości zostało dostrzeżone pod koniec lat 80-tych wraz z pojawieniem się przedsiębiorstw zagranicznych, w których obserwowano występowanie grup wielokulturowych [Białoń, Janczewska 2004, s. 45]. Wśród stosunkowo mało zbadanych czynników, wpływających na standard zarządzania strategicznego, znalazły się elementy zarządzania wielokulturowego. Badania przedsiębiorstw zagranicznych w Polsce prowadzone są głownie w aspekcie strukturalnym, ekonomicznym i finansowym, lecz ze względu na ograniczoną objętość artykułu nie będą w tym miejscu przytaczane. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne (BIZ) w Polsce wprowadziły do polskich przedsiębiorstw nowe technologie, nowe formy zarządzania i organizacji produkcji [Wolak-Tuzimek 2009, s. 130], co sprawiło, iż inwestycje zagraniczne spełniły ważną rolę w unowocześnianiu polskiej gospodarki [Umiński 2002, s. 168]. Nieliczne są badania dotyczące wpływu BIZ na innowacyjność przedsiębiorstw [Janczewska 2010, ss. 78–91]. Dane dotyczące działalności przedsiębiorstw zagranicznych zawierają wskaźniki innowacyjności, wśród których nowe produkty stanowią 34,1% ogółu innowacji [Wolak-Tuzimek 2009, s. 200]. Przedmiotem badań była między innymi zdolność przyswajania wiedzy oraz kreowanie innowacji organizacyjnych w wyniku napływu bezpośrednich inwestycji zagranicznych [Pakulska 2005, s. 9]. W literaturze przedmiotu prezentowane są różnorodne przejawy i ty1 S zczegółowa prezentacja strategii Europa 2020 obejmuje również problematykę wielokulturowości jako istotnego elementu rozwoju przedsiębiorstw – szerzej na temat strategii: ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm, data dostępu 1.10.2014. 60 Danuta Janczewska pologia wielokulturowości2 w przedsiębiorstwach zagranicznych, przy czym problematyka zarządzania podejmowana jest stosunkowo rzadziej [patrz Rozkwitalska 2013, s. 31]. Kreowanie elastycznych systemów zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie zagranicznym Badania M. Kostery i M. Śliwy doprowadziły do sformułowania obszarów charakterystycznych dla zarządzania wielokulturowego, takich jak: hybrydyzacja: zjawisko cross-wergencji, multikulturalizm, akulturacja obejmująca procesy asymilacji, separacji, alternacji, integracji i fuzji, współpraca w grupach międzykulturowych, powiązania etyki i kultury z zarządzaniem. Elementy zarządzania wielokulturowego występować mogą we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym [Rozkwitalska 2014, s. 178]. Cechy rozwiązań marketingowych i logistycznych w firmach MSP z kapitałem zagranicznym można analizować w wielu aspektach, w zależności od przyjętych kryteriów [Dwiliński 2006, s. 19]: • ujęcie zasobowe : uwzględnia zasoby niezbędne do realizacji danego procesu, • ujęcie funkcjonalne: dotyczy dostarczania zasobów do firmy oraz gotowych wyrobów klientom, • ujęcie efektywnościowe: zawiera wartościowanie rozwiązań logistycznych przy zastosowaniu oceny parametrów ekonomicznych, technicznych, jakościowych, społecznych, ekologicznych itp. W firmach MSP z kapitałem zagranicznym systemy logistyczne są kreowane oraz doskonalone przez firmę matkę poprzez dofinansowanie, szkolenie, zakup nowoczesnych urządzeń, komputeryzację. Dopasowanie do obowiązujących sposobów przepływu informacji w firmie macierzystej polegało na wykorzystaniu Internetu, intranetu, GPS oraz łączności satelitarnej. Logistyczna obsługa klientów w świetle orientacji rynkowej firm wymaga posługiwania się instrumentami marketingowymi w celu poprawy i doskonalenia kompleksowej obsługi klientów. Logistyczna obsługa klienta postrzegana jest jako zdolność zaspokajania wymagań oraz oczekiwań klientów głównie co do miejsca i czasu zamawianych dostaw, przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej, w tym transportu, magazynowania, zarządzania zapasami oraz opakowaniami [Kempny 2001, s. 15]. 2 adania takie prowadzone są przez B. Mazur, M. Chmieleckiego, M. Rozkwitalską, B S. Przytułę, M. Krasińskiego, Cz. Zająca. Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 61 Elastyczne zarządzanie marketingowo-logistyczne – wybrane wyniki badań własnych przedsiębiorstw MSP z kapitałem zagranicznym Elastyczne podejście w zarządzaniu procesami marketingowo-logistycznymi może być zaprezentowane w wielu różnych ujęciach, w tym również w aspekcie wielokulturowości występującej w firmach z kapitałem zagranicznym3. Badania własne prowadzone były w latach 2000–2010 w przedsiębiorstwach MSP z kapitałem zagranicznym w branży cukierniczej. Jednym z celów badań było badanie zjawiska wielokulturowości w aspekcie zarządzania przedsiębiorstwem. Dobór próby był celowy, próba liczyła 10 przedsiębiorstw produkcyjnych działających w branży cukierniczej. Badania prowadzono metodą obserwacji, obserwacji uczestniczącej, rozmów z ekspertami oraz analizy raportów i analiz branżowych. Weryfikowano hipotezę dotyczącą kreowania elastycznych systemów zarządzania, zwłaszcza zarządzania marketingowo-logistycznego w przedsiębiorstwach wielokulturowych. W początkowej fazie badań wyodrębniono standardy wielokulturowości obserwowane w przedsiębiorstwach zagranicznych w wybranych obszarach zarządzania. W tabeli 1 przedstawiono cechy charakterystyczne dla przedsiębiorstwa MSP w wybranych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem w firmie zagranicznej w aspekcie zarządzania wielokulturowego. 3 e względu na ograniczone ramy artykułu w niniejszym tekście nie poruszono szerokiej Z tematyki BIZ w Polsce, a jedynie skupiono się na tematyce związanej z tematem artykułu. Autorka prezentuje badania nad sektorem BIZ w Polsce m.in. w książce L. Białoń, D. Janczewska (2004), Bezpośrednie Inwestycje Zagraniczne w Polsce – marketingowe metody oceny z perspektywy sektora, Wyd. Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa. Cechy danego obszaru zarządzania w przedsiębiorstwie MSP – w kontekście standardów wielokulturowości Struktura uproszczona lub jej brak, pozioma, spłaszczona, właściciel zarządza pracownikami bezpośrednio. Łączenie własności i zarządzania. [multikulturalizm] Więzi organizacyjne i funkcjonalne w warunkach istnienia wielu kultur międzynarodowych. [akulturacja obejmująca procesy asymilacji] Menedżer zarządzający wyznaczony przez firmę- matkę. Relacje wynikają z powiązań organizacyjnych. [przejawy integracji i fuzji] Właściciel jest jednocześnie kierownikiem. Scentralizowany sposób kierowania, ograniczona liczba kierowników średniego szczebla. [współpraca w grupach międzykulturowych] Wybrane obszary zarządzania Kształtowanie struktury organizacyjnejw aspekcie włączenia w struktury międzynarodo-we System kadrowy firmy Funkcje kierownicze Krótki czas podejmowania decyzji, pełna wiedza o wszystkich procesach w przedsiębiorstwie. Ograniczona liczba menedżerów, oszczędności finansowe, szybki przepływ wiedzy i informacji. Konieczność wzajemnego dopasowania postaw i poglądów Konieczność zrozumienia opinii i poglądów oraz uwzględnienia zwyczajów i zachowań organizacyjnych z różnych kultur. Krótki czas przepływu informacji, bezpośredni wpływ na realizację zadań w danej komórce. Pozytywne efekty dla firmy Tab. 1. Cechy zarządzania w sektorze MSP w aspekcie standardów wielokulturowości 62 Danuta Janczewska Właściciel ustala cele strategiczne firmy intuicyjnie, rzadko korzysta z pomocy specjalistów . Decydująca jest bliskość rynku. Wybieranie strategii niszowej lub brak strategii – nastawienie na przetrwanie. [zjawisko separacji] Wiedza praktyczna, oparta na doświadczeniu właściciela. Wykształcenie kadry menedżerskiej nie jest odnawiane w systemie ciągłego kształcenia [współpraca i wymiana wiedzy w grupach międzykulturowych]. Ograniczona liczba pracowników , na niższych szczeblach zarządzania często bez odpowiednich umiejętności i kompetencji. [separacja] Brak planowania ze strony właściciela lub planowanie krótkoterminowe, doraźne, związane z aktualnymi działaniami firmy [ procesy asymilacji ]. Niski stopień formalizacji zadań. Brak biurokracji. Organizowanie pracy właściciela dotyczy wyrobów lub usług jednostkowych, indywidualnych lub prostych konstrukcyjnie produktów [procesy asymilacji]. Szybkie podejmowanie decyzji przez właściciela, niechęć do podejmowania ryzyka, obawa przed utratą rynku współpraca i wymiana wiedzy w grupach międzykulturowych. Osobisty nadzór właściciela nad całością przedsiębiorstwa, występują uproszczone systemy kontroli. [procesy asymilacji] Ustalanie celów strategicznych Zasoby wiedzy Zasoby ludzkie System planowania Organizowanie pracy Podejmowanie decyzji Systemy kontroli Uzyskanie pewności pozytywnych wyników poszczególnych procesów. Przyspieszenie procesu decyzyjnego, wzrost dynamiki rozwoju firmy. Polecenia wydawane ustnie, objaśnienia i procedury przekazywane w formie dyspozycji ustnych z możliwością bieżącego korygowania. Ukierunkowanie na doraźne efekty rynkowe w krótszym horyzoncie czasowym. Kształtowanie różnorodnych umiejętności oraz wiedzy pracowników. Możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia w budowaniu wizerunku firmy, w oparciu o odwoływanie się do tradycji. Uzyskanie szybkiego dostępu do rynku, bliskie relacje z klientem oparte na elastycznym reagowaniu na oczekiwania i życzenia klienta. Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 63 Brak sprecyzowanej orientacji marketingowej Sporadyczne stosowanie instrumentów marketingowych, procesy logistyczne skoncentrowane na wewnętrznych zasobach, oparte na zwyczajowych relacjach z klientami. [ przejawy integracji i fuzji] Specjalizacja wąska, w dziedzinie mało interesującej dla firm dużych. Występują głównie innowacje organizacyjne i procesowe. [ współpraca i wymiana wiedzy w grupach międzykulturowych] Logistyka i marketing Innowacje Dążenie do uatrakcyjniania produktów i usług z zachowaniem opłacalności procesów. Orientacja marketingowa często pozostaje w sferze deklaratywnej, nie znajduje odzwierciedlenia w podejmowanych działaniach. Procesy logistyczne nie są ujęte w systemie zarządzania firmą i są realizowane doraźnie. Poszukiwanie wspólnych rozwiązań, włączanie klientów do procesu projektowania lub testowania prototypów Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Nogalski, J. Karpacz, A. Wójcik-Karpacz, Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. AJG, Bydgoszcz 2004, s. 26, oraz D. Janczewska,(2012), Marketingowo-logistyczne elementy zarządzania firma rodzinną [w:] Ł. Sułkowski (red.), Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XII, zeszyt 6, ss. 179–192. Elastyczne reagowanie na potrzeby klientów, specyficzne bezpośrednie relacje z klientami. [multikulturalizm] Zarządzanie zmianą 64 Danuta Janczewska Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 65 W badanej próbie znajdowały się przedsiębiorstwa produkcyjne z kapitałem niemieckim, francuskim, amerykańskim, duńskim, szwajcarskim, angielskim. Badania prowadzone były metodą wywiadów bezpośrednich, obserwacji oraz rozmów z ekspertami oraz badania raportów branżowych. We wszystkich badanych przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym wprowadzane były standardy wspierające elastyczne systemy zarządzania marketingowo-logistycznego. Dane wejściowe do procesu zarządzania marketingowo- logistycznego obejmowały informacje o polskim rynku cukierniczym oraz o możliwościach zastosowania określonych działań logistycznych. Do elementów marketingowych wspierających elastyczne dopasowanie przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu należały następujące działania: • przeprowadzanie analiz rynku cukierniczego w Polsce – w 10 firmach, • badanie potrzeb aktualnych i potencjalnych klientów – w 10 firmach, • badanie atrakcyjności technologii i techniki dla klientów przedsiębiorstwa zagranicznego – w 8 firmach, • badanie potrzeb rynku z perspektywy ochrony środowiska – w 7 firmach, • badanie konkurencyjności przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym poprzez analizy marketingowe – w 8 firmach, • tworzenie strategii marketingowych dopasowanych do polskiego rynku cukierniczego – w 10 firmach, • kreowanie systemów logistycznych w oparciu o analizy marketingowe – w 10 firmach. Przykładowy model działań marketingowych, wspierających procesy logistyczne w przedsiębiorstwach zagranicznych MSP w branży cukierniczej, został przedstawiony na rys. 1. 66 Danuta Janczewska Rysunek 1. Model działań marketingowych wspierających procesy logistyczne w przedsiębiorstwie zagranicznym MSP w branży cukierniczej Źródło: opracowanie własne na podstawie badań w firmach zagranicznych w branży cukierniczej. Wyniki badań badanych przedsiębiorstw zagranicznych pozwoliły na zdefiniowanie ich cech charakterystycznych. Umiejętności kreowania elastycznego systemu marketingowo-logistycznego przez firmy z kapitałem zagranicznym wynikały w głównej mierze z ich doświadczeń w krajach macierzystych. Miarą elastyczności zarządzania marketingowo-logistycznego może być dynamika udziału w rynku danego przedsiębiorstwa. Przykładem bardzo wysokiej dynamiki udziału w rynku może być niemiecka firma Stollwerck, która w okresie kilku miesięcy od uruchomienia produkcji w Polsce wprowadziła na rynek czekolady w tabliczkach4. Działania marketingowe firmy Stollwerck 4 iemiecka firma cukiernicza Stollwerck produkująca czekolady w tabliczkach przed rozN poczęciem produkcji w Polsce znana była wyłącznie dzięki jednemu rodzajowi czekolady z całymi orzechami. Po wybudowaniu i uruchomieniu fabryki w Tarnowie Podgórnym w Poznaniu wykorzystała różnorodne kanały dystrybucji, zatrudniając ponad 300 przedstawicieli handlowych. Kilkanaście rodzajów czekolad w tabliczkach znalazło się w okre- Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 67 obejmowały badania rynku, rozpoznanie potrzeb klientów, badanie kanałów dystrybucji wyrobów cukierniczych w Polsce. Do głównych przejawów integracji działań marketingowych i logistycznych należało rozpoznanie polskiego rynku cukierniczego oraz dopasowanie systemów logistycznych do rynku polskiego. W tablicy 2 przedstawiono cechy oraz cele działań marketingowych wspomagających procesy logistyczne w przedsiębiorstwie. Celem analiz marketingowych było elastyczne dopasowanie możliwości dystrybucyjnych danego przedsiębiorstwa zagranicznego do rynku. Jedną z ważniejszych analiz było porównanie potencjału wytwórczego przedsiębiorstwa z przewidywanym zapotrzebowaniem na wyroby cukiernicze w Polsce, gdzie spożycie wyrobów cukierniczych było kilkukrotnie niższe niż w krajach Unii Europejskiej. Podsumowanie Badania własne prowadzone w branży cukierniczej nad zarządzaniem przedsiębiorstwem zagranicznym w świetle elastycznych systemów zarządzania wobec istnienia elementów różnorodności wielokulturowej wskazały na możliwość sformułowania pewnych uogólnień w badanej grupie. Można wskazać aspekty zarządzania multikulturowego stymulujące elastyczny proces zarządzania marketingowo-logistycznego – co potwierdziło hipotezę badawczą. Znajomość standardów elastycznych procesów marketingowo-logistycznych w przedsiębiorstwie MSP może przyczynić się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie tych procesów. Jednym ze sposobów doskonalenia procesów logistycznych może stać się stosowanie podejścia elastycznego, w tym uwzględnianie dynamicznych zmian w otoczeniu przedsiębiorstw, zwłaszcza w odniesieniu do wielokulturowości. Identyfikacja działań marketingowych oraz logistycznych w przebiegu procesów logistycznych i zarządzanie nimi powinny być oparte na pełnej wiedzy o rynku, jego uczestnikach. Elastyczne podejście wobec wielokulturowego przedsiębiorstwa polegać powinno na uwzględnianiu różnych kultur, odmiennej interpretacji zjawisk w przedsiębiorstwie. Interesującym aspektem dalszych badań może stać się badanie zastosowania elastycznych systemów zarządzania również w polskich firmach MSP oraz porównanie wyników. sie kilku miesięcy w większości placówek handlowych w Polsce. Rozpoznanie potencjału techniki i technologii w przedsiębiorstwie oraz zasobów wiedzy Analiza przebiegu procesu logistycznego, zdefiniowanie wektorów wejścia i wyjścia, określenie efektywności procesu Uzyskanie pełnej wiedzy o uczestnikach rynku, dostawcach oraz odbiorcach Analiza potrzeb przedsiębiorstw – zgodnych z posiadanymi zasobami oraz wymaganiami rynku Definiowanie działań logistycznych w procesach Dobór dostawców Poszukiwanie odbiorców Analiza konkurentów Cele wsparcia marketingowego Charakterystyka wspomagających działań marketingowych Badania marketingowe Analiza konkurencji 5 sił Portera, Analiza kluczowych czynników sukcesu, Analiza wartości dodanej Analiza kanałów dystrybucji. Instrument: dystrybucja Instrument – cena jako element oddziaływania na klientów Analiza BCG, Analiza SWOT Badania marketingowe wewnętrzne Instrument: produkt Metoda: Audyt marketingowy, Analiza SWOT, Analiza PESTE Badania marketingowe Instrumenty i metody marketingowe Tworzenie baz danych potencjalnych dostawców oraz odbiorców. Segmentacja rynku Uzyskanie dokładnych danych o rynku Określenie standardów i wymagań jakościowych poszczególnych procesów logistycznych. Ustalenie kryteriów opłacalności procesów Prognozowanie zysków Rozpoznanie możliwości produkcyjnych firmy oraz potencjału rynkowego. Określenie luki zasobów. Możliwość tworzenia strategii rynkowej dla danego produktu lub usługi Przewidywane efekty i korzyści dla przedsiębiorstwa MSP Realizacja działań objętych wsparciem marketingowym Tabela2. Elastyczny system zarządzania marketingowo-logistycznego – charakterystyka i działania w badanych przedsiębiorstwach cukierniczych z kapitałem zagranicznym Rodzaj procesu logistycznego proces przepływu fizycznego materiałów i towarów 68 Danuta Janczewska Tworzenie systemu przepływu informacji w przedsiębiorstwie oraz definiowanie wymiany informacji z otoczeniem Posiadanie nowoczesnych środków komunikacji i przepływu informacji Przyspieszenie przepływu informacji we wszystkich procesach logistycznych Dobór kanałów przepływu informacji Dobór technologii i technik informacyjnych Uruchomienie nowoczesnych kanałów przepływu informacji Uzyskanie wiedzy o aktualnym stanie i dostępności technik informacyjnych Skrócenie czasu przepływu informacji, przyspieszenie procesów decyzyjnych, wzrost konkurencyjności Badanie poziomu i jakości przepływu informacji wewnątrz firmy, jak i pomiędzy firma a otoczeniem ( badanie marketingowe) Szybszy przepływ informacji w przedsiębiorstwie, posiadanie systemu wymiany informacji z otoczeniem Badanie aktualnego poziomu technik informacyjnych oraz oprogramowania dostępnego dla firmy( badanie marketingowe) Badania marketingowe Badanie kanałów przepływu informacji w danej branży (badanie marketingowe) Instrument: promocja Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 69 procesy przepływu informacji procesy logistycznej obsługę klientów Budowanie lojalności klientów Definiowanie poziomu dostaw dla określonych segmentów rynku Budowanie relacji z klientami Zapewnienie elastyczności dostaw Źródło: opracowanie własne na podstawie badań własnych. Segmentacja klientów Prognoza przyszłych potrzeb określonych segmentów rynku Rozpoznanie potrzeb klientów, Rozpoznanie trendów rynkowych Badanie potrzeb klientów, określanie przyszłych prognozowanych potrzeb zakupowych Instrumenty marketingowe: 4P – produkt, promocja, cena, dystrybucja Badanie satysfakcji klienta, badanie lojalności, badanie cyklu życia klienta Instrument: 4P – produkt, promocja, cena, dystrybucja Badanie rynku: analiza segmentacyjna, analiza grup strategicznych w sektorze Instrument: 4P – produkt, promocja, cena, dystrybucja Możliwość prawidłowego zaplanowania procesów logistycznych, wzrost wydajności i efektywności Uzyskanie wiedzy o poziomie zadowolenia klientów oraz o prognozowanych potrzebach na przyszłość Znajomość cyklu życia klienta i segmentu rynku Uzyskanie wiedzy o grupach klientów oraz ich potrzebach obecnych i przyszłych 70 Danuta Janczewska Różnorodność kulturowa w kreowaniu elastycznego systemu... 71 Bibliografia Białoń L., Janczewska D. (2004), Bezpośrednie Inwestycje Zagraniczne w Polsce – marketingowe metody oceny z perspektywy sektora , Wyd. Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa. Białoń L., Janczewska D. (2009), Marketing innowacji [w:] Tożsamość i wizerunek marketingu, red. R. Niestrój, Wyd. PWE, Warszawa. Dwiliński L. (2006), Zarys logistyki przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa. Gattorna J. (2013), Dynamiczne łańcuchy dostaw, Wydawnictwo Eurologistic, Poznań. Janczewska D. (2007), Dystrybucja wyrobów cukierniczych jako element przewagi konkurencyjnej na rynku słodyczy, „Przegląd Piekarski i Cukierniczy”, Nr 8(VIII), Wyd. SIGMA-NOT, Warszawa. Janczewska D. (2010), Wpływ inwestycji zagranicznych na kształtowanie luki technologicznej w polskich przedsiębiorstwach [w:] Przedsiębiorczość w warunkach integracji europejskiej, Z. Zioło, T. Rachwał (red.), Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Pedagogicznego, Wydawnictwo Nowa Era, Kraków-Warszawa. Janczewska D. (2011), Wpływ zarządzania marketingowo-logistycznego na poziom luki technologicznej w przedsiębiorstwach z grupy MSP [w:] K. Kolasińska-Morawska (red.), „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, „Zarządzanie logistyczne”, t. XII, zesz. 9, Wyd. SWSPiZ w Łodzi, Łódź. Janczewska D. (2012), Marketingowo-logistyczne elementy zarządzania firmą rodzinną [w:] Ł. Sułkowski (red.), Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XII, zeszyt 6, Wyd. SWSPiZ w Łodzi, Łódź. Kempny D. (2001), Logistyczna obsługa klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Kostera M., Śliwa M. (2010), Zarządzanie w XXI wieku: Jakość, twórczość, kultura, Wyd. Wolters Kluwer, Warszawa. Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A. (2004), Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Wyd. AJG, Bydgoszcz. Pakulska T. (2005), Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego, Wyd. Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Rozkwitalska M. (2013), Bariery w zarządzaniu wiedzą w środowisku wielokulturowym [w:] M. Rozkwitalska (red.), Wielokulturowość, ukierunkowanie na wartości. Społeczna odpowiedzialność, Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, Gdańsk. 72 Danuta Janczewska Rozkwitalska M. (2014), Współpraca z obcokrajowcami – studium przypadku na podstawie firmy Muehlhan Polska [w:] E. Magier-Łakomy i in., Relacje przedsiębiorstwa z interesariuszami, Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, Gdańsk. Strategia Europa 2020 – ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm – data dostępu 1.10.2014. Sułkowski Ł. (2012), Wieloznaczność kultury organizacyjnej [w:] J. Woroniecki, Ł. Prysiński, Szanse i zagrożenia rozwoju przedsiębiorczości – aspekty rachunkowe, finansowe i organizacyjne, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XIII, zesz. 12, Wyd. Społeczna Akademia Nauk, Łódź. Sułkowski Ł. (2013), Sense-making w zarządzaniu zmianami w polskich szpitalach [w:] M. Boguszewicz-Kreft, M. Rozkwitalska, (red.), Nowe koncepcje w zarządzaniu organizacją wobec wyzwań otoczenia, Wyd. Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku, Gdańsk. Umiński S. (2002), Znaczenie zagranicznych inwestycji bezpośrednich dla transferu technologii do Polski, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Wolak-Tuzimek A. (2009), Przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego w gospodarce polskiej [w:] E. Frejtag-Mika (red.), Wpływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych na konkurencyjność polskiej gospodarki, PWE, Warszawa. Ziębicki B. (2010), Elastyczność jako kryterium efektywności organizacyjnej, Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 234, ss. 387–396. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 73–85 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak Społeczna Akademia Nauk Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach Intercultural competences in enterprises Abstract The increasing size, complexity, and geographical reach of global firms continually raise the bar for effective culturally diverse workgroup performance. For managing cultural diversity intercultural competencies, such as dissimilarity openness, emotion management skills, intercultural communication competence, tolerance for ambiguity, cultural understanding, information processing skills and cultural management skills are required. Key-words: competencies, intercultural competencies, international cooperation. Wprowadzenie Aby sprostać konkurencji, przedsiębiorstwa zmuszone są często działać na rynku globalnym. Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej zależy od percepcji i umiejętności wykorzystania szans tkwiących w otoczeniu konkurencyjnym przedsiębiorstwa. Globalna rzeczywistość gospodarcza implikuje w sposób bezpośredni, jak i pośredni potrzebę współpracy szerokiego zasięgu, ponad formalnymi czy strukturalnymi i tradycyjnymi granicami narodowymi danego przedsiębiorstwa. W swoich koncepcjach zarządzania przedsiębiorstwa muszą opierać się na wartościach charakterystycznych dla orientacji globalnej, do których zaliczyć należy między innymi: otwartość, kompleksowość, kreatywność, współpracę i współdziałanie oraz orientacje na przyszłość i wyniki, ale także kształtowanie kompetencji międzykulturowych. Do największych wyzwań, 74 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak przed którymi stoją obecnie firmy międzynarodowe należy radzenie sobie z różnicami kulturowymi. Zespoły wielokulturowe są coraz większym atrybutem współczesnych przedsiębiorstw. Jest to konsekwencja procesów globalizacji, internacjonalizacji przedsiębiorstw, ale także pozyskiwania uzdolnionych pracowników, charakteryzujących się między innymi kompetencjami międzykulturowymi. W związku z tym należy zadać sobie pytania: jakiej wiedzy, umiejętności i postaw oczekują pracodawcy od swoich pracowników oraz jaki jest zakres i rodzaj kompetencji międzykulturowych posiadanych przez pracowników w ocenie ich samych? Celem artykułu jest więc podkreślenie dużego znaczenia i roli kompetencji międzykulturowych w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Dążąc do realizacji celu, wykorzystano w artykule literaturę z zarządzania międzykulturowego oraz przegląd dotychczasowych badań empirycznych na temat kompetencji międzykulturowych niezbędnych w przedsiębiorstwach działających na rynku międzynarodowym. Istota i charakterystyka kompetencji w przedsiębiorstwie Kompetencja jest konstruktem interdyscyplinarnym i wielowymiarowym, scalającym różne zachowania [Filipowicz 2004, s. 18]. Według „Słownika Języka Polskiego” termin ten jest używany w dwóch znaczeniach, jako zakres czyjejś wiedzy, umiejętności oraz jako zakres uprawnień, pełnomocnictw czy zakres działania jakiejś instytucji [Słownik Języka Polskiego]. Zdaniem M. Wyrwickiej kompetencje mogą być rozumiane jako „właściwość, zakres uprawnień, pełnomocnictw instytucji albo osoby do realizowania określonego zadania, zakres czyjejś wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności” [Wyrwicka 2001, s. 57]. Według M. Armstronga kompetencje to ”potencjał przyczyniający się do osiągania określonych pożądanych wyników” [Armstrong 2000, s. 241]. R. Walkowiak natomiast pisze, że kompetencje to zdolność do wykonywania czegoś, co jest potrzebne. A. Ludwiczyński w swojej definicji twierdzi, że kompetencje to wykształcenie i umiejętności, postawy, zachowania, cechy psychofizyczne, uprawnienia decyzyjne oraz poczucie odpowiedzialności potrzebne na stanowisku w celu efektywnego rozwiązywania zadań [Ludwiczyński 2000, s. 5]. Konkludując kompetencje w ujęciu ogólnym stanowią miernik, który pozwala ocenić możliwości i zdolności ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom pozwala zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa. Kompetencje są także potencjałem przyczyniającym się do osiągania określonych wyników, stanowiąc właściwość, zakres uprawnień oraz obszar wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności. Dezintegracja granic sektorów pod wpływem tworzenia roz- Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach 75 wiązań innowacyjnych, umiędzynarodowienia i globalizacji konkurencji oraz rozdzielenie rynków dokonujące się w rezultacie zmian w charakterze i strukturze popytu, sprawiły, że w latach dziewięćdziesiątych pozycja zajmowana przez przedsiębiorstwa w sektorze przestała być postrzegana jako źródło przewagi konkurencyjnej. W tym czasie zaczęto zwracać uwagę na zasoby przedsiębiorstwa, jako podstawę budowy i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Poglądy te rozwijali w latach dziewięćdziesiątych przedstawiciele tzw. szkoły zasobowej (Resource Based View – RBV). W szczególności wskazywano na te zasoby, które powstają w przedsiębiorstwie w oparciu o wiedzę i umiejętności jej wykorzystania w praktycznym działaniu. Istotne znaczenie mają kluczowe kompetencje, które są podstawą dla powstawania i rozwijania wyróżniających (kluczowych) produktów, pozwalając przenosić przewagę konkurencyjną między sektorami i rynkami oraz budować rynki przyszłości. Kompetencje, aby mogły tę przewagę stanowić, muszą być wartościowe z punktu widzenia prowadzonej działalności i mieć właściwości dobra rzadkiego oraz muszą być trudne do imitacji. Model kompetencji międzykulturowych Według A.V. Matveeva i R.G. Miltera za kompetencje międzykulturowe należy uważać wiedzę o danej kulturze i różnicach kulturowych oraz zainteresowanie innymi kulturami, a także proces komunikowania zespołu wokół wspólnych celów i tworzenia wspólnych wartości [Matveev, Milter 2004, s. 105]. Kompetencje międzykulturowe mają za zadanie służyć skutecznej współpracy z innymi kulturami. Zgodnie z modelem Boltena kompetencje te obejmują czynniki indywidualne, społeczne, zawodowe, strategiczne oraz te, które dotyczą międzynarodowej współpracy, a więc znajomość języka, tolerancję niepewności, policentryzm czy gotowość do międzykulturowego uczenia się [Serkies, Chutnik 2010]. Zdaniem S. Magali kompetencje międzykulturowe należy postrzegać jako metakompetencje, ponieważ są one składową wielu cech, czynników wiedzy, doświadczeń i umiejętności, które warunkują działanie w ramach różnorodności kulturowej [Magala 2011, s. 40]. Zatem kompetencje międzykulturowe są zdolnością jednostki do efektywnego wykorzystania wiedzy, umiejętności oraz cech osobowości umożliwiających pracę z ludźmi wywodzącymi się z różnych kultur. Definiując pojęcie kompetencji międzykulturowych trzeba zauważyć, że w literaturze są one przedstawiane jako suma wiedzy, umiejętności i postaw umożliwiających zrozumienie przedstawicieli kultur innych niż własna oraz bycie przez nich zrozumianym. Do kompetencji międzykulturowych zaliczyć można m.in. takie czynniki, jak: 76 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak • umiejętność dostrzegania kulturowo różniących się wzorów jako odmiennych od własnych, bez ich oceniania w sposób pozytywny lub negatywny; • umiejętność identyfikacji własnych standardów kulturowych i oceny ich efektów podczas interakcji z odmienną kulturą; • uświadomienie, że na ludzkie zachowania ma wpływ kultura; • rozwijanie własnych wzorców zachowania kulturowego poprzez: • umiejętność dokonywania racjonalnych kulturowych wyborów w specyficznych sytuacjach; • umiejętność adaptacji wybranych norm z innych kultur, • umiejętność zastosowania reguł kulturowych w sposób elastyczny, • tworzenie pozytywnych związków z ludźmi o zróżnicowanym pochodzeniu kulturowym oraz umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych w międzykulturowym zespole (Raport Europejskiej Sieci Kształcenia...) [Sobieraj 2012, s. 15]. Rozpatrywanie procesu nabywania kompetencji międzykulturowych wymaga uwzględnienia różnych czynników, które mogą na nie wpływać, powodując określone zmiany. Są to zarówno czynniki zależne od jednostek (czynniki motywowania, cechy osobowościowe, emocje czy doświadczenie osobiste), jak też niezależne (warunki kontaktu, stereotypy grupowe). Osiąganie kompetencji międzykulturowych należy rozpatrywać w ujęciu procesowym, którego elementem wyjściowym są postawy wobec innej kultury. Dopiero w oparciu o ten element kształtują się dalsze składowe tych kompetencji: wiedza i umiejętności, które mogą zostać zaabsorbowane i efektywnie wykorzystane w sytuacji kontaktu międzykulturowego [Sobieraj 2012, s. 137]. Kompetencje międzykulturowe przedsiębiorstwa tworzone są na bazie kompetencji poszczególnych, zróżnicowanych kulturowo pracowników, chociaż nie są ich prostą sumą. Wchodzą one bowiem w skład wszystkich procesów organizacyjnych, a także oddziałują na strukturę organizacji, stanowiąc konceptualizację nowej klasy zasobów przedsiębiorstwa. W wielu badaniach na ten temat stanowią one połączenie wiedzy i umiejętności, które odzwierciedlają zarówno pokłady wiedzy podstawowej, jak i umiejętności niezbędne do wykonania potrzebnych działań. Kompetencje bazują na wiedzy tkwiącej w zestawach umiejętności poszczególnych pracowników, jak i będącej w dyspozycji poszczególnych firm. Ze względu na to, że kompetencje obejmują trzy obszary: wiedzę, postawy i wartości oraz umiejętności; kompetencje międzykulturowe budowane są na trzech poziomach. Pierwszy poziom kognitywny charakteryzuje się wiedzą wszystkich pracowników przedsiębiorstw dotyczącą uniwersalnych zagadnień Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach 77 kulturowych obejmujących czynniki szoku kulturowego, modeli kultury, a także jej wymiarów i różnic pomiędzy poszczególnymi kulturami. Na tym poziomie istotne są takie aspekty, jak wyznawane wartości i normy czy sposoby zachowań. Na drugim poziomie – afektywnym umieszcza się postawy członków przedsiębiorstw, związane z emocjami w kontaktach międzykulturowych oraz umiejętności radzenia sobie z własnymi emocjami. Trzeci poziom jest poziomem konkretnych umiejętności wyrażanych w konkretnych działaniach pracowników danego przedsiębiorstwa, jak na przykład powitanie czy prowadzenie spotkań biznesowych. Według U. Jabłońskiej, model kompetencji międzykulturowej powinien zawierać wiedzę (dotyczącą tradycji, zachowań, zwyczajów), motywację (gotowość do współpracy z innymi kulturami) i umiejętności (dopasowania, empatii) [Jabłońska 2013, ss. 17–19]. Natomiast M.C. Gertsen z zespołem definiują kompetencję międzykulturową jako zdolność do efektywnego działania w warunkach odmiennej kultury, w której istotną rolę pełni kulturowa empatia, adaptacyjność, znajomość języków oraz życzliwa postawa wobec innych kultur [Gertsen i inni, 2012, s. 62]. Również oni wskazują na trzy wymiary kompetencji międzykulturowej: emocje (nastawienie), poznanie (wiedzę) i umiejętności (działanie). Autorzy zwracają uwagę na zdolność doceniania wartości innych kultur oraz zdolność do efektywnego działania we współpracy z osobami z innych kultur. Na podstawie przeglądu dostępnej literatury można zbu dować model kompetencji międzykulturowych, składający się z siedmiu kompetencji obej mujących: otwartość na odmienność, umiejętności zarządzania emocjami, kompetencje międzykulturowej komunikacji, dobre radzenie sobie w niepewnych sytuacjach, zrozumienie kulturowe, umiejętność uzyskiwania i przetwarzania informacji, oraz umiejętność rozwiązywania konfliktów [Mazur 2012, s. 184]. Model kompetencji międzykulturowych, składający się z siedmiu kompetencji, został przedstawiony na rysunku poniżej. 78 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak Rysunek 1. Model kompetencji międzykulturowych Źródło: B. Mazur (2012), Kompetencje międzykulturowe w opinii podlaskich menedżerów [w:] Współczesne Zarządzanie, Nr 1, s. 188. Otwartość na odmienność Wymogiem kompetencji międzykulturowych jest otwartość w stosunku do innych kultur. Zróżnicowanie kulturowe, przekładające się na różnice w podejściu do kwestii wiedzy, powoduje pewne perturbacje w funkcjonowaniu międzynarodowych przedsiębiorstw, które często w jednakowy sposób traktują pracowników różnych narodowości. Osoby charakteryzujące się wysokim poziomem otwartości będą traktować odmienność jako cechę pozytywną, podejmując próby zrozumienia odmiennych od ich własnych punktów widzenia. Umiejętność zarządzania emocjami Umiejętność zarządzania emocjami uznawana jest za niezbędną do redukcji negatywnego wpływu konfliktu na wielokulturową grupę. Czynnik kulturo- Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach 79 wy jest istotną determinantą sukcesu oraz niepowodzenia w działalności firmy międzynarodowej. Poczucie odmienności kulturowych między ludźmi rodzi zjawisko dysonansu kulturowego, w którym ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych reakcji kulturowych w danej sprawie. To sprzeczność treści kulturowych, prezentowanych w postaci ludzkich postaw i zachowań, sposobów myślenia, stylów konsumpcji narzucanych jednostce przez różne kultury może prowadzić do konfliktów. Istotnym zagadnieniem w zarządzaniu emocjami jest elastyczność kulturowa, która pozwala pracownikom przedsiębiorstw radzić sobie z reakcjami emocjonalnymi i spojrzeć na różnice kulturowe z perspektywy innych osób. Kompetencje międzykulturowej komunikacji Komunikacja międzykulturowa dotyczy nie tylko czynników językowych, ale też znajomości kategorii myślowych danego języka, kontekstu. Komunikacja w istotny sposób wspiera realizację funkcji personalnej względem kadry menedżerskiej w przedsiębiorstwach międzynarodowych, w obszarze planowania tej kadry, jej doboru, sposobu motywowania, wynagradzania, rozwoju i doskonalenia pracowników. System przedsiębiorstw pod wpływem rozwoju kompetencji międzykulturowej komunikacji stanie się bardziej płynny i mniej unormowany, co wpływa na elastyczność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw funkcjonujących w globalnej gospodarce. Umiejętność radzenia sobie w niepewnych sytuacjach Dynamiczne zmiany we współczesnej globalnej gospodarce powodują, że gdy firma traci zdolność sprawnego działania nie należy się poddawać tylko wykorzystać cały posiadany potencjał, by przywrócić pełną efektywność i odbudować swoją pozycję rynkową. Zrozumienie kulturowe Różnice kulturowe, występujące pomiędzy członkami przedsiębiorstw wielokulturowych, nie są głównym źródłem problemów. Jest nim raczej sposób traktowania samych problemów wynikających z wielokulturowości – to, w jaki sposób odnoszą się do nich członkowie firm zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo. Wielokulturowość może w sposób pozytywny wpływać na procesy rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie globalnym w kontekście kształtowania kulturowych systemów wartości oraz poszukiwania nowych innowacyjnych i twórczych rozwiązań. Kreowanie kulturowej synergii, a więc środowiska sprzyjającego osiąganiu wysokiej wydajności, wspiera zaangażowanie 80 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak pracowników na wszystkich szczeblach, określanie modeli pożądanych zachowań, znajomość prawa, tworzenie grup wsparcia czy wprowadzanie zmian w sposobie wykonywania pracy. Podczas pracy w zespole międzykulturowym dochodzi do konfrontacji z innymi systemami orientacji kulturowej. Odmienna kultura może być potencjalnym źródłem nieporozumień i konfliktów, ale też czynników scalających współpracę międzynarodowego zespołu. Kultura określa nam odbiór świata, myślenie, odczuwanie oraz postępowanie jej członków, definiuje ich przynależność do pewnej grupy kulturowej i daje poczucie wspólnoty. Umiejętność pozyskiwania i przetwarzania informacji Pozyskiwanie, a następnie przetwarzanie informacji jest podstawą tworzenia zasobów przedsiębiorstwa międzynarodowego. Łączy się ono z potrzebą dzielenia i zdobywania informacji, która używana i osadzona w odpowiednim kontekście, przyczynia się do tworzenia wiedzy. Stanowi jeden z podstawowych warunków zapewnienia efektywnej współpracy przedsiębiorstw na rynku globalnym. Zróżnicowane poznawczo grupy tworzą bardziej różnorodne wyobrażenia na temat innych członków zespołu, lepiej przedstawiają zmienność innych i poszukują unikalnych cech ich otoczenia, co przyczynia się do ich większej kreatywności i innowacyjności. Umiejętność rozwiązywania konfliktów Sukces oraz zapobieganie możliwym konfliktom mogą osiągnąć tylko ci pracownicy, którzy w swoich działaniach uwzględniają różnice kulturowe i są ich świadomi. Chociaż konflikt jest często postrzegany jako negatywnie oddziałujący na zespół, to może on mieć pozytywne skutki w postaci innowacyjnych rozwiązań i twórczych pomysłów tylko wówczas, kiedy jest odpowiednio zarządzany. Kompetencje międzykulturowe w świetle badań Analiza polskiej gospodarki wskazuje, że kompetencje międzykulturowe to bardzo ważny i znaczący element w procesie zarządzania i funkcjonowania przedsiębiorstw. Dowodzą tego badania przeprowadzone przez dr J. Sobieraj wraz z zespołem. Głównym celem badań była eksploracja poziomu dostosowania kompetencji informacyjno-komunikacyjnych i międzykulturowych wśród pracowników i pracodawców województwa śląskiego do warunków adaptacji i modernizacji przedsiębiorstw w zmieniających się warunkach zglobalizowanej gospodarki. Odnoszące się do tego problemu badania uwzględniały zarów- Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach 81 no opinię pracodawców, jak i pracowników na temat posiadanych i wykorzystywanych w organizacjach kompetencji międzykulturowych [Sobieraj 2012, s.120]. Pracodawcy w przeprowadzonych badaniach zostali zapytani o to, jakie kompetencje międzykulturowe są najbardziej potrzebne w ich przedsiębiorstwach. Na pierwszym miejscu wśród kompetencji międzykulturowych oczekiwanych przez pracodawców znalazła się znajomość języków obcych, a następnie kolejno: umiejętność nawiązywania dobrych kontaktów, umiejętność komunikacji, znajomość warunków ekonomicznych, znajomość kultury, znajomość realiów prawnych. Wielu respondentów łączyło także kompetencje międzykulturowe z określonymi postawami wobec innych kultur, szacunkiem, tolerancją, elastycznością a także otwartością, chęcią nauki w zakresie poznawania innych kultur [Sobieraj 2012, s.121]. Ankietowani zostali poproszeni o określenie, jak istotne dla skutecznego działania w wypadku każdej z tych kompetencji są: wiedza, umiejętności i motywacja (nastawienie). Z badań wynika, że respondenci najczęściej wskazywali na największą rolę umiejętności (najwyżej w firmach z kapitałem mieszanym – 75%, 59,1% z kapitałem polskim, a nieco mniej, bo 58,5% z kapitałem zagranicznym) oraz, w drugiej kolejności, motywacji. W przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym, wyżej niż w pozostałych, oceniono znaczenie motywacji – 28,3% odpowiedzi, 19,7% wskazań w firmach z kapitałem polskim i 10% z kapitałem mieszanym [Sobieraj 2012, s.122]. Jak wynika z badań, wiedza była postrzegana jako mniej ważny element kompetencji, najwyżej została ona oceniona w firmach z polskim kapitałem – 21,2% wskazań, z kapitałem mieszanym 15% odpowiedzi, a najmniej była oceniona w firmach z udziałem zagranicznym, bo 13,2%. Może to wynikać z mniejszego doświadczenia praktycznego wśród pracowników oraz z konieczności bazowania na wiedzy teoretycznej, częściej niż w przypadku firm z kapitałem zagranicznym i mieszanym funkcjonujących w oparciu o umiejętności nabyte w praktyce [Sobieraj 2012, s.122]. Znaczenie kompetencji międzykulturowych w ramach przeprowadzonych badań zostało również uwzględnione z punktu widzenia pracowników. Pracownicy, podobnie jak pracodawcy wskazali na pierwszym miejscu wśród kompetencji międzykulturowych znajomość języków obcych. Wśród innych kompetencji międzykulturowych ocenianych przez pracowników najwyższe wypowiedzi dotyczyły takich umiejętności, jak nawiązywanie dobrych relacji, znajomość i akceptacja kultury oraz umiejętność komunikacji. Zarówno pracownicy, jak i pracodawcy zgodnie uważali, że największe znaczenie dla skutecznego działania mają umiejętności komunikacji [Sobieraj 2012, s.128]. 82 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak W analizie badań zwrócono również uwagę na to – czy w opinii pracodawców pracownicy ich przedsiębiorstw wykorzystują w pracy kompetencje międzykulturowe i jak często. 86,2% ankietowanych odpowiedziało, że w ich firmach pracownicy korzystają z kompetencji międzykulturowych. Tak najczęściej deklarowali pracodawcy firm z kapitałem mieszanym. Ponad połowa pracowników (54% odpowiedzi) deklarowała również, że wykorzystuje w pracy kompetencje międzykulturowe, w tym najwięcej osób (19,4% odpowiedzi) codziennie lub kilka razy w tygodniu (16,6%). Pracownicy wskazywali, że kompetencje te najczęściej wykorzystują przy współpracy z zagranicznym kontrahentem (43,4% odpowiedzi), benchmarkingu (39,8% odpowiedzi), współpracy z centralą (36,5% odpowiedzi), poszukiwaniu produktów (36,4% odpowiedzi), obserwowaniu działań konkurencji (30,9%) oraz poszukiwaniu klientów (27,7%) [Sobieraj 2012, s.133]. W procesie komunikacji międzykulturowej występuje wiele problemów. W opinii respondentów problemy te wynikają z innego podejścia do pracy i odmiennej kultury pracy lub mają charakter trudności językowych, a w pozostałych wypadkach zostały określone przez respondentów jako różnice mentalne, kulturowe, prawne [Sobieraj 2012, s. 133]. W działalności gospodarczej istotne są czynniki powodujące znaczne utrudnienia w działalności firmy i często prowadzące do zaniechania współpracy, a wynikające z nieporozumień językowych czy różnic kulturowych, a dotyczące poznania cech danej narodowości np. rytmu pracy czy standaryzacji pracy. Spośród sposobów radzenia sobie z problemami w kontaktach międzykulturowych pracownicy najczęściej wybierali komunikację, rozmowy, tłumaczenie. W większości wypadków kłopoty te wynikały z trudności językowych, dlatego w odpowiedziach jako sposób wyjścia z sytuacji wskazywano na doskonalenie języka [Sobieraj 2012, s. 135]. Podsumowując, kompetencje międzykulturowe są postrzegane przez większość przedsiębiorstw województwa śląskiego i zatrudnionych w nich pracowników jako znaczące na rynku. W ich ocenie rola tych kompetencji będzie nadal wzrastać. Większość przedsiębiorstw oczekuje od pracowników posiadania kompetencji międzykulturowych już w procesie rekrutacji. Najczęściej wymagana jest biegła znajomość języka angielskiego oraz zdolność nawiązywania dobrych relacji, gdyż umiejętności praktyczne są dla przedsiębiorstw elementem najistotniejszym. W kontaktach z kontrahentami i klientami zagranicznymi dominują pośrednie formy komunikacji, najczęściej poprzez Internet i telefon. Z tego względu do najbardziej istotnych kompetencji zaliczana jest praktyczna umiejętność porozumiewania się w języku obcym, ale także zdolność nawiązywania dobrych relacji oraz znajomość i akceptacja kultury kontrahenta [Sobie- Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach 83 raj 2012, s. 144]. W obecnych warunkach znajomość kultur, wiedza na temat różnorodności kulturowej i jej skutków dla komunikacji, umiejętność takiej komunikacji oraz otwartość na odmienność kulturową tworzą trzon kompetencji międzykulturowych. Kluczowe znaczenie ma umiejętność dostosowania swojego zachowania do kontekstu kulturowego, a także nawiązywanie i budowanie pozytywnych relacji międzykulturowych czy zdolność do działania w grupach międzykulturowych. Podobne wnioski zostały przedstawione w badaniach przeprowadzonych wśród przedsiębiorstw działających na obszarze województwa podlaskiego [Mazur 2012, s. 182]. Wynika z nich, że przedsiębiorstwa działające na rynku międzynarodowym winny rozumieć zachowania zagranicznych partnerów biznesowych (tak odpowiedziało 30% respondentów), umiejętność uzyskiwania i przetwarzania informacji (21% odpowiedzi) oraz kompetencję komunikowania się z przedstawicielami innych kultur (18%). Umiejętność rozwiązywania konfliktów oraz dobre radzenie sobie w niepewnych sytuacjach (po 11% odpowiedzi) to kompetencje, które były rzadziej wskazywane przez respondentów, dlatego też uznać je można za potrzebne, ale – w opinii wielu z nich – nie najważniejsze. Za kompetencję najmniej istotną badani uznali posiadanie inteligencji emocjonalnej (4% odpowiedzi). Niewielu uważało również, że otwartość na innych zaliczyć należy do bardzo istotnych kompetencji międzykulturowych (tak odpowiedziało 7% ankietowanych) [Mazur 2012, s. 188]. Należy przypuszczać, że przedsiębiorstwa w dalszym ciągu będą dążyć do rozwoju kompetencji swoich pracowników ze względu na wciąż zmieniającą się rzeczywistość ekonomiczną i gospodarczą oraz chęć uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Dotychczasowe badania ukazują wielowymiarowy i zarazem dynamiczny charakter roli, jaką odgrywają kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach. Proces ten zależny jest zarówno od uwarunkowań zewnętrznych, jak i od czynników wewnętrznych związanych z motywacją, doświadczeniem życiowym czy świadomością zmian rynkowych. Intensywne procesy globalizacji prowadzą do rozwoju kompetencji międzykulturowych. Zrozumienie osób z „innych” kultur staje się nie tylko kwestią indywidualnego wyboru, lecz i koniecznością, wynikającą ze zróżnicowania kulturowego krajów. Warunki obecnego biznesu, definiowanego w znacznej mierze przez proces globalizacji i innowacje, rozwój technologii i zwiększoną konkurencyjność powodują wzrastające zainteresowanie niniejszą tematyką. Dlatego w dalszych badaniach konieczne jest zwrócenie uwagi na proces kształtowania pracowników cechujących się międzykulturową wrażliwością i elastycznością. 84 Jadwiga Kaczmarska-Krawczak Wnioski We współczesnym procesie zarządzania przedsiębiorstwami zacierają się różnice kulturowe i obyczajowe. Zmiany dokonywane w otoczeniu globalnym nazywane są często nieprzewidywalnymi, a globalna wioska jest coraz bardziej bliska większej części społeczeństwa [Sułkowski 2002]. Kompetencje międzykulturowe stały się przedmiotem szczególnej uwagi we współczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wynika to z konieczności dostosowania się zjawisk gospodarczych, jakie zachodzą w całym globalnym świecie. W związku z tym starają się one zdobywać przewagę konkurencyjną, rozwijając kompetencje międzykulturowe. Współpraca między przedsiębiorstwami staje się instrumentem służącym utrzymaniu się i stawaniu się konkurencyjnym w gospodarce światowej. Zmienia ona warunki konkurowania – dotychczasowa konkurencja, która odbywała się między przedsiębiorstwami przyjmuje obecnie formę konkurencji pomiędzy grupami przedsiębiorstw. Działalność przedsiębiorstw, kształtowana przez procesy globalizacji i internacjonalizacji jest w dużym stopniu zdeterminowana tym, co dzieje się w jego turbulentnym otoczeniu. Dlatego kompetencje międzykulturowe są obecnie coraz bardziej docenianymi i pożądanymi umiejętnościami wśród pracowników firm, a ich rola i zapotrzebowanie na nie będzie wzrastać. Kompetencje te coraz częściej są elementem kapitału współczesnego pracownika, który wnosi on do przedsiębiorstwa, zapewniając mu możliwości rozwoju w modernizującej się i zglobalizowanej gospodarce. Współpraca międzynarodowa wymaga kompetencji międzykulturowych wśród przedsiębiorstw, które funkcjonują na globalnym rynku. Bibliografia Gertsen M.C., Soderberg A., Zolner M. (2012), Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning, Palgrave MacMillan, UK. Jabłońska U. (2013), Nowe wyzwania: Zespoły międzykulturowe, „GFMP Management Focus”, nr 14. Magala S. (2011), Kompetencje międzykulturowe, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa. Matveev A.V., Milter R.G. (2004), The value of intercultural competence for performance of multicultural teams, „Team Performance Management”, Vol. 10, No. 5/6. Mazur B. (2012), Kompetencje międzykulturowe w opinii podlaskich menedżerów, „Współczesne Zarządzanie”, Nr 1. Kompetencje międzykulturowe w przedsiębiorstwach 85 Sobieraj I. (2012) (red.), Kompetencje informacyjno-komunikacyjne i międzykulturowe w gospodarce. Wyd. Scholar, Warszawa. Filipowicz G. (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa. Słownik języka polskiego, PWN, Wydanie na CD Warszawa 2003. Serkies M., Chutnik M. (2010), Trening międzykulturowy jako katalizator zmian, http://kadry.nf.pl/Artykul/11046/Kompetencja-miedzykulturowa-treningmiedzykulturowy (dostęp: 27.12.2014). Sułkowski Ł. (2002), Czy kultury organizacyjne zmierzają do unifikacji, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3-4. Thomas Alexander (2003), Interkulturelle Kompetenz – Grundlagen, Probleme und Konzepte. Erwägen Wissen Ethik- Streitforum für Erwägungskultur. Wyrwicka M.K. (2001), Kompetencje i kwalifikacje wymagane od pracowników przemysłu u progu XXI wieku [w:] Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, seria Humanistyka i Nauki Społeczne, Nr 50. Armstrong (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Ludwiczyński A. (2000), Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy. Wnioski z konferencji, PFPK, Warszawa. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 87–110 Dominika Kaczorowska-Spychalska Społeczna Akademia Nauk Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast Interactive Media in Creating Image of Cities Abstract London, Paris, Venice, Berlin, Beijing are the cities that have managed to create a strong brand over the years. While arousing certain associations they attract both tourists and business circles. Polish cities are also the ones that more and more often endeavor to create a positive image. Interactive media can prove to be a way to success here as they create specific experiences and evoke related emotions. The article attempts to determine possibilities that interactive media create in the process of developing the images of city and region branding. Key-words: brand image, interactive media, branding. Wstęp Marka stanowi obecnie jeden z kluczowych elementów w procesie decyzyjnym współczesnego klienta. Związane z nią emocje i wspomnienia nadają swoisty wymiar produktom, usługom czy firmom, wpływając na sposób ich percepcji i oceny. Podobnie jest w przypadku marketingu miejsc, w tym poszczególnych miast i regionów. Ekspresja oraz poziom ekscytacji związane z ich marką, a także oczekiwany poziom korzyści wpływają na wizerunek danego miejsca. Tym samym mają one wpływ na poszczególne decyzje każdej z grup interesariuszy (mieszkańcy, inwestorzy, przedsiębiorcy, turyści, itp.). Sukcesy w kształtowaniu właściwego image’u organizacji i jego niepodważalna rola w procesie budowy przewagi konkurencyjnej na coraz trudniejszych rynkach zadecydowały o tym, że kreowanie wizerunku stało się przedmiotem zainteresowania przedstawicie- 88 Dominika Kaczorowska-Spychalska li innych podmiotów, zwłaszcza organizacji niekomercyjnych i jednostek samorządu terytorialnego [Szromnik 2012, s. 142]. Media interaktywne mogą okazać się istotnym narzędziem w tym procesie, przyczyniając się do kształtowania pozytywnych doświadczeń i emocji, a także budowania więzi z danym miejscem. Celem artykułu jest wskazanie możliwości wykorzystania mediów interaktywnych w kształtowaniu wizerunku marki miast i regionów. Autorka podjęła próbę określenia zakresu wykorzystania różnorodnych mediów interaktywnych w aspekcie kreowania wizerunku zróżnicowanych kulturowo i ekonomicznie jednostek osadniczych w Polsce. Podstawę prowadzonych rozważań stanowiła analiza wybranych kampanii i narzędzi wizerunkowych miast i regionów, realizowanych za pośrednictwem mediów interaktywnych. Współczesne media w procesie kreowanie marki i jej wizerunku Współczesne organizacje budują swoje strategie, opierając się równocześnie na kilku atrybutach. Prawie zawsze jednym z nich jest marka, która jest określana jako znak, symbol, wzór, kolor, dźwięk lub kombinacja tych elementów, mająca na celu odróżnienie jednego produktu od innych [Mruk 2002, s. 121]. Jednakże tak wąskie ujęcie marki zdecydowanie ogranicza jej potencjał i możliwości realizowania wielu działań za jej pośrednictwem. Dlatego obecnie najczęściej marką będziemy nazywać kombinację produktu fizycznego, nazwy marki, opakowania, reklamy oraz towarzyszących im działań z zakresu dystrybucji i ceny, kombinacji, która odróżnia danego marketera od ofert konkurencyjnych, dostarcza konsumentowi wyróżniających korzyści funkcjonalnych i/ lub symbolicznych, dzięki czemu tworzy lojalne grono nabywców i umożliwia tym samym osiągnięcie wiodącej pozycji na rynku [Kall 2001, s. 12]. Staje się ona swoistym punktem odniesienia, dzięki któremu jej użytkownik może dokonać oceny jej poszczególnych składników, wartości i korzyści. Marka nie tylko identyfikuje produkt, usługę, miejsce, ale przede wszystkim tworzy ich wizerunek w oczach nabywców. Zapewnia korzyści, jakie dostarczy produkt wytwarzany przez danego producenta. [Michalski 2007, s. 180]. To zbiór wartości, które są istotne, dobrze dopasowane, spójnie dostarczane i pożądane przez odbiorcę. Pod marką musi kryć się coś substancjalnego, czego ludzie chcą doświadczać i za co są w stanie zapłacić [Pogorzelski 2012, s. 19]. Takie ujęcie marki można zdecydowanie przenieść na potrzeby marketingu terytorialnego. Marka miejsca, w tym miasta/regionu jest zasobem strategicznym i kreuje wartość dla poszczególnych grup interesariuszy. W odniesieniu do terytorium ma inną nośność niż w przypadku przedsiębiorstw biznesowych. Znakowanie miejsca i opatrywanie go marką jest jednocześnie sposo- Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 89 bem na zdefiniowanie realistycznej, konkurencyjnej wizji strategicznej dla każdego terytorium [Duczkowska-Piasecka 2013, s. 186]. Jednakże miejsca, czyli miasta, regiony i kraje, stanowią najbardziej wielowymiarowe i złożone marki, z którymi nie może się równać żadna marka produktu ani usługi [Pogorzelski 2012, s. 17]. Markę miejsca/miasta można definiować jako spójną całość, kompozycję wizerunku, stanowiącą sumę wartości funkcjonalnych oraz emocjonalnych, które miasto/region dostarcza otoczeniu, a które znają, cenią i których pożądają jej interesariusze. Marka miejsca/miasta to suma uogólnionych doświadczeń interesariuszy [Hereźniak 2011, s. 24]. Główna idea marki, z punktu widzenia jednostek terytorialnych, będzie konstruowana na różnych poziomach korzyści odbiorców. Pierwszym poziomem są korzyści funkcjonalne, czyli wszystkie możliwości działania i doświadczania, jakie dane miejsce stwarza mieszkańcom, biznesowi, turystom. Drugim poziomem są korzyści emocjonalne, czyli oferowane odczucia. Ostatnim zaś są korzyści symboliczne, czyli to w jaki sposób dane miejsce kształtuje tożsamość ludzi [Pogorzelski 2012, ss. 55–56]. Kreowana za ich pośrednictwem wartość będzie wpływać na potrzebę obcowania, bliskich relacji i doświadczania danego miejsca i jego kluczowych atrybutów. W efekcie one wszystkie będą przekładały się na wizerunek marki danego miasta i regionu. Analizując literaturę z zakresu marketingu terytorialnego i marketingu w turystyce, można postrzegać wizerunek miasta/regionu, jako: • wyobrażenie ukształtowane w umysłach ludzkich (wytwór ludzkiej świadomości) na postawie posiadanych, często ograniczonych informacji; • obraz pojęciowy realnego zjawiska, przedmiotu, osoby, itp.; • mentalne odbicie rzeczywistości w świadomości otoczenia, które nie musi się pokrywać z prawdziwym obliczem danego obiektu; • indywidualne, subiektywne odwzorowanie rzeczywistości w świadomości adresatów; • emocjonalny odbiór obiektu bez zniekształcenia jego istoty; • wewnętrzna osobista, subiektywna koncepcja tego, co dana osoba wie o konkretnym obiekcie; • mentalna reprezentacja wiedzy, odczuć i ogólnych wrażeń, jakie posiada jednostka na temat destymacji [Jaremen, Nawrocka 2012, ss. 318–319]. Wizerunek marki w kontekście jednostek osadniczych jest zatem zbiorem cech o charakterze subiektywnym, utożsamianych z danym miejscem. Podlega on ciągłym modyfikacjom wraz z upływem czasu, niejednokrotnie niezależnie od woli i chęci władz terytorialnych. To pewne subiektywne wrażenie, 90 Dominika Kaczorowska-Spychalska wyobrażenie i odczucia powstające pod wpływem kontaktu z danym obiektem, w tym wypadku miejscem. To może być obraz, wspomnienie lub historia pojawiająca się w wyobraźni pod wpływem fragmentarycznego doświadczenia albo pewna wypadkowa wielu doświadczeń [Pogorzelski 2012, s. 17]. Kreowanie wizerunku marki danego miasta czy regionu to swoista opowieść, która zmienia się w czasie, modyfikując jego atrybuty i sposób ich percepcji. Dane miejsce ma być postrzegane jako niepowtarzalne, oryginalne i na swój sposób magiczne. Wizerunek marki danego miejsca ma bez wątpienia wymiar dynamiczny, ulegając zmianom w wyniku procesów zachodzących w jej otoczeniu czy zmian w istniejącym systemie wartości. Niejednokrotnie miejsca postrzegane jako atrakcyjne tracą swoją popularność w wyniku błędnych decyzji, zaniedbań, braku wystarczających inwestycji w istniejącą infrastrukturę czy chociażby intensywnych działań promocyjnych miejsc konkurencyjnych. Wizerunek miasta i jego marka są bowiem efektem wzajemnego oddziaływania wielu czynników. To z jednej strony historia danego miejsca i jej bogactwo kulturowe (zabytki, język i jego specyfika, regionalne tradycje, zachowania, obrzędy, produkty, itp.), które mogą stanowić o wyjątkowości danego miejsca. Z drugiej jednak strony ważna staje się istota obecnej tożsamości tego miejsca i jej atrybutów, rozumianych jako kompleksowy, wielowymiarowy, obraz ukształtowany w wyniku długotrwałego, planowego i racjonalnego działania, polegającego na przekonywaniu i upowszechnianiu w otoczeniu charakterystycznych cech, właściwości i funkcji danego miejsca [Szromnik 2012, s. 148]. Na wizerunek marki danego miasta czy regionu będą również wpływać wzajemne relacje i „tarcia” między poszczególnymi grupami interesariuszy, tworząc mniej lub bardziej pozytywny obraz danego miejsca. Wizerunek marki miasta/ regionu staje się pojęciem wielopłaszczyznowym, w którym o atrakcyjności decydują w rzeczywistości adresaci realizowanych w tym zakresie działań marketingowych. To oni, poprzez swoje doświadczenia i związane z nimi odczucia, będą weryfikowali ich użyteczność i atrakcyjność. Wizerunek marki danego miejsca musi być zatem adekwatny do potrzeb i oczekiwań poszczególnych grup interesariuszy. Ze względu jednak na ich zróżnicowane oczekiwania, trudno jest określić w regionie jeden wyróżnik (USP – Unique Selling Proposition – Unikatową Propozycję Sprzedaży), który byłby odpowiedni dla wszystkich [Smalec 2012, s. 249]. Dlatego w przypadku poszczególnych grup interesariuszy danego miasta/regionu, inne elementy związane z procesem dostrzegania jego marki będą decydować o wyborze spośród wielu innych. Miastu najczęściej zależy na opinii trzech zasadniczych grup użytkowników miejskiej oferty, czyli mieszkańców, inwestorów i turystów [Wanagos 2012, s. 307]. W rezultacie korzystają z tego wszyscy w odpowied- Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 91 nich dla nich kombinacjach i fragmentach. Bo każdy wybiera w nim to, co ma dla niego w danym momencie największe znaczenie [Proszowska, Florek 2010, s. 20]. Kluczową rolę w procesie zarządzania wizerunkiem marki danego miasta/ regionu odgrywa zatem identyfikacja potrzeb poszczególnych grup interesariuszy, niszy rynkowej, w której posiadane atuty mogą zagwarantować przewagę wobec konkurentów. Pomocne przy tym stają się symbole utożsamiane jednoznacznie z danym miejscem. Wpływa to w istotny sposób na poczucie tożsamości regionalnej i stanowi atut w marketingu terytorialnym. Symbole i wyróżniki stanowią podstawę tworzenia systemu identyfikacji wizualnej i mogą stać się trwałymi elementami wizerunku [Daszkiewicz, Waniowski 2011, s. 390]. Idea danej marki, korzyści funkcjonalne, emocjonalne i symboliczne z nią związane, a także obecny poziom zaufania wobec niej powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w precyzyjnym sformułowaniu tego, czym jest tożsamość danego miejsca i jego unikatowość, nie tylko w skali krajowej. Ułatwi to w przyszłości kreowanie pozytywnego wizerunku marki w przestrzeni międzynarodowej czy nawiązanie współpracy z miastami, regionami o podobnym potencjale. Marka miejsca nie jest jednak jedynie dodatkiem do „produktu”, dodatkiem, o którym można myśleć, gdy wszystko inne „funkcjonuje” bez zarzutu. Budowanie marki jako ekspresji tożsamości miejsca powinno być punktem wyjścia do budowania długotrwałej strategii jego rozwoju [Hereźniak 2011, s. 38]. Zarządzanie marką i jej wizerunkiem jest bowiem esencją marketingu, gdyż poprzez zbudowanie mocnej marki tworzymy osobowość (unikalne cechy) firmy lub produktu, przez co podnosimy rozpoznawalność, nadajemy wyższą wartość rynkową naszej ofercie [Rydel 2001, s. 42]. Podobnie jest również w przypadku marketingu miejsc, w tym miast i regionów. Realizowana strategia wizerunkowa danego miasta/regionu jest działaniem, którego efekty będą widoczne dopiero w długim przedziale czasowym, co wymaga cierpliwości, systematyczności, a także zdecydowanego zaangażowania i wiary w realizowane działania. Tak jak w każdej strategii wyznaczanie precyzyjnych i realistycznych celów stanowi najważniejszy jej etap. Może to być pozycjonowanie witryny w wyszukiwarkach, sprawne docieranie z przekazem do inwestorów bądź skupienie społeczności internetowej wokół danej inicjatywy [Werenowska, Jaska 2013, s. 170]. I w tym zakresie media interaktywne stają się nieocenionym narzędziem w procesie zarządzania wizerunkiem marki, również z punktu widzenia jednostek terytorialnych. Komputery, smartfony, tablety oraz coraz większa dostępność do Internetu mobilnego, pozwalają na realizowanie zintegrowanych kampanii e-marke- 92 Dominika Kaczorowska-Spychalska tingowych, w których wszystkie elementy komunikacji tworzą spójny przekaz danego miejsca. Media interaktywne (social media, mobile), właściwie zaadoptowane do strategii wizerunkowej mogą generować szereg istotnych korzyści. To przede wszystkim możliwość spersonalizowania wszelkich kontaktów z poszczególnymi grupami interesariuszy. W rezultacie otrzymują oni nową wartość, wywołującą w nich kolejne doświadczenia, przeżycia i związane z tym emocje. Budowanie bowiem przewagi konkurencyjnej, opartej na oferowaniu konsumentom wartości, wymaga koncentrowania wysiłku na metodach jej tworzenia [Mruk, Stępień 2013, s. 27]. Co więcej, w sposób dużo bardziej angażujący niż dotychczas i oparty na wzajemnych interakcjach. Współczesny odbiorca poszczególnych komunikatów stał się dużo bardziej aktywny. Sam poszukuje określonych informacji, dzieli się swoimi opiniami i tym samym wpływa na to, jak poszczególne miejsca będą postrzegane przez innych. Można przypuszczać, że w najbliższych latach rola mediów interaktywnych w strategiach wizerunkowych marek, w tym marek poszczególnych miast i regionów, będzie zdecydowanie wzrastać. Coraz większa dostępność urządzeń mobilnych, zmiany w zachowaniu poszczególnych grup interesariuszy, obserwowane zmiany w procesie decyzyjnym, wciąż rosnąca popularność social mediów zarówno w sferze biznesowej, jak i społecznej, to tylko kilka z wielu obserwowanych na rynku trendów. Kreują one jednak nową rzeczywistość, w której budowanie wizerunku miasta/regionu tylko w oparciu o rozwiązania tradycyjne może okazać się nieskuteczne. Istotne, aby znalazło to swoje odzwierciedlenie w doborze metod i narzędzi budowania wizerunku marki danego miejsca. Dobór i zastosowanie narzędzi kreujących wizerunek miasta nie powinien być przypadkowy. Powinien uwzględniać charakter miasta, ale również grupy docelowe i możliwy zasięg oddziaływania [Wanagos 2012, s. 307]. Media interaktywne, w tym social media, powinny bowiem stanowić jeden z elementów prowadzonych w tym zakresie działań, ale skala i poziom ich wykorzystania musi być dostosowywana w sposób elastyczny do tego, co dzieje się w otoczeniu. Dzięki nim łatwiej jest wyeksponować i promować poszczególne walory i atrakcje danego miejsca, bowiem nieformalny charakter prowadzonej komunikacji, jej multimedialność i bezpośredniość zwiększają odczuwany poziom fascynacji. Coraz częściej, są one zatem wykorzystywane, by informować o planach inwestycyjnych, realizowanych wydarzeniach kulturalnych, sportowych czy kampaniach, w tym także tych o charakterze społecznym. Kreując miłe skojarzenia wokół danego miejsca, stwarzają szansę na wykreowanie jego pozytywnego wizerunku. Rozpoznawalność to napływ turystów oraz inwestorów. Wyrazista marka miasta jest orężem w walce o nowe miejsca pracy. Budowanie spójnej tożsamości miasta jest także działaniem ukierunkowanym na Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 93 mieszkańców. Poczucie dumy z miasta, w którym się żyje, przekłada się na pozytywny stosunek do niego i tworzenie kapitału społecznego [Kotowicz 2014, s. 63]. Wybrane działania wizerunkowe miast w mediach interaktywnych Media interaktywne stwarzają miastom i regionom na całym świecie możliwość wykorzystania wielu narzędzi, począwszy od portali społecznościowych, poprzez blogi, fora, czy wreszcie wirtualne przewodniki i aplikacje dedykowane na urządzenia mobilne. Liczne konkursy, fotografie i galerie zdjęć, storytelling, gry miejskie, crowdsourcing, cityplacement to tylko nieliczne przykłady wykorzystania mediów interaktywnych w procesie budowania zainteresowania danym miejscem, więzi z odbiorcą i pożądanego wizerunku miasta/regionu. Wśród najpopularniejszych narzędzi w tym zakresie, zarówno w Polsce, jak i w przestrzeni międzynarodowej, są przede wszystkim portale społecznościowe, kanał You Tube oraz blogi. Profile zakładane przez miasta i regiony na portalach społecznościowych mogą mieć charakter oficjalnych profili danego miejsca, jego zabytków, miejsc charakterystycznych lub są zakładane jedynie w ramach bieżącej kampanii. Najbardziej popularnym portalem społecznościowym wydaje się Facebook. Bez trudu można jednak znaleźć w skali światowej regiony, z dominującą pozycją portalu Tweeter. Obserwacja poszczególnych portali społecznościowych i działań realizowanych za ich pośrednictwem przez miasta/ regiony, wskazuje również na wzrost zainteresowania portalami, takimi jak: Pinterest i Instagram. Można przypuszczać, że jest to uwarunkowane specyfiką tych portali i faktem, że ich zawartość stanowią w głównej mierze materiały w formie wizualnej, co stanowi ciekawą alternatywę dla prowadzonych działań wizerunkowych. Wiele miast i regionów decyduje się posiadać jednocześnie kilka swoich kont na wielu portalach, najczęściej powielając publikowane wiadomości. O wiele lepszym jednak rozwiązaniem jest synergia informacji publikowanych na poszczególnych profilach, tak aby stanowiły one wzajemne uzupełnienie i stwarzały szansę na dotarcie do zróżnicowanej grupy odbiorców. Kluczowa jest przy tym spójność profili i ich layout, by wykorzystywane symbole i znaki były w jednoznaczny sposób powiązane z wizerunkiem danego miejsca i nie stwarzały chaosu informacyjnego (w jednym przypadku miasto technologii, w innym miasto wielu atrakcji turystycznych). Można jednak w praktyce znaleźć i takie rozwiązania, w których miasta koncentrują się jedynie na portalu o największym zasięgu, rezygnując z możliwości wykorzystania innych opcji. 94 Dominika Kaczorowska-Spychalska Ilustracja 1. Przykładowe profile miast europejskich na portalu Facebook Źródło: https://www.facebook.com/edinspotlight (dostęp: 10.11.2014) Źródło: https://www.facebook.com/visitscotland (dostęp: 10.11.2014) Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 95 Źródło: https://fr-fr.facebook.com/paris (dostęp: 10.11.2014) Źródło: https://www.facebook.com/pages/Rome/27359671110 (dostęp: 10.11.2014) Nie dotyczy to oczywiście tylko miast europejskich. Wśród innych miast, które bardzo aktywnie wykorzystują potencjał portalu Facebooku w swoich działaniach wizerunkowych, można znaleźć również takie miasta jak: Bangkok, Jakarta, Istambuł, Bogota, Sao Paulo czy Mexico City. 96 Dominika Kaczorowska-Spychalska Ilustracja 2. Lista dziesięciu miast, które dominują na portalu Facebook Źródło: http://www.socialbakers.com/blog/647-top-10-biggest-facebook-cities (dostęp: 10.11.2014). W Ameryce Łacińskiej dominuje natomiast Twitter, na którym poszczególne państwa mają najwyższy procent swoich użytkowników, zwłaszcza w Chile, Wenezueli, Brazylii i Argentynie. Innym obszarem wzrostu jego popularności jest Środkowy Wschód. Odkąd Twitter stworzył możliwość pisania od prawej do lewej, arabski jest obecnie tam szóstym z najpopularniejszych języków. Stolica Arabii Saudyjskiej jest 10-ta na liście miast „uzależnionych” od Twittera [Arno, http://www.socialmediatoday.com/content/worlds-most-active-twitter-cities]. Również w Polsce portale społecznościowe stanowią najpopularniejszy kanał komunikacji wśród social mediów. I chociaż właściwie większość polskich miast z nich korzysta, to korzyści z tego tytułu uzyskują tylko nieliczni. Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 97 Ilustracja 3. Największe polskie miasta obecne w mediach społecznościowych Źródło: http://blog.sotrender.com/pl/2013/11/miasta_w_social_media (dostęp: 10.11.2014). Warto pamiętać również o nieoficjalnych profilach prowadzonych przez sympatyków, mieszkańców i entuzjastów danego miejsca, którzy w znaczącym stopniu przyczyniają się do kreowania wizerunku poszczególnych miejsc. I chociaż marka nie ma wpływu na publikowane treści, co stanowi dla niej pewne ryzyko, to sam fakt, że inni chcą o niej mówić, często jest najlepszym dowodem na to, że miejsce jest warte zainteresowania. W wielu przypadkach bowiem nieoficjalne profile poszczególnych miast czy blogi im poświecone mają duży zasięg i wielu zaangażowanych fanów. Portale społecznościowe są doskonałym miejscem do realizacji konkursów ukierunkowanych na promowanie danego miejsca i realizację jego celów wizerunkowych. W 2013 roku taką kampanię przeprowadziło Pomorze Zachodnie, wykorzystując swoje profile na Facebooku, Twiterze, Pinterest i Instagramie. Uczestnicy byli proszeni o dołączenie zdjęć do profilu Pomorza Zachodniego na wskazanych portalach społecznościowych. Zdjęcia i ich opisy miały obrazować miejsca postrzegane przez uczestników jako niepowtarzalne i wyjątkowe. 98 Dominika Kaczorowska-Spychalska Ilustracja 4. Kampania Pomorza Zachodniego na portalach społecznościowych Źródło: https://www.facebook.com/PomZachodnie/app_208195102528120 (dostęp:10.11.2014). W efekcie udało się stworzyć społecznościowy przewodnik po Pomorzu Zachodnim, którego najważniejszym atutem jest pokazanie regionu przez pryzmat doświadczeń, emocji i rekomendacji innych uczestników. Dzięki temu nabrał on charakteru bardziej osobistego, a prezentowane w nim treści nie ograniczają się jedynie do standardowych informacji i zdjęć umieszczanych w typowych przewodnikach. Wśród ciekawych polskich kampanii, realizowanych za pośrednictwem mediów interaktywnych, bez wątpienia na uwagę zasługuje Poznań. To jedno z najbardziej aktywnych miast. Jest ono obecne na portalach społecznościowych (Facebook, Twitter, Pinterest), oficjalnie współpracuje także z blogerami oraz korzysta z kanału You Tube. Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 99 Ilustracja 5. Poznań jako miasto aktywne na portalu Pinterest Źródło: https://www.facebook.com/Poznan/app_211851232254436 (dostęp:10.11.2014). Współpraca z najpopularniejszymi polskimi blogerami zaowocowała powstaniem wirtualnego przewodnika „Poznańska turystyka 2.0”, w ramach którego blogerzy JestKultura, Czas Gentlemanów, Kobiety Biegają, Zuch Pisze i Kominek.es przygotowali swoje autorskie szlaki, warte zobaczenia w Poznaniu. W ten sposób w przewodniku obok informacji standardowych omówiono szlaki: kulturalny, historyczny, sportowy, biznesowy i sentymentalny, będące odzwierciedleniem pewnych atutów i osobowości tego miasta. Aplikacja jest możliwa do ściągnięcia na każde urządzenie mobilne. Źródło: http://issuu.com/eprzewodnik_blogerow/docs/poznanska_turystyka_2.0 (dostęp: 17.11.2014). Ilustracja 6. Wirtualny przewodnik „Poznańska turystyka 2.0” 100 Dominika Kaczorowska-Spychalska Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 101 W ramach akcji „allerogal!” Poznań rokrocznie podejmuje działania w zakresie promocji miasta, poprzez promocję lokalnego produktu – Rogala Świętomarcińskiego. Z okazji obchodów Dni Świętego Marcina (11 listopada) w Poznaniu wypieka się ogromne liczby tego ciasta. Produkt posiada Certyfikat Produktu Regionalnego Unii Europejskiej, co oznacza, że może być on wypiekany jedynie w Poznaniu i okolicach. Ze względu jednak na jego niepowtarzalny smak, cieszy się on rosnącą popularnością zarówno w kraju, jak i na świecie. Sprzedaż jest prowadzona przy współpracy z Allegro w ramach akcji „allerogal!” i stwarza możliwość wysyłki zakupionych rogali między innymi do Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii. Kampanii towarzyszą na ogół liczne eventy, np. warsztaty wypiekania Rogala Świętomarcińskiego, w które zaangażowano blogerów kulinarnych. Ilustracja 7. Poznańska kampania „allerogal!” na stronach Allegro.pl 102 Dominika Kaczorowska-Spychalska Źródło: http://allegro.pl/my_page.php?uid=24084176 (dostęp:10.11.2014). Częstochowa skorzystała z potencjału Facebooka, by promować zrewitalizowaną największą arterię miasta i wydarzenia z nią związane. Nie tylko dotyczy to imprez kulturalnych czy sportowych o znaczącej randze krajowej czy międzynarodowej, ale również prostych aktywności, dzięki którym mieszkańcy mogą poczuć przynależność do danej społeczności. Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 103 Ilustracja 8. Kampania „Aleje tu się dzieje” w Częstochowie Źródło: https://www.facebook.com/alejetusiedzieje (dostęp:17.11.2014). Miasto oprócz swojego oficjalnego profilu na Facebooku jest również obecne na Naszej Klasie oraz kanale You Tube. Za pośrednictwem swoich oficjalnych profili stwarza szansę na pobranie aplikacji zawierającej mobilną wersję miasta. Wystarczy zeskanować kod QR za pośrednictwem tabletu, smatfrona czy iPada, a uzyskuje się dostęp do szeregu informacji, takich jak: aktualne informacje o wydarzeniach kulturalnych i sportowych, audioprzewodnik z elementami rzeczywistości rozszerzonej, informacje o zabytkach, dostęp do tras spacerowych i rowerowych. Władze Województwa Małopolskiego wraz z Małopolską Organizacją Turystyczną i Małopolskim Systemem Informacji Turystycznej objęły patronatem zabawę „Graj w korale” będącego formą quizu wiedzowo-zręcznościowego o Małopolsce. Konkurs ma swoją dedykowaną stronę i jest powiązany z oficjalnym profilem województwa na Facebooku i Tweeterze. Ciekawym profilem jest fanpage „Zakochaj się w Warszawie”, dedykowany osobom zafascynowanym tym miastem, jak również tym, którzy dopiero poszukują przesłanek do tego, aby stać się jego fanem. Profil prezentuje aktualne informacje o wydarzeniach mających miejsce w mieście, ale stwarza również możliwość poznania miasta na przestrzeni lat, tego, jakie było i co stanowi o jego dumie i niepowtarzalności. Innym przykładem może być Bytom, który w ramach organizowanych „Dni Bytomia” z okazji 760-lecia miasta starał się dotrzeć do różnych grup interesariuszy, prowadząc swoje działania za pośrednictwem wielu kanałów (Facebook, Twitter, Pinterest), a także kanału You Tube i oficjalnej strony (760latbytomia.pl.). 104 Dominika Kaczorowska-Spychalska Katowice wykorzystały potencjał mediów interaktywnych przy budowie nowego dworca kolejowego PKP. W ramach pierwszego etapu realizowanej strategii komunikacji postanowiono zaangażować mieszkańców miasta w wirtualny proces budowy. W tym celu zorganizowano akcję „Przyłóż rękę do budowy nowego centrum Katowic”, która miała charakter symboliczny. Mieszkańcy zostali poproszeni o zeskanowanie własnej dłoni i przesłanie pliku z obrazami pod wskazany adres e-mail. Nadesłane setki zdjęć zostały zapisane na twardym dysku i jako swoista „kapsuła czasu” wmurowane w fundamenty przyszłego dworca. Również Wrocław („Wroclove”) dość intensywnie wykorzystuje swoje profile na portalach społecznościowych, kierując je przede wszystkim do mieszkańców i turystów. W efekcie są one w głównej mierze poświęcone turystyce oraz bieżącej problematyce spraw i wydarzeń z życia miasta. Ilustracja 9. Oficjalny przewodnik mobilny po Wrocławiu na fanpage’u miasta Źródło: https://www.facebook.com/wroclaw.wroclove/app_163016100500182 (dostęp:10.11.2014). W ramach działań wizerunkowych przygotowano oficjalny przewodnik, który można pobrać z profilu miasta na Facebooku na dowolne urządzenie mobilne. Zawiera on ponad 1100 obiektów, 10 tras turystycznych, 2 tys. ulic i przystanków, a także rozkład jazdy dla linii autobusowych i tramwajowych. Aplikacja umożliwia – dzięki geolokalizacji – na dostosowanie wyświetlanych Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 105 treści do bieżącej pozycji jej użytkownika. Miasto wykorzystało także możliwości kanału You Tube, gdzie film promocyjny miasta z 2013 roku „WrocLove - zakochaj się we Wrocławiu” odnotował już 6475 wyświetleń. Z potencjału mediów interaktywnych skorzystał również Kraków. Oprócz oficjalnego serwisu „Magiczny Kraków”, miasto jest obecne na Facebooku i Naszej Klasie. Zainteresowani mogą czytać i komentować wpisy umieszczane na blogu prowadzonym przez Prezydenta Miasta. Kraków jest obecny także w kanale You Tube. W ramach akcji „Gołębie kręcą Kraków”, zamontowano na szyjach gołębi niewielkie kamery wideo, które zapisywały widok widziany podczas ich lotu. W ten sposób powstało 20 filmów, które pozwoliły pokazać miasto z całkowicie odmiennej niż dotychczas perspektywy. Akcji towarzyszył specjalnie dedykowany jej na Facebooku profil „Gołąb Filmowiec”. Własny fanpage prowadzi obecnie Krakowski Rynek, który jest narratorem wszystkich wpisów, informując o tym, co dzieje się na jego terenie. Ilustracja 10. Profil krakowskiego rynku na portalu Facebook Źródło: https://pl-pl.facebook.com/KrakowskiRynek (dostęp: 18.11.2014). Codziennie o godzinie 12.00 można posłuchać na żywo hejnału korzystając z profilu Krakowskiego Rynku na portalu Blip.pl. Wieliczka kreuje swój wizerunek za pośrednictwem Kopali Soli i jej atrakcji. Oprócz prowadzonego bloga, na którym umieszczane są aktualne informacje dla potencjalnych turystów, istnieje możliwość wirtualnej wycieczki po Kopalni w zależności od wyboru trasy (trasa górnicza, trasa turystyczna). Źródło: http://www.kopalnia.pl/blog (dostęp:18.11.2014). Ilustracja 11. Wirtualna wizyta w kopalni Soli Wieliczka 106 Dominika Kaczorowska-Spychalska Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 107 Agencja interaktywna GoldenSubmarine przygotowała ponadto aplikację „Miners’ Route” (jej poprzednie wersje „Salt Mine” i „Wieliczka Mine”) cieszą się ogromną popularnością wśród użytkowników, w tym użytkowników urządzeń mobilnych. Aplikacja jest formą gry poświęconej trasie górniczej kopalni, która ma oddać klimat i emocje związane z górnictwem i wydobyciem węgla. Użytkownik może np. zmierzyć poziom stężenia metanu czy ocenić poziom przygotowania przodka strzałowego. Na zakończenie może on w wirtualny sposób wydobyć własny solny kryształ, a jego zdjęcie opublikować na swoim profilu na Facebooku. Całej zabawie towarzyszy doskonale podłożony dźwięk np. płynącej wody, skrzypiącego drewna, stąpania kroków itp., które w całości przekładają się na klimat i odczucie użytkownika, że przebywa on w prawdziwej kopalni. Ilustracja 12. Wirtualna trasa górnicza Kopalni Soli w Wieliczce – aplikacja mobilna Źródło:http://blog.goldensubmarine.com/2014/01/goldensubmarine-z-nowa-aplikacjadla-kopalni-soli-wieliczka (dostęp:18.11.2014). Warto także zwrócić uwagę na rosnące zainteresowanie aplikacjami opartymi na technologii rozszerzonej rzeczywistości, tzw. Augmeneted Reality (AR). AR to system łączący świat rzeczywisty z generowanym komputerowo. Najczęściej efekt ten uzyskuje się dzięki wykorzystaniu kamery lub skanerów kodów QR umieszczonych w telefonie komórkowym, na którym generowana jest w czasie rzeczywistym grafika 3D [Tabiś 2012, s. 21]. Przykładem takiej 108 Dominika Kaczorowska-Spychalska kampanii są aplikacje „Warszawa’ 44 - Śladami Powstania Warszawskiego przez komórkę” (73 wybrane miejsca związane z Powstaniem Warszawskim) czy „Pamięć Miasta” (ponad 300 takich miejsc). Użytkownicy aplikacji mogą zobaczyć poszczególne budynki, ulice czy skwery tak, jak wyglądały one w trakcie trwających walk. Ilustracja 13. Rzeczywistość rozszerzona w mobilnej aplikacji „Warszawa’44 – Śladami Powstania Warszawskiego przez komórkę” Źródło: N. Hatalska (2014), Cząstki przyciągania, Helion, Gliwice, s. 48. Liczne przykłady pokazują, że zakres i charakter wykorzystywanych mediów interaktywnych w działaniach wizerunkowych poszczególnych miast czy regionów jest zróżnicowany. To bez wątpienia atrakcyjna forma dotarcia do poszczególnych grup interesariuszy, zwłaszcza mieszkańców i turystów – każde z tych miejsc staje się bliskie i na wyciagnięcie ręki. Tym, co stanowi jedyne ograniczenie, jest wyobraźnia i kreatywność twórców poszczególnych kampanii wizerunkowych. Zakończenie Dynamika i kierunki rozwoju social mediów oraz technologii mobilnej sprawiły, że stanowią one obecnie jeden z ważniejszych kanałów komunikacji. Nie sposób ich zatem zignorować, czy zanegować ich atuty z punktu widzenia wi- Media interaktywne w kreowaniu wizerunku miast 109 zerunku marki danego miasta czy regionu. Są one bowiem jednym z kluczowych elementów budowania relacji i więzi z różnymi grupami interesariuszy. Za pośrednictwem portali, blogów czy specjalnych aplikacji dedykowanych na urządzenia mobilne, miasta mają szansę, by na stałe stać się częścią życia swoich „fanów”. Jeśli będą kreatywne i oryginalne, mają możliwość na dłużej przykuć ich uwagę i wzbudzić chęć wielokrotnego dialogu. Media interaktywne stwarzają szansę wykreowania nowej perspektywy, dzięki której marka danego miasta/regionu pozostanie w umysłach odbiorców. Bibliografia Arno Ch., The World’s Most Active Twitter Cities, http://www.socialmediatoday. com/content/ worlds-most-active-twitter-cities. Daszkiewicz M., Waniowski P. (2011), System identyfikacji wizualnej Dolnego Śląska w opinii mieszkańców regionu [w:] Z. Waśkowski (red.), Komunikacja rynkowa – Kultura, Perswazja, Technologia, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. Duczkowska-Piasecka M. (2013), Marketing terytorialny, Difin, Warszawa Hatalska N. (2014), Cząstki przyciągania, Helion, Gliwice Hereźniak M. (2011), Marka narodowa, PWE, Warszawa Jaremen D., Nawrocka E. (2012), Rola wydarzeń w kształtowaniu wizerunku miasta [w:] G. Rosa, A. Smalec, Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Strategie marketingowe miast i regionów, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 703. Michalski E. (2007), Marketing, PWN, Warszawa. Mruk H. (red.) (2002), Strategie marketingowe, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Mruk H., Stępień B. (2013), Tworzenie wartości dla klienta z perspektywy konsumenta i przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Kall J. (2001), Silna marka. Istota i kreowanie, PWE, Warszawa. Kotowicz B. (2014), Miasta jak magnes, „Marketing w Praktyce”, nr 2. Pogorzelski J. (2012), Praktyczny marketing miast i regionów, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa. Proszowska-Sala A., Florek M. (2010), Promocja miast. Nowa perspektywa, Wyd. Stroer Polska, Warszawa Rydel M. (red.) (2001), Komunikacja marketingowa, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk. 110 Dominika Kaczorowska-Spychalska Smalec A. (2012), Rola event marketingu w kształtowaniu marki regionu [w:] M. Gebarowski, L. Witek, B. Zatwarnicka-Madura (red.) (2012), Marketing – aktualne problemy i kierunki ewolucji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów. Szromnik A. (2012), Marketing terytorialny, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa. Wanagos M., Kształtowanie wizerunku miasta na przykładzie działań samorządowych Gdyni [w:] G. Rosa, A. Smalec, Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Strategie marketingowe miast i regionów, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 703. Werenowska A., Jaska E. (2013), Nowoczesne narzędzia public relations w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa [w:] K. Stasiuk-Krajewska, Z. Chmielewski, D. Tworzydło, Public relations – nie tylko Facebook, Wyd. Newsline, Rzeszów. Tabiś P. (2012), E-przyszłość turystyki, „Marketing w Praktyce”, nr 3. https://www.facebook.com/edinspotlight (dostęp:10.11.2014). https://www.facebook.com/visitscotland (dostęp:10.11.2014). https://fr-fr.facebook.com/paris (dostęp:10.11.2014). https://www.facebook.com/pages/Rome/27359671110 (dostęp:10.11.2014). http://w w w.socia lba kers.com/blog/647-top-10-biggest-facebook-cities (dostęp:10.11.2014). h t t p : // b l o g . s o t r e n d e r . c o m /p l / 2 01 3 /11 /m i a s t a _ w _ s o c i a l _ m e d i a (dostęp:10.11.2014). ht t ps://w w w.f ac ebook .c om / Pom Z ac hod n ie /app_ 208195102528120 (dostęp:10.11.2014). https://www.facebook.com/Poznan/app_211851232254436 (dostęp:10.11.2014). http://issuu.com/eprzewodnik_blogerow/docs/poznanska_turystyka_2.0 (dostęp: 17.11.2014). http://allegro.pl/my_page.php?uid=24084176 (dostęp:10.11.2014). https://www.facebook.com/alejetusiedzieje (dostęp:17.11.2014). https://w w w.facebook.com/wroclaw.wroclove/app_163016100500182 (dostęp:10.11.2014). https://pl-pl.facebook.com/KrakowskiRynek (dostęp: 18.11.2014). http://www.kopalnia.pl/blog (dostęp:18.11.2014). http://blog.goldensubmarine.com/2014/01/goldensubmarine-z-nowa-aplikacjadla-kopalni-soli-wieliczka (dostęp:18.11.2014) . Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 111–127 Anna Maria Lis Politechnika Gdańska Adrian Lis Uniwersytet Gdański Być czy mieć? Hierarchia kapitałów w wybranych przedsiębiorstwach ICT na Pomorzu To be or to have? Hierarchy of capitals in selected ICT companies in Pomerania Abstract The paper provides a summary of the initial phase of constructing the concept, using the theory of capital of Pierre Bourdieu to the analysis of the activities of enterprises. The core of this concept is the division of the resources in companies into four basic types corresponding to P. Bourdieu’s capital classification (division into economic capital, social capital, cultural capital and symbolic capital) and the assumption, according to which any entity embedded in market conditions needs to consciously manage the conversions of resources (from one type to another). The study was carried out in the group of 43 companies operating in the ICT sector in the Pomorskie Voivodeship. This study was a preliminary attempt to identify the preferences of both top management and regular employees of the analyzed companies regarding those types of capitals, which in the daily functioning of these companies play a central role (or would play such a role, if the company had enough resources). The topic of the paper is important, taking into account incompatibility often occurring in the preferences regarding various forms capitals among staff of the same company, that – in accordance with the presented theoretical concept – can lead to a decrease in the effectiveness of actions taken within the company. Key-words: economic capital, social capital, cultural capital, symbolic capital, the hierarchy of capitals, company effectiveness. 112 Anna Maria Lis, Adrian Lis Wstęp Bogactwo i pluralizm form, jakie przyjmuje życie społeczne w każdym ze swoich obszarów, niosą ze sobą dwie istotne konsekwencje dla każdego z partycypujących w nim podmiotów: z jednej strony dają działającym jednostkom i grupom społecznym ogromny wybór dróg, którymi mogą one podążać w trakcie realizacji postawionych sobie celów, z drugiej strony natomiast – uniemożliwiają wykorzystującym je podmiotom uzyskanie całkowitej pewności powodzenia podejmowanych przez nie działań. Tak jedna, jak i druga konsekwencja ma swoje zalety i wady, zdeterminowane przede wszystkim kontekstem, w jakim zachodzi konkretna sytuacja, ale znajomość plusów i minusów tak jednego, jak i drugiego efektu złożoności otaczającej człowieka rzeczywistości bardzo często przekłada się na lepsze, bardziej efektywne funkcjonowanie podmiotu w jej ramach. Zinternalizowana w świadomości jednostek ludzkich kultura jest niczym innym, niż symbolicznym przedstawieniem faktów dotyczących względnie szeroko poznanych obszarów rzeczywistości oraz wyobrażeń związanych z obszarami do tej pory wyeksploatowanymi w niewystarczającym stopniu. Każda teoria naukowa, każdy mit, przesąd, model działania, idea to elementy kultury posiadające status „prawdziwych” – prawomocnie dostępnych do wykorzystania w określonych warunkach. Zgodność statusów elementów istotnych z punktu widzenia specyfiki danej grupy społecznej (a więc względna jedność światopoglądowa charakteryzująca jej członków) gwarantuje grupie spójność oraz zwiększoną efektywność podejmowanych przez nią (a ściśle przez jej członków) działań. Powyższa zasada dobrze charakteryzuje to, co dzieje się w ramach każdej grupy społecznej, a więc także i w przedsiębiorstwach, stanowiących główny przedmiot zainteresowania badań omawianych w tej publikacji. Spójna wizja przyszłości przedsiębiorstwa, dobór przystających do siebie form działania w teraźniejszości oraz zgodna interpretacja przeszłych (pozytywnych i negatywnych) efektów działań podejmowanych przez firmę to płaszczyzna niezbędna do wykreowania relatywnie najbardziej sprzyjającej atmosfery dla aktywności, której poziom efektywności zbliżony będzie do maksymalnego (dla danego przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem jego potencjału). Z kolei uwidaczniające się w przedsiębiorstwie rozbieżne cele zatrudnionej kadry pracowniczej, wykluczające się zestawy środków ich osiągnięcia, nieprzystające oczekiwania czy też niekomplementarne motywacje będą czynnikami hamującymi rozwój danego podmiotu gospodarczego, zmniejszającymi efektywność podejmowanych w jego ramach działań, a więc i wpływającymi na pogorszenie się pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 113 Celem niniejszej publikacji jest próba zdiagnozowania stopnia spójności wizji przedsiębiorstw branży ICT, działających na terenie województwa pomorskiego, poprzez analizę przystawalności hierarchii kapitałów (odpowiadających różnym typom zasobów) wśród przedstawicieli zatrudnionej w nich kadry (różnych szczebli: od dyrekcji po szeregowych pracowników), dokonana na podstawie stworzonej przez autorów koncepcji kapitałów (opartej na teorii Pierre’a Bourdieu)1. Stan wiedzy z danej dziedziny w bezpośrednim powiązaniu z celem Koncepcja kapitałów, proponowana przez autorów jako teoretyczny pryzmat, przez który warto dokonywać oglądu rzeczywistości, zasadza się (w pewnej swej części) na teorii kapitałów autorstwa P. Bourdieu2. Autorzy dokonali w niej jednak licznych modyfikacji, rozszerzyli zakres i tak skonceptualizowali kluczowe dla swej koncepcji pojęcia, iż z pierwowzorem ma ona wspólny w zasadzie jedynie czwórpodział typów kapitału na kapitał: ekonomiczny, społeczny, kulturowy i symboliczny. Nie odnaleziono w literaturze przedmiotu podobnego przykładu zastosowania wszystkich wyróżnionych typów kapitału do analizy funkcjonowania przedsiębiorstw – sam P. Bourdieu swoją koncepcję aplikował przede wszystkim do sfery edukacji, zaś w pozostałych opisanych przypadkach poszczególni autorzy skupiali się jedynie na uwzględnieniu jednego z typów kapitału, który następnie poddawany był analizie w różnych sferach rzeczywistości (nierzadko bardzo odmiennych od takich organizacji, jak przedsiębiorstwa)3. Można zatem stwierdzić, iż proponowana przez autorów koncepcja ierwszą oficjalną weryfikacją stworzonej przez autorów koncepcji kapitałów było badaP nie w ramach grantu MNiSW/NCN pt. „Badanie i analiza struktur klastrowych w Polsce w oparciu koncepcję kapitałów” (N N115 250436), którego oficjalnym podsumowaniem jest książka pt. „Zarządzanie kapitałami w klastrach. Kapitał społeczny, kulturowy, ekonomiczny i symboliczny w strukturach klastrowych”, wydana przez wydawnictwo „Difin” w 2014 roku [Lis, Lis 2014]. 2 Warto odwołać się bezpośrednio do tego autora ze względu na wielość wątków przez niego poruszanych w swoich rozważaniach. Tematyka zazębiająca się z jego teorią kapitałów pojawia się w wydanych po polsku [Bourdieu 2006; Bourdieu 2009; Bourdieu, Passeron 2006; Bourdieu, Wacquant 2001] oraz dostępnym choćby w języku angielskim artykule [Bourdieu 1997]. 3 Względnie największym zainteresowaniem badaczy cieszył się kapitał społeczny, w problematyce którego opublikowano takie dzieła jak: Coleman 1988; Putnam 1993. Nieco rzadziej wykorzystywano w analizach kapitał kulturowy: Lamont, Fournier 1992; Beisel 1997. Kapitał symboliczny jest pojęciem w niewielkim stopniu eksploatowanym w nauce, zaś pojęcie kapitału ekonomicznego najczęściej traktowane jest jako zamiennik pojęcia „kapitał” i w związku z tym pozostawiano je do wykorzystywania przede wszystkim przez ekonomistów. 1 114 Anna Maria Lis, Adrian Lis wypełnia istotną lukę w wiedzy na temat działania organizacji, a ściśle prób jak najbardziej zgodnego z rzeczywistością jej uchwycenia. W rozumieniu autorów najbardziej ogólne pojęcie, z którego dopiero można wyprowadzać pozostałe definicje to pojęcie „kapitału”, rozumiane jako zasób określonego rodzaju, świadomie wykorzystywany przez podmiot posiadający do zwrotnego zwiększenia jego ilości lub zamiany na inny rodzaj zasobu (może występować w formie rzeczywistej i potencjalnej). Na tak skonstruowanej, ogólnej definicji można bazować podczas tworzenia określeń poszczególnych, wyróżnionych w teoretycznej koncepcji, a tym samym i omawianym badaniu typów kapitału: • kapitał ekonomiczny będzie obejmował zatem te wszystkie rodzaje dóbr (zarówno o charakterze materialnym, jak i niematerialnym), które posiadają pewną wartość ekonomiczną (finansową) i możliwe jest ustalenie ich właściciela; • kapitał społeczny to wszelkie formalne i nieformalne relacje tego podmiotu, jakimi w ustrukturyzowany sposób połączony jest ów podmiot z innymi uczestnikami życia społecznego; • kapitał kulturowy to ogół informacji, umiejętności, doświadczeń i wytworów człowieka, do których dany podmiot ma dostęp ze względu na ich posiadanie (istniejące materialnie, np. książki, budynki, instrumenty muzyczne) i/lub ich zinternalizowanie (istniejące niematerialnie, np. wiedza, normy społeczne, muzyka); • kapitał symboliczny stanowiony będzie przez respekt, szacunek, poważanie, jakie określony podmiot życia społecznego ma wśród innych podmiotów ze względu na swój rzeczywisty lub jedynie wykreowany wizerunek. Na ów wizerunek składać będą się twory przeszłych działań tego podmiotu, charakter działań podejmowanych aktualnie oraz antycypowane przez danego obserwatora kierunki przyszłych aktywności analizowanego podmiotu [Lis, Lis 2014, s. 146]. Cały ten wątek kapitałowy mieści się jednakże w szerszym kontekście teoretycznym, związanym z poruszanymi tak w zarządzaniu, jak i ekonomii zagadnieniami efektywności przedsiębiorstw. Trzeba jednak koniecznie zauważyć, że prezentowana w niniejszym artykule koncepcja kapitałów, chociaż skupia się także i na czynnikach (zasobach) o charakterze ekonomicznym, to nie nadaje im wagi większej niż pozostałym typom zasobów (przyporządkowanym odpowiednim typom kapitału). Także i postrzeganie samej efektywności przedsiębiorstwa zdecydowanie wykracza poza przyjęte postrzeganie jej jako stosunku uzyskanych efektów do poniesionych przez przedsiębiorstwo nakładów, braku przestojów i zminimalizowanego marnotrawstwa [Begg, Fischer, Dornbusch Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 115 1995]. Z racji tego, iż – jak zwraca uwagę K. Cameron – zagadnienie oceny efektywności określonej organizacji przysparza wielu problemów wynikających choćby z braku zakreślenia przez badaczy swoistych granic teoretycznych tego pojęcia, a co za tym idzie, posługiwania się daleką od kompletności listą kryteriów decydujących o zaklasyfikowaniu konkretnego podmiotu jako „efektywnego” lub „nieefektywnego” [Cameron 1986]. Autorzy ową efektywność rozumieją „miękko”, jako taki stan poszczególnych elementów składowych przedsiębiorstwa (o różnym stopniu agregacji – od działów, po pojedynczych pracowników), który gwarantuje pełne wykorzystanie drzemiącego w nich potencjału, a tym samym pozwala przedsiębiorstwu na osiągnięcie szczytu swych (aktualnych na dany moment czasowy) możliwości. Wyniki badań Założenia metodologiczne4 Aby zapewnić względnie najbardziej rzetelną realizację tak postawionych celów, autorzy zdecydowali się wykorzystać zalety metody monograficznej, choć raczej w jej wąskim wymiarze. Oznacza to, iż choć jednostkami badania, stanowiącymi podstawę do stworzenia próby badawczej były przedsiębiorstwa ICT z Pomorza (a więc relatywnie jednorodna grupa podmiotów), to interesujące dla autorów było nie tyle stworzenie wszechstronnej, pełnej charakterystyki przedmiotu swoich badań, lecz skupienie się tylko na pewnym ich wycinku – ściśle związanym z ustaleniem hierarchii poszczególnych typów kapitału w ramach analizowanych przedsiębiorstw. Jedną z zalet metody monograficznej jest bowiem to, iż może ona służyć również jako poręczne narzędzie do konstruowania lub sprawdzania (kontrolowania) – jak to miało miejsce właśnie w tym przypadku – niedostatecznie dotąd ugruntowanych koncepcji teoretycznych (takich jak wzmiankowana wcześniej koncepcja kapitałów bazująca na części teorii P. Bourdieu). Omawiane badanie mieści się w ramach badań o orientacji ekstensjonalnej (rozszerzającej), w których znana i ściśle określona liczba zmiennych pełniących rolę wskaźników analizowanego zjawiska (w tym wypadków wskaźniki poszczególnych typów kapitału stanowiące element teoretycznej koncepcji poddawanej sprawdzeniu) będzie aplikowana za pomocą wystandaryzowanych technik otrzymywania danych do kolejnych, coraz to nowych zbiorowości 4 a temat założeń metodologicznych przedstawianych w niniejszym tekście warto przeN czytać więcej w następujących publikacjach: Mayntz, Holm, Hübner 1985; Suchocka, Suchocki, Walkowiak 1985; Nowak 2012; Sułek 1990. 116 Anna Maria Lis, Adrian Lis określonego rodzaju lub typu. Konsekwencją takiego założenia będzie umieszczenie niniejszych działań empirycznych w obrębie procedury badań porównawczych, a więc takiego sposobu postępowania, który skupiony jest na ujawnianiu podobieństw i różnic przedmiotów (zjawisk, procesów) zakotwiczonych w różnych społecznościach czy zbiorowościach, a także w różnych instytucjach tego samego rodzaju funkcjonujących w tym samym czasie, ale w różnych miejscach. Warto w tym miejscu jednak doprecyzować, iż poddane badaniu przedsiębiorstwa branży ICT z województwa pomorskiego stanowią dopiero podstawę do porównań, które będą mogły być konstruowane w przyszłości po zakończeniu pozostałych faz badań, obejmujących analizy podmiotów gospodarczych innych branż oraz zlokalizowanych w innych regionach Polski. Realizacja tak zaplanowanego badania (metoda monograficzna, procedura badań porównawczych, orientacja ekstensjonalna) wymagała wykorzystania wystandaryzowanych technik otrzymywania danych, z których najlepsze efekty zdawał się gwarantować wywiad kwestionariuszowy wystandaryzowany. Choć bowiem jest to technika niedająca badaczowi wielkiego marginesu swobody podczas samej sytuacji badania, to jednak ze względu na swoją specyfikę (wszystkie pytania mają charakter zamknięty, zaś roszczenia w nich zawarte są ścisłe i wyraźnie określone) oddaje ona nieocenione usługi wszędzie tam, gdzie w grę wchodzić będzie dokonywanie porównań między jednostkami badania o różnym stopniu agregacji. Badanie, którego wyniki przywoływane są w niniejszym artykule, przeprowadzone zostało na przełomie 2013/2014 roku na grupie 43 przedsiębiorstw działających w branży ICT na terenie województwa pomorskiego. Przedsiębiorstwa zostały dobrane do próby w sposób celowy, aby zapewnić jej względnie wysoką homogeniczność (ze względu na kryterium wielkości przedsiębiorstw mierzone zarówno wielkością zatrudnienia, jak i wysokość rocznych obrotów, czy też liczbę lat funkcjonowania firmy na rynku). Oznacza to jednak, że wnioski wysnute na podstawie tak przeprowadzonego badania odnosić się będą wyłącznie do grupy poddanych analizie przedsiębiorstw. Nie zaburza to jednak planu badawczego postawionego sobie przez autorów na początku pracy: stworzenia podwalin pod porównawczą analizę przedsiębiorstw, której pierwszym etapem miało być zdiagnozowanie podmiotów z sektora ICT. W dalszych fazach pracy badawczej do bazy pomorskich przedsiębiorstw ICT dodane zostaną firmy tej branży zlokalizowane poza obszarem województwa pomorskiego, a także podmioty gospodarcze innych branż ulokowane zarówno na Pomorzu, jak i w innych regionach kraju. Głównym powodem, dla którego początek omawianych badań powiązany został z pomorską branżą ICT, była chęć rozwinięcia wiedzy dotyczącej jedne- Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 117 go z najdynamiczniej rozwijających się sektorów nie tylko polskiej, ale i światowej gospodarki, który – dodatkowo – uznany został w województwie pomorskim za jeden z sześciu sektorów o największym potencjale inwestycyjnym. Ze względu na specyfikę tej branży można było także zakładać istnienie charakterystycznej dlań hierarchii poszczególnych typów kapitału, a tym samym względnie łatwo skonfrontować przedbadawcze intuicje z rzeczywistością, by następnie – w kolejnych, przyszłych fazach pracy badawczej – obraz tej rzeczywistości poszerzać i wzbogacać. Podstawowym narzędziem, jakie wykorzystano w trakcie badania, był skonstruowany przez autorów kwestionariusz wywiadu, zawierający zestaw wskaźników poszczególnych, wyróżnionych w warstwie teoretycznej kapitałów (ekonomicznego, społecznego, kulturowego i symbolicznego), przedstawionych w formie par alternatyw (na zasadzie „każdy z każdym”). Zadaniem osób badanych było wskazanie tego członu każdej podanej alternatywy, który z ich punktu widzenia wydawał się istotniejszy, bardziej pożądany w ówcześnie panujących warunkach. Warto przy tym dodać, iż choć do określenia każdego z typów kapitału wykorzystano po trzy wskaźniki, to różniły się one od siebie w zależności od tego, czy rozmowę przeprowadzano z właścicielem (lub też osobą piastującą jedno z najwyższych stanowisk w badanym przedsiębiorstwie), czy z pracownikami niższego szczebla. Konieczne było zatem skonstruowanie dwóch kwestionariuszy: jednego dla właścicieli (dyrektorów firm), a drugiego dla szeregowych pracowników. Takie działanie podyktowane było założoną odmiennością perspektyw obu tych grup, jakie były wykorzystywane przez ich członków w procesie postrzegania interesów i stanu przedsiębiorstwa oraz indywidualnych ambicji i motywacji do pracy. Warto w tym momencie przedstawić listę wskaźników poszczególnych, wyróżnionych w badaniu, typów kapitału, na podstawie której respondenci budowali własne hierarchie kapitałów, a tym samym odkrywali swoją perspektywę patrzenia na przedsiębiorstwo i działania w nim podejmowane. Dodać należy, iż prezentowane niżej wskaźniki to efekt autorskiej próby operacjonalizacji poszczególnych typów kapitału (choć w niektórych przypadkach trudno było abstrahować lub dyskutować z funkcjonującymi już w literaturze przyporządkowaniami, np. poziomem wykształcenia jako elementem kapitału kulturowego). Poniższy rysunek przedstawia listę wskaźników, wykorzystaną przez autorów w trakcie badania szefostwa firm: 118 Anna Maria Lis, Adrian Lis Rysunek 1. Lista wskaźników poszczególnych typów kapitału wykorzystana w wywiadach z właścicielami i kierownictwem firm Źródło: opracowanie własne. Jak widać na rysunku – każdemu z czterech wyróżnionych typów kapitału przyporządkowano trzy reprezentujące go wskaźniki. Na specjalnie do tego celu przygotowanym kwestionariuszu wskaźniki te umieszczono w taki sposób, aby stworzyć z nich pary na zasadzie „każdy z każdym”, w ramach których badane osoby miały dokonać wyboru tego członu alternatywy, który w danej parze stanowił dla nich (z ich punktu widzenia) większą wartość. Dokładnie w ten sam sposób przeprowadzano wywiad z przedstawicielami szeregowej kadry pracowniczej, z tym jednakże zastrzeżeniem, iż wykorzystano w nim inne listy wskaźników: Rysunek 2. Lista wskaźników poszczególnych typów kapitału wykorzystana w wywiadach z szeregowymi pracownikami Źródło: opracowanie własne. Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 119 W założeniach autorów – im bardziej zbliżone do siebie byłyby struktury wyborów właścicieli firm (i wysokiego kierownictwa) do struktury wyborów podejmowanych przez szeregowych pracowników tych firm, tym mniejsze „tarcie” występowałoby między tymi dwoma poziomami funkcjonowania przedsiębiorstw, a więc tym sprawniej dane przedsiębiorstwo byłoby w stanie stawiać sobie nowe cele, dobierać przystające sposoby ich osiągania czy też po prostu budować odpowiednią atmosferę pracy. Dla przykładu – hipotetyczna koncentracja uwagi kierownictwa i pracowników (nazywając te dwie badane grupy w taki umowny, skrócony sposób) na akumulacji kapitału kulturowego w przedsiębiorstwie pozwoliłaby na względnie najefektywniejsze wykorzystanie potencjału, motywacji i ambicji pracowników (reprezentowanych np. przez wskaźnik „stworzenie przełomowej technologii, rewolucyjnego produktu itp.”) w sferze współgrającej z priorytetami stawianymi przez kierownictwo firmy (reprezentowanymi z kolei przez choćby „stworzenie kluczowych dla branży technologii i wiedzy”). I odwrotnie – im większe byłyby obserwowane rozbieżności w hierarchiach kapitałów artykułowanych (a więc i najprawdopodobniej oddziałujących na faktycznie podejmowane działania) przez grupę kierowniczą i grupę pracowniczą, z tym większym oporem spotykałoby się każde z tych działań, a tym samym efektywność przedsiębiorstwa byłaby znacząco niższa aniżeli w przypadku omówionej wcześniej zgodności perspektyw. Analiza wyników – właściciele i kadra kierownicza Przeprowadzono 47 wywiadów z właścicielami i/lub kadrą kierowniczą wybranych firm sektora ICT na Pomorzu (w 39 przedsiębiorstwach zbadano po 1 osobie, zaś w 4 firmach – po 2 osoby). Wydaje się, że najlepiej będzie rozpocząć analizę wyników uzyskanych w badaniu grupy właścicielsko-kierowniczej od wykresu, na którym bezpośrednio widoczny będzie rozkład uzyskanych wyników (suma wyborów danego wskaźnika w analizowanej grupie). Już na pierwszy rzut oka widać, że wśród właścicieli i kadry kierowniczej analizowanej grupy przedsiębiorstw sektora ICT, zlokalizowanych na Pomorzu, dominuje nastawienie na akumulację zasobów kapitału kulturowego. Wśród czterech najczęściej wybieranych członów poszczególnych alternatyw aż trzy z nich (czyli komplet) to cechy przyporządkowane temu właśnie typowi kapitału. Najistotniejszą, deklarowaną przez kierownictwo badanych przedsiębiorstw cechą, było „posiadanie pracowników o idealnie dobranych kompetencjach” (wybrane łącznie 399 razy), a zaraz potem „stworzenie kluczowych dla branży technologii i wiedzy” (361 wyborów). Trzecia w kolejności cecha – „znaczący wzrost zysków” – to już jeden z elementów kapitału ekonomicznego, o jedynie 6 głosów wyprzedzająca trzeci (i zarazem ostatni) wskaźnik kapi- 120 Anna Maria Lis, Adrian Lis tału kulturowego, którym było „stworzenie i wdrożenie wielu innowacyjnych rozwiązań” (329 wyborów). Teoretycznie, maksymalną, możliwą do osiągnięcia liczbą wyborów danego wskaźnika w badanej grupie było 517 wskazań. Wykres 1. Suma wyborów wskaźników poszczególnych typów kapitału (właściciele i dyrektorzy) Źródło: opracowanie własne. Zważywszy na branżę, z której wywodziły się analizowane przedsiębiorstwa (ICT) tak wysokie miejsce kapitału kulturowego (odpowiedzialnego m.in. za intensywność i jakość podejmowanej działalności innowacyjnej) nie jest zaskakujące i zdaje się wskazywać na zrozumienie specyfiki działania podmiotu gospodarczego w tej właśnie branży. Tym, co każe jednakże nieco powstrzymać się od wydawania sądów o zbyt optymistycznym charakterze w zakresie innowacyjności badanych firm i ich podejścia do tej kwestii jest nisko plasująca się w hierarchii przywoływanych kapitałów (a ściśle ich wskaźników) współpraca z sektorem B+R. Odpowiadający jej wskaźnik – „liczne i silne powiązania z sektorem B+R” – znajduje się w gronie trzech najrzadziej wybieranych elementów wśród wszystkich par alternatyw przedstawianych badanym reprezentantom grupy właścicielsko-kierowniczej (uzyskał jedynie 145 wskazań), z minimalną przewagę nad przedostatnimi w rankingu „licznymi i silnymi powiązaniami firmy z regionem i społecznością lokalną” (139 wskazań) oraz najrzadziej wskazywanymi „dużymi dotacjami, np. z UE” (136 wyborów). Choć zatem dominacja wskazań bezpośrednio związanych z kapitałem kulturowym badanych przedsiębiorstw daje podstawy pod postawienie względnie pozytyw- Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 121 nych prognoz odnośnie ich przyszłości na rynku, to jednoczesny brak koncentracji na nawiązywaniu i wykorzystywaniu kontaktów z instytucjami sfery badawczo-rozwojowej (kluczowej przecież w wytwarzaniu nowych i rozwoju istniejących technologii i produktów w branży ICT) znacząco ów obraz pogarsza. Widać jednak, że słaba koncentracja na nawiązywaniu względnie stałych relacji z sektorem B+R nie wynika raczej ze szczególnych uprzedzeń, jakimi mieliby się kierować właściciele i kadra zarządzająca w stosunku do instytucji badawczo-rozwojowych, lecz jest elementem szerszej postawy – ogólnego braku zainteresowania i niedoceniania potencjału kryjącego się za kapitałem społecznym (reprezentowanym ponadto przez wskaźnik „liczne i silne powiązania firmy z innymi firmami” oraz wspomniane wcześniej „liczne i silne powiązania firmy z regionem i społecznością lokalną”). Aby podsumować tę część rozważań, warto w tej chwili skupić się na sumarycznym zestawieniu wyborów badanych przedsiębiorców, ograniczonym tylko do czterech głównych typów kapitału. Dane te przedstawia wykres 2: Wykres 2. Suma wyborów poszczególnych typów kapitału (właściciele i dyrektorzy) Źródło: opracowanie własne. Już nawet pobieżna analiza powyższego wykresu pozwala szybko zorientować się w preferencjach respondentów z grupy właścicielsko-kierowniczej. Wyraźnie widać wagę, jaką przywiązują oni do wskaźników kapitału kulturowego (słupek najwyższy – w sumie 1089 wskazań) oraz – z drugiej strony – niewielkie zainteresowanie kapitałem społecznym. Pozostałe dwa typy kapitału (ekonomiczny i symboliczny) cieszą się średnią estymą – tutaj raczej pojedyncze wskaźniki lokowały się wysoko w hierarchii, jak np. znajdujący się na III miejscu „znaczący wzrost zysków”(jako element kapitału ekonomicznego), czy też „uzyskanie globalnej rozpoznawalności marki” (element kapitału symbolicznego) lokujące się na miejscu V, reszta zaś wskaźników przyporządkowa- 122 Anna Maria Lis, Adrian Lis nych tym typom kapitału okupowała dalsze miejsce w rankingu. Teoretycznie, maksymalną, możliwą do osiągnięcia liczbą wyborów danego typu kapitału w badanej grupie było 1 410 wskazań. Analiza wyników – grupa pracownicza Przeprowadzono 129 wywiadów z pracownikami wybranych firm sektora ICT na Pomorzu. Jak na tym tle przedstawia się zatem rozkład odpowiedzi uzyskanych od reprezentantów tzw. „grupy pracowniczej”? Taką hierarchię z podziałem na konkretne wskaźniki prezentuje wykres 3: Wykres 3. Suma wyborów wskaźników poszczególnych typów kapitału (pracownicy) Źródło: opracowanie własne. Jak widać na powyższym wykresie, zdecydowanie najwięcej pozytywnych wyborów ze strony pracowników analizowanych przedsiębiorstw ICT otrzymał jeden z elementów wyróżnionych w ramach kapitału kulturowego – „stworzenie przełomowej technologii, rewolucyjnego produktu, patentu, itp.” – w sumie aż 1 167 razy wybierano ten wskaźnik kosztem innych cech wykorzystanych w badaniu pracowników (teoretycznie, maksymalną, możliwą do osiągnięcia liczbą wyborów danego wskaźnika w badanej grupie było 1 419 Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 123 wskazań). Jest to wybór zgodny z dwoma najczęściej wskazywanymi atrybutami przez właścicieli i dyrektorów (należącymi do zakresu kapitału kulturowego), a szczególnie z zajmującym II miejsce w rankingu „stworzeniem kluczowych dla branży technologii i wiedzy”. W tym konkretnym zakresie można zatem stwierdzić, że plany właścicieli i osób zarządzających badanymi przedsiębiorstwami ICT na Pomorzu pokrywały się z ambicjami przedstawicieli grupy pracowniczej. Inaczej rzecz się miała jednak już w przypadku kolejnych wskaźników w hierarchii utworzonej dla grupy pracowników, a mianowicie zajmujących II i III miejsce pod względem popularności dwóch elementów kapitału symbolicznego: „reputacji znakomitego specjalisty” (II miejsce – 916 wyborów) oraz „poczucia bycia szanowanym i niezastąpionym dla firmy” (III miejsce – 855 wyborów). Wydaje się, iż indywidualna perspektywa pracowników skupionych na utrzymaniu miejsca zatrudnienia lub też jego zmianie na lepsze (np. poprzez awans wewnątrz firmy lub zmianę miejsca pracy) stanowiła determinantę dużej części dokonywanych wyborów w ramach par alternatyw przedstawianych pracownikom. Szczególnie jest to widoczne w przypadku kategorii „reputacja znakomitego specjalisty”, która raczej uwypukla zewnętrznie obserwowalny element statusu danej osoby, wyznaczający szanse poprawy indywidualnej pozycji konkurencyjnej pracownika (choćby w formie znalezienia nowego miejsca pracy). Do wewnętrznych motywacji i zaspokojenia jednostkowych ambicji pracownika odwołuje się za to wskaźnik z miejsca III, czyli „poczucie bycia szanowanym i niezastąpionym dla firmy” – świadczy to o dużej i raczej niezaspokojonej potrzebie docenienia wkładu i wysiłków pracowników w działania i ogólny potencjał zatrudniających ich przedsiębiorstw. Warto – dla porównania – przypomnieć, że poszczególne wskaźniki kapitału symbolicznego, wyróżnione w badaniu grupy umownie nazwanej „właścicielsko-kierowniczą” pojawiały się dopiero na miejscach: V, VII i IX. Wynikało to jednakże z relatywnie niewielkiego znaczenia, jakie – według właścicieli i kierownictwa badanych firm – miały atrybuty kapitału symbolicznego dla kondycji i funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych. Wśród najrzadziej wybieranych przez pracowników członów proponowanych alternatyw prym wiodły „liczne i silne powiązania z elitami polityki i biznesu” (308 wskazań) – element kapitału społecznego, „jednorazowa, bardzo wysoka nagroda finansowa” (457 wskazań) – element kapitału ekonomicznego oraz „status najbardziej kreatywnej osoby w firmie” (559 „zwycięskich” wyborów) – element kapitału kulturowego. W przypadku ostatniego z wymienionych elementów można domniemywać, iż badani pracownicy zdecydowanie chętniej wybierali „twarde” wyznaczniki sukcesu w ramach kapitału kultu- 124 Anna Maria Lis, Adrian Lis rowego (jak to miało miejsce w przypadku najczęściej wybieranej kategorii „stworzenia przełomowej technologii, rewolucyjnego produktu, patentu, itp.), aniżeli jego „miękkie”, trudniejsze do uchwycenia odpowiedniki, do jakich można zaliczyć właśnie posiadanie „statusu najbardziej kreatywnej osoby w firmie”. Podobnież przedkładali długotrwały efekt wzrostu zarobków w formie „znaczącej podwyżki pensji” (VI miejsce w hierarchii – najwyżej oceniony element kapitału ekonomicznego) nad jednorazową, nawet bardzo wysoką nagrodę finansową (przedostatnie, XI miejsce, najniżej oceniony element kapitału ekonomicznego). Ostatnie miejsce zajęte przez kategorię „liczne i silne powiązania z elitami polityki i biznesu”, przy relatywnie częstych wyborach dwóch pozostałych wskaźników kapitału społecznego: „licznych i silnych znajomości w ramach tej samej branży” (750 wyborów – IV miejsce) oraz „licznych i silnych znajomości w ramach różnych branż” (729 wskazań – V miejsce) zdaje się wskazywać na ściśle profesjonalne, zawodowe podejście do kwestii nawiązywania względnie trwałych relacji z innymi jednostkami. Mogło być również i tak, iż badani pracownicy dysponujący (najprawdopodobniej) w momencie przeprowadzenia badania siecią znajomości obejmujących osoby z branży ICT i branż pokrewnych (lub komplementarnych) realnie odczuwali efekty jej istnienia – w przeciwieństwie do trudnej do zbudowania, a przez to mocno abstrakcyjnej sieci relacji z jednostkami należącymi do „elit polityki i biznesu”. Sumaryczne podsumowanie częstości wyborów dokonywanych przez pracowników analizowanych firm z podziałem na cztery główne typy kapitału przedstawia poniższy wykres (teoretycznie, maksymalną, możliwą do osiągnięcia liczbą wyborów danego typu kapitału w badanej grupie było 3 870 wskazań): Wykres 4. Suma wyborów poszczególnych typów kapitału (pracownicy) Źródło: opracowanie własne. Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 125 Dość wyraźnie na wykresie zaznaczyły się dwie tendencje: relatywnie duże skupienie pracowników badanych przedsiębiorstw na elementach kapitału symbolicznego i kulturowego oraz mniejsza rola, jaką przyznawali oni kapitałowi ekonomicznemu i społecznemu. Z pewnością za pozytywny fakt – z punktu widzenia spójności działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo, a więc i w odniesieniu do ich efektywności – uznać należy skupienie się tzw. „grupy pracowniczej” na tych sferach działania w ramach firmy, które względnie silne związane były z kapitałem kulturowym. Oznacza to bowiem – biorąc pod uwagę hierarchię poszczególnych typów kapitału w „grupie właścicielsko-kierowniczej” – pewną równoległość kierunków wektorów celów i sposobów ich osiągnięcia w obu wyróżnionych w badaniu grupach oraz zgodność ich zwrotów. Wydaje się zatem, że zorientowanie tak właścicieli firm ICT, jak i podległych im pracowników można – w konkretnym aspekcie kapitału kulturowego – uznać za zbieżne i zmniejszające „tarcie” między decyzjami kierownictwa, a indywidualnymi motywacjami pracowników. Nieco inaczej rzecz ma się z kapitałem symbolicznym w badanych przedsiębiorstwach – okazał się on najistotniejszym w grupie pracowników, natomiast wywoływał przeciętne zainteresowanie w grupie „właścicielskiej” (choć i tak pozwoliło to temu typowi kapitału na zajęcie II miejsca w hierarchii). Wydaje się jednak, że istniejące rozbieżności między analizowanymi grupami respondentów wynikają ze wspomnianej wcześniej odmienności perspektyw, z jakich dokonują one oglądu i oceny rzeczywistości. Punkt widzenia „grupy właścicielskiej” ogniskował się na kapitale symbolicznym przedsiębiorstwa, który – w mniemaniu badanych – nie miał decydującego wpływu na stan teraźniejszy firmy, ani na szanse jej rozwoju w przyszłości. Inaczej na zasoby kapitału symbolicznego patrzyli respondenci „grupy pracowniczej”, dla których były one środkiem do potwierdzenia własnych, wysokich kompetencji zawodowych (lub przynajmniej sprawiania wrażenia posiadania takowych), a tym samym kluczowym elementem dla rozwoju własnej kariery (utrzymania dotychczasowego lub znalezienia nowego miejsca pracy z lepszymi warunkami jej wykonywania). Można powiedzieć, że przedstawiciele „grupy pracowniczej” poprzez dobór takich, a nie innych wskaźników podczas badania starali się pogodzić dwie, współegzystujące w nich postawy: z jednej strony – dbałości o interes i rozwój przedsiębiorstwa, którego byli pracownikami, z drugiej zaś strony – dbałości o interes własny i rozwój własnej kariery zawodowej. Nie wydaje się jednak, aby takie „rozdwojenie” miało przynosić analizowanym firmom ICT szkody. W obu grupach – tak „właścicielskiej”, jak i „pracowniczej” – kapitał społeczny okazał się najmniej pożądanym typem kapitału (choć wśród pracowni- 126 Anna Maria Lis, Adrian Lis ków można było dostrzec tendencje do zapewnienia sobie kontaktów o charakterze zawodowym tak w branży, jak i poza nią). Abstrahując w tym momencie od potencjalnych konsekwencji względnie niskiego zainteresowania tym typem kapitału (rzucających się w oczy szczególnie w przypadku niskiego zaangażowania przedstawicieli „grupy właścicielskiej” w kluczowe dla branży ICT relacje z sektorem B+R) można powiedzieć, iż i tutaj także występuje pewien rodzaj spójności między analizowanymi grupami respondentów. Podobna odpowiedniość daje się zaobserwować w odniesieniu do kapitału ekonomicznego: tak w grupie kierowników i właścicieli, jak i w grupie pracowników, kapitał ekonomiczny ani nie odgrywał decydującej roli, ani też nie był niedoceniany. Zakończenie Omówione powyżej wyniki badania przeprowadzonego na grupie pomorskich przedsiębiorstw sektora ICT wskazały istnienie względnie spójnej wizji działania tych firm wśród ich właścicieli i wysokiej zarządzającej oraz pracowników niższych szczebli. To swoiste podobieństwo celów i środków ich osiągnięcia stanowiło dobrą platformę do podejmowania efektywnych działań tak wewnątrz, jak i na zewnątrz badanych firm. Warto jednakże przypomnieć, iż badanie przedsiębiorstw ICT na Pomorzu traktowane było przez autorów artykułu jako zaledwie pierwszy etap szerszego projektu badawczego, w którego ramy w przyszłości włączone zostaną przedsiębiorstwa innych branż (tak z województwa, jak i całego kraju). Być może pozwoli to na dostrzeżenie istotnych różnic w hierarchiach kapitałów diagnozowanych w przedsiębiorstwach innych branż (lub tej samej branży, ale działających w innej lokalizacji). Wykorzystany w badaniu kwestionariusz oraz wskaźniki kapitałów skonstruowane dla właścicieli i pracowników analizowanych przedsiębiorstw pozwoliły na zadowalające uchwycenie postaw obu badanych grup oraz determinującej je (w dużym stopniu) hierarchii czynników stanowiących motywatory do podejmowania działań o określonym charakterze. Wydaje się jednak, iż w dalszych etapach projektu warto wzbogacić zestaw uzyskiwanych w badaniu danych o pewne zmienne opisujące w sposób obiektywny kondycję (potencjał) analizowanych przedsiębiorstw. Można zrobić to na dwa sposoby: albo w kwestionariuszu umieścić pulę pytań dotyczących stanu firm, albo dotrzeć do takich danych poza przeprowadzanym wywiadem kwestionariuszowym (np. w formie analizy danych zastanych, desk research, itp.). Ze względu na brak możliwości „skażenia” takich danych subiektywnością respondentów oraz zważywszy na możliwość ich uzyskania także po bezpośrednim badaniu w danym podmiocie (co miałoby niebagatelne znaczenie dla wzbogacenia zestawu Być czy mieć? Hierarchia kapitałów... 127 wniosków także i dla opisanego właśnie etapu) autorzy przychylają się do wyboru drugiego ze wskazanych sposobów gromadzenia danych. Bibliografia Begg D., Fischer S., Dornbusch R. (1995), Ekonomia, t. 1, Państwowe Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa. Beisel N. K. (1997), Imperiled Innocents: Anthony Comstock and Family Reproduction in Victorian America, Princeton University Press, Princeton N.J. Bourdieu P. (1997), The Forms of capital [in:] A. H. Halsey, H. Lauder, P. Brown, A. S. Wells (Eds.), Education: Culture, Economy and Society, Oxford University Press, Oxford/New York, 46–58. Bourdieu P. (2006), Medytacje pascaliańskie, Oficyna Naukowa, Warszawa. Bourdieu P. (2009), Rozum praktyczny. O teorii działania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Bourdieu P., Passeron J. C. (2006), Reprodukcja. Elementy teorii systemu nauczania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Bourdieu, P., Wacquant L.J.D. (2001), Zaproszenie do socjologii refleksyjnej, Oficyna Naukowa, Warszawa. Cameron K. (1986), A study of organizational effectiveness and its predictors, „Management Science”, vol. 32, no. 1, 87–112. Coleman J.S. (1988), Social capital in the creation of human capital, „American Journal of Sociology”, vol. 94, 95–120. Lamont M., Fournier M. (1992), Introduction [in:] M. Lamont, M. Fournier (Eds.), Cultivating Differences: Symbolic Boundaries and the Making of Inequality, University of Chicago Press, Chicago, 1–20. Lis A.M., Lis A. (2014), Zarządzanie kapitałami w klastrach. Kapitał społeczny, kulturowy, ekonomiczny i symboliczny w strukturach klastrowych, Wydawnictwo Difin, Warszawa. Mayntz R., Holm K., Hübner P. (1985), Wprowadzenie do metod socjologii empirycznej, Warszawa. Nowak S. (2012), Metodologia badań społecznych, PWN, Warszawa. Putnam R.D. (1993), Making Democracy Work. Civic traditions in Modern Italy, Princeton University Press, Princeton. Suchocka R., Suchocki B., Walkowiak J. (1985), Techniki pomiaru w socjologii, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza, Poznań. Sułek A. (1990), W terenie, w archiwum i w laboratorium. Studia nad warsztatem socjologa, Uniwersytet Warszawski, Warszawa. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 129–144 Barbara Mazur Politechnika Białostocka Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania European diversity values. Implications for management Abstract The aim of the article is to demonstrate the impact of a country´s dominant religion on the values and beliefs adopted by its followers. The article offers an analytical overview how religions, bearing some values, shaped culture in economic range. It consists of three parts, introduction and conclusions. In the first part, the position of two monotheistic religions (Christianity and Islam) on core economic values is presented. Secondly, the results of the European Values Survey taken in the European countries representing previously mentioned religions regarding three groups of values (social, economical and political) are presented and analyzed. The third part focuses on describing the concept of managing cultural diversity which assures the possibilities of taking advantage of the variety of faith of employees in the activities of an organization. It draws attention to the positive sides of managing cultural diversity and negative consequences of disregarding diversity in workforce management. Key‐words: religion, European Values Survey, management of cultural diversity. Wstęp Zmiany społeczne, demograficzne, gospodarcze i kulturowe, jakie zaszły w świecie w ostatnich latach, stawiają nowe wyzwania w dziedzinie zarządzania organizacjami. Nasilające się procesy globalizacyjne i integracyjne, poszukiwanie przez przedsiębiorców tańszej siły roboczej i łatwiejszego dostępu do surowców, wzrost liczby pracujących kobiet, narastające migracje, starzenie się 130 Barbara Mazur społeczeństw, czy wreszcie rosnąca liczba osób niepełnosprawnych to przykłady aktualnych zjawisk i trendów na rynku pracy, które silnie rzutują na warunki i skuteczność zarządzania. Środowisko pracy większości przedsiębiorstw to obecnie miejsce interakcji między ludźmi wywodzącymi się z różnych kultur. Taki stan rzeczy prowadzi do występowania w organizacjach wielu odmiennych przekonań i poglądów, stylów pracy, sposobów postrzegania rzeczywistości, metod rozwiązywania konfliktów, preferencji wartości. W konsekwencji coraz częściej i na coraz większą skalę menedżerowie są zmuszeni do funkcjonowania w wielokulturowym otoczeniu i korzystania z nakładów pracy coraz bardziej różnorodnej kulturowo kadry. Jedną z ważniejszych postaci różnorodności kulturowej jest różnorodność religii, która rośnie przede wszystkim dzięki coraz liczniejszym migracjom w świecie. Migracje powodują, że w jednej organizacji coraz częściej spotykają się pracownicy, którzy reprezentują odmienne wyznania. Celem artykułu jest zaprezentowanie zróżnicowania preferencji wartości społecznych, ekonomicznych i politycznych w krajach z dominującą religią chrześcijańską wraz z jej odmiennymi wyznaniami oraz w krajach islamskich – w świetle wyników Europejskiego Sondażu Wartości. Ich analiza posłuży do wskazania implikacji dla zarządzania, odnoszących się zarówno do zarządzania w środowisku homogenicznym kulturowo, jak i heterogenicznym. Artykuł składa się z trzech części, poprzedzonych wstępem i zwieńczonych zakończeniem. Pierwsza część koncentruje się wokół kwestii gospodarczych, takich jak: stosunek do bogactwa, podejście do przedsiębiorczości i zysku czy bezrobocia analizowanych z perspektywy religii chrześcijańskiej i islamu. Część druga poświęcona została analizie preferencji wartości społecznych, ekonomicznych i politycznych wyznawców religii chrześcijańskiej oraz islamu w świetle Europejskiego Sondażu Wartości. Natomiast trzecia część artykułu prezentuje koncepcję zarządzania różnorodnością kulturową pracowników, które umożliwia maksymalizację korzyści wynikających z różnorodności dla organizacji i minimalizację wynikających z tego powodu obciążeń. Idea zarządzania różnorodnością stanowi niejako odpowiedź na wymagania otoczenia, w którym funkcjonują firmy i globalnego rynku pracy. Różnorodność kulturowa pracowników to dla organizacji broń obosieczna, ponieważ dzięki niej organizacja może zyskać przewagę konkurencyjną, ale może ona także okazać się czynnikiem prowadzącym do wielu niepowodzeń. Może być cennym zasobem, przyczyniającym się do jej sukcesu rynkowego, ale może również stać się źródłem wielu konfliktów, do których prowadzić mogą między innymi nieporozumienia występujące podczas wzajemnego kontaktowania się członków różniących się grup. Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 131 Kwestie gospodarcze w perspektywie religii Religie, które są nośnikami określonych wartości, kształtowały kulturę społeczeństw także w zakresie ekonomicznym. Wielkie religie monoteistyczne wywarły i nadal wywierają znaczny wpływ na stosunek do aktywności gospodarczej oraz etykę biznesu – poprzez oddziaływania kulturowe i tradycje, także wśród osób niewierzących. Oblicza się, że w 2004 roku 72% całej światowej populacji, tj. 4,6 miliarda ludzi z 6,4 miliarda zamieszkującego wówczas ziemię, to ludzie praktykujący judaizm, religię katolicką, islam, hinduizm i buddyzm [Kriger, Seng 2005, s. 775]. W każdej tradycji religijnej istnieją preferencje dla określonych wartości, norm i przekonań, które warunkują ludzkie postawy i zachowania. Są one przenoszone do organizacji, w których pracują wyznawcy poszczególnych religii. Normy religijne w biznesie działają jak archetypy: przekazywane są w kręgach wyznawców poszczególnych religii z pokolenia na pokolenie i w rezultacie przenikają do świadomości zbiorowej, stając się jej ukrytym elementem warunkującym kształt życia gospodarczego. Zróżnicowanie poglądów przyjmowanych przez takie religie, jak chrześcijaństwo i islam, a dotyczących kwestii związanych z życiem gospodarczym, przedstawione zostało w tabeli 1. Tabela 1. Zestawienie poglądów na kwestie gospodarcze w chrześcijaństwie i islamie Kwestia Chrześcijaństwo Islam Praca kontynuacja dzieła stworzenia; protestantyzm stworzył kapitalistyczny etos pracy, pojmował pracę jako świecką służbę Bogu; katolicyzm podkreśla wysoką rangę ludzkiej pracy (katolicka nauka społeczna), która ma służyć wszechstronnemu rozwojowi ludzkości każde działanie jest służbą Allahowi, o ile nie zostało zakazane przez szariat; według Koranu praca nie jest karą za grzech; praca podtrzymuje godność człowieka; jednostka powinna dążyć do osiągnięcia wysokiej pozycji dzięki pracy; Koran zaleca zachowanie równowagi miedzy pracą a odpoczynkiem Bezczynność jest grzechem jest grzechem 132 Barbara Mazur Dzień wolny od pracy nakaz święcenia niedzieli jako pamiątki zmartwychwstania Chrystusa; jest czymś dobrym, bo danym przez Boga w siódmym dniu stworzenia dawniej nie było określonego dnia wolnego, a pracę przerywano na południową modlitwę (piątek); obecnie w piątek zamyka się sklepy i szkoły; dzień wolny jest czymś złym, gdyż najczęściej zaniedbuje się wówczas dzieło Boże Wartości miłość bliźniego, sprawiedliwość, umiarkowanie, wspólne dobro, solidarność, pomocniczość, subsydiaryzm uczciwość, życzliwość, sprawiedliwość, braterstwo, miłosierdzie Własność prywatna należy do praw naturalnych człowieka; ludzie są włodarzami dóbr materialnych, a nie ich właścicielami; zakaz marnotrawienia dóbr 90% wszelkich dóbr pochodzi od Allaha; posiadanie majątku jest godziwe; najważniejszy jest handel; zakaz trwonienia i nadużywania zasobów Stosunek do bogactwa aprobujący, ostrzeżenie przed pokusą chciwości aprobujący Lichwa zakazana zakazana Koncepcja człowieka stworzony na obraz Boży, dlatego ma szczególną godność stworzony jako namiestnik Allaha (chalifa); powinien być „całkowicie poddany Bogu” (muslim) Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 133 w początkach chrześcijaństwa uważany za naganny, gdyż kojarzony z chciwością; później, głównie za sprawą protestantyzmu, aprobowany; katolicyzm podkreśla, że handel powinien być oparty na godności osoby ludzkiej i na zasadzie solidarności społecznej; chrześcijaństwo przyczyniło się też do wypracowania etyki życia gospodarczego ma być zgodny z wolą Allaha („jeśli Bóg pozwoli”); dobra można zdobywać tylko uczciwymi metodami; handel powinien mieć związek z pracą (halal), natomiast osiąganie zysków z lichwy, hazardu czy kosztem krzywdy innych jest niedopuszczalne (haram); handel ma służyć rozwojowi jednostki i społeczeństwa Pomoc biednym dzielenie się z biednymi i potrzebującymi jako warunek zbawienia (caritas) nakaz dawania jałmużny wymaganej prawem – zakat (jedna czterdziesta część własności); można zasłużyć na zbawienie rozdając majątek biednym Zasada sprawiedliwości społecznej podkreślana w chrześcijańskiej nauce społecznej jako warunek zachowania pokoju w świecie podkreślana w Koranie; nie wolno nikomu czynić krzywdy Chciwość potępiana w Nowym Testamencie; według katolickiej nauki społecznej przejawem chciwości jest postawa konsumpcyjna potępiana w Koranie, gdyż oddala od Boga, modlitwy i praktykowania islamu Ubóstwo w pierwotnym Kościele zalecane; w chrześcijaństwie ubóstwo i bogactwo nie są same w sobie ani dobre ani złe, ale podkreśla się, żeby się nie przywiązywać do rzeczy materialnych, które powinny służyć całemu społeczeństwu nie jest wymagane; podobnie jak w chrześcijaństwie samo ubóstwo nie zapewnia zbawienia, ważniejszy jest właściwy stosunek do dóbr materialnych, zaleca się rozdawanie majątku krewnym i sierotom Handel 134 Barbara Mazur Przedsiębiorczość i zysk zalecane; przedsiębiorstwo ma przynosić zysk, ale z zachowaniem człowieczeństwa i moralności zalecane; spółki dzięki wypracowanemu dochodowi mają służyć jednostce i społeczeństwu; Koran nakazuje zagwarantowanie praw socjalnych pracownikom Pracodawca i wynagrodzenie według Nowego Testamentu i tradycji Kościoła pracodawca jest zobowiązany do terminowej zapłaty, katolicka nauka społeczna dodaje, że godziwa płaca to środki wystarczające na utrzymanie rodziny pracodawca jest zobowiązany do właściwej i terminowej wypłaty wynagrodzenia; zakaz wyzysku robotników Stosunki społeczne ludzie powinni traktować się podmiotowo, a nie przedmiotowo określane na podstawie szariatu z podkreśleniem znaczenia współpracy na rzecz wspólnego dobra; celem dawania jałmużny jest przywrócenie sprawiedliwości społecznej Bezrobocie utrudnia realizację powołania w wymiarze ziemskim i wiecznym należy dążyć do jego przezwyciężenia; państwo ma zagwarantować zatrudnienie Gospodarka koncepcja społecznej gospodarki rynkowej; uznaje się system kapitalistyczny wtedy, gdy jest nastawiony na wspólne dobro; umiar w pozyskiwaniu zasobów naturalnych; dbanie o ekologię muzułmanin jest odpowiedzialny przed Allahem za gospodarowanie; zakaz zatrudniania dzieci, a także zmuszania kobiet do zbyt ciężkiej pracy; zaleca się współzawodnictwo; w islamie zawiera się umowy finansowe w formie umowy spółki (szirka) i umowy agencyjnej (mudaraba) Złota reguła „wszystko więc, co byście chcieli, żeby wam ludzie czynili, i wy im czyńcie” „żaden z was nie jest wyznawcą, jeśli nie pragnie dla swego brata tego, czego pragnie dla siebie” Źródło: opracowanie własne na podstawie Kietliński, Reyes, Oleksyn 2005, ss. 61–62. Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 135 Zaprezentowane zestawienie powstało w oparciu o analizę treści podstawowych ksiąg, wyrażających podstawowe założenia poszczególnych religii. Sposób widzenia ważnych kwestii, podstawowe wartości i najważniejsze zalecenia są we wszystkich opisanych wyżej religiach jeżeli nie identyczne, to bardzo podobne. Mają normatywny charakter, który warto uzupełnić opisem wyników badania wartości wyznawców poszczególnych religii zamieszkujących na europejskim kontynencie. Różnorodność wartości w świetle Europejskiego Sondażu Wartości Preferencje wartości europejskich społeczeństw są przedmiotem badania noszącego nazwę Europejskego Sondażu Wartości (European Value Study). Ten zakrojony na szeroką skalę, międzynarodowy i długookresowy program badawczy podstawowych ludzkich wartości umożliwia wgląd w idee, przekonania, preferencje, postawy, wartości i opinie obywateli w całej Europie. Jest to unikalny projekt badawczy, poddający analizie sposób, w jaki Europejczycy myślą o życiu, rodzinie, pracy, religii, polityce i społeczeństwie1. Jest on powtarzany co dziewięć lat w coraz większej liczbie krajów. Europejski Sondaż Wartości ukazuje oddziaływanie religii na system wartości, różnice kulturowe między krajami w zależności od dominującej religii, a także wpływ na indywidualną tożsamość jednostki. Czwarty w serii i dotychczas ostatni Sondaż przeprowadzony został w 2008 roku w 47 krajach/regionach. W 16 z nich dominuje katolicyzm, w 6 – przeważa religia protestancka lub anglikańska, 7 krajów jest wielowyznaniowych, 13 – prawosławnych, a w 5 dominuje islam. Tradycje religijne w badanych krajach zaprezentowano w tabeli 2. 1 rojekt The European Value Study rozpoczął się w 1981 roku, kiedy wśród tysiąca obywaP teli w ówczesnych państwach członkowskich Unii Europejskiej przeprowadzono badanie ankietowe z wykorzystaniem standaryzowanych kwestionariuszy. Bogata literatura naukowa powstała wokół pierwszych i kolejnych badań, a na bazie wyników programu powstały liczne publikacje. Szczegółowe analizy wyników badań z 1981, 1990 i 1999 roku w odniesieniu do zachodniej i środkowej Europy utwierdziły badaczy w przekonaniu, że mają miejsce gruntowne przemiany współczesnej kultury, choć nie we wszystkich krajach zachodzą one w tym samym tempie. Zmiany kulturowe i społeczne pojawiają się w zależności od etapu rozwoju społeczno-gospodarczego oraz charakterystycznych dla danego narodu czynników historycznych. Nowa seria badań z 2008 zapewnia dalszy wgląd w te kwestie. 96 87 86 83 83 82 81 77 74 71 58 55 49 29 Polska Irlandia Litwa Austria Chorwacja Włochy Portugalia Słowacja Luksemburg Słowenia Belgia Węgry Francja Czechy 59 67 76 80 88 Estonia Holandia Niemcy Łotwa Szwajcaria Bośnia Irlandia Płn Wiele wyznań Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brechon 2013, s. 77. W. Brytania Szwecja Finlandia Norwegia Dania Islandia 98 Malta 92 Protestantyzm Katolicyzm 31 49 55 65 72 78 78 Czarnogóra Czarnogóra Rosja Serbia Białoruś Bułgaria Ukraina Macedonia Mołdawia 59 62 62 70 72 74 77 93 94 95 96 Gruzja Armenia 98 98 100 Gruzja Rumunia Cypr Prawosławie Tabela 2.Tradycje religijne w europejskich krajach w 2008 r. (w %) Albania Azerbejdżan Kosowo Cypr Płn. Turcja Islam 71 90 92 96 99 136 Barbara Mazur Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 137 Ogółem badaniem objętych zostało ponad 70 000 osób, będących wyznawcami najczęściej występujących na kontynencie europejskim religii: chrześcijańskiej (obejmującej katolicyzm, prawosławie i protestantyzm) oraz islamu. Do zobrazowania badanej próby posłużyły trzy zmienne: siła religijnej wiary, poziom wykształcenia oraz wysokość dochodu. Pośród katolików głębokie przekonania religijne zadeklarowało 40% badanych, pośród wyznawców protestantyzmu – 25%, pośród respondentów z krajów wielowyznaniowych – 31%, pośród wyznawców prawosławia – 41%, pośród respondentów z krajów islamskich – 82%. Ogółem w badanej grupie 41% badanych określiło siebie jako głęboko wierzących. Wykształceniem wyższym legitymowało się 26% respondentów zamieszkujących kraje katolickie, 35% – kraje protestanckie, 26% – kraje wielowyznaniowe, 33% – kraje prawosławne i 16% – kraje muzułmańskie. Ogółem w badanej próbie wykształcenie wyższe posiadało 28% respondentów. Wysoki dochód zadeklarowało 28% respondentów pochodzących z krajów katolickich, 52% z krajów protestanckich, 55% reprezentujących kraje wielowyznaniowe, 45% – z krajów prawosławnych oraz 2% respondentów z krajów islamskich. Ogółem 24% respondentów uzyskiwało wysoki dochód. Charakterystyka badanej grupy uwzględniająca głębię wiary, poziom wykształcenia i wysokość dochodu zaprezentowana została na wykresie 1. Wykres 1. Charakterystyka próby badawczej pod względem poziomu wykształcenia i dochodu oraz siły wiary Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brechon 2013, s. 77. 138 Barbara Mazur Podsumowując uzyskane wyniki, można stwierdzić, że pośród respondentów Europejskiego Sondażu Wartości najbardziej wykształceni okazali się respondenci wyznania protestanckiego (35% badanych), a najmniej wyznawcy islamu (16%), najgłębiej wierzący byli wyznawcy islamu (83%), zaś najmniej – respondenci wyznania protestanckiego (25%), natomiast najwyższy dochód osiągali respondenci zamieszkujący kraje wielowyznaniowe (55%), a najniższy – wyznawcy islamu (2%). Analiza wartości w zależności od dominującej religii Dla potrzeb analizy zaprezentowane w badaniu sondażowym przekonania, poglądy i stanowiska, w powiązaniu z wyznawaną religią, zostały podzielone na trzy grupy wartości, tj. grupę wartości społecznych, ekonomicznych i politycznych. Zastosowany podział ma charakter czysto techniczny, ponieważ niektóre wartości czy przekonania przynajmniej do pewnego stopnia mogą się odnosić także do innych grup wartości, nie tylko do tej, do której zostały włączone. Do grupy wartości społecznych zaliczono następujące wartości: przywiązanie do tradycyjnej rodziny, liberalizm obyczajów, przywiązanie do podziału ról społecznych na męskie i kobiece, pryncypialność wobec zasad moralnych, indywidualne odczuwanie szczęścia oraz wiarę w altruizm. W odniesieniu do przywiązania do tradycyjnej rodziny największe różnice występują pomiędzy respondentami wyznania protestanckiego, dla których omawiana wartość jest najmniej cenna, a wyznawcami islamu, dla których jest ona najcenniejsza. W odniesieniu do liberalizmu obyczajów rzeczy mają się zgoła odmiennie, ponieważ wartość ta jest najwyżej ceniona przez respondentów wyznania protestanckiego, a najmniej przez wyznawców islamu. W odniesieniu do podziału ról społecznych na męskie i kobiece zróżnicowanie odpowiedzi wyznawców poszczególnych religii jest stosunkowo nieduże. Największe różnice w omawianej kwestii występują pomiędzy wyznawcami religii chrześcijańskiej: katolikami i protestantami. W kwestii pryncypialności zasad moralnych wyraźnie odmienni od pozostałych są wyznawcy islamu oraz prawosławia. Indywidualne odczuwanie szczęścia jest najwyżej cenione przez wyznawców protestantyzmu, a najmniej przez wyznawców prawosławia. Wiarę w altruizm wyznawcy protestantyzmu uznali za ważną w stopniu największym, zaś dla wyznawców islamu ma ona relatywnie najmniejsze znaczenie. W analizowanej grupie wartości społecznych cztery wartości osiągnęły ogółem 50% pozytywnych odpowiedzi. Są to liberalizm obyczajów, przywiązanie do podziału ról społecznych na męskie i kobiece, indywidualne odczuwanie Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 139 szczęścia oraz wiara w altruizm. Pozostałe dwie, tj. przywiązanie do tradycyjnej rodziny oraz pryncypialność wobec zasad moralnych, osiągnęły odpowiednio mniej, bo 38% i 28% wszystkich odpowiedzi. Rozkład preferowanych przez wyznawców poszczególnych religii wartości społecznych przedstawiono na wykresie 2. Wykres 2. Charakterystyka odpowiedzi respondentów Europejskiego Sondażu Wartości w odniesieniu do wartości społecznych Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brechon 2013, s. 79. Do grupy wartości ekonomicznych zaliczone zostały następujące wartości i przekonania: pierwszeństwo mężczyzn w dostępie do pracy, silne wartościowanie pracy, poparcie dla wartości autorytarnych, poparcie dla liberalnej ekonomii, wyznawanie prawicowych poglądów oraz uznawanie zasady solidarności. Najbardziej przekonani o pierwszeństwie mężczyzn w dostępie do pracy okazali się wyznawcy islamu, najmniej zaś wyznawcy protestantyzmu. Analogiczna sytuacja wystąpiła w przypadku przypisywania pracy istotnej wartości, ponieważ także tu preferencje wyznawców islamu i protestantyzmu usytuowały się na przeciwległych krańcach. W odniesieniu do wartości autorytarnych, największymi zwolennikami okazują się wyznawcy islamu, natomiast najmniejszym poparciem wartości te cieszą się pośród wyznawców prawosławia. Największymi zwolennikami liberalnej ekonomii są wyznawcy protestantyzmu, natomiast najmniejszymi – wyznawcy prawosławia i islamu. W odniesieniu do prawicowych poglądów nie występują istotne różnice pomiędzy przedstawicielami omawianych religii, chociaż wyznawcy islamu są ich najbardziej zagorzałymi zwolennikami. 140 Barbara Mazur Z kolei największego poparcia wartości solidarności udzielają wyznawcy islamu i respondenci z krajów wielowyznaniowych. W grupie wartości ekonomicznych poziom zbliżony do 50% lub go przekraczający, uzyskały cztery przekonania: duża wartość pracy, wartości autorytarne, liberalna ekonomia oraz solidarność międzyludzka. Rozkład wskazanych przez wyznawców poszczególnych religii wartości ekonomicznych przedstawiono na wykresie 3. Wykres 3. Charakterystyka odpowiedzi respondentów Europejskiego Sondażu Wartości w odniesieniu do wartości ekonomicznych Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brechon 2013, s. 79. Do grupy wartości politycznych zaliczone zostały następujące wartości i przekonania: swobody obywatelskie, akceptacja obcokrajowców jako bliskich sąsiadów, podejmowanie akcji protestacyjnych, system demokratyczny, silne upolitycznienie, oraz członkowstwo w organizacjach. Największymi zwolennikami swobód obywatelskich okazali się wyznawcy prawosławia, zaś najmniejszą wartość przypisują im wyznawcy islamu. Do obcokrajowców jako bliskich sąsiadów najbardziej niechętny stosunek przejawiają wyznawcy islamu, a najbardziej aprobujący – wyznawcy religii protestanckiej. Najbardziej dumni z własnego kraju są wyznawcy islamu, a najmniej – mieszkańcy krajów wielowyznaniowych. Najbardziej chętni do podejmowania akcji protestacyjnych są mieszkańcy krajów protestanckich, a najmniej – mieszkańcy krajów prawosławnych i islamskich. Najwięcej zwolenników systemu demokratycznego występuje pośród mieszkańców krajów reprezentujących religię protestancką, najmniej zaś kraje Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 141 prawosławne. Największego poparcia silnemu upolitycznieniu udzielają mieszkańcy krajów wielowyznaniowych, najmniejszego natomiast – krajów katolickich. W odniesieniu do członkowstwa w organizacjach najbardziej aktywni okazują się przedstawiciele krajów z dominującą religią protestancką, a najmniej mieszkańcy krajów islamskich. W odniesieniu do omawianej grupy wartości politycznych akceptacja swobód obywatelskich uzyskała poparcie powyżej 50% respondentów, znacznie powyżej 40% uzyskały poparcie następujące wartości: duma ze swego kraju oraz silne upolitycznienie. Rozkład wartości wskazanych przez wyznawców poszczególnych religii w grupie wartości politycznych przedstawiono na wykresie 4. Wykres 4. Charakterystyka odpowiedzi respondentów Europejskiego Sondażu Wartości w odniesieniu do wartości politycznych Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brechon 2013, s. 79. Wartości są centralnym punktem każdej kultury. Dlatego też są istotne dla zarządzających. Analiza wartości deklarowanych w Europejskim Sondażu Wartości przez mieszkańców 47 krajów dowiodła zróżnicowania ich preferencji w zależności od dominującej religii. Religia jest więc jednym ze źródeł różnorodności kulturowej. Różnorodność kulturowa oznacza bowiem różnorodność wartości, których fundamentem może być wyznawana religia [Mazur 2012, s. 31]. Według G. Hofstedego, rodzaj i wersja przyjętego w danym kraju wyznania jest wynikiem uprzednio istniejących na danym terenie wzorców kulturowych, jak i czynnikiem kulturotwórczym. Pisze on, że przyjęta w danym kraju religia umacnia istniejące wzorce kulturowe, czyniąc je podstawowymi 142 Barbara Mazur elementami swojej doktryny [Hofstede 2012, ss. 53–54]. Z przeprowadzonej analizy rozkładu wartości społecznych, ekonomicznych oraz politycznych wynikają określone rekomendacje dla zarządzania, takie jak ta, że pracownicy wyznania katolickiego nie będą preferowali autorytarnego stylu zarządzania, wyznania protestanckiego – będą oczekiwać równego traktowania kobiet i mężczyzn na rynku pracy, a wyznawcy islamu uznają pierwszeństwo mężczyzn w dostępie do pracy, związane z przyjmowanym przez nich tradycyjnym modelem rodziny. Zarządzanie różnorodnością wartości Oddziaływanie religii na proces pracy uznawane jest za niezmiernie istotne, ponieważ praca i religia oraz relacje między nimi są fundamentalnym składnikiem, budulcem ludzkiego społeczeństwa [Davie 2007]. Dotychczasowe badania potwierdziły istnienie zależności pomiędzy religią a postawami wobec pracy, dowiodły także związku religii z motywacją, satysfakcją z pracy, a nawet ze stopniem zaangażowania w pracę. W życiu społecznym rola religii polega na tym, że wyposaża ona swoich wyznawców w szereg wartości, zgodnie z którymi należy żyć, ale ten system wartości odnosi się także do środowiska pracy. Wielu praktyków biznesu za imperatyw przyjmuje twierdzenie o konieczności rozumienia roli religii, jako że silnie oddziałuje ona na życie organizacyjne [Parboteeah, Cullen, Paik 2009, ss. 51–53]. Badania dowodzą także, że pracownicy często zwracają się do Boga, kiedy zmuszeni są podejmować trudne decyzje. Rolę religii doceniają nie tylko praktycy, ale także teoretycy zarządzania, którzy uznają ją za drugą pod względem ważności, po przynależności narodowej, zmienną kulturowego wymiaru indywidualizmu [Trompenaars, Woolliams 2003, ss. 48–50]. Odwołanie się wyłącznie do przynależności narodowościowej okazuje się niewystarczające do wyjaśnienia wszystkich różnic między pracownikami w międzynarodowej organizacji. Koniecznością staje się zatem uwzględnianie wartości w zarządzaniu organizacjami. Metodą zarządzania, która może zostać przywołana jako odpowiednia, jest zarządzanie różnorodnością kulturową. Zarządzanie różnorodnością kulturową opiera się na założeniu, że w większości przedsiębiorstw istnieje obecnie wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz że wywodzący się z rozmaitych środowisk ludzie mogą skutecznie współpracować z pożytkiem dla całej organizacji. Umiejętność zarządzania różnorodnością kulturową jest zaś szczególnie istotna w sytuacji podjęcia decyzji o łączeniu czy fuzji przedsiębiorstw, kiedy to zdolność rozwiązywania problemów różnorodności kulturowej ma szczególnie duże znaczenie. Kulturowe zarzą- Europejska różnorodność wartości. Implikacje dla zarządzania 143 dzanie organizacją, a przede wszystkim organizacją wielonarodową, wymaga jednak umiejętności dokonywania trudnych wyborów strategicznych, sprawnego planowania zmian strukturalnych, a nierzadko kształtowania nowej polityki personalnej oraz ciągłego monitorowania kultury organizacyjnej [Hofstede 2000, ss. 293–296]. Dochodzenie do zarządzania różnorodnością kulturową jest procesem poprzedzonym dwoma krokami. Sekwencja dochodzenia jest następująca: 1. Uznanie istnienia odmienności – człowiek musi być na nią wyeksponowany, doświadczyć jej, zdobyć o niej wiedzę i lepiej ją zrozumieć; 2. Przyznanie różnorodności wartości – odnosi się do znaczenia i wagi przypisywanej różnorodności. Takie docenienie i respektowanie różnic może w konsekwencji prowadzić do: 3. Zarządzania różnorodnością – czyli planowania, organizowania i przewodzenia ludziom o różnym pochodzeniu kulturowym, w sposób umożliwiający pełne wykorzystanie ich wkładu w realizację założonych przez organizację celów [Friday, Friday 2003, ss. 864–865]. Zamiast pozostawać reaktywnymi i biernie oczekiwać na kryzys wywołany przez różnorodność, organizacje winny wprowadzać zmiany prowadzące od aprobaty różnorodności do aktywnego, antycypacyjnego zarządzania nią. Zarządzanie różnorodnością gwarantuje organizacji liczne korzyści w postaci między innymi docierania dzięki zróżnicowanym kulturowo pracownikom do nowych, także zróżnicowanych segmentów rynku, przyciągania utalentowanych kandydatów do pracy pochodzących z odmiennych kulturowo środowisk czy powiększenia kreatywności i innowacyjności poprzez tworzenie zespołów złożonych z pracowników mających odmienne doświadczenia i wzorce postrzegania świata. Z kolei ignorowanie różnorodności w przedsiębiorstwie uniemożliwia skuteczną komunikację między pracownikami i może przyczyniać się do kreowania konfliktów, których rozwiązanie wymagać może czasu i wysiłków, które dodatkowo obciążają kierownictwo. Zakończenie Europejski Sondaż Wartości jest bogatym źródłem niezbędnej menedżerom wiedzy na temat wartości, jakie przyświecają pracownikom wyznającym odmienne religie. Podstawowym celem zarządzania różnorodnością kulturową powinno być stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każdy pracownik, bez względu na swoją odmienność, będzie doceniany i szanowany oraz będzie miał warunki do pełnego wykorzystania swojego potencjału i rozwoju zawodowego [Lewicka 2010, s. 227]. Osiągnięcie powyższego celu jest procesem długotrwałym, 144 Barbara Mazur złożonym i stosunkowo trudnym, ale jest uznanym w świecie biznesu imperatywem współczesnego zarządzania. Wkład przedstawionych w artykule rozważań do rozwoju wiedzy na temat zarządzania polega na przedstawieniu i odkreśleniu zróżnicowania uwarunkowanych religijnie i wyznaniowo przekonań i wartości pracowników europejskich przedsiębiorstw oraz na wskazaniu – poprzez zarządzanie różnorodnością kulturową – możliwości ich wykorzystania w praktyce zarządzania. Ograniczenia przedstawionych rozważań wynikają z zastosowania metody badawczej, polegającej na wykorzystaniu danych pochodzących ze źródeł wtórnych, w postaci wyników Europejskiego Sondażu Wartości, a nie własnych badań. Kierunkami dalszych badań winny być zatem badania porównawcze preferencji wartości pracowników europejskich przedsiębiorstw, działających w otoczeniu poszczególnych religii i wyznań. Badania takie mogłyby dać lepszy wgląd w źródła religijnie uwarunkowanych zachowań i postaw pracowników. Bibliografia Brechon P. (2013), Religion et valeurs en Europe,”Futuribles”, no. 393. Davie G. (2007), Sociology of Religion, Sage, Thousand Oaks, CA. Friday E., Friday S.S. (2003), Managing diversity using a strategic planned change approach, “The Journal of Management Development”, Vol. 22, no. 10. Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa. Kietliński K., Reyes V. M., Oleksyn T. (2005), Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kriger M., Seng Y. (2005), Leadership with inner meaning: A contingency theory of leadership based on the worldviews of five religions, “The Leadership Quarterly”, no. 16. Lewicka D. (2010), Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN, Warszawa. Mazur B. (2012), Kultura organizacyjna w zróżnicowanym wyznaniowo otoczeniu, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok. Parboteeah K.P., Cullen J.B., Paik Y. (2009), Religious Groups and Work Values. A Focus on Buddhism, Christianity, Hinduism, and Islam, „International Journal of Cross Cultural Management”, vol. 9 (1). Trompenaars F., Woolliams P. (2003), Business Across Cultures, Capstone Publishing, Chichester. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 145–155 Joanna M. Moczydłowska Uczelnia Łazarskiego Urszula Widelska Politechnika Białostocka Cultural aspects of marketing management in traditional and modern sectors Abstract The aim of the study is to identify cultural aspects of marketing management in enterprises operating in the conditions of traditional and modern sectors. In the paper, the sector is a group of companies providing products of the same nature and meeting the same needs. Traditional sectors include manufacturing companies which base their operation on manufacturing material products. Modern sectors represent companies that offer services based on innovative capital. To draw conclusions, the textile and clothing sector as a traditional and the electronic trading and services as a modern sector were used as an example. Key-words: marketing management, marketing, culture, textile and clothing sector, sector of electronic trading and services. Introduction Marketing in the philosophical dimension directs the operations of enterprises and other organizations to customers. It shows the importance of ties and relationships that are created between the organization and the customer, confirming the unquestionable truth of the fact that the customer is the most important resource of any organization, not just a part of its environment. It is obvious that marketing cannot be seen only as a philosophy, but most of all 146 Joanna M. Moczydłowska, Urszula Widelska as market activity of the organization undertaking a challenge of improving relationships with customers. All actions and measures taken by the company to improve relationships with customers are included within the scope of marketing management, which goes far beyond the concept of 4P. Today, marketing is based on intangible resources, determining the co-creation of value and relationships [Vargo, Lush 2004, p. 1]. Culture is an important determinant of marketing management in the enterprise. In this context, it can be considered in three dimensions. The first one relates to the culture as a factor shaping a consumer’s behaviour in the market, thus affecting the process of making their purchase decisions. The second dimension of culture makes it one of the most important factors of the company’s success in international markets. The third dimension of culture is an adopted system of values stimulating managers to make certain decisions aimed at the needs of current and potential markets. It should be emphasized that the first of the indicated dimensions determines the two others. For this study some reference to culture in its tangible and intangible aspect has been made. The tangible culture is understood as products made by society to satisfy its needs, whereas the intangible (spiritual) one means values, norms and symbols [Gruchoła 2010, p. 99]. The aim of the study is to identify cultural aspects of marketing management in enterprises operating in the conditions of traditional and modern sectors. In the paper, the sector is a group of companies providing products of the same nature and meeting the same needs. Traditional sectors include manufacturing companies which base their operation on manufacturing material products. Modern sectors represent companies that offer services based on innovative capital. To draw conclusions, the textile and clothing sector as a traditional and the electronic trading and services as a modern sector were used as an example. Marketing management and culture According to the definition proposed by the Ph. Kotler, marketing is the management process by which an organization is linked to the market in a creative, productive and profitable manner [Kotler 2003, p. 29]. Marketing management emphasizes the functional aspect of marketing, as activities aimed at achieving the goals of the organization by shaping the market actively and meeting the customers’ needs in the best way [Kochanowski 2003, s. 229]. Modern marketing is far beyond the approach which uses it as a tool in which marketing is based on the decision-making within the product, price, distribution and promotion. The current understanding of marketing does not exclude their importance, but it highlights more the context of the recipients of Cultural aspects of marketing management... 147 marketing - the customers. The aim of marketing is to meet the needs of the target markets in a way that ensures the company’s profitability. Striving to build lasting relationships with target markets became the basis for the functioning of modern enterprises and at the same time a challenge for managers responsible for the implementation of the marketing function. This is primarily the result of processes occurring in the environment of the company, and manifested by increasing competition and the rapid pace of changes in needs of buyers. This state of affairs directs the management to create long-term relationships with customers. The activities undertaken in this area are far beyond the scope of traditional marketing ventures, involving mainly enhancing the attractiveness of the product itself and the diversification of the offer. The focus on creating long-term relationships with customers is an indicator of the company’s marketing orientation. Contemporary conditions of operation of enterprises indicate that the following aspects of customer orientation can be distinguished [Paszkowski, Widelska 2011, p. 224]: • the customer is the asset of the company and not just a part of its external environment, • the customer is the value for the company, • creating lasting relationships with customers is based on emotions; also with regard to the “business to business” relationship, • effective orientation to target markets depends on knowledge capital owned by the company –the customer knowledge is important, not only knowledge about customers. The need to consider the specificity of customers, and thus their needs gives a special meaning to broadly defined culture as a determinant of the effectiveness of marketing activities. This happens because: • culture determines the behaviour of buyers in the market, • culture fosters creativity and innovation, which are a major factor in the market success of the organization. The need to consider cultural differences that exist between customers in marketing activities of entities become a source of multicultural marketing or even ethnomarketing [Morales 2005, pp. 177–206]. The starting point of this concept are the cultural differences that exist between customers, not only in the perspective of activity in the international markets. Culture has an impact on purchasing decisions, and consumers are sensitive to the cultural diversity that surrounds them, thus becoming a part of the different segments of the market [comp. Korzenny 2008, p. 173]. Because culture consists of certain ways of thinking and behaviour that may predetermine customers to operate within the subculture, which is a part of a larger culture, separated on the basis 148 Joanna M. Moczydłowska, Urszula Widelska of certain characteristics (such as social status or ethnicity), for which a specific behaviour is characteristic, that distinguishes a particular group from larger culture [Silk 2008, p. 94]. Taking into account a variety of cultural premises may also have an impact on the effectiveness of communication. Multiculturalism of market segments directs to take communicative actions attractive to and at the same time accepted by consumers sensitive to patterns and standards appropriate for specific cultural values and behaviours [Precourt 2014, p. 252 and Villarrear 2014, pp. 278–289]. Cultural factors may also have an impact on the process of acceptance of a new product [Yavergolu, Donthu 2002, pp. 49–54] and the effectiveness of the brand strategy. In the case of the brand, culture provides many opportunities for the use of symbols, as well as emotional experiences important from the point of view of attitudes, behaviours and customers’ lifestyle [Gupta 2003, p.70]. Marketing and thus marketing management is closely related to culture, as more and more often it has to refer to insights and values of customers and their aesthetic sensitivity. The increase in aesthetic sensitivity of target markets allows to increase the quality of marketing [Wąsowska-Pawlik 2013, p. 180]. Culture has a major impact on the quality of marketing management, also perceived as a set of activities oriented to meet the needs of current and potential markets. Culture generates creativity which is the source of innovation. According to B. Jung, “the best asset is the ability of creative thinking, and creativity and generating new ideas are crucial for the development and, contrary to natural resources, this is an unlimited resource” [Jung 2011, p. 14]. Creativity shapes the level of innovation level and culture influences both creativity and innovation [Maźnica 2013, p. 411]. Marketing activities undertaken by the company depend largely also on the knowledge and skills involved in the offering process. Creative people are a valuable asset of modern companies and are a source of competitive advantage. Culture that can influence the level of creativity often determines the development of the company. Cultural dimension of marketing management in the textile and clothing sector as a traditional sector The textile and clothing sector is a traditional sector. Products of the textile industry are included to basic goods, those which are connected with satisfying elementary consumer needs. Culture is strongly evident as a determinant of the process of marketing management in the textile and clothing companies. The cultural factors certainly have an impact on it as they affect the behaviour of buyers in the Cultural aspects of marketing management... 149 market of textile products. Today, appearance is very important and a lot of time is spent on it. Dressing is a reflection of the consumer’s character, discloses their social affiliation or profession. The textile and clothing industry is heavily dependent on the trends in fashion, and fashion is strongly conditioned by culture. Effectiveness and efficiency of marketing management in the analyzed sector result mainly from the volatility of fashion trends and customers’ aspiration to distinguish themselves. For example, lingerie as a category of assortment is a mass product in terms of its functions and needs satisfaction – it is purchased by all women, and wearing lingerie is culturally conditioned. On the other hand, it is a product which verifies strongly individual preferences influencing the desire to sense a difference. A woman in the process of buying lingerie, despite mass and widespread nature of this product category, systematically looks for this difference. Frequent changes in fashion trends, no doubt, affect the structure of the customers’ needs and their behaviour in the purchasing process. It should be emphasized that the fashion not only fosters creativity, but it is its source, which is also culturally conditioned. Fashion affects the attractiveness of the product and the product being in line with trends becomes its element [Le Bon, Merulka 2009, p. 2]. Creativity in fashion today is the result of careful analysis of buying preferences oriented not only on aesthetic qualities, but also on convenience and health [Fashion 2008, p. 81]. Strong focus on the needs of buyers strengthens the creative role of fashion, shaping the creative attitudes of its leaders (designers, couturiers). The creative function of fashion goes far beyond satisfying the customers’ needs to posses clothes as an elementary component of their appearance – it promotes the individual image, thereby satisfying the need to stand out and express the aesthetic personality or social affiliation. The fashion factor determines not only a creative dimension of the textile and clothing or lingerie sector, but also shows its sensitivity. The creative function of fashion was contributing to the growing importance of non-price competition tools, particularly in the area of building the potential of product brands and designer brands (branded names of famous fashion designers) [Lee, Leung 2002, pp. 60–66]. Offering products that comply with the fashion trends for companies of the analyzed sector is often combined with the need to improve the machines, the development of product range and new technologies. In relation to rapid changes in fashion trends, the time of offering products is extremely important. The process of fashion approval by customers in the market is rapid. It is also culturally conditioned. For the companies of the analyzed sector, lateness of the season offer is often synonymous with the elimination from the competition for 150 Joanna M. Moczydłowska, Urszula Widelska customers, which also hinders effective marketing management process. This applies both to fabric manufacturers and clothing and underwear producers. The time factor contributes to strengthening the creative potential of the sector, but also confirms its sensitivity when confronted with market mechanisms typical for the industry. The operation of enterprises of the sector is conditioned by its ability to recognize and meet the needs of the target markets, which underlies the strategic marketing management. This involves not only the ability to choose these markets, but primarily with the development of the ability of enterprises to respond to changes that often take place in diverse markets. In the process of offering fabrics, clothes and underwear it is necessary to take into account the large number of variables that characterize the target market, among which culture becomes particularly apparent. Clothing reflects the tendency of customers to extravagance, their susceptibility to the demonstration effect, belonging to certain social classes [Mazur 2003, p. 104]. Cultural dimension of marketing management in the sector of electronic trading and services as a modern sector Electronic commerce (e-commerce, e-trade) includes transactions carried out by the networks, based on IP protocol and other computer networks. Goods and services are ordered by the network, but the payment and final delivery of ordered goods or services may be made in or outside the network [GUS, 2013, p. 6]. Electronic services are services provided in an automated manner through the use of information technology, using information and communication systems in public telecommunication networks, at the individual request of a recipient, without the simultaneous presence of the parties in the same location. E-service is distinguished from services in traditional terms by the lack of human intervention on the other side and its remote provision [Flis 2009, p. 4]. The sector of electronic trading and services is an industry based on information and communication technologies, which are the cause of profound social and economic changes. Today, the Internet is an important element of economic and social activity. Development of the Internet and thus unlimited access to information caused the origin of the information society. According to the latest report of the Department of Information Society of the Ministry of Administration and Digitization in Poland [MAiC 2012, pp. 181–182]: • 55% of people aged 16–74 regularly i.e. at least once a week use the Internet (the EU average: 65%, the target level in 2015: 75%), • 28% of people aged 16–74 used in the past 12 months e-Government services (the EU average: 42%, the target level in 2015: 50%), Cultural aspects of marketing management... 151 • 29% of people aged 16–74 ordered in the past 12 months the goods or services for private use (the EU average: 40%, the target level in 2015: 50%), • 2% of people aged 16–74 ordered in the past 12 months the goods or services for private use at retailers in other EU countries (the EU average: 9%, the target level in 2015: 20%), • 12% of small and medium-sized enterprises made a purchase online (the EU average: 26%, the target level in 2015: 33%), • 7% of small and medium-sized enterprises were selling online (the EU average: 13%, the target level in 2015: 33%). According to Eurostat, in 2011, one in five Poles aged 16 to 74 was doing online shopping, while in the European Union every fourth citizen used the e-commerce sector. Every second Briton, Norwegian and German was shopping online, and most frequently purchased goods via the Internet were products from categories: home/garden, sports/hobbies and clothing/footwear. The most common reason for using the Internet in Poland was [GUS, 2012, p. 114–117]: • sending and receiving correspondence via e-mail – in 2011, more than 50% of the population aged 16 to 74, and over 81% of Internet users were using e-mail. • searching for information about goods and services. – in 2007–2011, the percentage of people aged 16-74 searching online for information about goods and services increased from 27.3 to 44.5. More than 8.6 million Poles aged 16–74 in 2011 made purchases via the Internet, which accounted for nearly 30% of the population. Compared to 2007 the percentage of Poles ordering or buying in the network increased by 14 percentage points. Building relationships with customer based on communication in the network is at the core of marketing management in the sector of electronic commerce and services. The Internet has become a platform for the society to exchange knowledge and information, which increases its cultural dimension. The process of communication has become the main binder of the company’s activities [Czekaj 2012], and the network has become the perfect space to communicate. Communication on the Internet has improved the process of the exchange of information between the firm and the customer, between the customer and the company, but most of all among consumers. Information and knowledge disseminated by customers and forwarded to entrepreneurs contribute to the generation of new ideas and promote innovation. Both in Europe and in the world, the Internet is not only recognized as an impor- 152 Joanna M. Moczydłowska, Urszula Widelska tant factor in the growth of innovation, but also as one of the key factors of a strong and stable economic growth [BCG, 2012]. This state of affairs caused that in the process of marketing management companies operating in the network become dependent on a specific virtual customer awareness focused on virtual communication. Its universality is also connected with the development of the information society, highlighted as well the cultural aspect of the Internet. According to M. Castells, the Internet culture consists of four layers [Olcoń-Kubicka 2010, pp. 128–133]: • techno and meritocratic culture, • hacker culture, • virtual and communitarian culture, • business culture. At the core of the techno and meritocratic culture are, among others: • striving for continuous improvement of the system perceived as a common good, • the desire to make a technical discovery, which is the highest value, • expertise knowledge applicable in practice, and aiming at improving the system, • reputation acquired on the basis of individual merit, • recognition of the principle of open source software and network cooperation, which means sharing discoveries with other members of the society. The hacker culture is known as the culture of technological creativity based on freedom, cooperation, reciprocity and informality. The hacker culture is created by people who openly share their knowledge and discoveries via the Internet. Its distinguishing features are, among others: • manifestation of creative power, • the aspiration to create technological innovations, • the sense of community with a virtual and informal character. The virtual and communitarian culture is based on using the Internet to create communities, each of which generates own culture, defines the standards and behaviours within each community and refers to different values. The business culture puts the emphasis on individualism and the lack of open collaboration. Striving for individualization and distinctive features in the customers’ awareness does not depend on the fact whether the company operates in a virtual or geographical space, but on the fact how effectively it builds relationships with customers. E-commerce and e-services, based on effective communication, can provide not only products, but also the experience Cultural aspects of marketing management... 153 for customers, as opposed to traditional channels built on enterprise networks [Miller, Nelson, Shen, Shaw 2001]. The sector of e-commerce and e-services as an example of the modern sector also confirms that marketing management is determined by the specificity of the sector. In this case, the marketing activities are based on the unlimited communication, created between the firm and the customer, but primarily between customers. The Internet has become a platform for the exchange of knowledge and information, and the customers participating in the exchange – a specific subculture. “Electronic marketing has transformed marketing into a genuine dialogue between a customer and a supplier in place of the traditional one-way “marketing monologue” or even a debate between many groups of buyers and sellers [Piercy 2003, p. 14]. The access to information itself and the availability of information has become unlimited and universal, and thus culturally conditioned. Conclusions Marketing management as a spectrum of activities of the company oriented to the needs of current and potential markets is inseparable from culture. Firstly, because it is one of the main factors affecting the behaviour of buyers in the market. Secondly, culture determines a certain system of organizational conditions of marketing management, based on the creativity of managers and employees directly involved in customer service. On the basis of this analysis, the impact of culture on marketing management in enterprises is recognized, regardless of the specificity of the sector in which it functions, but the scope of the impact may vary. In the textile and clothing sector, which constitutes an example of the traditional sector, the impact of culture is manifested primarily in a strong impact of fashion on the behaviour of buyers, their sensitivity to changes in trends and aesthetics. Culture in this case is related to the design and art, but it also allows customers to expose certain attitudes and individual sensitivity to fashion, including the acquisition of designer brands. In the case of the modern sector, which is without a doubt the sector of electronic commerce and services, the impact of culture is expressed mainly in the layer of communication, in which the virtual space allows an unlimited exchange of knowledge and information not only within the B2C (business to customer), but above all C2B (customer-tobusiness) and C2C (customer to customer) relationships. Using the Internet as a platform for the exchange of knowledge and information between all parties of a transaction is strongly conditioned by culture. The virtual network provides not only the opportunity to make purchases, but above all allows to 154 Joanna M. Moczydłowska, Urszula Widelska share opinions with other customers and an unlimited exchange of knowledge. This state of affairs caused the separation of subculture of virtual consumers. It should be emphasized that in this case technological changes which are characteristic of trade and electronic services sector contributed to the creation of this group of consumers. Certainly, the issue of relations and dependencies that exist between culture and marketing management by sector is a very broad subject, which determines the validity of further research in this area. The question arises as to what extent the companies in the sector force cultural changes, and what is the influence of culture on the development of particular industries. Bibliography Czekaj J. (2012), Podstawy zarządzania informacją, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. Fashion: From Concept to Customer by Gini Stephens Frings (2008), Prentice Hall. Flis R., Szut J., Mazurek-Kucharska B., Kuchciński J. (2009), E-usługi – definicja i przykłady, PARP Warszawa. Gruchoła M. (2010), Kultura w ujęciu socjologicznym, „Roczniki Kulturoznawcze”, t.1, nr 10. Gupta V. (2003), Cultural Dimensions and International Marketing, „IIMB Management Review”, September. Jung B. (2011), Ekonomika kultury. Od teorii do praktyki, Narodowe Centrum Kultury, Warszawa. Kochanowski J. (2003), Podstawy zarządzania marketingiem, Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra. Korzenny F. (2008), Maulticultural Marketing and the Reasons Why, „Journal of Advertising Research”, June. Kotler P. (2003), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & S-ka, Warszawa. Le Bon C., Merulka D. (2009), A New Concept to Understand and Explain Fashion Product Adoption, ANZMAC. Lee T.S., Leung C.S. and Zhang Z.M. (2002), Fashion Brand Image Marketing: Brand Image and Brand Personality, „RJTA”, Vol. 4, No. 2. Mazur P. (2003), Tworzenie wizerunku, „Rynek Mody”, nr 1. Maźnica Ł., Kultura – kreatywność – innowacyjność [in:] J. Hausner, A. Karwińska, J. Purchla (ed.), Kultra a rozwój, NCK Warszawa. Cultural aspects of marketing management... 155 Miller T., Nelson M.L., Shen S.Y., Shaw M.J. (2001), E-business Management Models: A Services Perspective and Case Studies, http://citebm.business.illinois.edu/ IT_cases/revere.pdf [access date 28.09.2014]. Paszkowski J., Widelska U. (2011), Kapitał ludzki a orientacja na klienta, „Handel Wewnętrzny”, nr 11/12 – cz. 2. Morales D.P. (2005), Ethnomarketing, the cultural dimension of marketing, „Pensamiento Y Gestion” No 18, Universidad del Norte. Olcoń-Kubicka M. (2010), Kulturowe wymiary internetu [in:] K. Korab (ed.), Wirtual. Czy nowy wspaniały świat?, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar. Precourt G (2014), What Do We Know About Multicultural Marketing?, „Journal of Advertising Research”, Vol. 54, Issue 3. Silk A. J. (2008), Czym jest marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań. Społeczeństwo informacyjne w liczbach (2012), Departament Społeczeństwa Informacyjnego, Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, Warszawa. Społeczeństwo informacyjne w Polsce w 2013 r. (2013), GUS Warszawa, http:// stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/nts_spolecz_inform_w_polsce-2013.pdf [access date 29.09.2014]. Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2007–2011 (2012), GUS, Warszawa 2012, www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/nts_spolecz_ inform_w_polsce_2007-2011.pdf [access date 15.10.2013]. Vargo S.L., Lusch R.F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, “Journal of Marketing”, Vol. 68, No. 1. The Connected World. The Internet Economy in the G-20: The $4.2 Trillion Growth Opportunity, (2012), BCG, http://www.bcg.com/expertise_impact/ PublicationDetails.aspx?id=tcm:12-100491&mid=tcm:12-100464 [access date 28.09.2014]. Villarrear R. (2014), Improving multicultural marketing: Between-group and within-group segmentation approaches, „Journal of Brand Strategy” Vol.3, No 3. Wąsowska-Pawlik A. (2013), Kultura jako zasób [in:] J. Hausner, A. Karwińska, J. Purchla (ed.), Kultura a rozwój, NCK Warszawa. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 157–175 Tomasz Olejniczak Akademia Leona Koźmińskiego Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach produkcyjnych w Polsce: Czy kultura ma znaczenie?1 Personnel Management in Japanese Manufacturing Subsidiaries in Poland: Does Culture Really Matter? Abstract In this article we present practices used in personnel function in Japanese manufacturing companies in Poland. We focus on the influence of culture in the context of multiple factors, actors and sources of organizational practices. This article summarizes the results of 3-year field research project conducted in 12 Japanese subsidiaries in Poland. As a result of research we have identified a number of organizational practices and a number of factors, sources and actors that had influence on the process of their implementation. Among all of those, culture, although important, has been only one of many factors. This article cautions against overemphasizing the influence of culture on HRM in Japanese companies in Poland. Additionally we bring attention to the necessity of researching culture in the wider context of other determinants. Key-words: japońskie firmy produkcyjne, Polska, ZZL, kultura. Wprowadzenie Począwszy od lat 50-ych japońskie przedsiębiorstwa produkcyjne i stosowane w nich metody zarządzania personelem były źródłem fascynacji badaczy zarządzania, a w latach późniejszych zazdrości praktyków [Abegglen 1958; Athos 1 iniejszy artykuł jest efektem projektu pt.: „Źródła kapitału społecznego w praktykach N zarządzania organizacjami” realizowanego w Akademii Leona Koźmińskiego i finansowanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w ramach programu „Lider”. 158 Tomasz Olejniczak & Pascale 2008; Ouchi 1981]. Mimo usilnych starań wiele przedsiębiorstw usiłujących imitować japońskie rozwiązania ponosiło porażkę lub nie było w stanie osiągnąć poziomu produktywności porównywalnych z fabrykami w Japonii [MacDuffie 1996]. Przyczyniło się to do utrwalenia stereotypu tych praktyk jako determinowanych przez kulturę narodową i niemożliwych do przetransferowania poza granice Japonii [Yoshihara 1996; Ishida 1982; 1986]. Stereotyp ten pokutuje do dziś zarówno w umysłach teoretyków, jak i praktyków zarządzania, utrudniając rzetelną analizę i pełne zrozumienie zasad funkcjonowania japońskich zakładów produkcyjnych oraz stosowanych w nich praktyk [Urabe 1990]. W niniejszym artykule prezentujemy wyniki kilkuletnich badań terenowych prowadzonych w dwunastu japońskich przedsiębiorstwach w Polsce. Na początku omówiony zostanie cel i zakres badania. Następnie podsumujemy dotychczasowy stan wiedzy nt. transferu zarządzania japońskiego zgodnie z logiką trzech głównych szkół: kulturowej, racjonalistycznej i hybrydowej. W końcu przedstawimy wyniki badania nt. aktorów, źródeł i czynników, mających wpływ na rozwój funkcji personalnej, w szczególności koncentrując się na zagadnieniu kultury. W podsumowaniu omówimy najważniejsze teoretyczne i praktyczne implikacje niniejszego badania. Zakres i metoda badania Celem badania był holistyczny opis metod zarządzania personelem, stosowanych w japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce i ukazanie znaczenia kultury w szerszym kontekście ogółu uwarunkowań, którym metody te podlegają. Badanie prowadzone było zgodnie z zasadami teorii ugruntowanej [Konecki 2000; Glaser, Strauss 2009], uzupełnionej o metodykę studiów przypadku [Yin 2009]. Metody zbierania uwzględniały częściowo ustruktualizowane wywiady (ang. semi-structured interviews), obserwacje, ankiety oraz analizę materiałów źródłowych. Na przestrzeni trzech lat przeprowadzono badania terenowe w dwunastu japońskich przedsiębiorstwach produkcyjnych zlokalizowanych w różnych częściach Polski. Próba badawcza niniejszego badania budowana była w miarę gromadzenia danych, zgodnie z zasadami teoretycznego pobierania próbek stosowanego w teorii ugruntowanej [Glaser, Strauss 2009, ss. 41–64]. Z racji przyjętej metodyki badawczej i ograniczonych zasobów nie było możliwe przebadanie całej populacji japońskich firm produkcyjnych w Polsce. Podstawowym założeniem było maksymalne zróżnicowanie firm w próbie badawczej pod względem skali, czasu operacji, profilu produkcji, lokalizacji etc. Mimo, iż próba niniejszego badania uwzględnia zaledwie 15% Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 159 całej populacji japońskich firm produkcyjnych w Polsce, i jako taka nie może być uznana za statystycznie reprezentatywną, warto zaznaczyć że, jak do tej pory, jest to najszersze badanie na temat japońskich zakładów produkcyjnych w Polsce. W trakcie badań przeprowadzono w sumie 40 wywiadów z japońskimi i polskimi menedżerami o łącznej długości ponad 30 godzin oraz zgromadzono i przeanalizowano ponad 3500 stron materiałów źródłowych, uwzględniających ankiety, dokumentację firmową, dane statystyczne, artykuły prasowe itp. (patrz Tabela 1). Ze względu na ilość zgromadzonych danych, konieczne było uzupełnienie instrumentarium teorii ugruntowanej szeregiem narzędzi badawczych, zaczerpniętych z metodyki studium przypadku [Yin 2009], co notabene jest praktyką dosyć powszechnie spotykaną wśród badaczy jakościowych [Laws & McLeod 2004]. Badanie podzielono na pięć etapów, podczas których naprzemiennie stosowano jedną lub drugą metodykę badawczą. Najważniejszym narzędziem była procedura kodowania przyczynowo-skutkowego, która miała na celu wykrycie opinii rozmówcy na temat przyczyn, kontekstu i konsekwencji obserwowanych zjawisk [Saldana 2013, ss. 163–174]. Kodowanie to uwzględniało zależności przyczynowo-skutkowe pomiędzy wszystkimi kategoriami, które pojawiły się w wywiadach (np. zależności pomiędzy czynnikiem a wdrażaną praktyką, zależność pomiędzy aktorem a praktyką etc.]. Wyniki kodowania wprowadzono do zbiorczej bazy danych utworzonej w formie arkusza Excel, która w sposób ilościowy porównywała zależności przyczynowo-skutkowe we wszystkich firmach na raz. Tabela ta w sposób zbiorczy podsumowywała wyniki wywiadów kalkulując wynik w zakresie częstotliwości występowania i wagi zależności. „Częstotliwość występowania” określa, w ilu spośród 12 firm dana zależność została zaobserwowana, podczas gdy „waga” określa łączną liczbę zależności zidentyfikowanych we wszystkich badanych firmach pomiędzy elementami dwóch kategorii. Ponieważ wszystkie wywiady prowadzone były według identycznego scenariusza z jednolitą grupą respondentów, liczbę wzmianek nt. zależności przyczynowo-skutkowych, można, w ramach zebranych danych, uznać za reprezentatywny miernik siły wpływu jednej kategorii na inną. Centrum Północ Zachód Centrum Zachód Centrum Centrum Zachód Zachód Firma B Firma C Firma D Firma E Firma F Firma G Firma H Firma I w Polsce Lokalizacja Firma A Firma Auto Auto Elektro Inne Elektro Inne Auto Auto Elektro Branża Tabela 1. Próba badawcza Dojrzały Młody Średni Dojrzały Średni Dojrzały Dojrzały Dojrzały Dojrzały Wiek1 Mała Średnia Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Skala2 2 2 2 Dyrektor produkcji Specjalista HR Prezes Dyrektor produkcji Prezes Menedżer HR 7 2 Menedżer HR Specjalista HR COO (2) Menedżer HR Specjalista HR 4 Prezes Menedżer HR 2 6 Jap. Menedżer HR Menedżer HR Specjalista HR Menedżer HR 4 Liczba wywiadów Prezes Menedżer HR Specjalista HR Rozmówcy 5 1,5 2 1,5 1,5 1,5 7,5 4,5 2 Dł. wywiad. (h) 184 242 120 156 351 142 504 420 226 Il. str. mat. źródł. 160 Tomasz Olejniczak 2 1 Południe Południe Firma K Firma L Inne Auto Inne Dojrzały Dojrzały Dojrzały Młody <5; Średni 5<10; Dojrzały 10<. Mała 1<50; Średnia 51<250; Duża 251<. Zachód Firma J Duża Duża Średnia 3,5 34 3 40 Członkowie zarządu (3) Menedżer HR 2 1,5 1 5 Specjalista HR Vice-prezes Dyrektor produkcji Specjalista HR 3413 207 373 488 Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 161 162 Tomasz Olejniczak Ze względu na ilość zgromadzonych danych, konieczne było uzupełnienie instrumentarium teorii ugruntowanej szeregiem narzędzi badawczych, zaczerpniętych z metodyki studium przypadku [Yin 2009], co notabene jest praktyką dosyć powszechnie spotykaną wśród badaczy jakościowych [Laws & McLeod 2004]. Badanie podzielono na pięć etapów, podczas których naprzemiennie stosowano jedną lub drugą metodykę badawczą. Najważniejszym narzędziem była procedura kodowania przyczynowo-skutkowego, która miała na celu wykrycie opinii rozmówcy na temat przyczyn, kontekstu i konsekwencji obserwowanych zjawisk [Saldana 2013, ss. 163–174]. Kodowanie to uwzględniało zależności przyczynowo-skutkowe pomiędzy wszystkimi kategoriami, które pojawiły się w wywiadach (np. zależności pomiędzy czynnikiem a wdrażaną praktyką, zależność pomiędzy aktorem a praktyką etc.]. Wyniki kodowania wprowadzono do zbiorczej bazy danych utworzonej w formie arkusza Excel, która w sposób ilościowy porównywała zależności przyczynowo-skutkowe we wszystkich firmach na raz. Tabela ta w sposób zbiorczy podsumowywała wyniki wywiadów kalkulując wynik w zakresie częstotliwości występowania i wagi zależności. „Częstotliwość występowania” określa, w ilu spośród 12 firm dana zależność została zaobserwowana, podczas gdy „waga” określa łączną liczbę zależności zidentyfikowanych we wszystkich badanych firmach pomiędzy elementami dwóch kategorii. Ponieważ wszystkie wywiady prowadzone były według identycznego scenariusza z jednolitą grupą respondentów, liczbę wzmianek nt. zależności przyczynowo-skutkowych, można, w ramach zebranych danych, uznać za reprezentatywny miernik siły wpływu jednej kategorii na inną. Stan wiedzy w dziedzinie międzynarodowego transferu japońskich praktyk zarządzania Badania światowe nt. japońskich zakładów produkcyjnych mają niezwykle bogatą, ponad pięćdziesięcioletnią historię. Badacze tematu przeprowadzili tysiące badań terenowych, wywiadów i ankiet w celu odkrycia prawdziwej natury japońskich praktyk zarządzania i możliwości ich transferu [Abegglen 1958; Dore 1973; Oliver, Wilkinson 1988; 1992 Konecki, 1992, 200, 2004; MacDuffie, Pil 1999; Negandhi i in. 1985]. Wyniki tych badań miały wpływ na szereg podstawowych dziedzin zarządzania, poczynając od zarządzania produkcją [Womack i in. 1991], poprzez zarządzanie zasobami ludzkimi [Beer i in. 1984], na zarządzaniu wiedzą kończąc [Nonaka, Takeuchi 1995]. Od ponad 20 lat japońskie przedsiębiorstwa działają również w Polsce [Tarnowski 2009] i zaczynają przyciągać coraz większą uwagę polskich, jak i międzynarodowych badaczy [Ćwiklicki, Obora, 2011; Piech, 1998a, 1998b; En, 2006; Ja- Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 163 konis 2009, 2012; Janus 2012; Krasiński, 2012, 2014; Piech, 1998a, 1998b]. W dalszym ciągu jednak funkcjonowanie japońskich zakładów w Polsce to obszar w dużej mierze niezbadany i niedostępny z racji bariery językowej. Z racji swojej wieloletniej historii, zarządzanie japońskie to dziedzina, której granice są niezwykle trudne do zdefiniowania i która przypomina swoistą dżunglę z plątaniną teorii i koncepcji [Keys, Miller 1984]. Samo zarządzanie japońskie definiowane jest jako koncept wielopoziomowy, uwzględniający filozofię koncentracji na czynniku ludzkim, ideologię przedsiębiorstwa jako wspólnoty oraz szereg specyficznych praktyk, takich jak dożywotnie zatrudnienie, system senioralny, grupowa organizacja pracy oraz kolektywne podejmowanie decyzji [Hatvany & Pucik 1981; Aluchna & Płoszajski 2008, s. 37]. Mimo, iż definicja ta pozwala opisać specyfikę zarządzania w firmach japońskich znajdujących się w Japonii, analiza tej koncepcji w zagranicznych oddziałach przedsiębiorstw japońskich stawia dodatkowe wyzwania oraz kluczowe pytanie, czy w wyniku zagranicznego transferu japońskie praktyki ulegną dywergencji czy konwergencji [Westney 2009]. W debacie tej, która przede wszystkim skupia się na możliwościach transferu japońskich praktyk zarządzania za granicę, można wyróżnić trzy specyficzne nurty myśli określane jako szkoła kulturowa, szkoła mechanistyczna oraz szkoła hybrydowa [Shiraki 2006 s. 23; Keeley 2001]. Szkoła kulturowa jest podejściem historycznie najstarszym, zakładającym, iż transfer japońskich praktyk za granicę jest niemożliwy ze względu na unikalność japońskiego zarządzania oraz szereg barier kulturowych i językowych [Yoshihara 1996]. Teoretyczne założenia tej szkoły leżą u podstaw tezy o dywergencji praktyk zarządzania japońskiego, która przeważała w literaturze w latach 70-ych i 80-ych. Zgodnie z tą tezą japońskie praktyki produkcyjne miały pozostać unikalne, a ich zagraniczny transfer był możliwy tylko w przypadku, kiedy lokalne kultury wykazywały podobieństwa do kultury japońskiej. W latach 90-ych badacze dostarczyli jednak przekonujących dowodów na postępującą konwergencję w postaci przejmowania praktyk japońskich przez firmy zachodnie oraz praktyk zachodnich przez firmy japońskie [Konecki 2004]. W literaturze zaczęła wówczas dominować szkoła mechanistyczna, zakładająca kluczową rolę czynników pozakulturowych, takich jak technologia, jako czynników warunkujących transfer praktyk japońskich [Koike 1990]. W ostatnich latach staje się jednak jasne, iż obydwie te szkoły, jak i tezy o dywergencji i konwergencji praktyk japońskich, mają swoje poważne ograniczenia [Urabe 1990]. Po 2000 roku debata utknęła zatem niejako w martwym punkcie, a badacze zaczęli się koncentrować na szukaniu wyjścia z impasu poprzez skupienie się na badaniu procesów leżących u podstaw zjawiska. Badania te za- 164 Tomasz Olejniczak klasyfikować można jako należące do trzeciego nurtu tj. szkoły hybrydowej. Głównym założeniem tej szkoły jest przekonanie, iż system zarządzania w każdym japońskim zakładzie zagranicznym jest swego rodzaju hybrydą praktyk lokalnych i japońskich [Okamoto 2000; Abo 2007]. Cechą charakterystyczną szkoły hybrydowej jest ewolucyjne i procesualne podejście do kwestii rozwoju i transferu zarządzania japońskiego oraz koncepcja hybrydyzacji. Hybrydyzacja w zagranicznym oddziale firmy japońskiej oznacza równoczesne wprowadzanie praktyk japońskich, lokalnych i regionalnych oraz ich adaptację i łączenie. Specyficznym elementem procesu hybrydyzacji są również uczestniczący w nim aktorzy, których osobiste doświadczenia i opinie mogą mieć wpływ na proces ewolucji funkcji personalnej [Beechler i in. 1998]. W celu pełnego zrozumienia procesu hybrydyzacji konieczne jest zatem określenie źródeł pochodzenia poszczególnych praktyk i kategorii funkcji personalnej (pytanie „skąd”), osób biorących udział w procesie ich tworzenia czy transferu (pytanie „kto”) oraz innych czynników determinujących (pytanie „dlaczego”). Niniejsze badanie prezentuje podejście deskryptywne, stara się w oparciu o teorię ugruntowaną pokazać w naturalny przebieg procesu hybrydyzacji, sprawdzając, na ile jego uczestnicy są świadomi zachodzących zmian. Wyniki Wszystkie badane firmy do pewnego stopnia wykazywały podobieństwa w zakresie praktyk stosowanych w ramach funkcji personalnej, dzięki czemu udało mi się wyłonić 6 wspólnych obszarów, które określono mianem elementów składowych. Elementy składowe funkcji personalnej uwzględniają praktyki w zakresie: rekrutacji i zwolnień, szkoleń i rozwoju, oceny okresowej, motywowania, komunikacji oraz praktyk produkcyjnych. Wyniki nt. praktyk stosowanych w badanych firmach wskazywały jednak na znaczne zróżnicowanie zarówno w obrębie praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, jak i słynnych japońskich praktyk produkcyjnych. Wywiady z rozmówcami sugerowały, iż zróżnicowanie to wynikało z szeregu zmiennych uwzględniających aktorów, mających wpływ na rozwój funkcji personalnej, różnych źródeł praktyk, do których dana firma miała dostęp oraz licznych innych czynników, które wspomagały bądź uniemożliwiały wprowadzanie kolejnych praktyk. Analiza przyczynowo-skutkowa, przeprowadzona w ramach drugiego cyklu kodowania, pozwoliła na zidentyfikowanie tych zmiennych oraz oszacowanie siły i skali wpływu, jaki wywierały na funkcję personalną w badanych przedsiębiorstwach. Zależności zostały zaprezentowane w formie modelu uwzględniającego cztery meta-kategorie tj. „Praktyki”, „Czynniki”, „Aktorzy” Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 165 i „Źródła” (Rysunek 1). Każda z tych meta-kategorii uwzględnia kategorie zidentyfikowane w procesie kodowania wstępnego takie, jak np.: „Dział HR” w meta-kategorii „Aktorzy”, „Szkolenia” w meta-kategorii „Praktyki”, „Prawo” w meta-kategorii „Czynniki”, czy „Japonia” w meta-kategorii „Źródła”. Kategorie te, mimo iż nie wyczerpują wszystkich możliwości, w dokładny sposób oddają treść zgromadzonych danych. Za pomocą wektorów na modelu zaprezentowano również wpływ meta-kategorii „Czynników”, „Aktorów” i „Źródeł” na meta-kategorię „Praktyk”. Liczby towarzyszące wektorom prezentują „siłę wpływu” tj. sumę zależności przyczynowo-skutkowych występujących pomiędzy danymi meta-kategoriami. Liczby te są wynikiem procedury kodowania przyczynowo-skutkowego i określają siłę zależności występującej pomiędzy poszczególnymi kategoriami i meta-kategoriami z punktu widzenia rozmówców. W pierwszej kolejności omówiona zostanie meta-kategoria „Aktorów”, wywierająca najsilniejszy łączny wpływ na praktyki stosowane w ramach funkcji personalnej. Aktorzy Analiza porównawcza badanych firm pozwoliła na zidentyfikowanie całego szeregu aktorów zaangażowanych w proces rozwoju funkcji personalnej. Aktorzy byli zarówno wewnętrzni (prezes, dział ZZL, japońscy oraz polscy menedżerowie), jak i zewnętrzni (agencje rekrutacyjne, urzędy pracy, ZUS, uczelnie etc.). Zakres i charakter wpływu poszczególnych aktorów w znaczący sposób różnił się w zależności od firmy i jedynie w niektórych przypadkach możliwe było wskazanie cech wspólnych. Tabela 2 przedstawia listę najważniejszych aktorów uporządkowaną według siły ich wpływu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizy treści wywiadów. Rysunek 1. Model zależności pomiędzy meta-kategoriami 166 Tomasz Olejniczak Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 167 Tabela 2. Lista najważniejszych aktorów i ich wpływ na funkcję personalną Aktor Siła wpływu Aktorzy Dział HR 131 wewnętrzni Prezes 70 Polscy menedżerowie 59 Japońscy menedżerowie 46 Aktorzy Agencje rekrutacyjne 16 zewnętrzni Związek zawodowy 10 Klienci 7 Urząd pracy 5 Biuro rachunkowe 3 Uczelnie 2 Kancelaria prawna 1 ZUS 1 Źródło: opracowanie własne na podstawie przyczynowo-skutkowej analizy treści wywiadów. Jak widać, najwięcej wzmianek pojawiło się na temat działań podejmowanych przez członków działu zarządzania zasobami ludzkimi w celu wprowadzenia bądź modyfikacji różnych praktyk funkcji personalnej. W rozmowach nt. rozwoju funkcji personalnej bardzo często przewijała się osoba prezesa, który w badanych firmach mógł oznaczać zarówno Polaka, jak i Japończyka. Co ciekawe, wyniki wskazują również na relatywnie słabe zaangażowanie menedżerów japońskich, szczególnie w porównaniu z rolą, jaką w tworzeniu funkcji personalnej odgrywali menedżerowie polscy. Rozmówcy sporadycznie wspominali również o wpływie aktorów zewnętrznych – takich jak agencje rekrutacyjne w wielu firmach wpierające proces rekrutacji pracowników tymczasowych czy związki zawodowe w istotny sposób determinujące kształt systemów bonusowych czy oceny okresowej. Źródła Wyniki badania wskazują na dużo większe zróżnicowanie źródeł niż zakłada się w literaturze tematu. W procesie budowania i rozwoju funkcji personalnej badane firmy nie polegały wyłącznie na własnych zasobach wiedzy i/lub zasobach 168 Tomasz Olejniczak centrali japońskiej, ale aktywnie korzystały ze wszelkich możliwych źródeł wiedzy. W wyniku analizy przyczynowo-skutkowej zidentyfikowano cztery kategorie źródeł w sposób przybliżony oszacowując ich wpływ na różne elementy funkcji personalnej (Tabela 3). Tabela 3. Wpływ różnych źródeł na poszczególne elementy funkcji personalnej Japonia Polska EU Rekrutacja i zwolnienia 6 8 5 Szkolenia 24 15 11 Ocena okresowa 12 15 12 Motywowanie 5 11 9 Komunikacja 25 9 14 Praktyki produkcyjne 29 11 7 Inne 4 Źródło: opracowanie własne na podstawie przyczynowo-skutkowej analizy treści wywiadów. Jak widać w badanych firmach Japonia stanowiła ważne źródło, szczególnie w zakresie praktyk produkcyjnych, szkoleń i komunikacji, co potwierdza powszechne opinie panujące na ten temat w literaturze [Koike 1990]. Zjawisko transferu i sam proces hybrydyzacji praktyk był jednak dużo bardziej niejednoznaczny i wielokierunkowy niż pierwotnie zakładano. Badane firmy aktywnie wykorzystywały zarówno źródła europejskie (tj. europejską centralę lub inne zakłady produkcyjne w Europie), jak i lokalne (tj. inne zakłady produkcyjne w Polsce, klientów czy firmy consultingowe) uzupełniając, weryfikując lub modyfikując wiedzę i praktyki transferowane z Japonii. Powyższe wyniki z jednej strony potwierdzają specyfikę japońskich firm jako kładących nacisk na produkcję, rozwój pracowników oraz intensywną komunikację. Z drugiej jednak strony wskazują, iż przynajmniej część słynnych japońskich praktyk produkcyjnych, takich jak 5S czy kaizen, zapożyczana była ze źródeł niejapońskich, co pozwala zakwestionować zasadność stosowania terminu „zarządzanie japońskie” oraz rolę różnic kulturowych jako bariery dla ich wdrożenia. Czynniki Oprócz aktorów i źródeł, analiza wywiadów przeprowadzonych w badanych przedsiębiorstwach ujawniła całe spektrum czynników mających wpływ na funkcję personalną (Tabela 4). Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 169 Tabela 4. Lista czynników wywierających wpływ na funkcję personalną Czynnik Siła wpływu Kultura 43 Rozwój zakładu 35 ISO i Audyt 28 Kryzys 22 Poziom kompetencji 13 Absencje 12 Prawo 12 Wiek firmy 10 Profil produkcji 9 Rotacja 9 Rynek pracy 9 Liczba obowiązków 8 Liczba zamówień 8 Poziom inflacji 6 Profil pracowników 4 Skala zatrudnienia 2 Konieczność ułatwienia 2 funkcjonowania nowym pracownikom Źródło: opracowanie własne na podstawie przyczynowo-skutkowej analizy treści wy wiadów. Wyniki badania jednoznacznie wykazały, że z punktu widzenia większości rozmówców kultura rzeczywiście była najważniejszym z czynników oddziałujących na funkcję personalną. Warto jednak zwrócić uwagę, że jednocześnie zidentyfikowano wiele innych wewnętrznie zróżnicowanych, wielowymiarowych czynników, takich jak rozwój zakładu, kryzys finansowy czy proces certyfikacji ISO oraz wewnętrzne i zewnętrzne audyty. Wniosek, że japońskie przedsiębiorstwa podlegają wpływowi takich samych czynników, jak wszystkie inne firmy w Polsce nie jest niczym zaskakującym, jednak stanowi on waż- 170 Tomasz Olejniczak ną przestrogę dla badaczy firm japońskich, którzy analizując wpływ kultury nie powinni zapominać o szerszym kontekście i szeregu innych uwarunkowań, które często, równie silnie jak kultura, mogą determinować działania przedsiębiorstw japońskich. Co więcej warto zwrócić uwagę, iż biorąc pod uwagę skumulowaną siłę wpływu opisanych powyżej i przedstawionych w tabelach aktorów, źródeł i czynników, wpływ samej kultury trzeba uznać za relatywnie mały, jeśli nie marginalny. Wniosek ten jest jeszcze bardziej prawdziwy w odniesieniu do kultury japońskiej, która stanowiła zaledwie cząstkę wypowiedzi, które zostały zaklasyfikowane do kategorii kultury. Kultura Kultura punktu widzenia rozmówców, rzeczywiście okazała się czynnikiem najsilniej oddziałującym na funkcję personalną. Patrząc w sposób szczegółowy na rozkład wpływu kultury w zakresie poszczególnych elementów funkcji personalnej, widać, że największy wpływ kultury rozmówcy dostrzegali w zakresie praktyk produkcyjnych oraz komunikacji (Tabela 5). Tabela 5. Wpływ kultury na poszczególne kategorie praktyk Kategoria praktyk Siła wpływu Praktyki produkcyjne 12 Komunikacja 11 Rekrutacja i zwolnienia 6 Motywowanie 5 Szkolenia 5 Ocena okresowa 4 Źródło: opracowanie własne na podstawie przyczynowo-skutkowej analizy treści wywiadów. Wyniki te potwierdzają zdroworozsądkowe przypuszczenie, iż zarówno słynne japońskie praktyki produkcyjne, jak i komunikacja pomiędzy przedstawicielami dwóch różnych narodowości jest silne uzależniona od czynnika kulturowego. Po dogłębnej analizie wypowiedzi nt. kultury, konieczne stało się wyróżnienie trzech podkategorii tego pojęcia, które określono mianem „kultury narodowej”, „kultury organizacyjnej” oraz „etosu pracy”. Różnice w zakresie kultur narodowych najlepiej ilustrują wymiary zdefiniowane przez Geerta Hofstede. Co ciekawe, jak zauważają niektórzy autorzy Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 171 [Krasiński 2014], o ile w większości wymiarów polska i japońska kultura są do siebie zbliżone, o tyle w zakresie orientacji czasowej występuje diametralna różnica pomiędzy długoterminowo zorientowanymi Japończykami a krótkoterminowo zorientowanymi Polakami. Mimo iż wyniki wywiadów potwierdziły konflikty wynikające z tych różnic, co ciekawe, różnice nie zawsze prowadziły jednak jedynie do problemów. R: Japończycy mają to do siebie, że potrafią planować i mają coś takiego w sobie, że potrafią dostrzec bardzo wiele możliwych zagrożeń. […] Polacy bardzo często idą tak trochę na żywioł, bo mają ułańską fantazję […] Ale zetknięcie tych dwóch elementów: naszej takiej hej do przodu fantazji ułańskiej i takiego działania spowodowało to myślę, że takie fajne jakieś sprzężenie zwrotne powstało. Specjalista HR (Firma B) W zakresie wpływu kultur organizacyjnych występowało znaczne zróżnicowanie pomiędzy zakładami, w których kultura organizacyjna stanowiła ważny element komunikacji i traktowana była jako źródło inspiracji w przypadku praktyk produkcyjnych, motywowania czy oceny pracowników: Dwa razy w roku […] występuję i przypominam najważniejsze zasady, mówię, gdzie są zawarte, bo to, wie Pan, nie chodzi o omawianie, tylko macie książeczki, tu znajdziecie zasady, tam jest na tablicach w fabryce też. Mało tego, w ramach kół jakości […] jak oni tą prezentację przygotowują, tam też jest taki nacisk […] żeby szukać […] z jaką zasadą to się wiąże? Z którym pryncypium? Menedżer HR (Firma C) …a zakładami o słabiej zarysowanej kulturze organizacyjnej, w których rozmówcy nie przywiązywali do tej kwestii zbytniej wagi. R: Ona [kultura organizacyjna] była komunikowana, ale ona również jest na takim poziomie ogólności, że jak ktoś zna dekalog, to w zasadzie wszystko mu się zgadza. Menedżer HR (Firma A) W trakcie wywiadów pojawił się również szereg wypowiedzi o kulturze, które nie dały się jednoznacznie przyporządkować, ani do kategorii kultury 172 Tomasz Olejniczak narodowej, ani do organizacyjnej. Wypowiedzi te dotyczyły wartości, takich jak punktualność, obowiązkowość, rzetelność, dążenie do samorozwoju i wykonywania powierzonej pracy najlepiej jak to możliwe, które postanowiono wyodrębnić jako „etos pracy”. Literatura nt. tego pojęcia oraz jego definicje sugerują, że jest ono niemal tożsame z pojęciem kultury, co mogłoby tłumaczyć tendencję rozmówców do mieszania tych terminów [Mariański 1994, s. 68]. Co ciekawe polscy rozmówcy zwracali uwagę na fakt, iż oczekiwanie od pracowników zaangażowania i efektywności jest oczywiste, niezależnie od kraju pochodzenia czy organizacji. R: Ja powiem szczerze, że nie widzę jakiejś dużej różnicy w oczekiwaniach firmy takiej jak [nasza], chcącej wysokiej kultury efektywności itd. zaangażowania pracowników… ona nie odbiega specjalnie od normalnych reguł rządzących na wolnym rynku wśród innych firm funkcjonujących w Polsce, to nie jest aż tak strasznie trudne. [...] Menedżer HR (Firma A) Powyższe cytaty oraz wyniki badania jednoznacznie pokazują po pierwsze, jak bardzo złożonym pojęciem jest kultura oraz, po drugie, jak duże znaczenie ma jej analiza po osadzeniu w kontekście innych czynników. Uwagi końcowe Niniejszy artykuł miał na celu analizę różnych uwarunkowań i czynników wpływających na funkcję personalną w japońskich przedsiębiorstwach w Polsce, koncentrując się jednocześnie na znaczeniu kultury w ich kontekście. Jak każde badanie prowadzone w oparciu o założenia teorii ugruntowanej, niniejsze badanie podlega licznym ograniczeniom. Opisywana teoria procesu ewolucji funkcji personalnej utożsamianej z procesem hybrydyzacji zarządzania japońskiego jest typową teorią średniego zasięgu. Oznacza to, że nie może być generalizowana poza zbiór japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych, jak również poza obszar terytorialny Polski. Ważnym ograniczeniem jest również fakt, iż teoria opiera się na danych zgromadzonych w 15% populacji japońskich firm produkcyjnych w Polsce. Istnieje zatem możliwość zidentyfikowania dodatkowych kategorii i modyfikacja wartości siły ich wpływu. Są to jednak ograniczenia wpisane w podstawowe założenia teorii ugruntowanej, według której proces budowania teorii nigdy się nie kończy i sam w sobie jest procesem długotrwałym. Niniejszy artykuł potwierdza, że kultura jest ważnym czynnikiem warunkującym rozwój funkcji personalnej, jednak po osadzeniu jej w szerszym kon- Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 173 tekście innych czynników, aktorów i źródeł, jej znaczenie można uznać za marginalne. Jest to ważna przestroga dla badaczy japońskich firm, którzy dążąc do precyzyjnego oszacowania wpływu kultury nie powinni zapominać o szerszym kontekście, który często, dużo silniej niż kultura, może determinować działania przedsiębiorstw japońskich. Praktyczne implikacje zaprezentowanych badań są zatem niezwykle optymistyczne. Okazuje się bowiem, iż słynna japońska wydajność i praktyki produkcyjne są w znacznie mniejszym stopniu, niż się powszechnie uważa, zdeterminowane przez japońską kulturę narodową. Przede wszystkim jednak, należy pamiętać, iż skupiając się wyłącznie na kwestii różnic kulturowych dzielących Japonię i Polskę, ryzykujemy stereotypizację rzeczywistości, często nie dostrzegając podstawowych prawideł rządzących światem oraz zapominając, jak wiele nas łączy. Bibliografia Abegglen J. (1958), The Japanese Factory: Aspects of its Social Organization, Glencoe: The Free Press. Abo T. (2007), Japanese Hybrid Factories: A Comparison of Global Production Strategies, Basingstoke: Palgrave Macmillan. Aluchna M., Ploszajski P. (2008), Zarzadzanie japonskie: Ciaglosc i zmiana, Warszawa: Szkoła Główna Handlowa. Athos A.J., Pascale R.T. (1982), The Art of Japanese Management, New York. Beechler S., Bird A., Taylor S. (1998), Organisational Learning in Japanese MNCs: Four Affiliate Archetypes [w:] J. Birkinshaw, N. Hood (red.), Multinational Corporate Evolution and Subsidiary Development, Basingstoke: MacMillan Press, ss. 333–366. Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Mills D.Q., Walton R.E. (1984), Managing Human Assets, New York: The Free Press. Ćwiklicki M., Obora H. (2011a), Hoshin kanri Japońska metoda strategicznego zarządzania jakością w Polsce, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Dore R. (1973), British Factory-Japanese Factory: The Origins of National Diversity in Industrial Relations, Los Angeles: University of California Press. En S. (2006), Chutouou no nikkei haiburiddo koujou (Japanese hybrid factories in Central and Eastern Europe), Tokyo: Toyo Keizai Shinposha. Hatvany N., Pucik V. (1981), An integrated management system: lessons from the Japanese experience, “Academy of Management Review”, 6 (3), 469–480. Glaser B.G., Strauss A.L. (2009), Odkrywanie teorii ugruntowanej, Kraków: NOMOS. 174 Tomasz Olejniczak Ishida H. (1982), Nihoteki hyuman risousu manejimento: Katei to kouzou (Japanese style Human Resource Management: Proces and Structure). Nihon Roudou Kyoukai Zasshi, 285 (12). Ishida H. (1986), Transferability of Japanese human resource management abroad, “Human Resource Management”, 25 (1), 103-120. Jakonis A. (2009), Culture of Japanese organization and basic determinants of institutional economy, “Journal of Intercultural Management”, Vol. 1, No. 2, ss. 90–104. Jakonis A. (2012), Cultural conditioning of LEAN MANAGEMENT – continuation of the research, “Journal of Intercultural Management”, Vol. 4, No. 2, ss. 73–89. Janus E. (2012), Japanese management practices and attitudes of employees of companies with Japanese capital operating in Poland, “Journal of Intercultural Management”, Vol. 4, No. 3, s. 97–112. Keeley T.D. (2001), International Human Resource Management in Japanese Firms: Their Greatest Challenge, Houndmill: Basingstoke: Palgrave. Keys B.J., Miller T.R. (1984), The Japanese Management Theory Jungle, “Academy of Management Review”, 9(2), 342–353. Koike K. (1990), Ukryte źródła japońskiej pracowitości [w:] E. Kostowska-Watanabe (red.), Sekret japońskiego sukcesu, Warszawa: Wiedza Powszechna, ss. 44–61. Konecki K. (1992), W japońskiej fabryce: Społeczne i kulturowe aspekty pracy i organizacji przedsiębiorstwa, Łódź: Instytut Socjologii Uniwersytetu Łódzkiego. Konecki K. (2000), Studia z metodologii badań jakościowych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Konecki K. (2004), Uwarunkowania zarządzania japońskimi przedsiębiorstwami, MBA, 1 (66). Krasiński M. (2012), Department of Organization Cultural domination or cooperation on the example of Toyota and Bridgestone, “Journal of Intercultural Management”, Vol. 4, No. 4, s. 102–111. Krasiński M. (2014), Kulturowe uwarunkowania wykorzystania japońskich koncepcji, metod i technik zarządzania, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Laws K., McLeod R. (2004), Case study and Grounded Theory: Sharing some alternative qualitative research methodologies with systems professionals [in:] M. Kennedy, G.W. Winch, R.S. Lager, J.I. Rowe, J.M. Yanni (Ed.), Proceedings of 22nd International Conference of the Systems Dynamics Society pp. 78 link to paper. Oxford (25-29 July). Funkcja personalna w japońskich przedsiębiorstwach... 175 MacDuffie J.P., Pil, F.K. (1996), The adoption of high-involvement work practices, “Industrial Relations”, 35 (3), 423–455. MacDuffie J.P., Pil F.K. (1999), What Makes Transplants Thrive: Managing the Transfer of “Best Practices” at Japanese Auto Plants in North America., “Journal of World Business”, 34 (4), 372–391. Mariański J. (1994), Etos pracy bezrobotnych, Towarzystwo Naukowe KUL, Lublin. Negandhi A.R., Golpira S.E., Yuen E.C. (1985), The Management Practices of Japanese Subsidiaries Overseas, “California Management Review”, 27 (4), 93–105. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press. Okamoto Y. (2000), Hokubei nikkei kigyou no keiei (Management of Japanese companies in North America), Tokyo: Doubunkan. Oliver N., Wilkinson B. (1988), The Japanization of British Industry, Oxford: Blackwell Publishers. Oliver N., Wilkinson B. (1992), The Japanization of British Industry: New Developments in the 1990s, Oxford: Blackwell Publishers. Ouchi W. (1981), Theory Z, New York: Addison-Wesley. Piech K. (1998a), Inwestycje japońskie w Polsce, Warszawa: SGH. Piech K. (1998b), Raport z badań przeprowadzonych w firmie Philips Matsushita Battery Poland S.A, Warszawa: SGH. Saldana J. (2013), The Coding Manual for Qualitative Researchers, NewYork: SAGE Publications Ltd. Shiraki M. (2011), Chenjingu chaina no jinteki shigen kanri (HRM that Changes China), Tokyo: Hakutou Shoubou. Tarnowski A. (2009), Polska i Japonia 1989–2004: Stosunki polityczne, gospodarcze i polityczne, Warszawa: Wydawnictwo TRIO. Urabe K. (1990), Krytyka teorii japońskiego stylu zarządzania [w:] E. KostowskaWatanabe, A. Ishikawa (red.), Sekret japońskiego sukcesu, Warszawa: Wiedza Powszechna. Westney E.D. (2009), Japan [w:] The Oxford Handbook of International Business, Oxford: Oxford University Press. Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1991), The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, New York: HarperPerennial. Yin R.K. (2009), Case Study Research: Design and Methods (4th ed.), Thousand Oaks, California: SAGE. Yoshihara H. (1996), Mijuku na kokusai keiei, Tokyo: Hokutou Shoubou. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 177–191 Mieczysław Pawlisiak Społeczna Akademia Nauk Realizacja outplacementu w warunkach polskich1 Implementation Of Outplacement in Poland „Jeżeli chcesz przetrwać w warunkach globalnej gospodarki rynkowej – musisz się doskonalić” Abstract The potential of people is essential to remain competitive in a market economy. At the same time, global competition and changes in economic conditions are such that there is a need to make redundancies. This situation requires taking a number of actions to shield against the adverse effects of laid-off workers. In 2003 and 2004 the legislature passed a law obliging employers to take action for curtain. In the framework of this activity there are activities related to help finding new jobs or take an independent economic activity. The organizational side for implementation of these projects is the responsible employer workers’ release. At the same time, may seek the assistance of outside parties, professionally prepared to provide this kind of service. The essence of the provision of assistance to redundant workers is based on voluntary participation of the concerned and the purpose of this specific aid measures. The proper preparation and implementation of the programme provide for outplacement ultimate success and quality of aid redundant workers. Key-words: release, outplacement, help, job search activities, Walling, job, training, consulting. 1 utplacement w dosłownym tłumaczeniu oznacza umieszczenie /czegoś/ na zeO wnątrz. Pat O’Donnell, założyciel firmy O’Donnell Executive Strategies, uważa, że outplacement to nic innego jak doradztwo mające na celu udzielenie pomocy byłym pracownikom poprzez ocenę ich obecnych umiejętności, wsparcie administracyjne i uczenie poszukiwania pracy. 178 Mieczysław Pawlisiak Wstęp Wdrażanie nowoczesnych technologii, doskonalenie organizacji pracy, a także poszukiwanie oszczędności powoduje, że nader często przychodzi managerom wyższego szczebla zmierzyć się z problematyką przerostu zatrudnienia. Jednocześnie mają oni świadomość, że to właśnie człowiek, jego wiedza, umiejętności i prezentowany styl pracy jest tym elementem, który stanowi niepodważalną wartość nie tylko dla pracodawcy, ale również dla całego społeczeństwa [Żemigła 2008, s. 155]. W tej sytuacji zasadne jest podjęcie takich działań, które pozwolą z jednej strony doprowadzić do zmniejszenia zatrudnienia, a z drugiej racjonalnie „zagospodarować” pracowników, którzy odchodząc z jednego miejsca pracy mogą być zatrudnieni w innych przedsiębiorstwach. Sytuacja ta powoduje, że konieczne jest podjęcie różnorodnych działań pozwalających na dokonanie w miarę płynnego przejścia z dotychczasowego stanu rzeczy do nowej rzeczywistości, oznaczającej zwolnienie pracownika, a jednocześnie udzielenie mu pomocy w znalezieniu nowego zatrudnienia. Uzasadnione jest zatem przyjęcie do dalszych rozważań założenia, że na gruncie polskiego, narodowego sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw z uwzględnieniem uwarunkowań wielokulturowych korporacji i globalnej gospodarki outplacement będzie postrzegany jako proces lub ciąg zdarzeń ujętych w formie różnorodnych programów, którego realizatorem /wykonawcą/ jest przedsiębiorstwo zwalniające, ale przy aktywnym udziale zwalnianych pracowników, a nadrzędnym celem tej działalności jest udzielenie im pomocy w odnalezieniu się na rynku pracy i poradzeniu sobie z trudną sytuacją powstałą w wyniku utraty zatrudnienia [Piotrowski 2010, ss. 11–17]. Obowiązki pracodawców w zakresie udzielania pomocy zwalnianym pracownikom zostały zawarte w dwóch aktach prawnych o randze ustawy: • USTAWA z dnia 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników [Dz. U. 2003 nr 90 poz. 844]; • USTAWA z dnia 14 marca 2014 r. o zmianie Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy oraz niektórych innych ustaw [Dz. U. 2014 Warszawa, dnia 12 maja 2014 r. Poz. 598]. Treści zawarte w tych dokumentach normatywnych oraz wiedza, doświadczenie, umiejętności i możliwości ekonomiczne stanowią przesłanki stosowania założeń i ustaleń wynikających z outplacementu w warunkach gospodarki rynkowej w Polsce. Podjęcie tematu outplacementu wynika z potrzeby spojrzenia na teorię zagadnień i zderzenie jej z praktyką autora, który praktycznie partycypował w planowaniu zwolnień pracowników i organizował pomoc w poszukiwaniu nowego zatrudnienia dla zwalnianych pracowników. Realizacja outplacementu w warunkach polskich 179 Potrzeby i możliwości zastosowania outplacementu w Polsce Pojęcie oraz rozumienie istoty outplacecementu wśród pracodawców i pracowników w Polsce nie jest na dzień dzisiejszy wystarczające. Z prowadzonych w tym względzie badań wynika, że jedynie około dwadzieścia procent pracodawców wie i potrafi poprawnie zinterpretować istotę i treści outplacementu [Outplacement krok po kroku – podręcznik dla przedsiębiorców, 2011, ss. 5–11], a jedynie około pięć procent potrafiło w praktyce zastosować działania wspierające zwalnianych pracowników. Z kolei patrząc od strony zwalnianych pracowników, to niemal wszyscy znajdujący się w trudnej sytuacji oczekiwali na pomoc ze strony dotychczasowego pracodawcy. Tak wielka rozbieżność pomiędzy wiedzą pracodawców na temat outplacementu i ich realną pomocą udzielaną zwalnianym pracownikom a oczekiwaniami artykułowanymi przez tychże pracowników jednoznacznie wskazuje na potrzebę zajęcia się tą problematyką. Należy bowiem uświadomić pracodawcy, jakie są jego w tym względzie obowiązki oraz z jakich rozwiązań może i powinien korzystać [Dz. U. 2003 nr 90 poz. 844]. Przepisy ustawy stosuje się w razie konieczności rozwiązania przez pracodawcę zatrudniającego co najmniej 20 pracowników stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników, w drodze wypowiedzenia dokonanego przez pracodawcę, a także na mocy porozumienia stron, jeżeli w okresie nieprzekraczającym 30 dni zwolnienie obejmuje co najmniej: • 10 pracowników, gdy pracodawca zatrudnia mniej niż 100 pracowników, • 10% pracowników, gdy pracodawca zatrudnia co najmniej 100, jednakże mniej niż 300 pracowników, • 30 pracowników, gdy pracodawca zatrudnia co najmniej 300 lub więcej pracowników. Z kolei zwalniany pracownik powinien mieć wiedzę, czego może i powinien oczekiwać a jednocześnie musi sobie uświadomić, że jedynie jego aktywne podejście i zaangażowanie daje szansę na odnalezienie się w trudnej sytuacji zawodowej. Można zatem przyjąć założenie, że jedynie współpraca i wzajemne zrozumienie poparte aktywnością i autentycznym zaangażowaniem obydwu zainteresowanych stron może doprowadzić do łagodnego przejścia pracownika z jednego miejsca pracy do drugiego, gdzie będzie mógł spełniać swoje ambicje zawodowe i jednocześnie jego potencjał zostanie właściwie spożytkowany. Podstawą podjęcia działań związanych z udzieleniem pomocy zwalnianym pracownikom są akty prawne wymienione we wstępie. Ich zapisy /ustawa z 2003 roku/ obligują pracodawcę do zawiadomienia na piśmie właściwego powiatowego urzędu pracy /PUP/ o przyjętych ustaleniach dotyczących gru- 180 Mieczysław Pawlisiak powego zwolnienia. Z chwilą rozpoczęcia zwolnień, pracodawca przekazuje PUP szczegółowe informacje dotyczące liczby zatrudnionych i przewidzianych do zwolnienia osób oraz okresu przeprowadzania zwolnień grupowych. Istotą jest to, że na pracodawcy, zgodnie z zapisami tej ustawy, spoczywa wyłącznie obowiązek informacyjny. Zatem zapisy w niej zawarte nie nakazują pracodawcy świadczenia jakichkolwiek usług dla zwalnianych pracowników. Sytuacja ta, zdaniem ustawodawcy była dyskryminująca w stosunku do zwalnianych pracowników i stąd też w 2004 roku Sejm RP uchwalił Ustawę o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Treści zawarte w tej ustawie stanowią prawne podwaliny outplacementu w Polsce. Pracodawca został zobowiązany, nie tylko informować PUP o planowanych zwolnieniach, ale w przypadku zwalniania co najmniej 50 pracowników jest zobowiązany do udzielenia pomocy i przedstawienia propozycji tymże pracownikom, które mogą odnosić się do: • pośrednictwa w poszukiwaniu nowej pracy; • poradnictwa zawodowego; • organizacji i finansowania różnorodnych szkoleń; • pomocy w aktywnym poszukiwaniu pracy w aktualnych uwarunkowaniach. Pośrednictwo pracy, będące pierwszym z wymienionych obowiązków pracodawcy w stosunku do zwalnianych pracowników, w potocznym znaczeniu odnosi się do działalności powiatowego urzędu pracy. Jest to niewłaściwe i zbyt uproszczone podejście, bowiem to pracodawca jest zobowiązany w pierwszej kolejności do zapoznania zwalnianych pracowników o przysługujących im prawach i obowiązkach, a następnie do udzielenia pomocy zwalnianym pracownikom w uzyskaniu właściwego dla nich zatrudnienia. To dotychczasowy pracodawca zna /lub powinien znać/ zwalnianych pracowników pod względem ich wiedzy, umiejętności i predyspozycji i na tej podstawie, nawiązując kontakty z innymi pracodawcami czy PUP wskazywać możliwe do przyjęcia sposoby wykorzystania potencjału zwalnianego pracownika. Może również polecać konkretnego pracownika do zatrudnienia na stanowisko odpowiadające jego wiedzy, umiejętnościom oraz predyspozycjom. Jego obowiązkiem jest również pozyskiwanie ofert pracy, a następnie przekazywanie ich wszystkim zwalnianym pracownikom. Istotnym obowiązkiem zwalniającego pracowników pracodawcy jest ścisła współpraca i współdziałanie z właściwym terytorialnie PUP. To w tym miejscu ogniskują się informacje dotyczące ewentualnych możliwości zatrudnienia zwalnianych pracowników, a szybki i prosty przepływ informacji może być pozytywem w trudnej sytuacji zawodowej, w jakiej znajdują się zwalniani pracownicy. Realizacja outplacementu w warunkach polskich 181 Działania związane z poradnictwem zawodowym ukierunkowane są na zwalnianych pracowników, ale jednocześnie nie tracą z pola widzenia pracodawców, w których interesie jest pozyskiwanie takich pracowników, którzy są w stanie zmaterializować misję przedsiębiorstwa, a tym samym pozwolić na osiągnięcie sukcesów, zwłaszcza w warunkach globalnej gospodarki rynkowej. W stosunku do pracowników uwagę w początkowej fazie zwykle skupia się na przekazaniu im informacji o zawodach, rynku pracy oraz możliwościach szkolenia i kształcenia, a także udzieleniu konkretnej porady ułatwiającej wybór zawodu lub zmianę kwalifikacji adekwatnie do konkretnej co do miejsca i czasu sytuacji. Konsekwencją tego może być potrzeba zmiany miejsca zatrudnienia stosownie do zainteresowań, predyspozycji i uzdolnień zawodowych zwalnianego pracownika. W ramach poradnictwa zawodowego pracownicy mogą być na koszt pracodawcy kierowani na specjalistyczne badania psychologiczne lub lekarskie niezbędne do wydania opinii o możliwości zatrudnienia w konkretnym zawodzie lub stanowisku albo kierowaniu na określone szkolenia. Spotyka się również organizowanie w ramach poradnictwa zawodowego grupowych porad zawodowych. Z doświadczenia zawodowego autora wynika / Autor w latach 1998 – 2008 pełnił obowiązki na różnych stanowiskach służbowych i czynnie uczestniczył w przedsięwzięciach związanych z redukcją zatrudnienia w instytucjach podległych MON/, że organizowane ze zwalnianymi pracownikami spotkania grupowe nie przynosiły oczekiwanych pozytywnych rezultatów. Oczekiwali oni indywidualnego traktowania i ofert adresowanych pod ich konkretne oczekiwania. Nie zawsze w ostateczności przynosiło to pozytywne rezultaty, jednak indywidualizacja ofert była swego rodzaju kluczem do nawiązania partnerskich kontaktów pomiędzy zwalnianym pracownikiem a np. urzędnikiem pracującym w PUP. Działania realizowane w ramach poradnictwa zawodowego, adresowane do pracodawców, miały i mają na celu udzielenie im pomocy w zakresie doboru kandydatów do zatrudnienia na wakujące stanowiska. Pomoc ta z racji zapisów ustawowych jest realizowana przez pracowników powiatowych urzędów pracy. Jej efektywność w ocenie pracodawców jest niewielka i głównie dotyczy pracowników, co do których wymagania zawodowe/ wiedza, umiejętności, predyspozycje/ są na stosunkowo niskim poziomie. Prawdziwych fachowców, prezentujących wysoki poziom intelektualny pozyskuje się dzisiaj korzystając z wyspecjalizowanych firm oferujących tego typu usługi. Są to firmy zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi /zarządzanie personelem, funkcja personalna, Human Resource Management lub Managing People in Organizations/, a także firmy doradztwa personalnego i firmy rekrutacyjne. Liczba, 182 Mieczysław Pawlisiak fachowość i specjalizacja tych firm powoduje, że pracodawcy mają ułatwione zadanie w procesie pozyskiwania pracowników zgodnie ze zgłaszanymi potrzebami. Inną grupą działań w ramach doradztwa zawodowego adresowanych do pracodawców jest wspieranie rozwoju zawodowego jego pracowników. W realizacji tego zadania, podobnie jak w poszukiwaniu odpowiednich pracowników pracodawca może liczyć na fachową pomoc wyspecjalizowanych firm. Obserwując dzisiejszą rzeczywistość, korzystanie z podmiotów zewnętrznych staje się normą i pracodawca jest zobowiązany określić jedynie oczekiwania, a propozycje ich spełnienia przedstawi wyspecjalizowana firma. Można zatem powiedzieć, że w obszarze doradztwa zawodowego pracodawca ma komfortową sytuację i istnieje cała gama możliwości, z których może korzystać dla zapewnienia poprawnego wykorzystania posiadanego potencjału zgromadzonego w zatrudnionym personelu. Nie zawsze oczekiwania rynku pracy są wprost proporcjonalne do potencjału, którym dysponują zwalniani pracownicy [Francik, Pocztowski 1993, ss. 232–244]. Wynika stąd zadanie, w realizacji którego powinien partycypować zarówno zwalniany pracownik, jak i pracodawca. Powinno ono polegać na podjęciu działań pozwalających wyposażyć zwalnianego pracownika w nowe kwalifikacje, dzięki którym będzie miał większe szanse na obecnym rynku pracy. Jest to tak zwany outplacement przekwalifikujący, przydatny zwłaszcza w sytuacji, kiedy zauważa się w długim okresie czasu brak ofert dla danego zawodu. Należy więc dokonać tak zwanego przeprofilowania i doprowadzić do sytuacji, w której zwalniany pracownik będzie w stanie znaleźć zatrudnienie w nowym zawodzie. W ramach działań związanych z kształceniem /szkoleniem/ można dążyć do wzmocnienia posiadanych kwalifikacji zwiększających szansę na zdobycie odpowiedniego, satysfakcjonującego pracownika zatrudnienia. Jest to potocznie zwany outpleacement wspomagający, dzięki któremu zwalniany pracownik będzie pod względem wiedzy i umiejętności konkurencyjny na rynku pracy. Zwolnienie z pracy każdorazowo wiąże się z utratą poczucia bezpieczeństwa. Sytuacja taka generuje niekorzystne zjawiska nie tylko dla zwalnianego pracownika, ale również dla jego najbliższych i całego społeczeństwa. Konsekwencje pozostania bez pracy, zwłaszcza długotrwałego, trzeba rozpatrywać z punktu widzenia osoby dotkniętej bezrobociem, społeczeństwa oraz całej gospodarki. W takim ujęciu mogą mieć one charakter: ekonomiczny, społeczny i psychologiczny [Dach 1993, ss. 59–63]. Zjawisko związane z utratą pracy i w konsekwencji bezrobocie prowadzi do zakłócenia organizacji i rozwoju życia społecznego oraz przyczynia się do powstawania napięć społecznych. Bezczynność zawodowa u młodzieży prowadzi często do patologii społecznych, jak: alkoholizm, nikotynizm, narkomania, prostytucja, a nawet przestępstw Realizacja outplacementu w warunkach polskich 183 kryminalnych. Zaobserwowano znaczny wpływ bezrobocia na aktywność społeczności lokalnych [Szylko-Skoczny 1992, s. 192]. Wśród ludzi pozostających bez pracy pojawia się apatia i bierność. Przedłużająca się bezczynność zawodowa powoduje frustracje, poczucie braku bezpieczeństwa i chęci do życia, budzi obawy o los własny i rodziny. Poczucie degradacji materialnej rodzi poczucie degradacji społecznej. Stąd też nie można pominąć wpływu bezrobocia na zdrowie psychiczne. Z przytoczonych wyżej możliwych negatywnych skutków utraty pracy i pozostania bezrobotnym wynika prosty wniosek, odnoszący się do konieczności podejmowania różnorodnych działań pozwalających zwalnianym pracownikom uwierzenie w siebie i doprowadzenie do sytuacji, w której wspólnie ze zwalniającym pracownika przedsiębiorcą aktywnie będą starać się znaleźć zatrudnienie. Ustawodawca, przewidując taką sytuację, zobowiązał przedsiębiorcę, który z różnych względów ogranicza zatrudnienie, do aktywnej działalności w następujących obszarach: • doradztwo i opieka psychologiczna; • organizacja szkolenia z zakresu umiejętności poszukiwania pracy; • organizacja zajęć aktywizujących; • umożliwienie dostępu zwalnianym pracownikom do baz danych zawierających informacje dotyczące form, metod oraz profili i tematyki prowadzonej działalności szkoleniowej w tym możliwości samozatrudnienia i założenia firmy. Przedstawione możliwości dotyczące udzielania pomocy zwalnianym pracownikom przez ich dotychczasowego pracodawcę mają w ocenie autora podwójny wymiar. Pierwszy to realna, materialna i fizyczna pomoc ludziom, którzy stracili swoje miejsce pracy. Bez tej pomocy mogliby oni mieć trudności odnalezienia się w dalszym życiu zawodowym, co może być niekorzystne z ekonomicznego i społecznego punktu widzenia. Należy również dostrzegać aspekt psychologiczny, który jest niezwykle ważny z czysto ludzkiego punktu widzenia. Ludziom będącym w potrzebie należy pomagać, a środków przeznaczonych na racjonalną pomoc nie powinno uważać się za straconych, bo zwykle zwracają się w dwójnasób w rozumieniu społecznym. Istotne jest również to, że ustawodawca określił minimalny poziom pod względem czasu, w jakim zwalniający pracodawca jest zobowiązany udzielać pomocy zwalnianym pracownikom. Podobnie ustalono minimalną kwotę przeznaczoną na pomoc zwalnianym pracownikom. Wynika z tego wniosek, że pracodawca może –w granicach swoich możliwości – udzielać większej niż nakazał ustawodawca pomocy zwalnianym pracownikom. 184 Mieczysław Pawlisiak Praktyczne aspekty świadczenia usług outplacementu Realizacja przedsięwzięć związanych z redukcją zatrudnienia, a niekiedy wręcz prowadząca do całkowitej likwidacji przedsiębiorstwa powoduje, że zwalniani pracownicy są niechętnie nastawieni do oferty pomocy czy wsparcia przedstawianej przez dotychczasowego pracodawcę. Traktują ją z dużą rezerwą, a niekiedy postrzegają nawet jako zagrożenie. Wyrażają pogląd, że stracili zaufanie do dotychczasowego pracodawcy i wręcz nie życzą sobie żadnych z nim kontaktów. Należy przy tym rozumieć pracowników, bowiem sytuacja utraty pracy wiązać się może z bardzo silnymi emocjami i zdaniem specjalistów z zakresu psychologii pracy jest traktowana jako wielki i trudny do opanowania stres [Ratajczak 2008, ss. 145 – 188]. Jedynym racjonalnym rozwiązaniem w tej sytuacji jest skorzystanie z podmiotu zewnętrznego, który w imieniu zwalniającego pracodawcy będzie oferował usługi outplacementu zwalnianym pracownikom. Rozwiązanie takie jest korzystne również z uwagi na to, że zwalniający pracodawca zwykle nie jest odpowiednio przygotowany kadrowo i pod względem kompetencji do przeprowadzenia działań związanych z udzielaniem pomocy zwalnianym pracownikom. Może również okazać się, że zewnętrzny partner, specjalizujący się w świadczeniu usług outplacementu, może posiadać i wykorzystywać wcześniejsze doświadczenia, co może zwiększyć jego efektywność dzięki lepszemu dopasowaniu sposobu działania do potrzeb pracodawcy i zwalnianych pracowników. Dodatkową korzyścią obserwowaną obecnie jest możliwość pozyskiwania środków z funduszy unijnych z „Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki”, co pozwoli odciążyć budżet przedsiębiorstwa zwalniającego pracowników. Szczegóły z tym związane i odnoszące się do konkretnych rozwiązań zawiera Program Operacyjny zatytułowany Kapitał Ludzki, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007–2013, opracowany i opublikowany przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego [www.mrr.gov.pl. dostęp 08.08. 2014] . Uwzględniając możliwość zaangażowania podmiotu zewnętrznego do realizacji zadań związanych z outplacementem, pracodawca przygotowujący się do realizacji zwolnień pracowników powinien w pierwszej kolejności dokonać analizy następujących problemów: • liczba przewidywanych do zwolnienia pracowników; • rodzaj wykonywanych czynności /zawód/ oraz kwalifikacje zawodowe zwalnianych pracowników; • profil działalności /branża/ przedsiębiorstwa; • lokalny /regionalny/ rynek pracy. Wnioski z przeprowadzonej analizy stanowią podstawę do określenia treści prowadzonego outplacementu, co z kolei będzie wyjściem naprzeciw oczeki- Realizacja outplacementu w warunkach polskich 185 waniom zwalnianych pracowników, a także będzie uwzględniało realia konkretnego terytorialnie rynku pracy. W przypadku dokonywania zwolnień pracowników o specyficznych kwalifikacjach, nieodpowiadających potrzebom lokalnego rynku pracy, przy jednoczesnym zgłaszaniu potrzeb w innych specjalnościach, zasadne wydaje się rozwiązanie, w którym są uruchamiane kursy i szkolenia przekwalifikujące adekwatnie do zgłaszanych potrzeb. Inne rozwiązania należy stosować w sytuacji, gdy wśród zwalnianych pracowników są ludzie posiadający predyspozycje i potencjał wskazujący na możliwość samodzielnego prowadzenia działalności gospodarczej, a na lokalnym rynku występują w tym obszarze określone potrzeby. Zasadne jest wówczas prowadzenie szkoleń z zakresu prowadzenia samodzielnej działalności gospodarczej. Jest to bowiem szansa na wykorzystanie potencjału tkwiącego w zwalnianym pracowniku, pozwala to też aktywnie uczestniczyć w tworzeniu nowych miejsc pracy stosownie do planów inwestycyjnych lokalnych samorządów. Tego typu działania powinny być poprzedzone szczegółową analizą lokalnego rynku pracy i poprawne wykorzystanie jej wyników może pozwolić na trwałe zatrudnienie zwalnianych pracowników. Skuteczność realizacji przedsięwzięć zawartych w programie outplacementu zależy od szeregu czynników. Pierwszym jest wdrożenie programu outplacementu w najbardziej odpowiednim czasie. Powszechnie uważa się, że powinno to mieć miejsce w momencie rozpoczęcia procesu zwolnień w przedsiębiorstwie. Twierdzenie takie jest uzasadnione, bowiem przesunięcie w czasie realnych działań, niepełne informowanie zwalnianych pracowników o planowanych i realizowanych przedsięwzięciach może negatywnie skutkować wśród personelu przedsiębiorstwa. Wyrażać się to może narastającą frustracją potęgowaną poczuciem niesprawiedliwości i krzywdy zwalnianych pracowników, co w konsekwencji może doprowadzić do apatii i zobojętnienia oraz zmniejszeniu ich chęci i motywacji do udziału w zaproponowanym programie outplacementu, co w efekcie może doprowadzić do zmniejszenia jego skuteczności. Przekazanie informacji o planowanych zwolnieniach powinno być połączone z uruchomieniem programu outplacementu. Aby takie działania były możliwe do realizacji, konieczne jest dążenie do utrzymania w tajemnicy informacji odnoszących się do planowanych zwolnień, a jednocześnie zachodzi bezwzględna konieczność wcześniejszego przygotowania programu outplacementu adresowanego do zwalnianych pracowników. Pracodawca, upubliczniając informacje, dotyczące planowanych zwolnień pracowników musi w pierwszej kolejności powiadomić o tym zamiarze najbardziej zainteresowanych, czyli swoich pracowników. Jest to szalenie trudne do spełnienia w realnie funkcjo- 186 Mieczysław Pawlisiak nującej rzeczywistości. Powszechnie wiadomo, że jeśli więcej niż jedna osoba zna jakąś tajemnicę, to przestaje być ona tajemnicą [Robb 2011, s. 135]. Niemniej jednak konieczne jest dążenie do powstrzymania rozprzestrzeniania się plotek i niesprawdzonych informacji poprzez oficjalny przekaz całości informacji wszystkim zainteresowanym. Zwalniany pracownik powinien wiedzieć, dlaczego następuje redukcja zatrudnienia oraz z jakich programów osłonowych może skorzystać. Doświadczenie zawodowe autora wskazuje, że dobrym rozwiązaniem jest prowadzenie tak zwanych działań uprzedzających. Polegają one na tym, że nawet w sytuacji, gdy w najbliższym /np. rok/ horyzoncie czasu nie przewiduje się prowadzenia planowych zwolnień pracowników, zasadne jest w ramach szkoleń przekazywanie pracownikom informacje dotyczących teorii i praktyki działań osłonowych, realizowanych przez pracodawcę w stosunku do zwalnianych pracowników. Należy przy tym zadbać, aby pracownicy na podstawie otrzymanych informacji nie doszli do przekonania, że w firmie dzieje się coś złego. Może to doprowadzić do niekontrolowanych odejść z pracy zwłaszcza wartościowych i aktywnych pracowników i spowodować apatię oraz brak motywacji do pracy. Zatem forma i jakość przekazywanej wiedzy jest ważna z punktu widzenia interesu przedsiębiorstwa. W praktyce realizacyjnej, odnoszącej się do programu outplacementu, bardzo istotnym zagadnieniem jest przepływ informacji. Konieczne jest przekazywanie pracownikom tylko informacji sprawdzonych i pewnych i ich racjonalnego uzasadnienia. Kierownictwo zakładu powinno przyjąć zasadę otwartości i gotowości do prowadzenia rozmów. Zwalniani pracownicy nie powinni czuć się osamotnieni i pozostawieni samemu sobie. Kadra kierownicza musi być gotowa do rozmów, wyjaśnień, udzielania odpowiedzi na pytania, a nawet do wysłuchiwania niekiedy pretensji i różnego rodzaju zarzutów pod swoim adresem. Uzasadnione jest zrozumienie frustracji zwalnianych pracowników i stąd też należy merytorycznie i mentalnie przygotowywać się do spotkań z pracownikami, mieć zarezerwowany na to czas oraz być gotowym do kolejnych spotkań. Takie podejście umożliwi stworzenie warunków właściwej komunikacji na linii pracodawca – zwalniany pracownik [Rosenberg 2011, ss. 125–156]. Z doświadczenia wynika, że w pierwszej kolejności zwalniani pracownicy zainteresowani są możliwościami otrzymania rekompensaty finansowej lub przejścia na emeryturę. Dopiero w drugiej kolejności interesuje ich treść pakietu pomocowego. Właściwym podejściem w tej kwestii jest zaangażowanie do przekazywania określonych treści konsultantów zewnętrznych z organizacji pozarządowych czy też służb zatrudnienia z powiatowego urzędu pracy. Przyjęcie takiego rozwiązania niejako uwiarygodni Realizacja outplacementu w warunkach polskich 187 działalność pracodawcy, zwłaszcza w sytuacji utraty lub zachwiania zaufania do kierownictwa zakładu pracy. Z uwagi na dobrowolność udziału w programie outplacementu oraz przy uwzględnieniu ustawowych obowiązków spoczywających na pracodawcy, ważna jest obecność zwalnianych pracowników zwłaszcza na pierwszym – informacyjnym spotkaniu z kierownictwem zakładu pracy. Dla zapewnienia takiej możliwości dobrym rozwiązaniem sprawdzonym praktycznie jest wystosowanie pisemnych zaproszeń do każdego pracownika, w którym powinny być zawarte ogólne informacje na temat pomocy /rekompensaty/ finansowej i programu outplacementu. Dobrowolność udziału w programie pomocowym jest istotna, bowiem tylko pozytywne, optymistyczne nastawienie na skorzystanie z oferty jest zasadniczym warunkiem uzyskania końcowego sukcesu. Udzielanie pomocy dla zwalnianych pracowników to proces złożony, a jednocześnie delikatny ze względu na różnorodne zachowania zwalnianych pracowników [Ledwoń 2010, ss. 12–14]. Powoduje to, że osoba lub osoby odpowiedzialne za realizację programu outplacementu powinny mieć swoje pomieszczenia w takim miejscu, które pozwala osobom zwalnianym na nieskrępowany, a jednocześnie nie do końca wystawiony na widok publiczny do nich dostęp. Ważne jest również zapewnienie odpowiedniego komfortu pracy osobom realizującym program, bowiem będą one stosunkowo często kontaktowały się z ewentualnymi przyszłymi pracodawcami, a ponadto muszą być zapewnione warunki ochrony danych osobowych zwalnianych pracowników. Miejsce przeznaczone do realizacji outplacementu powinno dodatkowo zapewniać dyskrecję, ponieważ będzie w nim prawdopodobnie dochodziło do spotkań konsultantów ze zwalnianymi pracownikami. Błahą z pozoru kwestią jest łatwa lokalizacja i identyfikacja miejsca realizacji programu outplacementu. Z doświadczenia wynika, że jego położenie, przy zachowaniu wcześniej określonych wymagań, powinno znajdować się w łatwo dostępnym miejscu, a ponadto jednoznacznie być nazwane np. Centrum Aktywizacji Zawodowej, co wskazałoby na rodzaj świadczonych w nim usług [Kwiatkiewicz, Hernik 2010, ss. 25–28]. Praktyczna realizacja przedsięwzięć dotyczących udzielenia pomocy zwalnianym pracownikom powinna uwzględniać możliwość zaangażowania jako konsultantów profesjonalnych, zewnętrznych doradców zawodowych. Powinni oni w pierwszej kolejności udzielać pomocy pracownikom w nieoczekiwanej i trudnej emocjonalnie dla nich sytuacji utraty miejsca pracy. Skorzystanie z zewnętrznych konsultantów może okazać się rozwiązaniem korzystnym pod warunkiem zdobycia zaufania zwalnianego pracownika. Wówczas jako osoba „z zewnątrz”, konsultant ma komfortową sytuację, w której może prowadzić 188 Mieczysław Pawlisiak z pracownikiem szczerą rozmowę i bez zbytnich emocji wysłuchiwać niepochlebnych opinii na temat pracodawcy. Staje się w ten sposób „spowiednikiem”, któremu zwalniany pracownik wyjawia informacje co do swoich obaw, wątpliwości i oczekiwań. Wiedza ta może posłużyć konsultantowi do wskazania właściwej dla danego człowieka drogi, a tym samych efektywność programu pomocy może być zdecydowanie większa. W bieżących kontaktach konsultanta ze zwalnianym pracownikiem istotne jest jego wspieranie w procesie uświadamiania sobie mocnych i słabych stron oraz posiadanych umiejętności i osiągnięć zawodowych. Może to posłużyć do określenia niezbędnych działań, które stanowią przepustkę do ewentualnego rozwoju kariery zawodowej. Kolejnym praktycznym krokiem, realizowanym w procesie outplacementu, zwykle jest prowadzenie szkolenia /warsztatów/, w czasie których podejmowane są działania pozwalające nabyć umiejętności przydatne w samodzielnym poszukiwaniu pracy. W programie tych warsztatów zwykle uwzględniana jest tematyka dotycząca metod poszukiwania pracy, zachowania się w czasie prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, umiejętność i praktyka autopromocji oraz uruchomienie i prowadzenie działalności gospodarczej. W czasie tych zajęć oprócz typowej teorii, która jest wprowadzeniem do określonych zagadnień, są wykonywane praktyczne przedsięwzięcia, takie jak opracowanie dokumentów aplikacyjnych, wniosków czy autoprezentacji. Jednym z celów warsztatów jest uświadomienie pracownikom, że uzyskane z odprawy środki finansowe w krótkim czasie się skończą i stad też konieczne jest właściwe zarzadzanie budżetem domowym, a jednocześnie aktywne podejmowanie działań bez dopuszczania do odkładania poszukiwania pracy na okres późniejszy. Łatwo jest zadowolić się wielkością kwoty odprawy i spędzać czas na bezczynności, a szalenie trudno powrócić do codziennej, mozolnej pracy. Te informacje, przekazane przez doradców zewnętrznych, łatwiej przekonują zwalnianych pracowników i mogą przynieść pozytywny efekt w zakresie racjonalnego gospodarowania budżetem i autentycznej aktywności w poszukiwaniu pracy. W praktyce udzielania pomocy zwalnianym pracownikom, oprócz wsparcia finansowego i realizacji programu outplacementu, pracodawca może poszukiwać ofert pracy dla zwalnianych pracowników. Może to odbywać się poprzez wykorzystanie kontaktów z firmami rekrutacyjnymi lub powiatowymi urzędami pracy. Oprócz oficjalnej drogi pracodawca może wykorzystać nieformalne kontakty i poszukiwać miejsc pracy wśród innych, zaprzyjaźnionych przedsiębiorców. Dobrym i praktycznie stosowanym rozwiązaniem może być zorganizowanie targów pracy, pozwalających na kontakt osób poszukujących zatrudnienia z ewentualnymi pracodawcami. Pracodawca zwalniający pracownika może udzielić mu wymiernej pomocy poprzez wystawienie referen- Realizacja outplacementu w warunkach polskich 189 cji, w której przedstawia kompetencje, wiedzę i umiejętności a także znaczące dokonania pracownika. W ten sposób przyszły pracodawca może być zainspirowany, a jednocześnie zwalniany pracownik ma poczucie, że dotychczasowa jego praca miała autentyczną wartość i znaczenie dla przedsiębiorstwa. Praktyka prowadzenia outplacementu wskazuje na konieczność dokumentowania działań realizowanych w ramach osłony zwalnianych pracowników. Jest to konieczne z dwóch zasadniczych względów. Po pierwsze ustawodawca, nakładając na zwalniającego pracodawcę określone obowiązki, ma prawo kontrolować sposób przestrzegania zapisów zawartych w cytowanych na wstępie ustawach. Udowodnienie zrealizowanych przedsięwzięć po upływie określonego czasu jest możliwe jedynie poprzez przedstawienie materiałów potwierdzających realizację programu osłonowego. Stąd też w dobrze rozumianym interesie pracodawcy jest wykonanie i archiwizowanie określonej dokumentacji, związanej z realizowanym w przedsiębiorstwie outplacementem. Innym czynnikiem sugerującym dokładne dokumentowanie outplacementu jest zbieranie danych i informacji odnoszących się do zrealizowanych dokonań w celu ich analizy, wyciągania wniosków i ewentualnej nauki na przyszłość. Nie jest bowiem wiadomo, czy niekorzystna sytuacja i kolejne zwolnienia pracowników, nie mogą nastąpić w przyszłości. Realizacja programu pomocowego dla zwalnianych pracowników każdorazowo wiąże się z ponoszeniem określonych kosztów. Prowadzone kalkulacje w czasie zwalniania pracowników z likwidowanych jednostek organizacyjnych Ministerstwa Obrony Narodowej wskazują, że średnio na programy pomocowe przeznaczano na przełomie wieku półtorej średniej pensji na zwalnianego pracownika, nie wliczając w to kwoty odprawy. Dane liczbowe pochodzą z notatek własnych Autora, wykonanych w czasie praktycznej realizacji programów osłonowych dla zwalnianych pracowników. Trzeba mieć świadomość, że są to wielkości uśrednione i w konkretnych pojedynczych przypadkach kwoty te mogą różnić się między sobą. Należy w tym miejscu zadać sobie pytanie, czy jest to wystarczające i pracodawca jest w stanie ponieść takie koszty. Odpowiedź okazuje się prosta pod warunkiem, że pracodawca uważa, że najwyższym dobrem jest człowiek. Jeżeli odpowiedź jest twierdząca, wówczas żadne nakłady nie są zbyt duże i należy podjąć takie działania, aby potrzeby zwalnianych pracowników w obszarze wsparcia zostały maksymalnie zaspokojone. Inną kwestią realizacji programów osłonowych jest czas jego trwania. Pracodawca powinien mieć świadomość, że nie jest to jednorazowy akt, lecz proces rozłożony w czasie. Zwykle trwa to kilka miesięcy, jednak nie dłużej niż pół roku. Trudno bowiem wyobrazić sobie przeprowadzenie całego szeregu szkoleń, których celem jest przygotowanie osób zwalnianych do odnalezienia się 190 Mieczysław Pawlisiak na obecnym rynku pracy, udzielenie pomocy psychologicznej, prawnej i merytorycznej w ciągu kilku czy kilkunastu dni. Z pewnymi treściami zwalniany pracownik musi się „oswoić’, inne przemyśleć, a jeszcze inne zrozumieć i zaakceptować. Zatem nie wolno niczego robić „na siłę” i zbyt szybko. Pamiętać również należy, że proces poszukiwania nowej pracy przy obecnym stanie polskiej gospodarki przeciętnie trwa kilka miesięcy i nie zawsze musi zakończyć się pełnym sukcesem. Realizując program outplacementu, pracodawca powinien dostrzegać korzyści wynikające z podjętych i zrealizowanych działań. Można je postrzegać jako korzyści osobiste, personalne, które dotyczą zwalnianego pracownika. Innym rodzajem są korzyści społeczne, dzięki którym nie są marnotrawione zasoby ludzkie, istnieje możliwość rozwoju lokalnych społeczności oraz nie ma potrzeby wydatkowania środków na pomoc społeczną. Oznacza to, że zasadne jest wydawanie środków na działania osłonowe, bowiem pozwala to w ostatecznym rachunku doprowadzić do sytuacji, w której zwalniany pracownik poprzez dalszą swoją aktywność zawodową zrekompensuje społeczeństwu poniesione wcześniej nakłady. Podsumowanie Dokonując analizy prawnych i teoretycznych ustaleń związanych z prowadzeniem działań osłonowych w stosunku do zwalnianych pracowników oraz bazując na własnych zawodowych doświadczeniach uprawnione jest przedstawienie wniosków, które mogą stanowić wskazówkę, jak traktować outplacement w przyszłości. 1. Bez względu na uwarunkowania prawne, udzielanie pomocy zwalnianym pracownikom jest moralnym obowiązkiem pracodawcy. To on jest zobowiązany zrozumieć traumę, jakiej doświadcza zwalniany pracownik i musi w tej trudnej, zawodowej i życiowej sytuacji udzielić pracownikowi maksymalnej pomocy. 2. Skuteczność i efektywność działań osłonowych adresowanych do zwalnianych pracowników w pierwszej kolejności zależy od sposobu i jakości przygotowanych propozycji. Konieczne jest zatem dobre, profesjonalne i racjonalne pod względem organizacyjnym opracowanie programu outplacementu dla zwalnianych pracowników. 3. Udzielenie pomocy zwalnianym pracownikom musi być adresowane do konkretnego człowieka. Aby działania osłonowe przyniosły pozytywny efekt pracodawca /lub jego przedstawiciel/ musi znać potrzeby, możliwości, predyspozycje, zdolności i oczekiwania zwalnianego pracownika. Realizacja outplacementu w warunkach polskich 191 4. Program osłonowy sam w sobie musi cechować się profesjonalizmem i jego wdrażaniem powinni zajmować się ludzie posiadający wiedzę, doświadczenie umiejętności i odpowiednie predyspozycje. 5. Pozytywne wyniki wdrażania programu pomocowego będą miały miejsce wówczas, gdy obie strony, zwalniający i zwalniany włożą w realizacje założeń maksimum wysiłku i zamiast „postawy muszę” będą w praktyce postępować na zasadach „nie muszę, ale autentycznie chcę”. Bibliografia Dach Z. (1993), Bezrobocie w okresie przemian systemowych gospodarki polskiej, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wydawnictwo PAN, Kraków. Dz. U. 2014 Warszawa, dnia 12 maja 2014 r. Poz. 598. Dz. U. 2003 nr 90 poz. 844. Francik A., Pocztowski A. (1993), Wybrane problemy zatrudnienia i rynku pracy, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Kwiatkiewicz A., Hernik K. (2010), Outplacement – przewodnik dla pracodawców, Warszawa, Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych. Ledwoń A. (2010), Outplacement – przewodnik dla organizacji pozarządowych, Warszawa, Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych. Rosenberg M.B. (2011), W świecie porozumienia bez przemocy, MiND Warszawa. Piotrowski B. (2010), Outplacement – Podstawowy Pakiet Informacji, Warszawa, Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Ratajczak Z. (2008), Psychologia pracy i organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Rosenberg M.B. (2011), W świecie porozumienia bez przemocy, MiND Warszawa. Program Operacyjny KAPITAŁ LUDZKI Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007–2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa. Robb J. D. (2011), Śmiertelna fantazja, Prószyński i S-ka, Warszawa. Społeczne skutki bezrobocia w wymiarze lokalnym, (1992), Raport z badań empirycznych pod redakcją M. Szylko-Skoczny, Fundacja im. Friedricha Eberta w Polsce. Żemigała M. (2008), Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Placet, Warszawa. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 193–204 Andrzej Pomykalski Społeczna Akademia Nauk Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym Business Competitiveness in Global Market Abstract The author discusses global market competitiveness in the light of creating value for the investor and the customer. Competitive advantage is assumed to be created mainly through management reorientation. Changes in business strategy leading to the introduction of value creation variables in global market competitive profile are considered. Key-words: Business, competitiveness, globalisation, value creation. Wstęp Globalizacja i towarzyszące jej kryzysy spowodowały zmiany w podejściu do konkurencji i konkurencyjności, zwiększyły jej intensywność. Zmieniło się podejście do konkurencji, ponieważ zmieniła się istota międzynarodowej konkurencji przedsiębiorstw. Coraz częstszym motywem działania przedsiębiorstw są strategiczne dążenia do umocnienia pozycji konkurencyjnej, sprostaniu konkurencyjności w skali sektora, rynku lokalnego (krajowego) i globalnego. Przedsiębiorstwo powinno więc identyfikować swoje możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej, która wyraża potencjał jego rozwoju, oparty na takim wykorzystaniu aktywów, aby tworzyć najwięcej wartości w kontekście realizowanych celów. Istotna jest wartość, wymagana zarówno przez akcjonariuszy, jak i klientów. W artykule rozważa się zmiany w konkurencyjności przedsiębiorstw na rynku globalnym, a zatem omawia się tworzenie wartości, które przyczynia się 194 Andrzej Pomykalski do kształtowania przewagi konkurencyjnej. Istotą jest chęć zdobycia udziału w możliwościach przyszłego rynku globalnego. Rezultaty podjętych decyzji w przedsiębiorstwie zarówno operacyjnych, jak i strategicznych, determinują wartość realizowaną w krótkim okresie i w przyszłości. Niektóre zarządy skupiają się wyłącznie na rentownym prowadzeniu działalności operacyjnej i zapominają o strategicznych działaniach rozwojowych. Niezależnie od tego, że najważniejsze są zdolności do uczenia się zarządu i pracowników przedsiębiorstwa, które przyczynią się do tworzenia wartości, to jednak istotna jest koncepcja wykorzystania zasobów (aktywów) w procesie kształtowania przewagi konkurencyjnej. Współcześnie przedsiębiorstwa potrzebują nowych ujęć w podejściu do budowania przewagi konkurencyjnej. Istota konkurencji, konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Zacznijmy od definicji pojęć konkurencji, konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej, co pozwala na rozważanie istoty problemu i omówienie niektórych wątpliwości badaczy oraz wskazuje na ujęcia znaczące dla praktyków zarządzania. Pionierskie studia problemu konkurencji w nauce ekonomii i finansów [Buhr, Friedrich 1978; Cheshire, Gordon 1995; Fujita, Krugman, Venables 1999] pojawiły się w latach siedemdziesiątych XX wieku. W nauce o zarządzaniu zagadnieniami konkurencji, konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa zajmują się m.in.: Porter [1993, 2001, 2006]; Hamel, Prahalad [1999]; Prahalad, Ramaswamy [2005]; Barney [1991]; Kay [1996]; Faulkner, Bosman [1996]. W Polsce problemy te rozważają w swoich pracach m.in.: Pierścionek [2003], Koźmiński [1999]; Obłój [2001], Stankiewicz [2002, 2005]; Kasiewicz [2005]; Sopińska [2005]; Adamkiewicz-Drwiłło [2010]. W dalszej części uwagę koncentruje się głównie na wybranych poglądach omawianych w nauce o zarządzaniu. W literaturze przedmiotu pojęcie konkurencji, konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej jest różnie definiowane, co wynika po części z obszaru (dziedziny) ujęcia, jak i odmienności poglądów. Zarówno przedsiębiorstwa, jak i regiony czy gospodarki narodowe muszą podejmować działania, których celem powinno być sprostanie konkurencji rynku krajowego lub globalnego. Konkurencja – w znaczeniu potocznym – to rywalizacja, współzawodnictwo między poszczególnymi osobami prywatnymi lub jednostkami gospodarczymi zainteresowanymi w osiągnieciu tego samego celu. Konkurencja jest traktowana jako gra rynkowa lub proces. Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym 195 Konkurencja to proces, w którym uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów, próbują przedstawić korzystniejsze od innych oferty pod względem ceny, jakości lub innych charakterystyk, wpływających na decyzje zawarcia transakcji [Kamerschen, McKenzie, Nardinelli, Gdańsk 1990, s. 47]. Konkurencja, rozważana przez pryzmat ceny, odegrała ważną rolę w nurcie ekonomii i sposobu pojmowania równowagi ekonomicznej, jako stanu dostosowania ilości i cen, a także myślenia w kategoriach dynamicznego procesu dostosowania ludzkich działań i reguł podejmowania decyzji [Chari 1999, s. 3]. Dzięki konkurencji wprowadzane są parametry do gry na rynku, jak i dynamizowany jest proces podejmowania decyzji. W teorii wyróżnia się wiele rodzajów konkurencji, identyfikowanych na podstawie wybranych kryteriów, które stanowią o jej klasyfikacji [Adamkiewicz-Drwiłło 2010, ss. 29–57]. W rzeczywistości gospodarczej toczące się gry rynkowe i procesy narzucają różne kryteria, co w teorii pozwala przeprowadzać klasyfikację (zbiory rozłączne) lub typologię. Konkurencja doskonała charakteryzuje się brakiem możliwości wpływania przez przedsiębiorstwo na cenę rynkową oferowanych produktów oraz usług. Możliwość wpływu charakteryzuje stopień niedoskonałości rynku i intensywności konkurencji. Przedsiębiorstwa stosują się do regulacji obowiązujących na danym rynku bądź nie przestrzegają ich, wprowadzają odstępstwa (ryzykują płacenie kar i odszkodowań) lub wprowadzają nowe zasady, oparte na innowacji (nieobjęte normami). Charakter konkurencji można identyfikować na podstawie obserwacji czynników makro-ekonomicznych i badania zachowania przedsiębiorstw w danej branży, które wpływają na ich pozycję konkurencyjną. Analiza „pięciu sił” konkurencji – autorstwa Portera – wpływających na rentowość w danej branży obejmuje takie siły, jak: (1) rywalizacja o pozycję wśród obecnych konkurentów, (2) groźba nowych wejść, (3) siła przetargowa klientów, (4) siła przetargowa dostawców, (5) groźba substytucyjnych wyrobów lub usług. Wspólny potencjał tych pięciu sił wyznacza zdolność należących do danej branży przedsiębiorstw do osiągania średniej stopy zwrotu z inwestycji przekraczającej koszt kapitału [Porter 2006, ss. 30–31]. Zrozumienie reguł rządzących zjawiskiem konkurencji powinno pomóc poszukać korzystnej pozycji konkurencyjnej w branży – wykorzystanej podczas budowania strategii konkurencji – niezależnie od tego, czy ma charakter krajowy, czy globalny. Konkurencyjność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zdolność do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji [Stankiewicz, Toruń 2002, s. 36]. Konkurencyjność wyraża więc zdolność jednostek gospodarczych do rywalizacji, która staje się ich cechą. Analiza konkurencyjności przedsię- 196 Andrzej Pomykalski biorstwa wymaga przyjęcia punktu odniesienia, bazy porównawczej i horyzontu czasowego, w którym dokonuje się oceny. Istota konkurencyjności polega na tym, że porównuje się przedsiębiorstwa, które funkcjonują w danej branży i tutaj można posłużyć się metaforą, że jest to „konkurs umiejętności zarządzania”, który wygrywa lider, zwykle jest to innowacyjne przedsiębiorstwo. Przewaga konkurencyjna jest różnie interpretowana w zależności od jej podmiotu, punktu widzenia oraz celów, (….) może dotyczyć produktów, rynków, jednostek strategicznych, przedsiębiorstw, a także sektorów, regionu oraz krajów” [Pierścionek 1996, ss. 143–144]. W ujęciu Portera są trzy sposoby budowania przewagi konkurencyjnej: • przywództwo kosztowe, czyli zdolność oferowania produktu po niższej cenie, • zróżnicowanie, czyli oferowanie produktu o wyróżniającej jakości, • zogniskowanie, czyli zaistnienie w „lukratywnym” segmencie rynku. Wyróżnia się więc cenowe i pozacenowe czynniki budowania przewagi konkurencyjnej. Zasoby strategiczne wywierają wpływ na pozycjonowanie strategii przedsiębiorstwa – poprzez koszty, zróżnicowanie (dyferencjacje) korzyści lub zogniskowanie. Przewagę konkurencyjną należy rozumieć jako proces i rozpatrywać łącznie z zasięgiem konkurencyjnym przedsiębiorstwa. Zasięg to zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania na mniejszej lub większej liczbie rynków. Wskazanie źródeł przewag konkurencyjnych – w myśl koncepcji Portera – wymaga analizy działań podstawowych i pomocniczych w łańcuchu wartości jako narzędzia analizy kosztów i zróżnicowania, zorientowanego na realizację marży. W nurcie szkoły zasobowej „przewagę konkurencyjną organizacja buduje poprzez skonfigurowanie zasobów (aktywów) i umiejętności w kluczowe kompetencje firmy” [Obłój, s. 133]. Autor posługuje się pojęciem kluczowych kompetencji – autorstwa Hamel, Prahalad. Strategiczne zasoby (aktywa) obejmują te umiejętności strategiczne oraz aktywa materialne i aktywa niematerialne, które organizacja ma lub kontroluje [Obłój, s. 127]. W nieco szerszym ujęciu przyjęto, że strategicznym zasobem jest wszystko, co przedsiębiorstwo ma lub czego może się nauczyć, co postrzega jako istotne do wdrożenia strategii [Haberberg, Rieple 2007]. Zasoby te obejmują: innowacje, kompetencje, zdolności, procesy organizacyjne, cechy przedsiębiorstwa, informacje i wiedzę [Barney, 1991, ss. 99–120]. „Przedsiębiorstwo powinno w mniejszym stopniu skupiać się na budowaniu przewagi konkurencyjnej, która w istocie nie może być trwałą, a więc nie może być bazą do utrzymania stabilnej pozycji na rynku. Zamiast tego firmy powinny skupić się na wzroście kreującym wartość [Zenger 2013, s. 73]. Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym 197 W dalszej części referatu prezentuje się pogląd, że źródłem przewag konkurencyjnych jest wartość, ponieważ zasoby (aktywa) kreują wartość w przedsiębiorstwie. Strategiczne aktywa kreują wartość, którą możemy mierzyć stosując różne miary i wskaźniki, a niektóre z nich wyjaśnia się stosownie do prowadzonych rozważań. Strategiczne aktywa są źródłem przyszłej wartości i składają się na nie różne źródła wartości – materialne i niematerialne, wewnętrzne, ale także zewnętrzne. Źródłem przewagi konkurencyjnej są więc relacje z partnerami biznesowymi (dostawcy, klienci, odbiorcy) i inne relacje zewnętrzne wobec przedsiębiorstwa. Można uwzględnić również takie zasoby (aktywa), których organizacja nie posiada lub nie kontroluje, na przykład witryna internetowa czy aktywa w postaci klientów, centra logistyczne oraz innych partnerów biznesowych (w sieci). Inwestycje w B+R, innowacje, Internet, technologie informacyjno-komunikacyjne czy umiejętność wykorzystania kapitału intelektualnego lub kapitału klienta zmieniają często sposób alokacji strategicznych zasobów (aktywów) przedsiębiorstwa. Źródeł strategicznej przewagi konkurencyjnej poszukujemy zarówno we wnętrzu przedsiębiorstwa, jak i w szeroko rozumianym otoczeniu. Przesłanki konkurencyjności przedsiębiorstw w kontekście globalnym Współcześnie w wyniku coraz silniejszych i bliższych relacji globalnej gospodarki oraz dzięki przepływowi ogromnych ilości informacji i towarów, znacznie częściej przeżywamy szok i konieczność radzenia sobie z chaosem [Kotler, Caslione 2009, ss. 18–19]. Wzrost konkurencyjności oznacza konkurowanie polskich eksporterów na rynkach międzynarodowych, jak i konkurowanie polskich producentów na rynku krajowym we współzawodnictwie i współpracy z przedsiębiorstwami międzynarodowymi i krajowymi. W kontekście narastającego umiędzynarodowienia przepływu informacji i kapitału oraz rosnącej globalnej konkurencji coraz mocniej podkreśla się strategiczne znaczenie narodowych i regionalnych (lokalnych) wysiłków, które powinny być zawarte w polityce przemysłowej, a wzmacniałyby konkurencyjność przedsiębiorstw. Obecnie potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa jest uwarunkowany z jednej strony możliwością wykorzystania finansowania unijnego, a z drugiej strony jest poddany ocenie i wymaganiom rynków. Europejska polityka regionalna ustanawia dwie przesłanki rozwoju, a mianowicie: • wspomaga zrównoważony rozwój, a więc łączenie rozwoju z ochroną przyrody (wymagania proekologiczne) i budową infrastruktury. 198 Andrzej Pomykalski • wspiera finansowo strategie rozwoju zapewniające skuteczne i efektywne reagowanie na konkurencyjne otoczenie, poprzez wspomaganie programów operacyjnych „wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw”. Przesłanki te umocnione są priorytetami działań Komisji Europejskiej i przede wszystkim wymaganiami, które są przestrzegane przy sporządzaniu dokumentów i procedur, szczegółowo opisujących zasady przyznawania zasilania finansowego. Jednocześnie wobec rosnącej roli rynków kapitałowych należy zastanowić się nad uwarunkowaniami rozwoju przedsiębiorstwa i formułowaniem jego strategii rozwoju, a mianowicie: • z jednej strony rynek przyznaje premię przedsiębiorstwom o dużym potencjale wzrostu, w większości są to nowoczesne i perspektywiczne przedsiębiorstwa w branżach przyszłości. • z drugiej strony rynek powoduje, że coraz większego znaczenia nabiera kwestia tworzenia wartości dla interesariuszy (akcjonariusza, klienta). Globalizacja nie zawsze oznacza więcej możliwości dla każdego przedsiębiorstwa. Ale dzięki wiedzy i informacji pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną, która stwarza lepsze możliwości w konkurencyjnym otoczeniu. Dlatego też potrzebne są systemy dostępu do wiedzy i informacji oraz odpowiednie procesy syntetyzujące i przetwarzające je w spójną wizję globalną. Międzynarodowe przedsiębiorstwo stara się sprawować kontrolę nad kluczowymi punktami przewagi konkurencyjnej. Zwykle przyjmuje się, że gdy istnieje silna konkurencja krajowa, wtedy przedsiębiorstwa są zmuszone do tego, aby stawały się coraz bardziej produktywne, adoptowały nowe technologie, które pozwalają zmniejszać koszty, skracać cykl życia produktu oraz starają się uczyć, jak efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem. Konkurencja krajowa ma jednak tym większe znaczenie, że stymuluje rozwój technologiczny wśród przedsiębiorstw o zasięgu globalnym. Niestety w naszym kraju konkurencja krajowa pomiędzy lokalnymi przedsiębiorstwami przekształciła się w przeważającej mierze w konkurencję globalną. Przedsiębiorstwa o zasięgu globalnym dążą do zwiększenia własnej efektywności i jej podważenia u konkurentów lokalnych [Hout, Porter, Rudden 2001, s. 361]. Stąd problemem jest skuteczne egzekwowanie prawa regulującego konkurencję, ponieważ widoczne są praktyki, że przedsiębiorstwo międzynarodowe po wyrugowaniu miejscowej konkurencji, wykorzystuje swoją pozycje, zmniejsza zatrudnienie i podnosi ceny. Powiedziano już, że konkurenci organizacji to inne organizacje, które konkurują zwykle o te same zasoby (aktywa). Współczesne otoczenie biznesu wymusza więc na przedsiębiorstwach tworzenie różnego rodzaju sieci, ponieważ coraz bardziej nie są w stanie uczestni- Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym 199 czyć w walce konkurencyjnej. Szczególnie jest widoczne to w braku umiejętności kształtowania przewag konkurencyjnych w sektorze MSP (Małe i Średnie Przedsiębiorstwa). Ponieważ stają one do walki konkurencyjnej na pozycji przegranego, nierównej walki z globalnymi konkurentami (korporacjami). Istotą wyjścia z tej sytuacji są klastry, alianse strategiczne, organizacje wirtualne, sieci społeczne i inne formy, które prowadzą do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna wynika z wielkości lub posiadania określonych aktywów, to jednak w najlepszej sytuacji kreowania wartości przedsiębiorstwa są te, które zdolne będą do pozyskania wiedzy, technologii oraz doświadczenia i oferowania nowości (wyrobów i usług) bądź innowacyjnych metod, jakie je tworzą i docierają do klientów ze swoimi ofertami [Tidd, Bessant 2011, ss. 24–25]. W perspektywie strategicznej istotna jest umiejętność kreowania wartości dla akcjonariuszy i wartości dla klienta. Konkurencyjność z punktu widzenia akcjonariuszy Wykorzystanie technologii w udoskonaleniach operacyjnych i strategicznych aktywach (zasobach) może prowadzić do zmiany, która nie koniecznie przełoży się na podniesienie wartości przedsiębiorstwa. Zarząd może poprawić efektywność działania, a tym samym osiągnąć wyższą rentowność w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ale czy w ten sam sposób postrzega to giełda? Jeśli bowiem akcjonariusze nie mają korzyści z tego, jak kierownictwo inwestuje ich kapitał, czy w ogóle możemy mówić o poprawianiu wyników przedsiębiorstwa? W tym ujęciu możemy natomiast przyjąć, iż zmiany te będą prowadzić do zmian w pozycji konkurencyjnej, ale tylko w sferze realnej, jeśli będą zgodne z oczekiwaniami klientów. W ocenie inwestora przedsiębiorstwo konkuruje o dostęp do kapitału na rynku kapitału. W tych rozważaniach zarządzanie zorientowane na wartość przedsiębiorstwa wynika z podstawowego celu przedsiębiorstwa i jego skonkretyzowanych mierników. Zarządzający, stojąc w obliczu wzrastającej potęgi akcjonariuszy, coraz bardziej aktywnych i wymagających dawców kapitału, powinni uwzględniać zmiany zachodzące w otoczeniu, wprowadzając zarządzanie zorientowane na wartość przedsiębiorstwa. Wartość dla akcjonariuszy (udziałowców) stanowi kapitałowy składnik wartości przedsiębiorstwa, co można wyrazić: wartość przedsiębiorstwa = wartość dla udziałowców + zobowiązania. Stąd wynika, że: wartość dla udziałowców = wartość przedsiębiorstwa – zobowiązania. 200 Andrzej Pomykalski Wartość dla akcjonariuszy (udziałowców) stanowi tę część wartości przedsiębiorstwa, którą otrzyma właściciel po zaspokojeniu wierzycieli. W tym ujęciu są regulowane kredyty, pożyczki i rachunki (płacone), a cokolwiek zostanie, to stanowi wartość dla akcjonariuszy. Wartość dla akcjonariuszy (udziałowców) rośnie, gdy wzrasta wartość przedsiębiorstwa. Inwestor uważnie analizuje sprawozdania finansowe i kupuje udziały w spółkach, „które rozumie, którymi zarządzają doceniani przez nas ludzie i które są wyceniane atrakcyjnie w stosunku do ich przyszłych perspektyw” [Hagstrom 2007, s. 87]. Zapewniają przewagę konkurencyjną, której nie ma nikt inny w branży. Stwierdzono, że zarządzanie aktywami rzeczowymi w 10% do 50% przyczynia się do tworzenia wartości przedsiębiorstwa, natomiast aż 50% do 90% wnoszą zasoby intelektualne [Dzikowski 1998, s. 2], wartości niematerialne i prawne. Oznacza to, że wycena wartości w coraz większym stopniu opiera się na udziale w rynku, wartości marki, reputacji i innych zasobach intelektualnych, które budują tożsamość i wizerunek spółki oraz mają wpływ na inwestorskie relacje. Tworzenie wartości przedsiębiorstwa powinno się rozważać w perspektywie strategicznej. Przedsiębiorstwo funkcjonujące w warunkach rynku globalnego musi umiejętnie budować swoją przewagę konkurencyjną jako podstawę swojego powodzenia i kształtowania wartości. W warunkach globalizacji rynku tylko te przedsiębiorstwa mogą liczyć na napływ kapitału, które oferują inwestorom wyższą stopę zwrotu. Wzrastająca mobilność kapitału jest także istotną przesłanką, ponieważ powoduje, że system eliminuje nieefektywnych. Zarządy poszukują możliwości strategicznych zmian również w tworzeniu kultury korporacyjnej koncentrującej się na klientach. Wartość dla klienta a konkurencyjność przedsiębiorstwa Źródłem przewagi konkurencyjnej jest wartość, jaką przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować dla swoich klientów [Porter 2006, s. 29]. „Wartość dla klienta to wszystkie korzyści, jakie on może odnieść nabywając i użytkując produkt lub usługę” [Dobiegała-Korona 2010, s. 26]. Klient kupuje produkty lub usługi, które postrzega jako przynoszące mu więcej satysfakcji niż oferowane przez konkurencję. Stąd odnoszące sukces przedsiębiorstwa zajmują się kreowaniem wartości dla klienta – i to wartości wyższej niż dostarczana przez konkurencję. To dążenie w kierunku wartości dla klienta ma miejsce równolegle z innymi procesami służącymi do obniżania kosztów i poprawy jakości (certyfikatów jakości ISO) i osiągnięć w doskonaleniu procesów wytwarzania i procesu Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym 201 sprzedaży oraz możliwości dostarczenia oferty dla dobrze zdefiniowanych rynków docelowych czy zdobycia rynkowego doświadczenia w relacjach z klientami [Kotler 2005, ss. 111–112]. Klienci są zadowoleni, jeśli produkt spełnia bądź przewyższa ich oczekiwania przy cenie nie wyższej niż wartość produktu i usługi. „Przedsiębiorstwa muszą nauczyć się koncentrowania uwagi na pojedynczym konsumencie i jego doświadczeniu w danym czasie, nawet wtedy, kiedy świadczą usługi setkom milionów konsumentów” [Prahalad, Krishnań 2010, s. 15]. Warunkiem umożliwiającym przedsiębiorstwu efektywne zarządzanie relacjami z klientami jest poznanie ich dynamicznej natury. Istnieje potrzeba badania tych relacji, ważne jest poznanie czynników, które mają wpływ na ich siłę i sposób ich kształtowania. Relacje z klientami to kategoria obejmująca zarządzanie marką, obsługę klientów oraz wiele innych wartości zawartych w aktywach niematerialnych i prawnych, które przyczyniają się do kreowania korzyści przeznaczonych dla klienta. Na rynkach, na których panuje silna konkurencja, wszystkie działy muszą się skoncentrować na zdobywaniu klientów. Dostarczanie wartości klientom i zarządzanie relacjami z klientami powinno się odbywać w sposób dostarczający korzyści organizacji i jej akcjonariuszom [Kotler, Keller 2006, s. 6]. Warunkiem umożliwiającym przedsiębiorstwu efektywne zarządzanie relacjami z klientami jest poznanie ich dynamicznej natury. Istnieje potrzeba badania tych relacji, ważne jest poznanie czynników, które mają wpływ na ich siłę i sposób kształtowania. Na rynkach, na których panuje silna konkurencja, wszystkie działy muszą się skoncentrować na zdobywaniu klientów. Jak stwierdza Ph. Kotler „jeśli nie myślisz o kliencie, w ogóle nie myślisz!”. Również slogan „klient nasz pan” nie sprowadza się tylko do zaspokojenia specyficznych potrzeb klienta, ale polega także na tym, że całe przedsiębiorstwo, dostarczając produktów i usług, jest zorientowane na zapewnienie wymaganej jakości. W środowisku konkurencyjnym jakość, mierzona satysfakcją klienta, ceną i – w perspektywie długiego okresu – wartością, powinna być porównywana z jakością dostarczaną przez konkurentów. Kwestiami podstawowymi są zatem: • jakość oferowanych produktów w kontekście konkurencji, • ceny i warunki sprzedaży (sposób dostarczenia) w kontekście konkurencji, • wartość postrzegana przez rynek w kontekście konkurencji. Klient kupuje te produkty lub usługi, które postrzega jako przynoszące mu więcej satysfakcji niż oferowane przez konkurencję. Stąd przedsiębiorstwa odnoszące sukces zajmują się kreowaniem wartości dla klienta, i to wartości wyższej niż dostarczana przez konkurencję. 202 Andrzej Pomykalski Zakończenie W kontekście narastającego umiędzynarodowienia przepływu kapitału, wiedzy informacji oraz rosnącej globalnej konkurencji coraz mocniej podkreśla się strategiczne znaczenie lokalnych wysiłków, które wzmacniałyby konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym. Zwykle przyjmuje się, że gdy istnieje silna konkurencja krajowa, wtedy międzynarodowe przedsiębiorstwa są zmuszone do tego, aby stawały się coraz bardziej produktywne, wdrażały nowe technologie, które pozwalają zmniejszać koszty, skracać cykl życia produktu oraz pomagają uczyć się, jak efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem. Odnoszące sukces zarządy przedsiębiorstw poszukują więc możliwości zwiększenia konkurencyjności, z jednej strony dbają o marże zysku w krótkim okresie, ale z drugiej strony nastawiają się na kreowanie wartości w długim okresie. Zwykle przesadne nastawienie na doraźne zyski stanowi przesłankę poważnych problemów w przyszłości. Stawia się mniej na korzyści konkurencyjne, a więcej na wzrost i kreowanie wartości [Zenger 2013, s. 73]. W działaniach operacyjnych zarządy powinny skupić się na ujęciu trwałej przewagi konkurencyjnej – według koncepcji Portera – zorientowanej na osiąganie marży zysku. Strategiczne zarządzanie zasobami (aktywa materialne i niematerialne) wymaga natomiast orientacji na wzrost i kreowanie wartości przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzystanie zasobów (aktywów materialnych i niematerialnych) oraz zdolności przyczynia się do kreowania wartości przedsiębiorstwa. Warunkiem niezbędnym jest przepływ wiedzy i informacji oraz większa elastyczność w opracowaniu strategii konkurencji, która umożliwi działanie i sprzedawanie w obliczu potencjalnych nawrotów turbulencji (intensywnej konkurencji lub recesji). W globalnej gospodarce rynkowej istotą jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy i wartości dla klienta. Ważne jest przełożenie tych wysiłków na wartość przedsiębiorstwa. Rzeczywiste źródło przewagi konkurencyjnej jest związane z umiejętnościami menedżerów do pozyskania wiedzy i informacji, która zapewni rozwój poszczególnym jednostkom strategicznym przedsiębiorstwa i przyczyni się do określenia pozycji konkurencyjnej w otoczeniu. Bibliografia Adamkiewicz-Drwiłło G.H. (2010), Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki, Wydawnictwo „Dom Organizatora”. Barney J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, „Journal of Management”, 17 (1). Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku globalnym 203 Chari V.V., Lucas R.E. (2010), Architect of Modern Macroeconomics, „Federal Reserve of Minneapolis Quarterely Review”, nr 2, za: J. Godłów-Legiędź, Współczesna ekonomia. Ku nowemu paradygmatowi?, Akademia Oeconomica, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Dobiegała-Korona B. (2010), Istota i pomiar wartości klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. naukowa B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltex, Warszawa. Haberberg, A. Rieple A. (2007), The Strategic Management of Organisations, Financial Times Prentice Hall, New York, Berline, Heidelberg. Hamel G., Prahalad C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. Hout Th., Porter M.E., Rudden E. (2001), Jak wygrywają firmy globalne [w:] M.E Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa. Kamerschen D.R., McKenzie R.B. (1990), Nardinelli, Ekonomia, Fundacja Gospodarcza „Solidarność“, Gdańsk 1990. Kauffman S.M.; Ewolucja przyszłego bogactwa, Forum, Świat Nauki, Listopad 2006 Kasiewicz S. (2005), Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa. Kotler Ph. (2005), Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań. Kotler Ph., Caslione J.A. (2009), Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Ltd., New York. Obłój K. (2007), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Wydanie II zmienione, PWE, Warszawa. Organisation for Economic Co-operation and Development – Centre for Educational Research and Innovation, Innovation on the Knowledge Economy – Implications for Education and Learning, OECD Publishing House, Paryż 2004. Phillips F.Y. (2001), Market-Oriented Technology Management, Innovating for Profit in Entrepreneurial Times, Springer, Heidelberg. Pierścionek Z. (2003), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa. Porter M.E. (1993), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa. Porter M.E. (2001), Porter o konkurencji, PWE, Warszawa. Porter M.E. (2006), Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Wyd. Helion, Gliwice. Prahalad C. K., Ramaswamy V. (2005), Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa. 204 Andrzej Pomykalski Prahalad C.K., Krishnań M.K. (2010), Nowa era innowacji, PWN, Warszawa. Rycroft R. (2003), Self-Organizing Innovations Networks: Implications for Globalization, The George Washington Center for the Study of Globalization, Washington. Sigismund Huff A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S. (2011), Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe, przełożyła M. Jania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Stankiewicz M.J. (2002), Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo” Dom Organizatora”, Toruń. Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T. (2001), Globalizacja; Strategia i zarządzanie, Wyd. Kleberg S.A., Warszawa. Tidd J. Bessant J. (2011), Zarządzanie innowacjami. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Wydawnictwo Wolters Kluwer. Van Aalst H.F. (2003), Networking in Society, Organisations and Education [w:] Organisation for Economic Co-operation and Development, Networks of Innovation, OECD Publishing House, Paryż. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 205–225 Sylwia Przytuła Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy między obcokrajowcami a lokalną kadrą – na podstawie studium przypadku w filii niemieckiej korporacji w Polsce The Motives of Expatriates’ Foreign Assignments and Transfer of Knowledge between the Foreigners and the Local Staff – on the basis of a Case Study in the German Subsidiary Operating in Poland Abstract The aim of this study is to identify the motives of expatriates’ foreign assignments and to diagnose the process of transfer of knowledge and experience between expatriates and local staff in the German subsidiary in Poland. The methods applied in this procedure include the analysis of documentation carried out based on the materials made available by the company, and on the corporate websites of the subsidiary and the headquarters of the corporation, as well as interviews. Structured interviews lasting about 60-75 min. were conducted in April 2014 and involved a group of 12 Polish managers cooperating with expatriates on an everyday basis. Key-words: expatriates, motives of assignments, knowledge-management. Wstęp Cechą charakterystyczną współczesnej gospodarki światowej jest rosnące znaczenie korporacji międzynarodowych, które dokonują ekspansji na nowe rynki w postaci inwestycji zagranicznych, a te pociągają za sobą transfer kadry menedżerów–ekspatriantów. 206 Sylwia Przytuła Z uwagi zatem na rosnącą liczbę inwestycji zagranicznych w Polsce [The Global Venture…, 2011, s. 21; Raport Polska, 2011, s. 34] oraz obecność obcokrajowców zajmujących kluczowe stanowiska w jednostkach filialnych, warto przyjrzeć się percepcji, jaką mają polscy menedżerowie współpracujący na co dzień z ekspatriantami. Ocena tej współpracy ma wiele wymiarów. Celem tego opracowania jest identyfikacja motywów realizacji misji ekspatrianckich w filii niemieckiej korporacji operującej w Polsce oraz zdiagnozowanie procesu transferu wiedzy i doświadczeń między ekspatriantami a lokalną kadrą. Zastosowaną procedurą badawczą było studium przypadku, a szczegółowe metody w tejże procedurze to analiza dokumentacji, przeprowadzona w oparciu o materiały udostępnione przez firmę, strony internetowe filii i centrali korporacji, a także wywiady z polskimi menedżerami współpracującymi na co dzień z ekspatriantami. Cele misji zagranicznych w perspektywie organizacyjnej i indywidualnej Różne są cele, dla których korporacje wysyłają ekspatriantów do jednostek podległych za granicą. Można je rozpatrywać w perspektywie organizacyjnej i indywidualnej. Perspektywa organizacyjna, czyli punkt widzenia korporacji, wynika z konieczności wsparcia nowo utworzonej jednostki zagranicznej pracownikami zaufanymi, o szczególnych kwalifikacjach i doświadczeniu. Ekspansja na inne rynki i kraje wynika ze strategii ogólnej korporacji i zakłada osiągnięcie określonych celów (jednostka zagraniczna ma przysłużyć się rozwojowi całej korporacji w obszarze kapitału finansowego, ludzkiego, rozwiązań technologicznych itp.). Perspektywa indywidualna odnosi się natomiast do motywów wewnętrznych, osobistych ekspatrianta, które mają istotny wpływ na przyjęcie oferty wyjazdu zagranicznego na określony czas. Motywy indywidualne ekspaty są często determinowane jego cechami osobowości (np. motywacją osiągnięć, otwartością na doświadczenia), a także jego sytuacją rodzinną, finansową itp. Zatem wyjazd za granicę ma się przyczynić do rozwoju osobistego i zawodowego samego ekspaty. Poniżej zaprezentowano różne typologie celów ekspatriacji, które dotyczą przede wszystkim perspektywy organizacyjnej, choć przywołano także przykłady celów osobistych. Typologia celów (organizacyjnych), dla których wysyła się ekspatów do filii zagranicznych, została zaproponowana przez A. Edstroma i J.R. Galbrighta w 1977 r. [za: Harzing 2004, s. 260]. Studium badawcze P. Sparrowa poszerzyło tę listę, która wskazuje na następujące cele wysyłki ekspatów do zagranicznych jednostek [za: Scullion, Collings 2006, s. 41]: Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 207 1. rozwój menedżerski: • rozwój kariery, • budowanie kadry międzynarodowych menedżerów, 2. rozwój organizacji i kontrola: • transfer wiedzy, • kontrola lokalnych operacji, • koordynacja globalnej polityki korporacji, 3. brak wykwalifikowanej lokalnej kadry: • brak możliwości korzystania z lokalnych zasobów wiedzy. W badaniach porównawczych przeprowadzonych na grupie ponad 800 niemieckich i singapurskich ekspatów zdiagnozowano motywy skłaniające tych menedżerów do podjęcia pracy za granicą. W obu przypadkach motywy wewnętrzne, takie jak rozwój zawodowy i osobiste wyzwania, były najważniejszymi powodami wyjazdu za granicę [Stahl, Chua 2006, s. 135]. W gospodarce opartej na wiedzy, kluczowym argumentem na rzecz korzystania z usług ekspatriantów, jest przede wszystkim transfer wiedzy i doświadczenia, których ci pracownicy są depozytariuszami. Z raportu firmy Deloitte [Strategic Moves… 2012] wynika, że najczęściej wskazywanym motywem przemieszczeń międzynarodowych było uzupełnianie luki wiedzy i umiejętności na lokalnym rynku (59%) respondentów. 6% wskazań dotyczy przemieszczeń „na prośbę pracownika”, które choć bliżej niesprecyzowane, odnosiły się do indywidualnych celów samego ekspaty (Wykres 1). Wykres 1. Cele organizacyjne i motywy indywidualne transferów zagranicznych (dane w %) Źródło: Strategic Moves… 2012. 208 Sylwia Przytuła Coroczne raporty z badań GMAC Global Relocation Trends pokazują, że dominującym celem ekspatriacji jest także uzupełnienie luki wiedzy oraz umiejętności menedżerskich i technicznych (Wykres 2). Wykres 2. Cele organizacyjne misji zagranicznych (dane w %) Źródło: opracowanie własne na podstawie dostępnych raportów GMAC od 2007–2012r. http://www.brookfieldgrs.com. Badania przeprowadzone w 2011–2012 r. w Polsce dostarczają następujących danych na temat celów organizacyjnych ekspatriacji w badanych przedsiębiorstwach: 73% wskazań dotyczyło rozwoju firmy na nowym rynku, drugim w kolejności był transfer nowych rozwiązań z zakresu produkcji i zarządzania (65%), rozwój pracowników w danej filii (42%), kontrola działalności filii (36%) [Pocztowski 2012, s. 19]. W tabeli 1 zestawiono najczęściej diagnozowane cele organizacyjne transferów zagranicznych oraz motywy indywidualne ekspatriantów. Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 209 Tabela 1. Cele ekspatriacji-perspektywa organizacyjna i indywidualna Perspektywa organizacyjna Perspektywa indywidualna Rozwój menedżerski (budowanie kadry międzynarodowych menedżerów, tworzenie sieci powiazań i relacji interpersonalnych, poszerzenie międzykulturowego doświadczenia w korporacji) Rozwój kompetencji zawodowych i doświadczenia menedżerskiego Kontrola lokalnych operacji i koordynacja globalnej polityki korporacji (kontrola kosztów i osiągnięcie celów biznesowych, rozwiązywanie problemów operacyjnych i technicznych, „gaszenie pożarów”) Ciekawość poznawcza (chęć poznawania nowych krajów i kultur, nauka języka obcego, chęć zdobycia doświadczeń związanych z pracą i życiem w danym kraju) Brak wykwalifikowanej lokalnej kadry (brak możliwości korzystania z lokalnych zasobów wiedzy, uzupełnianie luki wiedzy i umiejętności menedżerskich i technicznych w kraju goszczącym) Motywy osobiste (powiązania rodzinne, towarzyskie z krajem goszczącym, chęć ucieczki od problemów osobistych) Transfer wiedzy, kultury organizacyjnej, technologii (lansowanie nowych rozwiązań) Motywy ekonomiczne (poprawa sytuacji finansowej) Wsparcie kariery (stworzenie sobie lepszych perspektyw awansu i kariery) Źródło: opracowanie własne. Można powiedzieć, że cele organizacyjne ekspatriacji wynikają ze strategii korporacji, natomiast motywy indywidualne podyktowane są wewnętrzną potrzebą ekspaty (rozwojową, osobistą, ekonomiczną) i w znacznym stopniu wynikają z cech osobowości. To swego rodzaju plan na dalsze życie zawodowe. Ekspatriacja stanowi więc pewien etap w życiu zawodowym menedżera, który może stać się trampoliną do wyższych stanowisk, lepszych warunków finansowych, wyższej pozycji społecznej, bogatszej sieci kontaktów interpersonalnych itp. Warto w tym miejscu zauważyć, że rodzaj zadań, które należy wykonać w filii zagranicznej określonych w celach organizacyjnych, pozwala na wyróżnienie czterech typów misji zagranicznych: 210 Sylwia Przytuła • Misje techniczne to krótkotrwałe transfery ekspatów, których celem jest transfer wiedzy specjalistycznej do filii. Takich misji jest od 5–10%. • Misje rozwojowe koncentrują się na rozwoju kadry menedżerskiej, która ma pozyskać doświadczenia, wiedzę o lokalnych lub regionalnych uwarunkowaniach i specyfice prowadzenia działalności gospodarczej. Szacuje się, że tego rodzaju wyjazdów zagranicznych jest także ok. 5–10%. • Misje strategiczne, które stanowią od 10–15% wszystkich misji zagranicznych, koncentrują się na zrównoważonym globalnym rozwoju swoich przedsięwzięć w różnych zakątkach świata. Do filii wysyłają zatem ekspatów o najwyższych kwalifikacjach i doświadczeniu międzynarodowym. • Misje funkcjonalne, których jest najwięcej, bo ok. 55–80%, zakładają bilateralny transfer praktyk i procesów z centrali do filii i z filii do centrali. Tego typu kontrakty angażują w dużym stopniu kadrę lokalną [Dowling i in. 2008, s. 274]. Motyw transferu wiedzy między ekspatriantami a polską kadrą Wiedza posiadana przez uczestników we współczesnym świecie biznesu jest podstawowym źródłem skutecznych strategii rynkowych. Zatrudniając odpowiedniego pracownika, organizacja „kupuje wiedzę” wzbogacając własne zasoby i zwiększając swoją pozycję konkurencyjną [Sajkiewicz 2008, s. 51]. O ten specyficzny kapitał intelektualny firmy międzynarodowe powinny zatem dbać, jak o zasób strategiczny. Jednak nabywanie nowej wiedzy przez zatrudnienie nowego pracownika może mieć dwojakiego rodzaju konsekwencje. Nowa wiedza może zostać odrzucona, gdy okaże się niezgodna z dotychczasową wiedzą organizacji, może być też przyjmowana i dodawana do zasobów wiedzy posiadanej przez organizację [Stańczyk-Hugiet, s. 95]. Zarządzanie wiedzą (ang. knowledge management), staje się obecnie jednym z kluczowych obszarów strategicznych organizacji. W literaturze przedmiotu, zarządzanie wiedzą definiowane jest m.in. jako proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji, ale także jako stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą, poprzez tworzenie odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy w ramach organizacji [Stańczyk-Hugiet, s. 92]. Jednym z przejawów zarządzania wiedzą jest zatem dzielenie się nią i jej rozpowszechnianie, które może przyjmować następujące formy działań: Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... • • • • 211 wykorzystanie technologii informatycznych, organizowanie spotkań, zbieranie i analiza pomysłów pracowników, tworzenie klimatu i stymulowanie sytuacji sprzyjających dzieleniu się wiedzą [Stańczyk-Hugiet, s. 105]. Wielu autorów wskazuje na najważniejszą rolę ekspatów, jaką jest transfer wiedzy z centrali do filii [Hetrick 2002; Myloni i in. 2004; Cerdin 2007]. Zdaniem H. Harrisa i L. Holdena „ekspaci odgrywają znaczącą rolę jako interpretatorzy i wdrożeniowcy praktyk zarządzania kadrami i strategii biznesowej. Przyczyniają się oni do dyfuzji praktyk i wiedzy pomiędzy centralą a filiami. Transfer ten może być wielokierunkowy tj. z centrali korporacji do jej filii zagranicznych, jak również z jednostek lokalnych wiedza i stosowane praktyki mogą płynąć do centrali. Ekspaci zatem mogą być tzw. pasami transferowymi pomiędzy centralą, a zagranicznymi jednostkami lokalnymi” [za: Cerdin i in. 2007]. Transfer wiedzy, doświadczenia i kultury organizacyjnej może mieć charakter wielostronny. Ów przepływ dokonuje się pomiędzy centralą a filią oraz pomiędzy jednostkami filialnymi [Brewster, Bennett 2010, s. 8]. Według P.M. Rozenzweiga i N. Nohria [1994], praktyki personalne w korporacjach są zwykle dostosowywane do lokalnych praktyk filii. Organizacje, które dzielą to samo otoczenie oraz uwarunkowania kulturowe, będą wdrażały podobne praktyki. Zdaniem K. Obłoja [2014, s. 29], w latach siedemdziesiątych XX wieku wskazywano na centralę firmy, jako podstawowe źródło zasobów i umiejętności transmitowanych do lokalnych, zagranicznych filii. Prace z lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych pokazują zjawisko samorzutnego i celowego powstawania zasobów i umiejętności w filiach zagranicznych. Wreszcie coraz częściej zwraca się uwagę, iż to właśnie filie mogą być źródłem nowej wiedzy, z której czerpie centrala firmy, a następnie przetwarza ja, wspomaga jej dyfuzję w ramach całej sieci korporacji międzynarodowej. Sukces transferu praktyk zarządzania, zależy od kulturowego dystansu pomiędzy krajami pochodzenia centrali oraz filii, a także od poziomu uczenia się, podejścia do zmian i innowacji w filiach. Kluczowe jest też zaangażowanie i postawa ekspatów oraz ich relacje zawodowe z centralą i z filiami. Badania Global Benchmarking [2010], dotyczące poziomu wykorzystania przez korporacje wiedzy i doświadczeń zebranych przez ekspatriantów, którzy powracają do macierzy, nie są jednak optymistyczne (Wykres 3). 212 Sylwia Przytuła Wykres 3. Wykorzystanie wiedzy i doświadczeń ekspatriantów powracających do centrali korporacji (dane w %) Źródło: Global Benchmarking Survey, 2010. Okazuje się, że w dobie gospodarki opartej na wiedzy (ang. knowledge based economy), w praktyce prawie 66% badanych firm słabo lub bardzo słabo korzysta z zasobów wiedzy i know-how, będących wynikiem nowych doświadczeń, często unikalnych rozwiązań zastosowanych przez ekspatów za granicą. Podobną praktykę w tym obszarze zdiagnozowano w badaniach prowadzonych na ekspatriantach pracujących w polskich filiach [Przytuła 2014, s. 341]. Choć zdaniem badanych ekspatów, wiedza oraz doświadczenie były najczęściej wymaganymi kwalifikacjami w procesie ich selekcji na stanowisko menedżerskie w Polsce, to jednak wykorzystanie ze strony korporacji tego kapitału wiedzy, zgromadzonego w trakcie misji w Polsce, było znikome. Zdaniem 74% ekspatriantów, korporacja nie korzystała z wiedzy i doświadczeń pozyskanych w trakcie misji w polskiej jednostce (Wykres 4). Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 213 Wykres 4. Wykorzystanie wiedzy i zagranicznych doświadczeń ekspatrianta przez korporację (dane w %) Źródło: badania własne. Potwierdzeniem powyższych statystyk są też badania R. Karaszewskiego [2012, s. 61] nad problematyką zarządzania wiedzą w korporacjach międzynarodowych, z których wynika, że tylko 54% korporacji potwierdziło zarządzanie wiedzą, 13% zamierza zarządzać wiedzą, 3% nie zarządza wiedzą, ale dostrzega konieczność podjęcia prac w tym zakresie, a 30% respondentów nie ustosunkowało się do tego pytania. Kwestią związaną z transferem wiedzy jest też zagadnienie kształtowania i przygotowania następców ekspatów wśród lokalnej kadry, która po zakończeniu misji obcokrajowców mogłaby objąć stanowiska przez nich zajmowane. Także w tym obszarze działań personalnych, praktyka nie dostarcza optymistycznych przykładów [Przytuła 2014]. Metodyka badań i rezultaty studium przypadku Badania empiryczne przeprowadzono w filii niemieckiej korporacji X działającej w Polsce. Branże, w których działa ta korporacja na świecie to technika motoryzacyjna, dobra użytkowe, technika przemysłowa, energetyka i techniczne wyposażenie budynków. Korporacja X posiada 300 lokalizacji w 150 krajach i zatrudnia 280 tys. pracowników. W badanej filii w Polsce pracuje 971 osób, a profil jej działalności to produkcja i sprzedaż. Obcokrajowcy w tej jednostce stanowią 1% udziału całkowitej liczby zatrudnionych i zajmują oni kierownicze stanowiska. 214 Sylwia Przytuła Celem badań była identyfikacja motywów realizacji misji ekspatrianckich w filii niemieckiej korporacji operującej w Polsce oraz zdiagnozowanie procesu transferu wiedzy i doświadczeń między ekspatriantami a lokalną kadrą. Zastosowaną procedurą badawczą było studium przypadku, a szczegółowe metody w tejże procedurze to analiza dokumentacji, przeprowadzona w oparciu o materiały udostępnione przez firmę a także wywiady ustrukturalizowane, trwające ok. 60–75 min. przeprowadzone na grupie 12 polskich menedżerów współpracujących na co dzień z obcokrajowcami. W tym artykule zaprezentowano jedynie częściowe rezultaty przeprowadzonych eksploracji (autorka poddaje tu analizie jakościowej tylko 3 spośród 20 pytań badawczych). Warto bowiem dodać, że rzeczone case study jest jednym z pięciu prowadzonych w filiach zagranicznych korporacji w Polsce, w ramach większego projektu badawczego, finansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki pt. „Interakcje międzykulturowe w filiach zagranicznych korporacji wielonarodowych w ujęciu tradycyjnym i Pozytywnego Potencjału Organizacji”. W odniesieniu do celu empirycznego tego artykułu, sformułowano problemy badawcze, które przyjęły postać następujących pytań: 1. Jakie były cele przyjazdu ekspatów do polskiej filii? 2. Jak wygląda proces zarządzania wiedzą w filii i jej transfer pomiędzy ekspatami, a kadrą lokalną? 3. Czy ekspaci przygotowują na swoje stanowiska następców spośród polskiej kadry? Jeśli chodzi o grupę respondentów w tym studium przypadku, to w wywiadach uczestniczyło 12 osób, z tego 7 kobiet i 5 mężczyzn. Większość uczestników badania (8 respondentów), to osoby w wieku 30–39 lat, 3 osoby były w przedziale wiekowym 40–49 lat i jeden respondent w wieku 20–29lat. Większość badanych pracuje w obecnej filii nie dłużej niż 5 lat. Poniżej zaprezentowano rezultaty badań uzyskanych w ramach wywiadów, które stanowią odpowiedź na postawione pytania badawcze: Ad. 1). Jakie były cele przyjazdu ekspatów do polskiej filii? Większość badanych polskich menedżerów wskazała na motywy indywidualnego rozwoju ekspatów (tabela 2). Misja w polskiej filii jest dla obcokrajowców kolejnym krokiem w ich ścieżce kariery międzynarodowej. Warto nadmienić w tym miejscu, że rynek polski, w percepcji menedżerów z krajów Europy Zachodniej, jest rynkiem rozwijającym się, pełnym wyzwań dla profesji menedżerów. Kryterium wyboru misji zagranicznej, dla wielu menedżerów rozpo- Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 215 czynających swoją karierę zawodową, stanowią zatem trudne zadania i poziom wyzwań, jakie oferuje kraj i jednostka lokalna. W dalszej kolejności motywów znalazł się transfer wiedzy i doświadczeń. Ekspaci są jak „pasy transferowe”, łączące centralę i jednostki zagraniczne w przepływie rozwiązań technologicznych, zarządczych, kulturowych. Zdaniem jednego z respondentów: „zatrudnienie ekspaty z globalnym doświadczeniem to wymierna oszczędność dla jednostki lokalnej, gdyż adaptuje się rozwiązania wymyślone i sprawdzone w innych filiach, w których ten menedżer pracował”. Inne cele misji zagranicznych to transfer kultury i standardów korporacyjnych oraz wsparcie rozwojowe dla filii, polegające na załagodzeniu ewentualnych konfliktów, „gaszeniu pożarów” w sytuacjach kryzysowych. Według jednego z respondentów: „wsparcie rozwojowe dla polskiej filii i uzyskanie wartości dodanej w wyniku zatrudnienia ekspaty, byłoby możliwe, gdyby poziom kwalifikacji tych obcokrajowców był odpowiedni”. Jednakże, jak zaobserwowali polscy menedżerowie (zob. Ad. 2), oprócz ekspatów-ekspertów są też tacy, którzy dopiero się uczą. Respondent C: „Ważny jest transfer ich wiedzy i doświadczenia. Można powiedzieć, że dla naszego zakładu zatrudnienie ekspaty przynosi oszczędności, bo wdraża się projekty, które za granicą w innych jednostkach już sprawdzono”. Respondent E: „Ekspaci są wzorem doświadczeń i wiedzy, głównie nas uczą niż sami siebie. Jeśli tu ktoś przyjeżdża, to jest to zawodowiec w swojej dziedzinie, który ma dany obszar wywindować i postawić na nogi. Są oni odpowiedzialni za tworzenie centrum kompetencyjnego. Poza tym kryterium obierania destynacji przez ekspatę, to nie plaża i ciepły klimat, tylko trudne zadania i wyzwania – to decyduje o wyborze misji zagranicznej”. Respondent J: „Ujednolicenie standardów zarządzania, świeże spojrzenie z zewnątrz na pewne procesy”. 4 3 Transfer wiedzy Transfer kultury i standardów korporacyjnych Respondent A: „Niektórzy ekspaci tu przyjeżdżają, by podbudować swoje CV, więc są w celach rozwoju indywidualnego”. Respondent C: „Celem ich transferu był cel rozwojowy – zajmują oni bowiem w Polsce zwykle wyższe stanowiska, niż zajmowali w centrali”. Respondent F: „Ekspaci w Polsce to wymóg rozwojowy korporacji. Polska jest coraz bardziej atrakcyjna dla obcokrajowców, a Wrocław to prężnie rozwijające się miasto-mamy parki technologiczne, nowe centra usługowe. Dla Włochów czy Hiszpanów, gdzie obecnie trwa kryzys, w Polsce łatwiej znaleźć pracę. Poza tym, dobry PR o Polsce, jako o miejscu oddelegowania, jest przekazywany z usta do ust od poprzednich ekspatów”. Wybrane cytaty z wywiadów 7 Ilość wskazań Indywidualny rozwój Rodzaj celu Tabela 2. Cele przyjazdu ekspatów do polskiej filii 216 Sylwia Przytuła Źródło: badania własne. Poukładać procesy, wsparcie rozwojowe dla organizacji 1 Respondent A: „Ekspaci są przysyłani, by uspokoić sytuację w filii i poukładać procesy”. Respondent B: „Motywem przyjazdu ekspatów do polskiej filii jest transfer standardów pracy i produkcji, ale nie jest to w pełni realizowane, bo ci, którzy ostatecznie są tu delegowani, mają za małą wiedzę i doświadczenie, by to urealnić polskiej jednostce”. Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 217 218 Sylwia Przytuła Ad.2) Jak wygląda proces zarządzania wiedzą w filii i jej transfer pomiędzy ekspatami a kadrą lokalną? Można powiedzieć, że wszystkie proponowane w literaturze przedmiotu formy zarządzania wiedzą w filii niemieckiej korporacji mają miejsce, choć sam proces „zarządzania wiedzą” nie jest formalnie nazwany i szczególnie eksponowany jako obszar strategicznego zarządzania. a) Wykorzystanie technologii informatycznych. W filii dostępny jest intranet, który na poziomie menedżerskim, umożliwia także networking z innymi filiami tej korporacji na świecie. „Podglądanie” wzorcowych procesów, rozwiązań, które z powodzeniem zostały wdrożone gdzieś indziej, to element benchmarkingu. b) Organizowanie spotkań. Spotkania kadry obcokrajowców i kadry lokalnej należą do codziennej rutyny, a telekonferencje z jednostkami zagranicznymi lub z centralą mają miejsce w zależności od potrzeb. W badanej filii zanotowano takie przykłady „spotkań rutynowych” jak: • Spotkania w działach – mają charakter burzy mózgów, odbywają się codziennie rano, trwają ok. 15–40 min. Omawiane są na nich sprawy bieżące, które są do zrobienia, problemy, które należy rozwiązać. Ponadto, raz w tygodniu mają miejsce spotkania, które są rezultatem „zbierania nowości informacyjnych i zdarzeń ad hoc” (moja wizyta w tej firmie, też była przedmiotem takiego spotkania). Raz w miesiącu organizowane są też spotkania typu „calibration” na określony temat np. w dziale HR była to ocena pracownicza, problemy związane z wprowadzeniem nowych procedur tejże ewaluacji. • Review meeting – odbywa się raz w miesiącu wśród kadry kierowniczej różnych działów, które to prezentują wyniki osiągnięć swoich pracowników; pokazują, co udało się zrealizować w stosunku do planów z poprzedniego miesiąca. Możliwe są wtedy video-konferencje z kierownikami innych jednostek zagranicznych. • Spotkania projektowe – dotyczą wprowadzania nowego projektu w skali całej filii w Polsce. • Spotkania TQM (jakościowe) – mają miejsce raz w miesiącu, dotyczą standardów, metod, narzędzi komputerowych związanych z jakością we wszystkich działach. • Warsztaty tematyczne dla kadry kierowniczej różnych działów odbywają się 2 razy w roku. Są to dwudniowe warsztaty dla kadry kierowniczej, trwające 4 godziny. Przykładem takiego warsztatu może być spotkanie dyrektorów działów HR kilku korporacji z Wrocławia, którego celem była wymiana doświadczeń w ramach działań personal- Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 219 nych. Okazało się wówczas, że dla badanej filii korporacji X bardzo ważne są wskaźniki kadrowe (stan zatrudnienia, urlopy, wypadkowość itp.), podczas gdy dla innej firmy z tej samej branży, priorytetem w obszarze personalnym są „kluczowi pracownicy” (talenty). Ta wymiana doświadczeń jest bardzo cenna, jednak zdaniem mojej rozmówczyni, bardzo trudno jest zachęcić dyrektorów, by poświęcili 4 godz. swego dnia pracy na takowe spotkania (na kilkadziesiąt wysłanych zaproszeń odpowiedziało zaledwie 6 firm). c) Zbieranie i analiza pomysłów pracowników Warto też wspomnieć o inicjatywach sprzyjających budowaniu platformy wiedzy na poziomie filii. Są to na przykład: • Akademia Wynalazców – są to kreatywne warsztaty organizowane wśród studentów uczelni technicznych realizujących praktyki zawodowe w badanej filii oraz konkurs na wynalazek, który jest sprawdzianem ich zdolności manualnych, ale także ich pomysłowości i twórczego myślenia. W ramach Akademii prowadzone są też konkursy dla pracowników, którzy mogą przez cały rok zgłaszać pomysł lub innowację. Po zaakceptowaniu i wdrożeniu w kolejnym roku przez firmę tego wynalazku, dany pracownik otrzymuje nagrodę pieniężną w wysokości 300zł (1 nagroda). • Master Thesis – to konkurs na pracę magisterską dla studentów uczelni technicznych. Praca musi być w języku angielskim, co stanowi dodatkowe utrudnienie dla studentów Politechniki. Jednak każdego roku kilku absolwentów otrzymuje możliwość odbycia płatnego stażu w filii niemieckiej korporacji (wymagane jest przepracowanie 100 godz. w miesiącu i napisanie pracy na konkretny, zadany przez firmę temat). Taka inicjatywa jest jednocześnie kuźnią innowacyjności i talentów (potencjalnych pracowników tej firmy). d) tworzenie klimatu i stymulowanie sytuacji sprzyjających dzieleniu się wiedzą Pozytywne środowisko pracy sprzyja zatem transferowi wiedzy i doświadczeń, co w efekcie służy rozwojowi pracowników i organizacji. Zdaniem większości menedżerów (11 spośród 12 badanych), ekspaci chętnie dzielą się wiedzą z polską kadrą. Jednakże respondenci wyróżniają przy tym dwie grupy ekspatriantów, którzy przyjeżdżają do polskiej filii. Są to eksperci i ci, którzy się uczą. 1) Ekspaci-eksperci to zwykle osoby z centrali, z bogatą wiedzą i doświadczeniem korporacyjnym. Przyjeżdżają do polskiej jednostki głównie w celach poprawy i usprawnienia procesów zarządzania. Chętnie zatem dzielą się wiedzą, można czerpać z ich doświadczeń. 220 Sylwia Przytuła Respondent A: „Nie zauważam, by wiedza ekspatów była tajemna. Dzielą się chętnie swoimi doświadczeniami, nigdy nie stawiali mnie w sytuacji gorszego, jeśli chodzi o kompetencje. Eksperci przyjeżdżają tu żeby podciągnąć pewne procesy produkcyjne i ich wiedza naprawdę to powoduje”. Respondent F: „Nie zauważyłam, by ekspaci nie dzielili się wiedzą, raczej chętnie kaskadują ją w dół. Sami też uczą się od nas”. Respondent E: „Menedżerowie ekspaci dzielą się wiedzą, wprowadzają standardy i to zostaje. Doświadczyłem tej chęci dzielenia się doświadczeniem, gdyż sam zostałem wysłany do centrali w Niemczech. Czułem tam duże wsparcie i bardzo wiele się tam nauczyłem”. Zdaniem respondentów, jednym z motywów przyjazdu ekspatów do polskiej filii jest transfer kultury i standardów korporacyjnych. Polityka firmy, z uwagi też na rodzaj branży opartej na rozwiązaniach technologicznych i konieczności utrzymania standardów nie tylko jakości produktów, ale i jakości pracy nad nimi, oparta jest bardziej na lansowaniu metod i rozwiązań korporacyjnych niż na wiedzy eksperckiej. Takie podejście uzasadnia zatem praktykę obsadzania najwyższych stanowisk w filiach zagranicznych przez menedżerów z centrali. Respondent G: „Ekspaci są tu po to, by „utwardzić” wiedzę korporacyjną, oni są głównie po to, by przekazać wiedzę propagowaną w centrali, a w mniejszym stopniu po to, by lansować swoje fachowe doświadczenia czy umiejętności. Jest wielu Polaków, którzy mogliby zajmować stanowiska ekspatów, ale nie chodzi tu o poziom wiedzy eksperckiej (kto ma większą wiedzę, ten zajmuje stanowisko w filii), tylko właśnie o wiedzę korporacyjną, z tego względu ekspaci są najodpowiedniejsi”. 2) Druga grupa to ekspaci uczący się, którzy są przysłani do polskiej filii nie tylko z centrali w Niemczech, ale i z innych jednostek filialnych. Celem ich transferu jest przede wszystkim zdobywanie doświadczenia na kolejnym „poligonie” zagranicznym. Bywa zatem, że ich kwalifikacje są znacznie niższe niż polskich menedżerów, co wywołuje frustrację tych ostatnich. Jednak polityka rozwoju globalnej kadry korporacji X polega na tym by, zdobywać doświadczenia na różnych rynkach zagranicznych i budować kapitał wiedzy i doświadczeń. Transfer do Polski jest zatem postrzegany jako „przystanek” na ścieżce do międzynarodowej kariery. Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 221 Respondent A: „Zdarzają się też ekspaci, którzy są testerami i przyjechali do fabryki w Polsce jak na poligon – to test dla ich wiedzy i doświadczeń kierowniczych” Respondent I: „Ekspaci nie są alfą i omegą, gdy tu przyjeżdżają, bo to wynika z polityki korporacji – zaliczenie stażu zagranicznego jest trampoliną do wyższych stanowisk w korporacji”. Respondent J: „Dla ekspatów-karierowiczów fabryka w Polsce, to tylko stacja. On sam się wzbogaca, ale lokalnych pracowników zostawia w rozsypce, gdy kończy kontrakt”. Respondent L: „Oczekiwano by od ekspatów, by mieli super wiedzę i doświadczenie, skoro są tak drodzy dla korporacji. A tak często nie jest. Oni uczą się od nas”. Ważnym zagadnieniem w kontekście dzielenia się wiedzą w zespołach międzykulturowych, w szczególności w praktyce zarządzania ekspatriantami, jest kwestia przygotowania sukcesorów spośród polskiej kadry na stanowiska, zajmowane przez ekspatów. Poniżej przedstawiono wyniki badań stanowiących odpowiedź na kolejne pytanie badawcze: Ad.3) Czy ekspaci przygotowują na swoje stanowiska następców spośród polskiej kadry? Polityka rozwoju kadry menedżerskiej korporacji X zakłada, że w przypadku misji zagranicznych nie powinny mieć miejsca więcej, niż dwie zmiany jednocześnie. Te zmiany to: 1. zmiana kraju – np. jeśli ktoś wyjeżdża do filii zagranicznej, to powinien zajmować takie samo lub podobne stanowisko i zajmować się tym samym, co w centrali obszarem funkcyjnym. Dopuszczalne są jednak maksymalnie dwie zmiany, czyli np. zmiana kraju i jednocześnie zmiana stanowiska na misji zagranicznej. 2. zmiana stanowiska – np. jeśli przewidywany jest awans dla menedżera w danym roku, w postaci zmiany stanowiska w filii zagranicznej (są to już dwie zmiany: nowy kraj i nowe stanowisko), to nie powinien on zajmować się odmiennym obszarem funkcyjnym. 3. zmiana funkcji – np. gdy planowany jest transfer międzyfunkcjonalny menedżera np. z obszaru logistyki do sprzedaży, to zmiana ta może wiązać się ze zmianą stanowiska (są to już dwie zmiany: funkcji i stanowiska), ale nie powinna mieć ona miejsca w innym niż kraj macierzysty menedżera. 222 Sylwia Przytuła Zdaniem polskich respondentów, nie zauważa się, by ekspaci poświęcali swój czas na przygotowanie swoich następców wśród Polaków. Choć często w wywiadach był wymieniany argument porównywalnych kwalifikacji oraz wiedzy specjalistycznej, to jednak w praktyce rozwój sukcesorów nie ma miejsca. Wynika to z globalnej polityki firmy odnośnie do rozwoju kadr menedżerskich, która zakłada zdobywanie kompetencji międzykulturowej poprzez liczne transfery w jednostkach filialnych, które zwykle opiewają na 4 lata. Trudno w tak krótkim czasie zaadaptować się w nowym otoczeniu kulturowym, poznać nową jednostkę, jej procesy, pracowników i problemy, przygotowując jednocześnie swego następcę. Respondent A: „Nie zauważam sukcesji ze strony ekspatów-to nie ich działka. Choć są Polacy, którzy mogliby zająć stanowiska ekspatów, to jednak nadrzędna jest strategia globalna rozwoju pracowników, która zakłada, że menedżer, który chce zajmować wysokie stanowiska w grupie musi mieć doświadczenie lokalne, więc rotują głównie menedżerowie centrali w różnych lokalizacjach.” Respondent C: „Zdarza się, że ekspaci promują swoich pracowników działów na wyższe stanowiska, jednak kluczowe pozycje kierownicze w niektórych obszarach chyba zawsze będą zarezerwowane dla ekspatów. Jeden ekspat kończy kontrakt, to na jego miejsce przyjedzie kolejny z centrali. To centrala decyduje, kto się będzie rozwijać „międzynarodowo”, a kto nie. Niestety widoczna jest dbałość o rozwój kariery niemieckich menedżerów. Polscy kierownicy też jeżdżą za granicę, ale obejmują niższe stanowiska i ich kontrakty są krótsze”. Respondent L: „Jeśli chodzi o sukcesję, to nie widać, by ekspatriant przygotowywał kogoś na swoje miejsce, choć na 1 rok przed odjazdem powinny mieć miejsce już jakieś promocje”. Ponadto, zdaniem jednego z respondentów, promocja zawodowa zależy także od polskich menedżerów, a niestety umiejętności autoprezentacji nie są ich mocną stroną: Respondent F: „Polacy mają dużą wiedzę i mogliby zajmować stanowiska ekspatów, ale brak nam umiejętności autoprezentacji. U Hiszpanów czy Włochów niewielkie osiągnięcie, którego bym nie wpisała do swojego CV, bo to tak banalne, urasta do rangi sukcesu. Potrafią z polotem zaprezentować swoje osiągnięcia”. Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 223 Także z innych badań [Przytuła 2014, s. 312] wynika, że w każdej z badanych organizacji przebywa grupa ekspatów, którzy obejmują kluczowe stanowiska w większości obszarów funkcyjnych w polskich filiach i raczej nie przygotowują polskich następców na swoje miejsca. Polska kadra zauważyła, że choć na „sztandarach misji ekspatriantów było wypisane, by rozwijać polską kadrę”, to w praktyce nie zauważa się przygotowania polskich sukcesorów (Wykres 5). Wykres 5. Struktura odpowiedzi na pytanie: „Czy ekspaci przygotowują polską kadrę do przejęcia funkcji zarządzania całą filią?” (dane w %) Źródło: badania własne: Przytuła 2014, s. 312. W jednym z wywiadów w ramach powyższego projektu badawczego, zanotowano następującą opinię: ”Odnoszę wrażenie, że niektóre stanowiska zawsze będą obsadzane przez ekspatów np. dyrektor fabryki w Polsce. Natomiast kraje, takie jak Francja czy Włochy, w których także działamy, są postrzegane jako dojrzałe rynki i tam lokalna kadra dużo wcześniej przejmuje najwyższe stanowiska w filii”. Podsumowanie Najistotniejsze rezultaty, otrzymane w badaniach własnych, mówią o tym, że: • Główne cele przyjazdu ekspatów do polskiej fili, to chęć indywidualnego rozwoju i wzbogacania swojego CV o kolejne doświadczenia na rynku międzynarodowym. W dalszej kolejności motywów, znalazł się transfer wiedzy i doświadczeń. Zidentyfikowane cele misji ekspatrianckich wpisują się w kanon tych zaproponowanych w literaturze 224 Sylwia Przytuła • • • • przedmiotu i potwierdzonych także w innych studiach badawczych. Można powiedzieć, że w odniesieniu do typologii P. Dowlinga i in., misje ekspatów pracujących w filii niemieckiej korporacji w Polsce to misje rozwojowe. Dzielenie się wiedzą. Zdaniem polskiej kadry, w filii można zidentyfikować różne formy działań sprzyjających dyfuzji wiedzy: • w obszarze technologicznym: intranet, video-konferencje, tele-mosty, • w formie spotkań: spotkania projektowe, jakościowe, review meetings, calibration, warsztaty tematyczne, • działania wspierające innowacyjność: Akademia Wynalazców, Master Thesis. Zdaniem większości menedżerów (11 spośród 12 badanych), ekspaci chętnie dzielą się wiedzą z polską kadrą. Respondenci wyróżniają dwie grupy ekspatriantów, którzy przyjeżdżają do polskiej filii. Są to eksperci, z bogatą wiedzą i doświadczeniem korporacyjnym. Chętnie dzielą się wiedzą, można czerpać z ich doświadczeń. Druga grupa to ekspaci uczący się, których celem jest przede wszystkim zdobywanie doświadczenia na kolejnym „poligonie” zagranicznym. Bywa zatem, że w przypadku tych ostatnich, niewiele można się nauczyć. Polityka sukcesji. Zdaniem respondentów, w polskiej filii nie istnieje praktyka przygotowywania przez ekspatów swoich następców spośród lokalnej kadry. Wynika to z globalnej polityki firmy odnośnie rozwoju kadr menedżerskich, która zakłada rotacje w filiach zagranicznych co 4 lata i zastępowanie jednego ekspaty kolejnym. Bibliografia Brewster C., Bennett C. (2010), Perceptions of business cultures in eastern Europe and their implications for international HRM, “The International Journal of HRM”, 21, 14. Cerdin J. (2007), The role of expatriates in diffusing HRM practices across the MNC: an agency perspective [w:] P.Benson, A .Mahajan, R. Alas, R. Oliver (eds.), The 9th International HRM Conference, Conference Proceedings, NMSU College of Business Tallinn, Estonia. Dowling P., Festing M., Engle A. (2008), International Human Resource Management, fifth edition, South-Western Cengage learning. Global Benchmarking Survey (2010), Worldwide ERC 2010, www.erc.org. Cele zagranicznych misji ekspatriantów oraz transfer wiedzy... 225 GMAC /Brookfield Global Relocation Services, http://www.brookfieldgrs.com. Harzing A. (2004), Composing an international staff [in:] A.W. Harzing (ed.), International HRM, Sage Publications. Hetrick S. (2002), Transferring HR ideas and practices: globalization and convergence in Poland, HRDI, nr 5, 3. Karaszewski R., Klemke-Pitek M. (2012), Problematyka zarządzania wiedzą w świetle doświadczeń zagranicznych oraz koncepcja wdrażania innowacyjnych rozwiązań w polskiej gospodarce, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 736. Finanse, Rynki finansowe, Ubezpieczenia nr 55. Myloni B., Harzing A., Mirza H. (2004), Host country specific factors and the transfer of human resources management practices in multinational companies, ”International Journal of Manpower”, vol. 25, nr 6. Obłój K., Wąsowska A. (2014), Zarządzanie międzynarodowe. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa. Pocztowski A. (red.) (2012). Zarządzanie misjami zagranicznymi. Organizacyjne i indywidualne aspekty pracy ekspatriantów, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. Przytuła S. (2014), Zarządzanie kadrą ekspatriantów w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych w Polsce, CeDeWu, Warszawa, Raport Polska 2011.Gospodarka-Społeczeństwo-Regiony, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, czerwiec. Rosenzweig P.M., Noria N. (1994), Influences on Human resource Development practices in multinational corporations, “Journal of International Business Studies”, Vol. 25 No.2. Sajkiewicz A. (2008), Kompetencje menedżerów w organizacji uczącej się, Difin, Warszawa Scullion H., Collings D. (2006), International recruitment and selection [w:] Global staffing, (eds.) H. Scullion, D. Collings, Routledge. Stahl G., Chua C. (2006), Global assignments and boundaryless careers: what drives and frustrates international assignees? [in:] M. Morley, N. Heraty, D. Collings (eds.), IHRM and international assignments, Palgrave Mc Milan. Stańczyk-Hugiet E. (2007), Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Strategic Moves 2012.The global mobility Island, www.Delloite, co.uk. The Global Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index, A. Groh, Liechtenstein, K. Lieser, 2011. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 227–238 Bartłomiej Stopczyński Społeczna Akademia Nauk Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych przez sieć Tesco w Polsce i Wielkiej Brytanii Comparison of the Use of Social Media by Tesco in Poland and in the UK Abstract Social media is one of the fastest growing forms of communication. Tesco is a corporation specializing in retail. The scale of operation does not mean a lack of adaptation to local market characteristics. Social media allows to that adaptation. Very interesting question is how Tesco uses social media in communication process. This article compares formally used social media by Tesco in Poland and in the UK. Additionally the author will try to point out the similarities and the differences between both countries. Key-words: social media, internet, communication, relationships. Wstęp Żyjemy w czasach globalnej rewolucji, która zmieniła oblicze Internetu i komunikacji, przekształcając klasyczny Internet w Internet 2.0, interaktywne narzędzie, wykorzystywane do budowania społeczności i komunikowania się, którego główną cechą stało się łączenie ludzi. W efekcie przedsiębiorstwa działają w hiperrzeczywistości, która odzwierciedla się w mass mediach oraz cyberprzestrzeni. Wymaga to zastąpienia tradycyjnego paradygmatu marketingowego cybermarketingiem, w którym dochodzi do modyfikacji perspektywy poznawczej zarówno producenta, jak i konsumenta. W efekcie model komuni- 228 Bartłomiej Stopczyński kacji z klientami musi zostać dopasowany do hiperrzeczywistości [Sułkowski, 2014, s. 278]. Komunikacja i Internet to niejedyny obszar współczesnego marketingu, w którym zachodzą radykalne zmiany. Niejako równolegle radykalne zmiany zachodzą na rynku detalicznym, który w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku przeszedł gwałtowną transformację, charakteryzującą się intensywnym rozwojem handlu nowoczesnego kosztem tradycyjnego. Dziś jesteśmy świadkami kolejnych zmian związanych z rozwojem sprzedaży online. Spośród detalistów sieć Tesco aktywnie uczestniczyła zarówno w pierwszej, jak i drugiej rewolucji w handlu. To z jednej strony jedna z największych sieci detalicznych, posiadająca w swojej ofercie nowoczesne formaty sklepów wielkopowierzchniowych. To także jeden z większych detalistów internetowych działających na rynku, który był jednym z prekursorów sprzedaży online na dużą skalę. Ciekawym zagadnieniem wydaje się analiza, w jaki sposób sieć Tesco wykorzystuje portale społecznościowe w swojej działalności związanej z komunikacją z klientami. Jednocześnie warto porównać te działania pomiędzy różnymi narodowymi rynkami. Na potrzeby badania wybrano macierzysty kraj Tesco, Wielką Brytanię oraz ojczysty kraj autora Polskę. Celem tej analizy jest określenie różnic w powyższych działaniach firmy Tesco na obu rynkach. Charakterystyka mediów społecznościowych Media społecznościowe, w przeciwieństwie do mediów tradycyjnych, służą nie tylko do komunikowania się, ale również do łączenia ludzi. Oznacza to, że żeby skutecznie z nich korzystać, organizacje muszą skupić się na budowaniu relacji z internautami. Budowanie relacji pozwala na zdobycie lojalności klientów, co pozwala miedzy innymi na [Piskorski 2011, s. 118]: • redukcję kosztów obsługi klienta, • zwiększenie ceny, jaką są skłonni płacić klienci dzięki lepszemu dopasowaniu do potrzeb i większej lojalności, • zredukowanie kosztów dzięki pomocy ludziom w budowaniu relacji. Brak zrozumienia tej istotnej różnicy skutkuje często tym, że media te są traktowane jako kolejny kanał promocji, co powoduje, że programy z nimi związane ponoszą porażki [Fournier, Lee 2009, s. 109]. Media te to luźna, niekontrolowana przez nikogo sieć członków dobrowolnie wymieniających się informacjami. Robią to głównie dla wymiany tych informacji. W pełni je kontrolują i kreują. Zatem przedsiębiorstwo traci kontrolę nad tym, co będzie przekazywane i w jaki sposób [Stopczyński 2012, s. 113]. Niesie to zagrożenie związane z brakiem kontroli nad tym, co się może pojawiać na portalach społecznościowych organizacji. To odstrasza część z nich Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych... 229 przed aktywnym ich wykorzystywaniem. Jednak ignorowanie mediów społecznościowych nie jest dobrym rozwiązaniem. Brak uczestnictwa w dyskusjach powoduje, że tematy, jakie tam się pojawiają, nie są znane organizacji oraz nie ma ona żadnego wpływu na to, jaka jest ich treść [Dunn 2010, s. 44]. Aktywne uczestnictwo na portalach społecznościowych to nie tylko możliwość komunikowania się z uczestnikami prowadzonych tam dyskusji, ale przede wszystkim możliwość wglądu w życie i opinie internautów [Barwise, Meehan 2010, s. 82]. Media to istotne narzędzie w poznawaniu zwyczaju i zachowań internautów. Pozwalają one badaczom w dużym stopniu wczuć się w badaną populację w sposób niedostępny przy wykorzystaniu innych technik marketingowych. Dzięki temu można dopasować zarówno ofertę firmy czy sklepu, jak i formę i zawartość samego profilu społecznościowego, dzięki któremu staje się on bardziej atrakcyjny. Dopasowanie to powinno przełożyć się na większą interakcję pomiędzy uczestnikami odwiedzającymi ten profil [Kaczorowska-Spychalska 2012, s. 118]. Niejako efektem ubocznym uczestnictwa w dyskusjach jest edukowanie samych pracowników organizacji [Dunn 2010, s. 45], którzy dzięki temu są lepiej scaleni z rynkiem i lepiej go rozumieją. Media społecznościowe pełnią również ważną funkcję informacyjną. Dziś bardzo często potencjalni klienci w zbieraniu informacji nie ograniczają się jedynie do reklam, ale aktywnie poszukują ich na portalach społecznościowych czy wśród rodziny [Flatters, Willmott 2009, s. 111]. Szczególnie ważne są w tym przypadku różnego rodzaju porównywarki cenowe, serwisy social shoppingowe czy blogi. Opinie wystawiane przez internautów stają się jednym z najważniejszych kryteriów przy wyborze finalnego produktu czy usługi. Klienci, wybierając wycieczkę zagraniczną, nowy telewizor czy telefon komórkowy, bardzo często sprawdzają opinie. Jeśli nie są dobre, wybierają inny produkt czy firmę. Ważną cechą mediów społecznościowych jest ich płynność. One ciągle ewoluują, zmieniają swoją postać każdego dnia. To tekst, audio, obrazy i wideo. W każdym z mediów, w każdej sekundzie. Są jak nurt w rzece – stały, lecz nigdy taki sam [Gitomer 2011, s. 15]. Oznacza to, że organizacja musi na bieżąco być obecna w tych mediach, by na bieżąco śledzić zmiany i na nie reagować. Korzystając z mediów społecznościowych, nie można być statycznym, bo nie zauważy się nowych trendów i stanie się z boku głównego nurtu. Różne rodzaje portali społecznościowych wykorzystywanych przez sieć Tesco w Polsce i Wielkiej Brytanii Zarówno w Polsce, jak i w Wielkiej Brytanii przedsiębiorstwa działające na rynku wykorzystują media społecznościowe. Na rynku polskim, według badań 230 Bartłomiej Stopczyński GUS, co piąte przedsiębiorstwo wykorzystuje w komunikacji z klientami media społecznościowe. Popularność wykorzystania tych mediów rośnie wraz z wielkością firmy. Media społecznościowe wykorzystuje ponad 35% przedsiębiorstw dużych, około 24% średnich i około 17% małych. Główny cel wykorzystywania tych mediów to budowanie wizerunku, komunikacja poprzez komentarze oraz współpraca z partnerami biznesowymi [GUS 2013, s. 7]. Wykorzystuje się je również z powodzeniem do kampanii społecznych [Proszowska 2013, ss. 62–64]. Najbardziej dominującym serwisem społecznościowym jest Facebook. Wskazało go aż 84% firm jako kluczowy kanał komunikacji w badaniu przeprowadzonym na zlecenie www.internetstandard.pl. Istotne znaczenie ma również Youtube (33%) oraz blogi firmowe (29%) [Grabiec 2013]. Blogi firmowe i specjalistyczne są jednocześnie najczęściej czytanym rodzajem bloga w Polsce [Jeleśniewski 2010]. Problematyczna jest umiejętność wykorzystania mediów społecznościowych przez polskie przedsiębiorstwa. Większość z nich ma wysoką świadomość znaczenia mediów społecznościowych, jednak nie przekłada się to na umiejętność ich wykorzystania w codziennej działalności. Nawet gdy przedsiębiorstwom udaje się uzyskać duże zaangażowanie fanów, nie przekłada się ono na realne działania w formie np. produktów inspirowanych informacjami z mediów. Również zakres wykorzystywanych przez polskie firmy narzędzi IT nie jest dostateczny [Kubisiak i inni 2012]. Zainteresowanie firm pokrywa się z popularnością portali społecznościowych wśród internautów. Penetracja mediów społecznościowych wynosi 31% [WeAreSocial 2014, s. 32]. W Polsce najpopularniejszy jest Facebook i YouTube. Google+ ma coraz więcej użytkowników, niemniej jednak aktywność internautów na nim jest, w porównaniu do Facebook’a, niewielka. Niewielką popularność ma popularny na zachodzie portal Twitter, Pinterest jest praktycznie nie znany [Buchnowska 2013, ss. 36–49]. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez autora w 2013 roku. W badanej grupie ponad 70% respondentów korzystało z Facebooka, 67% z YouTube, około 60% z Google+. Jedynie jeszcze portal nk.pl (dawna Nasza Klasa) cieszył się sporą popularnością (około 49%). W przypadku pozostałych, w tym popularnego na zachodzie Twittera, liczba użytkowników sięgała kilku procent [Stopczyński 2013, s. 106]. Co ważne, z przeprowadzonych badań wyjawia się atrakcyjny obraz internauty korzystającego z mediów społecznościowych. Są to osoby postrzegające siebie jako jednostki myślące niezależnie (85%), często próbujące nowości (41%), które często udzielają rad i zaleceń innym (54%) [Przewuska 2011]. Penetracja mediów społecznościowych w Wielkiej Brytanii jest wyraźnie wyższa niż w Polsce i wynosi 57%. Średnia liczba godzin spędzana dziennie przez użytkowników tych mediów jest nieco wyższa niż w Polsce (1,6 godzi- Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych... 231 ny) i wynosi 1,9 godziny [WeAreSocial, 2014, ss. 32–36]. Najpopularniejszym portalem jest Facebook. W grudniu 2013 roku miał on około 31,5 mln użytkowników, co stanowiło około połowy populacji Wielkiej Brytanii. Niemniej jednak portal ten wydaje się, że osiągnął szczyt popularności i spodziewać się można, że liczba ta nie będzie wzrastać, a wręcz maleć. Głównym problemem Facebooka w Wielkiej Brytanii jest spadająca popularność wśród grupy wiekowej ludzi młodych (24–35 lat), dla której ten portal przestał być „fajny” [Rose 2014]. Co ważne, im młodszy użytkownik mediów społecznościowych w Wielkiej Brytanii, tym więcej kont posiada na portalach społecznościowych [Deloitte 2014, p. 18], co oznacza, że nawet jeśli młodsi użytkownicy mają konto na Facebooku, rzadko mogą z niego korzystać, bo musi ono konkurować z innymi, ciekawszymi dla młodych portalami. Twitter ma około 15 mln użytkowników, co ważne użytkowników aktywnych, często w stałym kontakcie poprzez urządzenia mobilne, przez co stał się częścią codziennego dnia dla wielu osób [Rose 2014]. Stanowi to prawie 60% internautów w tym kraju, odsetek większy niż np. w USA [Deloitte 2014, p. 19], nie mówiąc o Polsce. Szczególnie często jest on używany wśród dziennikarzy, pracowników z branży PR czy pracowników mediów [Newman, Levy 2014, s. 23]. Podobnie jak w Polsce Google+ ma problemy z popularnością wśród brytyjskich internautów. Ciekawym portalem jest natomiast Pinterest. Charakteryzuje się najbardziej dynamicznym wzrostem użytkowników. O ile na przełomie 2011/12 roku miał on ledwie około 200 000 użytkowników, to w 2013 ta liczba wzrosła dziesięciokrotnie do 2 mln [Rose 2014]. W lutym 2014 roku około 20% internautów posiadało na tym portalu konto USA [Deloitte 2014, s. 19]. Niewielką popularność ma natomiast popularny w Stanach Zjednoczonych Instagram. Podobnie jak w przypadku Pinterest około 20% brytyjskich internautów posiada na tym profilu konto (dla porównania w USA około 55%) [Deloitte 2014, s. 19]. Ponad połowa internautów brytyjskich media społecznościowe traktuje jako źródło rozrywki, natomiast około 36% jako źródło nowych informacji [Deloitte 2014, s. 17]. Warto jednak zwrócić uwagę na duże zróżnicowanie celu korzystania z samego Internetu dla poszczególnych grup wiekowych. Dla ludzi młodych (16–24 lat) Internet to przede wszystkim źródło rozrywki i przyjemności. Najpopularniejsze wśród nich są portale społecznościowe (93%), ściąganie programów (55%) czy używanie Internetu jako komunikatora (rozmowy telefoniczne i video) (40%). Dla starszej grupy wiekowej (25–34lat) Internet jest przede wszystkim wykorzystywany w codziennych aktywnościach (wysyłanie e-maili 89%, poszukiwanie informacji o produktach i usługach 77%) [National Statistics 2013, p. 4], choć i tutaj nadal portale społecznościowe stanowią ważną aktywność internautów z tej grupy wiekowej. 232 Bartłomiej Stopczyński Niemniej jednak im starszy internauta, tym aktywność w mediach społecznościowych wyraźnie się zmniejsza [National Statistics 2013, p. 8]. Z zawartych powyżej informacji wynika, że polskie Tesco powinno przede wszystkim skupić się na dwu portalach społecznościowych: Facebooku i YouTube. Działania powinny służyć przede wszystkim przekazywaniu informacji i zaangażowaniu internautów. Stopień zaangażowania w media społecznościowe może być mniejszy niż w przypadku brytyjskiego oddziału Tesco. Ten powinien służyć za wzór do naśladowania i kopiowania rozwiązań na polskim rynku, jako że z statystyk wynika, że Polska jest o krok do tyłu w porównaniu z Wielką Brytanią. Brytyjskie Tesco powinno natomiast wykorzystywać więcej rodzajów portali społecznościowych niż polski oddział firmy. Podobnie jak w Polsce, najważniejszy powinien być Facebook, jednak oprócz niego wskazane jest używanie na szeroką skalę Twittera. Ten drugi portal ma duże znaczenie dla młodych klientów, którzy powoli odchodzą od Facebooka na rzecz między innymi właśnie Twittera. W badaniach mediów społecznościowych wyróżnia się cztery podstawowe typy badań. Są to analizy określające [Kane, Alavi 2014, s. 277]: • stopień wywierania przez środowisko sieci społecznościowej przewidywalnego wpływu na użytkowników; • jak zasoby rozprzestrzeniają się poprzez sieć i jaki wywierają wpływ; • jak poszczególne struktury indywidualnych relacji dają korzyść lub ograniczają; • jak użytkownicy zdobywają dostęp i korzyści z zasobów dostępnych w sieci. Biorąc pod uwagę powyższe, w badaniu za cel postawiono określenie dostępu, jaki mają do zasobów użytkownicy mediów społecznościowych poprzez strony Tesco oraz jaki wywierają wpływ na nich te zasoby. Drugim elementem podjętym w badaniu była ocena popularności profili Tesco. Mierniki, które wykorzystano do pomiaru, to między innymi: • w celu pomiaru popularności: liczba fanów, liczba odsłon, liczba subskrypcji itp.; • w celu pomiaru wpływu: liczba udostępnień, komentarzy, polubień itp.; • w celu pomiaru rodzaju zasobów postanowiono przeanalizować najpopularniejsze posty oraz określić, jakie dodatkowe zasoby oprócz komentarzy są dostępne na profilach społecznościowych Tesco. Do badania wykorzystano eksplorację stron internetowych sieci Tesco. Punktem wyjścia była strona główna Tesco w Polsce i Wielkiej Brytanii. Dostępne na tych stronach linki do profili na portalach społecznościowych posłużyły jako docelowe źródło stron do badań. Badanie objęło działalność na Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych... 233 stronach profili społecznościowych Tesco w Polsce i Wielkiej Brytanii głównie w miesiącu sierpniu i wrześniu 2014 roku. W Polsce sieć Tesco wykorzystuje jako główne dwa portale społecznościowe: Facebook i YouTube. Na polskiej stronie głównej Tesco (www.tesco. pl) znajdują się przyciski odsyłające do profili sieci na obydwu portalach. Są też oficjalne profile TescoPolska na Google+ i Twitterze, niemniej jednak nie ma do nich bezpośredniego linku z strony głównej Tesco, co sugeruje, że ich znaczenie w polityce mediów społecznościowych polskiego oddziału sieci jest niewielkie. W przypadku angielskiej strony sieci Tesco (www.tesco.com) liczba portali społecznościowych jest większa. Oprócz wyżej wymienionego Facebooka i YouTube, angielska strona posiada odsyłacze do profili na portalach: Twitter, Pinterest i Google+. Kolejna różnica pomiędzy stronami narodowymi detalisty jest czysto techniczna, na polskiej stronie przyciski wyświetlają się jako dodatkowe okienka, na angielskiej jako część strony. Ten drobiazg powoduje, że przy otwieraniu polskiej strony Tesco przy pomocy niektórych przeglądarek przyciski te mogą się nie pojawić (bo będzie uruchomiona w przeglądarce funkcja „blokowanie wyskakujących okienek”). Zarówno w Polsce, jak i w Wielkiej Brytanii najważniejszym portalem społecznościowym wykorzystywanym przez sieć Tesco jest Facebook. Polski profil sieci o nazwie „Eksperci Tesco” lubi około 552 tysięcy internautów. Biorąc pod uwagę, że w Polsce mamy około 12,5 mln użytkowników Facebooka, daje to odsetek rzędu 4,5% tych, którzy polubili stronę. Nowe posty umieszczane są przez administratora strony średnio raz dziennie. Biorąc pod uwagę ostatnich 20 postów, średnio każdy z nich lubiło 287 osób. Wynik ten wydaje się dość wysoki, niemniej jednak jest on w sporej części zawyżany przez dwa z dwudziestu postów, mające wyraźnie więcej polubień od reszty. Bez tych dwu postów średnia wynosi około 200 polubień. Jeśli chodzi o komentarze, pod każdym postem znajdowało się średnio 17 komentarzy, z tym że i tutaj, jeśli odejmiemy dwa najpopularniejsze wątki, liczba komentarzy zmaleje do 9. Co ważne, prawie każdy komentarz gościa portalu był ponownie skomentowany przez administratora strony. Zatem próbowano nawiązać dialog z użytkownikami, czasami dialog ten prowadził do kolejnych komentarzy i krótkiej dyskusji. Ostatnią rzeczą, ważną z punktu widzenia właściciela profilu, były udostępnienia – średnio 25 spośród wszystkich 20 postów i tylko 7,5 jeśli odejmiemy dwa najpopularniejsze. Duże zróżnicowanie w liczbie polubień, komentarzy i udostępnień świadczy o wadze treści, jakie zamieszcza nadawca. Dwa najpopularniejsze posty to informacje o wracającej po wielu latach do sprzedaży marce wafelków oraz przepis na jesienne infekcje. Posty o minimalnej liczbie polubień, praktycznie niekomentowane i nieudostępniane, to reklamy promocji wybranych arty- 234 Bartłomiej Stopczyński kułów. Widać po tym wyraźnie, że nie można profilu na polskim Facebooku traktować jako tylko narzędzia promocji. Zamiast tego należy starać się ciekawymi postami stymulować dyskusję, polubienia i udostępniania treści, nawet jak ma to się nie przełożyć na bezpośrednią sprzedaż. Jeżeli chodzi o dostępne aplikacje na polskiej stronie Tesco, to na profilu znajdował się odsyłacz do aktualnej gazetki, informacja o gwarancji satysfakcji, „Smacznej Strony Tesco” oraz odsyłacz do sklepu online. Wydaje się, że brakuje tutaj aplikacji mających dać rozrywkę odbiorcom. Czymś naturalnym mogłaby być np. prosta gra online z bohaterami kreskówek reklamowych Tesco. Dodatkowo na polskiej stronie Tesco mamy inne strony „polubione” przez stronę. Jest to strona marki odzieżowej sieci „F&F” oraz gazetki „Tesco Magazyn”, strona z poradami i ciekawostkami na temat dzieci „Tesco Loves Baby” oraz oficjalny profil znanego kucharza Makłowicza. W przypadku brytyjskiego odpowiednika, liczba fanów profilu Tesco wynosi około 1,534 mln. Daje to około 4,9% użytkowników Facebooka w Wielkiej Brytanii. Czyli wynik względny, biorąc pod uwagę liczbę użytkowników portalu w obu krajach, dość podobny. Na profilu Tesco posty pojawiają się średnio 2 razy dziennie, czyli dwa razy częściej niż na polskim profilu. Posty lubiane są zdecydowanie częściej niż u polskiego odpowiednika. Średnia liczba „polubień” dla 20 ostatnich postów na stronie wyniosła 2 743. Oznacza to, że jest ich 10 razy więcej. Nawet po uwzględnieniu większej liczby internautów w Wielkiej Brytanii, tutejsze posty są „lubiane” średnio 3 razy częściej. Również komentarzy było dziesięciokrotnie więcej, ponieważ średnia wyniosła 177 na post. Choć trzeba tutaj dodać, że administrator stosunkowo rzadko nawiązywał do zamieszczanych komentarzy. Natomiast średnia dla udostępnień wyniosła 113, co stanowi wartość prawie 5-krotnie wyższą niż na polskim odpowiedniku. W przypadku tutejszych postów największa liczba „polubień” nie przekładała się na największą liczbą „udostępnień” i komentarzy. Najwięcej „polubień” na stronie dostał post z gratulacjami dla uczestników akcji „Race for Life”. Zebrał on jednak tylko jedną czwartą komentarzy (247) w porównaniu z najczęściej komentowanym postem (971 komentarzy) poświęconym quizowi, w którym internauci wybierali najlepszą kanapkę na lunch. Najwięcej „udostępnień” natomiast miała informacja o promocji na zabawki i przepis na ciasto (około 590), dwa razy więcej od wspomnianych gratulacji za udział we wspomnianym biegu (270). Internauci dopasowują swoje reakcję do zawartości posta. To, co im się podoba, „lubią”, to, co daje korzyści, „udostępniają” znajomym, a to, co wywołuje dyskusję, komentują. Na profilu brytyjskiego Tesco znajduje się zaskakująco mało aplikacji, jedynie odnośnik do infolinii sieci. Natomiast strona ta „lubi” zdecydowanie Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych... 235 więcej innych stron niż polski odpowiednik, bo aż 13 (ponad trzykrotnie więcej). Są to głównie profile organizacji charytatywnych. Kolejnym portalem społecznościowym, do którego odsyła zarówno polska, jak i brytyjska strona główna Tesco, jest YouTube. Polski profil nosi nazwę TescoPolska. Jest subskrybowany przez 2702 osoby, w porównaniu z Facebookiem to niewielka liczba. Wynika to z zawartości, w której dominują reklamy sieci. W aktualnej ofercie znajdziemy 12 spotów reklamowych promujących różne produkty. Te umieszczone 3 dni wcześniej zostały średnio oglądane około 160 razy, co raczej należy uznać za wynik przeciętny. Najpopularniejszym filmem zamieszczonym na profilu był półtoraminutowy zabawny spot z grubym Heniem apelującym do piłkarzy o dobrą grę. W ciągu dwóch lat był obejrzany 967 tysięcy razy. Oprócz reklam na stronie są zamieszczane filmy Makłowicza z przepisami na potrawy oraz najśmieszniejsze reklamy. Podobną formę ma profil Tesco na brytyjskim YouTube. Liczba subskrypcji jest nawet niższa niż w Polsce, wynosi 2 537. Na stronie mamy kategorie: najnowsze filmy, styl życia, jedzenie i wino oraz technologia, na których można znaleźć filmy powiązane z wyżej wymienionymi nazwami. Dodatkowo sieć prowadzi profile „Tescofoodandwine”, Tescolifestyle”, „Tesco Technology” i „F&F”. Dwa pierwsze mają zdecydowanie większą liczbę subskrypcji niż profil główny, odpowiednio 13 531 oraz 9 250. Wydaje się, że głównie dlatego, że nie mają zamieszczonych typowych reklam, tylko oryginalne formy prezentacji oferty (np. dzieci opisujące wybrane zabawki dostępne w ofercie, filmy instruujące zrobienie prostych zabawek itp.). W przypadku „Tescofoodandwine” większa atrakcyjność wynika z tego, że jest to profil z zamieszczonymi przepisami kulinarnymi. Google+ to także portal wykorzystywany przez polski i brytyjski oddział Tesco. Polska strona ma jedynie 41 obserwatorów, wyświetlana była około 33 tysięcy razy. Znajdują na niej się przede wszystkim filmy z YouTube. Pod filmami nie ma komentarzy, można powiedzieć, że profil jest prawie martwy. W przypadku brytyjskiego odpowiednika popularność jest nieporównywalnie większa. Profil ma 74 tysiące obserwatorów, a wyświetlany był ponad 4 mln razy. Zawartość nie ogranicza się do zamieszczania filmów z YouTube, na profilu znajdują się posty podobne do tych z Facebooka. Z reguły posty dostają kilkadziesiąt „plusów” i są komentowane kilka, czasami kilkanaście razy. W porównaniu z Facebookiem nie jest to imponujący wynik, ale nie można powiedzieć, że profil jest martwy. Kolejnym portalem wykorzystywanym przez Tesco jest Twitter. Wykorzystuje go zarówno polski, jak i brytyjski oddział firmy. W przypadku polskiego 236 Bartłomiej Stopczyński oddziału znaleźć możemy 340 postów, obserwowanych jest 80 użytkowników, a obserwujących 383. Posty ograniczają się głównie do informacji prasowych z życia firmy. Interakcji z innymi użytkownikami prawie nie ma. W przypadku brytyjskiego profilu sytuacja wygląda zupełnie inaczej. 670 tysięcy postów (2000 razy więcej!), ponad 38 tysięcy obserwowanych i 219 tysięcy obserwujących oznacza zupełnie inny poziom aktywności. Pod większością postów znajduje się kilkadziesiąt „polubień” i udostępnień. Posty nie ograniczają się do komunikatów prasowych z życia firmy, wręcz przeciwnie, dotyczą z reguły przyziemnych spraw związanych z codziennym życiem. Przeplatane czasami są reklamami, które – jeśli dotyczą atrakcyjnych promocji (np. duża obniżka cen zabawek) – powodują ponadprzeciętną liczbę polubień i udostępnień (reklama obniżki cen zabawek miała 175 polubień i 241 udostępnień, co stanowi liczbę kilkukrotnie wyższą od przeciętnej). Ostatnim portalem wykorzystywanym na dużą skalę przez sieć Tesco jest Pinterest. Portal ten nie jest w ogóle wykorzystywany przez polski oddział Tesco. Na angielskim profilu można znaleźć 70 tablic, ponad 3 tysiące postów, ponad 5tysięcy polubień oraz 42 tysiące obserwujących. Tematyka zakładanych postów („pinów”) jest zróżnicowana, podobna do tematyki z pozostałych portali społecznościowych. Znaleźć tu można porady związane z wystrojem wnętrza, przepisy kulinarne, porady żywieniowe, ciekawostki, wydarzenia itp. Zakończenie Sieć Tesco, z małym wyjątkiem, była obecna w tych samych mediach społecznościowych w Polsce i Wielkiej Brytanii. W Polsce media te nie mają takiej popularności jak w Wielkiej Brytanii, co widać po aktywności użytkowników. Pomimo podobnego udziału procentowego użytkowników, którzy polubili profil Tesco w obu krajach, aktywność na polskim profilu była zdecydowanie mniejsza niż na angielskim. W liczbach bezwzględnych polscy internauci byli dziesięciokrotnie mniej aktywni, przy uwzględnieniu liczby fanów stron Tesco w obu krajach – wciąż trzykrotnie. Widać także wyraźną dominację Facebooka w Polsce na tle innych mediów. W Polsce też, poza Facebookiem, inne media nie miały jakiejkolwiek znaczącej popularności, okazywały się martwe. W Wielkiej Brytanii Twitter czy Pinterest przyciągały znaczące liczby internautów, a na profilach widać było interakcje z użytkownikami. Także i internauci brytyjscy wydają się bardziej dojrzali. Nie tylko w tym, że korzystali z szerszego wachlarza portali, ale również ich reakcje na zawarte na nich treści były bardziej racjonalne. Internauci brytyjscy lubili ciekawe posty, akcje charytatywne, ale woleli udostępniać informacje o dużej promocji cenowej. W Polsce lubienie szło w parze z udostępnianiem, a promocje były Porównanie wykorzystania mediów społecznościowych... 237 traktowane jedynie jako reklama, mimo że często była to także informacja o atrakcyjnych cenach. Sieć Tesco stara się dopasowywać do zwyczajów internautów. Przede wszystkim w Polsce kładzie wyraźny nacisk na Facebooka; w Wielkiej Brytanii jest bardzo aktywna na innych popularnych tam portalach oprócz Facebook’a. Po drugie, treści w Polsce są bardziej „informacyjne”, bo internauci jeszcze nie są aż tak bardzo zaangażowani w media społecznościowe. W Wielkiej Brytanii te treści to bardziej poradniki dotyczące codziennego życia, a nie tylko informacja. Przeprowadzone badanie porównawcze należy potraktować jako badanie pilotażowe. Potwierdziło ono, że różna charakterystyka internautów na obu rynkach powoduje różne podejście sieci. Różnice te są zdeterminowane głównie poprzez specyfikę każdego z rynków. W przyszłości należałoby je rozwinąć o kolejne podmioty działające w innych branżach. Warto byłoby także rozszerzyć cel badań, analizując nie tylko popularność mediów i ogólny ich wpływ na zaangażowanie internautów, ale poprzez badania sondażowe przeanalizować, jak konkretne treści zamieszczane w mediach społecznościowych wpływają na użytkowników i jakie są różnice pomiędzy rynkami. Ciekawym także wydaje się także porównanie, jak zasoby i treści rozprzestrzeniają się poprzez sieć na obu narodowych rynkach i jakie są różnice. Bibliografia Barwise P., Meehan S. (2010), The One Thing You Must Get Right When Building a Brand, Harvard Business Review, December. Buchnowska D. (2013), Wykorzystanie mediów społecznościowych przez uczelnie wyższe i studentów w świetle badań własnych, „Nauki o Zarządzaniu”, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 2(15). Dunn B.J. (2010), Best Buy’s CEO on Learning to Love Social Media, Harvard Business Review, December. Flatters P., Willmott M. (2009), Understanding the Post-Recession Consumer, Harvard Business Review, July-August. Fournier S., Lee L. (2009), Getting Brand Communities Right, Harvard Business Review, April. Gitomer J. (2011), Społecznościowy boom, Helion, Gliwice. Kaczorowska-Spychalska D. (2012), Rola społeczności internetowych w zarządzaniu marketingowym, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Zeszyt 2, tom XIII. Kane G.C., Alavi M. (2014), What’s Different About Social Media Networks? A Framework and Research Agenda, MIS Quarterly, vol. 38, no. 1. 238 Bartłomiej Stopczyński Newman N., Levy D. (2014), Reuters Institute Digital News Report 2014 Tracking The Future of News, University of Oxford. Piskorski M.J. (2011), Social Strategies That Work, Harvard Business Review, November. Proszowska A. (2013), CRS 2.0, czyli wykorzystanie mediów społecznościowych w kampaniach społecznej odpowiedzialności biznesu - studium przypadku z rynku polskiego, „Studia Ekonomiczne”, UE Katowice, nr 157. Stopczyński B. (2012), Wykorzystanie mediów społecznościowych w przedsiębiorstwach rodzinnych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XIII, zeszyt 8. Stopczyński B. (2014), Specyfika wykorzystania mediów społecznościowych na polskich uczelniach na przykładzie SAN, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, tom XV, zeszyt 3. Sułkowski Ł., (2014), Alternatywne paradygmaty współczesnego marketingu, w: Otto, J., Sułkowski Ł. (red), Metody zarządzania marketingowego, Diffin, Warszawa. Źródła elektroniczne Deloitte (2014), Media Consumer 2014. The Digital Divide, www.deloitte.co.uk, dostęp 20.12.2014. Grabiec P. (red.) (2013), Socialmediastandard 2013 Biznes, www.internetstandard. pl, dostęp 19.12.2014. GUS (2013), Społeczeństwo informacyjne w Polsce, stat.gov.pl, dostęp 19.12.2014 Jeleśniański M. (2010), Polska blogosfera, wyniki badań z 2010 r., eredaktor.pl, dostęp 19.12.2014. Kubisiak P., Prokurat K., Sumara S., Krzycki M. (2012), Raport z badania: Polskie firmy w mediach społecznościowych, Harvard Business Review Polska, www.hbrp. pl, dostęp 19.12.2014. National Statistics (2013), Internet Access – Household and Individuals 2013, www. ons.gov.uk dostęp 20.12.2014. Przewuska K. (2011), Portret użytkownika mediów społecznościowych, Harvard Business Review Polska, www.hbrp.pl, dostęp 19.12.2014. Rose K. (2014), UK Social Media Statistics, www.socialmediatoday.com, dostęp 16.09.2014. WeAreSocial (2014), Global Digital Statistics 2014, http://etonpreneurs.com/, dostęp 20.12.2014. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 239–247 Łukasz Sułkowski Społeczna Akademia Nauk Hermeneutyka procesów organizacji i zarządzania – analiza meta-paradygmatyczna. Poznawcze wyzwania nauk o zarządzaniu 4 Hermeneutics of Organization and Management – Multi-Paradigm Perspective. Cognitive challenges in management science 4 Abstract This paper is the fourth publication from the series of articles about cognitive challenges in management science. It is the result of the further discussions and reflections concerning the cognitive problems of management after publication of the books about epistemology of management. The paper is a trial to forecast the main cognitive trends and tendencies on the basis of the diagnosis made in two papers in series “Cognitive challenges in management science”. The chosen trends in development of management sciences are: expansion of natural sciences, growing inter-disciplinarity of research, growing specialization, net-marketing in management discourse, challenge of cultural relativism, growing criticism and reflexivity. Response of management sciences to the challenges connected to: interdisciplinary nature, growing specialization, and expansion of natural history can lead to further development of our discipline, but the possibility of disintegration also should not be ruled out. Deepening specialization, lack of long-range theory, and growing significance of natural history could lead to disintegration of our discipline, whose fields would be incorporated by other domains. I think that in order to avoid this possibility it would be desirable to uphold the cohesion of management sciences through deepening the cognitive reflection and openness to inspirations originating in other areas of science. But future is difficult to predict and maybe other trends that are not too visible now will change management sciences in future. Key-words: management epistemology, management methodology, management paradigms. 240 Łukasz Sułkowski Paradygmaty z definicji powinny być nieporównywalne lub sprzeczne, wydaje się, że możliwe jest ich zestawianie oraz wskazywanie różnic, co może prowadzić do wzrostu refleksyjności, a więc zrozumienia fenomenu organizacji i zarządzania. Jeśli przyjmiemy takie otwarte stanowisko eklektyzmu epistemologicznego i metodologicznego, to użytecznym podejściem może się okazać hermeneutyka. Celem artykułu jest analiza możliwości wykorzystania hermeneutyki do zrozumienia procesów organizacji i zarządzania. Postulowanym stanowiskiem poznawczym jest pluralizm epistemologiczny, którego konsekwencję stanowi stosowanie analizy meta-paradygmatycznej. Hermeneutyka zarządzania Hermeneutyka jest rodzajem filozofii, metodologii i metodyki, a jej „ojcami założycielami” są: Fridrich Schleiermacher, Martin Heidegger, Hans-Georg Gadamer oraz Paul Ricoeur [Gadamer 1993]. Wyrosła ona z kilkusetletniej sztuki interpretacji tekstów, przede wszystkim biblijnych i prawniczych, a rozwinęła się we wpływowy nurt filozofii i metodologii znajdujących swoje zastosowanie w humanistyce. Nowym polem analiz może być zastosowanie hermeneutyki w organizacji. Przedstawiony w poprzednim rozdziale przykład wykorzystania metafor, archetypów, paradoksów oraz poetyk lokuje się w nurcie hermeneutycznym, chociaż archetypy mają również psychologiczną proweniencję. Próbując przedstawić założenia hermeneutyki zarządzania, odniosę się jedynie do wybranych, choć ważnych, założeń metodologii hermeneutycznej, zawartych przede wszystkim w dziełach H.-G. Gadamera oraz P. Ricoeura [Sułkowski 2009]. Sens i rozumienie organizacji Organizacja istnieje dzięki ludzkiej intencji i konwencji społecznej. Zrozumienie organizacji oparte jest na zdobyciu i zsyntezowaniu sądów na temat: jej członków, celów, wartości, strategii, struktury z wielu różnych punktów widzenia. Rozumienie dokonuje się w czasie, jest działaniem i nigdy nie ma charakteru pełnego i zamkniętego. Perspektywa meta-paradygmatyczna oznacza współistnienie różnych sensów i sposobów rozumienia organizacji. Z jednej strony możliwe jest spojrzenie z perspektywy morganowskich metafor i paradygmatów, z drugiej zaś ujęcie chronologiczne szkół zarządzania i obszarów problematyki. Każde z tych podejść wyświetla inny aspekt złożonych procesów organizacyjnych i wzbogaca refleksję. Hermeneutyka procesów organizacji i zarządzania... 241 Koło hermeneutyczne w zarządzaniu Interpretacja opiera się na przed-założeniach i przed-sądach. Menedżerowie, pracownicy i badacze nigdy nie pozyskują obiektywnej wiedzy na temat organizacji, a zawsze opierają ją implicite lub explicite na wcześniejszych wartościach, doświadczeniach i emocjach. W tym znaczeniu korzenie wiedzy o rzeczywistości tkwią w nas i w naszych wspólnotach – działamy w swoistym sprzężeniu pomiędzy przed-sądami a naszymi interpretacjami (rysunek 1). Rysunek 1. Koła hermeneutyczne zarządzania Źródło: opracowanie własne. W spojrzeniu meta-paradygmatycznym owymi przed-sądami będą implicite lub explicite przyjmowane założenia poznawcze dotyczące sposobu uprawiania nauki. Ideały naukowości, dopuszczalne metody, koncepcje teoretyzowania, stanowią „bagaż poznawczy” badacza organizacji i zarzadzania, z którego nie jest on w stanie zrezygnować nawet przyjmując podejście tabula rasa. Dialogiczna wizja poznania organizacji Doświadczanie rzeczywistości, a więc i świata organizacji przybiera w hermeneutyce wizję dialogu i gry [Sułkowski 2009, ss. 160–169]. Poznanie organizacji i zarządzanie nią są dialogami i dyskursami, które tworzą sieć relacji społecznych, opartych na przejściowym konsensusie co do sensu i rozumienia elementów świata organizacji. Zarządzający i poznający organizacje są zatem zawsze podmiotami uwikłanymi w rzeczywistość społeczną. Podejście meta-paradygmatyczne jest właśnie rodzajem takiego dialogu i gry, w której zróżnicowane podejścia poznawcze mogą się uzupełniać, ale również całkowicie rozmijać, a nawet popadać w sprzeczności. Idąc tropem 242 Łukasz Sułkowski Habermasa, przedsięwzięcie poznania organizacji i zarządzania, jak i każdego innego bytu społecznego, jest dialogiem w obrębie „wspólnoty komunikacyjnej”, rodzajem czasowego konsensusu poznawczego, umożliwiającego kontynuowanie dyskursu. Językowa natura rzeczywistości społecznej i organizacyjnej Gadamer i Ricoeur osadzają rzeczywistość na fundamencie języka i dyskursu, które jednak nie są utożsamiane z relatywizmem poznawczym i kulturowym, charakterystycznymi dla postmodernistycznego tekstualizmu [Ricoeur 1989, ss. 96–98]. Język, mowa, pismo, dyskurs, metafora i symbol tworzą zręby naszego zrozumienia i bycia w świecie społecznym, a więc nakreślają granice poznania [Wittgenstein 2002, s. 64]. Porzucenie wyidealizowanej koncepcji języka jako medium, stanowiącego doskonałe odzwierciedlenie rzeczywistości, na rzecz podejścia konstruktywistycznego i pragmatycznego (język kształtujący opisywaną rzeczywistość), niesie znaczące skutki epistemologiczne. Ukształtowany dyskurs nauk o zarządzaniu narzuca nam intersubiektywne konstrukty myślowe w postaci: organizacji, przedsiębiorstw, otoczenia, a także strategii, struktur, kultur. Spojrzenie meta-paradygmatyczne opiera się również na relatywizmie językowym i kulturowym, ponieważ organizacja i zarządzanie rozumiane są na wiele sposobów, jako konstrukty metaforyczne i retoryczne, których natura może być zgłębiana, ale nie całkowicie zrozumiana przez pryzmat języka i kultury. W rozumieniu hermeneutycznym organizacja i zarzadzanie nie mogą być zrozumiane całkowicie, jak w perspektywie fenomenologicznej (ejdetycznej), bowiem tkwią permanentnie w lokalnych kontekstach językowych i kulturowych, i w tym znaczeniu są bytami nieuniwersalnymi. Zarządzanie jako sztuka Hermeneutyka jest zakorzeniona w estetyce, co dobitnie wyraża Gadamer, pisząc, że „sztuka jest poznaniem” [Gadamer 1993]. Zarządzanie, będące dziedziną działalności praktycznej i nauką, ma w sobie również walory sztuki, a przynajmniej „rzemiosła”. Skuteczny menedżer potrzebuje intuicji i „wiedzy ukrytej” i często koncentruje się na kategoriach twórczości i innowacyjności, walorach dzieła sztuki. Koncepcja meta-paradygmatyczna polega na graniu pomiędzy różnymi sposobami rozumienia organizacji i zarządzania, które nigdy nie będą w pełni poddawały się determinizmowi. Można na ich temat teoretyzować, jednak zawsze pozostanie sfera pragmatyzmu, indetermizmu, która ujawnia się w działaniu i praktyce. Hermeneutyka procesów organizacji i zarządzania... 243 Zastosowania hermeneutyki w zarządzaniu Hermeneutyka jest przywoływana jako jeden z ważniejszych paradygmatów współczesnej humanistyki. Jednak to, jaka jest jej użyteczność poznawcza w odniesieniu do teorii organizacji, pozostaje kwestią otwartą. Zwolennicy krytycznego nurtu zarządzania powołują się na hermeneutykę jako zaplecze refleksyjnego i autokrytycznego podejścia do nauk o zarządzaniu [Sułkowski, Zawadzki 2014]. Pojawiają się również badania jakościowe, studia przypadków i antropologia organizacji, odwołujące się do hermeneutycznego podejścia [Myers 1994, ss. 185–201]. Badacze zorientowani hermeneutycznie wykorzystują metody refleksyjnych badań jakościowych, takie jak: wywiady pogłębione, etnografia i autoetnografia, studia przypadków [Boland, Wesley 1989, ss. 87–104]. Obok hermeneutyki odwołują się wtedy do inspiracji postmodernistycznych lub interpretatywno-symbolicznych [Fleetwood 2005, ss. 197–222]. Jednak nie brakuje również sceptyków, którzy wskazują na jałowość i nieadekwatność tego podejścia, w odniesieniu do pragmatycznie zorientowanych nauk o zarządzaniu. Hermeneutyka znalazła w obszarze teorii organizacji i naukach o zarządzaniu kilka obszarów zastosowań, które obejmują szereg problemów teoriopoznawczych, metodologicznych i empirycznych: 1. Teoriopoznawcze i filozoficzne analizy nad ugruntowaniem poznawczym, epistemologią oraz ontologią organizacji. 2. Metodologiczne poszukiwania kierunków rozwoju dyskursu i badań organizacji i zarządzania. 3. Refleksje nad wartością i użytecznością poznawczą metod badawczych nauk o zarządzaniu. 4. Doskonalenie jakościowych metod badań, takich jak: wywiady pogłębione, analiza dyskursu, antropologia organizacyjna, teoria ugruntowana i inne. 5. Krytyczne, aksjologiczne i refleksyjne odniesienie do świata organizacji i menedżerów. 6. Badania empiryczne koncepcji kultury organizacyjnej i tożsamości organizacyjnej lub pracowniczej, 7. Interpretacje procesów dyskursywnych i komunikacji organizacyjnej. 8. Fenomenologiczne interpretacje procesów przywództwa, kierowania, kontroli i sprawowania władzy [Bombała 2014, ss. 105–133]. 9. Hermeneutyczne podejście do tworzenia się wiedzy w organizacjach [Blacker 1993, ss. 863–884]. Wydaje się jednak, że hermeneutyka cały czas pozostaje koncepcją i metodologią nie w pełni wykorzystaną w organizacji i zarządzaniu. Dominującą postawą wobec hermeneutyki w teorii i metodologii organizacji i zarządzania 244 Łukasz Sułkowski jest brak znajomości tej koncepcji. To cały czas nurt mało znany i niezbyt rozpowszechniony, zarówno w sferze teorii, jak i zastosowań. Podsumowanie Jak wynika z przeprowadzonej analizy, hermeneutyka znalazła swoje miejsce w zarządzaniu przede wszystkim w ramach paradygmatu interpretatywno-symbolicznego, ale również radykalnego strukturalizmu oraz postmodernizmu. Wydaje się jednak, że twórczym zastosowaniem filozofii hermeneutycznej może być właśnie metodyka analizy metaparadygmatycznej. Hermeneutyka w rozumieniu zaproponowanym tutaj jest bliższa koncepcjom zaproponowanym przez jej twórców tzn. Gadamera, Ricouera oraz Schleiermachera, a bardziej odległa od idei postmodernistycznych. Hermeneutyka zarządzania może stanowić rodzaj niefundamentalistycznej filozofii i metodologii, służącej zrozumieniu procesów organizacyjnych. Paradoksalnie sama hermeneutyka zarządzania znajduje się w kole hermeneutycznym, a więc opiera się na przed-założeniach. Sama stanowiąc swoistą metodologię i paradygmat, służy do łączenia innych paradygmatów dla celów poznawczych. Stawiając problem hermeneutyki zarządzania, można zastanawiać się, czy nie jest to przesadne. Praktycznie zorientowane, specjalistyczne i instrumentalne nauki o zarządzaniu miałyby mieć cokolwiek wspólnego z ezoteryczną filozofią hermeneutyczną? A jednak, dla zrozumienia fenomenu organizacji i zarządzania potrzebne są czasami karkołomne próby łączenia różnych koncepcji1. Z jednej strony inspiracje neuroscience, kognitywistyki i biologii ewolucyjnej być może pomogą w wyjaśnieniu wielu zagadek zachowań człowieka w organizacji. Z drugiej zaś, może hermeneutyka i inne inspiracje humanistyczne pozwolą na interpretację ukrytych sensów działalności ludzi w zarządzaniu [Koro-Ljundberg 2004, ss. 601–621]. Takie „kaskaderskie” próby łączenia inspiracji i paradygmatów, w warunkach pluralizmu epistemologicznego, zaczynają przynosić pierwsze twórcze rezultaty [Żegleń 2007, ss. 271–303]. W rozumieniu wieloznacznych koncepcji, takich jak przykładowo opisana wcześniej kultura organizacyjna, mamy do czynienia z wieloznacznością i wieloparadygmatycznością, jednak nie wiemy, czy jest to kwestia istoty rzeczywistości społecznej czy też etapu jej zrozumienia, na którym obecnie się znajdujemy. Tak czy inaczej wartościowe wydaje się porównywanie paradygmatów, z niego bowiem wyrasta refleksja, a w przyszłości być może integracja paradygmatów na wyższym poziomie epistemologicznym. 1 czywiście unikające niebezpieczeństw postmodernistycznego bełkotu; por. Sokal, BricO mont 1998, Sokal 1996, ss. 217–252. Hermeneutyka procesów organizacji i zarządzania... 245 Paradygmaty z definicji są nieporównywalne lub sprzeczne, ponieważ opierają się na innych podstawowych założeniach epistemologicznych oraz metodologicznych. Wydaje się jednak, że możliwe jest ich porównywanie, zestawianie oraz wskazywanie różnic, które może prowadzić do wzrostu refleksyjności, a więc zrozumienia fenomenu organizacji i zarządzania. Odzwierciedleniem tego stanowiska może być podejście meta-paradygmatyczne, które pozwala na wielość spojrzeń z perspektywy różnych paradygmatów, a nawet różnych sposobów klasyfikacji paradygmatów w naukach o zarządzaniu [Sułkowski 2012a]. Poszukując zrębów stanowiska meta-paradygmatyczego w teorii organizacji oraz naukach o zarządzaniu, trzeba założyć [Sułkowski 2012b], że: 1. Paradygmat jest consensus omnium, dotyczącym fundamentów poznawczych, akceptowanym przez grupy badaczy i przedstawicieli szkół naukowych, a nie całe środowisko naukowe [Amsterdamski 1992, ss. 9–26], 2. Paradygmat obejmuje wspólne postulaty dotyczące: natury rzeczywistości organizacyjnej (ontologia), sposobu jej poznawania (epistemologia i metodologia), kryteriów prawdy naukowej (korespondencyjne, koherencyjne, konstruktywistyczne), stosunku do wartości (aksjologia), identyfikacji badaczy (tożsamość szkoły naukowej i instytucji naukowych) oraz stosunku do praktyki zarządzania (pragmatyzm), 3. Dopuszczalne jest stanowisko wielo-paradygmatyczne i meta-paradygmatyczne, które opiera sią na pluralizmie epistemologicznym i metodologicznym [Lewis, Kelemen 2002, ss. 251–275], 4. Postulowana jest triangulacja metodologiczna w sferze badawczej [Cox, Hassard 2005, ss. 109–133], 5. Dopuszczalna jest niewspółmierność a nawet sprzeczność rezultatów badań problemów organizacji i zarządzania [Slattery 2003, ss. 151– 153, 155], 6. Pożądana jest refleksyjność i pogłębianie świadomości epistemologicznej badaczy [Alvesson 2003, ss. 13–33], 7. Wskazana jest poli-metodyczność, która daje możliwości wykorzystywania zróżnicowanych metod ilościowych i jakościowych [Mingers, Gill 1997]. Bibliografia Alvesson M. (2003), Beyond neopositivists, romantics, and localists: A reflexive approach to interviews in organizational research, “Academy of Management Review”, 28.1, ss. 13–33. 246 Łukasz Sułkowski Amsterdamski S. (1992), The Development of Knowledge and the Ideals of Science, Between History and Method, Springer Netherlands, ss. 9–26. Blackler F. (1993), Knowledge and the theory of organizations: organizations as activity systems and the reframing of management, “Journal of management studies”, 30.6, ss. 863–884. Boland R.J., Wesley F.D (1989), The experience of system design: a hermeneutic of organizational action, “Scandinavian Journal of Management’, 5.2, pp. 87–104. Bombała B. (2004), Prakseologia fenomenologiczna, „Zagadnienia Naukoznawstwa”, 50.2 (200), ss. 105–133. Cox J.W., Hassard J. (2005), Triangulation in organizational research: a representation, “Organization”, 12.1, ss. 109–133. Fleetwood S. (2005), Ontology in organization and management studies: A critical realist perspective, “Organization”, 12.2, pp. 197–222. Gadamer H.G. (1993), Prawda i metoda. Zarys hermeneutyki filozoficznej, Inter Esse, Kraków. Koro-Ljundberg M. (2004), Impossibilities of Reconciliation: Validity in Mixed Theory Projects, „Qualitative Inquiry”, 10(4), ss. 601–621. Lewis M.W., Kelemen M.L. (2002), Multiparadigm inquiry: Exploring organizational pluralism and paradox, “Human Relations”, 55.2, ss. 251–275. Mingers J., Gill A. (1997), Multimethodology: theory and practice of combining management science methodologies, Wiley. Myers M.D. (1994), A disaster for everyone to see: an interpretive analysis of a failed IS project, “Accounting, Management and Information Technologies”, 4.4, ss. 185–201. Ricoeur P. (1989), Język, tekst, interpretacja, PIW, Warszawa, ss. 96–98. Sokal A., Bricmont J. (1998), Modne bzdury. O nadużywaniu pojęć z zakresu nauk ścisłych przez postmodernistycznych intelektualistów, Prószyński i S-ka, Warszawa. Sokal A.D. (1996), Transgressing the Boundairies: Towards a Transformative Hermeneutics of Quantum Gravity, „Social Text”, no. 46/47, ss. 217–252. Sułkowski Ł., Zawadzki M. (2014), Krytyczny nurt zarządzania, Difin, Warszawa. Sułkowski Ł. (2009), Hermeneutyka zarządzania, czyli metodologia refleksji metaparadygmatycznej [w:] Humanistyka i Zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych, red. P. Górski, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Sułkowski Ł. (2012a), Epistemologia i metodologia zarządzenia, PWE, Warszawa. Sułkowski Ł. (2012b), Meta-paradigmatic Cognitive Perspective in Management Studies, “Argumenta Oeconomica”, nr 2 (29). 247 Slattery M. (2003), Key ideas in sociology, OCLC Number: 52531237, Cheltenham: Nelson Thornes, ss. 151–153, 155. Wittgenstein L. (2002), Tractatus logico-philosophicus, PWN, Warszawa, teza 5.6, s. 64. Żegleń U.M. (2007), Kognitywistyka – czy nowa szata dla starych problemów epistemologicznych? [w:] Epistemologia współcześnie, red. M. Hetmański, Universitas, Kraków, ss. 271–303. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 249–262 Joanna Szydło Politechnika Białostocka Case study w badaniu kultury organizacyjnej Case study in the survey of organizational culture Abstract The term of organizational culture is difficult to define. While its study we have to deal with the variety of paradigms. Therefore it is not surprising that the reflection on the research methodology which would be the most accurate is appearing in the work. In the study of organizational culture there are usually proposed new methods that are often adopted from other disciplines, and even particular scientific fields, e.g. psychology, anthropology, or sociology. The purpose of the article is to prove that the method, which allows to conduct detailed study on the organizational culture is a case study. It attains not only artifacts and values, but also allows to extrapolate to the deeper layers of the organizational culture that are the basic cultural assumptions. The work considers that using triangulation (diversity) of research tools helps in achieving better analysis of the organizational culture. Key-words: case study, organizational culture. Wstęp Kultura organizacyjna należy do problematycznych obszarów badawczych w naukach o zarządzaniu. Wynika to z braku jednoznacznych definicji kultury organizacyjnej. Przyjmują one różną postać w zależności od koncepcji postrzegania, jaką odzwierciedlają autorzy oraz od rozłożenia akcentów w definiowanym problemie. F.R. Kluckhohn i F.L. Strodtbeck zebrali 160 różnych definicji kultury [1961]. Nie ma również zgody odnośnie paradygmatu. Macierz G. Burrella i G. Morgana wydaje się adekwatna, bowiem mamy do czynienia z wieloparadygmatycznością opisu procesów kulturowych w organizacji. Istotne jest rozumienie kultury w ogóle, które stanowi rodzaj wzorca 250 Joanna Szydło dla rozumienia kultury organizacyjnej. Jeśli kultura jest interpretowana w miarę jednorodnie, przede wszystkim jako cywilizacja z jej technologiczno-materialnymi aspektami lub innymi mierzalnymi przejawami, to istnieje preferencja dla ujęć funkcjonalistyczno-strukturalistycznych kultury organizacyjnej. Natomiast świadomość wieloznaczności rozumienia kultury i jej skomplikowania częściej skutkuje przyjmowaniem paradygmatów pozafunkcjonalistycznych [Sułkowski 2012a, s. 202]. Badanie kultury organizacyjnej jest procesem złożonym, a wybór metodologii stanowi konsekwencję głębszych wyborów poczynionych przez badacza, dotyczących założeń natury ontologicznej i epistemologicznej [Kostera 2003, s. 20]. Zależność ta ukazana jest w tabeli 1. Tabela 1. Ontologia, epistemologia oraz metodologia organizacji i zarządzania Poziom Składniki Ontologia organizacji i zarządzania Podstawowe założenia egzystencjalne Określenie organizacji i procesu zarządzania Epistemologia organizacji i zarządzania Założenia poznawcze Sens i granice dyscypliny, związki z innymi naukami Metoda naukowa zarządzania, modele, podejście indukcyjne i dedukcyjne, hipotezy, teorie Paradygmaty, ideały epistemiczne, programy badawcze Ideologia organizacji i zarządzania Metodologia poznania organizacji i zarządzania Metody badawcze Techniki badawcze: techniki ilościowe, jakościowe, podejście ethic, emic Metafory organizacji, paradoksy zarządzania, symbole i archetypy Metodologia zarządzania organizacją Metody organizatorskie Techniki zarządzania, kierowania Techniki organizatorskie Decyzje kierownicze Źródło: Sułkowski 2012a, s. 295. Pierwszy poziom, typu ontologicznego, odnosi się do podstawy badanych zjawisk społecznych. Pojawia się pytanie, czy rzeczywistość społeczna znajduje się poza nami – wywierając nacisk z zewnątrz na naszą świadomość – czy jest wytworem indywidualnej świadomości? Drugi poziom jest natury epistemologicznej. Odnosi się do istoty wiedzy, sposobu poznania i przekazania jej innym ludziom. Trzeci i czwarty poziom dotyczą relacji między człowiekiem i otoczeniem. Z powyższych rozważań wyłaniają się dwa wizerunki człowieka: jeden Case study w badaniu kultury organizacyjnej 251 obrazuje go jako istotę mechanicznie reagującą na swoje otoczenie, drugi jako inicjatora własnych działań. Ma to ogromny wpływ na podejście metodologiczne. Wykorzystywane zatem są dwie metodologie, z których jedna opiera się na dominującym w naukach o zarządzaniu paradygmacie neopozytywistycznofunkcjonalistyczno-systemowym, zaś druga na innych paradygmatach, w tym przede wszystkim interpretatywno-symbolicznym. Optymalnym podejściem byłoby traktowanie wyżej wymienionych paradygmatów jako uzupełniających się, a nie alternatywnych. Wyjściem z rozterek metodologicznych wydaje się case study. Ta metoda pozwala na przyjrzenie się kulturze organizacyjnej z kilku stron. Zatem, czy studium przypadku może być mostem łączącym paradygmaty? Badaczy kultury organizacyjnej frapuje możliwość połączenia paradygmatów, z wykorzystaniem najcenniejszych cech każdego z nich. Dylemat pojawia się jednak przy określeniu, w którym momencie powinni oni przyjąć jedno czy drugie podejście. Rozterki metodologiczne Metodologia, inaczej ogólne procedury dowodzenia, wyjaśniania, sprawdzania, rozwiązywania zagadnień, jest tylko ogólnym narzędziem teoretycznym w rękach badacza i jak każde narzędzie samo w sobie ma charakter neutralny. Natomiast użytkowanie narzędzi badawczych w danym kontekście filozoficzno-teoretycznym pozbawione jest neutralności. Za określonym użyciem danego narzędzia stoją założenia ontologiczne i epistemologiczne, które decydują o sensie metodologii [Konecki 2000, ss. 16–17]. Nie sposób przed przystąpieniem do badań nie zastanowić się nad dylematem, dotyczącym możliwości łączenia paradygmatów w badaniu kultury organizacyjnej. K. Konecki twierdzi, że zwolennicy różnych paradygmatów żyją w różnych społecznych światach, które są specyficznie przez nich postrzegane. To samo postępowanie może być inaczej wyjaśniane i interpretowane w poszczególnych paradygmatach [2000, s. 19]. Różnica związana jest z pojęciem „zachowania” i „działania”. Kluczowy termin w paradygmacie normatywnym – zachowanie – odnosi się do reakcji na bodźce środowiska zewnętrznego. W każdym przypadku przyczyna zachowania umiejscowiona jest w przeszłości. Podejście interpretatywne natomiast skupia się na działaniu. Można je nazwać zachowaniem znaczącym, intencjonalnym i skierowanym na przyszłość. Badacze normatywni próbują opracować ogólne teorie na temat ludzkiego zachowania i potwierdzić je za pomocą metodologii. Teoria ma za zadanie opisać sposób, w jaki rzeczywistość istnieje jako całość lub jak można ją zmienić, aby była bardziej efektywna. Głównym celem jest stworzenie zrozumiałej teorii uniwersalnej, która byłaby w stanie 252 Joanna Szydło wyjaśnić zachowanie człowieka i zachowanie zbiorowości. Dla badaczy interpretacyjnych punktem wyjścia jest jednostka, a celem zrozumienie jej postrzegania otaczającego świata. Teoria jest czymś, co powstaje z obserwacji poszczególnych sytuacji i powinna być oparta na danych generowanych w trakcie badań. Według Koneckiego metoda z jednego paradygmatu, za którą stoją określone założenia teoretyczne, a więc i sposoby interpretacji danych, przeniesiona na grunt innego paradygmatu wprowadza niekoherencję i trudny do zrozumienia mętlik teoretyczny [2000, s. 22]. Co więcej, techniki ilościowe i jakościowe są różnie rozumiane w różnych paradygmatach. Uniknąć sprzeczności między nimi można, jeśli dokonujemy rozróżnienia technicznego tzn. rozdziału technik ilościowych zbierania danych (techniki kwestionariuszowe) i jakościowych (obserwacja, wywiady swobodne, analiza dokumentów itp.) na poziomie neutralnym według kryterium: ilość versus kategoria (pojęcie). Kategorie zwykle porządkują logicznie opisaną przez badacza rzeczywistość. Ilości natomiast porządkują statystycznie według reguły większości już wcześniej skategoryzowaną rzeczywistość społeczną. Nie ma zatem sprzeczności między metodami ilościowymi i jakościowymi, jeśli rozpatrujemy je na poziomie technicznym i neutralnym. Natomiast zasadniczy błąd polega na braku przedstawienia założeń ontologicznych i epistemologicznych przed przystąpieniem do procesu badawczego. W paradygmacie normatywnym badania jakościowe są jedynie wstępem do obiektywnych ilościowych metod pomiaru, a w paradygmacie interpretatywnym są wystarczającą podstawą opisu i wyjaśnienia emergentnej rzeczywistości. Badania o charakterze ilościowym w paradygmacie interpretatywnym mogą być jedynie uzupełnieniem. Technika badawcza nie jest zatem równoznaczna z przyjęciem określonego paradygmatu. Rozróżnienie techniczne i paradygmatyczne pomiędzy badaniami ilościowymi i jakościowymi jest wskazówką do rozumienia sensu użycia określonych metod w badaniu [Konecki 200, ss. 20–23]. Dominujące podejście zakłada świadomy lub nieświadomy wybór jednego z paradygmatów i prowadzenie badań oraz interpretacji na jego gruncie. Choć większość badaczy stosuje założenia określonego paradygmatu, to do głosu dochodzą również stanowiska postulujące badania metaparadygmatyczne [Miller 2007, ss. 177–184]. Pojawia się pytanie: czy izolacja paradygmatów jest rozwiązaniem efektywnym poznawczo? Otwarcie na różnorodność możliwości poznania kultury organizacyjnej sprzyja stosowaniu więcej niż jednego paradygmatu. Istnieje sposobność połączenia paradygmatów, wykorzystując najcenniejsze cechy każdego z nich. Istotną kwestią jest dokładne doprecyzowanie, który z paradygmatów jest paradygmatem głównym, a który uzupełniającym, pozwalającym na spojrzenie na kulturę organizacyjną z innej perspektywy. Problemem pozostaje Case study w badaniu kultury organizacyjnej 253 zarówno kwestia wyboru paradygmatu, jak i określenie relacji miedzy nimi. Ł. Sułkowski uważa, że łączenie paradygmatów w metodologii jest możliwe [2012a, s. 335]. Istotą refleksji metaparadygmatycznej jest zestawienie wyników badań i interpretacji różnych paradygmatów. Należy rozważyć jakie zależności występują między paradygmatami (tab. 2). Tabela 2. Zależności między paradygmatami Zależność Wyjaśnienie Sprzeczność paradygmatów Koncepcje są przeciwstawne, tworzą paradoksy i antynomie, których wzajemna relacja może opierać się na krytyce podstawowych założeń. Niewspółmierność paradygmatów Brak przekładalności koncepcji (brak wspólnej miary). To przypadek całkowicie odmiennych, nieporównywalnych koncepcji rzeczywistości organizacyjnej. Dyskusja na temat niewspółmierności paradygmatów została zapoczątkowana przez T. Kuhna. Integracja paradygmatów Oznacza łączenie paradygmatów przez poszukiwanie punktów wspólnych i pozostawienie do rozstrzygnięcia otwartych kwestii spornych. Krzyżowanie się paradygmatów Jedne podejścia poznawcze mogą nieść twórcze propozycje dla innych ujęć. Źródło: opracowanie na podstawie Sułkowski 2012a, ss. 335–336. Wydaje się, że paradygmaty z definicji powinny być nieporównywalne lub sprzeczne. Jednak w niektórych przypadkach zestawienie ich pozwala na większą refleksyjność i na zgłębienie tak trudnego zagadnienia, jakim jest kultura organizacyjna. W studium przypadku, służącym badaniu kultury organizacyjnej, zakres możliwości jest bardzo szeroki. Badacz ma do wyboru zarówno metody ilościowe, jak i jakościowe, a w ich obrębie różnorodne techniki zapewniające zebranie potrzebnych informacji. Określenie metod pomiaru danych dotyczy z kolei przyjętej strategii prowadzenia analiz: czy będą to analizy statystyczne (np. analiza zależności, korelacji, analiza czynnikowa), czy analizy stricte jakościowe, prowadzone zgodnie z metodologią badań np. etnograficznych umożliwiających całościowe podejście do tematu badań oraz szczegółowy opis zjawisk w ich kontekście społecznym. Wizja poszukiwania jednej idealnej metody zostaje zastąpiona dążeniem do łączenia i wielości metod badawczych, wobec których nie stawia się już wygórowanych oczekiwań epistemologicznych 254 Joanna Szydło czy pragmatycznych. Odrzucony zostaje fundamentalizm metodologiczny na rzecz pluralizmu. Wartościowe wydaje się również porównywanie paradygmatów: neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-strukturalistycznego z interpretatywno-symbolicznym. Pozwala to na uchwycenie zjawiska, jakim jest kultura organizacyjna z kilku stron. Case study Czym jest case study? Odpowiedź na to pytanie jest względnie prosta. To metoda polegająca na dogłębnej analizie konkretnego przypadku w celu najpełniejszego zrozumienia [Silverman 2008, ss. 168–169]. Studia przypadków pierwotnie były wykorzystywane jako metoda dydaktyczna przez Harvard Business School. Później stanowiły kluczową metodę konsultingową i w następnej kolejności stały się popularne w nauce. Szczególnie zaznaczył się tutaj Uniwersytet w Chicago. Ogromne znaczenia miała również szkoła metodologiczna z Uniwersytetu Columbia [Konecki 2000, s. 127]. Ł. Sułkowski podkreśla, że studia przypadków są rozbudowaną metodyką badań, która może być lokowana na gruncie różnych paradygmatów nauk społecznych. Zauważa również, że wzrost jej popularności związany jest z rozwojem paradygmatu interpretatywno-symbolicznego [Sułkowski 2012b, s. 280]. Case study jest metodą indukcyjną, czyli logicznym modelem rozumowania, w którym ogólne twierdzenia wywodzone są ze szczegółowych obserwacji [Babbie 2013, s. 547]. Ta metoda, nazywana też metodą sokratyczną, polega na formułowaniu definicji przez przebadanie przypadków używania definiowanej nazwy, co sprowadza się do ustalenia, jakie cechy mają desygnaty definiowanej nazwy oraz do uogólnienia informacji o takich desygnatach. Istotą definiowania metodą indukcyjną jest rozumowanie uogólniające [Stachak 2013, s. 212]. R.K. Yin przyczyn stosowania metody analizy przypadków upatruje w pragnieniu zrozumienia skomplikowanego zjawiska. Owa metoda stanowi swoisty pomost między analizą szczegółowych danych empirycznych a teoretycznymi modelami przedstawionymi w literaturze przedmiotu. Najczęściej łączy kilka metod zbierania danych: analizę dokumentów wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa, wywiady osobiste, kwestionariusze czy obserwacje. Wielorakość źródeł danych to główna zaleta tej metody [2004, ss. 3–4]. W badaniu kultury organizacyjnej głównym celem może być wnikliwy opis poziomów kultury: artefaktów, wartości oraz założeń podstawowych. Studia przypadków w zarządzaniu są przeprowadzane w oparciu o dwa główne paradygmaty: neopozytywistyczno-strukturalistyczno-systemowy oraz interpretatywno-symboliczny (tab. 3). Case study w badaniu kultury organizacyjnej 255 Tabela 3. Studia przypadków w zarządzaniu w paradygmatach NFS i IS Paradygmat neopozytywistycznofunkcjonalistycznosystemowy (NFS) Paradygmat interpretatywnosymboliczny (IS) Rozumienie metody Wyjaśnienie przyczynowe funkcjonowania organizacji i działań ludzi Dążenie do zrozumienia sensu działań ludzi i organizacji Cele badań Znalezienie wyjaśnienia jednostkowego przypadku, który stanie się schematem do uogólnienia w badaniach reprezentatywnych Interpretacja znaczenia, sensu jednostkowego przypadku, który jest swoisty i nie może być generalizowany Dominujące przedmioty badań Wszystkie elementy strukturalne organizacji oraz funkcjonalne elementy zarządzania Organizacja, tożsamość i kultura organizacyjna, interakcje, komunikacja, ludzie Założenia metodologiczne Fundamentalizm albo pluralizm metodologiczny Pluralizm metodologiczny, triangulacja metodologiczna Postawa badacza Zdystansowany, wolny od wartościowania Zaangażowany, nie dąży do neutralności aksjologicznej Dominujący typ badań Eksploracyjne, jednostkowe studia lub analizy porównawcze studiów przypadku Jednostkowe, eksploracyjne, pogłębione studia przypadków Preferowany typ danych Ilościowe, analityczne, obiektywne lub quasiobiektywne Jakościowe, deskryptywne, subiektywne i intersubiektywne 256 Joanna Szydło Rola w zarządzaniu Metoda wykorzystywana, ale rzadziej niż metody ankietowe i statystyczne. Metoda dydaktyczna, konsultingowa i badawcza Kluczowa metoda, wykorzystywana we wszystkich nurtach. Metoda badawcza, konsultingowa i dydaktyczna Techniki badań Analiza danych ilościowych i jakościowych wykorzystująca metodę dokumentacyjną, ankietową i obserwacyjną Antropologia organizacji (wywiady, obserwacje, analizy tekstu i dyskursu) Znaczenie w badaniach kultury Ważna metoda badań, ale równie istotna jak np. międzykulturowe badania porównawcze wykorzystujące metodę ankietową Najważniejsza metoda badania kultury organizacyjnej i kultury w zarządzaniu Znaczenie w zarządzania zmianą Jedna z wielu metod badania zmian organizacyjnych, przede wszystkim planowanych, ale również spontanicznych. Dominują studia oparte o dane ilościowe Najważniejsza metoda badania zmian organizacyjnych, przede wszystkim spontanicznych, ale również planowanych Znaczenie praktyczne Bardzo duże, służy do dydaktyki i doradztwa Bardzo duże, służy do doradztwa i dydaktyki Znani badacze wykorzystujący tę metodę G. Hofstede, A. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Ch. Handy, R. House, E. Schein G. Morgan, M.G. Hatch , M.J. Hatch, L. Smircich, J. van Maanen Źródło: Sułkowski 2012b, ss. 283–284. Case study w badaniu kultury organizacyjnej 257 Studia przypadków realizowane na podstawie paradygmatu neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowego cechuje rygoryzm metodologiczny i dążenie do rozwinięcia koncepcji analizy porównawczej lub metaanalizy case study [Sułkowski 2012a, s. 309; Eisenhardt, Graebner 2007, ss. 25–32]. Natomiast studia przypadków realizowane na gruncie paradygmatu interpretatywno-symbolicznego mogą cechować się różnym stopniem systematyczności i rygoryzmu, ale zawsze odznaczają się skłonnością do pogłębionej, jakościowej interpretacji [Gibbert, Ruigrok, Wicki 2008, ss. 1465–1474]. Mimo ukazanych różnic granica między metodą case study wykorzystaną w paradygmacie NFS a IS jest płynna. Łącząc je (przy założeniu, że jeden z paradygmatów jest paradygmatem głównym, a drugi uzupełniającym) możemy uzyskać pełniejszy obraz kultury organizacyjnej. Ł. Sułkowski opowiada się za pluralistycznym podejściem do metodologii, w przypadku takich zagadnień jak kultura organizacyjna. Oznacza to gotowość do nieortodoksyjnej integracji metod zaczerpniętych z różnych paradygmatów i szkół nauk o zarządzaniu. Twierdzi, ze nie ma sensu traktować tych orientacji jako wykluczających się, a trzeba kierować się użytecznością poznawczą [Sułkowski 2012a, ss. 311–312]. Wiele studiów przypadku ma charakter badań jakościowych, choć w studium przypadku można użyć także różnych metod ilościowych. Łączenie metod jakościowych i ilościowych nie jest błędem metodologicznym. Wręcz przeciwnie można potraktować to jako zaletę [Konecki 2000, s.126]. Aby połączyć metody ilościowe z jakościowymi trzeba oprzeć się na odpowiednich technikach zbierania danych (tab.4). Charakterystyka techniki Wszechstronne narzędzie informacji, potrzebne głównie do przeprowadzania badań w dużej zbiorowości. Podstawowym instrumentem jest kwestionariusz ankietowy, który determinuje rzetelność i trafność przeprowadzonych badań. Pytania w nim zawarte powinny umożliwiać uzyskanie, obiektywnych, porównywalnych i sprawdzalnych danych. Postrzeganie rzeczywistości prowadzone według przyjętego planu, realizowane pod kątem gromadzenia i rejestracji faktów oraz ich dalszej interpretacji. Ma na celu rejestrację informacji na temat artefaktów fizycznych, językowych oraz behawioralnych. Umożliwia również identyfikację kluczowych dla organizacji wartości. Obserwacja może być uczestnicząca (badacz jest uczestnikiem organizacji i z tej perspektywy prowadzi badania) lub nieuczestnicząca (badacz obserwuje zjawiska wizytując organizację). Techniki Ankieta Obserwacja Wady Możliwe problemy z reprezentatywnym doborem próby; możliwe problemy ze zwrotem wypełnionych ankiet. Możliwe problemy z obiektywną oceną obserwowanych zjawisk; możliwe zmiany zachowań badanych podmiotów ze względu na obecność obserwatora. Zalety Możliwość dotarcia do dużej grupy respondentów; możliwość uzyskania dużej ilości danych; możliwość powtórzenia badań; obiektywizm. Szerszy zakres analizowanych zjawisk; większa szczegółowość; możliwość ustalenia znaczeń badanych zjawisk; możliwość obserwacji interakcji. Tabela 4. Techniki zbierania danych potrzebnych w studium przypadku do rozważań o kulturze organizacyjnej 258 Joanna Szydło Proces zbierania informacji wtórnych (wcześniej zebranych i przetworzonych) zawartych w dokumentach. Najczęściej analizowanymi dokumentami są: plany i programy rozwoju organizacji, schematy organizacyjne, regulaminy organizacyjne, regulaminy pracy, sprawozdania i protokoły z posiedzeń zarządu, raporty i noty ze spotkań formalnych, raporty z prowadzonych badań, dokumenty dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi np. zasady naboru, programy szkoleń, systemy ocen. Istotnym źródłem informacji są zapisy dotyczące strategii organizacji. Ich analiza umożliwia wnioskowanie na temat dopasowania kluczowych wzorów kulturowych do przyjętej strategii działania organizacji. Analiza dokumentacji Źródło: opracowanie na podstawie: Gadomska-Lila 2011, ss. 17–22. Rozmowy kierowane i kontrolowane prowadzone w ściśle określonym celu. Dzięki nim można ustalić fundamentalne orientacje kulturowe, określić siłę kultury organizacyjnej, skoncentrować się na wartościach i normach oraz podjąć próbę wnioskowania na temat głębszych pokładów kultury organizacyjnej, jakimi są podstawowe założenia kulturowe. Wywiady Mniejsza próba; możliwe błędy w procesie odtwarzania przebiegu wywiadu. Możliwe rozbieżności między stanem formalnym lub pożądanym zawartym w dokumentach a stanem rzeczywistym. Możliwość skoncentrowania się na danym temacie i pogłębienia analizy; możliwość zadawania dodatkowych pytań, udzielania wyjaśnień; możliwość ustalenia motywów postępowania respondenta. Trwałość; obiektywizm; możliwość oceny dynamiki zjawisk, ze względu na prezentację stanu obecnego i przeszłego; możliwość wielokrotnej analizy. Case study w badaniu kultury organizacyjnej 259 260 Joanna Szydło Studium przypadku jest strategią badawczą korzystającą z procedury triangulacji. Triangulacja jest przydatna w przypadku analizowania określonego tematu z różnych punktów widzenia. N.K. Denzin [1978] wyróżnił cztery rodzaje triangulacji: danych (różne źródła danych), badacza (wielu badaczy), teoretyczną (różne teorie) oraz metodologiczną (wiele metod). Warto różnicować metody badań uwzględniając cel i przedmiot. Jeśli celem jest ustalenie, jakie są kluczowe wymiary danej kultury, jakie w danej organizacji dominują wartości, jakie są charakterystyczne wzory zachowań itp., wskazane są jako podstawowe, badania ilościowe. Jeśli natomiast celem jest wyjaśnienie znaczeń określonych zjawisk, wówczas bardziej efektywne mogą się okazać badania jakościowe. Dane jakościowe umożliwiają dotarcie do znaczeń zjawisk wskazanych przez badania ilościowe. Strategię badawczą studium przypadku można uporządkować i podzielić na cztery fazy: przygotowanie planu badań, przeprowadzenie studium przypadku, analiza danych uzyskanych ze studium przypadku, sformułowanie wniosków (tab. 5). Tabela 5. Strategia badawcza studium przypadku Fazy Przygotowanie planu badań Określenie wymaganych umiejętności badacza Przeprowadzenie studium przypadku Przygotowanie się do zbierania danych Przeprowadzanie obserwacji Analiza dokumentacji Przeprowadzanie badań ankietowych Przeprowadzenie wywiadów Analiza danych uzyskanych ze studium przypadku Ostateczne skonstruowanie strategii analitycznej i jej zastosowanie Sformułowanie wniosków Wnioski, rekomendacje, konsekwencje płynące z przeprowadzonych badań empirycznych. Źródło: opracowanie na podstawie: Konecki 2000, ss. 129–141. Każdy pomysł badań, zanim zostanie przekształcony w cel i rozpisany na zadania i etapy, wymaga intensywnej preparacji myślowej. Badanie prowadzone metodą case study wymaga wszechstronnej wiedzy, rzetelności, dokładności, obiektywizmu i co szczególnie ważne – dociekliwości. Metoda studium przypadku składa się z kilku faz. Etap pierwszy to zbieranie danych. Etap drugi to analiza danych. Zaleca się, aby badacz przepro- Case study w badaniu kultury organizacyjnej 261 wadził integrację danych wokół najbardziej istotnych tematów. Etap trzeci to interpretacja danych. Należy użyć tak wielu źródeł danych jak to możliwe, by wykorzystać maksymalnie wszystkie pozytywne strony użytych technik [Yin 1994, s. 80]. Dane o charakterze jakościowym (np. wypowiedzi uczestników kultury otrzymane z wywiadów pogłębionych, dane z obserwacji uczestniczącej, gdy badacz bierze udział w rytuałach, uroczystościach w danej firmie, opis artefaktów o charakterze kulturowym) a także dane o charakterze ilościowym odnoszące się do natężenia występowania określonych wartości i norm oraz dane ilościowe dotyczące zmiennych niezależnych wpływających na kształt kultury organizacyjnej, odpowiednio skategoryzowane, przeanalizowane, pozwolą na pokazanie rzetelnego obrazu konkretnej kultury organizacyjnej. Wnioski Badania kultury organizacyjnej czerpią inspiracje z innych dyscyplin naukowych, których przedmiotem zainteresowań jest kultura. Zastosowanie triangulacji metodologicznej w analizowaniu kultury organizacyjnej przekłada się w praktyce na postulat łączenia metod ilościowych z metodami jakościowymi w jednym programie badawczym. W studium przypadku można wykorzystywać triangulację metodologiczną poprzez łączenie wybranych technik: ankiet, wywiadów, obserwacji, analiz dokumentów. Użycie w studium przypadku wielu technik, które mają zastosowanie w paradygmatach: strukturalistyczno-funkcjonalistyczno-systemowym oraz interpretatywno-symbolicznym niewątpliwie wzbogaca rezultaty badań, ale jednocześnie czyni je heterogenicznymi, a więc trudniejszymi w interpretacji. Pojawia się bowiem zarzut, że w metodzie case study mamy pozwolenie na wszystko. Przez to może być ona niedoceniana lub źle rozumiana. Konieczne jest, przed przystąpieniem do badań, dokonanie analizy paradygmatów i definicji kultury organizacyjnej. Jeśli zdefiniujemy kulturę organizacyjną jako „wyuczony i podlegający ciągłemu kształtowaniu produkt grupowego doświadczenia opartego na wartościach, normach i symbolach, z których wynikają artefakty i zachowania członków danej organizacji” [Mazur 2013, s. 10], to do zgłębienia jej potrzebna jest skomplikowana metoda. Case study niewątpliwie powinno przypaść honorowe miejsce wśród metod badania kultury organizacyjnej, bowiem pozwala ono na dokładne dotarcie do każdego z poziomów kultury: artefaktów, wartości i założeń podstawowych. 262 Joanna Szydło Bibliografia Babbie E. (2013), Podstawy badań społecznych, PWN, Warszawa. Denzin N.K. (1978), The research act: A theoretical introduction to sociological methods, McGraw-Hill, New York. Eisenhardt K.M., Graebner M.E. (2007), Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges, „Academy of Management Journal”, no 50. Gadaomska-Lila K. (2011), Metodologia badań kultury organizacyjnej, www. kolegia.sgh.waw.pl [26.09.2014]. Gibbert M., Ruigrok B., Wicki B. (2008), What Passes as a Rigorous Case Study?, „Strategic Management Journal”, no 29. Kluckhohn F.R., Strodtbeck F.L. (1961), Variations in value orientations, Illinois: Row, Peterson, Evanston. Konecki K.T. (2000), Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa. Kostera M. (2003), Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, Warszawa. Mazur B. (2012), Kultura organizacyjna w zróżnicowanym wyznaniowo otoczeniu, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok. Miller D. (2007), Paradigm prison, or in Praise of a theoretic Research, „Strategic Organizations”, no 5. Silverman D. (2008), Prowadzenie badań jakościowych, PWN, Warszawa. Stachak S. (2013), Podstawy metodologii nauk ekonomicznych, Difin, Warszawa. Sułkowski Ł. (2012a), Epistemologia i metodologia zarządzania, PWE, Warszawa. Sułkowski Ł. (2012b), Kulturowe procesy zarządzania, Difin, Warszawa. Yin R.K. (2004), The case study anthology, Thousand Oaks, California. Yin R.K. (1994), Case Study Research: Design and Methods, Thousand Oaks, California. Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN ISSN 1733–2486 tom XVI, zeszyt 3, część I, ss. 263–274 Michał Turniak Społeczna Akademia Nauk Significance of Cultural Differences in Semiotics for Interpretation of Region’s Visual Identification Elements Abstract In place branding and territorial marketing the process of visual identification of region’s best known or unique resources is essential. Each of such representation is unfortunately affected by the possible multicultural differences and problems in precise identification or classification with proper region, territory or culture. According to this problems the science of semiotics can be very useful for potential cultural differences identification during communication prices using elements of visual identification. The main aim of this paper is to present the significance of semiotic analysis for possible cultural differences identification in territorial marketing on the example of symbols connected with German region brand. To fulfill that goal there was conducted an analysis of Citroen C5 tv spot. Although it is focused on advertising a specific car model, it is quite interesting for territorial marketing because the whole spot consists of nearly only symbols connected with territorial brand of Germany. Every single scene from this spot contains many symbols but the aim of analysis in this paper is narrowed down only to aspects of possible cultural differences in semiotics for determination if decisive for region‘s visual identification are characteristic details or rather it is a general context of the whole communication. Key-words: cultural differences, semiotics, territorial marketing, visual identification. Territorial marketing Region’s visual identification is a part of territorial marketing and place branding. According to the recognition of A. Szromik [2007, p. 14], the genesis of territorial marketing should be associated with the transformation of general 264 Michał Turniak marketing concepts made by Ph. Kotler in the 70s. when the aspect of the relationships in marketing has emerged. The exchange of values should be based on a variety of sources, ie.: investment goods, ideas, services, technology, real estate, organizations, projects, people, and places. V. Girard [1997, p. 57] divides the resources of places for the territorial marketing on organizational mix (relating to local communities and organizations) and territorial mix (characterized by the material resources of the area). Elements of the territorial mix include factors such as: • organic (history, culture, as well as internal and external links), • economical (presence in the area in the past and current connections of various industries), • geographical (topography, geology, climate, hydrological network, etc., as well as the impact of these factors on the identity of the residents, organizations and location of economic activity), • symbolical (elements, creating a visual and cultural identity of the area, for example landscapes or architecture). The main object of interest in territorial marketing is the territorial product [Szromik 2007 pp. 118–119] as the cumulative utility in terms of socioeconomic development of the territorial area or place that is offered to internal and external customers to meet their material and immaterial needs, that can be current and long-term. The main benefit offered for internal customers, residing in the area permanently or temporarily, is an opportunity to meet their own needs through the use of local resources: natural, intellectual, social, cultural and infrastructural. Resources of each settlement units or places are unique for it and bound inextricably with it. All attributes associated with a place or region (i.e. its products, and services from various industries such as agriculture, tourism, sports, arts, investment, technology, education, etc.) can be combined in form of „destination branding” – one concept that expresses a unique personality and visual identity of a region and differentiates it from other locations. Such brand needs to have unique elements that establish an image in the mind of the recipient and differentiate it from its competitors. After establishing a consistent destination brand in a consumer’s mind it is possible to build an associations with other smaller and more specific destinations within that region [Vogt, Kaplanidou 2003, p. 2]. The effectiveness of place branding is based on the extension of the core brand through different stakeholders relationships, that can be grouped into four categories [Kavaratzis 2009, p. 32]: • Primary Service Relationships (services that shapes the core of the brand experience, such as events, hotels and local retailers, etc.), Significance of Cultural Differences in Semiotics... 265 • Brand Infrastructure Relationships (local facilities, landmarks and access to services, etc.), • Media Relationships (marketing communications, local authorities, etc.), • Consumer Relationships (internal customers, residents, local employees, etc.). Trueman and Cornelius [2006, p. 33] introduced a concept of a place branding toolkit, which is build out of five fields that can be measured: • Presence: iconic symbols (that can create a clear visual image and differentiate that image from others), multi-layered identity (created by differences in aspirations and needs of main stakeholders) and visibility (elements of the visual presence in the public sphere); • Purpose: distinct boundaries (created by the links between the brand and specific locations), multi-cultural society (which facilitates new residents as well as their ideas, habbits, religion etc.), brand ownership (a measure of civic pride) and clear communication channels (which can expedite information flow and residents cohesion); • Pace: public-private partnerships; • Personality: the emotional landscape (that can provide a reality check of the city’s aspects); • Power: social purpose and empowerment (which can strengthen brand presence and residents cohesion). The symbolical resources and iconic symbols that creates visual and cultural identity of the area are based on the process of symbolic communication, that is called semiotics. The role of semiotics in territorial marketing can’t be properly understood without situating it in the general communication process. General rules of communication and semiotics General interpersonal communication is a social phenomenon involving expressing and communicating thoughts using a system of signs and meanings. Such general attitude to the issue of communication was already formulated in the sense of the Latin verbs „comunico“ and “comunicare” – connect, make common, confer, give someone a message. Form these words developed the Latin term „communications“, introduced then into other languages. Primary meaning focused on the transfer of information as a result of direct contact and meetings as a result of the development of the transport network and postal services from the sixteenth century began to mean „transmission of the message“, emphasizing the movement using technical means. As a result of these transformations currently exists two aspects associated with the term 266 Michał Turniak communication – a method of communication, as well as the movement of people and objects in space [Dobek-Ostrowska 2006, p. 61]. Communication process can be defined as „social interaction through messaging”, and presently we can talk about the two main approaches in the study of communication: • communication as the transmission of messages, that deals with the way the sender encodes and decodes, examines the types of environmental media, as well as the efficiency and accuracy of messaging, • communication as the production and exchange of meanings, dealing with the ways in which information and texts interact with people crating meanings, as well as with the role of the texts and symbols in different cultures. In this approach errors in communication can result from cultural differences between the sender and the receiver, and the main field of interest is semiotics, defined as the study of signs and meanings. Interpersonal communication is done using a series of codes. Basic codes consists of: language, paralanguage and non-language. Sub-codes of language code are formed by codes: phonological, morphological, lexical, syntactic and stylistic. Paralanguage sub-codes are: stress, intonation, rhythmics (they are included in the so-called prosodic group), and tone of voice, tone and pace of speaking (paraprozodic group). The non-linguistic codes are sub-codes: mimic, gestures, fragrances, tactile, visual, physiological, contextual and procsemics. In the case of language and paralanguage codes, the sociological and cultural factors are dominant in the process of communication, while the nonlanguage code is mostly dependent on the personal physiology factor [Kaczmarek 2003, p. 18]. A unique feature of mankind is a development of the possibilities of verbal communication through speech, which allows to encode and decode someone thought. Speech has become the vector carrying the thoughts, concepts and ideas from one mind to another. Thanks to the efficient exchange of information within a group of people their conceptual and analytical abilities were considerably larger, so the quality of life of individual members of the group also had to increased. However, this requires not only effective code used for the exchange of ideas and insights, but also the ability to maintain strong ties within the group through the efficient method of emotional states and intentions reading [Nęcka 2006, p. 590]. A language is a system of cultural meanings shared by the whole community, which it used to communicate through sounds or graphics [Sztompka 2002, p. 64]. Half of all humanity speak Indo-European languages, while just under 1/3 of the world‘s population uses the language that the basic version Significance of Cultural Differences in Semiotics... 267 (literary) developed in Europe (European family of languages includes: English, Spanish, Russian, Portuguese, German, French, Italian and Polish). However, the determinant of the international significance of the language is not only the population of its users. The global status of the language is influenced by factors such as literature prestige as well as the utility in business, science, and other areas of life [Zenderowski, Koziński 2012, p. 41]. Any language is in fact a product of social agreement, with many rules covering its proper usage. More intuitive system of message sharing, involves usage of graphical symbols that can be recognized by its similarity to real objects or ideas. The study of such symbols, signs and its meanings is called semiotics. The term „symbol” origins from ancient Greece, where symbolon meant a small object broken in half used as a hallmarks usually for representative credibility. Currently symbol has two meanings: • conventional marks (such as flags, banners, letters, cyphers, road signs, etc.), • items, concepts, ideas that are tied with other items or concepts (in this meaning the symbols are mostly undefined and vague, frequently known only for insiders) [Kopaliński 2012, p. 5]. A symbol can be carrying both detailed and universal meanings. General concept of symbolic meaning in semiotic is based on the following assumptions [Cirlot 2012, pp. 38–39]: • nothing is indifferent and everything means something, • any form of reality is truly independent and everything is interconnected, • quality can change into quantity in points that gives sense of that quantity, • everything is serial, • there are situational correlations between different series and meanings correlations between those series and their elements. Symbols can be divided into three groups [Cirlot 2012, p. 32]: • contractual, that are created without visual or natural bound (signs used in math, industry, etc.), • accidental, that are created on temporal bound and accidental connections of ideas, • universal, in which there is inner connection between that symbol and his meaning. Symbolic resources and characteristic elements of the natural or architectural space can build a set of visual identification elements, facilitating recog- 268 Michał Turniak nition of the region or its history. The process of identifying resources with its visual dimension requires the determination of the characteristics that can distinguish it from other similar objects, which are not associated with that region, thus allowing them to become an iconic symbol associated with a particular area. The symbolic dimension created by the unique elements of visual identification should also be clearly linked to the semantic layer of that region. Only with these two factors completed, symbolic resources connected to territories may offer internal and external customers both purely material values and intangible. Case study: Citroen C5 commercial – possible cultural differences in semiotics Citroen C5 TV spot is focused on the promotion of a specific car model, but is interesting for territorial marketing because the whole spot consists of nearly only symbols connected with territorial brand of Germany. In fact there are only two samples of verbal communication during hole commercial: sign of Berlin City (which n.b. can also be confusing in multicultural context, because in United States of America alone the are more than 20 towns called Berlin) and slogan „New Citroen C5. Unmistakeably German. Made in France”. Nowadays the TV spot can be seen on user Unmistakeably German YouTube’s channel [https://www.youtube.com/user/UnmistakeablyGerman/feed retrived: XII 2014] originally posted on 25th February 2008 [https://www. youtube.com/watch?v=GMQnPWjK5pE retrived: XII 2014] in 1min32sec length version. Every single scene from this spot contains many symbols but the aim of analysis in this paper is narrowed down only to aspects of possible cultural differences in semiotics. To fulfill this aim there were conducted textual analysis in multicultural context of three symbols: Ride of the Valkyries soundtrack, eagles sculptures and triumphal arches. Ride of the Valkyries As a soundtrack in analyzed spot there was used very characteristic fragment called „Ride of the Valkyries“ from German composer’s Richard Wagner opera „The Valkyrie” which is part of „Ring of the Nibellung” cycle, created between 1848 and 1874. Original semiotic scope: German myths, the cult of a warrior, raw style – focus on functionality rather than superfluous ornaments [May 2004, p. 130]. Possible ambiguity – a fragment derived from native German opera is highly connected with an American movie “Apocalypse Now” by F.F. Coppola, were it was used as a soundtrack during a helicopter attack scene (called „Ride Of The Valkyries scene”) [http://www.theguardian.com/film/gal- Significance of Cultural Differences in Semiotics... 269 lery/2011/may/21/apocalypse-now-storyboards retrived: XII 2014]. The connection to American military tradition created by this scene is very strong and even during the Baghdad armored raid (Second Gulf War 2003) the „Ride of the Valkyries” was blasted out from the armored vehicles loudspeakers as a part of psychological warfare [Volcler 2013, p. 59]. Eagles sculptures According to Kopaliński [2012, pp. 284–287], an eagle is a symbol of many meanings, including: heavens, the sun, fire, air, water, tempest, prophets, prayer, rebirth, baptism, immortality, highest authorities, glory, highs, geometry, geniuses, justice, pride, victory, paternal austerity and imperial majesty. In ancient civilizations there were significant differences in eagles semiotics, e.g. for Jews it was impure animal, as well as symbol of gluttony, for Babylonians it symbolized nobility and king’s authority, for Greeks it was gods messenger or avenger. Since Middle-ages the interpretation of eagles in European countries unified as a symbol of monarchy. Double-headed eagles referred to imaginations and representations of god Janus in ancient Rome (god of all beginnings, connections and agreements), and symbolized connection of both past and future, as well as the spiritual and material authority. In modern history eagles representations and sculptures are highly connected with the Third Reich where so called „Parteiadler” besides swastika was the emblem of the Nazi Party and Nazi Germany. Usage of eagle symbol in military and politics has in fact much longer and multicultural tradition. It all originated from ancient Rome standards or military ensigns, when handful of straw on the top of a pole or spear was replaced by different animal figures: the bear, the horses, the ox with a head of a human, the wolf and the eagle. Since 104 BC only the eagle sculptures (called Aquila) were kept in roman legions. It was made of silver or bronze, with outstretched wings and it was very precious for soldiers, who tend to risk their lives to protect their legion’s eagle from enemies. After collapse of Western Roman Empire many political and military forces in Europe called themselves inheritors of that legacy. The most wildly known are, mentioned earlier, Nazi Germany party and forces but before them Napoleon Bonaparte alleged to the tradition of Roman legions by usage of standard banners with „golden” eagles sculptures (called „aigles”). They were distributed among troops forming the backbone of Napoleon‘s new regime only three days after his coronation and were intended to build in soldiers feelings of loyalty and pride. The french „aigles” were the bronze sculptures of an eagles on a plinth, with one claw resting on „Jupiter‘s spindle”, measuring 310 mm (12’’) in height and 255 mm (10’’) in width, weighing 1.85 kg (4 lb). They 270 Michał Turniak were mounted on top of the blue regimental flagpole. They were made from six separately cast pieces. The contemporary semiotics of eagles sculptures is rather unified and their different cultures origins can be marked by context or by slight visual differences (shown in table 1). Table 1. Visual characteristic of eagles images in different cultures Origins Image Characteristic features Citroen C5 commercial Unnatural, symmetric pose. Low detailed. Symbolic feathers representation. Solid posture. Roman Empire Different poses of eagles, highly detailed and realistic representation. Napoleonic France Bronze sculptures of eagles on a plinth, with one claw resting on „Jupiter’s spindle”. Highly detailed and realistic. Nazi Germany Unnatural, symmetric pose. Low detailed. Symbolic feathers representation. Solid posture. Source: own elaboration. Significance of Cultural Differences in Semiotics... 271 As it can be seen from the collation in above table the basis of visual identification of eagles images their bonds with particular cultures are very slight. It’s possible by assessing image features in: pose, posture and details crafting. All of this features are nearly impossible to be perceived consciously with only one-second of an image appearance, so the influence of a context seems to be more important in this process of cultural and territorial origin classification. Triumphal arches According to entry in Encyclopedia Britannica [http://www.britannica.com/ EBchecked/topic/606106/triumphal-arch retrived XII 2014], triumphal arch is: „a monumental structure pierced by at least one arched passageway and erected to honor an important person or to commemorate a significant event. It was sometimes architecturally isolated but usually was built to span either a street or a roadway, preferably one used for triumphal processions. Most of the triumphal arches were built during the empire period (27 bc to ad 476). Early in the 4th century ad, for example, there were 36 such monuments in Rome. In Rome three triumphal arches have survived: the Arch of Titus (ad 81), with relief sculpture of his triumph over Jerusalem; the Arch of Septimius Severus (203–205), commemorating his victory over the Parthians; and the Arch of Constantine (312), a composite product, decorated with reused material from the times of Domitian, Trajan, and Hadrian. Among the triumphal arches built since the Renaissance, noteworthy examples include the triumphal arch of Alfonso I (1453–70) in Naples; the 17thcentury Porte Saint-Denis and Porte Saint-Martin and Jean Chalgrin’s Arc de Triomphe (1836), all in Paris; London’s Marble Arch, by John Nash, and the Hyde Park Corner Arch, both designed in 1828; and Stanford White’s Washington Square Arch (completed 1895) in New York City”. The most recognizable feature of German triumphal arch in Berlin (Brandenburg Gate) is the Quadriga – a sculpture on top of the arch representing a chariot with a goddess drown by four horses. Unfortunately Quadriga alone is not enough for a certain identification of a triumphal arch as a German origin. Also it’s other features, such as set of 12 Doric columns forming fivearched passageways or neoclassical design can be misleading in the attempt of precise origin identification. The semiotics of post-roman triumphal arches (neoclassical design) is rather unified and their different cultures origins can be marked by context or by slight visual differences (shown in table 2). 272 Michał Turniak Table 2. Visual characteristic of different post-roman triumphal arches Origins Image Characteristic features Citroen C5 commercial, The Brandenburg Gate in Berlin, Germany a five-arched triumphal arch build of 12 Doric columns, a statue of the goddess of peace Eirene with a hourse-quadriga, Neoclassical design The Moscow Triumphal Gate in St. Petersburg, Russia a five-arched triumphal arch build of 12 Doric columns, four statues of geniuses, built mainly in cast iron, Neoclassical design The Soldiers’ and Sailors’ Arch in New York, U.S.A a one-arched triumphal arch, front decorated with the Army and Navy sculptures, a statue of winged goddess of victory with instruments of war: sword, colors, flagstaff and quadriga, Neoclassical design The Victory Gate (Siegestor) in Munich, Germany a three-arched triumphal arch, a statue of Bavaria with a lionquadriga, Neoclassical design Source: own elaboration. Significance of Cultural Differences in Semiotics... 273 As it can be seen from the collation in above table the basis of visual identification of triumphal arches bonds with particular cultures are rather slight. It’s possible to easy determine the structure of an arch, but unfortunately it is not the determinative feature for location recognition. From a greater distance and with time limited exposition even statues on the top of the triumphal arches can’t assure the proper recognition. It seems that in such task crucial factors are the context and coherence with object main features. Summary Although the process of visual identification of region’s best known or unique resources is essential for territorial marketing it is not an easy task to be properly prepared and performed. Each of such representation, even when local or national landmarks are considered, is affected by the possible multicultural differences. According to this condition it is very important to discover the main visual differences and similarities between the object of territorial marketing and other samples within the same category of objects. Such knowledge can indicate which features should be exposed and how important is the process of context building in communication, especially when using symbols. References Cirlot J.E. (2012), Słownik symboli, Znak, Kraków. Dobek-Ostrowska B. (2006), Komunikowanie polityczne i publiczne, PWN, Warszawa. Girarg V. (1997), Marketing terytorialny i planowanie strategiczne [w:] Marketing terytorialny, red. T. Domański, UŁ, Łódź. Kaczmarek B. (2003), Komunikowanie się we współczesnym świecie, WUMS-C, Lublin. Kavaratzis M. (2009), Cities and their brands: Lessons from corporate branding, „Place Branding and Public Diplomacy”, Vol. 5, 1, pp. 26–37. Kopaliński W. (2012), Słownik symboli, Rytm, Warszawa. May T.R. (2004), Decoding Wagner: an invitation to his world of music drama (No. 1), Hal Leonard Corporation, London. Nęcka E. (2006), Psychologia poznawcza, PWN, Warszawa. Szromik A. (2007), Marketing terytorialny, Wolters Kluwer business, Kraków. Sztompka P. (2002), Socjologia. Analiza społeczeństwa, Znak, Kraków. Trueman M., Cornelius N. (2006), Hanging baskets or basket cases? Managing the complexity of city brands and regeneration, Working Paper 06/13, Bradford University School of Management, Bradford. 274 Michał Turniak Wise T. (2012), Flags of the Napoleonic Wars (1): Colours, Standards and Guidons of France and her Allies, Osprey Publishing, pp. 4–6 Vogt Ch., Kaplanidou K. (2003), Destination Branding: Concept and Measurement, Michigan. Volcker J. (2013), Extremely loud: sound as a weapon, The New Press, New York. Zenderowski R., Koziński B. (2012), Różnice kulturowe w biznesie, CeDeWu, Warszawa. Internet sources: https://www.youtube.com/user/UnmistakeablyGerman/feed. https://www.youtube.com/watch?v=GMQnPWjK5pE. http://www.theguardian.com/film/gallery/2011/may/21/apocalypse-nowstoryboards. http://www.britannica.com/EBchecked/topic/606106/triumphal-arch.
