Efektywne wykorzystywanie klasycznych i nowoczesnych narzędzi

Komentarze

Transkrypt

Efektywne wykorzystywanie klasycznych i nowoczesnych narzędzi
Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym
w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Juliusz Bolek
Rozdział 7.
Efektywne wykorzystywanie
klasycznych i nowoczesnych narzędzi
komunikacji wewnętrznej przez
przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo jest szczególnym rodzajem organizacji społecznej nastawionej na realizację określonych celów. Ze względu na to,
że podstawą osiągania efektów jest zorganizowana praca wielu osób
oznacza to, że do prawidłowego przebiegu procesów pracy konieczna
jest komunikacja pomiędzy zaangażowanymi uczestnikami. Jej jakość,
szybkość, precyzja, możliwość percepcji ma istotny wpływ na sposób
realizacji zamierzonych celów. Wiele przedsiębiorstw nadal lekceważy
znaczenie komunikacji. Niektóre nowoczesne organizacje podążają za
nowinkami technicznymi bez zastanowienia się nad skutkami swoich
awangardowych zachowań. Zrozumienie istoty i znaczenia komunikacja wewnętrznej, poznanie narzędzi i form do tego używanych oraz
treści, jakie w ten sposób należy przekazywać, pozwala na większe
zaangażowanie pracowników w działalność organizacji, efektywne
zwiększenie wydajności, a także uzyskanie przewagi konkurencyjnej.
7.1.
Istota komunikacji
Zanim uzna się określone metody i narzędzia komunikacyjne za
dobre lub złe rozwiązania, konieczne jest wyjaśnienie, na czym polega
istota komunikacji. Przede wszystkim jest ona procesem przekazywania
133
informacji. Komunikacja jest tworzeniem wspólnego systemu społecznego, w którym biorą udział dwie lub więcej osób. Przeważnie mowa
o dynamicznym procesie, w którym ważna jest sekwencja zachowań,
a nie tylko relacje typu bodziec – reakcja.
Komunikacja zabezpiecza szereg potrzeb człowieka. Przede
wszystkim chodzi o potrzeby fizyczne. Sposób ich zaspokojenia ma
wpływ na jakość zdrowia fizycznego i psychicznego człowieka. Do
tego należy dołączyć potrzeby ego. Ludzie komunikują się z innymi,
ponieważ tylko w ten sposób mogą się dowiedzieć, kim są. Oddzielną
kategorię stanowią potrzeby społeczne. Właśnie dzięki komunikowaniu ludzie wiążą się społecznie. Wynika to z naturalnej potrzeby przynależności do wspólnoty, potrzeby poczucia, że jest się uczestnikiem
relacji społecznych, potrzeby posiadania kontroli nad otoczeniem oraz
możliwości wywierania wpływu na inne osoby, a także z potrzeby przywiązania poprzez opiekowanie się innymi i doznawanie opieki.
Komunikacja służy realizacji potrzeb w trakcie całej aktywności
człowieka, bez względu na to, czy mówimy o życiu prywatnym czy
zawodowym. W miejscu pracy poza tematami służbowymi zawsze,
w mniejszym lub większym stopniu, pojawiają się wątki prywatne.
Komunikacja zapobiega procesom alienacji czy osamotnienia. Są
osoby, dla których głównym miejscem realizacji potrzeb komunikacyjnych jest praca. W trakcie realizacji zadań człowiek ma możliwość
uzyskiwania informacji zarówno na temat siebie, jak i w odniesieniu do
innych ludzi, ich zachowań i poglądów. Często przedsiębiorstwo jest
jedyną wspólnotą, do której człowiek może przynależeć (inną kwestią
jest jego identyfikacja z organizacją). Realizacja zadań sprawia, że
uczestniczenie w relacjach społecznych jest praktycznie automatyczne.
Zwykle praca stwarza też warunki do wywierania wpływu na ludzi.
Dzieje się tak bez względu na to, jakie zadania realizuje uczestnik.
Oprócz powyższych potrzeb, ludzie komunikują się też z powodów praktycznych. Ma to również zastosowanie we wszelkiego rodzaju
organizacjach. Komunikacja jest niezbędna w realizacji zadań, które
wymagają współdziałania, koordynacji lub pozyskiwania informacji na
temat tego, jak przebiega proces pracy. Bez niezbędnych danych trudno
wyobrazić sobie realizację jakiegokolwiek zadania.
W procesie komunikowania się można wyodrębnić następujące
elementy. Przede wszystkim nadawcę, czyli osobę inicjującą. Sukces
nadawcy w procesie jest uzależniony od jego wiarygodności, czyli
134
autorytetu, i obiektywności oraz atrakcyjności, czyli poziomu akceptacji lub zainteresowania odbiorcy. Osoba inicjująca komunikowanie
dokonuje kodowania, czyli przekształcenia myśli w słowa, symbole
lub gesty, które według niej będą zrozumiałe dla odbiorcy. Oczywiście
musi istnieć komunikat, czyli, to co ma ulec kodowaniu. Następnie
pojawia się kanał komunikacji, czyli sposób, w jaki treść ma zostać
przekazana. Może mieć on charakter werbalny, przy czym znaczenie
ma również forma (np. intonacja głosu, kształt lub wielkość liter, itd.)
lub niewerbalny (wówczas chodzi o gesty – fizyczne sygnały ciała).
Komunikat dociera do wspomnianego odbiorcy. Od jego możliwości
percepcyjnych zależy dekodowanie, czyli interpretacja otrzymanej
informacji. Mimo że tak przedstawiony schemat wydaje się prosty, a
nawet oczywisty, praktyka pokazuje, że często dochodzi do wielu komplikacji i zakłóceń w procesie komunikacji. Mogą one prowadzić do
niepowodzeń o poważnych konsekwencjach.
Warto pamiętać, że występuje różnica pomiędzy tym, co się chce
powiedzieć, a tym, co się mówi. Co więcej, jest też różnica pomiędzy
tym, co ktoś słyszy, a tym, co ktoś myśli, że słyszy, a także pomiędzy
tym, co ktoś mówi, a tym, co się myśli, że ktoś mówi. Zgrabnie jest to
sformułowane w cytacie przypisywanym Allanowi Greenspanowi:
„Wiem, że jesteś przekonany, że rozumiesz to co ja powiedziałem, ale
ja nie jestem pewien, czy zdajesz sobie sprawę, że to, co usłyszałeś, to
nie to, co miałem na myśli.”
7.2.
Komunikacja w przedsiębiorstwie
W przedsiębiorstwie nadawcami może być kierownictwo najwyższego szczebla, a także dyrektorzy, kierownicy, pracownicy czy współpracownicy. Ze względu na różnego typu formy prawne pozyskiwania,
angażowania i wynagradzania – takie, jak: etat, umowa-zlecenie, samozatrudnienie (prowadzenie działalności gospodarczej), powołanie, mianowanie, outsourcing, kooperacja itd. – coraz trudniej jest definiować,
kto jest pracownikiem. Stąd też należy poszukiwać innych kryteriów.
W określonych sytuacjach mogą to być również osoby spoza struktury
organizacji. Ich uczestnictwo w procesie komunikacji wewnętrznej
należy uwzględniać, o ile treść wymienianych z nimi informacji może
mieć wpływ na zachowania i postawy uczestników przedsięwzięcia.
Tradycyjna komunikacja w przedsiębiorstwie ma charakter jed-
135
nostronny – od kierownictwa do pracowników. W tym przypadku
nadawca przekazuje informacje bez oczekiwania ich potwierdzenia
przez odbiorcę. Ten rodzaj komunikacji często jest wykorzystywany
w organizacjach militarnych lub autorytarnych. Należy w tym miejscu
zwrócić uwagę, że jest to komunikacja ułomna, ponieważ nie uwzględnia informacji zwrotnej, pozwalającej na zweryfikowanie, czy informacja dotarła do odbiorcy, a jeśli tak, to czy została zrozumiana zgodnie
z oczekiwaniami nadawcy. Dlatego też właściwa komunikacja ma charakter co najmniej dwustronny. W tej sytuacji nadawca ma możliwość
uzyskania potwierdzenia otrzymanej informacji lub nie, a wówczas
może zwiększyć dokładność przekazu. W przedsiębiorstwie konieczne
jest zabezpieczenie proceduralne takich rozwiązań, które zapewniają
komunikację dwustronną.
W przedsiębiorstwach zwartych (w jednym miejscu gromadzących do około 100 osób) istnieje możliwość komunikacji bezpośredniej. Ten rodzaj jest najbardziej skuteczny, ponieważ minimalizuje ryzyko deformacji lub uszczuplenia przekazywanych informacji.
Jednakże w organizacjach zrzeszających większą liczbę pracowników
lub takich, które posiadają oddziały lub filie, konieczne staje się stosowanie komunikacji wieloszczeblowej lub kaskadowej. Przeważnie
proces przebiega w następujący sposób: kierownictwo komunikuje
się z dyrektorami, oni z kierownikami, a ci z pracownikami. W takich
warunkach bardzo łatwo jest o deformacje lub uszczuplenie informacji.
Co więcej, na każdym szczeblu istnieje możliwość zmiany sensu informacji w sytuacji, kiedy osoba przekazująca informację dalej dokona
błędnego dekodowania. Ludzie są świadomi, że wiedza daje władzę, co
też oznacza, że nie zawsze chętnie się nią dzielą lub arbitralnie podejmują decyzję, że pewne informacje pracownikom niższego szczebla nie
są potrzebne.
W komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstw można wyodrębnić dwie grupy tematyczne. Pierwsza dotyczy spraw związanych
bezpośrednio z konkretnymi czynnościami i funkcjami związanymi
z wykonywaniem zadań. Druga grupa dotyczy zagadnień, które nie
mają bezpośredniego przełożenia na konkretne zdarzenia, ale wpływają na świadomość załogi, zrozumienie procesów, w których uczestniczą
poszczególni pracownicy, integrację zespołu oraz poczucie przynależności do organizacji i tożsamości z nią.
136
7.3.
Znaczenie komunikacji
Każde przedsiębiorstwo powinno dbać o wysoką jakość komunikacji wewnętrznej. Dobrze i właściwie poinformowani pracownicy
posiadają większą motywację, przez co lepiej pracują. Bez komunikacji
wewnętrznej zaangażowanie załogi znajduje się na niskim poziomie,
a w skrajnych przypadkach może dochodzić nawet do braku zrozumienia, na czym polega praca, jakie zadania należy wykonać i po co.
Przy zadaniach wymagających osobistego zaangażowania pracownika
albo jego inwencji, brak wiedzy lub zrozumienia celu może prowadzić
do podejmowania błędnych decyzji. Jednocześnie dzięki posiadanej
wiedzy pracownicy mają okazję komunikowania własnemu otoczeniu
informacji na temat przedsiębiorstwa i jego działalności. Mogą wystawiać dobre świadectwo przedsiębiorstwu i jego działalności.
Przedsiębiorstwo, które komunikuje się ze środowiskiem
zewnętrznym (np. poprzez komunikaty do mediów), powinno dbać o to,
aby te same informacje były przekazywane pracownikom. Złą praktyką są sytuacje, kiedy załoga o sprawach przedsiębiorstwa dowiaduje
się od zewnętrznych nadawców. W ten sposób pojawia się poczucie
uprzedmiotowienia, osamotnienia i ignorowania pracowników przez
pracodawcę. Prowadzi to do demotywacji, braku zaufania i dezintegracji z organizacją. Dodatkowym problemem może być to, że informacje
dostarczane mediom zostaną przekształcone wbrew intencjom nadawcy. W efekcie do pracowników dotrze wiadomość zniekształcona.
Wówczas środki i czas potrzebne na sprostowanie informacji okazują
się bardzo wysokie, przy jednoczesnej niskiej wiarygodności.
Dostarczanie pracownikom w pierwszej kolejności lub równolegle tych informacji, które zamierza się przekazywać na zewnątrz,
powinno być obowiązkową regułą. Dotyczy to również zgłaszania
wiadomości marketingowych, znaczących dla przedsiębiorstwa lub
będących wynikiem nieprzewidzianych zdarzeń, które wymagają
reakcji lub komentarza. W sytuacji, gdy załoga nie posiada wiedzy
o stanowisku przedsiębiorstwa w sprawach, w których przekazywane
są komunikaty na zewnątrz, może ona nieświadomie zniweczyć cały
wysiłek z tym związany, przekazując sprzeczne wiadomości lub takie,
które są oparte na plotkach.
Niektórzy wyrażają pogląd (a czasem przekuwają go w praktyczne działania), że przedsiębiorstwo, poszukując oszczędności, może zre-
137
zygnować z wydatków na rzecz komunikacji wewnętrznej i uznając,
że ważniejsza jest komunikacja zewnętrzna, przeznaczyć środki tylko
na jej obsługę. Takie działanie jest skazane na porażkę. Należy pamiętać, że osoby związane z organizacją są postrzegane jako wiarygodne
dla otoczenia, jako takie, które, z racji zatrudnienia, mają najlepszy
dostęp do wiedzy na temat instytucji, z którą są związane. Pracownicy
odizolowani od informacji tracą wiedzę na temat tego, co się dzieje
w organizacji. Koszty wynikające z niesprawnej komunikacji
wewnętrznej lub jej braku w znaczący sposób przewyższają nakłady,
jakie wiążą się z jej realizacją.
Pracownicy lekceważeni jako podmiot komunikacji są zdani na
siebie. Uzyskują więc informację z zewnętrznych źródeł, które mogą
być źle poinformowane lub celowo mogą negatywnie modyfikować
przekazywane wiadomości. W takich sytuacjach pojawia się też nieoficjalny obieg informacji w postaci plotek i pogłosek. W sytuacji, kiedy
wykształcą się nieformalne kanały i źródła wiadomości, przywrócenie
prawidłowych oficjalnych kanałów i źródeł jest bardzo trudne.
Komunikacja wewnętrzna jest również bardzo istotna w okresie
zmian w przedsiębiorstwie – takich, jak restrukturyzacja, fuzja czy
podział. W tak istotnych zdarzeniach dla organizacji konieczne jest
przygotowanie załogi do planowanych wydarzeń. Pracownicy powinni
wiedzieć, na czym polega istota przemian, jakie mają one znaczenie
dla przedsiębiorstwa i dla nich. Pozwoli to nie tylko na ich szybsze
wdrożenie, ale może przyczynić się do szybszego zaaprobowania
dokonywanych zmian, oczywiście przy zastosowaniu przekonywającej
argumentacji.
W odpowiedzialnym przedsiębiorstwie, które poważnie traktuje
swoją działalność i powodzenie którego zależy od postrzegania przez
środowisko zewnętrzne, przed uruchomieniem relacji z otoczeniem
powinna istnieć sprawna komunikacja wewnętrzna. Często powstaje
pytanie, kto w organizacji odpowiada za tzw. public relations. Odpowiedzi są różne: prezes, rzecznik prasowy, specjalista od komunikacji.
Oczywiście te odpowiedzi są prawdziwe, należy jednak pamiętać, że
każdy pracownik odpowiada za wizerunek organizacji na zewnątrz,
głównie poprzez to, jak się wypowiada o niej i jej działalności. Każda
osoba związana z organizacją jest jej rzecznikiem. W zależności od jej
stosunku do przedsiębiorstwa i wiedzy na jego temat, będzie z lepszym
lub gorszym skutkiem wypełniać swoją rolę.
138
Z powyższych powodów w procesie przekazywania załodze
wiedzy na temat przedsiębiorstwa powinien być przestrzegany pełen
egalitaryzm. Wszystkich pracowników powinno się informować na
równych zasadach. Wyjątek stanowią jedynie wiadomości poufne
przedsiębiorstwa, informacje objęte tajemnicami handlowymi lub
wynikające z norm i przepisów prawa. Im więcej dobrze poinformowanych i związanych emocjonalnie z organizacją osób, tym więcej rzeczników kształtujących jej właściwy wizerunek. Z tego punktu widzenia
komunikacja wewnętrzna stanowi ważną część public relations, której
znaczenie trudno przecenić.
Jeśli nie ma pewności co do istnienia lub jakości komunikacji
wewnętrznej, warto przeprowadzić tak zwany audyt komunikacyjny.
Jest to kompleksowa diagnoza ukierunkowana na określenie silnych
i słabych stron obecnego systemu komunikacji w przedsiębiorstwie.
Pozwala ona na zbadanie istniejących kanałów komunikacyjnych, ich
jakości i skuteczności oddziaływania. Ponadto identyfikuje ona potrzeby i preferencje pracowników odnośnie komunikacji wewnętrznej.
Wyniki wyjaśnią, na jakim etapie kultury komunikacyjnej znajduje się
organizacja. Audyt pozwoli ustalić, jakie sposoby komunikacji funkcjonują, a także jaki odnoszą skutek. Może on być też podstawą do opracowania nowoczesnego systemu komunikacji wewnętrznej. Tego typu
badania można przeprowadzać również okresowo w organizacjach,
w których już wcześniej było realizowane podobne przedsięwzięcie,
w celu sprawdzenia, jak w praktyce działają przyjęte i wdrożone metody komunikacji.
Efektem prawidłowo prowadzonych działań z zakresu komunikacji wewnętrznej powinno być lepsze zrozumienie zadań stojących
przed załogą i wynikające z tego zwiększenie wydajności i jakości
pracy. Sprzyja to także procesowi integracji załogi. Ponadto dzięki
informacjom przekazywanym pracownikom oraz umożliwieniu im
wyrażania własnych poglądów następuje identyfikacja załogi z przedsiębiorstwem oraz wzrost zaufania załogi do kierownictwa. Dobrze
poinformowani uczestnicy organizacji w naturalny sposób stają się jej
wiarygodnymi rzecznikami w stosunku do otoczenia zewnętrznego,
w pozytywny sposób wpływając na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa. Prawidłowe, rzetelne, sprawne i szybkie informowanie o
sprawach wewnątrzorganizacyjnych pozwala na unikanie negatywnych
skutków związanych z brakiem komunikacji wewnętrznej, takich, jak
139
pojawienie się plotek, dezinformacja, poczucie dezintegracji, zagubienia, braku świadomości uczestniczenia w procesie pracy. Należy też
pamiętać, że pozytywnych efektów nie można oczekiwać w krótkim
okresie czasowym. Komunikacja wewnętrzna podlegająca tym samym
prawidłom, co cała komunikacja społeczna (public relations) charakteryzuje się tym, że jest to działalność długoterminowa i w takim horyzoncie można ją badać i oceniać jej skuteczność.
Komunikacja bezpośrednia często jest bardzo skomplikowana
logistycznie, czasochłonna, zbyt kosztowna lub wręcz niemożliwa.
W przypadku przedsiębiorstwa zatrudniającego kilkaset osób trudno
oczekiwać od zarządu, aby spotykał się bezpośrednio z każdym pracownikiem. Nawet zebranie czy wiec w takiej sytuacji bywają niemożliwe do zorganizowania z powodu braku odpowiedniej przestrzeni.
Przyczyny mogą być też inne – takie, jak praca zmianowa lub pracownicy pracujący w oddalonych od siebie miejscach. Dlatego też obecnie
istnieje wiele narzędzi służących do komunikacji pośredniej.
7.4. Klasyczne narzędzia komunikacji
wewnętrznej
Jedną z najprostszych form komunikacyjnych jest tablica ogłoszeniowa (gazetka ścienna), która znajduje się w najbardziej dostępnym
dla wszystkich pracowników miejscu, przeważnie w okolicach wejścia,
sekretariatu lub pomieszczenia socjalnego. W przypadku, kiedy nie ma
jednego punktu dogodnego dla całej załogi, można zastosować więcej tego rodzaju tablic. W dobie ekranów plazmowych niektóre firmy
wykorzystują je jako cyfrowe tablice ogłoszeniowe. Z pewnością jest
to najtańszy i najprostszy sposób informowania załogi. Bardzo dobrze
sprawdza się w małych przedsiębiorstwach zatrudniających do kilkudziesięciu osób w jednym miejscu. Wadą takiego rozwiązania jest
to, że wszyscy interesanci, a więc osoby z zewnątrz przebywające na
terenie przedsiębiorstwa mają, dostęp do informacji zamieszczonych
na tablicy. W przypadku silnej konkurencji wiele pozornie nieistotnych
informacji może mieć znaczenie dla tzw. „białego wywiadu”.
W przeszłości popularnym rozwiązaniem stosowanym w komunikacji wewnętrznej był radiowęzeł zakładowy lub telewizja przemysłowa. Był to przejaw zachłyśnięcia się nowinkami technicznymi.
Telewizje przemysłowe praktycznie nie wykroczyły poza obszar
140
eksperymentu. Radiowęzły nadawały się jedynie do bardzo krótkich
komunikatów. To narzędzie miało szereg wad, z których najważniejszą było rozpraszanie pracowników nieoczekiwanymi wiadomościami
powodujące ich dekoncentrację. Budowa tego systemu jest stosunkowo
kosztowna ze względu na konieczność tworzenia studia nagraniowego
oraz zespołu redakcyjnego i technicznego, wymaganego do obsługi
systemu. Było to też narzędzie w wielu przedsiębiorstwach mało praktyczne.
Szybką, sprawną, w miarę tanią formą komunikacji jest newsletter czy biuletyn, który może mieć postać kartki papieru w formacie
A4. Obecnie powielenie takiego materiału jest możliwe praktycznie
w każdym biurze. Rozpowszechnianie jest stosunkowo proste. Taka
metoda komunikacji sprawdza się w sytuacjach wymagających natychmiastowej reakcji, kiedy konieczne jest szybkie poinformowanie załogi
o istotnych sprawach, w przypadku których czas ma znaczenie lub
zwłoka może wpłynąć na ich dezaktualizację lub utratę wartości.
Bardzo dobrą formą służącą do komunikacji jest gazetka zakładowa, zwana też gazetką przedsiębiorstwa czy firmową, ukazująca
się periodycznie. Można wyróżnić kilka tego typu przedsięwzięć
wydawniczych. Prasa publikowana przez przedsiębiorstwo może być
adresowana zarówno do załogi, jak i współpracowników, podmiotów
powiązanych kooperacją lub klientów przedsiębiorstwa. W zależności
od tego, kto jest odbiorcą wydawnictwa, należy pamiętać o zmianie
treści, dostosowaniu jej do potrzeb, zainteresowań i percepcji potencjalnych czytelników. Periodyczność jest uzależniona od ilości materiału informacyjnego, okoliczności oraz środków przeznaczonych na
realizację tego przedsięwzięcia. Tak więc może to być tygodnik, dwutygodnik, miesięcznik czy kwartalnik. W tym przypadku bardzo ważna
jest jednak regularność ukazywania się. Jeśli czasopismo skierowane
jest do załogi, należy dołożyć starań, by każdy pracownik otrzymał
swój własny egzemplarz.
Publikacje wydawane przez przedsiębiorstwo są doskonałym
narzędziem komunikacji wewnętrznej. Każdy pracownik dostaje taką
samą precyzyjną informację. Istnieje możliwość przekazania obszernych wiadomości wraz z ilustracjami. Gazetka pomaga w działaniach
integracyjnych załogi i identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem. Publikacje wewnętrzne pozwalają odbiorcom zapoznać się
z informacjami w dowolnym czasie. Dzięki temu można się spodzie-
141
wać, że poświęcą lekturze maksimum uwagi. W ten sposób rośnie
szansa, że przeczytane informacje zostaną zrozumiane i przyswojone.
Publikacje przedsiębiorstwa dodają przekazywanym informacjom prestiżu i splendoru. W podświadomości każdego człowieka tkwi przekonanie o doniosłości „słowa drukowanego”.
Wydawanie publikacji wewnętrznych jest stosunkowo długotrwałe, czasochłonne i kosztochłonne. Trudność może też stanowić logistyka związana z dystrybucją tego typu periodyków. Wypada też zwrócić
uwagę, że takie czasopisma mogą dostać się w ręce czytelników, do
których nie są skierowane. Jeśli są to członkowie rodziny, może to
nie mieć znaczenia dla przedsiębiorstwa; gorzej, jeśli periodyki trafią
do konkurencji lub mediów, które mogą to wykorzystać dla własnych
celów, niekoniecznie zbieżnych z intencjami wydawcy.
W przedsiębiorstwach istnieją jeszcze inne formy komunikacji często pomijane. Przede wszystkim jest to książka pracownika, czyli
wydawnictwo zawierające wszystkie podstawowe i ważne informacje
o organizacji. Otrzymuje ją każdy nowo zatrudniony. Indywidualną
formą komunikacji może być list prezesa do pracownika. To narzędzie wykorzystywane jest przeważnie w przypadku nagan, pochwał
lub okazji świątecznych albo jubileuszowych. Służy też motywowaniu
zatrudnionych i budowaniu relacji.
7.5. Elektroniczne narzędzia komunikacji
wewnętrznej
Obecnie najmodniejszym i najpopularniejszym narzędziem wykorzystywanym do komunikacji wewnętrznej są elektroniczne formy łączności. Pozwalają one zastosować różnorodne rozwiązania - takie, jak
elektroniczny newsletter, poczta elektroniczna, komunikatory, portale
społecznościowe, elektroniczne listy do pracowników. Elektroniczne
narzędzia komunikacyjne w wielu przypadkach wypierają papierowe
sposoby komunikacji przedsiębiorstwa. Przewagą jest szybkość przekazywanych informacji, a także znaczące oszczędności.
Elektroniczny newsletter może być odpowiednikiem papierowego
biuletynu. W podobny sposób można wykorzystywać pocztę elektroniczną. Jej zaletą jest wysłanie w tym samym czasie informacji do
wszystkich odbiorców, choć nie oznacza to, że w tym samym czasie
oni się z nią zapoznają. Poczta elektroniczna stwarza możliwości dwu-
142
stronnej lub wielostronnej komunikacji. Podobne zastosowanie mogą
mieć komunikatory.
Na oddzielną uwagę zasługują portale społecznościowe. Niektóre przedsiębiorstwa wykorzystują je jako narzędzie komunikacji
wewnętrznej, inne zakazują pracownikom uczestniczenia w nich oraz
korzystania z nich, a nawet blokują do nich dostęp. Należy zauważyć,
że wszelkiego typu zakazy, zwłaszcza w epoce społeczeństwa informacyjnego, są mało skuteczne i raczej narażają na śmieszność, szczególnie w sytuacjach, w których brak jest możliwości wyegzekwowania
zakazów. Na forach społecznościowych pracownicy mogą prowadzić
niezależne dyskusje na temat tego, co się dzieje w przedsiębiorstwie.
Próba zapanowania nad takimi przejawami komunikacji jest wielce
problematyczna. Jeżeli się pojawia, to przeważnie jest efektem źle
realizowanej przez przedsiębiorstwo komunikacji wewnętrznej lub
emanacją konfliktów występujących w organizacji.
Najpopularniejszym rozwiązaniem jest intranet (funkcjonuje na
podobnych zasadach jak Internet) czyli wewnętrzny portal elektroniczny, do którego dostęp mają wyłącznie odbiorcy wytypowani przez
nadawcę. Można tutaj stosować elektroniczne tablice ogłoszeń, czaty,
blogi, prezentacje multimedialne, materiały dźwiękowe i filmowe. Ta
forma łączności daje praktycznie nieograniczone możliwości w porównaniu z innymi narzędziami. W przypadku przedsiębiorstw, w których
wszyscy pracownicy mają nieskrępowany dostęp do komputerów podłączonych do sieci, intranet może być w miarę uniwersalnym i najtańszym narzędziem komunikacji wewnętrznej. Znajduje ono doskonałe
zastosowanie w przypadku informowania załogi o organizacji oraz
o sprawach kadrowych.
Intranet daje możliwość bardzo szybkiego aktualizowania informacji, praktycznie w czasie rzeczywistym. Pozwala na dowolną rozbudowę tematyczną. Brak jest ograniczeń związanych z objętością
informacji. W tym miejscu należy zauważyć, że istnieje ryzyko zbyt
dużego rozbudowania informacji, co może skutkować przekroczeniem
możliwości przyswojenia przez odbiorców. Intranet umożliwia sprawdzanie odwiedzania kolejnych stron. Daje szansę dostosowania do
indywidualnych potrzeb poszczególnych pracowników. Jest to system
pozwalający na zarządzanie wiedzą. Intranet, poza funkcjami informacyjnymi, może być pomocny w wymianie danych pomiędzy poszczególnymi działami przedsiębiorstwa, w obsłudze procesu produkcji,
143
sprzedaży, magazynu, systemu i procesu obsługi klientów, CRM itd.
Tego typu portal może także zawierać bibliotekę formularzy, rozporządzeń, zarządzeń oraz archiwum.
Czat lub wideospotkanie pozwalają na dialog z osobami, z którymi
nie ma się bezpośredniego kontaktu, zarówno ze względu na odległość,
jak i niemożność zorganizowana spotkania. Formy te umożliwiają bardzo szybką reakcję, co sprawdza się szczególnie przy konsultowaniu
bieżących spraw czy dementowaniu plotek. Sprzyjają budowaniu polityki otwartości w przedsiębiorstwie. Czasem, w wieloszczeblowych
organizacjach, są jedyną możliwością nawiązania komunikacji bezpośredniej między zarządem i załogą. Czat lub wideo spotkanie są stosunkowo rzadko spotykanym narzędziem wykorzystywanym w komunikacji wewnętrznej, co wydaje się nie do końca zrozumiałe. Być może
przyczynami są – mimo wszystko – sprawy logistyczne i synchronizacyjne, pracochłonność związana z moderowaniem lub wysoki poziom
chęci zarządu do prowadzenia bezpośredniego dialogu z załogą.
Innym mało popularnym narzędziem jest blog. Pozwala on na
zarządzanie wiedzą, jest podstawą do budowania otwartości i daje
możliwość dużej interaktywności. Jest to jednak narzędzie czasochłonne, zarówno dla nadawców, jak i odbiorców. Wymaga inicjatywy po
stronie odbiorcy. To narzędzie sprawdza się przy konsultowaniu bieżących spraw, wdrażaniu systemu lub procesu, który wymaga akceptacji
i zrozumienia ze strony załogi. Pomaga ono w wyjaśnianiu skomplikowanych spraw czy dementowaniu plotek, w przypadku których istotną
rolę odgrywają niuanse. Ryzykiem zastosowania tego narzędzia jest
zagrożenie zarzucenia odbiorców nieużytecznymi informacjami.
Apologeci intranetu, rekomendując to narzędzie jako najskuteczniejsze dla komunikacji wewnętrznej, często zapominają, że w wielu
przedsiębiorstwach duża liczba stanowisk pracy nie jest wyposażona
w komputery, co wynika również ze specyfiki wykonywanej pracy
i poszczególnych zadań. W takich przypadkach idea powszechnej
komunikacji wewnętrznej nie może być realizowana w pełni, co może
podważać zasadność zastosowania danego narzędzia. Pracownicy
powinni mieć również zapewnioną odpowiednią łączność. Innym kluczowym mankamentem intranetu jest wątpliwość, kiedy pracownicy
mają się zapoznawać z przekazywanymi wiadomościami. Jeśli nadawca chce mieć pewność, że treści przypadkowo nie zostaną przekazane
osobom trzecim, pracownicy muszą mieć dostęp do intranetu tylko na
144
stanowisku pracy w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że albo będą to robić
kosztem czasu poświęconego na pracę albo nie będą się zapoznawać
z zamieszczonymi informacjami. W przypadku tego narzędzia maleje
też (w znaczący sposób) prawdopodobieństwo kompleksowego zaznajomienia się z wiadomościami.
Wśród nowoczesnych urządzeń komunikacyjnych należy też
wspomnieć o telefonach, pagerach (które w zasadzie wyszły już
z użycia), a zwłaszcza o telefonach komórkowych. W przypadku tych
ostatnich istnieje możliwość wysyłania SMS (usługa przesyłania krótkich wiadomości tekstowych, możliwa do realizowania też w telefonii
stacjonarnej) lub MMS (możliwość przesyłania multimediów, takich,
jak grafika, animacje, wideoklipy, dźwięki itp.). Telefony komórkowe
są powszechniejsze, bardziej mobilne i tańsze zarówno, jeśli chodzi
o sprzęt, jak i koszty eksploatacji. W związku z powyższym, wyposażenie w nie pracowników jest w zakresie możliwości większości organizacji. W sytuacjach, gdy jednak nie jest to możliwe, można poprosić
pracowników o udostępnienie ich prywatnych numerów telefonów.
Wówczas jednak należy uwzględnić odmowę, którą trzeba uszanować.
Stosowanie narzędzi komunikacji musi być ze sobą spójne
i skoordynowane na trzech płaszczyznach: treści, formy i czasu. Komunikaty przekazywane za pomocą różnych instrumentów powinny być
jednorodne i w żadnym wypadku nie mogą sobie zaprzeczać. Jeśli sytuacja wymaga zróżnicowania komunikatów w zależności od odbiorców,
istnieje możliwość dostosowania języka do zdolności percepcyjnych
adresatów. W celu ułatwienia komunikacji należy również zadbać
o formę. Warto, by była ona czytelna, przejrzysta, a w przypadku
elektronicznych narzędzi miała również intuicyjne menu. Stosowanie
podobnych rozwiązań graficznych wzmacnia u odbiorcy wrażenie
spójności przekazu. W przypadku posługiwania się więcej niż jednym narzędziem dla przekazania danego komunikatu, konieczne jest
skoordynowanie działań w taki sposób, aby w pierwszej kolejności
informacja trafiła do odbiorców za pośrednictwem instrumentów
o największym zasięgu i największej sile oddziaływania.
7.6.
Treść komunikacji wewnętrznej
Osoby odpowiedzialne za tworzenie treści przeznaczonych dla
odbiorców wewnętrznych często zastanawiają się, jakie informacje
145
należy przekazywać. Taka wątpliwość przeważnie jest nieuzasadniona
albowiem w każdej organizacji dzieje się wystarczająco dużo - tylko, że
osoby posiadające wiele informacji, nie dostrzegają ich. Przede wszystkim warto rozpowszechniać wiadomości o wydarzeniach związanych
z działalnością przedsiębiorstwa. Wbrew pozorom większość pracowników zazwyczaj nie ma dostępu do wielu informacji lub ich wiedza
jest fragmentaryczna. Osoby, które mogłyby im przekazać wiadomości
o przedsiębiorstwie, nie mają na to czasu lub arbitralnie podejmują
decyzję, że nie warto, czy też, że nie ma potrzeby tego czynić. Określone grupy załogi mają zróżnicowaną wiedzę na temat przedsiębiorstwa, w którym pracują. Na przykład to, co jest oczywistością dla
pracowników działu marketingu lub sprzedaży, może być nowością
dla osób pracujących w magazynie czy księgowości. Jednak pewien
komplementarny, całościowy, pogłębiony poziom wiedzy całej załogi
o przedsiębiorstwie jest pożyteczny i wpływa na jej świadomość, zaangażowanie w pracę i identyfikację z organizacją.
Przedsiębiorstwo powinno wszystkim pracownikom przekazywać
określony, podstawowy zasób wiedzy na szereg tematów związanych
z organizacją, jej życiem wewnętrznym i otoczeniem zewnętrznym,
w którym funkcjonuje. Cała załoga powinna być poinformowana
o nowych technologiach, produktach, usługach, urządzeniach, recepturach, nowinkach technicznych, udoskonaleniach, wynikach finansowych czy osiągnięciach. Również wiedza o jakości wytwarzanych
dóbr czy obsługi klientów, branży, rynku, działalności konkurencji ma
znaczenie dla postaw i zachowań pracowników w miejscu pracy.
Przedsiębiorstwa niechętnie przekazują wiadomości o planach
organizacji, uznając (często słusznie), że są to informacje strategiczne,
których lepiej nie rozpowszechniać, aby przypadkiem konkurencja nie
dowiedziała się o nich zbyt wcześnie. Czasem jednak można przedstawiać pewne wizje w sposób mało konkretny, a uszczegóławiać je,
kiedy już nie stanowi to ryzyka. Wątpliwości budzi także informowanie
załogi o zagrożeniach i problemach. Komunikacja wewnętrzna nie jest
„propagandą sukcesu”, tylko rzetelnym i wiarygodnym informowaniem
o sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo - również wtedy, gdy
ma ono trudności. Oczywiście, takie informacje mogą mieć negatywny
wpływ na zwiększoną fluktuację kadry. Z drugiej jednak strony pracownicy mają prawo wiedzieć o sytuacji przedsiębiorstwa. Wiedza o
problemach, przekazana w odpowiedni sposób, może powstrzymywać
146
plotki, zachęcać załogę do bardziej wytężonej pracy, a jednocześnie
hamować pracowników przed występowaniem ze zwiększonymi roszczeniami dotyczącymi wynagrodzeń.
Przedsiębiorstwo powinno też wykorzystywać komunikację
wewnętrzną do przekazywania wiedzy na temat planowanych i dokonywanych zmian i reorganizacji. To bardzo istotna wiedza dla załogi.
Często pracownicy są uczestnikami przedsięwzięć, które dotyczą ich
bezpośrednio, a których nie rozumieją. Zdarza się, że są tym zaskakiwani albo pierwsze informacje pozyskują z plotek. Z tego też powodu
wzrasta w nich poczucie uprzedmiotowienia, osamotnienia i izolacji.
Osoby niechętne przekształceniom odbierają je bardzo osobiście jako
wymierzone bezpośrednio w nie. Wcześniejsze informowanie i wyjaśnianie planowanych zamierzeń, a nawet konsultowanie ich z zainteresowanymi pozwala na ograniczenie stresu pracowników, szybsze
wdrożenie i akceptację ze strony załogi.
W ramach komunikacji wewnętrznej należy też informować
o życiu załogi. Pracownicy powinni się dowiadywać o nowo przyjętych
osobach. Ciekawe są też wiadomości o tych, którzy awansują, wyróżniają się, otrzymują nagrody. Informacje na ten temat należy poszerzać
notkami biograficznymi, można też wyjaśnić przyczyny awansów i
nagród. Jest to także obszar, w ramach którego można informować
o osobistych osiągnięciach pracowników - takich, jak podnoszenie
kwalifikacji, sukcesy sportowe lub artystyczne, jak również działalność
pozazawodowa, zainteresowania i pasje, a nawet wydarzenia z życia
osobistego – takich, jak śluby czy narodziny dzieci. Również informacje o chorobach, śmierci czy innych smutnych faktach mogą być przekazywane całemu zespołowi. Wszystkie tego typu informacje integrują
załogę i budują jej tożsamość. Należy jednak pamiętać, że w sprawach
dotyczących życia osobistego konieczne jest zachowanie szczególnej
ostrożności, aby nie naruszyć sfery prywatnej pracowników.
W komunikacji wewnętrznej jest też przestrzeń na informowanie o sprawach niezwiązanych bezpośrednio z przedsiębiorstwem lub
życiem załogi. Tego typu wiadomości powinny dotyczyć tematów,
które są ważne lub pożyteczne dla pracowników, mogą im pomagać lub
ułatwiać życie prywatne. Mogą to być informacje na temat podatków
od osób fizycznych, kredytów, sposobów oszczędzania i inwestowania,
porady zdrowotne i dietetyczne, a także propozycje dotyczące spędzania wolnego czasu.
147
7.7.
Forma komunikacji wewnętrznej
W przypadku wybrania treści należy rozważyć najwłaściwsze
formy do jej przekazania. W zasadzie do wykorzystania są wszystkie
możliwe formy dziennikarskie i literackie. Dobór jest uzależniony od
możliwości warsztatowych odpowiedzialnych za to osób. Wiodącą
formą są artykuły, noty informacyjne czy sprawozdania. Jednak z punktu widzenia czytelników ciekawsze są wywiady, felietony, dyskusje,
sondy lub reportaże. Mogą to być również opowiadania czy okolicznościowe wiersze. W praktyce, aby zapewnić jakość i profesjonalizm, najlepiej jest korzystać z pomocy osób, które znają tajniki zawodu dziennikarskiego i są praktykami w tej materii. Amatorskie próby, mimo
że pełne dobrych chęci, bardzo często kończą się niepowodzeniem,
a w skrajnych sytuacjach mogą być przyczyną kryzysu.
W polskim dziennikarstwie, a to się przekłada też na media w
przedsiębiorstwach, bardzo popularną formą jest wywiad lub rozmowa. Wynika to z atrakcyjności, jaką niesie ze sobą formuła „pytanie i
odpowiedź” lub wymiana zdań czy dialog. Tego typu forma jest dynamiczna. Najczęściej stosuje się ją w przypadku prezentowania sylwetki
szefa. Jest to naturalne, ponieważ z racji zajmowanej pozycji w organizacji ma on najbardziej obszerną wiedzę na temat przedsiębiorstwa.
Jednak kryją się w tym pułapki. Przede wszystkim tego typu materiały
przeważnie przypominają spiżowe pomniki. Przygotowywane są przez
osoby podległe, a przez to często wywiady mają charakter serwilistyczny i w rzeczywistości nie służą czytelnikowi tylko budują ego rozmówcy. Oznacza to, że publikacja takiego materiału raczej pozbawiona jest
prawdziwych korzyści. Jeśli tak ma wyglądać tego typu tekst, to lepiej
zastąpić go wypowiedzią szefa. Z przedsiębiorstwem związanych jest
też wiele innych osób, a wywiady z nimi mogą być ciekawe i atrakcyjne.
Bezosobowa komunikacja pośrednia ma swoją kolosalną zaletę
polegającą na tym, że można dokładnie zaplanować i przemyśleć treści,
jakie chce się przekazać. Jest to ulubiona forma działania technokratów.
Należy jednak pamiętać, że i ona posiada swoje mankamenty. Przede
wszystkim jest to brak pewności, że osoby, do których komunikaty są
przekazywane, potrafią je zrozumieć. Istnieje też ryzyko, że w ogóle
nie zapoznają się z treścią wiadomości. W miarę rozpowszechniania
się komputerów i sieci internetowych oraz rozwoju technologicznego
148
coraz powszechniej elektroniczne formy komunikacji wypierają inne
możliwości. Dochodzi do sytuacji, w której dwóch pracowników
siedzących obok siebie rozmawia przy użyciu komunikatora. Jeśli
ich celem jest udokumentowanie rozmowy, można to zaakceptować,
jednak jeśli jest to wynikiem braku umiejętności nawiązywania relacji
interpersonalnych, sytuacja jest bardzo niepokojąca. Może ona oznaczać, że pracownicy ci nie posiadają lub utracili umiejętności komunikowania.
Frederik Volkmann, profesor PR na Uniwersytecie Washingtona,
uszeregował formy komunikowania pod względem ich efektywności
od najmniej do najbardziej skutecznych. Na trzech pierwszych miejscach znalazły się: bezpośrednia rozmowa indywidualna, dyskusja
w małej grupie, przemowa do większej grupy. Dalsze pozycje zajęły:
rozmowa telefoniczna, ręcznie pisana notatka, drukowany list, broszura, artykuł.1
W komunikacji interpersonalnej 7% treści komunikatu przypada na sygnały werbalne (słowa), 38% to głos (siła, wysokość, rytm),
a 55% to ruchy ciała (inaczej „mowa ciała”, głównie mimika twarzy).
Jeżeli pracownicy zastępują klasyczny sposób rozmowy użyciem telefonów, poczty elektronicznej czy komunikatorów, ich komunikacja
ulega znacznemu zubożeniu, stając się w rzeczywistości tylko namiastką dialogu. Zjawisko to można obserwować nie tylko w środowisku
pracy, ale również wśród tak zwanych społeczności wirtualnych. Tego
typu komunikacja stwarza pozory komunikacji, a w rzeczywistości
pozbawia możliwości nawiązania pogłębionych relacji. W efekcie pracownicy podlegają procesom dezintegracyjnym.
Z prowadzonych obserwacji wynika, że nasilają się problemy
z komunikacją interpersonalną w przedsiębiorstwach. Poza przyczynami związanymi z wdrażaniem nowoczesnych form komunikacji, może
to mieć też inne podłoże. Niemniej jednak działy odpowiedzialne za
zarządzanie zasobami ludzkimi dostrzegają to zjawisko. Aby mu przeciwdziałać, organizowane są kosztowne szkolenia dla pracowników
z zakresu nabywania umiejętności w dziedzinie komunikacji interpersonalnej.
1
T. G. Klass, „PR czyli promocja reputacji”, str. 98
149
7.8.
Podsumowanie
Komunikacja w przedsiębiorstwie jest niezbędna do jego prawidłowego funkcjonowania. Wynika to zarówno z zasad rządzących organizacjom, jak też z naturalnych potrzeb zatrudnionych osób. Trudno
jest przecenić znaczenie komunikacji dla przedsiębiorstwa. Niemniej
znane są przypadki jej lekceważenia. W zależności od specyfiki organizacji i jej potrzeb stosuje się różne narzędzia komunikacyjne. Im bardziej złożony podmiot, tym częściej stosuje się komunikację pośrednią.
Narzędzia do jej prowadzenia można podzielić na klasyczne i elektroniczne. Te ostatnie zyskują coraz bardziej na znaczeniu. Zwolennicy
nowoczesnych rozwiązań lekceważą ich wady. Niemniej dostrzega się
już skutki nadmiernego zaufania do elektronicznych form komunikacji
polegające na widoczne w zaniku zdolności w komunikacji interpersonalnej.
Abstrakt
Artykuł wskazuje na znaczenie komunikacji wewnętrznej
w przedsiębiorstwie. Wyjaśniona została istota tego procesu. Omówiono różne rodzaje komunikacji wewnętrznej uwarunkowane specyfiką
przedsiębiorstwa. Ukazano znaczenie tego działania dla efektywnego
działania organizacji. Przedstawiono efekty prawidłowo prowadzonej
komunikacji w przedsiębiorstwie. Omówiono klasyczne narzędzia
wykorzystywane w tym procesie, takie jak radiowęzeł, gazetka ścienna, gazetka zakładowa, newsletter, książka pracownika czy list prezesa.
Odrębne miejsce poświęcono nowoczesnym rozwiązaniom, takim jak
intranet, blog, telefon, pager, SMS, MMS. Pdkreślono także znaczenie
treści w komunikacji w przedsiębiorstwie, wskazując na tematy ważne
oraz takie, których nie należy poruszać. Zajęto się też zagadnieniem
formy, która powinna być użyta adekwatnie do przekazywanych informacji.
Słowa kluczowe: komunikacja wewnętrzna, forma komunikacji, klasyczne narzędzia komunikacji, elektroniczne narzędzia komunikacji
150
Abstract
The article suggests the importance of internal communication
within the company. Clarify the nature of this process. Discusses the
different types of internal communications subject to specific companies. It was the importance of action for the effective operation of the
organization. Presents the results of properly maintained communications in the enterprise. Discussed are the classic tools used in this process such as a broadcasting center, wall newspaper, magazine works,
newsletter, book lists the employee or the President. A special place
dedicated to modern solutions such as intranets, blog, phone, pager,
SMS, MMS. It also pointed to the importance of content in enterprise
communications, pointing to the important issues and those that should
not be moved. Also addresses the issue of form, which should be used
adequately to the information provided.
Keywords: internal communication, form of communication, classic
communication tools, electronic communication tools
Literatura
1. Kadragic Alma i Czarnowski Piotr, Public relations czyli promocja reputacji. Praktyka działania, Business Press, Warszawa 1997.
2. Pluta Ewa, Public relations – moda czy konieczność? Teoria i
praktyka, Wydawnictwo Twigger, Warszawa 2001.
3. Rozwadowska Barbara, Public Relations. Teoria, praktyka,
perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2002.
4. Kozyra Beata, Komunikacja bez barier, MT Biznes, Warszawa
2008.
5. Wójcik Krystyna, Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009.
151

Podobne dokumenty