docROZWÓJ PRACOWNIKÓW
download 
Reklamacja Transkrypt
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
ROZWÓJ PRACOWNIKÓW I SZKOLENIA Część 3. Materiały dla słuchaczy 19 luty 2012 Małgorzata Kamińska „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 1 Tytułem wstępu … Wiemy już jak przebiega proces rozwojowy pracowników w organizacji i od jakich czynników zależy kształtowanie strategii rozwoju i szkoleń w Firmie. Potrafimy także po analizie potrzeb szkoleniowych postawić cele szkoleniowe, a także znamy już różne metody i formy kształcenia. Potrafimy także dobrać metody do luk rozwojowych. Czas ocenić nasze dotychczasowe działania. Podczas tej sesji dowiesz się jak badać efektywność szkoleń, nauczysz się konstruować ankietę ewaluacyjną, test wiedzy oraz zadanie wdrożeniowe. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 2 Badanie efektywności szkoleń – model Donalda Kirkpatricka Ewaluacja ustalanie wartości i ceny czegoś; ocenianie, oszacowanie. Ocena efektywności całego procesu rozwojowego zakłada ewaluację poszczególnych kroków – szkoleń, coachingu itp. W niniejszym rozdziale zajmiemy się oceną najbardziej powszechnego działania rozwojowego, jakim jest szkolenie. Ocena szkolenia obejmuje dwa aspekty, które należy rozróżnić: • ocenę tego, czego nauczyli się uczestnicy – można ją nazwać oceną efektywności szkolenia • ocenę poziomu zadowolenia ze szkolenia, sposobu jego prowadzenia, materiałów itd. – można ją nazwać oceną jakości szkolenia. Mówiąc wprost, oceniamy, na ile szkolenie było efektywne, a na ile efektowne. Nie zawsze oba elementy idą w parze – czasem uczestnicy odczuwają dużą przyjemność z odbytych zajęć, ale okazuje się, że nie nauczyli się zbyt wiele, a czasem szkolenie odbierane jest jako trudne i mało atrakcyjne, ale za to przynosi pożądane efekty. Problem osób prowadzących szkolenie polega nieraz na tym, jak zrealizować cele szkolenia, często wymagające wysiłku ze strony uczących się, a jednocześnie zadowolić uczestników, uzyskać pozytywne opinie i dobrze sprzedać swoje usługi. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 3 Model Kirkpatricka oceny rezultatów szkolenia Zgodnie z koncepcją Kirkpatricka rezultaty działań szkoleniowych mogą być mierzone na następujących 4 poziomach: 1 poziom - reakcja czy im się podobało? 2 poziom - wiedza czy się nauczyli? 3 poziom - umiejętności i zastosowanie czy używają tego? poziom 4 - rezultaty czy przyniosło namacalne rezultaty? Reakcja - ocena bezpośredniej reakcji uczestników na szkolenie. Jest to o tyle istotne, że nawet najlepsze pod względem merytorycznym szkolenie nie ma szans przynieść zamierzonych efektów, jeśli uczestnicy nie będą z niego zadowoleni, zainspirowani do zmiany zachowań, do zastosowania nowej wiedzy i umiejętności w praktyce. Dlatego wynik negatywny pomiaru na tym poziomie oznacza automatycznie niską efektywność programu edukacyjnego z uwagi na niespełnienie przez szkolenie wymagań i oczekiwań uczestników. Nie jest bowiem możliwe nauczenie się i zastosowanie nowej wiedzy, jeżeli brak jest motywacji i chęci wynikającej z pozytywnej oceny szkolenia. Pozytywna inspiracja jest warunkiem koniecznym do rozwoju wiedzy i umiejętności. Wynik pozytywny jest warunkiem koniecznym do tego, aby szkolenie było efektywne, lecz nie jest warunkiem wystarczającym. Uzyskanie wyniku pozytywnego nie oznacza, że szkolenie było efektywne i spełniło swoje rezultaty. Wynik pozytywny zwiększa jedynie prawdopodobieństwo efektywności i oznacza „zielone światło” do prowadzenia pomiaru na poziomie 2. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 4 Nauka - ocena zmian w zakresie kompetencji, które planowaliśmy rozwijać. Mogą to być zmiany w zakresie rozumienia jakiegoś zagadnienia, stopień poszerzenia wiedzy i nabycia nowych umiejętności w wyniku uczestnictwa pracownika w programie szkoleniowym. Wynik negatywny pomiaru na tym poziomie oznacza, że choć szkolenie spełniło wymagania i oczekiwania uczestników, co do formy, treści sposobu pracy, to jednak przekazana wiedza nie została utrwalona. Ponieważ zgodnie z założeniami pedagogiki dorosłych nie jest możliwe nauczenie się nowych zachowań bez zrozumienia wiedzy i poznania umiejętności kierujących tymi zachowaniami, nieznajomość lub nieutrwalenie nowej wiedzy uniemożliwia zmianę i rozwój, co stanowi o niskiej efektywności szkolenia. Oznacza to miło, lecz bezproduktywnie spędzony czas na szkoleniu. Wynik pozytywny jest warunkiem koniecznym do tego, aby szkolenie było efektywne, lecz nadal niewystarczającym. Uzyskanie wyniku pozytywnego nie oznacza, że zostały osiągnięte rezultaty szkolenia. Oznacza jedynie „zielone światło” dla prowadzenia pomiaru na poziomie 3. Zachowanie - ocena zmian w zachowaniu uczestników w miejscu pracy. Wynik negatywny pomiaru na tym poziomie oznacza, że choć uczestnicy znają nową wiedzę i posiadają podstawy pozwalające na zastosowanie nowych umiejętności, nie stosują ich w praktyce. Oznacza to, że zaistniała jedna z następujących sytuacji: • • • przekazana wiedza jest nieadekwatna do wykonywanej pracy (nie ma zastosowania), przekazana wiedza jest niezgodna ze stosowanymi w firmie procedurami postępowania, systemami, strukturą (niemożliwa do zastosowania); wewnętrzne style kierowania i panujące wzorce liderów promują inne sposoby postępowania (nie ma wsparcia), uczestnikowi szkolenia brakło wytrwałości w stosowaniu nowej wiedzy i technik. Odpowiedzialność za ten stan rzeczy rozkładać się może na kilka zaangażowanych stron: • • • osobę/organizację diagnozującą potrzeby szkoleniowe i oceniającą obszary rozwoju, osobę/organizację dokonującą wyboru dostawcy szkoleniowego, osobę prowadzącą szkolenie, kierownictwo i „siły sprawcze” firmy, uczestnika szkolenia. Wychodzimy więc z założenia, że niewdrożenie i brak zastosowania wiedzy i technik uczonych w trakcie szkolenia, choć oznacza niską jego efektywność, może mieć swoje źródła również poza samym procesem edukacyjnym. Efektywność działań szkoleniowych, czyli pozytywny wynik pomiaru to stwierdzenie faktycznej zmiany zachowania - ponieważ zakłada się, że wybrane zachowanie „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 5 zostało określone jako takie, które jest niezbędne w pracy i przyczynia się do rozwoju organizacji. Rezultat biznesowy - badanie długofalowych rezultatów, odpowiedź na pytanie: „Czy szkolenie zaowocowało na poziomie przedsiębiorstwa?". Można stosować przy tym bardzo różne wskaźniki biznesowe, w zależności od tego, o jakim szkoleniu mowa. Mogą to być na przykład: • • • • • • • wyniki sprzedaży i udziałów w rynku, fluktuacja zatrudnienia, liczba absencji, spóźnień, poziom satysfakcji klienta (badania), efektywność w miejscu pracy, produktywność, liczba reklamacji. Poziom 4 odwołuje się do powodów, dla których dany program szkoleniowy został wprowadzony. Jednak negatywny wynik na tym poziomie nie wskazuje jednoznacznie, że program edukacyjny nie przyniósł pożądanego rezultatu. Sytuacja taka może wynikać bowiem z innych czynników biznesowych, które wpływają na dany wskaźnik biznesowy. W praktyce stosuje się pomiar rezultatów szkolenia na poziomie 4 jedynie w sytuacjach bezpośredniego oddziaływania rozwijanych kompetencji na wybrany wskaźnik biznesowy. Wynika to z olbrzymich kosztów związanych z rzetelnym określeniem wpływu, jaki dane szkolenie czy projekt edukacyjny wywarł na wybrany wskaźnik biznesowy. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 6 Algorytm pomiaru wyników metodą 4 poziomów Kirkpatricka przedstawia poniższy diagram. Reakcja – czy uczestnicy są zadowoleni z prowadzenia i wyników szkolenia? nie tak Nauka: Czy uczestnicy posiadają wiedzę i umiejętności rozwijane przez szkolenie? nie Szkolenie nie spełniło rezultatów. Nie ma sensu mierzyć dalej, gdy brak jest zadowolenia i pozytywnej motywacji po szkoleniu. Szkolenie nie spełniło rezultatów. Nie ma sensu mierzyć dalej, gdy brak jest wiedzy i umiejętności koniecznych do zmiany zachowań. tak Zachowania: Czy uczestnicy zmienili swoje zachowanie, tj. zastosowali nowe umiejętności i wiedzę w miejscu pracy? nie Dlaczego nie zastosowali? tak Przekazana wiedza jest nieadekwatna? Nauka: Czy poprawiły się wskaźniki biznesowe? tak Przekazana wiedza jest niezgodna z procedurami? nie Kierownictwo nie wspiera zmiany? Jaki wpływ miało szkolenie na Zmianę wskaźników? Uczestnikom brakło wytrwałości w zmianie? „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 7 Wybrane narzędzia pomiaru rezultatów szkolenia Możliwe metody i narzędzia Kwestionariusz oceny szkolenia (ankieta oceniająca) Kwestionariusz określający stopień zadowolenia z realizacji indywidualnych oczekiwań i celów Dyskusje moderowane o silnych stronach i lukach kompetencyjnych Rozmowy z bezpośrednimi przełożonymi i przedstawicielami HR Kwestionariusz samooceny (pisemny lub internetowy; pozwala uczestnikowi zdiagnozować stan wiedzy) Test wiedzy i umiejętności Kompetencjometr (test wiedzy, umiejętności i deklarowanych zachowań) Wywiad pogłębiony Assessment centre / development centre (symulowanie rzeczywistości: Określenie grupy, której dedykowane są działania Uczestnicy szkolenia Typ danych na poziomie oceny efektów Opinia uczestnika wyrażana po szkoleniu – szkolenie podobało się lub nie Opinia uczestnika wyrażana po szkoleniu – uczestnik widzi przydatność szkolenia lub nie Opinie i oceny zaangażowanych stron Poziom wg Kirkpatricka 1 Zadowolenie z efektów szkolenia 1 Ocena poziomu wiedzy 2 Uczestnicy szkolenia Uczestnicy szkolenia Ocena poziomu wiedzy Ocena poziomu wiedzy 2 2 Konsultant – specjalista wraz z uczestnikiem szkolenia Ocena poziomu wiedzy 2 Uczestnicy szkolenia Ocena poziomu przyswojenia wiedzy i umiejętności 2i3 Uczestnicy szkolenia Uczestnicy szkolenia z prowadzącym moderatorem Przełożeni uczestników szkolenia, przedstawiciele HR Uczestnicy szkolenia „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska 1 1 Strona 8 rozwiązywanie konkretnych zadań pod obserwacją asesorów; asesorzy obserwują i oceniają prawidłowość zachowań) Analiza 360° (ankietowa ocena zachowań przez przełożonego, podwładnych, współpracowników kolegów z innych działów) Badanie kultury organizacyjnej (badanie aktualnej, pożądanej i optymalnej kultury organizacyjnej mającej wspierać realizację celów biznesowych) Badanie typu Mystery Shopping Obserwacja uczestnicząca w miejscu pracy Nasłuch rozmów telefonicznych (w przypadku szkoleń dotyczących sprzedaży i obsługi klienta przez telefon) Zaawansowane testy osobowości (testy psychometryczne badające motywacje i postawy uczestników) Uczestnicy szkolenia, oraz osoby współpracujące z uczestnikami z różnych funkcji i poziomów organizacyjnych Ocena poziomu przyswojenia wiedzy i umiejętności 2i3 Uczestnicy szkolenia i ścisłe kierownictwo Diagnoza wpływu kultury na zachowania 3 Uczestnicy szkolenia Diagnoza jakościowa mierząca zmiany postaw i zachowań Ocena zewnętrzna wzrostu kompetencji w pracy (wiedzy, umiejętności, postaw) Ocena zewnętrzna wzrostu kompetencji w pracy (wiedzy, umiejętności, postaw) 3 Ocena zmian w postawach 3 Uczestnicy szkolenia Uczestnicy szkolenia Uczestnicy szkolenia 3 3 Źródło: materiały szkoleniowe Client Direct „trener jako konsultant w biznesie” „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 9 Dodatek – dla inspiracji … PRZYKŁAD nr 1 Ankieta oceniająca szkolenie Prowadzący: Jan Kowalski Data, miejsce Bardzo proszę o ocenę szkolenia. Proszę wyrazić swój stosunek do poniższych zdań poprzez zakreślenie odpowiedniego okienka. OCENA PROWADZĄCEGO ZAWSZE PRAWIE ZAWSZE CZASAMI PRZWIE NIGDY NIGDY 1. To, co mówił było dla mnie jasne i zrozumiałe 5 4 3 2 1 2. Prowadzone przez niego zajęcia były ciekawe 5 4 3 3 1 3. Zachęcał mnie do aktywnego udziału w zajęciach 5 4 3 2 1 4. Podczas szkolenia tworzył miłą atmosferę 5 4 3 2 1 5. Podczas zajęć nawiązywał do mojej pracy 5 4 3 2 1 6. Zachowywał właściwe tempo pracy (bez popędzania czy przeciągania zajęć) 5 4 3 2 1 7. Trzymał się tematu 5 4 3 2 1 Nazwisko prowadzącego: Jan Kowalski „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 10 SZKOLENIE JAKO CAŁOŚĆ ZAWSZE PRAWIE ZAWSZE CZASAMI PRAWIE NIGDY NIGDY 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 1. Szkolenie było przydatne z punktu widzenia mojej pracy. 2. Dyskusje w trakcie zajęć były interesujące i przydatne. 3. Informacje przedstawione w materiałach były dostosowane do moich potrzeb. 4. Materiały i pomoce szkoleniowe były łatwe w użyciu. 5. Wiedza nabyta podczas szkolenia pomoże mi lepiej wykonywać codzienną pracę Co Ci się w szkoleniu najbardziej podobało? Co warto byłoby poprawić? Czego zabrakło w szkoleniu? „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 11 Inne uwagi: ............................................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................... OGÓLNA OCENA SZKOLENIA 5 4 3 2 1 (Bardzo dobre) (Dobre) (Przeciętne) (Słabe) (Bardzo słabe) Bardzo dziękujemy za wypełnienie ankiety! Dział Szkoleń i Rekrutacji „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 12 PRZYKŁAD nr 2 ANKIETA BADAJĄCE ZMIANY W ZACHOWANIU: I. „Ankieta dla uczestników szkolenia” Szanowni Państwo, Jak zapewne pamiętacie 2,5 miesiąca temu uczestniczyliście w szkoleniu z zakresu asertywności. Bardzo ciekawi nas to na ile wpłynęło ono na zmianę Waszych działań zawodowych. Pomoże to nam zwiększyć efektywność przyszłych działań szkoleniowych. Prosimy zatem o szczere odpowiedzi na kilka poniższych pytań. Dotyczą one porównań między okresem przed szkoleniem a chwilą obecną. W odpowiednie miejsce wstawcie Państwo krzyżyk. Jest znacznie lepiej Jest lepiej Jest tak samo Jest gorzej Jest znacznie gorzej Obrona swoich praw i potrzeb w pracy. Inicjatywa w kontaktach ze współpracownikami. Wyrażanie własnych opinii. Kontakty z przełożonym. Przyjmowanie krytyki od innych osób. Wyrażanie krytycznych uwag względem innych osób. Problemy z urażaniem innych osób. Poczucie pewności siebie. Z jakich zmian w Twoim zachowaniu szczególnie jesteś zadowolony? .................................................................................................................................................................................... Jeśli nie zmieniłeś swoich zachowań w jakimś zakresie mimo tego, że chciałeś to zrobić oraz opanowałeś odpowiednie umiejętności to jaka była tego główna przyczyna? „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 13 PRZYKŁAD nr 3 II „Ankieta dla przełożonych” Dzień dobry! Jak Pani zapewne wie pracownicy Pani działu 3 miesiące temu uczestniczyli w szkoleniu z zakresu asertywności. Jesteśmy ciekawi na ile wpłynęło ono na zmianę ich zachowań w działaniach zawodowych. Pomoże nam oszacować rzeczywistą efektywność przeprowadzonych zajęć i pomyśleć o usprawnieniu całego procesu szkoleniowego. Prosimy zatem o wypełnienie tej krótkiej ankiety – jednej dla każdej z osób uczestniczących w szkoleniu. Dotyczy ona porównań między okresem przed szkoleniem a chwilą obecną. W odpowiednie miejsce prosimy o wstawienie krzyżyka. Pamiętajmy, że nie jest to ocena osób lecz efektów samego szkolenia. Jest znacznie lepiej Jest lepiej Jest tak samo Jest gorzej Jest znacznie gorzej Obrona własnych praw i potrzeb w działaniach zawodowych. Inicjatywa w kontaktach ze współpracownikami. Wyrażanie własnych opinii. Kontakty z przełożonym. Przyjmowanie krytyki od innych osób. Wyrażanie krytycznych uwag względem innych osób. Problemy z urażaniem innych osób. Poczucie pewności siebie. Uwaga! Robimy tu założenie, że przełożeni znają tematykę asertywności – optymalnie byłoby, gdyby też byli na podobnym szkoleniu. W przeciwnym wypadku większość pojawiających się w ankiecie stwierdzeń wymagałaby szerszego rozwinięcia. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 14 Przykład 4. Zadanie wdrożeniowe Rozwijana kompetencja Opis działania Sprawdź swoje umiejętności aktywnego słuchania wykonując krótki 5 minutowy Test aktywnego słuchania. Jeśli stwierdzisz, że Twój poziom umiejętności wymaga poprawy, zaplanuj działania rozwojowe. Komunikatywność Niezbędne zasoby - Zamieszczony w dokumencie materiał: Test aktywnego słuchania. Wskazany min. poziom kompetencji posiadany przez pracownika Oczekiwany rezultat Pracownik zna Od podstaw. swoje deficyty i umiejętności w zakresie aktywnego słuchania. TEST AKTYWNEGO SŁUCHANIA Kompetencja: Komunikatywność. Cel: Sprawdzenie własnych umiejętności aktywnego słuchania. Rezultat: Zwiększona samoświadomość poziomu umiejętności aktywnego słuchania. Instrukcja: Przeczytaj poniższe wypowiedzi i wybierz taką odpowiedź, która najlepiej reprezentuje aktywne słuchanie. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 15 1. Na dzisiejszym spotkaniu liczyłem na Twoje poparcie. A ty po prostu siedziałeś tam i nie odezwałeś się ani razu. a) Czekałem, aż spytasz mnie o zdanie. b) Najwyraźniej jesteś niezadowolony z tego, jak się zachowywałem na spotkaniu. c) Ejże, powiedziałem coś przecież w Twojej sprawie. d) Miałem swoje powody, żeby milczeć. 2. Według grafiku mam znowu wyjazd w piątek. To już trzeci zmarnowany weekend z rzędu. a) Dlaczego nie porozmawiasz z kimś na górze, żeby to zmienić. b) Wyjazd musi Ci być nie na rękę. c) Każdy musi jeździć. To część tej pracy. d) Jestem pewny, że to twój ostatni wyjazd przez jakiś czas. 3. Wydaje mi się, że inni zawsze dostają łatwe zadania. Dlaczego ja zawsze dostaję te trudne? a) Masz poczucie, że nie traktuję Cię tak samo jak innych. b) Jaki masz dowód na to, co mówisz? c) Gdybyś spojrzał na grafik zobaczyłbyś, że każdy ma łatwe i trudne zadania. d) A praca, którą przydzieliłem Ci wczoraj? 4. Kiedy zacząłem pracować w tej firmie myślałem, że będzie dużo możliwości zmiany pracy na lepszą. A ja co, po czterech latach ciągle robię to samo. a) Słyszę rozczarowanie w Twoim głosie. Awans jest dla Ciebie ważnym elementem pracy. b) Porozmawiajmy o tym, co mógłbyś zrobić, żeby awansować. c) Może po prostu nie pracowałeś dość ciężko. d) Nie martw się, jestem pewny, że niedługo będziesz miał szansę. 5. Codziennie to samo. Każde dziecko potrafi to zrobić. a) Przygnębia Cię ta robota? b) Zawsze myślałem, że lubisz swoją pracę. c) Czy narzekanie coś zmieni? d) Jeśli masz jakiś pomysł na udoskonalenie swojej pracy, bardzo chętnie Cię wysłucham. 6. Naprawdę doceniam awans. Mam tylko nadzieję, że podołam tej pracy. a) Nie przejmuj się. Jestem pewien, że dasz radę. b) Dlaczego myślisz, że nie dasz rady. Przecież poprzednia praca też była trudna. c) Obawiasz się, czy dasz radę wykonywać dobrze swoje nowe obowiązki. d) Większość ludzi ma takie same odczucia. 7. Jestem zmęczony. Ta ostatnia sprzedaż wykończyła mnie. Nie czuję się na siłach spotkać z następnym klientem. a) b) c) d) Na pewno dasz radę. Odpocznij przez kilka minut, a poczujesz się lepiej. Co cię tak wymęczyło? Wydajesz się być wykończony. Wszyscy czasami tak się czujemy. Nie przejmuj się tym. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 16 8. Każdy dzień przynosi nowe problemy. Rozwiążesz jeden, a już pojawia się następny. Gdzie tu sens? a) Dziwię się, że tak mówisz. b) Tak już jest, nie ma sensu się tym przejmować. c) Wiem, że napotykanie jednego problemu za drugim jest deprymujące i czasem zniechęcające. d) Podaj mi przykład, żebym wiedział, co masz na myśli. Porównaj swoje odpowiedzi z kluczem znajdującym się na następnej stronie. „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 17 Odpowiedzi najlepiej reprezentujące aktywne słuchanie: 1b 2b 3a 4a 5a 6c 7c 8c „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 18 Przykład 5. Test wiedzy po szkoleniu „Zarządzanie własnym rozwojem” Prawidłowa jest tylko jedna odpowiedź 1. Kto jest twórcą modelu tęczowego kariery? a) Edgar Schein b) Donald Super c) Maria Rybak 2. a) b) c) Który ze wzorów karier jest wzorem kariery kobiety Stabilna Dwutorowa Wielokrotnych prób 3. a) b) c) Ile kotwic kariery wyróżnia w swojej teorii Schein? 6 3 8 4. Jakie predyspozycje zawodowe powinien mieć ktoś, kto wykonuje zawód nauczyciela, psychologa czy socjologa? a) Społeczne b) Przedsiębiorcze c) Analityczne 5. Na czym polega podejście „niewidzialnej reki” w planowaniu karier? a) Na nie ingerowaniu do planów zawodowych pracowników; najlepsi poradzą sobie sami; nie wykorzystuje się planowania karier jako czynnika motywującego. b) Na robieniu planów zawodowych poza ich plecami i bez wiedzy pracowników, czasami wbrew nim samym c) Na zaskakiwaniu pracowników spełnianiem ich życzeń co do szkoleń, planów rozwojowych, wspieranie rozwoju poprzez dofinansowanie nauki 6. a) b) c) Cztery etapy nauki ludzi dorosłych wg Kolba to: Doświadczenie, obserwacja, wnioskowanie, eksperymentowanie Analizowanie, doświadczanie, wykonywanie, eksperymentowanie Doświadczanie, obserwowanie, prognozowanie, eksperymentowanie 7. a) b) c) Pierwsza faza rozwoju kariery wg Supera to: Dojrzewanie Wybór Wzrost 8. Kariera specjalistyczna polega na: a) Rozwoju specjalisty w kierunku ogólnych, innych obszarów wiedzy, aby zapełnić zdiagnozowane luki kompetencyjne „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 19 b) Rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie lub wybitnie uzdolniony c) Rozwoju pracownika w kierunku wąskiej specjalizacji niezbędnej w zakładzie pracy 9. a) b) c) Zaznacz osobiste determinanty wyboru kariery Obraz własnego ja, zainteresowania, środowisko społeczne, wychowanie Obraz własnego ja, zainteresowania, zdolności, predyspozycje Inteligencja, potrzeby, wychowanie, zdolności 10. Najbardziej adekwatnym narzędziem pomiaru poziomu kompetencji pracowników jest: a) Skala liczbowa b) Test wiedzy i umiejętności c) Skala behawioralna „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 20 Bibliografia 1. Leslie Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 2. Mel Silberman, Metody aktywizujące w szkoleniach, Oficyna Ekonomiczna, 2004 3. Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, 2001 4. Mariola Łaguna, Szkolenia. Jak je prowadzić, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004 5. Materiały szkoleniowe firmy Client Direct „Trener jako konsultant w biznesie” 6. Eric Parsloe, Coaching i mentoring, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 1998 7. Sławomir Jarmuż, Tomasz Witkowski, Podręcznik Trenera, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004 Zamieszczone pod tytułami definicje ( w każdej z części materiałów) pojęć pochodzą ze „Słownika Języka Polskiego” Witolda Doroszewskiego (Warszawa PWN 1999) „Rozwój pracowników i szkolenia” Małgorzata Kamińska Strona 21
