Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne
Podejście menedżerów
„Nawał” zadań
operacyjnych
Skupienie sie na zarządzaniu
strategicznym
Kontekst strategiczny
Czynniki warunkujące działania w
obszarze strategii
Cel istnienia organizacji
Treść strategii
Impuls do podjęcia działań w
obszarze strategii
Proces tworzenia strategii
Efekt działań w obszarze
strategii
(punkt wyjścia)
Strumień działań w obszarze strategii
(droga)
(produkt końcowy)
Analiza
strategiczna
Formułowanie
strategii
Wdrażanie
strategii
Zespół tworzący strategie powinien kierować sie zasadami:
• Celowości
• Myślenia strategicznego
• Podejścia systemowego
• Wyboru strategicznego
• Przewagi konkurencyjnej
• Kreatywności
• Reakcji w warunkach nadzwyczajnych
Kontrola
strategii
Strategia
zbiór decyzji zarządczych podejmowanych przez menadżera, dotyczący sposobu
wykorzystania przewagi konkurencyjnej, który ma na celu zmianę pozycji
konkurencyjnej przedsiębiorstwa na korzystniejszą
Zarządzanie strategiczne
Analiza strategiczna
Projektowanie strategii
Realizacja strategii
5
Grupy
przejawiające duże
zainteresowanie
działalnością
przedsiębiorstwa
Grupy
przejawiające małe
zainteresowanie
działalnością
przedsiębiorstwa
Grupy mające mały
wpływ na
przedsiębiorstwo
Grupy mające duży
wpływ na
przedsiębiorstwo
Aktywni
Widzowie
Gracze
Tłum
Arbitrzy
Opr. J. Skonieczny na podstawie [Heijden 2000, s.
224
Analiza
makrootoczenia
•Opinie ekspertów
•Ekstrapolacja trendów
•Metody scenariuszowe
•Modelowanie
symulacyjne
•Burza mózgów
•Modele przyczynowe,
•Analiza luki strategicznej
•Metoda delficka
•Analiza morfologiczna
•Drzewo relewancji
Analiza mikrootoczenia
•Analiza pięciu sił
konkurencyjnych
•Punktowa analiza
atrakcyjności
sektora
•Mapa grup strategicznych
•Krzywa doświadczenia
Opinie ekspertów i
ekstrapolacja trendów
Opinie ekspertów – istota oceny ekspertów polega na
logicznej analizie problemu, zebraniu skwantyfikowanych
opinii ekspertów w postaci ocen, a w końcu na ich formalnym
opracowaniu.
Ekstrapolacja trendów polega na prognozowaniu
zjawisk w otoczeniu na podstawie historii. Prognozowanie
na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na
założeniu, iż dane zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się
podobnie jak dotychczas.
Metody scenariuszowe
Metody scenariuszowe pobudzają kierownictwo do
przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na
przedsiębiorstwo. Wyróżnia się cztery rodzaje scenariuszy:
1) Scenariusze możliwych zdarzeń (ich istotą jest tworzenie
list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji)
2) Scenariusze symulacyjne (polegają na ocenie wyborów
strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia)
3) Scenariusze stanów otoczenia (oceniają potencjalną siłę
wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację i
szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia)
4) Scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na
najbardziej istotnych procesach o dużej sile wpływu na
przedsiębiorstwo)
Metody symulacyjne, burza
mózgów i modele przyczynowe
Modele symulacyjne polegają na naśladowaniu za pomocą
modelu rzeczywistego zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa.
Burza mózgów – twórcza dyskusja oparta na trzech zasadach:
„odraczaj ocenę” (nie krytykuj), „ilość rodzi jakość” (im więcej
rozwiązań tym większa szansa znalezienia rozwiązania
wartościowego) oraz „wykorzystaj każdą okazję” (ucz się od
współuczestników sesji).
Modele przyczynowe – np. diagram K. Ishikawy nazywany
„szkieletem ryby”, używany jest do ilustrowania związków
przyczynowo-skutkowych. Polega to na rozpoznaniu przyczyn,
które są przedstawiane na diagramie w postaci rozgałęzień.
Metoda delficka
Metoda delficka jest podobna do metody ekspertów.
Podstawowa różnica polega na tym, iż bezpośrednie dyskusje
ekspertów zastąpiono serią odpowiednio przygotowanych pytań.
Typowy proces zastosowania metody składa się z dwóch faz:
1) w pierwszej każdy ekspert ma za zadanie dokonać analizy
zjawiska i ocenić skutki tego zjawiska
2) w drugiej prosi się o ponowne wydanie opinii po
uprzednim dostarczeniu każdemu ekspertowi opinii innych
ekspertów
Metoda drzewa relewancji i
analiza morfologiczna
Metoda drzewa relewancji przeznaczona jest do specyfikacji,
ustalenia hierarchii i wzajemnej zależności pomiędzy
tendencjami a zjawiskami w otoczeniu. Idea metody oparta jest
na klasyfikacji, dekompozycji i łączeniu elementów otoczenia
oraz przedstawianiu ich wzajemnych relacji w postaci wykresu
zwanego drzewem relewancji.
Analiza morfologiczna polega na poszukiwaniu możliwych
przekształceń otoczenia na podstawie hipotetycznych zmian jego
formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego części
składowych.
Analiza luki strategicznej
Analiza luki strategicznej ocenia dostosowanie
istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do
wymogów otoczenia w przyszłości, a także dąży do określenia
poziomów i sposobów zniwelowania różnic między celami
organizacji a oczekiwaniami.
Luka operacyjna wynika z niewystarczającego
wykorzystania posiadanych możliwości (zasobów).
Analiza luki strategicznej jest metodą diagnostyczną,
która służy ocenie umiejętności adaptacyjnych
przedsiębiorstwa do trendów pojawiających się w otoczeniu
Model statycznej luki strategicznej
Metody analizy mikrootoczenia
 Analiza pięciu sił konkurencyjnych M.Portera
 Punktowa ocena atrakcyjności sektora
 Mapa grup strategicznych
 Krzywa doświadczeń
Analiza „Pięciu sił Portera”
Mapa grup strategicznych w
hipotetycznym sektorze
Aspekty do analizy po sporządzeniu
mapy grup strategicznych:
 Bariery mobilności. Rozpoznanie barier może uchronić grupę
przed ingerencją rywali oraz ukazać potencjalne zagrożenia wynikające z
obecnej sytuacji.
 Grupy marginalne. Mapa ukazuje grupy, które mają mało znaczący
wpływ na dany sektor. Są to zarówno grupy zagrożone przetrwaniem jak i te,
które pragną przejść do innej grupy.
 Kierunki ruchów strategicznych. Polega to na wykreśleniu
kierunków, w których zaczynają się „przemieszczać” grupy. Z punktu widzenia
całego sektora jest to istotna właściwość, która ukazuje czy strategia sektora
poróżnia się czy też dąży do tego samego celu. Druga sytuacja może mieć
negatywny wpływ na działalność całego sektora, ze względu na wzmożoną i
agresywną konkurencję. (Porter M. E., 1996, rozdz.7)
Ogólnopolski Program Kształcenia Kadr Sportowych
www.wlodkowic.pl
sport.wlodkowic.pl
Misja
Podstawowy cel organizacji
Analiza SWOT
Sformułowanie strategii wspierających misję
Analiza wewnętrzna
Analiza zewnętrzna
Mocne strony
Szanse
Słabe strony
Zagrożenia
Dobre strategie
Ogólnopolski Program Kształcenia Kadr Sportowych
www.wlodkowic.pl
sport.wlodkowic.pl
Podział strategii
 Ze względu na hierarchię organizacyjną
 Strategie przedsiębiorstwa (ang. corporate strategies)
 Strategie w zakresie dziedzin działalności (ang. business strategies)
 Strategie odnoszące się do poszczególnych funkcji
przedsiębiorstwa (ang. functional strategies)
 Strategie odnoszące się do poszczegónych
geograficznych rynków działania
Podział strategii
 Ze względu na sposób zachowania się organizacji:
 Strategie agresywne
 Strategie konserwatywne
 Strategie konkurencyjne
 Strategie defensywne
Podział strategii
 Macierz Ansoffa – strategie produkt - rynek
produkt
Dotychczasowy
Nowy
rynek
Dotychczasowy
Nowy
Strategia
penetracji
rynku*
Strategia
rozwoju
produktu**
Strategia
Strategia
rozwoju rynku** dywersyfikacji**
* Strategie wzrostu ** Strategie rozwoju
Typy wariantów strategii
 Strategia na poziomie autonomicznej jednostki –
zestaw wariantów strategicznych, spośród których
organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w
określonej gałęzi lub na konkretnym rynku
 Strategia na poziomie przedsiębiorstwa – zestaw
wariantów strategicznych, spośród których organizacja
dokonuje wyboru, zarządzając swoimi operacjami
jednocześnie w kilku gałęziach i na kilku rynkach
Formułowanie strategii na poziomie
autonomicznej jednostki
 Strategia oparta na cyklu życia produktu
 Strategia w fazie wprowadzenia
 Strategia w fazie wzrostu
 Strategia w fazie dojrzałości
 Strategia w fazie schyłku
Strategia oparta na cyklu życia
produktu
duże
wzrost
Rozmiary sprzedaży
wprowadzenie
małe
czas
dojrzałość
schyłek
Formułowanie strategii na
szczeblu całej organizacji
 Dywersyfikacja (pozioma)
 Dywersyfikacja zależna
 Powiązana (pokrewna)


Podstawy zależności
Korzyści z dywersyfikacji zależnej
 Dywersyfikacja niezależna

Niepowiązana (niepokrewna, konglomeratowa)
 Strategia jednego produktu
Macierz BCG
Dynamika rynku
Wysoka
Gwiazdy
Znaki zapytania
Dojne krowy
Pieski
Niska
Duży
Względny udział w rynku
Mały
Atrakcyjność gałęzi
Selektor jednostek General Electric
duża
Zwycięzca
Zwycięzca
Znak
zapytania
średnia
Zwycięzca
Przeciętniak
Przegrany
Dostarczyciel
zysku
Przegrany
Przegrany
dobra
średnia
słaba
mała
Pozycja konkurencyjna:
1. Udział w rynku
2. Techniczne know-how
3. Jakość produktu
4. Sieć obsługi
5. Konkurencyjność cenowa
6. Koszty bieżące
Pozycja konkurencyjna
Atrakcyjność gałęzi:
1. Wzrost rynku
2. Rozmiary rynku
3. Potrzeby w zakresie kapitału
4. Natężenie konkurencyjności
Macierz McKinseya
Zalecenia strategiczne
McKinseya
Ramowe ujęcie macierzy ADL
Cechy charakterystyczne stadiów
rozwoju sektora w macierzy ADL