Sygnały sprzedaży

Sygnały sprzedaży...
W 2010 r. nadal trwa walka o biznes, a handlowcy znajdują się w niej na pierwszej linii frontu. W związku z tym Krauthammer wspólnie z Groupe ESC Clermont Graduate
School of Management przygotował trzy oparte na badaniach raporty dotyczące „stanu sprzedaży”.
W tym trzecim i ostatnim raporcie, analizujemy napięcia związane z rolami zawodowymi, to, na ile jasno są one zdefiniowane, przyglądamy się też stosowanym systemom
i procesom. Ustaliliśmy, że (pomimo pewnych napięć) w organizacjach stosunkowo dobrze określone są role zawodowe, natomiast można zaobserwować mniejszą
przejrzystość, jeśli chodzi o zakres władzy i zarządzanie czasem; brakuje jej w odniesieniu do budżetu oraz zasobów ludzkich. W przypadku systemów i procesów można
zaobserwować braki w zakresie części istotnych podstaw zarządzania sprzedażą, niewłaściwie funkcjonują też niektóre mechanizmy. Badanie pokazuje, że sprzedawcy
niejednokrotnie potrafią wznieść się ponad skutki złego zarządzania, negatywnej samooceny (własnych umiejętności sprzedaży) oraz innych niedociągnięć strukturalnych.
Tyle, że ich dobra wola ma swoje granice i nie należy na nią stale liczyć.
Najważniejsze wyniki badań znajdziesz w streszczeniu dla kierownictwa, a wszystkie tabele i dane zawarte są w pełnej wersji raportu.
Badania przeprowadzone we współpracy z Dr Pascalem Brassierem, profesorem marketingu, negocjacji i zarządzania sprzedażą, Groupe ESC Clermont Graduate School of
Management.
Streszczenie dla kierownictwa
1 Napięcia związane z rolami
Napięcia związane z rolami (konflikt, niejasność oraz zbytnie przeciążenie rolami) może wynikać z luk pomiędzy – lub w obrębie – ról stanowiąc źródło stresu, czego
1
potwierdzeniem jest raport European Risk Observatory z 2009 r.
Ogólne ustalenia
Mniej więcej jeden na dziesięciu handlowców (12%) odczuwa
stałe napięcia związane z rolą. Około jedna trzecia (34%) zgłasza
sporadyczne problemy w tym zakresie. Tylko nieco ponad połowa
(54%) styka się z nimi rzadko lub w ogóle ich nie doświadcza.
W zbliżeniu .... główne ustalenia
Handlowcy nie ulegają negatywnym nastawieniom...





76% rzadko otrzymuje zadania, które uważa za bezcelowe, lub nie zdarza się to im w ogóle.
74% rzadko otrzymuje zadania, do których realizacji nie posiada kompetencji, lub nie zdarza się to im w ogóle. Niemniej wcześniejsze szczegółowe pytania dotyczące
kompetencji ujawniły, że tylko 27% handlowców zgłaszało pełne ich opanowanie...
Tylko 46% spotyka się ze sprzecznymi wymaganiami ze strony różnych osób rzadko lub w ogóle. Niemniej 70% uważa, że rzadko musi pracować z ludźmi, których
sposób działania tak różni się od tego, który sami prezentują, że uniemożliwia to im współpracę, lub nie zdarza się to im w ogóle.
Tylko 42% rzadko musi zmieniać pewne procedury, aby zrealizować swoje zadania, lub nie zdarza się to im w ogóle. Ostatecznie jednak 59% handlowców rzadko czuje
się zmuszonych do pracy w sposób, jaki im nie odpowiada, lub nie zdarza się to im w ogóle.
Tylko 41% zawsze lub często ma do dyspozycji wystarczający budżet oraz czas niezbędny do wypełniania ich zadań, a tylko 45% może powiedzieć to samo o
pracownikach. 19% zawsze lub często ma niewystarczający budżet, czas lub pracowników do swojej dyspozycji.
Napięcia związane z rolami, przesłania dla kierownictwa
Rozwój własny – czy nieuleganie negatywnemu myśleniu może w istocie stanowić pułapkę? Odporność na negatywne myślenie może przynosić korzyści! Niemniej
nasze badania sugerują, że handlowcy szybko zapominają o negatywnych wynikach analizy własnej pracy, jeśli chodzi o brak konkretnych kompetencji, co skłania ich do
myślenia, że posiadają ogólnie wystarczające kompetencje, aby realizować swoje zadania. Rozwój własny wymaga stałej samoświadomości oraz praktyki. A zatem....

Organizatorzy i praktycy szkoleń i coachingu sprzedaży powinni nalegać na pozytywną, ale zdecydowaną konfrontację z uczestnikami, szczególnie tymi, którzy są
najbardziej doświadczeni, oraz na konsekwentne stosowanie nowych narzędzi i postaw, a także na uzyskiwanie informacji zwrotnych dotyczących działań
podejmowanych w celu zmiany zachowań.
Dobra wola ma swoje ograniczenia. Tylko jeden na pięciu handlowców uważa, że ma niewystarczające zasoby ludzkie, czasowe i budżetowe.

Handlowcy bardzo dobrze wypadają pod względem automotywacji. Niemniej menedżerowie powinni sprawdzać ich nastawienie oraz realia pracy pod względem
zasobów, zwracać uwagę na sygnały wypalenia zawodowego, tym bardziej, że, jak ustaliliśmy, jeden na dziesięciu handlowców stale wysyła negatywne sygnały.
Droga na skróty może spowodować poważne opóźnienia. Handlowcy muszą modyfikować pewne procedury, a wielu nie zna zakresu posiadanej przez siebie władzy.
Może to narazić organizacje na konieczność podejmowania niebezpiecznego ryzyka, co doskonale pokazał niedawny kryzys bankowy.

Menedżerowie powinni kontrolować pełne zrozumienie, akceptację oraz przestrzeganie norm organizacyjnych oraz standardów zachowań, w tym zasad etycznych.
2 Jasno określone role
Czy jasne określenie ról ma znaczenie w wieku kreatywności, innowacyjności oraz zarządzania facylitacyjnego? Okazuje się, że tak! Wyznaczanie celów stanowi jeden z
2
najskuteczniejszych narzędzi zmiany w miejscu pracy, mając silny związek z motywacją .
Ogólnie rzecz biorąc pracownicy dostrzegają obecność czynników
decydujących o jasnym określeniu ról (74%). Niemniej 26% ma w tej
sprawie wątpliwości.
W zbliżeniu .... główne ustalenia
Jasno określa się role, lecz w mniejszym stopniu zakres władzy oraz
przydział czasu




84% respondentów posiada jasność, co do swoich ogólnych obowiązków
78% jasno zna swoje cele oraz stawiane im oczekiwania
72% zna zakres swojej władzy, a pozostała część ma w tym względzie wątpliwości.
69% jasno wie, jak zarządzać swoim czasem, 31% procent nie ma tej jasności.
Jasno określone role, przesłania dla kierownictwa
Znajdź czas na czas. Handlowcy mają wątpliwości, jak zarządzać czasem.

Zdaniem dr Pascala Brassiera, ludzie mają indywidualne preferencje dotyczące sposobu zarządzania czasem. Ludzie, którzy preferują system 'monochroniczny',
wolą wykonywać jedną czynność za jednym razem. Dlatego zdarza się, że postrzega się ich/ocenia, jako osoby 'nieelastyczne'. Natomiast osoby, które preferują
system 'polichroniczny' potrafią wykonywać kilka działań jednocześnie, przez co postrzega się je/ocenia, jako osoby 'chaotyczne'. Menedżer-coach powinien określić
preferencje poszczególnych handlowców pod tym względem, aby móc udzielić im odpowiedniego coachingu i oceniać ich sposób działania z uwzględnieniem tych
preferencji. Jak można skompensować pułapki związane z każdym z tych podejść? Jak można maksymalnie wykorzystać ich mocne strony?
Sprawdzaj, czy jasno określone są zadania. Handlowcy mają w stosunku do nich największe wątpliwości.

Zdarza się, że niewłaściwie interpretuje się role. Bez względu na dojrzałość poszczególnych pracowników. Dlatego też tak ważne jest sprawdzanie jasnego
zrozumienia zadań, szczególnie w sektorach obarczonych wysokim ryzykiem (np. finansach)!
3 Systemy i procesy
4, 5
Niedawne badania ujawniły poważne niedociągnięcia w zakresie
coachingu, zarządzania klientami oraz metodologią sprzedaży. Mniej
więcej połowa firm nie wykorzystuje własnych systemów. W naszym
badaniu koncentrowaliśmy się na szeregu systemów i procesów (patrz
niżej) od wyznaczania celów sprzedaży po zarządzanie relacjami z
klientami (CRM).
66% ankietowanych potwierdza stosowanie systemów. 10% nie ma na ten
temat wiedzy. Choć respondenci zazwyczaj zgadzają się, że systemy i
procesy są im pomocne (61% uważa, że zwiększają wydajność), 9% ma
odmienne zdanie. 30% nie potrafi lub nie chce tego jasno określić.
W zbliżeniu .... główne ustalenia
Występują braki w zakresie części istotnych podstaw zarządzania sprzedażą, a wiele systemów działa poniżej swoich możliwości.






73% respondentów posiada systemy wyznaczania celów sprzedaży, a 66% uważa je za pomocne. 17% nie ma ich do dyspozycji.
72% korzysta z procesów i narzędzi marketingowych, 54% twierdzi, że zwiększają one wydajność, 14% ma odmienne zdanie.
72% korzysta z systemów zarządzania wynikami, 52% z nich uważa, że wspierają one wydajność, a 11% ma odmienne zdanie.
65% korzysta z systemu CRM, a tyle samo osób używa systemów pomiaru/ raportowania sprzedaży. 58% uważa systemy CRM za pomocne, a 14% jest odmiennego
zdania. 60% uważa, że systemy pomiaru/ raportowania sprzedaży są pomocne, z czym nie zgadza się tylko 6% respondentów.
Tylko 55% uczestniczy w spotkaniach personelu i oceny sprzedaży, co zdaniem 71% spośród nich zwiększa ich wydajność.
Tylko 55% posiada system zarządzania lejkiem sprzedaży, z czego 60% sądzi, że zwiększa to ich wydajność.
Systemy i procesy, przesłania dla kierownictwa.
Nie myl startu z lądowaniem. Miej oko na piłkę. Systemy CRM, narzędzia pomiaru i raportowania sprzedaży wymagają aktywnego wsparcia twoich pracowników. Ważne
jest, aby:

Regularnie sprawdzać przydatność stosowanych systemów, występujących postaw oraz zakresów odpowiedzialności.



Zastanów się, jaki kontakt z rzeczywistością mają menedżerowie odpowiedzialni za projektowanie i instalację systemów?
Czy osoby odpowiedzialne za marketing z równą powagą podchodzą do klientów wewnętrznych, co do zewnętrznych?
Czy menedżerowie-coachowie są przeszkoleni i przekonani do korzystania z systemów? Jeśli odpowiadasz za szkolenie handlowców w zakresie korzystania z tych
systemów, jak oceniasz przyswajanie przez nich nowych umiejętności?
Powrót do podstaw Wiele „systemów i procesów” realizuje w ukryciu podstawowe działania w zakresie zarządzania i coachingu: wyznaczanie celów sprzedaży, rozwój
osobisty i ocena wyników, efektywne spotkania oraz ocena sprzedaży. Inne, takie jak zarządzanie lejkiem sprzedaży dotyczą podstaw zarządzania klientami oraz finansami.

Czas sprawdzić, w jakim stopniu i na jakim poziomie przestrzega się tych zasad zarządzania i wprowadza działania wspierające sprzedawców, którzy – jak wynika z
naszego poprzedniego raportu – działają często „na wyczucie”.
1
“Working on stress” – the European Agency for Safety and Health at Work and see Inspiration – bring yourself back from the edge, Krauthammer 2010.
2
Sabine Sonnentag Psychological Management of Individual Performance, Wiley, 2002
3
Time management, activity selection and sales performance: a new way to reposition the role of management and salespeople. Brassier-Rodriguez, Brassier, 2003
4, 5
Sandler Sales Institute survey, 2008 , Performance Practitioners Ltd. survey, 2004
Zapoznaj się ze szczegółowymi wynikami, czytając pełny raport.
Poprzedni raport 'Sygnały sprzedaży' znajdziesz tutaj.
Aby dowiedzieć się więcej na temat wyników sprzedaży, zapoznaj się z pięcioma postawami zwiększającymi efektywność sprzedaży.