MARKETING

Transkrypt

MARKETING

Projekt A 0211d2 Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM
Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Jolanta Stanienda
Konsultacja
MARKETING
Szkolenie dla społeczności romskiej
Tarnów 2007
Koordynator Projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła
Ekonomiczna w Tarnowie
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM
Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
Spis treści
Wstęp..................................................................................................................
3
I.
Wprowadzenie do marketingu.................................................................................
4
1.
Potrzeby i pragnienia.............................................................................................
4
2.
Popyt, podaż, równowaga rynkowa........................................................................... 6
3.
Produkt, wartość, cena, zadowolenie, wymiana, transakcje.......................................... 7
3.1
Produkty..............................................................................................................
7
3.2
Wartość, cena, zadowolenie....................................................................................
7
3.3
Wymiana, transakcje, związki.................................................................................. 7
4.
Rynek................................................................................................................... 8
5.
Uczestnicy rynku...................................................................................................
9
6.
Zasady marketingowe............................................................................................
10
II.
Otoczenie przedsiębiorstwa.....................................................................................
11
1.
Istota i podział otoczenia przedsiębiorstwa................................................................
11
2.
Makrootoczenie przedsiębiorstwa............................................................................
13
3.
Mikrootoczenie przedsiębiorstwa..............................................................................
20
4.
Marketingowe metody badania otoczenia przedsiębiorstwa..........................................
21
III.
Misja, wizja, cele marketingowe............................................................................... 26
1.
Identyfikacja misji oraz wizji przedsiębiorstwa...........................................................
IV.
Planowanie marketingowe....................................................................................... 34
1.
Istota planowania marketingowego..........................................................................
34
2.
Ustalenie strategii osiągania celów..........................................................................
37
2.1
Pojęcie i rodzaje strategii marketingowej................................................................... 37
2.2
Strategie produktu................................................................................................. 51
2.2.1 Strategie rozwoju nowego produktu.........................................................................
26
52
2.2.2 Strategie w różnych fazach cyklu życia...................................................................... 54
2.3
Strategie marki produktu.......................................................................................
55
2.4
Strategie dystrybucji..............................................................................................
60
2.5
Strategie promocji................................................................................................
63
3.
Środki niezbędne do realizacji celów........................................................................
65
4.
Ocena strategii marketingowych.............................................................................
70
Literatura ............................................................................................................. 74
Spis tabel.............................................................................................................
76
Spis rysunków....................................................................................................... 76
Spis schematów....................................................................................................
© KXETANES-RAZEM 2006
Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie
33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
76
2
Wstęp
Każde przedsiębiorstwo musi prowadzić analizę swoich zadań i otoczenia w
którym się znajduje. Minęły czasy kiedy na rynku funkcjonowały przedsiębiorstwa,
które nie zmieniały swoich sposobów działania. Obecnie rynek jest miejscem, na
którym pojawiają się nowi konkurenci, wprowadzane są nowości, klienci szukają
najkorzystniejszych ofert. Można powiedzieć, że przedsiębiorstwa biorą udział w
wyścigu, którego trasa i przepisy ulegają ciągłym zmianom.
Wcześniej do osiągnięcia sukcesu wystarczyło wyprodukować towar,
reklamować go i sprzedać. Nazywano to marketingiem. Tak też potocznie
rozumie się marketing i dzisiaj. Niektórzy sądzą, że marketing to właśnie sztuka
szybkiej sprzedaży każdego towaru, który zostanie wyprodukowany przez
przedsiębiorstwo.
Takie pojmowanie i realizacja marketingu gwarantuje porażkę, ponieważ
zadaniem marketingu jest nie tylko dokonanie sprzedaży, ale także, w coraz
większym stopniu, zdobycie i utrzymanie klientów.
Nie można zapomnieć o tym, że obecnie klienci mają duży wybór różnego
rodzaju towarów. Ich wymagania są bardzo zróżnicowane i zmienne. Wobec
prawie niekończących się możliwości wyboru, klienci wybierają oferty, które
najlepiej odpowiadają ich potrzebom i oczekiwaniom.
Nie dziwi zatem fakt, że sukces osiągają przedsiębiorstwa, których
produkty najlepiej zadowalają klientów. W takich przedsiębiorstwach marketing
nie jest ograniczony tylko do działu marketingu. Marketing jest realizowany w
każdym dziale przedsiębiorstwa.
Wobec wyzwań technologicznych, ekonomicznych i społecznych, przed
jakimi stoją współczesne przedsiębiorstwa, na nowo odkrywa się znaczenie
marketingu. Dziedzina marketingu tworzy na nowo swoje założenia, pojęcia,
narzędzia i systemy po to, by umożliwić podejmowanie trafnych decyzji
gospodarczych.
Biuro projektu:
3
I.
Wprowadzenie do marketingu
1.
Potrzeby i pragnienia
Marketing oochodzi od słowa rynek (ang. market). Jest definiowany w różny
sposób, gdyż trudno znaleźć w języku polskim odpowiednik dla tego słowa.
Przyjęto zatem, że jest to termin, którego się dokładnie nie tłumaczy.
Ze względu na swą niejednorodność, do rozważań marketingowych stosuje się
modele. Klasycznymi modelami są; podejścia „japońskie”,
„amerykańskie”,
„europejskie”.
W podejściu japońskim podkreśla się przede wszystkim komunikacyjną rolę
marketingu (tzw. 5 razy zero – zero zapasów, zero papierów, zero spóźnień, zero
wad, zero pomyłek).
W podejściu amerykańskim i europejskim traktuje się marketing jako system
instrumentów i procedur, za pomocą których oddziałuje się na rynek.
Jedna z definicji (według Philipa Kotlera) określa marketing jest proces
społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to,
czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę
posiadających wartość produktów.
Definicja ta opiera się na następujących podstawowych pojęciach: potrzeby,
pragnienia i popyt, produkty, wartość, cena i zadowolenie, wymiana, transakcje,
związki, rynki, marketing i uczestnicy rynku.
Myślenie marketingowe rozpoczyna się w momencie uświadomienia sobie
istnienia ludzkich potrzeb i pragnień. Ludzie, aby przeżyć potrzebują jedzenia,
powietrza, ubrania i schronienia. Poza tym odczuwają silną potrzebę odpoczynku,
nauki i innych usług. Nie ma wątpliwości, że potrzeby i pragnienia ludzi są
zmienne.
Można
dokonać
wyraźnego
rozróżnienia
pomiędzy
potrzebami,
pragnieniami i popytem.
Potrzeba ludzka
to stan, w którym osoba odczuwa brak zaspokojenia. Ludzie
potrzebują żywności, ubrania, schronienia, szacunku. Te potrzeby nie są
Biuro projektu:
4
tworzone przez społeczeństwo lub przez osoby zajmujące się marketingiem.
Istnieją one w naturze człowieka. Nie wszystkie potrzeby są jednakowo ważne
dla człowieka. Znany psycholog Abraham Maslow opracował klasyfikacje potrzeb,
tzw. piramidę Maslowa.
Schemat 1
Potrzeby według piramidy Maslowa
Klasyfikacja przedstawiona na schemacie 1 rozpoczyna się od potrzeb
niezbędnych dla każdego człowieka do tego, aby żyć, a kończy się na potrzebach,
które wywołują osobistą satysfakcję.
Pragnienia są wyrazem szczególnego sposobu zaspokojenia potrzeb pierwotnych.
Potrzeby te zaspokajane są w różny sposób w zależności od społeczeństwa.
Australijscy aborygeni zaspokajają głód owocami kiwi, za ubiór służy im
przepaska na biodrach, szacunek uzyskuje osoba nosząca naszyjnik
muszli.
Chociaż potrzeb ludzkich jest niewiele, pragnienia człowieka są różnorodne i
wciąż zmieniają się pod wpływem społeczeństwa i instytucji.
Biuro projektu:
5
2. Popyt, podaż, równowaga rynkowa
Popyt
to
pragnienie
posiadania
określonych
produktów,
poparte
możliwością i gotowością ich kupienia. Pragnienia stają się popytem w momencie,
gdy poparte są siłą nabywczą. Wielu ludzi marzy o mercedesie, ale tylko nieliczni
są w stanie go kupić. Przedsiębiorstwa muszą więc oszacować nie tylko ilu ludzi
chciałoby mieć ich produkt, ale co ważniejsze, ilu z nich wyrazi gotowość i będzie
go w stanie kupić.
Popyt jest to łączna ilość towarów i usług, jaką nabywcy chcą nabyć przy
poszczególnych poziomach cen.
Podaż to łączna ilość towarów i usług, jaką producenci decydują się
wytworzyć i dostarczyć na rynek przy różnych poziomach cen.
Równowaga rynkowa to stan, gdy ilość towarów i usług, które kupujący
zamierzają nabyć po danej cenie odpowiada ilości towarów i usług, które
producenci zamierzają dostarczyć i sprzedać po danej cenie na rynku.
Ilość/cena równoważąca popyt z podażą nazywana jest ilością/ceną
równowagi.
Odchylenie
od
ceny
równowagi
prowadzi
do
nierównowagi,
powodując w przypadku:
•
podaży większej od popytu – pojawienie się nadwyżki rynkowej.
Nadwyżka spowodowana jest tym, że rynek oferuje więcej niż jest w stanie
wchłonąć. Zaczyna się wówczas gromadzenie zapasów i przedsiębiorstwa, aby
sprzedać produkt obniżają ceną, a spadek ceny powoduje, że spada również
produkcja.
•
popytu większego od podaży – pojawienie się niedoboru rynkowego,
np.: w rolnictwie pojawienie się klęski nieurodzaju. W tej sytuacji konsumenci
chcą kupić więcej dóbr niż oferują producenci. W przypadku wysokiego
popytu, a niedostatecznej podaży producenci podnoszą cenę swoich towarów,
co powoduje zmniejszenie popytu, a wzrost podaży.
Biuro projektu:
6
3. Produkt, wartość, cena, zadowolenie, wymiana, transakcje
3.1 Produkty
Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienie za pomocą towarów i usług.
Termin produkt oznacza zarówno towary jak i usługi. Produktem jest to, co
można
zaoferować w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Częstym
błędem popełnianym przez producentów jest przywiązywanie większej wagi do
produktów fizycznych niż usług przenoszonych za ich pośrednictwem. Sprzedają
oni produkt nie zapewniając zaspokojenia potrzeby.
3.2 Wartość, cena, zadowolenie
Pojęciem kluczowym danego produktu jest wartość jaką stanowi on dla
klienta. Klient ma bowiem określone potrzeby i pragnienia i chce, aby dany
produkt zaspokoił je jak najlepiej. Wartość jest zatem dokonaną przez klienta
oceną zdolności produktu do zaspokojenia jego potrzeb. Jednak zanim dokona on
zakupu produktu, weźmie pod uwagę wartość produktu i jego ceną. Wybierze ten
produkt, który posiada największą wartość w stosunku do ceny.
3.3 Wymiana, transakcje, związki
Wymiana jest aktem otrzymania pożądanego produktu od innej osoby przez
zaoferowanie czegoś w zamian (pieniądz, inny towar, usługa). Aby mogła
zaistnieć wymiana musi być spełnionych pięć warunków:
1.
muszą być przynajmniej dwie strony (kupujący i sprzedający),
2.
każda ze stron posiada coś, co stanowi wartość dla drugiej strony,
3.
każda ze stron jest w stanie się porozumieć i dostarczyć produkt,
4.
każda ze stron ma możliwość przyjęcia bądź odrzucenia oferty,
5.
każda ze stron wierzy, że jest rzeczą właściwą i wskazaną utrzymywanie
kontaktów z drugą stroną.
Biuro projektu:
7
Czy wymiana faktycznie będzie miała miejsce zależy od tego, czy dwie strony
zgadzają się na warunki wymiany, która uczyni je zasobniejszymi niż przed
wymianą. To właśnie z tego powodu wymianę określa się jako proces tworzenia
wartości – wymiana zazwyczaj przynosi korzyść obu stronom.
Wymianę należy traktować jako proces, a nie jako zdarzenie. Dwie strony
są zaangażowane w wymianę i jeżeli w wyniku negocjacji osiągają porozumienie,
mówimy, że ma miejsce transakcja. Transakcja obejmuje kilka elementów:
•
przynajmniej dwie rzeczy posiadające wartość,
•
obopólnie uzgodnione warunki,
•
czas porozumienia i miejsce porozumienia.
Przykład
Pan X przekaże panu Y 1000 zł i otrzyma za to telewizor – klasyczna wymiana
pieniężna. Przy dokonywaniu transakcji nie zawsze mamy doczynienia z
pieniędzmi. W przypadku transakcji barterowej pan X przekaże panu Y lodówkę
za pralkę. Transakcja barterowa może także polegać na wymianie usług – pan X
naprawi panu Y samochód w zamian za usługę stomatologiczną.
4. Rynek
Rynek jest kategorią ekonomiczną ściśle związaną z gospodarką towarową.
Tam gdzie jest towar i jego wymiana, mamy do czynienia z rynkiem. Jest wiele
definicji rynku. Pierwotne pojęcie rynku oznaczało miejsce, gdzie zbierali się
nabywcy i sprzedawcy, aby dokonać wymiany swoich towarów.
Dla potrzeb marketingu najważniejsze są trzy ujęcia tego zagadnienia:
1. rynek w ujęciu technicznym,
2. rynek w ujęciu geograficznym,
3. rynek w ujęciu ekonomicznym.
Rynek
w
ujęciu
technicznym
oznacza
miejsce
spotkań
kupujących
i
sprzedających w celu dokonania aktu kupna/sprzedaży (wymiany) – jarmark koni,
bydła, skór – tylko raz w roku.
Biuro projektu:
8
Rynek w ujęciu geograficznym oznacza obszar o zbliżonych warunkach
dokonywania transakcji – chodzi o przestrzeń; lokalny, regionalny, krajowy,
zagraniczny, światowy.
Rynek w ujęciu ekonomicznym jest to ogół stosunków wymiany
(towarowo-pieniężnej), jakie zachodzą między sprzedającymi (oferującymi dobra
do sprzedaży), a kupującymi (zgłaszającymi zapotrzebowania na te dobra). Z
rynkiem ekonomicznym związane są: podaż i popyt i równowaga rynkowa.
Omawiając zagadnienie rynku należy również wspomnieć o dwóch istotnych
pojęciach związanych z rynkiem, a istotnych dla przedsiębiorstwa: pojemność
rynku i udział w rynku.
Pojemność rynku to ilość lub wartość sprzedaży dóbr i usług w
określonym czasie i na danym rynku.
Udział w rynku określa przedsiębiorstwo porównując wielkość swojej sprzedaży
do sprzedaży na danym rynku (pojemność) lub trzech największych konkurentów.
5. Uczestnicy rynku
Aby mówić o rynku, wymianie i marketingu muszą być dwa podmioty
rynku, tzn. kupujący (reprezentują popyt) i sprzedający (reprezentują podaż).
Jeżeli jedna ze stron będzie bardziej aktywnie starać się doprowadzić do
wymiany niż druga strona, pierwszą ze stron będziemy nazywać oferentem,
natomiast drugą potencjalnym klientem.
Na rynku obok sprzedającego i kupującego występuje jeszcze trzeci
podmiot, a mianowicie konkurent. Konkurencja jest czymś normalnym w
gospodarce wolnorynkowej i polega na rywalizacji jednostek gospodarczych o
rynki zbytu, surowców, siły roboczej. Rozróżniana jest konkurencja doskonała i
niedoskonała.
Konkurencja doskonała występuje, gdy spełnione są dwa warunki:
1. wszystkie przedsiębiorstwa mają niewielkie udziały w rynku,
2. towary oferowane przez przedsiębiorstwa są identyczne.
Konkurencja niedoskonała występuje wówczas, gdy:
Biuro projektu:
9
1. sprzedaż przedsiębiorstwa ma relatywnie wysoki udział w rynku,
2. przedsiębiorstwo sprzedaje produkty wyraźnie różniące się od konkurencji.
6. Zasady marketingowe
Z istoty marketingu wynikają określone zasady postępowania, które
określone są zasadami marketingowymi. Do zasad tych należą:
1. zasada celowego wyboru i kształtowania rynku przedsiębiorstwa wynikająca z
założenia,
że
w
warunkach
współczesnej
gospodarki
najważniejszym
czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest zbiór rzeczywistych i potencjalnych
nabywców. Wybór i zdefiniowanie rynku z którym wiąże się odniesienie
sukcesu (rynku docelowego) jest decyzją strategiczną przedsiębiorstwa.
Oczywiście podjęcie takiej decyzji wiąż się ze starannym rozpoznaniem szans
i
zagrożeń
rynkowych.
Zadaniem
więc
marketingu
jest
pozyskanie
istniejących klientów lub wykreowanie nowych potrzeb, a następnie takie
oddziaływanie na rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym
źródłem dochodów przedsiębiorstwa. Nie można działać na rzecz wszystkich
klientów, najlepiej wybrać jakąś grupę, np. emeryci, sportowcy, itp.
2. zasada
badania
dysponowania
rynku
możliwie
–
sukces
przedsiębiorstwa
szczegółowymi
zależeć
informacjami
na
będzie
temat
od
rynku.
Dotyczyć one będą: potrzeb, pragnień, motywów postępowania konsumentów,
czy
potencjalnych
nabywców,
które
będą
kierować
ich
zachowaniami
rynkowymi, stąd potrzeba badania rynku.
3. zasada zintegrowanego oddziaływania na rynek – zasadą postępowania
marketingowego
jest
oddziaływanie
na
rynek
nie
poszczególnymi
instrumentami, ale właściwie ukształtowaną ich kompozycją, zestawem
zwanym w skrócie „marketing-mix”. Marketing – mix najbardziej znany jest
jako zasada 4 P (product, price, place, promotion), czyli produkt, cena,
miejsce (sprzedaży) i promocja. W rozwiązaniach praktycznych są to hasła,
pod którymi kryją się ustalenia związane z odpowiedzią na pytania:
•
Co należy zaoferować nabywcy i w jaki sposób wyróżnić swój produkt?
Biuro projektu:
10
•
Na jakich warunkach finansowych produkt może wejść w posiadanie
nabywcy? - dotyczy ceny
•
Gdzie, kiedy i w jakich warunkach produkt będzie oferowany klientom?
oraz W jaki sposób do nich dotrze? – dotyczy dystrybucji
•
W jaki sposób należy poinformować nabywcę o swojej ofercie i przekonać
go do jej akceptacji? – dotyczy promocji
4. zasada planowania działań rynkowych – złożoność marketingu nakazuje
działania marketingowe planować. Oznacza to konieczność zabrania i analizy
odpowiednich
informacji,
a
następnie
przemyślenia
i
zaprojektowania
zamierzonych działań i oceny przewidywanych skutków.
5. zasada kontroli skuteczności działań marketingowych – kontrola powinna
stwierdzać stopień realizacji planów oraz ujawniać przyczyny ewentualnych
niepowodzeń.
Wyniki
kontroli
mają
ważne
znaczenie
dla
planowania
przyszłych działań.
II.
Otoczenie przedsiębiorstwa
1. Istota i podział otoczenia przedsiębiorstwa
Każde działanie strategiczne musi być poprzedzone rozpoznaniem terenu
działania. Przedsiębiorstwo ma szansę przetrwania (wygrywania) jeżeli stale
diagnozuje (obserwuje i bada) swoje otoczenie. Ze względu na dynamikę zmian
w otoczeniu przedsiębiorstwa raz zdobyta pozycja lidera może ulec szybkiej
zmianie na pozycję ostatniego. Kompleksowa analiza otoczenia umożliwia
dostrzeżenie w porę zagrożeń, ale także szans rozwojowych.
Diagnozowanie przedsiębiorstwa, to czynności analityczne zmierzające do
oceny stanu przedsiębiorstwa w jego poszczególnych obszarach działania.
Diagnoza ma wskazać zdrowe i chore sytuacje przedsiębiorstwa, a także obszary
koniecznych zmian i sposób poprawy dalszego funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
Diagnoza
jest
niezbędnym
etapem
każdego
i rozwoju
działania
decyzyjnego – bez informacji nie można podjąć dobrej decyzji.
Biuro projektu:
11
Diagnoza sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia wymaga określenia jego struktury.
Powszechnie
uznany
jest
podział
otoczenia
przedsiębiorstwa
na
makrootoczenie i mikrootoczenie nazywane także otoczeniem konkurencyjnym.
Rysunek 1 prezentuje podział otoczenia przedsiębiorstwa.
Rysunek 1
Otoczenie przedsiębiorstwa
MAKROOTOCZENIE
prawne
konkurencja
potencjalna
ekonomiczne
dostawcy
społeczne
FIRMA
technologiczne
nabywcy
konkurencja
substytucyjna
międzynarodowe
MIKROOTOCZENIE
demograficzne
Biuro projektu:
12
2. Makrootoczenie przedsiębiorstwa
Makrootoczenie
to
zespół
warunków
funkcjonowania
przedsiębiorstwa
wynikających z tego, że działo ono w określonym kraju, regionie, w danym
układzie politycznym i społecznym, a nawet w danej strefie klimatycznej. Cechą
makrootoczenia jest to, że określa ono w sposób bardzo istotny możliwości
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, ale przedsiębiorstwo nie jest w stanie
zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone
przez makrootoczenie są datami, zjawiskami, które należy badać, znać i umieć
przewidywać.
Warto również wiedzieć, że makrootoczenie:
•
tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa,
•
nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw,
•
składa się z segmentów ekonomicznego, politycznego, technologicznego,
społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić
i zbadać trendy i zależności między nimi.
Wśród czynników ekonomicznych coraz większy wpływ na przedsiębiorstwa
i konsumentów mają czynniki globalne, do których należą:
•
Znaczące
przyspieszenie
międzynarodowego
transportu,
komunikacji
i
transakcji finansowych, prowadzące do gwałtownego wzrostu światowego
handlu i inwestycji, zwłaszcza handlu trójbiegunowego (Ameryka Północna,
Europa Zachodnia, Daleki Wschód).
•
Przeniesienie zdolności produkcyjnych i kompetencji do krajów o niższych
kosztach produkcji.
•
Rosnące znaczenie gospodarcze niektórych krajów azjatyckich na rynkach
światowych.
•
Powstanie bloków handlowych, składających się
z sygnatariuszy takich
organizacji, jak Unia Europejska, NAFTA.
•
Głębokie
problemy
zadłużenia
części
krajów
połączone
z
rosnącym
osłabieniem międzynarodowego systemu finansowego.
•
Coraz
powszechniejsze
stosowanie
barteru
i
transakcji
gotówkowo-
wymiennych do wsparcia transakcji międzynarodowych.
Biuro projektu:
13
•
Zwrot w kierunku gospodarek rynkowych w byłych krajach socjalistycznych
wraz z intensywną prywatyzacją firm państwowych.
•
Gwałtowne rozpowszechnianie się globalnych stylów życia.
•
Stopniowe otwieranie się nowych wielkich rynków, czyli Chin, Indii, Europy
Wschodniej, krajów arabskich i Ameryki Południowej.
•
Nasilająca się tendencja korporacji wielonarodowych do wykraczania poza
terytorium i osobowość jednego kraju, żeby stać się firmami transnarodowymi.
•
Wzrastająca liczba korporacyjnych aliansów strategicznych przekraczających
granice.
•
Nasilające się konflikty etniczne i religijne w niektórych krajach i regionach.
•
Rozwój marek globalnych w sektorach motoryzacji, żywności, ubrań i
elektroniki.
W gwałtownie zmieniającej się sytuacji globalnej przedsiębiorstwo musi
obserwować sześć głównych czynników: demograficzne, ekonomiczne, naturalne,
polityczno-prawne,
społeczno-kulturowe.
Mimo,
że
czynniki
te
będziemy
rozważać oddzielnie, to specjaliści od spraw marketingu muszą zwracać uwagę
na ich wzajemne oddziaływanie, ponieważ prowadzi ono do powstania nowych
szans i zagrożeń.
Otoczenie demograficzne – to zmiany w strukturze społeczeństwa.
Niezwykle ważne są wielkość i tempo wzrostu populacji w miastach, regionach,
krajach, rozkład grup wiekowych, struktura etniczna, poziom wykształcenia,
zwyczaje
w
gospodarstwach
domowych.
Charakterystycznym
zjawiskiem
współczesności jest starzenie się społeczeństwa w Europie, co pociąga za sobą
określone skutki. Gdyby przedstawić świat jako wioskę zamieszkałą przez 1000
osób, struktura jej wyglądałaby tak jak w tabeli 1.
Eksplozja populacji światowej budzi poważne obawy z dwóch powodów:
1. określone zasoby potrzebne ludziom do życia (paliwo, żywność, surowce
mineralne) mogą się wyczerpać, gdyż są ograniczone,
2. populacja najszybciej rośnie w krajach, które na to najmniej stać (mniej
rozwinięte rejony świata zamieszkuje około 80% światowej populacji i
Biuro projektu:
14
odsetek ten zwiększa się o 2% rocznie, podczas gdy populacja w bardziej
rozwiniętych krajach rośnie zaledwie w tempie 0,6% rocznie).
Tabela 1
Struktura ludności na świecie w 2007 roku
Struktura
na
1000 osób (w %)
Wyszczególnienie
520 kobiet
52
480 mężczyzn
48
330 dzieci
33
60 osób powyżej 65 roku życia
6
10 absolwentów uczelni wyższych
1
335 dorosłych analfabetów
33,5
52 osoby z Ameryki Północnej
5,2
55 osoby z Rosji
5,5
84 osoby z Ameryki Południowej
8,4
95 osób z Europy
9,5
134 osoby z Afryki
13,4
584 osoby z Azji
58,4
165 osób mówiłoby po mandaryńsku
16,5
86 osób mówiłoby po angielsku
8,6
83 osób mówiłoby w języku hindi
8,3
64 osób mówiłoby po hiszpańsku
6,4
58 osób mówiłoby po rosyjsku
5,8
37 osób mówiłoby po arabsku
3,7
Reszta w ponad 200 językach
50,7
329 osób to chrześcijanie
32,9
178 osób to muzułmanie
17,8
132 osób to hindusi
13,2
62 osób to buddyści
6,2
3 osób to żydzi
0,3
167 nie wyznawałoby żadnej religii
16,7
45 osób to ateiści
4,5
84 osoby prezentowałyby jeszcze inne opcje
8,4
Źródło: P. Kotler, Marketing, s. 163.
Biuro projektu:
15
Populacje poszczególnych krajów różnią się pod względem wielkości grup
wiekowych. Na jednym końcu znajduje się Meksyk, kraj młodej populacji o
gwałtownym wzroście, na drugim końcu Japonia, kraj o jednej z najstarszych
populacji świata.
Państwa różnią się także pod względem struktury etnicznej i rasowej. Na
jednym końcu znajduje się Japonia, gdzie prawie każdy obywatel to Japończyk,
na przeciwległym Stany Zjednoczone, kraj niemal wszystkich nacji. Każda grupa
ma specyficzne pragnienia i zachowania zakupowe. Zróżnicowanie sięga poza
rynki etniczne, dlatego że ponad 52 miliony Amerykanów cierpi na różnego
rodzaju kalectwa, tworząc rynek dla firm oferujących dostawy do domu i dla
wielu usług medycznych.
Każde społeczeństwo dzieli się także na pięć grup edukacyjnych: analfabetów,
osoby które rzuciły szkołę średnią, absolwentów szkół średnich, absolwentów
wyższych uczelni i osoby z wykształceniem fachowym (licencjat). W Japonii 99%
populacji potrafi pisać i czytać, w USA 10-15% analfabeci i 36% populacji to
absolwenci wyższych uczelni (jeden z najwyższych wskaźników na świecie).
Zatem jest tam duży popyt na dobrą literaturę, czasopisma branżowe.
Ruchy migracyjne wewnątrz krajów i pomiędzy nimi nasiliły się. Kiedy grupy
cudzoziemców szukają azylu politycznego w innych krajach, budzi to sprzeciw
społeczności lokalnej. USA napływ ludności z Meksyku, Karaibów i niektórych
krajów azjatyckich.
Ruchy migracyjne to także przenoszenie się mieszkańców wsi do miast lub
odwrotnie. Współcześnie w USA i nie tylko powrót na wieś. Zyski z trendu
powrotu na wieś może przynieść między innymi obsługa rosnącego segmentu
(small office – home office, małe biuro – biuro w domu).
Rezultatem tych zmian demograficznych jest dzielenie rynku masowego na
mikrorynki, zróżnicowane pod względem płci, wieku, pochodzenia etnicznego,
wykształcenia, stylu życia i innych cech. Pozytywne jest to, że trendy
demograficzne nie zmieniają się szybko.
Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa – jest wyznaczane przez
kondycję ekonomiczną gospodarki – rozwój, stagnacja, recesja. Najważniejszymi
wskaźnikami są: PKB, inflacja, spożycie indywidualne, inwestycje, eksport,
import, stopa bezrobocia.
Biuro projektu:
16
Kraje różnią się pod względem poziomu i rozdziału dochodów oraz struktury
przemysłowej. Istnieją cztery rodzaje struktur przemysłowych:
•
gospodarka naturalna (występuje w niej niewiele możliwości dla specjalistów
od spraw marketingu),
•
gospodarki eksportujące surowce naturalne (Zair – miedź, Arabia Saudyjska –
ropa),
•
gospodarki uprzemysławiające się (Indie, Egipt, Filipiny), gdzie nowa klasa
bogatych i rosnąca klasa średnia generują popyt na nowe rodzaje towarów,
•
gospodarki
uprzemysłowione,
gdzie
znajdują
się
atrakcyjne
rynki
dla
wszelkiego rodzaju towarów.
Specjaliści od spraw marketingu często dzielą kraje według pięciu wzorów
podziału dochodów:
1. bardzo niskie dochody,
2. przede wszystkim niskie dochody,
3. bardzo niskie i bardzo wysokie dochody,
4. niskie, średnie, wysokie dochody,
5. przede wszystkim średnie dochody.
W ciągu ostatnich 30 lat bogaci stali się jeszcze bogatsi, klasa średnia się
skurczyła,
a
biedni
pozostali
biednymi.
Prowadzi
to
do
tworzenia
dwuwarstwowego rynku, gdzie bogaci ludzie kupują dobra luksusowe, a ludzie z
klasy pracującej wydają pieniądze coraz bardziej ostrożnie, kupując w sklepach
oferujących rabaty i przyfabrycznych sklepach producenta albo wybierając
tańsze marki. Największe straty z powodu takich zmian ponoszą detaliści
sprzedający towary w średnich cenach.
Na wydatki klienta maja wpływ oszczędności, długi i dostępność kredytu. Np.
Japończycy odkładają około 13,1 % dochodów, podczas gdy Amerykanie 4,7 %.
W rezultacie banki japońskie były w stanie pożyczyć
japońskim firmom
pieniądze na dużo niższy procent niż banki amerykańskie firmom amerykańskim.
Pogarszanie się środowiska naturalnego to podstawowy problem w skali
globalnej. W wielu miejscach na świecie zanieczyszczenie powietrza i wody
Biuro projektu:
17
osiągnęło
niebezpieczny
poziom.
Duże
obawy
budzi
efekt
cieplarniany,
powstający w wyniku spalania węgla, ropy i niszczenia powłoki ozonowej.
Jednym z następstw wzrostu temperatur będzie dalsze topnienie lodowców.
Stopnieją na przykład wszystkie lodowce Grenlandii i choć do ich zupełnego
zniknięcia pozostało jeszcze całe tysiąc lat, topnienie będzie najszybciej
postępować na przestrzeni najbliższych stuleci. Już teraz grenlandzkie lodowce
topnieją w ponad dwukrotnie szybszym tempie, niż miało to miejsce jeszcze w
latach 90. Jeśli klimat będzie ocieplać się w takim stopniu, jak przewidują
klimatolodzy, za 50 lat znaczne połacie Alp mogą być zupełnie wolne od
lodowców.
Należy się również spodziewać podnoszenie się poziomu wody w morzach.
Gdyby stopniały wszystkie lody Grenlandii, poziom wody w morzach podniósłby
się o 7 m, a rozległe tereny u wybrzeży Florydy - podobnie jak większa część
terytorium
Bangladeszu
-
znalazłyby
się
pod
wodą.
Częściej
będą
też
występowały pogodowe ekstrema: jedne obszary – na przykład północna,
wschodnia i środkowa Europa – ucierpią prawdopodobnie na skutek częstszych
powodzi, podczas gdy inne, jak chociażby południe Europy mogą zostać
dotknięte
intensywniejszymi
suszami.
Przewidywania
mówią
także
o
wzrastającej sile tajfunów i huraganów. Tropikalne cyklony, oberwania chmur,
fale upałów, lawiny błotne i osunięcia ziemi, a także spowodowane suszą
gigantyczne pożary - wszystko wskazuje na to, że tego typu zjawisk nie
zabraknie w XXI wieku.
Zasoby ziemi dzielą się na nieograniczone i ograniczone odnawialne i
ograniczone
nieodnawialne.
Wyczerpywanie
się
zasobów
nieograniczonych
(powietrze, woda) zaczyna stopniowo stanowić problem. Ograniczone zasoby
odnawialne (lasy, żywność) muszą być używane rozsądnie.
Zasoby ograniczone nieodnawialne (ropa naftowa, węgiel, platyna, cynk,
srebro) są także źródłem znacznych problemów.
Zwiększone koszty energii (ropa) – firmy szukają nowych sposobów
wykorzystania energii słonecznej, nuklearnej, wiatrowej, geotermalnej, itd.
Firma, która osiągnie sukces w tej dziedzinie zdobędzie fortunę (napędzanie
samochodów jaką energią).
Biuro projektu:
18
Otoczenie technologiczne jednym z głównych czynników kształtujących
życie ludzi jest technologia. Technologia przyniosła nam takie cuda jak
penicylina, operacja na otwartym sercu i takie potworności jak bomba nuklearna.
Każda
zniszczyły
nowa
lampy
technologia
to
próżniowe,
siła
„kreatywnej
ksereografia
-
destrukcji”.
kalkę
Tranzystory
maszynową,
transport
samochodowy jest konkurencja dla kolei, a telewizja dla gazet.
Wzrost gospodarczy zależy od liczby nowych technologii. Niestety odkrycia
technologiczne nie pojawiają się w regularnych odstępach. Dlatego specjaliści od
marketingu muszą obserwować: tempo zmian, szanse na innowacje, wielkość
budżetu na B+R i wzrost liczby przepisów prawnych.
Rodzą się nowe koncepcje, a czas pomiędzy ich powstawaniem i wdrożeniem
praktycznie skurczył się do zera. Jeżeli chodzi o wydatki na działalność B+R
liderem jest USA.
Na otoczenie społeczne – kulturowe ma wpływ społeczeństwo, które
kształtuje
nasze
przekonania,
wartości
i normy.
Specjaliści od
spraw
marketingu musza zatem oferować produkty, które odpowiadają podstawowym i
drugorzędnym wartościom społecznym i muszą odpowiadać na potrzeby różnych
subkultur, będących częścią społeczeństwa.
Problemy społeczne to bezrobocie, niska wydajność pracy, obszary biedy,
nowe zagrożenia zdrowotne.
Otoczenie
polityczne
–
prawne
ma
ogromne
znaczenie
na
funkcjonowanie podmiotów na rynku. Decyzje marketingowe kształtowane są
także przy uwzględnieniu wydarzeń politycznych i prawnych. Na otoczenie to
składają się przepisy, decyzje agencji rządowych i grup nacisku, które kształtują i
ograniczają działania różnych organizacji i osób. Czasem prawa te stwarzają
nowe szanse dla biznesu. Np. obowiązujące przepisy dotyczące recyklingu
zadecydowały o rozwoju przemysłu odzyskiwania odpadów, co zaowocowało
powstaniem wielu firm tworzących nowe produkty z surowców wtórnych.
Ustawodawstwo odnoszące się do biznesu ma trzy cele:
•
ochrona firm przed nieuczciwą konkurencją,
•
ochronę konsumentów przed nieuczciwymi praktykami biznesowymi,
Biuro projektu:
19
•
ochronę interesów społecznych przed skutkami nieograniczonych działań
biznesowych.
Wpływ przepisów na biznes jest w ostatnich latach coraz większy. Komisja
Europejska
opracowała
szereg
nowych
podstaw
prawnych
dotyczących
konkurencji, standardów produktu, odpowiedzialności producenta i transakcji
handlowych.
Np. w Norwegii zabronione są niektóre formy promocji – bony premiowe,
konkursy, nagrody – jako narzędzie niewłaściwe lub nieuczciwe. Tajlandia
nałożyła na krajowych przetwórców żywności obowiązek umieszczenia w swojej
ofercie również tańszych marek, żeby konsumenci o niższych dochodach mogli
sobie na nie pozwoli. W Indiach firmy sprzedające żywność muszą mieć
odpowiednie zezwolenie, żeby wprowadzić na rynek marki kopiujące inne, jak
napój typu cola, czy ryż.
3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa
Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne) – jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze
do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą
wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania
kooperacyjne lub konkurencyjne – dostawcy, nabywcy, konkurenci.
Warto również wiedzieć, że:
•
możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest
zróżnicowana,
•
możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem przemysłowym zależy od
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Możliwość
oddziaływania
przedsiębiorstwa
na
poszczególne
elementy
mikrootoczenia jest uzależniona od aktualnej pozycji konkurencyjnej.
Biuro projektu:
20
4. Marketingowe metody badania otoczenia przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo
jest
systemem
otwartym,
co
oznacza,
że
jego
funkcjonowanie, rozwój, czy przetrwanie zależą od istniejących aktualnie
warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości. Konieczne zatem
staje się badanie otoczenia, w którym ono funkcjonuje.
Współczesne
otoczenie
uważa
się
za
burzliwe,
turbulencyjne,
bardzo
stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność,
brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Cechy te wynikają z ogromnej dynamiki
zmian w nim zachodzących.
Jedną z metod wykorzystywanych do badania sytuacji przedsiębiorstwa w
otoczeniu jest analiza SWOT.
Metoda
ta
daje
możliwość
zintegrowania
wszystkich
informacji
wynikających z procesu diagnostycznego oraz wskazuje ogólne kierunki rozwoju
na bazie istniejącego stanu i posiadanego potencjału. To tradycyjne już podejście
opiera się
na genialnym wręcz w swojej prostocie pomyśle, że każde
przedsiębiorstwo czy region ma swoje silne i słabe strony, a w ich otoczeniu
czekają szanse i zagrożenia 1 . Analiza SWOT obejmuje zatem swoim badaniem
cztery elementy2:
Strengh – siły,
Weaknesses – słabości,
Opportunities – szanse,
Threats – zagrożenia.
Analiza SWOT stosowana jest powszechnie w ocenie sytuacji strategicznej
podmiotów
gospodarczych,
ma
wskazać
„zdrowe”
i
„chore”
sytuacje
przedsiębiorstwa, a także obszary koniecznych zmian i sposób poprawy dalszego
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. W rezultacie analiza SWOT pozwala
1
A.
Zelek,
Zarządzanie
strategiczne.
Diagnozy,
decyzje,
strategie,
Wyd.
Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 61.
2
J. Famielec, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 25.
Biuro projektu:
21
ustalić mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia poszczególnych obszarów
gospodarki przedsiębiorstwa.
W analizie SWOT wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą
sytuację strategiczną przedsiębiorstwa dzieli się według kryteriów:
•
miejsce powstawania (zewnętrzne i wewnętrzne),
•
sposobu oddziaływania (pozytywne i negatywne).
Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:
1. zewnętrzne pozytywne – szanse,
2. zewnętrzne negatywne – zagrożenia,
3. wewnętrzne pozytywne – mocne strony (atuty),
4. wewnętrzne negatywne - (słabe strony).
Schemat 2 przedstawia sposób prezentacji analizy SWOT.
Schemat 2
Sposób prezentacji analizy SWOT
czynniki pozytywne
czynniki
zewnętrzne
czynniki
wewnętrzne
czynniki negatywne
szanse
zagrożenia
mocne strony
słabe strony
Trzeba pamiętać, że nie ma jednoznacznej definicji silnych i słabych stron
oraz szans i zagrożeń. Niezwykle ważna jest baza odniesienia, standardy,
względem
których
dokonujemy
wartościowania
przedsiębiorstwa.
W
tym
wartościowaniu należy najpierw zidentyfikować główne obszary potencjalnych
silnych i słabych stron, czyli elementów, które wyznaczają skuteczność decyzji
strategicznych.
Następnie
należy
określić
układ
odniesienia
(z
czym
porównujemy). Często zaleca się, aby tym układem odniesienia był wzorcowy
konkurent działający na rynku lub też idealne przedsiębiorstwo (ideowy
wizerunek przedsiębiorstwa).
Biuro projektu:
22
Mocne strony – specjalne cechy przedsiębiorstwa, które odróżniają je od
konkurencji działającej w tym samym sektorze i regionie. Często są to zasoby,
umiejętności lub czynnik ludzki. Stanowią one specyficzną przewagą, która jest
podstawą dalszego rozwoju.
Słabe strony – są to elementy osłabiające i ograniczają sprawność, rozwój
i działalność przedsiębiorstwa (słabe finanse, marketing, nierozwiązane sprawy
własnościowe, itd.).
Podobnie jak silne i słabe strony, szanse i zagrożenia nie dają się łatwo
definiować. Często trudno ocenić, czy dane trendy, wydarzenia stanowią szanse,
czy zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Bywa także, że dane zjawisko oznacza
szanse, dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych (np.: obniżenie
kursu walut to szansa dla importera, ale zagrożenie dla eksportera). Specjaliści
radzą,
aby
kryterium
oceny
była
umiejętność
korzystania
z
szans
i
przeciwdziałanie zagrożeniom.
Szanse w otoczeniu to wszystkie wydarzenia i procesy zachodzące w
makro
i
mikrootoczeniu,
które
tworzą
warunki
stanowią
zespół
sprzyjające
rozwojowi
przedsiębiorstwa.
Zagrożenia
w
otoczeniu
czynników
i
wydarzeń
zachodzących w makro i mikrootoczeniu, kreujących niekorzystne warunki
działania i rozwoju.
Analiza SWOT sprowadza się do następujących działań:
1. Identyfikacji i analizy szans i zagrożeń.
2. Identyfikacji i analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
3. Oceny sytuacji (pozycji) strategicznej przedsiębiorstwa i wyboru strategii
działania.
Tabela 2 wykorzystuje dane zebrane dla potrzeb analizy SWOT i przedstawia
strategie rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych
oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech.
Biuro projektu:
23
Tabela 2
Typy strategii rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych
oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech
Potencjał przedsiębiorstwa
Otoczenie zewnętrzne
Szanse
Zagrożenia
Strategia
(ofensywna)
Mocne strony
agresywna
Strategia konserwatywna
maxi-mini
maxi-maxi
Strategia defensywna
Strategia konkurencyjna
Słabe strony
mini-maxi
mini-mini
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje,
strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 62.
Analiza
SWOT
określa
więc
możliwości
wyborów
strategicznych
w
kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron
organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych
stron organizacji. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie
trudne w realizacji3:
•
unikać zagrożeń,
•
wykorzystywać szanse,
•
wzmacniać słabe strony,
•
opierać się na mocnych stronach.
Bez względu na zasięg i cele analiza SWOT ma niezaprzeczalne zalety. Przede
wszystkim jest to metoda najbardziej zintegrowana i kompleksowa, ponieważ
pozwala na zbadanie wszystkich możliwych czynników określających
z jednej
strony potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa czy regionu, a z drugiej wszystkie
możliwe czynniki wspierające i ograniczające je. Jednocześnie analiza ta pozwala
3
G. Gierszewska, M.
Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN,
Warszawa 1999, s. 189.
Biuro projektu:
24
skoncentrować uwagę na najważniejszych czynnikach o wymiarze strategicznym
w każdej z czterech grup. Analiza SWOT stanowi zatem narzędzie bardzo
uniwersalne, może być bowiem stosowana w różnym zakresie i dla różnych
potrzeb, jak również przez różne jednostki decyzyjne. Kolejną zaletą tej metody
jest rozróżnienie czynników obiektywnych, tzn. takich, na które nie ma wpływu
przedsiębiorstwo czy region, od czynników subiektywnych, a więc takich, które
poddają się ewentualnej korekcie.
Zalety analizy SWOT:
•
metoda najbardziej zintegrowana i kompleksowa, gdyż pozwala na
zbadanie wszystkich możliwych czynników określających z jednej strony
potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa, a z drugiej wszystkie możliwe
czynniki wspierające i ograniczające je,
•
pozwala
jednocześnie
skoncentrować
uwagę
na
najważniejszych
czynnikach o wymiarze strategicznym w każdej z czterech grup,
•
stanowi
narzędzie bardzo uniwersalne, może być bowiem stosowana w
różnym zakresie i dla różnych potrzeb, jak również przez różne jednostki
decyzyjne,
•
możliwość rozróżnienia czynników obiektywnych, tzn. takich, na które nie
ma wpływu przedsiębiorstwo, od czynników subiektywnych, a więc takich,
które poddają się ewentualnej korekcie.
Biuro projektu:
25
III.
Misja, wizja, cele marketingowe
1. Identyfikacja misji oraz wizji przedsiębiorstwa
Misja przedsiębiorstwa interpretowana jest jako podstawowy sens jego
istnienia, który odróżnia to przedsiębiorstwo od innych. Misja jest często
sprowadzana do rangi duszy przedsiębiorstwa, określa powód jego istnienia na
rynku i chęci postrzegania przez społeczeństwo. Oznacza zbiór najważniejszych
wartości, pragnień idei wokół których wznoszone jest przedsiębiorstwo.
Misja nie może być sformułowana w kategoriach przetrwania, bądź
osiągania zysku. Powinna natomiast definiować biznes przedsiębiorstwa i kierunki
jego działalności. Ma wskazywać dlaczego klienci powinni korzystać z usług i dóbr
tego przedsiębiorstwa.
Misja ma także spełniać funkcję informacyjną dla pracowników i otoczenia.
Powinna więc w sposób jasny i wyraźny precyzować, co przedsiębiorstwo chce
osiągnąć opierając się na swoim potencjale i możliwościach, które daje mu
otoczeniu.
Nowoczesne
podejście
interpretuje
misję
przedsiębiorstwa
jako
oś
strategiczną, wyznaczającą kierunek dążeń przedsiębiorstwa w każdej jego
jednostce organizacyjnej i na każdym poziomie zarządzania.
Rada strategiczna!
Upowszechnij
misję
Twojej
organizacji
–
niech
otoczenie
wewnętrzne
i
zewnętrzne zna Twoje aspiracje. To jedyny sposób na uzyskanie emocjonalnej
tożsamości wszystkich zainteresowanych realizacją misji.
Dobre sformułowanie misji przedsiębiorstwa odpowiada na trzy pytania:
•
kim jesteśmy?
Biuro projektu:
26
•
co robimy?
•
dokąd zmierzamy?
Misja przedsiębiorstwa uwarunkowana jest pięcioma elementami:
1. historią – każde przedsiębiorstwo ma swoją historię celów, polityki osiągnięć.
Nie może zbyt radykalnie odbiegać od swojej przeszłości.
2. bieżącymi preferencjami kierownictwa i właścicieli.
3. otoczeniem rynkowym
4. zasobami, którymi dysponuje przedsiębiorstwo(np. linie lotnicze Singapore
oszukiwałyby same siebie, gdyby przyjęły misję – zostać największą linią
lotniczą świata).
5. wyróżniającą fachowością i doświadczeniem.
W praktyce zarządzania deklaracja misji może mieć różnych charakter. W
wielu znanych powszechnie przedsiębiorstwach o zasięgu światowym misja ma
charakter obszernej broszury. W innych przypadkach jest to zwięzły jedno-lub
parostronicowy dokument lub jednozdaniowe hasło misyjne.
Misja korporacji Volvo: „Chcemy być najlepsi na świecie”.
Misja British Telecomunications (BT): „Zdobycie pozycji przodującego w świecie
przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego”.
Z istotą misji związana jest także wizja strategiczna. Jest to spojrzenie w
przyszłość, opierające się na wyobraźni, marzeniach, ambicjach oraz logicznych
analizach wynikających z solidnych informacji.
Wizja strategiczna przedsiębiorstwa jest obrazem sytuacji przedsiębiorstwa
w przyszłości, w jakiej pragnie i może się znaleźć.
Według najnowszych opracowań specjalistów amerykańskich, rozwinięty
biznes
światowy
Menedżerowie
wkracza
wielkich
aktualnie
organizacji
w
fazę
zarządzania
gospodarczych
swoją
wizjonerskiego.
wizję
przyszłości
wspierają poprzez „wielkie, ambitne, zuchwałe cele”. Są to cele wizjonerskie,
wykraczające poza wymiar strategiczny, spełniają rolę wielkiego wyzwania na
przyszłość.
Biuro projektu:
27
Dobrą misję charakteryzują trzy cechy:
1. nie może obiecywać zbyt dużo, bo staje się nierealna, np.: „Chcemy
wytwarzać produkty najwyższej jakości, oferować największą liczbę usług,
rozwinąć najlepszą dystrybucję i sprzedawać po najniższych cenach.
2. podkreśla główne elementy polityki i wartości, których przedsiębiorstwo
chce się trzymać,
3. wyznacza główne zakresy, w których przedsiębiorstwo będzie konkurować.
Przykład misji eBay „Pomagamy ludziom w wymianie handlowej praktycznie
każdego towaru. Będziemy nadal usprawniać prowadzenie handlu w sieci z myślą
o
wszystkich
–
poszukujących
kolekcjonerach,
rzadkich
handlowcach,
przedmiotów,
małych
okazyjnych
cen,
firmach,
osobach
oferujących
nowe
możliwości”.
Przykład misji Motorola: „Motorola stawia sobie za punkt honoru spełnianie
potrzeb społeczeństwa poprzez dostarczanie klientom produktów i usług wysokiej
jakości za przystępną cenę; wykonywanie tego w sposób, który zapewni
odpowiedni zysk, niezbędny do rozwoju całego przedsiębiorstwa i w ten sposób
umożliwi pracownikom i udziałowcom osiągnięcie ich osobistych celów”.
Cel, jeden z najbardziej spornych problemów w teorii przedsiębiorstwa i teorii
ekonomii
4
.
Spory
neoklasycznej
maksymalizacja
wynikają
teorii,
zysku
która
5
.
z
uproszczonej
przyjmuje,
Teoria
że
formuły
celem
neoklasyczna
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
może
tak
definiować
w
jest
cel
przedsiębiorstwa, ponieważ zakłada ona stan idealnej konkurencji w gospodarce,
gdzie istnieje duża liczba dostawców, konkurujących między sobą i żaden nie ma
wpływu na cenę, przedsiębiorstwo musi więc maksymalizować zysk. Na rynku
konkurencyjnym maksymalizacja zysku jest warunkiem przetrwania6.
Inne teorie przedsiębiorstwa zakładają, że ma lub może ono mieć inny cel
niż maksymalizacja zysku. Cel może oznaczać rezultaty, jakie organizacja chce
osiągnąć w swoim działaniu i w tym znaczeniu określa on precyzyjniej to, co
4
T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002, s. 156.
5
Tamże, s. 156.
6
Tamże, s. 159.
Biuro projektu:
28
zawarte jest w misji7. Współczesne teorie przedsiębiorstwa wprowadzają więcej
zmiennych i mówią raczej o „wiązce” czy strukturze celów8. Cele niższego rzędu
wynikają z podziału celów nadrzędnych odpowiednio do stopnia ich złożoności i
zróżnicowania środków, jakie muszą być użyte do ich realizacji9.
W
literaturze
dotyczącej
przedsiębiorstw
działających
w
gospodarce
rynkowej wyróżnia się tzw. motywy działalności jako źródła celów, zaś cele
główne opisuje się przy pomocy takich kategorii, jak: zysk, rentowność, koszty,
sprzedaż, udział w rynku10. Większość poglądów na temat celu przedsiębiorstwa
zorientowana jest wokół optymalizacji zysku, zaspokojenia potrzeb społecznych
oraz wartości rynkowej przedsiębiorstwa 11 . Można więc przyjąć, że celem
ostatecznym
przedsiębiorstwa
zarobkującego
jest
maksymalizacja
zysku
długookresowego i jego rozwój12.
Niektórzy ekonomiści uważają, że zasadniczym celem przedsiębiorstwa nie
jest rozwój, lecz przetrwanie. Fazy przetrwania na pewno nie można wykluczyć z
życia przedsiębiorstwa, gdyż w wielu przypadkach jest ono koniecznością,
polegającą na przeciwdziałaniu zagrożeniom oraz nastawieniu na uzyskiwanie
doraźnych
korzyści.
Faza
przetrwania
może
pojawiać
się
w
warunkach
niestabilności systemu gospodarczego i braku konkurencji13. Powinno być jednak
fazą przejściową, ponieważ przetrwanie nie zapewnia przedsiębiorstwu sukcesu.
Sukces może zapewnić przedsiębiorstwu tylko rozwój, gdyż on nastawiony jest
na wzrost, zwiększenie skali działania i czynników wytwórczych, przemiany
strukturalne (zmiany w procesach produkcyjnych i produktach) oraz zwiększenie
efektywności (poprawy relacji wyników ekonomicznych do nakładów)14.
We współczesnej literaturze z dziedziny zarządzania dominują koncepcje
tzw. celu niejednolitego. Oznacza on, to że funkcja celu przedsiębiorstwa nie
7
Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997, s.
216.
8
T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, op. cit., s. 159.
9
R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 128.
10
J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s.30.
11
J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 54.
12
Tamże, s. 55.
13
J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s. 17.
14
Tamże, s. 31.
Biuro projektu:
29
stanowi wyraźnego dążenia do osiągnięcia ekstremum określonej wielkości
ekonomicznej – np. zysk, lecz jest wypadkową realizacji jednostkowych celów w
różnych dziedzinach działania. Tak więc cel działania przedsiębiorstwa stanowi
zbiór różnych celów cząstkowych.
Cel wyznacza kierunek, zgodnie z którym powinna być prowadzona działalność
oraz nadają jej cechy uporządkowania i spójności, a także są podstawą kontroli.
R. Oldcorn przedstawił pewien tradycyjny model (tabela 3), zbiór celów
działania przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych a nawet instytucji typu
„non profit” (ranking według kolejności ważności):
1. przetrwanie,
2. dostarczanie produkcji (usług),
3. wzrost gospodarczy,
4. dążenie do potęgi,
5. efektywność ekonomiczna,
6. dodatni zysk ekonomiczny,
7. zachowanie minimum rentowności.
Można zauważyć, że w tej systematyzacji celów – cele ekonomiczne
znajdują się na pozycjach 5, 6, 7, co może oznaczać drugoplanowe znaczenie
tych celów. Poza tym w zbiorze celów ekonomicznych podaje się cel cząstkowy –
dodatni zysk ekonomiczny, a nie paradygmat maksymalizacji tej wielkości.
Cele marketingowe powinny być:
•
znane wszystkim pracownikom,
•
rozumiane przez wszystkich pracowników,
•
akceptowane przez wszystkich pracowników,
•
podzielane przez wszystkich pracowników (utożsamianie dążeń pracowników z
celami firmy).
Tabela 3
Biuro projektu:
30
Główne cele działania dla różnego typu organizacji
Cel
Organizacja
non profit (na
podstawie
fundacji
nauki)
Przedsiębiorstwo
usługowe (na
podstawie
przedsiębiorstwa
ubezpieczeniowego)
Przedsiębiorstwo
przemysłowe (na
podstawie fabryki
artykułów
malarskich)
Instytucja
sfery
nierynkowej
(na podstawie
szpitala)
1. przetrwanie
*
*
*
*
2. dostarczenie
produkcji
*
*
*
*
3. wzrost
gospodarczy
*
*
*
4. dążenie do
potęgi
?
*
*
?
5. efektywność
ekonomiczna
*
*
*
*
6. dodatni zysk
*
*
?
7. zachowanie
rentowności
*
*
?
System celów w przedsiębiorstwie można podzielić na grupy:
•
celów kierunkowych (głównych),
•
celów konkretnych (cząstkowych).
Podział celów na kierunkowe i konkretne jest ściśle powiązany z klasyfikacją
celów według kryterium długości horyzontu czasowego, którego dotyczą. Chodzi
tu w szczególności o cele:
•
długookresowe, czyli strategiczne - powyżej pięciu lat,
•
średniookresowe, czyli taktyczne – do pięciu lat,
•
krótkookresowe, czyli operacyjne – dwu- trzyletnie.
Warunki jakie muszą spełniać cele, aby zapewnić długookresowy sukces firmy:
•
cele muszą być uszeregowane według ważności,
•
cele muszą być zrozumiałe,
•
cele muszą być realne,
Biuro projektu:
31
•
cele muszą logicznie wynikać jedne z drugich.
Cel ma jasno określić, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć i jak to kontrolować,
dlatego należy wyrazić go w kategoriach ilościowych, wartościowych lub
jakościowych oraz przypisać do czasu.
Cele wymagają operacjonalizacji, tj. jasnego ich skonkretyzowania. Należy
zatem stosować zasadę SMART, która mówi, że cele powinny być:
S
jak specific – konkretne,
M
jak measurable – mierzalne,
A
jak acceptable – akceptowane,
R
jak realistic – realistyczne,
T
jak time bounded – określone w czasie.
Listę potencjalnych celów strategicznych przedsiębiorstwa prezentuje
tabela 4. Może być ona długa, jednakże najczęściej sprowadza się do celów
marketingowych (zwiększanie udziałów w rynku) oraz finansowych (poprawa
rentowności). Tezę tę potwierdzają wyniki badań rządowej organizacji japońskiej
wśród 500 przedsiębiorstw Stanów Zjednoczonych i Japonii.
Tabela 4
Hierarchia celów 500 amerykańskich i japońskich przedsiębiorstw
Cel
Stany Zjednoczone
Japonia
Rentowność
8,1
4,1
Wzrost kursu akcji
3,8
0,1
Udział w rynku
2,4
4,8
Poprawa struktury asortymentowej
1,7
2,3
Racjonalizacja produkcji i dystrybucji
1,5
2,4
Zwiększenie kapitału zakładowego
1,3
2,0
0,7
3,5
Poprawa image firmy
0,2
0,7
Poprawa warunków pracy
0,1
0,3
Udział nowych produktów
asortymencie
w
Ocena celów w skali od 1 do 10
Źródło: Hierarchia celów strategicznych przedsiębiorstw, Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa, 1995, nr 5.
Biuro projektu:
32
Z przedstawionych w tabeli 4 danych wynika, że hierarchia celów
strategicznych przedsiębiorstw amerykańskich i japońskich jest odmienna. Dla
przedsiębiorstw amerykańskich najważniejsze znaczenie ma zysk i wzrost kursu
akcji. Mają one mniejsze znaczenie dla przedsiębiorstw japońskich, uzależnionych
bardziej od zewnętrznych źródeł finansowania. Dlatego preferują one bardziej
przedsięwzięcia zwiększające udział w rynku, przy zapewnieniu jednak ich
rentowności.
Biuro projektu:
33
IV. Planowanie marketingowe
1. Istota planowania marketingowego
Planowanie marketingowe odgrywa we współczesnych przedsiębiorstwach
niezwykle istotną rolę. Na podstawie planów strategicznych i operacyjnych
określane
są
strategie
działania
dla
całego
przedsiębiorstwa,
jego
poszczególnych komórek i dla określonych produktów.
Wysoka dynamika zmian zachodzących na rynku narzuca potrzebę nie tylko
reagowania, ale i wyprzedzania, aby być szybszym od konkurencji. Istnieje
potrzeba
strategicznego
marketingowej,
gdyż
podejścia
tylko
takie
do
rynku
podejście
i
stosowania
gwarantuje
orientacji
przedsiębiorstwu
długotrwały sukces na rynku.
W procesie planowania przedsiębiorstwo opracowuje plany strategiczne.
Jednym z takich planów jest plan marketingowy. W rozumieniu praktycznym plan
marketingowy jest dokumentem o sformalizowanej strukturze. Obejmuje misje,
cele strategiczne, strategie, środki niezbędne do realizacji celów i kontrolę.
Plan marketingowy ustala cele rynkowe przedsiębiorstwa i sugeruje strategię,
umożliwiającą osiągnięcie tych celów. Plan marketingowy ma wskazywać
przedsiębiorstwu dokąd zmierza i w jaki sposób może tam dotrzeć. Jest więc
planem działania. Powinien wskazywać najbardziej korzystne możliwości dla
przedsiębiorstwa, a także określać sposób penetracji rynku oraz osiągnięcia i
utrzymania pozycji na określonych rynkach. Jest narzędziem za pomocą, którego
można połączyć wszystkie elementy marketingu w skoordynowany plan działania.
Plan marketingowy wyraża co, kto, kiedy i jak ma robić, aby osiągnąć
zamierzony cel.
Plan marketingowy stanowi część planu strategicznego przedsiębiorstwa.
Plan marketingowy zajmuje szczególne miejsce, ponieważ przedsiębiorstwo nie
jest organizacją zamkniętą, ale wszystkie swoje działania ukierunkowuje na
konkurencyjny rynek i na nim realizuje swoje cele i zadania.
Konieczność opracowywania planów wynika z przesłanek:
Biuro projektu:
34
•
50% całkowitych kosztów produktu stanowią koszty marketingowe,
•
około
33%
pracowników
przedsiębiorstwa
zatrudnionych
jest
w
bezpośredniej działalności marketingowej,
•
marketing stanowi strefę krytyczną, gdy chodzi o sukces
przedsiębiorstwa.
Plan marketingowy jest jak mapa, bo pokazuje przedsiębiorstwu kierunek
drogi dotarcia do
dokumentem.
Plan
celu. Jest jednocześnie planem działania
powinien
określać
optymalne
możliwości
i pisemnym
biznesu
dla
przedsiębiorstwa oraz wskazywać sposoby wejścia na dany rynek, opanowania
go i utrzymania zdobytych pozycji.
Według R. Niestroja plan marketingowy spełnia trzy zasadnicze funkcje:
•
weryfikacyjną – jako podstawa oceny realności założeń dotyczących
planowania celów i przedsięwzięć rozwojowych,
•
koordynacyjną – jako podstawa wyznaczania i koordynacji szczegółowych
zadań
służ
marketingowych
i
współdziałających
z
nimi
jednostek
organizacyjnych,
•
kontrolną – jako zbiór „norm” stanowiących podstawę bieżącej regulacji i
kontroli skuteczności działań marketingowych.
Szczegółowa struktura i forma planu marketingowego może kształtować się
różnie, w zależności od potrzeb. Procedura formułowania planu marketingowego
uzależniona jest od wielkości przedsiębiorstwa, jego struktury organizacyjnej,
zasad zarządzania, itd.
Opracowano wiele wzorów ramowego układu planu marketingowego. W ujęciu
Ph. Kotlera plan marketingowy zawiera elementy, które przedstawiono w tabeli 5.
W etapie wdrażania i realizacji planu marketingowego ważnym czynnikiem są
umiejętności, postawy i zachowania personelu, a w szczególności takie działania
jak;
•
koordynowanie – zapewnieni harmonijnej współpracy między komórkami
przedsiębiorstwa,
•
komunikacja – przepływ informacji w układach pionowych i poziomych,
•
administrowanie kadrami – dobór personelu, szkolenie i ocenianie,
Biuro projektu:
35
•
motywowanie – stworzenie klimatu motywacyjnego, w którym personel w
pełni skieruje swoje działania na osiąganie celów przedsiębiorstwa.
Tabela 5
Etapy, elementy i ustalenia planu marketingowego
Etapy
1. Diagnoza
przedsiębiorstwa
ze szczególnym
uwzględnieniem
sytuacji
marketingowej
Elementy
Ustalenia
Diagnoza
produktów/usług.
Rozmiary, struktura sprzedaży i jej
zmiany.
Diagnoza rynku.
Udział w rynku.
Diagnoza
sytuacji Rodzaj
dotychczasowej
konkurencyjnej.
społeczno-gospodarczej.
Tendencje w sektorze.
Diagnoza sektora.
Tendencje
makroekonomicznych.
2. Ustalenie
celów
marketingowych
(misji rynkowej)
Przesłanki zmiany celów.
Sformułowanie
marketingowych.
przewagi
wielkości
Lista celów:
celów Długoterminowych, średnioterminowych,
krótkoterminowych.
Ustalenie
celu Lista celów na poszczególnych rynkach.
nadrzędnego
i
celów
Lista celów dla poszczególnych obszarów
podporządkowanych.
rynkowych.
w
Lista
celów
horyzontach działania.
poszczególnych
Uwaga! – cel powinien być nazwany oraz
zmierzony
i
przypisany
czasowi
(poszczególne lata, kwartały, miesiące
czy sezony).
3. Ustalenia
strategii
osiągania celów
4. Środki
niezbędne do
realizacji celów
Ustalenie
rodzaju
przewagi konkurencyjnej i
źródeł
przewagi
konkurencyjnej
w
odniesieniu
do:
produktów,
cen,
dystrybucji, komunikacji
(przy
wykorzystaniu
poznanych
strategii
marketingowych
w
poszczególnych obszarach
i
wybrać
właściwe
strategie
dla
swojego
przypadku)
Środki produkcji.
Kadra.
Kapitał
finansowe.
Informacje.
-
-
strategie produktu (tzw. domeny
działania),
-
strategia ceny,
-
strategia dystrybucji,
-
strategia komunikacji (reklamy).
Wysokość
(rozmiary)
i
struktura
poszczególnych środków (np. konieczne
inwestycje i ich wartość, zmiana kadry
środki lub nowa kadra: ilość, wykształcenie,
zapotrzebowanie na środki finansowe:
ile, na co i od kogo pozyskane).
Środki organizacyjne (np.
Zapis
sposobu
osiągania
przewagi
konkurencyjnej (sposobu konkurowania
– jakie sposoby):
Działania organizacyjne i sposób ich
realizacji (wewnętrzne i zewnętrzne).
Biuro projektu:
36
zmiana
struktury
organizacyjnej,
integracja, fuzje, itp.).
5. Kontrola i
monitoring
strategii
Sprawdzenie
ustaleń Ustalenie
stopnia
diagnostycznych.
marketingowych.
realizacji
celów
efektywności
zamierzeń
Sprawdzenie realności i Ustalenie
poprawności
celów planowych
(efektywność
finansowa,
(rodzajów i pomiaru).
operacyjna, rynkowa, dynamiczna).
Sprawdzenie poprawności Ustalenie metody kontroli realizacji
strategii konkurowania.
planu marketingowego (np. arkusze
danych, ankiety, sprawozdania).
Sprawdzenie poprawności
doboru środków realizacji
strategii – ich wysokości,
dostępności
i
czasu
pozyskania.
Harmonogram
wdrażania planu
marketingowego
Osoby
(służby).
odpowiedzialne Podział zadań.
Polecenia służbowe.
Czas realizacji.
Obszary
odpowiedzialności
poszczególnych
wykonawców.
System
wynagradzania
oraz
egzekwowania odpowiedzialności (kto,
przed
kim,
w
jakiej
formie,
odpowiedzialność finansowa i cywilna).
2. Ustalenie strategii osiągania celów
W rozdziale I, II i III zostały omówione wstępne części składowe planu
marketingowego,
a
więc:
diagnoza
sytuacji
przedsiębiorstwa
z
wykorzystaniem metod, misja, wizja i cele marketingowe.
W tym rozdziale sformułowano strategie za pomocą, których można
osiągnąć cele.
2.1.
Pojęcie i rodzaje strategii marketingowych
Strategia w języku greckim oznacza kierowanie z pozycji naczelnego wodza.
W terminologii wojskowej określana jest jako dział sztuki wojennej obejmującej
przygotowanie i prowadzenie wojny. W literaturze ekonomicznej występuje wiele
Biuro projektu:
37
różnych określeń pojęcia strategii. Jedna z nich definiuje strategię jako zbiór
decyzji i działań dotyczących wyboru metod i zasobów dla osiągnięcia celu15.
Istotę strategii przedsiębiorstwa można zdefiniować jako działanie tworzące
unikalność przedsiębiorstwa i pozwalające, zarówno jej pracownikom jak i
otoczeniu, w sposób wyraźny odróżnić daną jednostkę od wszystkich pozostałych.
Dobra strategia nadaje przedsiębiorstwu odmienność, odróżnia go od
wszechobecnej przeciętności w dwojaki sposób:
-
po
pierwsze
powoduje,
że
z
punktu
widzenia
otoczenia
dane
przedsiębiorstwo jest inne niż pozostałe w branży,
-
po
drugie,
pracownicy
mają
poczucie
odmienności
swojego
przedsiębiorstwa.
Strategia, o której wie tylko właściciel, nie jest warta złamanego grosza. Nie
da się jej wdrożyć, ani wykorzystać na konkurencyjnym rynku. Musi być ona
obecna w każdym celu działania przedsiębiorstwa, w jego codzienności. Musi być
wdrażana i stosowana przez każdego pracownika 16 . Najbardziej ogólne pojęcie
strategii
przedsiębiorstwa
oznacza
działanie
zmierzające
do
rozwiązania
problemu jego istnienia17.
Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery wzajemnie zależne
elementy: domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele do
osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania18.
Domena działania określa wyrób, usługę o podstawowym znaczeniu dla
przedsiębiorstwa, na nim opiera się działalność danego przedsiębiorstwa.
Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być
bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne przedsiębiorstwa. Ważne jest nie tyle,
15
M. Marchesnay, Zarzadzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s.
172.
16
K. Obłój, Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 1991, nr 4 oraz Obłój K., Strategia
sukcesu firmy. PWN, Warszawa 1998, s. 26 i 27.
17
Zarządzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, pod red. Rafała Krupskiego, Wyd. Wyższa
Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2001, s. 71.
18
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, op. cit., s. 27.
Biuro projektu:
38
co daje przedsiębiorstwu przewagę strategiczną, ale to, aby ją mieć i umieć z
niej korzystać.
Cele strategiczne wyznaczają przedsiębiorstwu, co i kiedy ma robić oraz
pozwalają kontrolować skuteczność podjętych działań.
Funkcjonalne programy działania stanowią przełożenie koncepcji strategii na
konkretne działanie na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowanie
każdego pracownika.
W
ustalaniu
strategii
wymogiem efektywnego
przedsiębiorstwa
i skutecznego
podstawowym
warunkiem
działania jest sprecyzowanie
i
tego
elementu, w którym przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad konkurentami.
Pojęcie
„przewaga
konkurencyjna”
stosowane
powszechnie,
nie
jest
jednoznacznie interpretowane. M.E. Porter uważa, że przewaga konkurencyjna
jest duszą wyników firm działających na konkurencyjnych rynkach19.
L. Fahey określa przewagę konkurencyjną jako to wszystko, co pozytywnie
wyróżnia
produkty
przedsiębiorstwa
albo
samo
przedsiębiorstwo
spośród
konkurentów w oczach klientów czy ostatecznych użytkowników20.
J.A.F. Stoner autor wielu podręczników z dziedziny zarządzania, proponuje
interpretować konkurencję w zakresie
sił i słabości organizacji i wyciąga
następujący wniosek, że przewagi i niekorzyści konkurencyjne, to siły i słabości
organizacji na tle sił i słabości jej obecnych, prawdopodobnych i przyszłych
konkurentów21.
J.B. Barney rozumie przewagę konkurencyjną podobnie jak J.A.F. Stoner i
definiuje ją jako zdolność do realizowania strategii, której nie są w
stanie
wdrożyć aktualni i przyszli konkurenci22. Jeszcze jedna definicja odnosząca się do
ogólnej przewagi konkurencyjnej na którą składają się cząstkowe przewagi
uzyskiwane w zakresie konkretnych ofert rynkowych, określa ją jako zdolność do
19
M.E. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superion performance, The Free
Press, New York 1985, s. XV.
20
L. Fahey, Discovering Your Firm's Strongest Competitive Advantages, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1989, s. 18.
21
J.A.F. Stoner, Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1982, s. 113.
22
J.B.Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991,
Vol. 17, No 1, s. 102.
Biuro projektu:
39
takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle
efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów
konkurowania, że zapewnia to powstawanie wartości dodanej23.
Zaprezentowane definicje świadczą o tym, że wielokrotność poglądów
odnosi się zarówno do samej istoty przewagi konkurencyjnej, jak też jej typów,
źródeł, warunków uzyskiwania oraz utrzymania.
Jedyną jednoznaczną definicję zdolności konkurencyjnej precyzuje
ustawa o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla
przedsiębiorców24. W myśl art.15 przedsiębiorca traci zdolność do konkurowania
na rynku, jeżeli zmniejszą się obroty przedsiębiorstwa, wystąpi nadmierna
zdolność produkcyjna, wzrosną zapasy, spadnie zyskowność lub pojawi się strata,
wzrośnie zadłużenie przedsiębiorstwa lub pojawi się niemożność uzyskania
kredytów bankowych, poręczeń lub gwarancji. Definicja ta oprócz określenia
pojęcia zdolności konkurowania na rynku precyzuje także jej mierniki.
Widocznym przejawem przewagi konkurencyjnej jest na pewno wyższość
przedsiębiorstwa nad jego konkurentami, postrzegana jako niższe koszty i
wynikające stąd niższe ceny, oryginalność produktu, dobra obsługa nabywców,
poprawa
organizacji
sprzedaży,
dokładne
dostosowanie
się
do
wymogów
konkretnego segmentu rynku, wyspecjalizowana oferta, oferta wyrobów lub
usług o nowoczesnej jakości, itp.25. Osiąganie przez przedsiębiorstwa wyższości
nad innymi jest rezultatem określonego ukształtowania oraz wykorzystania ich
zasobów i umiejętności. Dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej musi
zakładać
zatem
dysponowanie
lepszymi
zasobami
i/lub
wyższymi
umiejętnościami. Są to jednak tylko źródła przewagi konkurencyjnej. Same przez
się nie zmieniają się one automatycznie w przewagę konkurencyjną. Aby było to
możliwe, zasoby oraz umiejętności przedsiębiorstwa muszą być ukształtowane i
wykorzystywane w sposób wyróżniający dane przedsiębiorstwo wśród jego
konkurentów.
23
M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wyd. DOM ORGANIZATORA, Toruń 2002, s.
172.
24
Ustawa z dnia 27 lipca 2002 roku o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy
publicznej dla przedsiębiorców, Dz. U. 2002, nr 141, poz. 1177.
25
J. Famielec, Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, op. cit., s. 37.
Biuro projektu:
40
W literaturze spotyka się różne systematyzacje strategii osiągania przewagi
konkurencyjnej i dużą liczbę kryteriów ich wyodrębniania. W oparciu o kryterium
skali w jakiej przedsiębiorstwo ją uzyskało (lub stara się uzyskać) można
wyróżnić26:
-
globalną przewagę konkurencyjną,
-
lokalną przewagę konkurencyjną.
Przewaga globalna polega na tym, że oferta przedsiębiorstwa jest
efektywnie realizowana na rynkach podlegających globalnej konkurencji (np.
przewagi uzyskiwane przez takie znane przedsiębiorstwa globalne jak: General
Motors, Toyota, Sony, Gillette).
Lokalna
przewaga
konkurencyjna
sprowadza
się
do
tego,
że
przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie konkurować jedynie na pewnych,
określonych rynkach.
Najbardziej znanym podziałem przewag konkurencyjnych według kryterium
ich podstawowej bazy, jest propozycja M.E. Portera, wyróżniająca trzy główne
źródła i odpowiadające im typy przewag27:
•
przewagę wynikającą z przywództwa kosztowego,
•
przewagę wynikającą ze zróżnicowania (dywersyfikacji),
•
przewagę wynikającą z koncentracji (skupienia).
Każda z przedstawionych strategii zakłada odmienny sposób osiągania
przewagi konkurencyjnej. Najbardziej jasną strategią konkurencyjną wydaje się
strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych (przywództwa
kosztowego). Przywództwo kosztowe wyraża się w dążeniu przedsiębiorstwa do
uzyskania statusu wytwórcy po względnie niskim koszcie28. Wiodąca pozycja pod
względem
kosztów
efektywną
skalę,
wymaga
dążenia
inwestowania
do
obniżenia
w
urządzenia
kosztów
produkcyjne
poprzez
na
zdobywanie
doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie
26
M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, op. cit., s. 175.
27
M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1996, s. 15.
28
J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s. 34
Biuro projektu:
41
klientów o marginalnym znaczeniu, reklamy, obsługi posprzedażowej itp.
Głównym celem tej strategii jest trwałe utrzymanie niższego niż u konkurentów
poziomu kosztów produkcji, przy równocześnie wysokiej jej jakości29. Utrzymanie
pozycji niskich kosztów przynosi przedsiębiorstwu wyższe od przeciętnych zyski,
mimo obecności mocnych sił konkurencyjnych 30 . Osiągnięcie pozycji niskich
kosztów całkowitych można uzyskać poprzez: wysoki względny udział w rynku,
tańsze surowce, nowoczesne technologie, optymalną lokalizację, lepszy dostęp
do informacji.
Strategia przywództwa kosztowego wyraża się w dążeniu przedsiębiorstwa
do uzyskania statusu wytwórcy po względnie niskim koszcie wytworzenia.
Firmy realizujące tę strategię muszą odnajdywać i eksploatować wszystkie źródła
przewagi kosztowej, np. tańsze surowce, nowoczesne technologie, optymalną
lokalizację, lepszy dostęp do informacji. Przywództwo kosztowe to niższa cena
niż u konkurencji (poprzez niższe koszty możemy obniżać cenę).
Strategię tę stosuje się, gdy wyroby/usługi produkuje się masowo, są one
stosunkowo tanie, standardowe, nie ma wielu sposobów na ich zróżnicowanie,
używane są w zasadzie w ten sam sposób i niewielkie są koszty klienta, gdy
zmienia Nie wszędzie jednak można konkurować kosztami. Bycie tańszym trzeba
wypracować. Nie może być niskich kosztów wytwarzania bez inwestowania, np. w
technikę, działalność B+R. Tanie wymaga także dużej wydajności, a wydajność
wymaga dobrej techniki.
Bardzo ważna przy tej strategii jest kontrola kosztów, np. rezygnacja z
klientów mało ważnych, czyli takich, którzy przysparzają przedsiębiorstwu dużo
kosztów, a nie kupują dużo. Zasada 20:80 w marketingu mówi, że 20% liczby
klientów może przysporzyć 80% wartości sprzedaży, a pozostałe 80% tylko
20 % wartości sprzedaży.
Ażeby zdecydować, czy przedsiębiorstwo może konkurować niskimi kosztami
musi mieć informacje o strukturze własnych kosztów. Jest to potrzebne do tego,
aby wiedzieć jaki element kosztów należy poprawić. Pojęcie taniości jest
29
J. Kotowicz-Jawor, Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju, PWN, Warszawa
1998, s. 22.
30
M. E. Porter, Strategia konkurencji..., op. cit., s.51.
Biuro projektu:
42
względne dlatego też przedsiębiorstwo musi zadać sobie sprawę o jaką taniość
chodzi: czy cenową, czy jakościową, czy koszty transportu, czy szybkość
świadczenia usług.
Na podstawie badań można stwierdzić, że najwięcej kosztów oszczędza się
skracając czas, a nie taniością – szybki transport.
Strategię wiodącej pozycji rynkowej stosuje się
zwłaszcza wtedy, gdy
wyroby/ usługi produkuje się masowo, są one stosunkowo tanie, standardowe,
nie ma wiele sposobów na ich zróżnicowanie.
Przykładem stosowania strategii niskich cen opartej na masowej produkcji
standardowych wyrobów, może być działalność włoskich firm w latach 60,
producentów towarów trwałej konsumpcji dla gospodarstw domowych. O sile
tego działania świadczy określenie, jakie przyjęto dla tego zjawiska „włoska
inwazja”. Stosują strategię wiodącej pozycji kosztowej przez poszerzenie
produkcji i rynków zbytu, firmy włoskie uzyskały ok. 10-15% udziału w rynku
Europy Zachodniej.
Duże korzyści z zastosowania tej samej strategii osiągały w latach 70
również
firmy
japońskie.
Dzięki
standaryzacji
procesów
produkcyjnych
i
wysokiemu poziomowi know-how oraz agresywnej polityce cenowej udało się
Japończykom zdobyć dominujące pozycje na rynkach wysokiej technologii.
Wybór orientacji strategicznej opartej na założeniu o minimalizacji kosztów
wymaga sformalizowania i zoperacjonalizowania
podporządkowania
im
ścieżek
i
programów
celów strategicznych oraz
realizacyjnych
na
wszystkich
szczeblach i we wszystkich funkcjach przedsiębiorstwa.
Drugą wymieniona strategią konkurencyjną jest strategia przywództwa ze
względu na zróżnicowanie (odmienność). Oznacza ona starania przedsiębiorstw o
uzyskanie statusu niepowtarzalnego, według niektórych, najwyżej cenionych
przez klientów kryteriów (np. cechy produktu, system dostawy, marketing itd.).
Nagrodą za wyjątkowość jest uzyskiwanie wyższej ceny na rynku 31 . Środki
zróżnicowania są specyficzne dla danej branży i stosowanie ich powinno
prowadzić do tego, że przedsiębiorstwo posiada coś, co postrzegane jest przez
31
J. Famielec, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 34
Biuro projektu:
43
nabywców jako wyróżniające i unikatowe. Często osiągnięcie zróżnicowania jest
okupione ceną gorszej pozycji kosztowej, gdyż czynności potrzebne do jego
uzyskania są kosztowne, np. badania, wysoka jakość materiałów i surowców,
wzornictwo produktów, intensywne działania promocyjne i reklamowe.
Strategia odmienności (zróżnicowania) oznacza starania firmy o uzyskanie
statusu niepowtarzalnej, według niektórych, najwyżej cenionych przez klientów
kryteriów ( np. cechy produktu, systemu dostawy, marketing itp.). Nagrodą za
wyjątkowość jest uzyskiwanie wyższej ceny na rynku. Chodzi zatem o stworzenie
dobra (usługi) unikalnego na rynku.
W orientacji strategicznej przedsiębiorstwo nie podejmuje walki kosztami i
poziomem cen – atrybutem przewagi konkurencyjnej staje się tutaj jakość,
wartości użytkowe produktu/ usługi. Zróżnicowanie ogranicza z reguły możliwości
zdobywania dużego udziału w rynku, gdyż oznacza najczęściej
konieczność
rezygnacji z masowej sprzedaży. Stosowanie strategii zróżnicowania oznacza
także często górną pozycję kosztową wobec konkurentów.
W praktyce biznesu można wyróżnić trzy główne typy strategii zróżnicowania:
1. Oferowanie produktów / usług ekskluzywnych i produkowanych w limitowanej
ilości, w celu wyeksponowania „rzadkości dobra” i jego marki rozpoznawanej
jako elitarna. Typowym przykładem tego typu strategii jest: biżuteria Cartier,
zegarki Patek, samochody Roll-Roys.
2. Wprowadzanie na rynek produktów high technology, zastrzeżonych patentami
wynalazczymi, atestami, tajnymi recepturami, czy produkowanych przy
zastosowaniu specjalnych reżimów ekologicznych. Przykładem takich działań
są np. aparaty fotograficzne Polaroid, czy sieć sklepów kosmetycznych Body
Shop, rozpoznawanych jako drogerie ekologiczne.
3. Stosowanie kompleksowej oferty sprzedaży produktu wraz z wyrobami/
usługami komplementarnymi, np. sprzedaż sprzętu komputerowego wraz z
oprogramowaniem, serwisem i doradztwem.
Niezależnie od decyzji dotyczącej typu segmentacji strategia ta wymaga
określenia pewnych uniwersalnych celów oraz ścieżek ich realizacji.
Jako przykład strategii przywództwa kosztowego i odmienności podaje się
sieć sklepów detalicznych Wal-Mart w Stanach Zjednoczonych. Źródłem ich
Biuro projektu:
44
sukcesu jest strategiczna przewaga, wynikająca z niskich kosztów i stosowania
zasad logistyki. Ważniejsze cechy tych działań to:
-
otwieranie sklepów wszędzie tam, gdzie są klienci,
-
przekonanie, że sukces w handlu zależy od klientów, a więc trzeba im
zapewnić wszystko to, czego zechcą,
-
zmniejszenie kosztów podstawowym obowiązkiem kierownictwa,
-
szczególne
logistyki:
wykorzystanie w całym systemie organizacyjnym zasad
zakupy
w
dużych
ilościach,
negocjowanie
niskich
cen,
skomputeryzowane hurtownie, połączone satelitarnymi łączami z każdym
sklepem oraz dostawcą, efektywne wykorzystanie 2 000 potężnych
ciężarówek, stałe więzi z odbiorcami i dostawcami, zintegrowane systemy
łączności satelitarnej i komputerowej,
-
niepowtarzalny sposób traktowania pracowników (dzielenie się zyskiem z
menedżerami
sklepów,
różne
sposoby
nagradzania
pracowników
i
pochwał).
Trzecią strategią konkurencyjną jest strategia koncentracji (skupienia),
polegająca na dążeniu przedsiębiorstwa do osiągnięcia efektu w jednym
wybranym
przez
siebie
segmencie,
podczas
gdy
strategia
przywództwa
kosztowego i odmienności są sposobami na uzyskanie przewagi konkurencyjnej
w licznych obszarach działalności 32 . Strategia ta opiera się na założeniu, że
skupiając się na danym, wąskim segmencie można go sprawniej i skuteczniej
obsłużyć, niż konkurenci działający w szerszej skali. Ta opcja pozwala na
bezpieczną
eksploatację
tzw.
nisz
rynkowych,
które
pozostają
niezagospodarowane, najczęściej ze względu na niską ich atrakcyjność dla
dużych organizacji gospodarczych. Koncentracja na wybranym segmencie rynku
jest na ogół mniej kosztowna od strategii zróżnicowania, a także jest szansą dla
małych i średnich przedsiębiorstw, dysponujących ograniczonymi zasobami
strategicznymi oraz gorszą pozycją konkurencyjną w stosunku do liderów
rynkowych.
Strategia koncentracji opiera się na założeniu, że firma może sprawnie i
32
Tamże, s. 36.
Biuro projektu:
45
skutecznie konkurować, gdy obsługuje ściśle wyodrębniony segment rynku lub
gdy wykorzystuje specyficzną technologię wytwarzania. Segmentacja może mieć
różny charakter w zależności od przyjętych kryteriów selekcji segmentów (nisz
rynkowych):
•
segmentacja branżowa – gdy firma koncentruje się na jednym produkcie
lub wybranej grupie asortymentowej,
•
segmentacja rynkowa – gdy firma ogranicza się do zaspokojenia potrzeb
ściśle określonej grupy nabywców,
•
segmentacja geograficzna – gdy firma obsługuje wyodrębniony rynek
geograficzny.
Strategia skupienia polega na dążeniu przedsiębiorstwa do osiągnięcia efektu w
jednym wybranym przez siebie segmencie.
Przedstawiona charakterystyka strategii konkurowania na rynku, wskazuje na
to, że podstawowym warunkiem skutecznego działania jest wyróżnienie tego
elementu, czy tej sfery, w której przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad
konkurentami. M. Treacy i F. Wiersem proponują przyjęcie następujących zasad
dla osiągnięcia sukcesu33:
•
bądź najlepszy w jednej z trzech sfer,
•
doskonal pozycję lidera w sferze wybranej,
•
szukaj jeszcze odpowiedniejszej pozycji w pozostałych dwóch.
Rodzaj
strategii
konkurencyjnych
stosowanych
przez
przedsiębiorstwo
zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez nie na rynku. Użyteczną z
tego punktu widzenia podstawą analizy różnych strategii działania może być
propozycja
wyróżniająca
cztery
hipotetyczne
pozycje
konkurencyjne
34
przedsiębiorstw na rynku :
1) lidera rynku (market lader):
33
J. Altkorn: Wyróżniki tożsamości przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek 2000, nr 6
34
Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. PWE, Warszawa
2002, s.319.
Biuro projektu:
46
2) rzucających wyzwania (market challengers):
3) naśladowców (market followers):
4) poszukujących luk rynkowych (market nichers).
W schematyczny sposób przedstawiono je na schemacie 3.
Na szczególne zwrócenie uwagi zasługuje fakt, że klasyfikacja wyróżnionych
pozycji nie zawsze odnosi się do całego przedsiębiorstwa. Chodzi tu przede
wszystkim o pozycję przedsiębiorstwa w danej branży, w wybranym segmencie
bądź udział w sprzedaży określonych produktów.
Schemat 3
HIPOTETYCZNA STRUKTURA RYNKU
Lider rynku
Naśladowca
40%
30%
20%
Rzucający wyzwanie
10%
Poszukujący luk rynkowych
Źródło: Ph. Kotler, Marketing, op. cit., s. 255.
Oznacza to, że przedsiębiorstwa mogą jednocześnie zajmować różne
pozycje, np. dominującą w jednej branży i średnią lub nie znaczącą w innej.
Zajmowanie różnych pozycji w danym czasie pozwala przedsiębiorstwom
stosować równolegle różne strategie konkurencyjne. Zazwyczaj bywa tak, że w
większości branż występuje jedno przedsiębiorstwo uznawane za lidera rynku.
Ma ono największy udział w sprzedaży danego produktu, decyduje o cenach,
metodach
dystrybucji
przedsiębiorstw,
które
itp.
Lider
próbują
mu
jest
punktem
dorównać
lub
odniesienia
zdobyć
dla
jego
wielu
pozycję,
wykorzystując pojawiające się niebezpieczeństwa oraz jego słabości.
PRZYKŁAD
Nike to silna marka obuwia sportowego w USA. Jej siła wynika zarówno z tzw.
prawa pierwszego w segmencie doskonałego jakościowo obuwia sportowego, jak
Biuro projektu:
47
i z faktu specjalizacji. Konkurenci firmy zazwyczaj skupiali się na obuwiu dla
każdego, nie postrzegając wpływu mody i fascynacji ludzi młodych sportem.
Jedną z pierwszych firm, która postanowiła konkurować z Nike, był Reebok –
producent obuwia sportowego przeznaczonego dla wszystkich. Doceniając siłę
rywala, Reebok nie zdecydował się na powielanie działań Nike'a ani na działania
wymierzone
bezpośrednio
w
niego.
Polem
walki
z
liderem
był
sposób
komunikacji, w którym Reebok wskazywał potencjalnym użytkownikom cechy
produktu przy wykorzystaniu gracza podziwianego przez wszystkich – Shaquilla
O'Neala. Oznaczało to przekazanie odbiorcom informacji, że jeśli chcą być tacy
jak on, muszą nosić takie same buty. Odpowiedź Nike'a jak przystało na lidera,
była szybka i bardzo zdecydowana. Skoro znudziły wam się buty Nike'a, to
kupujcie wspaniałe buty Michaela Jordana – jordany. Dla lidera taki przekaz
wzmocniony obrazem największego koszykarza świata, pozwolił na utrzymanie
pozycji, którą zajmował wcześniej. Nike postawił wzór do naśladowania znacznie
lepszy,
bardziej
oczekiwany,
angażując
nie
jednego
z
najlepszych,
ale
najlepszego koszykarza – co zabiło strategię Reeboka.
Przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie to przedsiębiorstwo zajmujące drugie
lub dalsze miejsce w branży, ale dążące do pozycji lidera rynkowego. Strategia
takiego przedsiębiorstwa jest agresywna, ponieważ jego celem jest zdobycie
pozycji lidera. Takim celem jest zazwyczaj zwiększenie udziału w rynku, gdyż
może on wpłynąć na podniesienie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Mając więc skonkretyzowany cel, przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie może
stosować różne strategie, które pozwolą osiągnąć założone zamierzenia. Jednym
z rodzajów strategii może być atakowanie lidera rynku w celu zredukowania jego
udziału, bądź atakowanie innych uczestników rynku (mniejszych i słabszych) w
celu odebrania ich udziałów w rynku lub nawet całkowitej ich likwidacji.
Stosowanie takich działań może odbywać się drogą frontalnego ataku na
konkurentów, wykorzystującego jego słabe strony, np. wielkość zasobów czy
koszty działania. Innym rodzajem strategii może być nie atakowanie konkurencji,
lecz jej unikanie, np. stosowanie różnych strategii dywersyfikacji.
Skuteczną strategią okazuje się naśladownictwo, polegające na imitowaniu
działań lidera. Naśladowca nie atakuje lidera, ale podąża za nim, wchodząc do
tych samych segmentów rynku z bardzo podobną ofertą, kopiując działania
marketingowe lidera, czy naśladując jego produkty.
Biuro projektu:
48
Nie oznacza to oczywiście, że jest to strategia pasywna lub brak jej w ogóle.
Naśladowca musi bowiem wiedzieć, jak podejmować różnorodne działania, aby
utrzymać swoich dotychczasowych klientów i pozyskać nowych. Może to uczynić
tylko przez dostosowanie swojej oferty do oferty tych, których naśladuje.
PRZYKŁAD
Kierownictwo firmy Ford stojąc w obliczu kryzysu, postanowiło stworzyć
specjalny zespół do zaprojektowania nowego modelu Forda-Taurusa. Zespół
projektowy kupił 50 modeli samochodów w segmencie
rynku, w którym miał
konkurować Ford-Taurus, wytwarzanych np. przez: General Motors, Hondę,
Toyotę, Audi. Każdy samochód został poddany kompleksowej ocenie za pomocą
kwestionariusza ze względu na ponad 400 cech i atrybutów, takich jak:
klimatyzacja, oszczędność paliwa, wielkość bagażnika, łatwość otwierania drzwi,
itd. Specjaliści w każdej dziedzinie wybrali najlepsze rozwiązania, które stały się
punktem odniesienia dla projektantów. Ich zadaniem było opracowanie równie
dobrego lub lepszego rozwiązania przez skopiowanie lub adaptację pomysłów
konkurencji.rezultat: Ford-Taurus był najlepiej sprzedającym się modelem w
swojej klasie w Ameryce Północnej. Zdobył tytuł samochodu roku 1986.
Właściwie w każdej branży funkcjonują przedsiębiorstwa lub ich jednostki
specjalizujące się w obsłudze części danego rynku. Przedsiębiorstwa te (zwykle o
małym udziale w rynku) wyszukują luki, które są niedostrzegane lub ignorowane
przez większe przedsiębiorstwa na rynku. Celem strategii poszukujących luk
rynkowych jest uzyskanie kontroli na małym odcinku i utrzymanie się w „niszy” w
sposób spokojny i bezpieczny, unikając konfrontacji z silniejszymi konkurentami.
W tym przypadku chodzi bowiem nie tyle o wygrywanie walki konkurencyjnej, ile
o osiągnięcie przyjętych celów przez wyłączenie luki rynkowej spod wpływów
konkurencji.
PRZYKŁAD
Firma DGT została założona przez trzech kolegów z Politechniki Gdańskiej, w
1990 roku. Postanowili wspólnie produkować centrale telefoniczne, stając do
konkurencji ze światowymi gigantami. W roku 1991 Ministerstwo Łączności
wydało zarządzenie, które dawało Alcatelowi, Lucentowi i Simensowi wyłączność
na sprzedaż w Polsce dużych central telefonicznych (powyżej 1 tys. abonentów).
Biuro projektu:
49
W tej trudnej sytuacji firma DGT znalazła dla siebie niszę rynkową. Postanowiła
skupić się na produkcji nieobjętych zakazem małych central dla górnictwa i
wojska.
Rozwojowi
telekomunikacji
.
firmy
trzeba
było
sprzyjało
katastrofalne
unowocześnić
sieć
zacofanie
telefoniczną
polskiej
na
wsi.
Telekomunikacja Polska zleciła to DGT, bo tylko im opłacało się stworzyć produkt,
który mógłby współpracować z centralami wiejskimi. W roku 1995 w raporcie
opracowanym przez prestiżową amerykańską firmę badawczą Pyramid Research,
na zlecenie rządu USA, gdańska spółka została uznana za jedną z najbardziej
innowacyjnych firm Europy Środkowej. Zawdzięcza ona sukces temu, że
właściciele od początku byli świadomi, że mogą się skupić na walce o kontrakty,
które
były
dostosować
stosunkowo
przestarzałą
mało
opłacalne
polską
dla
rywali.
infrastrukturę
Trzeba
było
bowiem
telekomunikacyjną
do
nowoczesnych rozwiązań.
Współczesne przedsiębiorstwa, aby aktywnie istnieć na rynku, muszą
budować i kreować swoją przewagę konkurencyjną opierając się na coraz
oryginalniejszych elementach. Jest niezwykle istotne dla konkurencyjności
przedsiębiorstwa, by źródła ich przewag były względnie trwałe i dawały przewagi
trudne do naśladowania przez konkurentów, zwłaszcza w czasach, gdy dynamika
rozwoju gospodarki powoduje natychmiastowe upowszechnianie się wszelkich
nowatorskich, zindywidualizowanych rozwiązań35.
Coraz częściej źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw jest opieranie
się na zasobach, umiejętnościach, a szczególnie wiedzy jaką posiada region.
Ponieważ regiony dostarczają przewagi konkurencyjnej. Jako przykład można
podać Jurę szwajcarską, w której na bazie własnej wiedzy i impulsu z zewnątrz
(Japonia) powstał zegarek Swatsch. Zatem poszukiwanie odpowiedzi na pytanie:
jak być konkurencyjnym?, jest istotne w odniesieniu do przedsiębiorstw, z tej
prostej przyczyny, że efekty działania przedsiębiorstw w decydującej mierze
determinują funkcjonowanie regionów,
całych gospodarek, a jednocześnie
wpływają na warunki życia tak społeczeństw,
Strategia osiągania celów marketingowych –
to sposób w jaki zamierzam
osiągnąć postawione cele, czyli:
35
A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 22.
Biuro projektu:
50
1. jaka strategia produktu,
2. jaka strategia cena,
3. jaka strategia promocji,
4. jaka strategia dystrybucji.
2.2
Strategia produktu
Produkt to wszystko, co można zaoferować nabywcy do konsumpcji,
użytkowania lub dalszego przerobu. Produktem jest zatem to, co jest oferowane
na rynku w celu zwrócenia uwagi, kupna, użytkowania lub konsumpcji i co może
zaspokoić potrzebę lub pragnienie.
Ażeby podejmować decyzje dotyczące produktu należy najpierw dokonać
analizy cyklu życia produktu, aby przekonać się w której fazie cyklu życia
znajduje się produkt. W
każdej fazie podejmowane są inne działania
strategiczne. Należy również dokonać analizy portfela produktów metodą BCG i
stwierdzić, czy jest on prawidłowy czy nie. Metody te umożliwią także określenie
udziału w rynku poszczególnych produktów.
Przedsiębiorstwo powinno precyzyjnie określić produkt, który zamierza
utrzymać na rynku, wprowadzić na rynek czy też z niego zrezygnować.
Z punktu widzenia marketingu najważniejsza jest wiedza o tym, jak
produkt odbierany jest przez konsumentów, a nie jak postrzegają go pracownicy.
Można zatem stwierdzić, że zasadnicze działania marketingowe
w zakresie
produktu powinny polegać na określeniu:
•
właściwości wyrobów (określenie mocnych i słabych cech oferowanego
produktu),
•
możliwości technicznych,
•
poziomu jakości produktów,
•
konstrukcji, materiałów, dodatków,
•
funkcji produktu,
•
opakowań, gwarancji, usług,
Biuro projektu:
51
produktów konkurencyjnych do zanalizowania.
•
Wymienione czynności marketingowe dotyczące produktu są elementami
strategii marketingowych w zakresie formułowania strategii produktu. Ponieważ
wszystkie te czynności dążą do jak najlepszego dostosowania cech wyrobu do
oczekiwań i potrzeb nabywców, można powiedzieć, że strategia produktu to
proces dostosowania produktu do obecnych oraz przyszłych potrzeb i
wymagań odbiorców.
Podstawowe strategie produktu to:
•
strategie rozwoju nowego produktu – innowacje produktowe,
•
strategie w różnych fazach cyklu życia produktu,
•
strategie marki,
•
strategie zarządzania jakością.
2.2.1 Strategie rozwoju nowego produktu
Wymagania
przedsiębiorstwa
rynku
na
powodują
potrzeby
konieczność
klientów.
elastycznego
Przedsiębiorstwo
musi
reagowania
zaspokajać
potrzeby szybciej i lepiej niż konkurencja. Te potrzeby można zaspokajać
najlepiej dzięki innowacjom, zwłaszcza produktowym, które jako nowości
poszerzają portfel produkcyjny i wzmacniają oferty rynkowe. Wymaga to od
przedsiębiorstwa wdrożenia innowacji i opracowania strategii promocji nowych
produktów.
B. Twiss proponuje następujące rodzaje strategii promowania innowacji:
1.
Strategia ofensywna – wiąże się z wysokim ryzykiem, ale także i z
wysokimi potencjalnymi zyskami. Wymaga ona posiadania działu badań i
rozwoju
o
wysokim
poziomie
innowacyjności,
silnego
systemu
marketingowego i efektywnego systemu produkcji, który szybko może
zmieniać pomysły innowacyjne w rzeczywiste produkty. Ten typ strategii
stosowany jest zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, które mogą
wykorzystać korzyści skali.
2.
Strategia defensywna – jest zaprzeczeniem strategii ofensywnej, zatem
oznacza niski poziom ryzyka i mniejsze zyski. Przedsiębiorstwa ją stosujące
Biuro projektu:
52
nie ponoszą ryzyka strat, na jakie są narażone przedsiębiorstwa zajmujące
się opracowywaniem i promocją nowego produktu. Przedsiębiorstwa te
starają się obniżać koszty produkcji i wprowadzać na rynek substytuty
produktów nowych, oferowanych przez przedsiębiorstwa stosujące strategie
ofensywną.
3.
Strategia zakupu licencji – pozwala przedsiębiorstwu na osiąganie
zysków przez nabywanie innowacji technologicznych innych firm. Wiele
korzyści
może
osiągnąć
firma,
nie
rozwijając
własnych
badań,
leczy
wykorzystując cudze osiągnięcia przez zakup licencji.
4.
Strategia unikania – ma na celu uniknięcie bezpośredniej konfrontacji z
konkurencją. Przedsiębiorstwo ją stosujące analizuje istniejących liderów
rynkowych w celu odkrycia ich silnych i słabych stron oraz ustalenia luk
rynkowych.
5.
Strategia kreowania rynku – w tej strategii przedsiębiorstwo, dzięki
osiąganym postępom w zakresie technologii, możne się znaleźć w sytuacji
kreowania nowego rynku przez oferowanie zupełnie nowych produktów.
Korzyścią tej strategii jest niewielka liczba początkowych konkurentów, co
stwarza firmie dogodne warunki sprzedaży i osiągania zysków.
6.
Strategia niezależna – odnosi się do produktu. Dzięki zmianom
technologicznym zmniejsza się ogólny udział w rynku starego produktu na
korzyść unowocześnionego. Ten typ strategii przynosi sukces w długim czasie,
ale
tylko
wówczas,
gdy
przedsiębiorstwo-
po
zastosowaniu
strategii
niezależnej – wprowadzi strategię ofensywną, aby utrzymać swoją przewagę
technologiczną nad konkurencją.
7.
Strategia pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr – w tej
strategii przedsiębiorstwo, zamiast kupna licencji w celu uzyskania technologii
konkurentów, możne próbować pozyskać specjalistów konkurencji.
Taka
strategia jest relatywnie tanią metodą pozyskiwania technologii. Jest jednak
uważana za niezbyt etyczną.
8.
Strategia pozyskiwania innych przedsiębiorstw – polega ona na
przejęciach, czy fuzjach z innymi przedsiębiorstwami. Małe przedsiębiorstwa
mają często małe możliwości finansowania badań i rozwoju. Stanowią one
zatem atrakcyjny i relatywnie łatwy cel dla dużych przedsiębiorstw.
Biuro projektu:
53
Wybierając strategię innowacyjną, przedsiębiorstwo powinno brać pod uwagę
takie czynniki, jak:
•
istniejące i przyszłe możliwości zbytu,
•
zamierzenia innowacyjne konkurentów,
•
potencjał kadrowy, rzeczowy (środki trwałe, itp.),
•
własne zaplecze naukowo – badawcze,
•
dotychczasowy poziom rozwoju technicznego,
•
potencjał finansowy uwzględniający zarówno własne środki finansowe, jak
również możliwości pozyskania kapitałów obcych.
2.2.2 Strategie w różnych fazach cyklu życia
Cykl życia produktu jest identyfikowany w kilku fazach, takich jak:
•
•
badanie i rozwój,
wprowadzenie na rynek,
•
wzrost,
•
dojrzałość,
•
spadek sprzedaży.
Przebieg klasycznego (typowego) cyklu życia produktu jest kształtowany
zawsze przez sprzedaż i zysk danego produktu. Należy zauważyć, że większość
produktów utrzymuje się na rynku w określonym czasie, przechodząc kolejno
przez poszczególne fazy.
Cykl życia jest jedną z technik analizy i planowania poszczególnych faz
rozwoju produktu – począwszy od pomysłu poprzez wprowadzenie na rynek do
momentu wycofania produkcji. Na cykl życia nowego produktu składa się zwykle
pięć faz, chociaż często przedsiębiorstwa rozpoczynają do fazy wprowadzenia.
Najczęściej stosowanymi strategiami w fazie wprowadzenia produktu na rynek
są:
Biuro projektu:
54
1. strategia szybkiego zbierania śmietanki (strategia szybkich zysków)
– polega ona na tym, że przedsiębiorstwo ustala cenę na produkt na możliwie
najwyższym poziomie oraz jednocześnie stosuje intensywną promocję wiążącą
się z wysokimi kosztami,
2. strategia wolnego zbierania śmietanki (strategia wolnych zysków) polega na tym, że przedsiębiorstwo wprowadza nowy produkt na rynek o
wysokiej cenie przy jednocześnie niskich nakładach na promocję. Strategia ta
różni się od strategii szybkiego zbierania śmietanki tym, że przedsiębiorstwo
nie dąży za wszelką cenę do generowania jak najszybszych korzyści
materialnych, ale wolno realizuje tę taktykę, wolno zbierają śmietankę.
3. strategia
szybkiej
penetracji
rynku
–
polega
na
zaoferowaniu
konsumentom na rynku wyrobów o niskich, konkurencyjnych cenach przy
jednoczesnym ponoszeniu wysokich nakładów na działania promocyjne.
Przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia opłacalności dzięki szybkiemu wzrostowi
sprzedaży wynikającemu z przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców.
Przedsiębiorstwo zdobywa zatem duży udział w rynku, a zysk pochodzi
głównie ze skali sprzedaży, a nie z zysku jednostkowego.
4. strategia wolnej penetracji rynku – polega na wprowadzaniu nowych
produktów po preferencyjnych cenach i jednocześnie niskich nakładach na
działania promocyjne. Osiągnięcie wyższych zysków jest możliwe dzięki
niskim kosztom związanym z promocją i rozszerzeniem dotychczasowych
rynków zbytu.
2.3 Strategie marki produktu
Niezwykle ważnym elementem składającym się na postrzeganie produktu
przez klienta jest marka. Definiowana jest jako nazwa, pojęcie, znak,
symbol, rysunek lub kombinacja tych elementów stworzona bądź
opracowana
w
celu
oznaczenia
produktu
lub
usługi
oraz
jego
odróżnienia od oferty konkurentów.
Biuro projektu:
55
Marka
identyfikuje
sprzedawcę
lub
producenta.
Marka
stwarza
obietnicę
sprzedawcy ciągłego dostarczania konkretnego zbioru cech korzyści i usług
nabywcy. Najlepsze marki oznaczają się gwarancją jakości.
Ta część maki, która jest prawnie chroniona i stanowi wyłączną własność
jednego sprzedawcy, nazywa się znakiem towarowym. Należy podkreślić, że
nie wszystkie marki są znakiem towarowym, natomiast wszystkie znaki towarowe
są markami.
Marka wpływa w znacznym stopniu na wybór produktu przez nabywców.
Bardzo często w sytuacjach, gdy konsument nie jest fachowcem w danej
dziedzinie, marka ułatwia mu podjęcie decyzji zakupu, gdyż stanowi zapewnienie
o dobrej jakości kupowanego produktu.
Wprowadzenie
produktu
markowego
wymaga
dużych
inwestycji
długookresowych, zwłaszcza w dziedzinie reklamy, opakowania i promocji. Jest
łatwiej wytwarzać produkty, którym inni nadają markę. Tak czynią producenci z
Tajwanu, którzy dostarczają wielkie ilości światowej konfekcji, elektroniki,
komputerów lecz na ogół nie pod swoimi markami.
Jednak można powiedzieć, że siła tkwi w marce, dlatego firmy japońskie i
koreańskie nie popełniają takiego błędu, aby sprzedawać towar bez marki po
niższej cenie.
Przez nadanie marki produkt staje się dużo droższy. Firmy
japońskie wypracowały takie znane marki jak: Sony, Toyota, Goldstar, Samsung.
Business Week opracował ranking 100 najbardziej wartościowych marek
świata w 2006 roku stworzony przez Interbrand. Metodologia wyliczenia wartości
marek została opracowana przez firmę Interbrand Corp już 16 lat temu. Aby
zakwalifikować się na listę, marka musiała mieć wartość większą niż 1 mld
dolarów, działać w skali światowej (przynajmniej trzecią część dochodów osiągać
poza krajem pochodzenia), a także oczywiście mieć jawne dane finansowe i
marketingowe (tabela 6).
Zrealizowane badania w 2002 roku w ramach badań statutowych przez
Katedrę Marketingu i Usług AE w Katowicach. Badania miały charakter
sondażowy, zostały przeprowadzone na próbie 687 respondentów województwa
śląskiego (tabela 7).
Biuro projektu:
56
Tabela 6
Najcenniejsze marki na świecie i w Polsce w 2006 roku (kolejność od najwartościowszej)
Lp.
Marki
Wartość marki
mld USD)
(w
Najcenniejsze
marki polskie*
1.
Coca-Cola
67
Wedel
2.
Microsoft
57
LOT
3.
IBM
56
Żywiec
4.
GE
49
Hotex
5.
Intel
32
Polar
6.
Nokia
30
Atlas
7.
Toyota
28
Pollena
8.
Disney
28
Amica
9.
Mc Donald's
27,5
Eris
10.
Mercedes
22
Winiary
11.
Google
12
Źródło: The 100 Top Brands, Business Week 2006,
* Wartość marek polskich nie została podana, ponieważ nikt jeszcze nie przeprowadził ich wyceny
w zł.
Z danych przedstawionych w tabeli 8 wynika, że najpopularniejszymi
markami polskimi były grupy produktów. Najliczniejszą grupę znanych polskich
marek stanowiły marki używek – piwa, alkoholi, słodyczy oraz kawy. Na drugim
miejscu znalazły się marki produktów spożywczych.
Respondenci wyrazili także opinię na temat reklam podanych marek – czy
nawiązuje ona do polskości, czy też nie. Grupę marek, których reklama w
znacznym stopniu nawiązuje do polskości prezentuje tabela 8.
Przedstawione dane w tabeli 9 pozwalają stwierdzić, że respondenci
preferują produkty polskie tylko w ramach trzech grup produktów:
nabiał,
słodycze, napoje alkoholowe.
Biuro projektu:
57
Tabela 7
Struktura znanych marek polskich w 2002 roku
Grupa produktów
Wskazania
respondentów w %
Wymieniane marki
Używki
53,6
Żywiec, Warka, Królewskie, Okocim,
Tyskie,
Bols,
Polonez,
Polmos,
Popularne, Wedel, Lajkonik, Wawel,
Mokate, Goplana, Wyborowa, Żytnia
Artykuły spożywcze
13,3
Winiary,
Knorr,
Łowicz,
Pudliszki,
Malma, Bakoma, Morliny, Majonez
Kielcki,
Tymbark,
Hortex,
Krakus,
danone, Ustronianka
Sprzęt RTV i AGD
13,1
Amica, Polar, Zelmer, Elektromis, Zepter
Chemia
gospodarcza, 10,0
kosmetyki
Eris, Dosia, makler, Miraculum, Pollena,
Celia, Wella, Nivea
Odzież, obuwie
7,2
Moda Polska, Ryłko, Alpinus, Wólczanka,
Bytom, Adidas, Wola, Triumph
Usługi
2,2
Orbis, Era, TP S.A., PZU, LOT
Inne
5,4
Orlen, Kruk, Dębica, Atlas, Jopek,
Swarzędz, Forte, Fiat, Optimus, Ursus
Kapitał marki zapewnia przewagę nad konkurentami z kilku powodów:
•
niższe koszty marketingowe z powodu wyższej świadomości i lojalności
wobec marki,
•
silna
pozycja
przetargowa
wobec
dystrybutorów,
ponieważ
klienci
oczekiwać będą od nich prowadzenia danych marek,
•
można zażądać wyższej ceny niż konkurencja, ponieważ jej postrzegana
jakość jest wyższa,
•
można łatwiej rozszerzać linię produktów, ponieważ cieszy się ona
wysokim zaufaniem,
•
zapewnia ochronę w ostrej walce cenowej.
Biuro projektu:
58
Tabela 8
Nawiązanie do polskości w reklamie marek produktów w opinii respondentów w 2002
roku (w %)
W ogóle nie nawiązuje Raczej nie nawiązuje Trudno
M
a
r
k
a
do polskości
do polskości
Raczej
Mocno
powiedzieć nawiązuje nawiązuje
do
do
polskości
polskości
Żywiec
1,7
3,1
9,4
32,9
53,0
Wedel
3,4
7,3
16,6
41,5
31,3
Pollena
3,6
6,2
24,6
37,4
28,2
Moda
2,7
4,4
40,7
28,3
23,9
Polmos
2,5
7,1
42,1
27,6
20,7
Orbis
3,6
10,9
39,7
30,6
15,3
Warta
3,0
7,5
35,2
39,6
14,8
14,3
21,9
28,5
22,7
12,6
Amica
6,7
15,7
38,4
29,3
9,9
Eris
7,3
13,4
50,5
23,0
5,8
Alpinus
17,9
24,1
41,1
11,7
5,2
Optimus
14,7
17,2
58,2
8,8
1,1
Polska
Fiat
Dla
wiodących
firm
marki
nie
podlegają
cyklowi
życia,
ponieważ
wielu
markowych liderów sprzed 70 lat pozostaje nimi do dzisiaj – Kodak, Gillette,
Coca-Cola. Niektórzy analitycy uważają nawet, że marki żyją dłużej niż produkty
firm. Są one zatem najtrwalszym zasobem firmy. Silna marka oznacza istnienie
grupy lojalnych klientów.
Biuro projektu:
59
Tabela 9
Preferowane przez klientów marki w wybranych grupach produktów
Marki
Grupa
produktów
Alkohol
Bols, Smirnoff, Absolut
Piwo
Zywiec, tyskie, Warka
Czekolada
Wedel, Milka, Goplana
Nabiał
Danone, Łaciate, Bakoma, Zott
Przedsiębiorstwo planując swoją działalność musi podjąć zatem decyzję o
tym, czy powinna być nadana marka dla produktu. Istnieją cztery strategie
nadawania nazw produktom:
1. indywidualne marki – polegajaca na nadawaniu każdemu produktowi
indywidualnej nazwy, np. Procter & Gamble, produkuje: Pampersy, Blenda-Med., pan Proper, itd.,
2. rodzina marek dla wszystkich produktów – wtedy, kiedy firma stosuje
jedną nazwę dla wszystkich swoich produktów, np. firma Knorr,
3. łączna marka – polega na łączeniu przez firmę marek rodzinnych i
indywidualnych: Volkswagen Polo, Fiat Punto, Opel Astra.
2.4 Strategie dystrybucji
Produkt musi być sprzedany i dostarczony finalnemu nabywcy. Nawet
najlepszy produkt, dobrze promowany i sprzedawany po korzystnych cenach, nie
przyniesie
spodziewanych
zysków
przedsiębiorstwu,
jeżeli
producent
nie
zorganizuje odpowiedniego systemu dystrybucji. Aby przedsiębiorstwo osiągnęło
zamierzony sukces, musi dostarczyć wytworzony produkt w odpowiednim czasie i
miejscu, gdyż konsumenci, kupując określony produkt, oczekują określonego
zbioru korzyści, do którego należy także użyteczność miejsca, czasu i posiadania.
Tą problematyką zajmuje się polityka dystrybucji.
Biuro projektu:
60
Strategia dystrybucji polega na formułowaniu długofalowych celów i
koncepcji działań dotyczących dystrybucji na podstawie przewidywania zmian
oczekiwanych w otoczeniu przedsiębiorstwa. Strategia dystrybucji określa zasady
współdziałania przedsiębiorstwa z partnerami uczestniczącymi w rozmieszczaniu
jego produktów na rynku i oferowaniu ich do sprzedaży.
Różnorodność kanałów dystrybucji pozwala wyróżnić trzy główne strategie
dystrybucji:
•
bezpośrednie i pośrednie strategie dystrybucji,
•
strategie dystrybucji intensywnej, selektywnej, ekskluzywnej,
•
strategie oparte na konwencjonalnych i zintegrowanych powiązaniach
uczestników w kanale.
Strategia dystrybucji bezpośredniej zakłada, że sprzedaż odbywa się
bezpośrednio od producenta do klienta, co oznacza, że kanał jest krótki,
bezszczeblowy. Producent sam, na własny koszt i ryzyko, dociera z produktami
do finalnych nabywców. Musi zorganizować we własnym zakresie sprzedaż
swoich produktów za pomocą własnych biur zbytu, automatów sprzedażowych
itp., używając wszystkich dostępnych mediów, takich jak: telefon, katalogi
wysyłkowe, internet, akwizytorzy.
Stosowanie takiej strategii ma szereg zalet, między innymi:
•
szybki, dwukierunkowy przepływ informacji producent – konsument,
•
pełna i bezpośrednia kontrola nad przepływem produktu,
•
możliwość realizacji marży handlowej i ustalanie konkurencyjnie niskich
cen,
•
możliwość szybkiej reakcji na zmiany popytu,
•
możliwość nawiązania trwalszych więzi z klientami i wykształcenie grup
lojalnych klientów.
Wśród
wad
bezpośredniej
strategii
należy
wymienić
przede
wszystkim
ograniczenie penetracji rynku tylko do własnej sieci sprzedaży oraz konieczność
ponoszenia całego ryzyka handlowego.
Strategia dystrybucji pośredniej występuje wtedy, kiedy między
producentem a konsumentem uczestniczą pośrednicy, np. hurtownik, sprzedawca
Biuro projektu:
61
detaliczny. W ramach pośrednich kanałów dystrybucji wyróżnić można kanały
krótkie i długie.
Strategie dystrybucji różnią się nie tylko liczbą ogniw w kanale dystrybucji,
ale także liczbą pośredników wykorzystywanych na poszczególnych szczeblach
kanału,
czyli
gęstością
sieci
dystrybucji.
Można
wyróżnić
trzy
stopnie
intensywności dystrybucji, a zatem również trzy strategie, takie, jak:
•
strategia dystrybucji intensywnej – polega na oferowaniu produktów we
wszystkich możliwych punktach sprzedaży. Wymaga stosowania długich i
bardzo szerokich kanałów ułatwiających głęboką penetrację obsługiwanego
rynku;
•
strategia dystrybucji selektywnej – polega na oferowaniu produktów przez
ograniczoną liczbę celowo wybranych pośredników. Odpowiadające jej
kanały dystrybucji są węższe niż w strategii dystrybucji intensywnej;
•
strategia dystrybucji ekskluzywnej – polega na oferowaniu produktów
przez jednego bądź kilku pośredników. Może być stosowana do wyrobów
ekskluzywnych, takich jak no. Luksusowe samochody. Ekstremalną formą,
a zarazem najwęższym kanałem jest przyznanie wybranemu przez
producenta pośrednikowi prawa wyłączności sprzedaży jego produktów, z
równoczesnym
zakazem
sprzedaży
przez
niego
wyrobów
firm
konkurencyjnych.
O wyborze odpowiedniej strategii dystrybucji (a więc i kanału dystrybucji)
decyduje strategia przedsiębiorstwa dotycząca intensywności rozmieszczenia na
rynku
określonych
produktów.
Zasadnicze
zadania
przedsiębiorstwa
przy
ustalaniu strategii dystrybucji powinny koncentrować się na:
•
zaplanowaniu sprzedaży w podziale na wyroby, czasie sprzedaży,
•
analizie zasadniczych źródeł dostaw w ujęciu wartościowy i procentowym,
•
geografii sprzedaży (rynek międzynarodowy, krajowy, regionalny),
•
analizie własnej sieci dystrybucji,
•
analizie tendencji na rynkach dotyczących zasad sprzedaży,
•
opracowaniu odpowiedniej strategii dystrybucji dla każdego wyrobu i rynku.
Biuro projektu:
62
2.5 Strategie promocji
Promocję można określić jako zespół środków, za pomocą których
przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem, przekazuje informacje o swojej
działalności, produktach i usługach.
Strategia
promocji
jest
planem
działań,
które
mają
za
zadanie
spowodowanie zmian w zachowaniach nabywców i nakłonienie ich do dokonania
zakupu produktu bądź usługi oferowanej przez przedsiębiorstwo. Celem jej jest
poinformowanie
aktualnych i potencjalnych klientów o przedsiębiorstwie, jego
wyrobach, czego oczekiwanym rezultatem miałoby być zdobycie przychylności w
przyszłości.
Ta
strategia
to
plan
zespołu
działań,
za
pomocą
których
przedsiębiorstwo handlowe komunikuje się z rynkiem.
Polityka
promocji,
przedsiębiorstwa
z
zwana
rynkiem,
także
jest
polityką
integralnym
komunikowania
elementem
się
strategii
marketingowej. Promocja jest częścią zespołu marketingowych instrumentów
oddziaływania na rynek, czyli marketingu-mix.
Znaczenie promocji wynika z faktu, że nie sama atrakcyjność towaru
wpływa na jego sprzedaż, ale na bardzo konkurencyjnych rynkach warunkiem
podstawowym sprzedaży jest dotarcie do potencjalnego nabywcy i przekazanie
mu pakietu informacji charakteryzujących walory oferowanego produktu, miejsce
i warunki zakupu oraz korzyści związane z jego nabyciem w porównaniu z
korzyściami oferowanymi przez konkurentów.
System
promocji
stanowi
zespół
środków
za
pomocą,
których
przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem i ma zapewnić przepływ informacji w
obie strony między przedsiębiorstwem – pośrednikami – konsumentami. Zatem
przepływ informacji odbywa się w dwóch kierunkach, powstaje sprzężenie
zwrotne, dzięki czemu wysyłający przekaz informacyjny ma możliwość śledzenia
reakcji adresata na wysłane do niego bodźce.
Sprzężenie zwrotne w systemie komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem
jest bardzo istotną cechą, gdyż przedsiębiorstwo kierując do określonego
segmentu rynku informacje o produkcie, jego cenie i warunkach sprzedaży,
otrzymuje odpowiedź, jak konsumenci przyjmują jego różne zabiegi.
Biuro projektu:
63
Za pomocą systemu promocji przedsiębiorstwo pragnie przede wszystkim
dotrzeć z informacją o produkcie do określonego segmentu rynku, nakłonić
potencjalnych nabywców do zakupu towaru i jednocześnie wytworzyć sprzyjający
klimat wokół producenta i sprzedawcy.
Komunikowanie się przedsiębiorstwa z konsumentem i otoczeniem to
wykorzystywanie różnych form promocji, takich jak:
public relatons – celowo dobrany i zorganizowany zestaw działań
•
zapewniający
przedsiębiorstwu
systematyczne
komunikowanie
się
z
otoczeniem (kształtujący stosunki z otoczeniem),
reklama – płatna forma bezosobowego polecenia produktu lub usługi
•
przez określonego sponsora,
akwizycja sprzedaży (sprzedaż osobista) – bezpośrednie i osobiste
•
prezentowanie oferty potencjalnemu nabywcy w celu dokonania sprzedaży,
sprzedaż promocyjna (promocja uzupełniająca) – bezpośrednie i
•
działające krótkoterminowo zachęty w celu nakłonienia nabywcy do zakupu
bądź przyspieszenia jego decyzji o zakupie. Mogą to być bezpłatne próbki
towarów, kupony, obniżki cen, premie w postaci upominków, nagrody za
lojalność, konkursy i loterie itp..,
propaganda
•
handlowa
–
publikowanie
informacji
na
temat
przedsiębiorstwa i jego produktów w dowolnych środkach przekazu,
opakowanie – stanowiące element zarówno produktu, jak i promocji,
•
jego elegancki, przyciągający uwagę wygląd ma duże znaczenie jako element
promujący w miejscu sprzedaży produktu.
Celem strategii promocji jest poinformowanie aktualnych i potencjalnych
klientów o przedsiębiorstwie , jego wyrobach i działalności w taki sposób, aby
zdobyć ich przychylność. Tak sformułowany cel zobowiązuje przedsiębiorstwo do
podjęcia szeregu określonych działań związanych z formułowaniem strategii
promocji. Działania te obejmują:
•
wybór celu promocji (informowanie, nakłanianie, przypominanie),
•
określenie odbiorcy przekazu (konsumenci, nabywcy, hurtownicy,
detaliści, liderzy opinii),
Biuro projektu:
64
•
wybór
środków
przekazu
do
przeprowadzenia akcji promocyjnej
(telewizja, radio, prasa, plakaty, wystawy, targi, przesyłki pocztowe,
konferencje, spotkania itp.),
•
wybór sposobu informowania, a w tym; opracowanie materiałów
promocyjnych,
rozesłanie
przesyłek
pocztowych,
przygotowywanie
materiałów reklamowych i zdjęć, rozmieszczenie reklam itp.
3. Środki niezbędne do realizacji celów
Szczególnym
obszarem
decyzji
strategicznych
przedsiębiorstwa
jest
zasilanie w środki produkcji (dobra i usługi). Istnieją praktycznie dwa źródła
zasilania:
•
własne – wytwarzanie w przedsiębiorstwie,
•
obce – zakup od innych podmiotów gospodarczych.
Schemat
4
przedstawia
podział
środków,
które
może
wykorzystać
przedsiębiorstwo do realizacji swoich celów.
Źródła te mają charakter alternatywny, co oznacza możliwość ich
doboru. Problem ten określany jest w literaturze anglojęzycznej jako The Make or
Buy Decision, zaś w niemieckojęzycznej Eigenfertigung oder Fremdbezug.
Strategia Make or Buy oznacza proces decyzyjny pozwalający ustalić, która z
możliwości:
wytwarzanie
czy
zakup
prowadzi
do
poprawy
wyników
ekonomicznych przedsiębiorstwa.
Alternatywa Make or Buy, czyli wytwarzanie lub zakup, odnosi się
praktycznie do wszystkich podmiotów zasilania. Nie dla wszystkich podmiotów
zasilania alternatywa ta ma jednakowe znaczenie. W zachodnioniemieckiej
literaturze dotyczącej omawianego problemu, podkreśla się, że alternatywa Make
or Buy w odniesieniu do pozyskania środków pracy, a więc maszyn, urządzeń i
aparatury ma ograniczone zastosowanie. W tej dziedzinie bardziej znamienne
jest pytanie: wydzierżawić czy kupić. Dzierżawa środków pracy, w tym zwłaszcza
Biuro projektu:
65
środków transportu, powierzchni magazynowych itp. W formie leasingu stanowi
istotną część obrotu i finansowania inwestycji na świecie.
Schemat 4
Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji
Zasilanie = zaopatrzenie
Wytwarzanie (własna produkcja)
(Make, Eigenfertigung)
Zakupy (obce dostawy)
Buy, Fremdbezung
Włączenie pośrednika
zaopatrzeniowego
Zakupy
międzyzakładowe
Od producentów
Scentralizowany system
zaopatrzenia i składowania
Zakupy bezpośrednie
przez własne organy
W handlu
Zdecentralizowany system
zaopatrzenia i składowania
Wybór między wytwarzaniem a zakupem odnosi się natomiast w szerszym
zakresie do:
•
surowców, materiałów, energii, półproduktów, a więc handlowych wyrobów
masowych.
Stanowią
przedsiębiorstw
one
przemysłów
przedmiot
produkcji
surowcowych,
wyspecjalizowanych
węglowych,
hutniczych,
energetycznych, itp.,
•
części, agregatów wytwarzanych w ściśle określonych odmianach i typach,
przez wyspecjalizowanych – na ogół – wytwórców i mających zastosowanie
do określonego wyrobu gotowego, np. silniki, opony, urządzenia elektroniczne,
śruby, itp.,
Alternatywa:
produkcji
wytwarzać
złożonych
i
czy
kupować
skomplikowanych
dotyczy
wyrobów
zatem
w
szczególności
(maszyn,
samochodów,
samolotów, telewizorów itp.), składających się z wielu elementów, które muszą
być wytwarzane przez producentów finalnych, albo kupowane od innych
wyspecjalizowanych producentów.
Biuro projektu:
66
Problem ten jednak występuje również w przedsiębiorstwach, w których
wyroby nie powstają z elementów i półfabrykatów, ale z jednolitej masy.
Wówczas rozstrzygnięcia wymaga, czy surowiec i materiał wyjściowy ma być
produkowany w przedsiębiorstwie wraz z wyrobem gotowym , czy też kupowany
od dostawców.
Możliwość
własnej
produkcji
surowców
i
materiałów
bywają
bardziej
ograniczone niż wytwarzanie części i podzespołów, w tym niemniej w praktyce
spotyka się dość ekstremalne rozwiązania, np. własna huta żelaza lub szkła,
fabryki samochodów, czy też uprawa zbóż przez hodowców bydła, bądź
utrzymywanie własnych samochodów przez właścicieli przetwórni owoców.
Podjęcie przez przedsiębiorstwo decyzji o rezygnacji z zakupu niezbędnych
środków produkcji i ich wytwarzaniu w przedsiębiorstwie oznacza pogłębienie
asortymentu, a więc pionową integrację produkcji w odróżnieniu od integracji
poziomej, odbywającej się w ramach danej fazy procesu gospodarczego, a więc
dotyczącej konkurentów.
Podjęcie decyzji o zakupie środków produkcji poza przedsiębiorstwem
oznacza natomiast pionową dezintegrację lub też integrację zwężającą się.
Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz
produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie
jednego przedsiębiorstwa.
Podstawową konsekwencją strategiczną rozwiązania dylematu Make or Buy
jest zapotrzebowanie na szeroko pojęte inwestowanie. Odnosi się ono zarówno
do rozpatrywania źródeł zasilania w środki produkcji jako elementu polityki
zaopatrzenia i wyboru źródła zakupu (wyboru dostawców), jak i do kształtowania
własnego programu produkcji przedsiębiorstwa. Obydwa sposoby pozyskania
środków produkcji wymagają kapitału.
Przy zakupie jest on niezbędny do nabycia środków produkcji, tworzenia
zapasów, infrastruktury transportowej i magazynowej.
W
przypadku
wytwarzania
w
przedsiębiorstwie
niezbędne
maszyny,
wyposażenie, budynki i budowle, bądź tez wykupienie już istniejącego dostawcy.
Biuro projektu:
67
Zasadniczo uważa się, że wytwarzanie w przedsiębiorstwie wymaga więcej
kapitału niż zakup poza przedsiębiorstwem, kiedy to może być zwolniona część
kapitału (dotycząca zwłaszcza majątku trwałego).
W przypadku wytwarzania we własnym zakresie przedsiębiorstwo określa
wszystkie wielkości i nie musi zwracać uwagi na warunki dostawców. Także czas
wykonania
i
termin
są
rezultatem
decyzji
przedsiębiorstwa.
Może
ono
wykorzystywać istniejące zdolności wytwórcze i realizować wszystkie funkcje.
Wybór alternatywy zasilania komplikuje się, bowiem każda z możliwości ma
zarówno korzystne, jak i negatywne konsekwencje.
Pozytywne i negatywne okoliczności wytwarzania i zakupu środków produkcji
pozwalają stwierdzić, że podjęcie decyzji o źródłach zasilania może być
podporządkowane różnym kryteriom.
Kryteria te związane są z przedsiębiorstwem i jego otoczeniem, w tym
zwłaszcza z rynkiem zaopatrzeniowym. Kryteria wyboru decyzji o wytwarzaniu
lub/i zakupie środków produkcji dają się sprowadzić do trzech grup (tabela 10).
Są to w szczególności:
1.
kryteria bez możliwości alternatywy (wymuszające zastosowanie tylko
dane sposobu zasilania w środki produkcji), mające z reguły charakter
techniczny,
2.
kryteria
mierzalne
za
pomocą
określonych
formuł
rachunku
ekonomicznego, dające podstawy wyboru bądź optymalizacji sposobów
zasilania w środki produkcji,
3.
kryteria
trudno
lub
wcale
niemierzalne,
związane
z
rynkiem
zaopatrzeniowym, rynkiem zbytu oraz wewnętrzną strukturą przedsiębiorstwa.
Przedstawione kryteria mają umożliwić odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:
1. Czy jedno, bądź drugie źródło zasilania jest możliwe z technicznych
względów?
2. Jeśli tak, to które z nich jest bardziej opłacalne (uwzględniając kryteria
ekonomiczne), bądź też które z nich jest bardziej uzasadnione z punktu
widzenia innych niż ekonomiczne kryteria?
Biuro projektu:
68
Tabela 10
Podstawowe kryteria decyzji wyboru,
przedsiębiorstwach przemysłowych
wytwarzania
Własna produkcja (Make)
Zakup (Buy)
lub
zakupu
środków
w
I. Kryteria pierwszego rzędu (bez możliwości wyboru)
1. Konieczność
zachowania
własnej produkcji
tajemnicy 1. Istniejące prawo ochrony produkcji
danego producenta
2. Brak możliwości zewnętrznych dostaw 2. Wiedza techniczna
(np. brak dostawców, brak zdolności
własnych
środków
3. Niedobory
transportowych)
finansowych,
kadry,
urządzeń,
3. Wymagania jakościowe (niemożliwe do
powierzchni produkcyjnych
spełnienia przez obecnych producentów
4. minimalne wielkości potrzeb
5. Wymagania jakościowe niemożliwe do
spełnienia przez własną produkcję
II. Kryteria drugiego rzędu – rachunek ekonomiczny (możliwość wyboru)
1. Niższe koszty
1. Niższe koszty
2. Wyższa efektywność
2. Wyższa efektywność
III. Kryteria trzeciego rzędu – trudno lub niemierzalne
A. Związane z rynkiem zaopatrzeniowym
1.
2.
3.
Ochrona przed zakłóceniami dostaw 1.
powodowanymi
przez
rynek
i
przyczyny pozarynkowe
2.
Uniezależnianie się od zawodnych
dostawców i systemów transportu
3.
Zapewnienie
wysokiego
stopnia
pewności dostaw co do terminu,
jakości i konstrukcji produktu, jego
kosztów
Korzyści
interesu
handlowe
–
związki
Możliwość kompletacji pewnego
asortymentu zaopatrzeniowego
Możliwość
dostawców
magazynowania
u
B. Związane z rynkiem zbytu
1. Dążenie
do
utrzymania
pozycji 1. Uczestnictwo
w
systemie
monopolistycznej
w
zakresie
marketingowym dostawców
poddostaw, jak i produktu końcowego
4. Zmniejszenie ryzyka braku popytu na
2. Dywersyfikacja asortymentu sprzedaży
wyroby końcowe (rozłożenie go także
poszerzonego o półprodukty i części
na
dostawcę
materiałów
i
półproduktów)
zakupu
konkurentom
3. Utrudnienie
(względy strategiczne rynku)
C. Związane z przedsiębiorstwem
1. Prestiż
1. Zmniejszenie
technicznym
2. Polityka handlowa
ryzyka
w
postępie
2. Przestrzeganie
reguł
zawartych
kontraktów i umów gospodarczych
3. Elastyczność
4. Wykorzystanie mocy wytwórczych
Biuro projektu:
69
4. Ocena strategii marketingowych
W procesie realizacji strategicznego planu marketingowego mogą wystąpić
odchylenia ujemne bądź dodatnie, od wielkości przyjętych w palnie. Odchylenia
te mogą być powodowane między innymi:
•
przyczynami obiektywnymi, np. zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa,
których nie można było przewidzieć,
•
przyczynami
subiektywnymi,
dostatecznego
np.
zaangażowania,
złą
brakiem
wolą
pracowników,
umiejętności
brakiem
wykonawców,
popełnionymi błędami w planowaniu.
Głównym
celem
kontroli
jest
bieżące
monitorowanie
działalności
marketingowej przedsiębiorstwa i rejestrowanie odchyleń oraz przekazywanie
informacji kierownictwu , które na ich podstawie podejmuje decyzje korygujące.
Kontrola operacyjna polega na porównywaniu bieżącego wykonania z
planem rocznym i podejmowanie działań korygujących w tym zakresie. Jej
zadaniem jest zapewnienie osiągnięcia planowanej wielkości sprzedaży, zysków i
innych celów zawartych w palnie rocznym.
Kontrola
strategiczna
powinna
analizować,
czy
główne
strategie
przedsiębiorstwa odpowiadają jej mocnym i słabym stronom.
Istnieje układ sprzężenia zwrotnego między systemem kontroli marketingu a
systemem informacji marketingowej. Sprawnie funkcjonujący system informacji
marketingowej ułatwia bieżącą obserwację realizacji planu i podejmowanie
korekt, podjęte zaś decyzje korygujące są wprowadzane do SIM.
Tradycyjny system pomiaru i kontroli obejmuje miary finansowe, zazwyczaj
krótkoterminowe.
Tradycyjny system pomiaru i kontroli powoduje:
•
ukierunkowanie na najbliższą przyszłość (w krótkim okresie czasu
nie da się osiągnąć zysku),
Biuro projektu:
70
•
zaniedbanie rozwoju firmy (poprzez patrzenie w przyszłość na krótki
czas),
•
zaniedbanie klientów i ich satysfakcji (cele krótkoterminowe
zasłaniają cele zaspokajające potrzeby klientów),
•
władza
w
ręce
księgowych
(dość
groźne
dla
strategii
długoterminowych),
•
niewłaściwa alokacja środków.
Często przedsiębiorstwa pozostają przy tradycyjnym systemie kontroli i
pomiaru. Wynika to z faktu istnienia wypracowanej techniki służącej ocenie
przedsiębiorstwa. Jest to technika komputerowa usztywniająca reguły oceny,
ponieważ komputer nie jest w stanie szybko dopasowywać się do zmian
zachodzących na rynku.
Proponuje się nowe podejście oparte na kompleksowej karcie wyników
BSC. Obejmuje ona ocenę następujących obszarów:
•
efektywnośc finansową,
•
efektywność operacyjną,
•
efektywność rynkową,
•
efektywność dynamiczną.
Efektywność
finansowa
jest
miarą
przyszłości,
służy
zatem
do
diagnozowania/ zaleca się jednak ograniczenie wskaźników finansowych, a zaleca
koncentrację na wskaźnikach kwalifikacji, motywacji pracowników, itd.
Wskaźniki finansowe zachowują jednak rangę dużą pod warunkiem, że są
skorelowane z innymi wskaźnikami.
Miary efektywności finansowej:
•
zysk,
•
stopa zysku,
•
rentowność.
Miary efektywności operacyjnej:
•
podnoszenie wydajności,
Biuro projektu:
71
•
skracanie cyklu produkcyjnego, liczby defektów, awarii,
•
eliminacja przestojów.
Większość przedsiębiorstw korzysta głównie z miar mających charakter
finansowy lub ilościowy. Są one ważne, ale nie wystarczające. Potrzebne są
także miary jakościowe, które ostrzegają kierownictwo o mogących mieć
miejsce zmianach udziału w rynku. Czujne przedsiębiorstwa tworzą systemy
obserwacji opinii i zadowolenia klientów, dealerów i innych uczestników rynku.
W wyniku obserwacji, kierownictwo może podjąć odpowiednie działania zanim
zmiany preferencji i zadowolenia klientów wpłyną na sprzedaż. Główne
systemy badania zadowolenia klienta:
•
obserwacja,
•
wywiad zogniskowany,
•
wywiad za pomocą kwestionariuszy i ankiet,
•
eksperyment.
Metody obserwacji – przebywanie z klientami, np. w samolocie, w sklepie.
Metody oparte na wywiadzie zogniskowanym (w grupie dyskusyjnej) – grupa
składa się z 6 do 10 osób, które spędzają kilka godzin razem, pod fachowym
nadzorem dyskutują nad projektem, usługą, organizacją lub innym zagadnieniem
marketingowym. Przedsiębiorstwa produkujące artykuły konsumpcyjne używają
tej metody od lat, obecnie jej zalety odkrywają także przedsiębiorstwa prawnicze,
szpitale i przedsiębiorstwa użyteczności publicznej.
Metody oparte na wywiadzie kwestionariuszowym i ankiecie – plasują się ona
na miejscu pomiędzy badaniami obserwacyjnymi i wywiadami zogniskowanymi a
badaniami eksperymentalnymi. Przedsiębiorstwa decydują się na badania tego
typu, ponieważ chcą lepiej poznać stan ludzkiej wiedzy, przekonania, preferencje,
stopień zadowolenia oraz aby skwantyfikować te wielkości.
Metody eksperymentalne polegają na wybraniu określonej grupy osób,
poddaniu
ich
zewnętrznych
oddziaływaniu
i
sprawdzeniu,
różnych
czy
bodźców,
zmiany
kontrolowaniu
obserwowanych
zmiennych
reakcji
są
statystycznie znaczące. Zaobserwowany efekt można przypisać zastosowanym
różnym bodźcom, o ile uda się skontrolować albo wyeliminować czynniki
Biuro projektu:
72
zewnętrzne.
Celem
badania
eksperymentalnego
jest
uchwycenie
relacji
przyczynowo-skutkowych; osiąga się to eliminując kolejne możliwe hipotezy
wyjaśniające zróżnicowanie reakcji na bodziec.
Miary efektywności rynkowej:
•
udział w rynku,
•
zysk z każdego klienta,
•
zadowolenie klienta.
Miary efektywności rynkowej oparte są na klientach, dlatego ważni są zarówno
klienci pozyskani, jak również ci, których uda się utrzymać.
Dbając i starając się o klienta, ważne jest uświadomienie sobie zasady 80/20,
która mówi, że 20% klientów daje 80% zysku, a pozostałe 80% klientów tylko
20% zysku. Zatem należy dbać szczególnie o te 20% klientów dających
przeważającą część zysków.
Miary efektywności dynamicznej:
•
tempo rozwoju rynku,
•
tempo rozwoju produktu,
•
nowe technologie,
•
nowe umiejętności.
Miary
efektywności
dynamicznej
określają
w
jakim
tempie
rozwija
się
Biuro projektu:
73
przedsiębiorstwo.
Literatura
Zelek A., Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie, Wyd.
Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000
Famielec J., Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. AE, Kraków 1997
Kotler Ph., Marketing, Wyd. REBIS Sp. z o.o., Poznań 2005
Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w
regionie, Wyd. Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Tarnów 2006
Gierszewska G. , Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWN, Warszawa 1999
Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002
Sapijaszka Z. , Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia,
PWN, Warszawa 1997
Niestrój R., Zarządzanie
Warszawa 1996
marketingiem.
Aspekty
strategiczne,
PWN,
Duraj J., Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000
Marchesnay
M.,
Zarzadzanie
strategiczne.
Geneza
i
rozwój,
Poltext,
Warszawa 1994
Obłój K., Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 1991, nr 4
Obłój K., Strategia sukcesu firmy. PWN, Warszawa 1998
Zarządzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, pod red. Rafała
Krupskiego, Wyd. Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych
2001
Porter M.E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superion
performance, The Free Press, New York 1985
Fahey L., Discovering Your Firm's Strongest Competitive Advantages,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989
Stoner J.A.F., Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
1982
Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal
of Management 1991, Vol. 17, No 1
Stankiewicz
M.J.,
Konkurencyjność
ORGANIZATORA, Toruń 2002
przedsiębiorstwa,
Wyd.
DOM
Ustawa z dnia 27 lipca 2002 roku o warunkach dopuszczalności i
nadzorowaniu pomocy publicznej dla przedsiębiorców, Dz. U. 2002, nr 141,
poz. 1177.
Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów,
PWE, Warszawa 1996
Kotowicz-Jawor J., Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju,
PWN, Warszawa 1998
Biuro projektu:
74
Altkorn J., Wyróżniki tożsamości przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek 2000,
nr 6
Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. PWE,
Warszawa 2002
Biuro projektu:
75
Spis tabel
Tabela 1
Struktura ludności na świecie w 2007 roku .............................
Tabela 2
Typy
strategii
rozwoju
przedsiębiorstwa
oparte
na
minimalizowaniu wpływu ujemnych oraz maksymalizowaniu
pozytywnych cech.................................................................
15
24
Tabela 3
Główne cele działania dla różnego typu organizacji....................
31
Tabela 4
Hierarchia
celów
500
amerykańskich
i
japońskich
przedsiębiorstw.....................................................................
32
Tabela 5
Etapy, elementy i ustalenia planu marketingowego...................
36
Tabela 6
Najcenniejsze marki na świecie i w Polsce w 2006 roku
(kolejność od najwartościowszej)............................................
57
Tabela 7
Struktura znanych marek polskich w 2002 roku........................
58
Tabela 8
Nawiązanie do polskości w reklamie marek produktów w opinii
respondentów w 2002 roku (w %)...........................................
59
Tabela 9
Preferowane przez klientów marki w wybranych grupach
produktów...........................................................................
60
Tabela 10
Podstawowe kryteria decyzji wyboru, wytwarzania lub zakupu
środków w przedsiębiorstwach przemysłowych..........................
69
Spis rysunków
Rysunek 1
Otoczenie przedsiębiorstwa....................................................
12
Spis schematów
Schemat 1
Potrzeby według piramidy Maslowa..........................................
5
Schemat 2
Sposób prezentacji analizy SWOT............................................
22
Schemat 3
Hipotetyczna struktura rynku.................................................
47
Schemat 4
Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji.................
66
Biuro projektu:
76
Biuro projektu:
77

MARKETING

Transkrypt

Podobne dokumenty

Informujemy o rekrutacji do projektu "Kobiety do Pracy

6. Gdzie szukać pomocy?

Projekt „Poprawa sytuacji zdrowotnej rodzin romskich w Ostródzie

GOSPODARKA MAGAZYNOWA

Scenariusz