Psychologia kierowania

Komentarze

Transkrypt

Psychologia kierowania
Psychologia kierowania
ćwiczenia 2
Patrycja Rudnicka
Władza i wpływ
Webber (1984)
przywództwo jako źródło władzy i wpływu
✔ władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja, które są podstawą
potencjalnego wpływu
✔ władza rozumiana jest jako identyfikacja podwładnych z przełożonymprzywódcą
✔ władza ekspercka – przywódca postrzegany jako ktoś obdarzony szczególną
wiedzą lub doświadczeniem
✔ władza przedstawicielska – delegowanie uprawnień przez grupę, z
akceptacją podporządkowania się
✔ podstawa wywierania wpływu: zdolność odwoływania się do ludzkich
potrzeb
✔ kontinuum wywierania wpływu:
lęk-nadzieja -> tradycja -> ślepa wiara -> racjonalna wiara ->racjonalne
przekonanie -> wspólne ustalenia
Źródła władzy
M. Weber
tradycje legalno-racjonalne, charyzmatyczne
charyzma - odwoływanie się do szczególnych
cech indywidualnych (osobowości) przywódcy
J.F. French i B. Raven
– władza uprawniona
– oparcie się na nagrodach (władza
nagradzania)
– oparcie się na karach (władza wymuszania)
– władza polubowna (odniesienia)
– oparcie się na znajomości rzeczy
władza polubowna
D. Katz i R.L. Kahn
Ch. Handy
R. Webber
–
–
–
–
–
władza
władza
władza
władza
władza
fizyczna
nad zasobami
związana ze stanowiskiem
eksperta
osobowa
osobiste lub związane z pozycją
oparta na osobistej sympatii między przywódcą
a jego zwolennikami oraz
władza oparta na znajomości rzeczy
uzależniona od wiedzy i umiejętności przywódcy
władza osobowa
władza eksperta
wpływ przez inspirację, dzięki charyzmie lidera
władza odniesienia
identyfikacja podwładnych z przywódcą; władza
eksperta – wiedza czy doświadczenia; władza
przedstawicielska – delegowanie uprawnień
przez grupę
A. Williams, P. Dobson
powołanie
M. Walters
legitymizm, nagradzanie, przymus, wiedza i
powołanie
J. Miroński
pozycja i cechy osobowe
cechy osobowe
właściwości emocjonalne (osobowość,
charyzma)
fachowość (wiedza i doświadczenie związane
z pracą); atrakcyjność interpersonalna,
zaangażowanie
J. Pfeffer i G.R. Salancik
uprawomocniona władza formalna
kontrola nad zasobami organizacji
posiadanie informacji i dostęp do kanałów
informacyjnych
zdolność do pokonywania niepewności
zdolność do pokonywania niepewności i
cechy osobowości
Przywództwo
Stogdill (1974)
Przywództwo – proces i właściwość. Niewymuszone ukierunkowywanie i
koordynowanie działań grupy dla osiągnięcia celu, ale także zbiór cech
osobowości.
Doktór (1983)
władza, która na podstawie osobistych cech lidera prowadzi do uznania jego
zwierzchności, przywódca staje się współuczestnikiem działania, relacja oparta
jest na wzajemnym zaufaniu, kierowany czuje się zobowiązany do
przestrzegania norm z tytułu zaspokojonych potrzebach
Stoner
proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związany z jej
zadaniami
- wiąże się z innymi ludźmi
- oparty jest na nierównym podziale władzy
- oparty jest na różnorodnych postaciach władzy i wpływu
- ma związek z wartościami etycznymi
Przywództwo
Leigh, Maynard (1995)
Warunki zaistnienia przywództwa:
osoba – sytuacja – czas – inni ludzie (zwolennicy stronnicy)
Ridgeway (2001)
stosunek psychospołeczny – bo dostarcza uczestnikom przeżyć psychicznych,
bo jest zawsze realizowany w grupie
wpływ interpersonalny (Tannenbaum, Wechsler, 1961) relacja między grupą
a przywódcą
Przywództwo jako układ trójelementowy:
element pierwszy – wypełnianie funkcji wykonawczych w grupie
element drugi – warunkowany przyjęciem odpowiedzialności za
strukturalizację zachowań w grupie
element trzeci – proces kierowania decyzjami aby osiągnąć cel
Przywództwo a zarządzanie
Jacobs (1970)
management – oparcie na relacjach pomiędzy stanowiskami, określonych
rolach na danym stanowisku
leadership – interakcja pomiędzy osobami, władza polega na tym, że jest
możliwość pozbawienia kogoś satysfakcji, narzucenia mu “kosztów” w
wypadku nie podporządkowania się
Selznick (1957)
przywództwo nie ma nic wspólnego z prowadzeniem biura, wysoką pozycją
Katz, Kahn (1979)
każdy akt wpływu jest aktem przywódczym, ale przywództwo organizacyjne
związane jest z wyniesieniem się ponad rutynę, powtarzalne mechanizmy
organizacyjne
Bennis, Nanus (1985)
przywództwo – znajdowanie ścieżki, robienie właściwych rzeczy, przywódca
ma wizje przyszłości
zarządzanie – podążanie ścieżką, robienie rzeczy właściwie, menedżer
realizuje plany i strategie
P
Przywództwo a zarządzanie
relacja wpływu
przywódcy i
zwolennicy
zamierzone prawdziwe
zmiany
zamierzone zmiany
odzwierciedlają
wspólne cele
relacja władzy
menedżerowie i
podwładni
produkcja i sprzedaż
dóbr i usług
dobra/usługi są
wynikiem
koordynowanych
działań
(Rost, 1998)
z
P
Przywództwo a zarządzanie
wprowadzanie
konstruktywnych lub
adaptacyjnych zmian
utrzymywanie spójności i
porządku
wyznaczanie kierunku
pozyskiwanie ludzi
motywowanie i
inspirowanie
planowanie i
opracowywanie budżetu
organizowanie i podział
pracy
kontrolowanie i
rozwiązywanie problemów
(Kotter, 1990)
z
Zadania menedżera
●
●
WZGLĄD NA INNYCH – uwzględnianie
w zachowaniu uczuć podwładnego
i wrażliwość na nie
INICJOWANIE STRUKTURY – zachowania
związane z organizowaniem,
planowaniem i kierowaniem aktywnością
podwładnych
Taksonomia aktywności nadzoru
7 kategorii codziennych zadań
1. Efekty pracy – dostarczanie podwładnym sprzężenia
zwrotnego o efektach wykonanej pracy
2. Monitorowanie wykonywania – zbieranie danych o
poziomie wykonywania zadań przez pracownika
3. Przygotowanie do wykonania zadań – dostarczanie
instrukcji, formułowanie celów i oczekiwań
4. Własna praca – ustalanie własnych celów i omawianie ich
z przełożonymi
5. Aktywność związana z pracą – zadania do wykonania inne
niż indywidualna aktywność
6. Rozmowy i działania nie związane z pracą
7. Własna aktywność, czytanie, myślenie i planowanie
(za: Schultz i Schultz, 2003, s. 259)
Funkcje kierownicze
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLOWANIE
(Stoner i Wankel, 1994)
FORMUŁOWANIE CELÓW I CELÓW CZĘŚCIOWYCH
UTRZYMANIE KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ
EGZEKWOWANIE PODSTAWOWYCH USŁUG ZE STRONY JEDNOSTEK
(Barnard, 1997)
USTALANIE CELÓW
ORGANIZOWANIE PRACY I STRUKTURY
MOTYWOWANIE I INFORMOWANIE
DOKONYWANIE POMIARU I OCENY
ROZWIJANIE LUDZI
(Drucker, 1994)
Szczeblowy rozkład funkcji zarządzania
3 funkcje lidera zespołu
kierowanie zespołem: wyznaczanie jasnych celów, precyzyjne
określanie ról członków zespołu, przydzielanie indywidualnych
zadań, ocena wkładu jednostek w pracę zespołową,
przekazywanie informacji zwrotnych na temat poziomu
wykonywania pracy przez zespół oraz weryfikacja procesów,
strategii i celów zespołu
coaching (prowadzenie jednostek): słuchanie, rozpoznawanie
i ujawnianie uczuć, przekazywanie informacji zwrotnych i
uzgadnianie celów
leading (przewodzenie zespołowi): stwarzanie zespołowi warunków,
które sprzyjają wysokiemu poziomowi wykonania zadania,
budowanie i podtrzymywanie zespołu jako efektywnej całości.
(Markiewicz i West, 1997; za: Chmiel, 2003)
Funkcje lidera wg Hilla (2003)
Role menedżera
ROLA – wiąże się z określonym miejscem w strukturze formalnej
organizacji, z oczekiwaniami i wymaganiami odnośnie zachowań
wysuwanymi wobec osoby przez organizację, współpracowników
i zewnętrzne podmioty, jest rezultatem dostosowania się do
wymagań, jej ramy określają normy społeczne i wzorce zachowań
o różnym stopniu sformalizowania.
ASPEKTY ROLI
przepisy roli – JAK DZIAŁAĆ– strukturalnie narzucone kulturowe
wzorce zachowań (ułatwianie/konflikt)
stereotypy roli – JAK JA POWINIENEM DZIAŁAĆ – tworzone przez
jednostkę indywidualne koncepcje roli
oczekiwania roli – wobec osoby zajmującej pozycję przeciwległa
sposoby pełnienia roli
oczekiwania roli przeciwległej
(Szmatka, 1989)
WYRAZISTOŚĆ i OKREŚLONOŚĆ ROLI – jakie rola ma dla mnie
znaczenie, jaka dokładnie rola jest
STATUS ROLI – siła, prestiż, szacunek
Role menedżera wg Mintzberga
Nowa rola menedżera wg Penca
Ewolucja profilu kierownika
Era przemysłowa – lata pięćdziesiąte
Era postindustrialna – lata dziewięćdziesiąte
widzenie świata
wewnątrz firmy
wewnątrz jednego przemysłu
wewnątrz kraju (regionu)
wewnątrz kultury
ekonomiczne
technologiczne
w otoczeniu
wieloprzemysłowe
wielokrajowe
różnokulturowe
ekonomiczne
technologiczne
społeczne
polityczne
wartości społeczne
zastępowanie właściciela
angażowanie się w laisser faire
optymalizacja zysku
profesjonalizacja
angażowanie się w społeczną wartość wolnego przedsiębiorstwa
optymalizacja wartości społecznej
wartości osobiste
korzyści materialne + władza
stabilizacja
konformizm
samorealizacja
zmiany
„wychylanie się”
umiejętności
zdobywanie przez doświadczenie
przywódca popularny
uczestnictwo
wyznający cele (goals)
rozwiązujący problemy powtarzalne
rozwiązujący problemy intuicyjnie
konserwatywny w podejmowaniu ryzyka
konwergencyjny (dośrodkowy) w diagnozowaniu
kontrolowanie „zaszłości” (lag)
planowanie ekstrapolujące
zdobywanie przez kształcenie ustawiczne (career-long)
przywódca charyzmatyczny + polityczny
wyznaczający cele długofalowe (objectivies)
rozwiązujący problemy nowe
przedsiębiorczy w podejmowaniu ryzyka
dywergencyjny (odśrodkowy) w diagnozowaniu
kontrolowanie tendencji (lead)
planowanie przedsiębiorcze
profil umiejętności
ogólny (generalist)
ogólny-specjalistyczny + zawodowy specjalistyczny (generalist /
professional specialist)
perspektywa świata
otoczenie bliskie
system półotwarty
otoczenie globalne
system otwarty
Źródło: Strategic Planing to Strategic Management, red. H. Ansoff, A. Declerk, R. Mayes, J. Wild,
za: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s. 141.
Zagrożenia roli
stres
wypalenie zawodowe
pracoholizm
nałogi
przemoc, mobbing
Literatura:
Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk:
GWP.
Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G.
(red) Leadership. Sage Publications Inc.
Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków.
Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa.
Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych
organizacjach. Warszawa: DW Elipsa.
Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania
dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN.
Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa: PWE.

Podobne dokumenty