Psychologia kierowania
Transkrypt
Psychologia kierowania
Psychologia kierowania ćwiczenia 2 Patrycja Rudnicka Władza i wpływ Webber (1984) przywództwo jako źródło władzy i wpływu ✔ władza obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycja, które są podstawą potencjalnego wpływu ✔ władza rozumiana jest jako identyfikacja podwładnych z przełożonymprzywódcą ✔ władza ekspercka – przywódca postrzegany jako ktoś obdarzony szczególną wiedzą lub doświadczeniem ✔ władza przedstawicielska – delegowanie uprawnień przez grupę, z akceptacją podporządkowania się ✔ podstawa wywierania wpływu: zdolność odwoływania się do ludzkich potrzeb ✔ kontinuum wywierania wpływu: lęk-nadzieja -> tradycja -> ślepa wiara -> racjonalna wiara ->racjonalne przekonanie -> wspólne ustalenia Źródła władzy M. Weber tradycje legalno-racjonalne, charyzmatyczne charyzma - odwoływanie się do szczególnych cech indywidualnych (osobowości) przywódcy J.F. French i B. Raven – władza uprawniona – oparcie się na nagrodach (władza nagradzania) – oparcie się na karach (władza wymuszania) – władza polubowna (odniesienia) – oparcie się na znajomości rzeczy władza polubowna D. Katz i R.L. Kahn Ch. Handy R. Webber – – – – – władza władza władza władza władza fizyczna nad zasobami związana ze stanowiskiem eksperta osobowa osobiste lub związane z pozycją oparta na osobistej sympatii między przywódcą a jego zwolennikami oraz władza oparta na znajomości rzeczy uzależniona od wiedzy i umiejętności przywódcy władza osobowa władza eksperta wpływ przez inspirację, dzięki charyzmie lidera władza odniesienia identyfikacja podwładnych z przywódcą; władza eksperta – wiedza czy doświadczenia; władza przedstawicielska – delegowanie uprawnień przez grupę A. Williams, P. Dobson powołanie M. Walters legitymizm, nagradzanie, przymus, wiedza i powołanie J. Miroński pozycja i cechy osobowe cechy osobowe właściwości emocjonalne (osobowość, charyzma) fachowość (wiedza i doświadczenie związane z pracą); atrakcyjność interpersonalna, zaangażowanie J. Pfeffer i G.R. Salancik uprawomocniona władza formalna kontrola nad zasobami organizacji posiadanie informacji i dostęp do kanałów informacyjnych zdolność do pokonywania niepewności zdolność do pokonywania niepewności i cechy osobowości Przywództwo Stogdill (1974) Przywództwo – proces i właściwość. Niewymuszone ukierunkowywanie i koordynowanie działań grupy dla osiągnięcia celu, ale także zbiór cech osobowości. Doktór (1983) władza, która na podstawie osobistych cech lidera prowadzi do uznania jego zwierzchności, przywódca staje się współuczestnikiem działania, relacja oparta jest na wzajemnym zaufaniu, kierowany czuje się zobowiązany do przestrzegania norm z tytułu zaspokojonych potrzebach Stoner proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związany z jej zadaniami - wiąże się z innymi ludźmi - oparty jest na nierównym podziale władzy - oparty jest na różnorodnych postaciach władzy i wpływu - ma związek z wartościami etycznymi Przywództwo Leigh, Maynard (1995) Warunki zaistnienia przywództwa: osoba – sytuacja – czas – inni ludzie (zwolennicy stronnicy) Ridgeway (2001) stosunek psychospołeczny – bo dostarcza uczestnikom przeżyć psychicznych, bo jest zawsze realizowany w grupie wpływ interpersonalny (Tannenbaum, Wechsler, 1961) relacja między grupą a przywódcą Przywództwo jako układ trójelementowy: element pierwszy – wypełnianie funkcji wykonawczych w grupie element drugi – warunkowany przyjęciem odpowiedzialności za strukturalizację zachowań w grupie element trzeci – proces kierowania decyzjami aby osiągnąć cel Przywództwo a zarządzanie Jacobs (1970) management – oparcie na relacjach pomiędzy stanowiskami, określonych rolach na danym stanowisku leadership – interakcja pomiędzy osobami, władza polega na tym, że jest możliwość pozbawienia kogoś satysfakcji, narzucenia mu “kosztów” w wypadku nie podporządkowania się Selznick (1957) przywództwo nie ma nic wspólnego z prowadzeniem biura, wysoką pozycją Katz, Kahn (1979) każdy akt wpływu jest aktem przywódczym, ale przywództwo organizacyjne związane jest z wyniesieniem się ponad rutynę, powtarzalne mechanizmy organizacyjne Bennis, Nanus (1985) przywództwo – znajdowanie ścieżki, robienie właściwych rzeczy, przywódca ma wizje przyszłości zarządzanie – podążanie ścieżką, robienie rzeczy właściwie, menedżer realizuje plany i strategie P Przywództwo a zarządzanie relacja wpływu przywódcy i zwolennicy zamierzone prawdziwe zmiany zamierzone zmiany odzwierciedlają wspólne cele relacja władzy menedżerowie i podwładni produkcja i sprzedaż dóbr i usług dobra/usługi są wynikiem koordynowanych działań (Rost, 1998) z P Przywództwo a zarządzanie wprowadzanie konstruktywnych lub adaptacyjnych zmian utrzymywanie spójności i porządku wyznaczanie kierunku pozyskiwanie ludzi motywowanie i inspirowanie planowanie i opracowywanie budżetu organizowanie i podział pracy kontrolowanie i rozwiązywanie problemów (Kotter, 1990) z Zadania menedżera ● ● WZGLĄD NA INNYCH – uwzględnianie w zachowaniu uczuć podwładnego i wrażliwość na nie INICJOWANIE STRUKTURY – zachowania związane z organizowaniem, planowaniem i kierowaniem aktywnością podwładnych Taksonomia aktywności nadzoru 7 kategorii codziennych zadań 1. Efekty pracy – dostarczanie podwładnym sprzężenia zwrotnego o efektach wykonanej pracy 2. Monitorowanie wykonywania – zbieranie danych o poziomie wykonywania zadań przez pracownika 3. Przygotowanie do wykonania zadań – dostarczanie instrukcji, formułowanie celów i oczekiwań 4. Własna praca – ustalanie własnych celów i omawianie ich z przełożonymi 5. Aktywność związana z pracą – zadania do wykonania inne niż indywidualna aktywność 6. Rozmowy i działania nie związane z pracą 7. Własna aktywność, czytanie, myślenie i planowanie (za: Schultz i Schultz, 2003, s. 259) Funkcje kierownicze PLANOWANIE ORGANIZOWANIE PRZEWODZENIE KONTROLOWANIE (Stoner i Wankel, 1994) FORMUŁOWANIE CELÓW I CELÓW CZĘŚCIOWYCH UTRZYMANIE KOMUNIKACJI ORGANIZACYJNEJ EGZEKWOWANIE PODSTAWOWYCH USŁUG ZE STRONY JEDNOSTEK (Barnard, 1997) USTALANIE CELÓW ORGANIZOWANIE PRACY I STRUKTURY MOTYWOWANIE I INFORMOWANIE DOKONYWANIE POMIARU I OCENY ROZWIJANIE LUDZI (Drucker, 1994) Szczeblowy rozkład funkcji zarządzania 3 funkcje lidera zespołu kierowanie zespołem: wyznaczanie jasnych celów, precyzyjne określanie ról członków zespołu, przydzielanie indywidualnych zadań, ocena wkładu jednostek w pracę zespołową, przekazywanie informacji zwrotnych na temat poziomu wykonywania pracy przez zespół oraz weryfikacja procesów, strategii i celów zespołu coaching (prowadzenie jednostek): słuchanie, rozpoznawanie i ujawnianie uczuć, przekazywanie informacji zwrotnych i uzgadnianie celów leading (przewodzenie zespołowi): stwarzanie zespołowi warunków, które sprzyjają wysokiemu poziomowi wykonania zadania, budowanie i podtrzymywanie zespołu jako efektywnej całości. (Markiewicz i West, 1997; za: Chmiel, 2003) Funkcje lidera wg Hilla (2003) Role menedżera ROLA – wiąże się z określonym miejscem w strukturze formalnej organizacji, z oczekiwaniami i wymaganiami odnośnie zachowań wysuwanymi wobec osoby przez organizację, współpracowników i zewnętrzne podmioty, jest rezultatem dostosowania się do wymagań, jej ramy określają normy społeczne i wzorce zachowań o różnym stopniu sformalizowania. ASPEKTY ROLI przepisy roli – JAK DZIAŁAĆ– strukturalnie narzucone kulturowe wzorce zachowań (ułatwianie/konflikt) stereotypy roli – JAK JA POWINIENEM DZIAŁAĆ – tworzone przez jednostkę indywidualne koncepcje roli oczekiwania roli – wobec osoby zajmującej pozycję przeciwległa sposoby pełnienia roli oczekiwania roli przeciwległej (Szmatka, 1989) WYRAZISTOŚĆ i OKREŚLONOŚĆ ROLI – jakie rola ma dla mnie znaczenie, jaka dokładnie rola jest STATUS ROLI – siła, prestiż, szacunek Role menedżera wg Mintzberga Nowa rola menedżera wg Penca Ewolucja profilu kierownika Era przemysłowa – lata pięćdziesiąte Era postindustrialna – lata dziewięćdziesiąte widzenie świata wewnątrz firmy wewnątrz jednego przemysłu wewnątrz kraju (regionu) wewnątrz kultury ekonomiczne technologiczne w otoczeniu wieloprzemysłowe wielokrajowe różnokulturowe ekonomiczne technologiczne społeczne polityczne wartości społeczne zastępowanie właściciela angażowanie się w laisser faire optymalizacja zysku profesjonalizacja angażowanie się w społeczną wartość wolnego przedsiębiorstwa optymalizacja wartości społecznej wartości osobiste korzyści materialne + władza stabilizacja konformizm samorealizacja zmiany „wychylanie się” umiejętności zdobywanie przez doświadczenie przywódca popularny uczestnictwo wyznający cele (goals) rozwiązujący problemy powtarzalne rozwiązujący problemy intuicyjnie konserwatywny w podejmowaniu ryzyka konwergencyjny (dośrodkowy) w diagnozowaniu kontrolowanie „zaszłości” (lag) planowanie ekstrapolujące zdobywanie przez kształcenie ustawiczne (career-long) przywódca charyzmatyczny + polityczny wyznaczający cele długofalowe (objectivies) rozwiązujący problemy nowe przedsiębiorczy w podejmowaniu ryzyka dywergencyjny (odśrodkowy) w diagnozowaniu kontrolowanie tendencji (lead) planowanie przedsiębiorcze profil umiejętności ogólny (generalist) ogólny-specjalistyczny + zawodowy specjalistyczny (generalist / professional specialist) perspektywa świata otoczenie bliskie system półotwarty otoczenie globalne system otwarty Źródło: Strategic Planing to Strategic Management, red. H. Ansoff, A. Declerk, R. Mayes, J. Wild, za: B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s. 141. Zagrożenia roli stres wypalenie zawodowe pracoholizm nałogi przemoc, mobbing Literatura: Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP. Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G. (red) Leadership. Sage Publications Inc. Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków. Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa. Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych organizacjach. Warszawa: DW Elipsa. Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN. Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa: PWE.