11. Organizacyjne Kreowanie i Odkrywanie Wiedzy

11. Organizacyjne Kreowanie i Odkrywanie Wiedzy

11. Organizacyjne Kreowanie i Odkrywanie Wiedzy
Dwa problemy są niezmierzone, wszechświat i głupota ludzka,
co do pierwszego trwają jeszcze dysputy.
Albert EINSTEIN
Co to jest wiedza to prawie już wiemy, zachodnia filozofia twierdzi, że to
uzasadnione i prawdziwe przekonanie, i tu możemy od razu postawić pytanie jak zdobyte i
jak uzasadnione; np. racjonalnie, empirycznie, jednostkowo, zespołowo oraz dla kogo i w
jakich warunkach prawdziwe. Niemniej jednak pewnym jest, że w cywilizacji wiedzy
powodzenie uzyskuje się przez właściwe wytwarzanie i aplikacje wiedzy. Na tym polu
sukcesy odnoszą firmy japońskie, bo jak wiadomo w elitach wiedzy i władzy gospodarka
amerykańska utraciła swoją innowacyjność już w latach osiemdziesiątych, idąc obecnie do
przodu siłą rozpędu wielkiego molocha i policjanta świata.
Powiedzieliśmy wyżej już prawie wszystko o zdobywaniu wiedzy i technologii przez badania
naukowe. Popatrzmy zatem czy istnieją inne możliwości organizacyjnego tworzenia wiedzy
i jak je wykorzystać, co z powodzeniem robi gospodarka japońska od co najmniej lat
osiemdziesiątych.
11.1 Epistemologia zachodnia i japońska
Syntetyczne spojrzenie na treść rozdziału zamieszczone wyżej sugeruje, że jest istotna różnica
w pojmowaniu teorii wiedzy (epistemologia) i jej egzemplifikacji między tradycją
intelektualna Zachodu i Japonii. Prześledźmy zatem krótko to zagadnienie biorąc za punkt
wyjścia podstawową i dostępną monografię w tym względzie Kreowanie Wiedzy w
Organizacji, autorów Nonaka I., Takeuchi H., [Nonaka00]. Definiują oni organizacyjne
tworzenie wiedzy jako;
- zdolność korporacji jako całości do wytwarzania nowej wiedzy, jej upowszechniania i
ucieleśniania w produktach, usługach i systemach.
Porównując powyższą definicję z przytoczonym rozumieniem wiedzy datującym się od
Platona widzimy, że jest to wiedza operacyjna dająca efekty społeczne i będąca istotą postępu
cywilizacyjnego, w myśl powszechnie przyjętej definicji F. Bacon’a.
Natomiast
epistemologia zachodnia wychodzi z teorii idei Platona stwierdzającą iż ‘prawdę absolutną
można wywieść z racjonalnego rozumowania opartego na pewnych aksjomatach’. Spotkało
się to z krytyką jego ucznia Arystotelesa, który w poznaniu widział istotną rolę percepcji
zmysłowej. Te dwie postawy znalazły swój późniejszy wyraz w kontynentalnym
racjonalizmie Kartezjusza1 dopuszczającym sceptycyzm, wątpienie, ze swym słynnym; myślę
więc jestem (cogito ergo sum), oraz w brytyjskim empiryzmie Locke’a. Utrzymywał on, że
tylko doświadczenie może dostarczyć ludzkiemu umysłowi idei i dzielił je dalej na
postrzeżenia i refleksje. Osiemnastowieczny filozof niemiecki Immanuel KANT połączył
empiryzm z racjonalizmem, zgadzając się, iż nie cała wiedza wypływa z doświadczenia.
Potem przyszli G. W. F. Hegel z dialektyczna jednością przeciwieństw, oraz K. Marks
wnoszący oddziaływanie poznającego z poznawanym (człowiek i środowisko). Wreszcie
Martin HEIDEGER związał wiedzę w ścisły sposób z działaniem odrzucając całkowicie
myślący podmiot Kartezjusza (cogito ergo sum).
A na koniec amerykański filozof W. James w dziele Pragmatyzm (1907) twierdzi, że tylko
skuteczna idea jest prawdziwa, bowiem; ‘ idee pozbawione są wartości, jeśli nie
przechodzą w działania, które w mniejszym lub większym stopniu odmieniają i odbudowują
świat, w którym przyszło nam żyć’.
1
Rene DESCARTES (pol. Kartezjusz) - francuski filozof, matematyk (1595 – 1650), racjonalista, głosiciel
determinizmu mechanistycznego
Taki to w wielkim skrócie jest bagaż myśli zachodniej o wiedzy, jej istocie, kreowaniu i
użytkowaniu.
A jak to jest z japońskim myśleniem o wiedzy, japońską epistemologią ? Jak pisze Nonaka
[Nonaka00,s47], trudno jest dostrzec jakikolwiek ślad Kartezjańskiego racjonalizmu w
japońskiej refleksji. Jednakże istnieje typowo japoński sposób podejścia do wiedzy, który
łączy pouczenia buddyzmu, konfucjanizmu i podstawowe zachodnie myśli. Mówiąc skrótowo
istnieją trzy nurty w japońskiej tradycji intelektualnej:
1. Jedność człowieka i przyrody - holizm środowiskowy
2. Jedność umysłu i ciała - holizm osobowości
3. Jedność jednostkowej jaźni z innymi – holizm społeczny
Te trzy uzupełniające się holistyczne nurty ukształtowały podwaliny japońskiego poglądu na
wiedzę, jej istotę, pozyskiwanie i wykorzystywanie, również w zarządzaniu wiedzą i firmą.
Yujiro NAKAMURA (1967), współczesny filozof japoński nazwał te tradycję
‘emocjonalnym naturalizmem’. Ukierunkowana ona jest na przedmioty, które są subtelne, a
jednocześnie konkretne i widzialne. Rozwijając delikatną i wyrafinowaną wrażliwość na
przyrodę, japońska epistemologia ustrzegła się ‘zdrowego sceptycyzmu’ zachodu.
Japończykom nie udało się stworzyć racjonalnej myśli o uniwersalnych aspiracjach, ponieważ
nigdy nie miała tu miejsca obiektywizacja i wyraźne oddzielenie od otaczającej przyrody.
Warto jeszcze podkreślić inne wyróżniki w sposobie postrzegania i przetwarzania wiedzy.
Otóż jak wiadomo język nie posiada tu alfabetu, raczej ustalone obrazy i być może dlatego
dominuje myślenie wizualne i operowanie obrazami o dotykalnej jakości. Ponadto inaczej
wygląda postrzeganie i operowanie czasem, wiele powieści nie osiada ustalonego punktu
czasowego akcji, albo też perspektywy czasowej. Wymieniona już całość osobowości daje w
efekcie to że Japończycy postrzegają wiedzę jako mądrość w działaniu. A tradycyjne
przywiązywanie wagi do doświadczeń wynika z głęboko zakorzenionej metodologii
buddyzmu Zen integrującej ciało i umysł w interakcji mistrz - uczeń, a także tradycji
samurajskiej, gdzie wiedzę zdobywało się przez integrację z własnym charakterem. Do tego
struktura języka japońskiego odsłania uczuciowe powiązania jednostki z innymi ludźmi, a
brak koniugacji czasowników czyni wypowiedź łatwo akceptowalną dla innych.
Dwie podstawowe tradycje jedności człowieka z innymi oraz jedności ciała i duszy
wykształciły w Japończykach postawę szacunku do wzajemnej więzi, łączącej jednostkę z
otoczeniem. Podczas gdy na Zachodzie przeważają poglądy atomistyczne i mechanistyczne,
japoński sposób widzenia jest kolektywny i organiczny, kładący nacisk na wiedzę
subiektywna i intuicyjna inteligencję.
Na zakończenie warto jeszcze podkreślić, że w filozofii zachodu to jednostka posiada i
przetwarza wiedzę. Natomiast w praktyce japońskiej jednostka kontaktuje się z organizacją
poprzez wiedzę [Nonaka00,s15], a tworzenie wiedzy odbywa się na trzech poziomach;
- Jednostkowym
- Grupowym
- Organizacyjnym.
Podobnie zachodnie społeczeństwa uznają za cel życia spełnienie jednostki, zaś japońskim
ideałem jest istnieć harmonijnie pośród innych jako twór wspólnotowy.
Z powyższej krótkiej charakterystyki kultury Zachodu i Japonii widać zasadniczą różnicę w
postrzeganiu siebie i świata i swej roli w świecie. Patrząc zaś historiozoficznie na obie kultury
można zaryzykować stwierdzenie iż kultura zachodnia, lokomotywa postępu cywilizacyjnego
ostatniego wieku wyczerpuje zwolna swe możliwości. Czas obecnie na harmonijną i
wielowarstwową integrację w myśleniu i działaniu, człowieka ze swą duszą, umysłem,
przyrodą i społeczeństwem, co proponuje myślenie Wschodu, a zwłaszcza Japonii, by w tej
integracji wypracować nowe oblicze postępu.
11.2 Sukces i organizacyjne tworzenie nowej wiedzy i umiejętności
Japońskie korporacje, systemy tworzenia i przetwarzania wiedzy, są tajemnicą dla
mieszkańców Zachodu. Jedno jest pewne, że od czasu wielkiego kryzysu w Japonii stale
poprawiają swą pozycje na rynkach międzynarodowych. Autorzy wspomnianej już
monografii [Nonaka00] stawiają tezę, że głównym czynnikiem sprawczym tego sukcesu jest
umiejętność i biegłość w organizacyjnym tworzeniu wiedzy. To stanowi klucz
innowacyjności wprowadzanej w sposób stały, kumulatywny, a często spiralny. Można to
ująć w przyczynowo – skutkowy ciąg, jak niżej;
Wytwarzanie wiedzy → Ciągłe innowacje → Przewaga konkurencyjna.
Myślenie o wiedzy jako istotnym czynniku gospodarowania nieobce jest również na
Zachodzie, wystarczy tu wymienić takie nazwiska wizjonerów przemian jak Drucker, Toffler,
Senge. Toffler [Toffler96] pisze np. ‘wiedza jest najbogatszym źródłem władzy i kluczem do
jej zdobywania, przestała być dopełnieniem władzy opartej na pieniądzu i przemocy, stała się
jej rdzeniem’. Lecz Zachód wg referowanej monografii nie podejmuje zagadnienia
organizacyjnego tworzenia wiedzy, bowiem przyjmuje założenie, że organizacja jest
maszyną do przetwarzania informacji, informacji dostępnej - wyrażonej w słowach i
liczbach.
Japońskie korporacje traktują wiedzę inaczej [Nonaka00,s25], bowiem uważają, że wiedza
wyrażona w słowach i liczbach jest ważna ale stanowi wierzchołek góry lodowej. Wiedzę
ujmują przede wszystkim jako ukrytą – coś co nie jest łatwo dostrzegalne i wyrażalne i
poprzednio nazwaliśmy to umiejętnością. Wiedza ukryta jest wysoce indywidualna i trudna
do sformalizowania, co sprawia, że trudno ją komunikować czy podzielać z innymi. Do tej
kategorii wiedzy zaliczają się również subiektywny wgląd, intuicja i przeczucia. Ponadto jest
ona głęboko zakorzeniona w
indywidualnym działaniu i doświadczeniu jak i w
jednostkowych ideałach, wartościach, czy emocjach. Dla większej jasności, wiedza ukryta
może być ujmowana w dwu wymiarach. Pierwszy to wymiar techniczny ujmujący trudne do
sformalizowania umiejętności typu know – how. Mistrz po latach doświadczeń swą wiedzę
ma ‘w małym palcu’, ale często nie potrafi wyrazić naukowych czy technicznych podstaw tej
wiedzy. Jednocześnie wiedza ukryta zawiera wymiar poznawczy złożony ze schematów ,
modeli mentalnych, przekonań, spostrzeżeń, tak głęboko zakorzenionych (social
conditioning), że przyjmuje się je za oczywiste. Co bardzo ważne, ten poznawczy wymiar
wiedzy ukrytej odzwierciedla nasze widzenie rzeczywistości (grupy, klasy, narodu), nasze
rozumienie tego co jest i nasz widzenie przyszłości - tego co ma być.
Takie rozróżnienie miedzy wiedzą dostępną i ukrytą stanowi klucz do zrozumienia różnic
pomiędzy zachodnim i japońskim podejściem do wiedzy, jej wytwarzania i użytkowania.
W ujawnianiu wiedzy ukrytej pomocne mogą być trzy implikacje. Pierwsza, płynie z
paradygmatu jedności ciała i umysłu i stanowi, że najlepsza nauka płynie z bezpośredniego
doświadczenia. Jest to unikalna cecha japońskiego myślenia płynąca z podstaw metodologii
buddyzmu Zen. Stanowisko to jest w wyraźnej sprzeczności z logiką zachodniego
zarządzania wiedzą, w organizacji uczącą się, nowej koncepcji biznesu zachodniego. Peter
SENGE [Senge98], apostoł organizacyjnego uczenia się, mówi o systemach myślących,
bowiem w organizacyjnym uczeniu nacisk jest położony na uczenie się za pomocą umysłu a
nie ciała i jednostki jako całości.
Druga implikacja wiedzy ukrytej wynika w sposób naturalny z pierwszej. Gdy już raz
uświadomimy sobie znaczenie wiedzy ukrytej, zaczynamy inaczej myśleć o innowacjach. Nie
są one bowiem rezultatem prostego połączenia (agregacji) jednostkowych informacji. To
szczególny proces odnawiania się ludzi i organizacji. Tworzenie nowej wiedzy oznacza więc
zupełnie dosłownie nieprzerwane przetwarzanie korporacji i każdego jej członka w procesie
indywidualnej i organizacyjnej odnowy.
Trzecia implikacja, ważna zwłaszcza dla świata Zachodu, dotyczy roli symboli i metafor w
tworzeniu i przekazywaniu wiedzy. Więcej uwagi powinniśmy poświęcać mniej formalnej i
mniej usystematyzowanej stronie wiedzy. Powinniśmy zacząć się bardziej koncentrować na
subiektywnym wglądzie, intuicjach i przeczuciach, dostępnym dzięki metaforom, obrazom i
doświadczeniom. Umożliwi to zrozumienie tego co osiągające sukcesy japońskie korporacje
robią dobrze.
11.3 Trzy główne cechy procesu tworzenia wiedzy
Historia tworzenia wielu produktów japońskich może tu być wykorzystana jako ilustrujacy
nowe zasady tworzenia wiedzy. Tak bardzo spektakularną jest historia samochodu Honda
City, co zreferujęmy pokrótce. W roku 1978 zarząd korporacji Honda, w ślad za sukcesami
samochodów Civic i Accord, sformułował slogan ‘zaryzykujmy’ i powołał zespól młodych
projektantów pod kierownictwem Hiroo WATANABE. Wytyczne sformułowane dla zespołu
brzmiały; zaprojektować coś odmiennego od tego co robiono wcześniej i ma to być
samochód niedrogi ale i nie tani. Watanabe ukuł do tego celu inny slogan ‘ewolucja auta’, a
członkowie zespołu (średnia wieku 27 lat) po długotrwałych sporach przeformułowali to na
maksimum człowieka minimum maszyny. Wyrażona przez zespół tendencja ewolucyjna
przybrała wizerunek kuli – samochodu równocześnie krótkiego i wysokiego. Taki samochód
powinien być lżejszy i tańszy, ale też wygodniejszy i trwalszy od tradycyjnie długich
samochodów. Wnętrze kuli dostarczało pasażerom więcej przestrzeni, zajmując równocześnie
mniej miejsca na drodze. Model tem umożliwiał również ograniczenie miejsca
przeznaczonego na silnik i inne urządzenia. Tak narodziła się koncepcja samochodu
miejskiego Honda City stanowiąca wizytówkę korporacji Honda. Było to jednak niezgodne z
konwencjonalnym myśleniem na właściwej konstrukcji samochodu, ale idea maksimum
człowieka minimum maszyny zapoczątkowała w japońskim przemyśle samochodowym
nowe podejście do wzornictwa. W historii tej można wyróżnić trzy cechy tworzenia wiedzy.
Po pierwsze, aby wyrazić to co niewyrażalne, z dużym zaufaniem trzeba traktować język
przenośni i symboli. Stosując metaforę ludzie na nowo łączą w całość to co już wcześniej
wiedzieli i zaczynają wyrażać to, czego nie potrafią jeszcze wypowiedzieć. W tym sensie
metafora jest niezwykle skuteczna. Analogia jest od metafory znacznie bardziej wyrazista i
przydatna w rozróżnieniu miedzy ideami czy obiektami. Zastanawiając się na
podobieństwami i różnicami City i Civic, zespół mógł sformułować swą przełomową
koncepcję.
Po drugie, wiedza jednostkowa rozszerza się przez to, że jest dzielona z innymi. W
przykładzie Honda City widać że wiedza wyszła od jednostki (Watanabe) i zaowocowała
efektem zespołowym, wartościowym dla całej korporacji. Innym przykładem tego rodzaju
może być olśnienie wybitnego badacza prowadzące do nowego patentu, lub lata doświadczeń
pracownika owocujące procesem innowacyjnym. Wprawdzie używamy tu terminu
organizacyjne tworzenie wiedzy, ale organizacja nie może wytworzyć wiedzy sama, bez
inicjatywy jednostek i bez ich grupowej interakcji. Organizacja stwarza ramy, w których
jednostki mogą się swobodnie kontaktować. W rezultacie dialogu i dyskusji w zespole
pojawiają się nowe punkty widzenia, nawet chwilowy konflikt. Taki rodzaj dynamicznej
interakcji ułatwia przetwarzanie wiedzy indywidualne w organizacyjną.
Po trzecie , nowa wiedza powstaje w warunkach niejasności i nadmiaru (redundancji).
Przykład Honda City zmusza do zastanowienia nad tym jakie warunki organizacyjne najlepiej
służą tworzeniu wiedzy? Zabrzmi to być może paradoksalnie ale zamieszanie wytworzone w
zespole projektowania produktu z niejasnym sformułowaniem misji, dało jego członom
niezwykle jasne wyczucie kierunku działań. Niejasność, nadmiarowość, redundancja bywa
zatem pożyteczna, nie tylko jako nowe ukierunkowanie ale jako źródło nowych znaczeń i
sposobów myślenia. Zachodnim menedżerom redundancja kojarzy się ze stratą. Natomiast tu
redundancja jest ważna bo wspomaga dialog i komunikacje. Pomaga budować wspólne
podłoże poznawcze. Logika nadmiaru w organizacji pokazuje, że spółki japońskie ujmują
projektowanie produktu jako proces zazębiający się, w którym różne wydziały współpracują
ze sobą na równych prawach. W wielu korporacjach nadmiarowość idzie jeszcze dalej. Zespół
zajmujący się projektowaniem zostaje podzielony na rywalizujące podgrupy, wypracowują
one różne podejścia a następnie dokonują twórczej integracji ostatecznego projektu wyrobu,
organizacji czy tez usługi.
11.4 Teoria organizacyjnego tworzenia wiedzy
Aby wyjaśnić istotę innowacji w japońskich korporacjach, posłużyć się trzeba nową teorią
organizacyjnego tworzenia wiedzy. Podejście to będzie miało zatem własną epistemologie, a
kamieniem węgielnym jest tu rozróżnienie między wiedza ukrytą i dostępną. Zanim to zrobiy
zastanówmy się nad podobieństwem i różnicami pomiędzy wiedzą i informacją. Po pierwsze,
inaczej niż informacja, wiedza dotyczy przekonań i oczekiwań, jest ona intencjonalna. Po
drugie, inaczej niż informacja wiedza dotyczy działania, jest zawsze wiedzą ‘do czegoś
dążącą’. I po trzecie, tak jak informacje, wiedza dotyczy znaczeń, jest kontekstowa i
względna. Idąc dalej informacja składa się z różnic czyniących różnice [Bateson79], dlatego
jest ona nieodzownym instrumentem odkrywania i budowania wiedzy.. Informacje można
również ujmować w dwu perspektywach; syntaktycznej i semantycznej. Syntaktyka to np.
strumień informacji w bitach i ma się tak do znaczenia informacji (jej semantyki) jak
rachunek telefoniczny do treści rozmów. Informacja jest zatem strumieniem wiadomości,
podczas gdy wiedza jest jej wytworem, wykonanym przez zakorzenione oczekiwania,
przekonania i systemy wartości odbiorcy.
Założenie, zgodnie z którym samym jądrem wiedzy są interakcje tego co ukryte i tego co
dostępne, pozwala na zaproponowanie czterech różnych sposobów konwersji wiedzy, jak
niżej.
1 Od wiedzy dostępnej do ukrytej – socjalizacja,
2 Od wiedzy dostępnej do dostępnej – eksternalizacja,
3 Od wiedzy ukrytej do ukrytej – internalizacja.
4 Od wiedzy ukrytej do dostępnej – kombinacja,
W zespołowej twórczej pracy dochodzi się do pożądanego rozwiązania przechodząc spiralnie
te cztery pola konwersji, tak jak to skrótowo przedstawia rysunek 11.1.
Rys. 11.1 Organizacyjne tworzenie wiedzy rjako spiralne przechodzenie przez pola konwersji
wiedzy, [Nonaka00,r3.3;3.4].
Ta spirala twórcza nowej wiedzy może być lepiej zrozumiana jeśli umieścić ja w nowych
wymiarach; epistemologicznym (znaczenie) i ontologicznym wskazującym na różne byty
zaangażowane w sam proces, tak jak to przedstawia kolejny rysunek 11.2.
Rys. 11.2 Ontologiczny i epistemologiczny wymiar spirali organizacyjnego tworzenia nowej
wiedzy, [Nonaka00,r3.5]
Widać tu, iż organizacyjne tworzenie nowej wiedzy jest procesem spiralnym,
rozpoczynającym się na poziomie indywidualnym i przenoszącym się ku górze, od wiedzy
ukrytej do dostępnej, przez poszerzanie zakresu interakcji, przecinając granice oddziałów,
wydziałów i organizacji. Energię rozpędzającą spiralę są intencje, które można ujmować w
kategoriach dążeń organizacji do wytyczonych celów.
Przyglądaliśmy się do tej pory oddzielnie zasadom i warunkom organizacyjnego tworzenia
wiedzy. Przedstawmy zatem całość w postaci pięciofazowego modelu , bazujący na
podstawowych konstrukcjach teoretycznych i uwzględniający dodatkowo wymiar czasu. Jest
to oczywiście model wyidealizowany i jak widać z rysunku 11.3 składa się z pięciu faz:
4. dzielenie się wiedza ukrytą,
5. szukanie pomysłów,
6. potwierdzanie pomysłów,
7. budowanie wzorca,
8. wyrównywanie poziomu wiedzy.
Źródłem innowacji jest tu wiedza ukryta w organizacji, organizacji współdziałających i u
klientów, a rezultatem jest wiedza dostępna w organizacji w postaci procedur, reklamy,
patentów, produktów, i / lub usług. Przestrzeń aktywności wg tego modelu to otoczenie,
rynek i przestrzeń wewnętrzna korporacji w synergicznych sprzężeniach wzajemnych.
Rys. 11.3 Pięciofazowy model procesu organizacyjnego tworzenia wiedzy, [Nonaka00,r3.9].
Przy wdrażaniu tego modelu w korporacji może powstać pytanie dotyczące preferencji
modelu zarządzania korporacja. Czy to ma być sztywna hierarchiczna struktura
biurokratyczna, czy też model macierzowy lub sieciowy. Autorzy proponują nowy model, ich
zdaniem najbardziej przyjazny dla organizacyjnego tworzenia wiedzy, hipertekstowy model
zarządzania korporacją.
Wspominaliśmy go już uprzednio
omawiając własności
hipertekstu, a obecnie przedstawia go rys. 11.4.
Rys. 11.4 Organizacja hipertekstowa najbardziej przyjazna w organizacyjnym tworzeniu
wiedzy, [Nonaka00,r6.3]
Jak widać jest on dobrze opisany i ustrukturyzowany. Tutaj zatem tylko powiemy, że jego
unikalną cechą jest łączenie całkowicie różnych warstw i kontekstów; systemu biznesu,
zespołu projektowania i podstaw wiedzy. Warstwę środkową stanowi tu system biznesu,
najbardziej biurokratyczny ale najbardziej przystosowany do prowadzenia prac rutynowych.
Warstwa najwyższa to Zespół projektowania, w ramach którego wiele grup projektowych
zajmuje się, związanym z tworzeniem wiedzy, modelowaniem produktu. Na dole znajduje się
‘podstawa wiedzy’. W warstwie tej wiedza organizacyjna wytworzona w dwu górnych
warstwach jest powtórnie kategoryzowana i kontekstualizowana. Warstwa ta nie istnieje jako
samodzielna jednostka, ale osadzona jest w wizji korporacji, w jej organizacyjnej kulturze i
technologii.
Wizja korporacji wskazuje kierunek w jakim powinna ona rozwijać swe technologie, czy
produkty i zarysowuje pole ja jakim korporacja chce rozgrywać swą grę. Kultura
organizacyjna ukierunkowuje myślenie i działanie każdego pracownika. Podczas gdy wizja
organizacji i kultura organizacyjna razem dostarczają podstaw wiedzy o dostępie do wiedzy
ukrytej, technologia zaś pozwala na wykorzystanie wiedzy dostępnej, wytworzonej w innych
warstwach
11.5 Podsumowanie
Jak już wielokrotnie wspominaliśmy istnieje wiedza i umiejętność, czyli wiedza dostępna i
wiedza ukryta. Zachód wyspecjalizował się w tworzeniu i wykorzystywaniu wiedzy
dostępnej, prawie obiektywnej. Jak jednak widać czas już traktować świat i człowieka
holistycznie, łącznie z jego warstwą holistyczna i pamięcią zlokalizowana w ciele, a nie
wyartykułowaną. Pierwsze próby takiej eksploracji przedstawia referowana wyżej monografia
Nonaka’i, a sukcesy uzyskane przez gospodarkę japońska wręcz zmuszają do zajęcia się tym
działem wiedzy i do jego wykorzystania.
Co też w skrócie przedstawiono w niniejszym rozdziale.
11.6 Problemy
1. Przedstaw istotę organizacyjnego kreowania wiedzy.
2 Przedstaw różnię amerykańskiego zarządzania wiedza (Senge), a referowanym tu
podejściem.
3. Czy u nas można zastosować te nowatorskie podejście do tworzenia wiedzy i gdzie
najlepiej?