południe brazylijski amarali

News
3
Lamda, co to takiego?
4
Psychologiczne aspekty
zmiany organizacyjnej
15-16
Krótka historia lean
management
LEAN MANAGEMENT
Polskie kopalnie mogą być rentowne. Ale muszą się reorganizować
str. 5-12
1
Słowo wstępne
3
Lamda, co to takiego?
4
Psychologiczne aspekty zmiany organizacyjnej
5-12
Polskie kopalnie mogą być rentowne. Ale muszą się reorganizować
13-14
Łukasz Marzec: Wciąż mamy jeszcze dużo do zrobienia
15-16
Krótka historia lean management
17
1
Press release: Łukasz Marzec nowym partnerem w spółce HBC,
Jarosław Sobkowiak, prezes HBC, nowym członkiem zarządu
Tarczyński S.A.
Szanowni Państwo,
pierwszy kwartał 2015 roku obfitował w wiele ważnych wydarzeń, które niestety
nie zawsze miały pozytywny wydźwięk i przynosiły zmiany na lepsze. Biorąc pod
uwagę najbliższe otoczenie, mam na myśli przede wszystkim sytuację w niektórych
sektorach polskiej gospodarki, w tym przede wszystkim w górnictwie.
Strajk i nieodwracalne straty Jastrzębskiej Spółki Węglowej, niezwykle trudna
sytuacja Kompanii Węglowej i pogarszająca się kondycja Bogdanki to tylko niektóre przykłady obrazujące, że z polskim górnictwem jest źle.
Dlatego też podjąłem próbę przeanalizowania sytuacji samej branży górniczej pod
kątem możliwości wdrożenia w tym sektorze wybranych narzędzi lean manufacturing. Choć nie jest to oczywiście recepta, która mogłaby przynieść górnictwu
uzdrowienie od ręki, to na pewno warto się nad nią pochylić w kontekście rozwiązania najbardziej palących górnictwo problemów, jak choćby nadpodaż węgla
i zbyt duże stany zapasów polskich kopalń.
Oddajemy zatem w Państwa ręce kolejny numer HBC News, w którym poruszamy
także istotne kwestie dotyczące rozwoju spółki HBC i realizowanych przez nas projektów wdrożeniowych.
Jarosław Sobkowiak, HBC
2
LAMDA – co to takiego?
Dla laika na pierwszy rzut oka LAMDA może się kojarzyć z sondą Lambda. W końcu i ona, podobnie jak Lean, stosowana jest
głownie w motoryzacji (sic!). To oczywiście żart – LAMDA (Look,
Ask, Model, Discuss, Act) jest narzędziem stosowanym dla celów
rozwoju produktu w sposób osadzony w metodologii Lean i bazuje oczywiście na PDCA (Plan-Do-Check-Act) czyli jednym z fundamentów Lean Manufacturing.
LAMDA, czyli PDCA w pracach rozwojowych
M czyli Model
Idea LAMDA jest nowa, lecz opiera się na od dawna stosowanym
cyklu Deminga, czyli PDCA (Plan-Do-Check-Act). Pomimo swojego
bezdyskusyjnego znaczenia PDCA nie jest najlepszym rozwiązaniem
dla każdej firmy. W 2002 roku Allen Ward z University of Michigan’s Japan Technology Education Program rozwinął koncepcję PDCA
do LAMDA w celu jej wykorzystania w pracach rozwojowych. Ward
doszedł do wniosku, że PDCA w niewystarczający sposób opisuje
sposób działania Toyoty i innych wiodących producentów japońskich
mających na celu rozwiązanie problemów w obszarze rozwoju i projektowania wyrobów.
Na podstawie zdobytej wiedzy opracuj prosty model, który pozwoli
ci ją uporządkować. W większości sytuacji będzie to model fizyczny,
prototyp lub diagram, rysunek, mapa lub graf. Taki sposób obrazowania, modelowania problemu pozwala poradzić sobie z nieefektywnością wynikającą z problemów komunikacyjnych i ograniczeń słowa
pisanego czy mówionego.
Cykl LAMDA możemy opisać w następujący sposób:
L czyli Look
Popatrz na problem i dokładnie się z nim zapoznaj. Zdobądź jak najwięcej bezpośredniej wiedzy i doświadczenia jeśli chodzi o przedmiotowe zagadnienie. Jeżeli problem występuje w obszarze produkcji, to
idź tam i sprawdź na czym polega – jeżeli to możliwe – samodzielnie
wykonując operacje. Jeżeli sam nie możesz zaobserwować i ocenić
problemu, to szczegółowo przedyskutuj to z właściwymi pracownikami, możesz wykorzystać pomoce wideo lub zdjęcia. Potem zbierz
wszystkie dostępne dane opisujące rozwiązywany i podobne już rozwiązane w przeszłości.
A czyli Ask
Po zapoznaniu się z problemem musisz zadać dwa fundamentalne
pytania:
1. Co już wiemy o naszym problemie?
2. Dlaczego?
Kto jest ekspertem w przedmiotowej dziedzinie? Kto już wcześniej
rozwiązał taki lub podobny problem? Co już wiemy o problemie? Dlaczego on występuje? Wykorzystaj metodę 5Why oraz inne narzędzia
analizy przyczynowo-skutkowej, aby dogłębnie zrozumieć przyczyny
i odpowiedzieć na pytanie Dlaczego?
3
D czyli Discuss
Przedyskutuj problem i proponowane rozwiązania z jak największą
liczbą osób, w szczególności z ekspertami oraz osobami mającymi
bezpośredni kontakt z rozwiązywanym problemem, a także z osobami decyzyjnymi. Konsultacje takie pomagają zweryfikować rozwiązanie oraz pozyskać poparcie dla jego wdrożenia.
A czyli Act
Teraz można przystąpić do działania, co nie oznacza, że cykl został
zakończony.
Look Again
Po rozpoczęciu wdrożenia musisz jeszcze raz przyjrzeć się problemowi i ocenić czy osiągnięte zostały postawione cele. Czy zastosowane
rozwiązanie jest zgodne z oczekiwaniami i sygnalizowanymi potrzebami.
W praktyce LAMDA nie zawsze jest stosowana w taki liniowy sposób. Poszczególne kroki nakładają się na siebie i są powtarzane. PDCA
natomiast to dwa cykle LAMDA wykonane sekwencyjnie:
1. Dla rozwinięcia i przetestowania hipotezy
2. Dla przeglądu wyników testu, korekty planu i jego implementacji.
Psychologiczne aspekty zmiany organizacyjnej
prof. Tomasz Zaleśkiewicz
Centrum Badań nad Zachowaniami Ekonomicznymi
Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, Wrocław
Planowanie i przeprowadzanie zmiany organizacyjnej jest zmorą
wielu menedżerów. Proces zmiany jest związany nie tylko z ryzykiem
o charakterze formalnym i finansowym, ale również z rozmaitymi
zagrożeniami natury psychologicznej. Wynikają one przede wszystkim z negatywnego nastawienia pracowników. A pewnie nie trzeba
nikogo przekonywać, że zmaganie się z negatywnymi emocjami nie
jest proste. W tym niewielkim opracowaniu nakreślę kilka wybranych
czynników psychologicznych, które są powiązane z procesem zmiany
organizacyjnej.
Pierwszy czynnik to odczuwanie przez pracowników niepewności.
Poszukajmy analogii między tym, co odczuwają pracownicy w firmie
stojącej przed koniecznością reorganizacji, a nastrojami, które można obserwować na giełdzie. Inwestorzy zwykli mówić, że na rynku
najgorsza jest niepewność. Nawet zła, ale w miarę sprawdzona informacja, jest lepsza od braku pewności na temat tego, co się wydarzy w przyszłości. Doświadczanie niepewności angażuje nas zarówno
na poziomie poznawczym, jak i emocjonalnym. Z jednej strony, nie
bardzo wiemy, jak będą kształtować się nasze losy; mamy problem
z planowaniem przyszłości. Z drugiej strony, odczuwamy lęk przed
tym, co nieznane. Niepewność może dotyczyć tego, czy utrzyma się
swoje stanowisko pracy, czy warunki zatrudnienia (zarówno materialne, jak i niematerialne) nie ulegną pogorszeniu, czy zakres wykonywanych zadań nie zostanie znacznie poszerzony. Gdy czegoś nie wiemy,
to zaczynają się w nas budzić obawy o przyszłość, czemu może towarzyszyć kreowanie w umyśle rozmaitych negatywnych scenariuszy
i obrazów. W warunkach niepewności bardzo szybko rozprzestrzeniają się plotki i niedomówienia, co zazwyczaj wynika z desperackiego
poszukiwania przez człowieka jakichkolwiek informacji o możliwym
rozwoju wydarzeń. Czy można sobie w jakiś sposób poradzić z tym
problemem? Wydaje się, że rozwiązaniem jest stałe informowanie
pracowników o planowanych działaniach w każdym etapie procesu
zmiany organizacyjnej. Dobrze jest, gdy informacje są przekazywane z odpowiednim wyprzedzeniem. Pamiętajmy, że nawet niepełna,
ale wiarygodna informacja jest korzystniejsza od plotki. Co więcej, im
częściej będziemy rozmawiać z pracownikami o naszych planach, tym
większa jest szansa, że stopniowo wzrośnie ich pozytywne nastawienie do działań, które podejmujemy. Psychologowie przeprowadzili
kiedyś bardzo pouczający eksperyment, w którym prezentowali osobom badanym wybrane znaki z chińskiego alfabetu, przy czym niektóre znaki były eksponowane wielokrotnie. Później, osoby badane
oceniały to, jak bardzo każdy z tych znaków im się podobał. Okazało
się, że znaki oglądane wielokrotnie podobały się bardziej niż te, które
widziano tylko jeden raz. To tak zwany efekt czystej ekspozycji. Powtórzmy zatem raz jeszcze: ważne jest nie tylko to, aby przekazywać
informacje, ale również to, by czynić to jak najczęściej.
Drugi czynnik, w znacznym stopniu nawiązujący do pierwszego (czyli niepewności), dotyczy odczuwania przez pracowników kontroli
(wpływu). Lęk przed zmianą jest silnie powiązany z przekonaniem, że
od nas samych nic nie zależy; że nie mamy wpływu na to, jak będą się
kształtować w firmie nasze losy. Eksperymenty psychologiczne wskazują na to, że nie tylko ludzie, ale także zwierzęta bardzo negatywnie
reagują na odebranie im poczucia kontroli nad biegiem zdarzeń. Pozbawienie uczucia wpływu skutkuje apatią, bezradnością, niechęcią
do angażowania się w powierzone zadania. Odczuwanie wpływu jest
nierozerwalnie związane z podejmowaniem decyzji. Ci, którzy decydują, kształtują tak naprawdę otaczającą ich rzeczywistość. Dlatego
tak duże znaczenie ma rozwijanie w firmie partycypacji pracowników
w podejmowaniu decyzji. Warto, aby decyzje były podejmowane
w sposób przejrzysty. Można to osiągnąć poprzez precyzyjne informowanie pracowników o kryteriach decyzyjnych oraz o szansach
i zagrożeniach, które są związane z wybieraniem poszczególnych
opcji.
W końcu, trzeci czynnik jest związany z subiektywną oceną ryzyka
zmiany organizacyjnej. Pamiętajmy, że ocena subiektywna nie musi
być spójna z oceną obiektywną. Oto prosty przykład. Statystyki
świadczą o tym, że podróżowanie samolotem jest znacznie bezpieczniejsze od przemieszczania się samochodem. A jednak jest sporo
osób, które uznają latanie za ryzykowne i odczuwają silny lęk, gdy
muszą odbyć podróż lotniczą. Subiektywna ocena ryzyka rośnie wtedy, gdy brakuje nam wiedzy, mamy małe zaufanie do źródeł informacji, jesteśmy pozbawienia poczucia kontroli lub uznajemy negatywne
skutki za nieodwracalne. Wspomniałem wcześniej, że każda zmiana
organizacyjna jest ryzykowna. To oczywiste. Ale w oczach pracowników ryzyko wynikające z wprowadzania zmian może być spostrzegane jako jeszcze większe, co będzie w sposób naturalny budziło w nich
opór. Należy zatem postępować w taki sposób, aby owo subiektywne
ryzyko obniżać.
Pisałem wcześniej o ważnej roli, jaką spełnia dostarczanie informacji
oraz zwiększanie poczucia kontroli poprzez partycypację w procesie
decyzyjnym. Dodajmy jeszcze działania nastawione na wzbudzanie
zaufania. Pracownicy muszą ufać swoim szefom, że ich postępowanie ma na celu nie tylko obniżenie kosztów i zwiększenie zysków, ale
także stworzenie takich warunków pracy, które będą korzystniejsze
także dla pracowników i zabezpieczą ich miejsca pracy na wypadek
niekorzystnych zmian w otoczeniu (np. agresywnych działań konkurencji lub zmiany trendów rynkowych). Innymi słowy, budowanie
wzajemnego zaufania generuje pozytywne emocje i stwarza warunki
do efektywniejszej komunikacji między menedżerami i ich podwładnymi.
Trzy opisane wyżej czynniki nie wyczerpują oczywiście listy psychologicznych uwarunkowań zmiany organizacyjnej. Sądzę jednak,
że należą one do tych najważniejszych. Dość typowym błędem menedżerskim jest nadmierne koncentrowanie się w procesie przeprowadzania zmiany organizacyjnej na kwestiach formalno-prawnych
i finansowych oraz ignorowanie znaczenia aspektów psychologicznych. Warto o tym pamiętać, by zminimalizować prawdopodobieństwo porażki i zwiększyć szanse na sukces.
4
Polskie kopalnie mogą być rentowne.
Ale muszą się reorganizować
Restrukturyzacja polskich kopalń, w odpowiedzi na zmieniające
się warunki rynkowe, jest jednym z najgorętszych tematów gospodarczych. Wszyscy zastanawiają się czy jest możliwe osiągnięcie
oszczędności mogących wpłynąć na sytuację kopalń, w jaki sposób
można skutecznie przeprowadzić proces reorganizacji, a właściwie
ciągłego ich doskonalenia.
Zarys warunków rynkowych
Najpierw powinno się przeanalizować warunki, w jakich funkcjonuje
polskie górnictwo węgla kamiennego i jakiego rozwoju sytuacji można spodziewać się w najbliższych latach.
Od lat węgiel kamienny jest kluczowym, nieodnawialnym surowcem energetycznym w wielu światowych gospodarkach. Ma kilka
podstawowych zalet: dostępność, technologiczne dostosowanie
energetyki i przemysłu do jego wykorzystania, długoterminowa wystarczalność oraz atrakcyjność cenowa. Jego produkcja, konsumpcja
oraz udział w światowym bilansie energetycznym rosną. Mimo to
wykorzystanie węgla kamiennego w energetyce budzi wiele kontrowersji, przede wszystkim natury społecznej i ekologicznej. Dlatego
w Europie konsumpcję węgla kamiennego ograniczają usankcjonowane prawnie restrykcje klimatyczne.1
Odnawialne źródła energii, z uwagi na niski i wolno rosnący udział w
bilansie energetycznym, nie są w stanie w najbliższej przyszłości zagrozić surowcom nieodnawialnym, w tym węglowi kamiennemu, dla
którego wystarczalność rezerw na świecie szacuje się na ponad 100
lat, a nawet - według niektórych opinii – na 300 lat.
Ceny węgla kamiennego na rynkach światowych charakteryzuje
znaczna zmienność w czasie i wysoki stopień wzajemnego zharmonizowania. Ceny węgla energetycznego w ARA (zespół portów Amsterdam-Rotterdam-Antwerpia) kształtują się na poziomie około
61 USD za tonę, a na rok 2015 prognozowana jest średnia cena na
poziomie 72 USD.2 Na cenę węgla w Polsce wpływają zarówno ceny
w ARA (skorygowane o koszty transportu, załadunku, wyładunku),
jak i na granicy wschodniej czy w rosyjskich portach bałtyckich. Zgodnie z szacunkami Dyrektora zespołu strategii sprzedaży Katowickiego Holdingu Węglowego Leona Kurczabińskiego: „jeżeli cena w ARA
wynosiłaby 100-105 USD za tonę węgla energetycznego, to na całym
terytorium Polski bardziej konkurencyjny byłby węgiel krajowy. Z dostępnych dziś danych i analiz wynika, że niskie ceny mogą się utrzymać jeszcze do roku 2016 lub nawet 2017. (…) Prognozy na rok 2017
mówią o poziomie 76 USD.” Co ciekawsze - ceny węgla energetycznego dyktowane są przez rynek azjatycki, a od 2011 roku na rynku cen
węgla koksowego utrzymuje się trend spadkowy.
Benchmark węgla koksowego typu hard premium (najlepszego jakościowo) w trzecim i czwartym kwartale 2014 r. kształtował się na
poziomie 120 i 119 USD za tonę. W efekcie średnia cena za cały rok
2014 wyniesie ok. 125,5 USD. Wood Mackenzie obniżył prognozę
na rok 2015 do 130 USD za tonę (wcześniej - 139)i zakłada wzrost
cen do 136 za tonę w roku 2016.3 Australijska agencja rządowa BREE
w raporcie z września szacuje, że w roku 2015 cena nominalna obniży
się do 122,5 USD za tonę i dopiero w 2016 roku nastąpi wzrost cen
do 131, a w dalszej perspektywie, do roku 2019, do 144 USD. Metal
Expert Consulting (MEC), firma specjalizująca się w badaniach rynkowych i ekonomicznych, w raporcie z października prognozuje średnią
cenę węgla hard w roku 2015 na poziomie 130 USD. Raport opiera się
na prognozach banków inwestycyjnych oraz firm doradczych i przedstawia tzw. consensus oraz maksima i minima prognozowanych cen.
Do roku 2020 średnia cena może wzrosnąć do 174 USD. MEC przedstawił także autorską prognozę, która pokazuje średni poziom cen
w 2015 r. wynoszący 124 USD., a w dalszej perspektywie, do roku
2020, zakłada wzrost do 171.5
Niski poziom cen powoduje, że w skali światowej wielu producentów notuje straty na działalności górniczej. Wymusza to ograniczenie
lub wstrzymywanie produkcji w kopalniach o najwyższych kosztach,
zwłaszcza w USA, Kanadzie i Australii. Równocześnie pojawia się węgiel z nowych inwestycji, rozpoczętych w okresie dobrej koniunktury.
Ponieważ rynek węgla kamiennego jest silnie zglobalizowany konkurencja wpływa na konieczność systematycznego podnoszenia efektywności działania.
1.I. Jonek-Kowalska, M. Wolny, A. Sojda „Analiza trendów i korelacji cen węgla kamiennego na rynkach międzynarodowych w erze dekarbonizacji”. Zeszyty naukowe
Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i zarządzanie z.74
2.http://biznes.onet.pl/wiadomosci/energetyka/bezlitosne-ceny/cf7lr
3.4.5.Ibidem
6.Andi, R. Wijaya, R. Kumar, U. Kumar “Implementing Lean Principle into Mining Industry Issues and Challenges”
5
Lean Mining
Choć koncepcja Lean Manufacturing ma swoje korzenie w przemyśle samochodowym (w szczególności w systemie produkcyjnym
Toyoty), to obecnie jest szeroko stosowana w innych dziedzinach
obejmujących produkcję, usługi, administrację państwową, służbę zdrowia czy budownictwo. Ciągle są poszukiwane inne obszary aktywności ludzkiej, w których można wykorzystać jej założenia.
Nie ma żadnych powodów, by zasady Lean stosować wyłącznie
w produkcji, ale wykorzystanie tej koncepcji w przemyśle wydobywczym jest trudne przede wszystkim z powodu dynamicznego charakteru operacji i wysokiego poziomu niepewności. Ponadto istnieją
przeszkody natury kulturowej, które występują na całym świecie i nie
są wyłącznie domeną polskich kopalni czy polskich górników. Mimo
to przemysł wydobywczy, nie tylko związany z węglem kamiennym,
ale także z innymi minerałami i metalami, powinien podjąć działania
w celu wykorzystania Lean. Z wielu powodów:
1. Trudne warunki rynkowe i zmniejszająca się zyskowność, ze względu na presję wynikającą z czynników społecznych i środowiskowych,
powodują konieczność obniżenia kosztów produkcji.
4. Wdrożenia w wielu różnych branżach wykazały elastyczność stosowania tej koncepcji zarządzania i jej skuteczność.
Jest bardzo wiele definicji formalnych i nieformalnych Lean, ale w
najbardziej lapidarny sposób można tę koncepcję ująć jako ciągłe
doskonalenie poprzez eliminację marnotrawstwa. W praktyce Lean
opiera się na następujących pryncypiach:
1.Wartość jest definiowana wyłącznie przez klienta - wartość produktu/usługi to ta cecha lub grupa cech, za które klient chce zapłacić.
W związku z tym to on (klient wewnętrzny bądź zewnętrzny), i tylko
on definiuje, jakie parametry powinien spełniać produkt, aby był pełnowartościowy.
2.Rynek decyduje o tempie produkcji - planowanie produkcji powinno obejmować wyłącznie te produkty, których chce rynek.
Innymi słowy, przedsiębiorstwo powinno być tak zorganizowane, by
produkować wyłącznie te dobra, które są kupowane przez klientów.
W związku z tym tempo produkcji powinno być dostosowane do
oczekiwanego przez klienta tempa dostaw.
Tablica 1 – porównanie przemysłu wydobywczego i przemysłu samochodowego. (Opracowanie
własne na podstawie Dunstan et al.)
Przemysł wydobywczy
Przemysł samochodowy
Produkcja ciągła, masowa
Produkcja dyskretna, jednostkowa
Istotny wpływ na środowisko naturalne – zanieczyszczenie
powietrza, szkody górnicze itp.
Relatywnie mały wpływ na środowisko
Bardzo wymagające i zmienne warunki środowiskowe
Stabilne środowisko pracy
Praca w środowisku rozproszonym
Praca w jednej lokalizacji
Wbudowana zmienność wykorzystania i dostaw surowców
Kontrolowane dostawy i dostawcy surowców i półproduktów
Uzależnienie od warunków pogodowych, geologicznych
Nieistotny wpływ warunków pogodowych, geologicznych
Poważne zapylenie
Niski poziom zapylenia
2. Istnieją wspólne dla obu przemysłów - samochodowego i wydobywczego - elementy:
•
•
•
•
osiągnięcie możliwe jak najwyższej efektywności procesów biznesowych i całego strumienia wartości
maksymalizowanie efektywności operacyjnej
złożony i skomplikowany łańcuch dostaw
zachowanie zasad bezpieczeństwa.
3. Generalnie można przyjąć, że czynnikami najbardziej wpływającymi na efektywność kopalni są czas cyklu realizowanych operacji,
wydajność maszyn i wykorzystanie zasobów ludzkich. Wszystkie trzy
mogą być optymalizowane dzięki stosowaniu metodologii Lean.
3. Pracownicy dodający wartość są kluczowym ogniwem doskonalenia procesów - jest to być może najważniejsza, ale i najtrudniejsza
do wdrożenia, podstawowa zasada Lean, ponieważ dotyczy pracy
z ludźmi i zmiany kultury organizacyjnej. Jej istotą jest uruchomienie
kreatywności i synergii grup pracowników, którzy koncentrują się na
poprawie przedsiębiorstwa.
4. Eliminacja strat w strumieniu wartości - podstawowym celem odchudzonego przedsiębiorstwa jest eliminacja strat.
5. Wykorzystanie całego systemu pomiaru efektów do wsparcia poprawy efektywności - do osiągniecia celów poprzez wdrożenie Lean
Manufacturing konieczna jest implementacja sprawnego systemu
pomiaru efektów.
6
Krytycznym pojęciem dla Lean jest pojęcie wartości. Może być
zdefiniowana jedynie przez klienta końcowego. Wszystko co nie
dodaje wartości do produktu końcowego jest marnotrawstwem
i powinno być systematycznie eliminowane. Niektóre elementy marnotrawstwa, mimo że nie dodają wartości, nie mogą być wyeliminowane w 100% niezależnie od podejmowanych wysiłków. Z tej perspektywy działania możemy podzielić na:
1. Dodające wartość do produktu lub usługi z punktu widzenia klienta
końcowego, a więc te, które chcemy realizować i stopniowo doskonalić.
2. Nie dodające wartości, ale niezbędne dla funkcjonowania procesu,
jak na przykład niezbędny transport międzyoperacyjny. Trudno sobie
wyobrazić organizację procesu, która w 100% wyeliminuje ten typ
marnotrawstwa.
3. Nie dodające wartości, zbędne dla funkcjonowania procesu, a więc
te, które są marnotrawstwem. Podział na typy marnotrawstwa i ich
przykładowa interpretacja z punktu widzenia przemysłu wydobywczego przedstawia się następująco: (patrz tabela)
Analizując możliwość wykorzystania założeń Lean w przemyśle
wydobywczym należy pamiętać o jego specyfice:
1. Standaryzacja jest jednym z fundamentów Lean. W przemyśle
wydobywczym standaryzacja stanowi wyzwanie, gdyż operacje górnicze obarczone są wysoką zmiennością, zależąc od czynników zewnętrznych, np. struktura geologiczna. Oczywiście nie uniemożliwia
to całkowitej standaryzacji operacji, ale może stanowić istotne ograniczenie na etapie wdrożenia. Przykładem może być kotwienie – liczba kotwi oraz ich umiejscowienie w dużym stopniu zależy od warunków - miąższości skały oraz zagrożenia wstrząsami, które są trudne
do przewidzenia i zależą od wielu czynników. Zastosowanie większej
niż potrzebna liczby kotwi to z punktu widzenia optymalizacji procesów nadprodukcja, zaś zastosowanie mniejszej jest związane z potencjalnym ryzykiem. Z punktu widzenia optymalizacji produkcji kotwie
powodują konieczność poprawienia braków, czyli są potencjalnym
marnotrawstwem. Można zaproponować przyjęcie standardu np. dla
skały o określonej, niskiej miąższości. Z jednej strony pociągnie to za
sobą wyższe koszty robocizny i materiałów, ze względu na większą
liczbę kotwi, ale z drugiej pozwoli określić czas konieczny do realizacji procesu i umożliwi balansowanie. Mimo trudnych warunków
standaryzacja w przemyśle wydobywczym jest możliwa. A kolejnym
pozytywnym efektem jej będzie podniesienie jakości i zwiększenie
powtarzalności. Bez standardów odbiór i ocena pracy w dużej mierze
zależy od subiektywnej oceny, doświadczenia i wiedzy kontrolera.
2. TPM (Total Productive Maintenance) – jest kluczowym systemem zapewnienia stabilności procesu produkcyjnego w większości
wdrożeń Lean Manufacturing. Oznacza wykorzystanie aktywności
pracowników produkcji do ciągłej poprawy niezawodności wykorzystywanego wyposażenia, a w efekcie realizowanych procesów. TPM
to utrzymanie ruchu dostępnych środków produkcji przez wszystkich
pracowników, zarówno bezpośrednio produkcyjnych, jak i działów
utrzymania ruchu. Pięć głównych obszarów TPM:
•
•
Eliminacja wszelkiego rodzaju strat związanych z użytkowaniem
maszyn.
Zaangażowanie wszystkich pracowników i opieranie się na pracy
Tablica 2 – definicja różnych typów marnotrawstwa przez pryzmat specyfiki przemysłu wydobywczego (opracowanie własne na podstawie Andi et al.)
Rodzaj marnotrawstwa
Przykłady dla przemysłu wydobywczego
Nadprodukcja – produkowanie więcej niż
trzeba lub za wcześnie
Nadmierne wydobycie węgla i składowanie na hałdach jest codziennością w Polsce
Zbędny ruch – nadmierny ruch wynikający ze złej organizacji pracy
Podobnie jak w innych branżach ten rodzaj marnotrawstwa może być eliminowany m.in. dzięki
standaryzacji. Szczególnie niesprzyjającą okolicznością jest w takiej sytuacji praca w środowisku
rozproszonym, co zawsze negatywnie wpływa na możliwości i szybkość efektywnego wprowadzania oraz upowszechniania standardów pracy.Oczekiwanie – bezczynność czynników produkcji
Oczekiwanie – bezczynność czynników
produkcji
Czas oczekiwania na usunięcie pyłu po robotach strzałowych jest główną przyczyną przestojów
w pracach wydobywczych. Wtedy muszą być wstrzymane wszelkie inne operacje. Innym przykładem oczekiwania są okresy przestoju sprzętu spowodowane brakiem balansowania procesu
i różnymi czasami cyklu poszczególnych operacji
Zbędny transport – przemieszczanie
surowców, materiałów, produktów, półproduktów, ludzi itp.
Zbędny lub nieoptymalny transport może wynikać z niewłaściwej pracy ładowarek bocznie wyładowujących
Zapasy
Przykładem zapasów produktów gotowych jest niesprzedany węgiel składowany na hałdach
Braki i błędy, naprawy
Szczególne warunki działania w kopalniach powodują wysokie ryzyko występowania awarii, wyjątkowe warunki środowiskowe powodują również podwyższone ryzyko braków i błędów, które
dodatkowo jest zwiększane poprzez fakt pracy w środowisku rozproszonym
Nadmierne przetwarzanie – nadawanie
produktom cech przekraczających oczekiwania Klienta
7
Nie ma zastosowania
•
•
zespołowej, aby wdrożyć usprawnienia.
Stworzenie u operatorów poczucia własności sprzętu i odpowiedzialności za miejsce pracy.
Dostarczenie wszystkim pracownikom dodatkowych umiejętności i wiedzy.
Najważniejszym celem TPM jest absolutny brak awarii maszyn.
3. System 5S i zarządzanie wizualne – jest tylko elementem całego
systemu zarządzania wizualnego i zwykle jest stosowany jako punkt
wyjścia do transformacji Lean, gdyż ma przede wszystkim znaczenie
kulturowe. 5S oznacza:
•
•
•
•
•
Sort/Seiri/Selekcja – na stanowisku pracy nie ma niczego co nie
jest niezbędne. Wybranie potrzebnych narzędzi, części i instrukcji, usunięcie pozostałych rzeczy ze stanowiska pracy.
Stabilize/Seiton/Systematyka – miejsce dla każdej rzeczy i każda
rzecz na swoim miejscu. Staranna identyfikacja przypisanych do
danego stanowiska narzędzi, części i instrukcji, żeby ułatwić korzystanie.
Shine/Seiso/Sprzątanie – otoczenie jest wysprzątane i utrzymywane w czystości. Kampania czystości.
Standarize/Seiketsu/Standaryzacja – standardy są widoczne
i zrozumiałe dla wszystkich. Wprowadzenie standardów pozwalających na utrzymanie osiągniętych wcześniej 3S, o których
mowa w punktach powyżej.
Sustain/Shitsuke/Samodyscyplina – duma z osiągniętych efektów w miejscu pracy, dyscyplina w ich utrzymywaniu i dalszy rozwój. Zachowanie zwyczaju i samodzielne stosowanie wcześniej
uzyskanych 4S.
Jeżeli w przedsiębiorstwie funkcjonują narzędzia wizualnego zarządzania i są znane wszystkim pracownikom, to łatwo jest wykrywać
nieprawidłowości występujące w procesach produkcyjnych. Każdy
ma możliwość identyfikacji strat i bezzwłocznej reakcji, żeby je usunąć. Istotnym elementem środowiska pracy w przemyśle wydobywczym jest powszechne korzystanie z pracy podwykonawców. Są nimi
wysoko , wyspecjalizowane firmy, a także osoby na podstawowych
stanowiskach pracy. Taka specyfika może powodować trudności
z wprowadzeniem i rozwijaniem zarządzania wizualnego, gdyż firmy
zewnętrzne i ich pracownicy nie muszą podzielać wewnętrznej kultury organizacyjnej.
4. Just in Time (JIT) – czyli produkcja dokładnie na czas. Rozwiązanie
pozwalające na to, ze:
•
•
•
•
Produkty końcowe są gotowe w dogodnym dla sprzedaży momencie.
Podzespoły są do dyspozycji w odpowiednim momencie - czyli
rozpoczynania montażu gotowych produktów.
Części są w odpowiednim momencie gotowe do zamontowania
w podzespołach.
Materiały zakupywane w odpowiednim momencie do wyprodukowania części.
JIT może funkcjonować skutecznie tylko wtedy, gdy czas przezbrajania maszyn jest drastycznie skrócony. Jest to jeden z tych systemów
Lean, których zastosowanie w przemyśle wydobywczym może napotkać szczególne trudności. Dzięki niemu operacje w górnej części strumienia mogą produkować niewielkie ilości półfabrykatów,
a następnie produkować niewielką ilość innej części, kiedy jest potrzebna. Należy jednak podkreślić, że rozwój Lean, produkcji małych partii, zbalansowanej pod względem zasobów oraz produktów,
w celu minimalizacji strat, a w szczególności zapasów, jest procesem
długotrwałym. Zakorzenienie tych rozwiązań jest w znacznym stopniu uzależnione od zrozumienia przez pracowników i zmiany kultury
organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Choć w przemyśle wydobywczym są pozytywne przykłady wykorzystania narzędzi Lean (opisane poniżej), to istnieją również ograniczenia, będące wyzwaniem wdrożeniowym. W szczególności należy
podkreślić ograniczenia kulturowe, silnie obecne w tej branży. Nie
są one charakterystyczne tylko dla Polski, pojawiają się jako bariera
w różnych regionach świata. Warto podkreślić, że skuteczne zastosowanie Lean Manufacturing nie polega na mechanicznym zaimplementowaniu narzędzi, systemów i rozwiązań organizacyjnych, lecz
na zmianie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, co zawsze jest
o wiele trudniejsze, zwłaszcza w bardzo konserwatywnych branżach.
Warto w tym kontekście zacytować Russella Sanforda, lidera programu Rio Tinto Improving Performance Together: „Choć na początku
istniał istotny opór pracowników przed wdrożeniem Lean, bazujący
na tym, że „kopalnia to nie jest Toyota”, to jednak filozofia ta szybko znalazła akceptację. Widoczne było, że dzięki niej można wygenerować wartość dodaną i że filozofię tę można wdrożyć w podstawowych procesach górniczych”. Barry Lavin, Dyrektor Zarządzający
Northparkes Mines, podkreślając istotne różnice pomiędzy przemysłem wydobywczym a produkcją, widzi również efekty stosowania
Lean. W przypadku tej kopalni zasady Lean zostały zastosowane
w budowie nowych tuneli w kopalniach głębinowych, co jest procesem powtarzalnym i przez to podobnym do powtarzalnej produkcji7.
Wybrane przykłady
WEIPA
WEIPA jest kopalnią boksytów, wchodzącą w skład australijsko-brytyjskiego koncernu Rio Tinto, będącego trzecim koncernem wydobywczym na świecie i pierwszym pod względem wydobycia węgla.
Kopalnia znajduje się w zachodniej części przylądka Cape York nad
zatoką Karpentaria w Queensland w Australii. W 2012 wyprodukowała 23,7 mln ton boksytów8.
7. K. Dunstan, B. Lavin, R. Sanford “The application of Lean Manufacturing in mining environment”, International Mine Management Conference, Melbourne,
16-18.10.2006
8. www.riotinto.com
8
W górniczej części działalności WEIPA zinterpretowano siedem typów strat:
Rodzaj marnotrawstwa
WEIPA – przykłady strat
Nadprodukcja – produkowanie więcej niż
potrzeba lub za wcześnie
Przewaga zdolności produkcyjnych w obszarze wydobycia nad zdolnościami w obszarze
przetwórstwa rudy
Zbędny ruch – nadmierny ruch
wynikający ze złej organizacji pracy
Miejsca spożywania posiłków regeneracyjnych są oddalone, co wymusza długi czas na dojście
i powrót do miejsca pracy, nieefektywne przekazywanie zmian
Oczekiwanie – bezczynność czynników
produkcji
Oczekiwanie wozideł przy koparkach lub w rejonie wyładunku
Zbędny transport – przemieszczanie
surowców, materiałów, produktów, półproduktów, ludzi itp.
Nieoptymalny transport międzyoperacyjny rudy pomiędzy rejonem wydobycia a przetwarzania
Zapasy
Niewłaściwy (za duży lub niedostateczny) poziom zapasów międzyoperacyjnych
Braki i błędy, naprawy
Naprawianie wozideł w związku z przelaniem oleju
Nadmierne przetwarzanie – nadawanie
produktom cech przekraczających oczekiwania klienta
Przetwarzanie rudy w większym stopniu, do wyższych parametrów niż oczekiwane przez klienta
Zakres wdrożenia:
1. Utworzenie centrów informacyjnych, bezpośrednio związanych
z podstawowymi procesami, umożliwiających nadzór nad wskaźnikami decydującymi o efektywności pracy w danym obszarze zarządzania. Dzięki temu wszyscy pracownicy mają dostęp do danych
w formie ułatwiającej interpretację i wyciąganie wniosków.
2. Wdrożenie 5S, na początku projektu skoncentrowane na trudnych
obszarach, w których znajdowało się stare wyposażenie i trwała produkcja trybie ciągłym.
3. Wdrożenie standaryzowanej pracy, dzięki temu osiągnięto m.in.:
skrócenie czasu przeglądów środków transportu w bazie transportowej wozideł oraz zmniejszenie liczby awarii wynikających z przelania
oleju w wozidłach.
4. Program szkoleń rozwijających świadomość Lean Manufacturing
wśród pracowników.
w Nowej Południowej Walii w Australii. Przedsiębiorstwo zajmuje się
również przetwarzaniem rudy na produkt gotowy – koncentrat miedzi.
Warunki początkowe:
1. Nowy projekt rozwojowy kopalni, związany z przygotowaniem
nowego wyrobiska, w ramach którego konieczne było zbudowanie
10 000 metrów nowych chodników.
2. W projekcie wystąpiły poważne opóźnienia spowodowane przyczynami operacyjnymi.
3. Większość problemów była związana z wyposażeniem, usługami
zewnętrznymi i niedostosowanymi procedurami, przy czym część powtarzała się.
4. Rozwój podziemnego wyrobiska jest procesem cyklicznym, wykonywanym co 12-24 godziny. Realizowany przez zespół 5-6 górników
obejmuje:
Wybrane efekty:
1. Zwiększenie produktywności w obszarze załadunku wozideł, pozwalającej na oszczędności roczne w wysokości 350.000 AUD.
2. Oszczędności wynikające z mniejszej liczby awarii związanych
z przepełnieniem oleju w wozidłach w skali około 28.000 AUD rocznie.
•
•
•
•
Wydrążenie otworów strzałowych w ścianie,
Wypełnienie otworów strzałowych materiałem wybuchowym
i strzał,
Uprzątnięcie efektów robót strzałowych
Zabezpieczenie nowej części chodnika np. przez zastosowanie
kotwienia.
Zakres wdrożenia:
NORTHPARKES MINES
Northparkes Mines jest głębinową kopalnią rudy miedzi działającą
9
1. W biurze mistrza utworzono centrum informacji. Zespół wdrożeniowy wybrał mierniki opisujące bezpieczeństwo, wpływ na środo-
wisko, dostępność pracowników, postępy pracy, wykonanie celów tygodniowych, wykorzystanie zasobów. Tablica informacyjna, wraz ze
zmianą wskaźników, była analizowana codziennie podczas przekazywania zmian. Proces przekazywania obejmował m.in. analizę wskaźników, wnioskowanie i podejmowanie działań korygujących, które
były zapisywane na tablicy planu działań i następnie monitorowane.
4. Nieoptymalna odległość od przodka do przenośnika taśmowego,
wpływająca na ograniczenie produktywności ładowarek bocznie wysypujących.
2. Wprowadzenie analizy przyczynowo-skutkowej i procesu doskonalenia. Zidentyfikowane problemy były analizowane i rozwiązywane
tego samego dnia, podczas osobnych spotkań. Taka organizacja miała na celu ograniczenie czasu przekazywania zmian do niezbędnego
minimum oraz unikania dezorganizacji spotkania zmianowego. Każde działanie korygujące, zmierzające do rozwiązania problemu, było
monitorowane przez określony czas, aby sprawdzić jego skuteczność.
6. Nieefektywna wentylacja.
Wybrane efekty:
Najważniejsze problemy wpływające na efektywność pracy to nieoptymalny poziom urobku z robót strzałowych, zła odległość od
przodka do przenośnika taśmowego, duża ilość różnego rodzaju awarii oraz czas wykonania obudowy wyrobiska
1. Wdrożenie centrów informacyjnych oraz systemu doskonalenia na
bazie analizy przyczynowo-skutkowej pozwoliło na zwiększenie tempa budowy nowych chodników o 56% w ciągu pierwszych 30 dni od
wdrożenia, z 14,5metrów/tydzień do 26,7 metrów/tydzień.
Digwadih Colliery jest głębinową kopalnią węgla kamiennego, należącą do koncernu Tata Steel Ltd, znajdującą się w Dhanbad w stanie
Dzharkhand w Indiach. Kopalnia koncentruje się na produkcji węgla
koksowego i stosuje system komorowo-filarowy. Przedstawiony scenariusz został opracowany teoretycznie.
Warunki początkowe:
1. Straty czasu i zbyt wysokie koszty wynikające z transportu wyposażenia.
8. Awarie elektryczne.
9. Dostępność wody.
Zakres wdrożenia:
2. Optymalizacja procesu w obszarze pilotażowym. Celem było
ograniczenie zdefiniowanych nieefektywności, a zwłaszcza poprawa
wydajności robót strzałowych, co dawało w efekcie lepszy urobek
i większe wykorzystanie ładowarek.
3. Poprawa wykorzystania zasobów ludzkich i ich produktywności
poprzez standaryzację pracy oraz zwiększenie elastyczności pracowników.
4. Podstawy utrzymania ruchu zgodnie z założeniami TPM.
Przewidywane efekty:
2. Nieoptymalny poziom urobku robót strzałowych:
•
7. Nieefektywne utrzymanie ruchu.
1. Analiza przyczynowo-skutkowa.
DIGWADIH COLLIERY
•
5. Awarie: łańcucha przenośnika, taśmy przenośnika, wozu wiertniczego, ładowarki bocznie wysypującej.
Nieefektywny proces projektowania robót strzałowych (kierunek otworów strzałowych, długość otworów, odległości pomiędzy otworami).
Błędy w ładowaniu materiałów wybuchowych (niewłaściwa
przybitka, zbyt duża ilość przybitki, nieoptymalne opóźnienia
zapalników).
1. Wariant 1 – stan aktualny
2. Wariant 2 - poprawa efektywności robót strzałowych
3. Wariant 3 – zmniejszenie odległości pracy ładowarek z 30 metrów
do 15
4. Wariant 4 – Zmniejszenie czasu kutwienia z 7 min do 5
3. Niewystarczająca fragmentacja urobku.
5. Wariant 5 – połączenie wariantów 2, 3, 4
WAriant 1
WAriant 2
WAriant 3
WAriant 4
WAriant 5
Czas cyklu (min)
253,08
262,91
239,37
245,58
239,46
Liczba strzelań
1,58
1,52
1,67
1,63
1,67
Produktywność ładowarki w tonach na dzień
101,49
113,6
107,3
104,6
124,72
Wielkość urobku na strzał (m3)
17,84
20,74
17,84
17,84
20,74
Całkowita produktywność 5 ładowarek
w tonach na dzień
507,45
568,00
536,50
523,00
623,60
10
VOTORANTIM
Votorantim Group jest brazylijskim przedsiębiorstwem działającym
globalnie w wielu branżach, obecnym w ponad 20 krajach. Działalność Votorantimu obejmuje m.in.: górnictwo, produkcję cementu,
przemysł metalowy, produkcję stali oraz energii. Zrealizowany projekt obejmował pięć zakładów produkcyjnych, dwa z nich stanowiły
kopalnie, trzy były zakładami metalurgicznymi.
Warunki początkowe:
1. Wszystkie zakłady biorące udział w projekcie miały problem z osiągnięciem zakładanych celów produkcyjnych, okresowo zdarzały się
również problemy z terminowością dostaw, co powodowało wymierne straty finansowe.
2. Stałą presja na zarządzających spowodowana brakiem osiągania
zakładanych wyników produkcyjnych, przekładała się na niższe szczeble zarządzania.
3. Brak realizacji celów.
4. Zbyt duża liczba projektów mających na celu rozwiązywanie problemów, co uniemożliwiało zarządzania nimi.
5. Rosnący nacisk na pozyskiwanie ciągłych zasobów.
6. Rosnąca frustracja ludzi - „im więcej robimy, tym mniej mamy
efektów”.
7. Unikanie problemów, spychanie odpowiedzialności, ukrywanie
problemów, brak kooperacji i zła atmosfera współpracy.
8. Niska efektywność wykorzystania zasobów.
9. Brak prewencji w utrzymaniu ruchu.
10. Brak zaangażowania, apatia pracowników.
Zakres wdrożenia:
Program doskonalenia, bazujący na Teorii Ograniczeń Goldratta, Lean
Manufacturing oraz Six Sigma, był realizowany równocześnie we
wszystkich zakładach i obejmował:
1. Wprowadzenie systemu ssącego opartego na takcie wynikającym
z tempa popytu rynkowego.
2. Wprowadzenie kontrolowanych zapasów międzyoperacyjnych sterowanych Kanbanami, których celem było zachowanie płynności dostaw zgodnie z taktem Implementacja narzędzi Lean Manufacturing
służących identyfikacji marnotrawstwa oraz jego eliminacji, a przez
to poprawie efektywności procesów.
3. Wdrożenie narzędzi Six Sigma, których zadaniem jest utrzymanie
trwałości przygotowanych rozwiązań poprzez wprowadzenie statystycznej kontroli realizowanych procesów.
4. Wprowadzenie systemu ciągłego doskonalenia, polegającego na
11
zespołowym rozwiązywaniu problemów, angażującym zarówno pracowników, jak i menedżerów. Jego celem było ciągłe doskonalenie
realizowanych procesów.
Wybrane efekty:
1. Wzrost wydajności o 10% i osiągnięcie poziomu zgodnego z wymaganiami klienta, bez dodatkowych inwestycji kapitałowych.
2. Zwiększenie zysku o 5%
3. Poprawa osiągniętych efektów.
Podsumowanie
W ciągu ostatniej dekady prowadzone były badania dotyczące wpływu wdrożenia zasad Lean Manufacturing w przemyśle wydobywczym. Wykazały, że różnice pomiędzy tym przemysłem a wytwórczym nie przekreślają aplikacji Lean Management, wręcz przeciwnie
- założenia Lean nie są przypisane do konkretnej branży i mogą być
stosowane w przemyśle, usługach, ochronie zdrowia czy administracji. Można zatem przyjąć, że koncepcja wartości, łańcucha wartości,
jak i marnotrawstwa mogą i powinny być stosowane w przemyśle
wydobywczym. Co więcej, wykazano, że konkretne narzędzia mogą
być bezpośrednio stosowane w kopalniach. Należą do nich m.in.:
mapowanie strumienia wartości, standaryzacja pracy, TQM, TPM,
praca zespołowa. Należy jednak podkreślić, że przytoczone przykłady wdrożenia Lean w kopalniach pokazują punktowe wykorzystanie
narzędzi Lean, zwykle w wybranym obszarze pilotażowym. Brak jest
poważnych danych pozwalających na konkretnym przykładzie oszacować potencjał poprawy wynikający z wdrożenia Lean w kopalni,
w szczególności kopalni głębinowej.
Wydaje się jednak, że produktywność kopalni można podnieść
dzięki: zwiększaniu mechanizacji, unowocześnianiu parku maszynowego, zapewnianiu optymalnego wykorzystania maszyn poprzez
wdrożenie właściwych standardów pracy i utrzymania ruchu, właściwemu zarządzaniu zapasami, zmniejszaniu kosztów wynikających z wypadków przy pracy, podnoszeniu kultury organizacyjnej
i dyscypliny pracy oraz ciągłemu doskonaleniu.
Przynajmniej część tych elementów może być ulepszona pod wpływem Lean. A wszystkim, którzy mają wątpliwości, czy wdrażanie narzędzi Lean w przemyśle wydobywczym ma sens, dedykuję wybrane, średnie efekty uzyskiwane w innych branżach:
1. Poprawa wydajności pracy do 40%
2. Redukcja braków i błędów do 80%
3. Zmniejszenie zapasów do 60%.
Choć koncepcja Lean Manufacturing ma swoje korzenie w przemyśle samochodowym
(w szczególności w systemie produkcyjnym Toyoty), to obecnie jest szeroko stosowana
w innych dziedzinach obejmujących produkcję, usługi, administrację państwową, służbę
zdrowia czy budownictwo.
12
Łukasz Marzec:
Wciąż mamy jeszcze dużo
do zrobienia
O specyfice pracy w HBC oraz branży związanej z koncepcją lean
management oraz kondycji polskiej gospodarki i dobrych perspektywach dla naszego kraju rozmawiamy z Łukaszem Marcem,
nowym partnerem w spółce HBC.
Panie Łukaszu, na wstępie krótkie pytanie – dlaczego HBC?
Trudno sobie wyobrazić pracę, w której
tak wiele i tak szybko można się nauczyć.
W obecnym czasie, kiedy wszystko dynamicznie się zmienia i rozwija, samodoskonalenie i rozwój osobisty jest podstawą sprawnego funkcjonowania w takim otoczeniu.
Jestem pewny, że praca na etacie w mniejszej firmie, a tym bardziej w dużej korporacji
nie byłaby tak ciekawa i zapewne nie byłbym
w stanie zebrać tak wielu cennych doświadczeń. Co prawda jest to bardzo wymagające
zajęcie, ponieważ skupienie na celach podczas realizowanych projektów musi być stale na wysokim poziomie, a w szczególności
w konsultingu nie można sobie pozwolić na
chwilę dekoncentracji i odpoczynku.
Został Pan nowym partnerem spółki.
Co to oznacza w praktyce?
Jeśli chodzi o cele strategiczne HBC, to jako
partner odpowiedzialny będę za rozwój i doskonalenie naszego produktu. Dodatkowo
wzrośnie moje zaangażowanie w budowę
i rozwój relacji z nowymi i aktualnymi klientami. Może zatem zaistnieć sytuacja, że nie
będę mógł być w pełni zaangażowany w realizowanie prac tylko na jednym projekcie
i dla jednego klienta.
Rozumiem zatem, że jest to związane
z rozwojem spółki?
Tak, planujemy w najbliższym czasie rozwój firmy poprzez zwiększenie zespo-
13
łu, nie tylko o osoby pracujące na stale
w HBC, ale również o ekspertów z których usług będziemy mogli korzystać
w wyjątkowych sytuacjach. Poza tym
stale rozwijamy wachlarz narzędzi i systemów, które pomogą naszym klientom
doskonalić ich organizacje.
Jak ocenia Pan potencjał i chłonność
rynku, na którym funkcjonujecie? Wasza wyspecjalizowana i przede wszystkim praktyczna wiedza oraz doświadczenie jest wielu firmom niezbędna.
Ale czy są one gotowe na zmianę, a czasem rewolucję, która jest konsekwencją Waszej pracy?
Zmiana i dostosowanie do potrzeb otoczenia
dla wielu firm jest jedyną słuszną drogą do
tego aby przetrwać i utrzymać lub podnieść
swoją pozycję na rynku. W trakcje realizacji większości projektów słyszę od starszych
pracowników, że „kiedyś to mieliśmy dwa
lub trzy wyroby, a teraz niezliczoną liczbę
kombinacji, wersji czy kolorów, i nie jesteśmy
w stanie sobie z tym poradzić”. Dostosowanie organizacji do potrzeb rynku jest bardzo
często spotykanym przez nas problemem.
Wiele firm dochodzi do wniosku, że trzeba
rozpocząć współpracę z taką firmą jak nasza
dopiero wtedy, gdy pojawiają się pierwsze
symptomy większych problemów. Jest to
zdecydowanie za późno, ponieważ najlepszy
moment na rozpoczęcie współpracy z nami
to sytuacja, w której wspólnie z klientem
nie koncertujemy się na „utrzymaniu spółki
przy życiu”, tylko na wykorzystaniu tendencji wzrostowej w taki sposób, by solidnie
przygotować się organizacyjnie na dołek koniunkturalny, który może niespodziewanie
nastąpić. Uważam, że oferowany przez nas
produkt jest unikalny, a jednocześnie bardzo
potrzebny przedsiębiorcom, ponieważ firmy
powinny być gotowe na ciągłą zmianę, przez
którą jesteśmy je w stanie przeprowadzić.
Jakie są zatem największe wyzwania,
przed jakimi stoją polskie firmy i przedsiębiorcy? Wydaje się, że jako kraj
jesteśmy raczej w dość sprzyjającym
momencie? Wskaźniki makro niezłe, jesteśmy wciąż krajem na dorobku, który
szybko się rozwija.
Z pewnością jako kraj mamy teraz swoje
pięć minut. Jednak nie jest to jednoznaczne
z tym, że możemy być pewni, że wykorzystamy dorównany w tym czasie najsilniejszym
gospodarkom Europy. Wciąż mamy jeszcze
dużo do zrobienia i wiele jest jeszcze pracy
przed nami, ale patrząc na polskie firmy,
które starają się doskonalić swoje procesy i
podnosić poziom organizacyjny, jestem raczej optymistą. Powoli mijają czasy, w których wdrażano filozofię Lean Manufacturing
bo było to po prostu modne. Aktualnie po
tych kilku latach kryzysu, który się rozpoczął
w 2008 roku, wydaje mi się, że nadchodzi
druga fala wdrożeń Lean’owych, lecz teraz mocno ukierunkowanych na faktyczny
wzrost efektywności realizowanych procesów. Nie powinniśmy także zapominać o organizacjach państwowych, w których ciągłe
doskonalenie i rozwój powinny być obowiązkiem.
Jakie Pana zdaniem są największe zalety polskich przedsiębiorców?
Największą zaletą polskich przedsiębiorców
jest według mnie pracowitość, która wynika najprawdopodobniej z pasji do tego co
robią. Nie raz słyszałem o polskich businessmanach, których stan konta pozwoliłby im
na życie na wysokim poziomie i nie zadręczanie się problemami firmy której są właścicielami. Z drugiej strony wiemy, że mają
tylko tydzień urlopu w roku, a resztę czasu
poświęcają na pracę po kilkanaście godzin
dziennie. Najlepiej odwzorowuje ten stan
zdanie wypowiedziane przez jednego z topowych polskich przedsiębiorców, który mówi:
„Kiedy nie chcę, nie tyram. Częściej jednak
pracuję, bo chce mi się pracować, chociaż
mógłbym już odpocząć”. Ponadto wydaje
mi się, że Polacy są narodem niezwykle kreatywnym. Jeśli tylko ta kreatywność będzie
odpowiednio ukierunkowana i podparta
wiedzą teoretyczną, to możemy być jednym
z liderów jeśli chodzi o nowe produkty czy
businessy. Zapewne w porównaniu do innych krajów europejskich, a w szczególności
do Europy zachodniej, mamy duże zaległości
związane z wiedzą i teorią dotyczącą szeroko pojętego zarządzania. Jest to prawdopodobnie efekt ułomności polskiego systemu
szkolnictwa, ale mam nadzieję, że uda nam
się szybko nadrobić te zaległości.
Co jest kluczowym czynnikiem sukcesu
w Waszej pracy w odniesieniu do relacji
z klientem?
Analizując ostatnie kilka lat funkcjonowania
HBC mógłbym wymienić trzy płaszczyzny,
na których organizacja taka jak nasza może
upatrywać przewagi konkurencyjnej. Przede
wszystkim jest to doświadczony i zorientowany na cele zespół. Podstawowym kapitałem naszej firmy, są ludzie i ich kompetencje
Zatem ich aktualny poziom oraz rozwój jest
jednym z kluczowych elementów. Kolejnym
czynnikiem, nad którym stale pracujemy, są
relacje i zaufanie wśród naszych klientów.
W ostatnim czasie można zauważyć, że nasi
klienci, widząc wymierne efekty współpracy,
wiążą się z nami długoterminowo poprzez
mniejszą lub większą kooperację i stały
kontakt. Trzecim, ale równie ważnym jak
pozostałe, aspektem o którym chciałbym
wspomnieć jest ciągłe doskonalenie wszystkich ogniw funkcjonowania HBC, od samego
produktu, aż po back office. Jestem przekonany że pracując nad powyższymi czynnikami, będziemy w stanie osiągnąć nasze cele
strategiczne.
Czy zatem lean jest lekarstwem na wszystkie trapiące firmę problemy?
Większość osób mówiąc o lean ma na myśli podstawowe narzędzia takie jak 5S czy
SMED ale należy pamiętać, że w pełni wdrożony lean dotyczy większości aspektów funkcjonowania firmy, od bezpieczeństwa przez
zarządzanie, wdrażanie nowych produktów,
rozwój pracowników, aż po strategię. Dodatkowo lean bardzo dobrze współgra z innymi
filozofiami czy narzędziami takimi jak Six Sigma czy Teoria Ograniczeń. Z uwagi na powyższe, lean może być lekarstwem na większość
problemów i nieefektywności w spółkach,
które chcą się rozwijać i pozostać na rynku.
Dziękuję za rozmowę.
14
Jarosław Sobkowiak:
Krótka historia
Lean Manufacturing
Lean Manufacturing podbija praktycznie cały przemysłowy świat
i wszystkie branże. Powodem jest oczywiście skuteczność tej koncepcji – wzrost produktywności idzie w parze ze wzrostem jakości,
można produkować więcej tymi samymi zasobami i przy coraz niższych kosztach. Jak doszło do opracowania tak skutecznych rozwiązań? Wszystko polega na właściwym połączeniu metod zarządzania
naukowego z odpowiednim podejściem behawioralnym i skutecznym zaangażowaniu wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.
Aby do tego dojść, konieczna była ewolucja w metodach zarządzania.
Początki
Korzenie Lean Manufacturing sięgają przełomu XIX i XX wieku i postaci Eli Whitney’a (ur. 8.12.1765r., zm. 8.01.1825r.), amerykańskiego
wynalazcy i przedsiębiorcy. Whitney jest co prawda bardziej znany
jako konstruktor odziarniarki bawełny, czyli maszyny do mechanicznego oddzielania nasion od włókien, ale jego najważniejszym pomysłem było wykorzystanie linii montażowej do produkcji masowej.
Dość powiedzieć, że pomimo uzyskania w 1794 roku patentu na
swoją odziarniarkę, Whitney opuścił Południe i resztę życia poświęcił
przeprojektowywaniu fabryk, by dostosowywać je do produkcji masowej.
Przez kolejne 100 lat producenci koncentrowali się głównie na rozwoju technologii, rysunku technicznego, nowoczesnego oprzyrządowania do maszyn. Rozwijane były procesy wielkoskalowe, takie jak na przykład besemerowski proces
konwertorowy (opracowany w 1856 roku przez brytyjskiego inżyniera H. Bessemera). Niewiele osób zastanawiało się, co dzieje się
z produktem i procesem, a w szczególności co dzieje się pomiędzy
dyskretnymi procesami produkcyjnymi, jak poszczególne procesy
produkcyjne są zorganizowane w przestrzeni hali produkcyjnej, w jaki
sposób łańcuch procesów funkcjonuje jako jeden system produkcyjny, w jaki sposób pracownik porusza się w przestrzeni fabryki i w jaki
sposób realizuje swoje zadania. Uległo to zmianie w późnych latach
dziewięćdziesiątych XIX wieku wraz z wczesnymi pracami pierwszych
inżynierów przemysłowych.
Inżynieria przemysłowa to dziedzina techniki, która zajmuje się przemysłem i teorią zarządzania oraz organizacją procesów produkcyjnych i usługowych w różnych dziedzinach gospodarki. Jej rozwój przy-
15
padł na przełom XIX i XX wieku wraz z pracami Fredericka W. Taylora.
Taylor (ur. 20.03.1856r., zm. 21.03.1915r.) był amerykańskim wynalazcą i inżynierem. Pracując w Midvale Steel Company przeprowadził pionierskie prace w zakresie analizy czasu pracy, które stanowiły
podwaliny jego teorii naukowego zarządzania. Taylor koncentrował
się na problemach wydajności oraz standaryzacji pracy, a do najgłośniejszych jego eksperymentów należą badania nad organizacją pracy przy sortowaniu kulek do łożysk oraz badania nad pracą ładowaczy zatrudnionych na bocznicy kolejowej, przy załadunku i wyładunku
rudy węgla czy koksu. Taylor był twórcą tayloryzmu, autorem takich
prac naukowych jak „Shop Management” czy Principles of Scientyfic
Management”.
Kolejnym inżynierem przemysłowym, który wniósł ważny wkład
w rozwój organizacji pracy był Frank B. Gilbreth (ur. 7.07.1868, zm.
14.06.1924). Wraz z żoną Lilian, z wykształcenia psychologiem, opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych,
czyli tzw. metodę chronocyklograficzną. W wyniku badań i operacji
opracowali klasyfikację ruchów elementarnych, która obejmowała
17 mikroruchów, zwanych therbligami (dla mniej spostrzegawczych
therblig to anagram nazwiska Gilbreth). Dzięki swojemu wykształceniu Lilian Gilbreth wprowadziła elementy psychologii do analizy
przemysłowej. Była to bardzo istotna zmiana w porównaniu do osiągnięć Taylora, który znany był z naukowego podejścia do organizacji,
kompletnie ignorującego zagadnienia behawioralne. Gilbrethowie
w swoim dziele „Psychologia zarządzania”, szczególny akcent położyli
na zagadnieniach dotyczących szkoleń i motywacji pracowników.
System produkcyjny Forda
Kolejnym i być może najistotniejszym krokiem były osiągnięcia organizacyjne Forda. Około 1910 roku Henry Ford (ur.
30.07.1863r., zm. 7.04.1947r.) wraz ze swoim współpracownikiem Charlsem E. Sorensenem opracowali pierwszą całościową strategię produkcyjną. Uwzględnili oni wszystkie elementy - ludzi, maszyny, urządzenia i produkt, które zorganizowali
w ciągły system produkcji Modelu. T. Henry Ford zaprojektował swoją
pierwszą ruchomą linię montażową w 1913 roku. W początkowych
latach Ford konstruował samochody tak jak wszyscy – pojedynczo.
Samochód umieszczony był podłodze przez cały czas produkcji,
a grupa pracowników była odpowiedzialna zarówno za zaopatrzenie
w części, jak i montaż całego pojazdu od początku do końca. Później
samochód składano na specjalnych platformach, które można było
przesuwać między kolejnymi ekipami monterów. Przyspieszyło to do
pewnego stopnia proces produkcyjny, jednak w dalszym ciągu wymagał on zaangażowania wysoce wykwalifikowanych pracowników
przy niskim poziomie produktywności, co utrzymywało wysokie koszty produkcji.
W dążeniu do ich obniżenia Ford postawił na automatyzację produkcji części oraz wynalazł metody jak najbardziej sprawnego, wystandaryzowanego montowania ich w produkowanym samochodzie.
Następnie rozmieścił robotników na stanowiskach montażowych,
a podwozie przeciągano na grubej linie wzdłuż linii, zatrzymując je dla
wykonania kolejnych etapów produkcji. Aby w jak najmniejszym stopniu zależeć od drogich pracowników, Ford wykorzystał standardowe
części, które były z łatwością składane przez robotników niewykwalifikowanych. Rozmieszczenie ludzi i narzędzi było precyzyjnie obliczone, by linia produkcyjna pracowała w najbardziej wydajny sposób.
W każdym dziale proces produkcji był podzielony na części składowe.
Ostatecznym krokiem było stworzenie końcowej linii montażowej.
Na jej początku stało gołe nadwozie, które poruszało się wzdłuż linii
przez wszystkie kolejne stanowiska, aż na końcu gotowy zmontowany samochód zjeżdżał z taśmy mocą własnego silnika. Taśmy boczne
wzdłuż głównej taśmy produkcyjnej były zsynchronizowane tak, by
dostarczać odpowiednie części dokładnie w odpowiednim czasie.
Przez wiele osób Ford jest uważany za pierwszego na świecie praktyka Just In Time i Lean Manufacturing, choć sam chyba nie do końca
zdawał sobie sprawę ze swoich osiągnięć Kiedy sytuacja rynkowa
zaczęła się zmieniać, system Forda zaczął wykazywać pewne mankamenty, lecz on sam nie chciał go korygować. Przykładowo, wypracowany przez Forda system był uzależniony od taniej siły roboczej
i dużego poświęcenia pracowników. Prosperity lat 20-tych oraz
wzrost znaczenia związków zawodowych stały w konflikcie z wymaganiami systemu Forda, podobnie jak coraz większa różnorodność
produktów, częste zmiany modeli i coraz szersza gama kolorów. Co
więcej, Ford podobnie jak Taylor, koncentrował się wyłącznie na efektywności systemu i rozwiązaniach naukowych, ignorując osiągnięcia
Gilbrethów w obszarze behawioralnym.
System produkcyjny Toyoty
(Toyota Production System)
Zwycięstwo Aliantów w II wojnie światowej, za którym stała potęga
przemysłowa państw zachodu, przyciągnęło uwagę przemysłowców
japońskich. Ze szczególną uwagą studiowali oni amerykańskie metody produkcji, w tym oczywiście system produkcyjny Forda, statystyczne metody kontroli jakości Ishikawy, prace Edwarda Deminga
czy Josepha Jurana.
W Toyota Motor Company Taichii Ohno oraz Shigeo Shingo bazując
na systemie produkcyjnym Forda, opracowali całościowe podejście
do organizacji produkcji zwane Toyota Production System czy też
Just In Time, w którym główny nacisk położony został na minimalizację poziomu zapasów. TPS pozwala – w dużym uproszczeniu – na
wytwarzanie produktów najwyższej jakości przy możliwie najniższych kosztach, wynikających z minimalizacji procesów związanych
z niepotrzebnym magazynowaniem części i produktów [Muda] oraz
w sposób punktualny i w odpowiednim czasie, czyli wtedy, kiedy
dany produkt jest potrzebny [Just-in-time]. Podstawą systemu jest
praca standaryzowana, która organizuje i określa czynności pracow-
nika tak, aby wytwarzać produkty najwyższej jakości w sposób efektywny i bezpieczny (poprzez określanie kolejności czynności).
Drugim fundamentem systemu jest idea Kaizen, czyli zaangażowanie
pracowników w proces ciągłego usprawniania procesu produkcyjnego. Jest ona odpowiedzią TPS na istotną słabość systemu Forda, jaką
było podejście do pracowników. W czasie okupacji Japonii Generał
Douglas MacArtur aktywnie promował związki zawodowe, co miało
dodatkowy wpływ na brak możliwości bezkrytycznego zastosowania metod Forda. Toyota szybko odkryła, że robotnicy mają znacznie
większy wpływ na efektywność produkcji niż tylko dzięki pracy mięśni. Było to podstawą ruchu Kół Jakości. Wraz z osiągnięciami Ishikawy, Deminga oraz Jurana pozwoliło to na rozwój pracy grupowej
oraz produkcji gniazdowej. Innym istotnym osiągnięciem Toyoty było
również inne podejście do zmienności produkcji. System Forda został
zbudowany przy założeniu produkcji jednego, niezmiennego produktu, nie był przygotowany na jego częste zmiany. Dzięki Shingo i Ohno
prace nad TPS objęły również problem nastaw i przezbrojeń, a dzięki
istotnemu skróceniu czasu tych czynności do minut lub wręcz sekund
pozwoliły na wprowadzenie małych partii produkcyjnych i przepływu
ciągłego.
System TPS został w głównej mierze opracowany w latach 19491975. Podejście Toyoty do produkcji samochodów i nieodłączne
kontrole jakości zrewolucjonizowały cały przemysł, a łańcuch dostaw
Toyoty w systemie Just-in-time stał się zwrotem dla producentów na
świecie, nie tylko w przemyśle samochodowym. Kiedy okazało się, że
wraz z wdrożeniem nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych rośnie
zarówno produktywność jak i jakość, spowodowało to istotny wzrost
zainteresowania TPS także w USA. Niestety bezkrytyczne stosowanie
wybranych tylko elementów systemu takich jak kanban czy koła jakości nie dawało oczekiwanych efektów. Było to spowodowane tym, że
niewiele osób w pełni rozumiało cały system Toyoty i zasady leżące
u jego podstaw.
World Class Manufacturing
W latach osiemdziesiątych niektórzy producenci amerykańscy tacy
jak Omark Industries, General Electric czy Kawasaki (oddział w USA),
osiągnęli oczekiwane efekty - rozwój nowych rozwiązań organizacyjnych zakończył się w tych przedsiębiorstwach sukcesem. Zastosowane systemy produkcyjne konsultanci ochrzcili jako World Class
Manufacturing (WCM), Produkcja Bez Zapasów (Stockless Production) czy Continuous Flow Manufacturing (CFM), choć wszystkie były
w większym czy też mniejszym stopniu po prostu kopią systemu Toyoty.
Lean Manufacturing
W 1990 James Womack napisał książkę „The Machine That Changed
The World” (“Maszyna która zmieniła świat”), w której jako pierwszy
użył sformułowania Lean Manufacturing. Przez blisko 25 lat termin
ten i leżąca u jego fundamentów metodologia rozwinęła się w znaczący sposób i jest stosowana w bardzo wielu branżach. Co więcej,
ukuto nowe terminy dla podkreślenia specyfiki stosowanych metod
dla Lean Services, Lean Healthcare czy Lean Construction. Podstawowe elementy Lean Manufacturing nie różnią się w znaczący sposób
od metod wypracowanych przez Ohno i Shingo w Toyocie. Kluczem
do sukcesu jest dostosowanie rozwiązań do danego przemysłu i specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa.
16
Łukasz Marzec nowym
partnerem w spółce HBC
W związku z dynamicznym rozwojem spółki HBC – firmy specjalizującej się we wdrażaniu rozwiązań z zakresu lean manufacturing, czyli poprawy efektywności procesów w przedsiębiorstwach - jej nowym partnerem został Łukasz Marzec,
który odpowiadać będzie przede wszystkim za realizację celów reorganizacyjnych w prowadzonych przez spółkę projektach.
Łukasz Marzec jest absolwentem Politechniki Śląskiej na Wydziale Elektrycznym oraz studiów podyplomowych w zakresie
zarządzania produkcją w Wyższej Szkole Europejskiej im. Józefa Tischnera w Krakowie. Obecnie realizuje program MBA na
jednej z uczelni wyższych w Warszawie. Specjalizuje się przede
wszystkim w prowadzeniu projektów z sektora budowlanego,
maszynowego, produkcyjnego oraz przemysłu lekkiego, przejmuje także w organizacjach funkcje kierownicze (interim management). Posiada także wieloletnie doświadczenie w realizacji projektów w sektorze motoryzacyjnym.
Objęcie roli partnera w spółce HBC oznacza w praktyce stanie
się jej współwłaścicielem oraz możliwość wpływania na podejmowane przez organizację decyzje strategiczne – w tym przede
wszystkim opracowywanie celów organizacyjnych oraz nadzór
nad ich późniejszą realizacją.
Spółka HBC znajduje się obecnie w fazie intensywnego rozwoju – prowadzi aktualnie kilka projektów wdrożeniowych w różnych organizacjach i różnych branżach, mając w planie kolejne
w ciągu najbliższych miesięcy. Organizacja rozwija także ofertę
szkoleniową, co jest odpowiedzią na bardzo duże zapotrzebowanie rynku - zarówno ze strony dotychczasowych klientów,
jak i nowych partnerów biznesowych. Konsekwencją tych działań jest także rozwój struktury organizacyjnej w spółce i objęcie przez Łukasza Marca funkcji partnera.
17
Jarosław Sobkowiak, prezes HBC,
nowym członkiem zarządu
Tarczyński S.A.
Rada Nadzorcza notowanej na GPW spółki Tarczyński S.A.
powołała Jarosława Sobkowiaka na stanowisko członka zarządu. Do jego obowiązków będzie należało nadzorowanie
projektów związanych z optymalizacją zarządzania.
Jarosław Sobkowiak jest współzałożycielem i prezesem firmy
HBC, członkiem Society of Manufacturing Engineers. Objęcie
przez niego funkcji członka zarządu w spółce Tarczyński jest
konsekwencją stałej współpracy z firmą HBC. Jarosław Sobkowiak specjalizuje się w usprawnianiu funkcjonowania przedsiębiorstw zgodnie z Lean Manufacturing. W HBC odpowiada
przede wszystkim za rozwój spółki oraz nadzór nad realizowanymi projektami.
Ukończył Wyższą Szkołę Morską w Gdyni, jest też absolwentem kierunku Inwestycje Kapitałowe Wyższej Szkoły Bankowej
w Poznaniu. Posiada wieloletnie doświadczenie związane zarówno z zarządzaniem organizacjami, jak i procesem wdrażania zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach. Jest licencjonowanym maklerem.
HBC
HBC to firma z ponad 10-letnim doświadczeniem we wdrażaniu projektów mających na celu usprawnienie procesów,
zmniejszenie kosztów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Efektem prac HBC są: lepsze wykorzystanie zasobów firm
i wyższe wyniki finansowe. Do tej pory zrealizowano ponad
40 projektów w różnych branżach: przemyśle lekkim, ciężkim,
FMCG, a także remontowo-produkcyjnym.
www.hbc.pl