Wybrane narzędzia komunikacji wewnętrznej w bibliotece

Wybrane narzędzia komunikacji wewnętrznej w bibliotece

1
WYBRANE NARZĘDZIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ W BIBLIOTECE PEDAGOGICZNEJ
Maria Przastek-Samokowa
Postęp techniczny, nowe technologie, powszechna dostępność informacji usuwa w niebyt firmy,
których strategią przetrwania jest status quo. Nieunikniona więc wydaje się konieczność
restrukturyzacji bibliotek pedagogicznych jako kategorii. Nie podejmuję się sugerowania kierunku
tych przekształceń pozostawiając to specjalistom, którzy zresztą już kilka lat temu dostrzegli taką
potrzebę dostosowania bibliotek pedagogicznych do nowych czasów, zadań i wyzwań.
Jeden z proponowanych kierunków zmian "mógłby się oprzeć na podobieństwie charakteru
i niektórych funkcji bibliotek pedagogicznych. Wymagałoby to inkorporacji bibliotek pedagogicznych
przez biblioteki publiczne z tych samych miejscowości - z ewentualnym powołaniem działów,
oddziałów lub filii dydaktycznych w tychże bibliotekach publicznych. NIE jest to rozwiązanie DOBRE,
lecz jest to rozwiązanie MOŻLIWE. Zapewne chętnie akceptowane przez organizatorów, z uwagi na
iluzje oszczędności finansowych". [1]
Inny pomysł jest "produktywniejszy", choć w realizacji trudny. Można [...] poddać biblioteki
szkolne metodyczno-organizacyjnej opiece bibliotek pedagogicznych [...], tworząc wspólną sieć.
Oparcie działań bibliotek szkolnych o międzyszkolne biblioteki nauczycielskie (tak je można nazwać)
i zlokalizowanie tam merytorycznego wsparcia oraz fragmentarycznego zarządzania nadałoby tej
połączonej sieci bibliotecznej nowy sens działania. Optymalny dla ukonstytuowania takiej sieci jest
obszar powiatu lub kilku powiatów (region). I trzeba do tego dążyć. Bo bibliotekom pedagogicznym
w obecnej postaci grozi nieuchronna zapaść." [2]
Wydaje się, że przekształcanie bibliotek pedagogicznych polegać będzie na tworzeniu w oparciu o nie
jakichś korporacji. Oznacza to, że powstaną nowe, liczniejsze i bardziej zróżnicowane (socjologicznie
i merytorycznie) grupy pracowników, z których trzeba będzie stworzyć nowy zespół - organizację,
czyli zespół ludzi pracujących razem. Jak zaznaczono w tytule, niniejsze wystąpienie ma na celu
przedstawienie wybranych narzędzi komunikacji wewnętrznej w bibliotece pedagogicznej. Zanim
przejdę do omówienia tych narzędzi, chciałabym przypomnieć kilka najistotniejszych - moim zdaniem
- aspektów tego typu komunikacji. Ilustruje go rys. 1. Nadrzędnym celem każdej komunikacji jest
osiągnięcie porozumienia z partnerem. W organizacji mamy do czynienia z komunikacją:
•
•
wewnętrzną, polegającą na komunikowaniu się członków organizacji ze sobą i to na różnych
poziomach
oraz komunikacją zewnętrzną, która dotyczy kontaktów z otoczeniem.
Rys. 1. Model komunikacji wewnętrznej w organizacji i grupie wg Stankiewicz [3]
2
Oznaczenia:
- - - - Komunikowanie się pionowe "w dół"
. . . . . Komunikowanie się pionowe "w górę"
.. ,, .. Komunikowanie poziome
Proces wewnętrznego komunikowania się w organizacji obejmuje: [4]
1) komunikowanie się pionowe (wertykalne)
a) "w dół", czyli kierownik --> pracownik jest najczęstszą praktyką stosowaną w organizacji. Związane
jest z przesyłaniem informacji dotyczących:
celów i zasad organizacji,
praktyk i procedur organizacyjnych,
poleceń, dyrektyw i rozporządzeń,
oczekiwań wobec członków organizacji,
wydajności pracy,
oceniania,
dostarczania motywacji,
doradzania, pouczania,
zachęcania pracowników do przedstawiania własnych pomysłów, opinii, zastrzeżeń.
Wadą tego typu komunikowania jest długość drogi, którą musi pokonać komunikat, a także liczba
pośredników, przez których przechodzi, wskutek czego zniekształceniu ulega często pierwotna wersja
informacji, co ma wpływ na efektywność procesu komunikowania;
b) "w górę", czyli [kierownik -->] pracownik --> kierownik jest najczęściej reakcją podwładnych na
przekazy napływające do nich od przełożonych i dotyczą:
informacji nt. postępu prac,
trudności w wykonaniu zleconych zadań,
usprawiedliwień,
próśb o pomoc, instruktaż lub wyjaśnienia.
Jest więc swego rodzaju sprzężeniem zwrotnym. Istnieje także spontaniczny kierunek komunikacji
"w górę" pracownik --> kierownik informujący o:
planach osobistych i rozwoju osobistym,
własnych pomysłach, sugestiach i osiągnięciach,
prośbach i skargach własnych i współpracowników,
postawie wobec pracy w zespole.
Częstotliwość wysyłania komunikatów w górę uwarunkowane jest przede wszystkim stylem
kierowania organizacją i strategią otwartości realizowanej przez kierownictwo.
2) komunikowanie się poziome (horyzontalne, lateralne) - polega na przekazywaniu informacji
między członkami organizacji zajmującymi tę samą pozycję w jej strukturze - z tej samej grupy
zadaniowej lub roboczej, albo pracujących na równorzędnych stanowiskach w komórkach
organizacyjnych różnych pionów. Celami tego kierunku komunikowania są:
koordynacja zadań,
3
wzajemne uzupełnianie oraz dzielenie się zasobami posiadanych informacji,
upowszechnianie wiadomości, na które jest zapotrzebowanie,
zaspokajanie potrzeb afiliacji,
rozwiązywanie problemów związanych ze współpracą między komórkami organizacyjnymi,
rozwiązywanie konfliktów między pracownikami,
tworzenie oraz wzmacnianie więzi między pracownikami.
Ten kierunek komunikacji jest mniej sformalizowany, bywa jednak ograniczany poprzez rywalizację,
specjalizacje, brak motywacji, szum informacyjny oraz bariery fizyczne.
3) komunikowanie się ukośne [5] - dotyczy jednostek, które zajmują różną pozycję w strukturze
organizacji i nie są wzajemnie podporządkowane. Ma ono charakter nieformalny. Występuje
wówczas, gdy w skład tej samej grupy przyjacielskiej wchodzą osoby ulokowane na różnych i nie
związanych ze sobą szczeblach hierarchii.
We wszystkich organizacjach - niezależnie od charakteru ich działalności - przekazywane informacje
podążają określonymi ścieżkami, tworząc sieć komunikacyjną. Konieczne zatem staje się ustalenie
kontaktów międzypracowniczych, dzięki którym informacje będą przepływały sprawnie. Utworzony
w ten sposób system nazywany jest siecią (ang. networks), a obieg informacji w jej ramach jest
wielokierunkowy i ma dwojaki charakter. Oficjalny system przebiegu informacji przebiega według
ustalonego porządku, jest organizacyjnie wyznaczony, nieoficjalny zaś system - jest spontanicznie
wyznaczany przez jednostki i grupy w ich codziennych różnorodnych kontaktach, cechuje go
nieregularność i nieuporządkowanie. [6]
Narzędzia wspomagające komunikację wewnętrzną w kategorii biblioteki pedagogiczne proponuję
podzielić na 3 grupy:
1. pomocne w trakcie przygotowań do przekształceń,
2. pomocne podczas trwania samego procesu przekształceń,
3. pomocne po zakończeniu przekształceń.
Wydaje się, że okres przygotowań do przekształceń wymaga przede wszystkim:
•
odpowiednio wczesnego poinformowania o zamiarze ich przeprowadzenia,
•
uzasadnienia konieczności wprowadzenia
pedagogicznych jako kategorii,
•
jasnego, klarownego, szczegółowego - drobiazgowego wręcz - wyjaśnienia istoty
dokonywanych zmian,
•
uspokojenia pracowników, wyciszenia lęków i niezdrowych emocji,
•
pozyskania przychylności i zrozumienia pracowników dla planowanych działań,
•
zachęcenia pracowników do zgłaszania własnych pomysłów i sugestii.
zmian
strukturalnych
w
bibliotekach
Oczywiście, tych niezwykle istotnych wiadomości nie można pozostawić nieformalnemu obiegowi
informacji. Należałoby je przekazać na zebraniu komunikacyjnym, które pełni funkcje:
komunikacyjną, pedagogiczną i społeczną. W zebraniu powinni uczestniczyć wszyscy członkowie
danej organizacji, co zapobiegnie niepotrzebnym konfliktom i frustracjom. Następnie mogłyby
odbywać się zebrania dyskusyjne, które ułatwiają podejmowanie decyzji w grupie bez wpływania na
nie animatora zebrania. Zebranie dyskusyjne pełni funkcje: badania problemu, przygotowania decyzji,
podejmowania decyzji, pedagogiczną i społeczną. Ma charakter partnerski, powinno dać możliwość
wypowiedzenia się wszystkim jego uczestnikom. Powinno więc odbywać się w poszczególnych
komórkach organizacyjnych lub grupach zadaniowych lub roboczych.
4
Do każdego typu zebrania trzeba się uprzednio przygotować. Proces przygotowania zebrania
Stankiewicz [[] dzieli na d etapów:
•
określenie funkcji zebrania oraz problemów, które ewentualnie będzie się poruszać,
•
ustalenie typu zebrania i jego celu,
•
studiowanie problemu,
•
badanie, jak zebranie integruje się z życiem instytucji,
•
przygotowania organizacyjne. [8]
W miarę możliwości, a wprowadzenie zmian w bibliotekach pedagogicznych jako kategorii jest na
pewno tego warte, należałoby zorganizować cykl konferencji na temat zasadności, konieczności
i pożyteczności przeprowadzenia zmian strukturalnych, adresowany przede wszystkim do dyrektorów
bibliotek wojewódzkich oraz pozostałych chętnych. Należałoby także zadbać o to, by konferencje nie
miały charakteru akademickiego, a - pragmatyczny, ponadto by były to konferencje
interdyscyplinarne.
W okresie przygotowań do wprowadzania zmian powinno się także wykorzystywać tablice ogłoszeń.
W strategicznych punktach placówki należałoby umieścić kilka takich tablic. Za redakcję informacji
i ich umieszczanie powinna odpowiadać jedna osoba. Nie powinna to być jedynie nudna "gazetka
ścienna", którą zapewne większość z nas ma jeszcze żywo w pamięci z lat szkolnych. Wręcz
przeciwnie, korzystając z tamtych doświadczeń można by osiągnąć nową jakość.
W placówkach skomputeryzowanych, w których poszczególne stanowiska podłączone są do sieci,
należy korzystać z poczty elektronicznej. Pozwala ona na selektywne dotarcie do każdego
pracownika, który ma obowiązek codziennie rano przeglądać swoją pocztę. Pozwoli także na
interakcję, np. prośbę pracownika o wyjaśnienie wątpliwości, odpowiedź na pytanie, czy też
zaproponowanie własnych rozwiązań, przesłanie opinii itp.
Szansą dla osób nieśmiałych, bojących wypowiadać się publicznie lub obawiających się konsekwencji
będzie zapewne skrzynka życzeń i zażaleń, umożliwi bowiem anonimowe zbieranie pomysłów, opinii,
uwag i skarg.
System komunikacji bezpośredniej da możliwość komunikowania się pracowników niższych szczebli
z dyrekcją z pominięciem pośrednich ogniw hierarchii organizacyjnej, np. poprzez "Otwarte dni
Dyrekcji", czyli prawo do bezpośrednich spotkań pracowników z Dyrekcją.
Okres wprowadzania zmian wymagać będzie przede wszystkim:
•
bieżącej informacji o zakresie i tempie przekształceń,
•
motywowania pracowników,
•
edukowania (szkolenia) pracowników,
•
wdrażania nowych strategii i technologii,
•
adaptacji w nowych warunkach,
•
akceptacji nowych obowiązków.
Spośród narzędzi komunikacji wewnętrznej przydatne w tym czasie stać się mogą zaprezentowane
wcześniej:
•
tablica ogłoszeń,
•
poczta elektroniczna,
•
i skrzynka życzeń i zażaleń (szczególnie ważna dla tych, którzy bojąc się konsekwencji
w postaci np. redukcji etatu - będą mogli wypowiadać się anonimowo).
d
W "ofercie" znajduje się również zebranie, ale o innym charakterze niż wymienione uprzednio, czyli
zebranie strategiczne. Pełni ono przede wszystkim funkcję społeczną, a w mniejszym stopniu komunikacyjną, badania problemu, przygotowania decyzji oraz podejmowania decyzji. Animator
takiego zebrania stara się doprowadzić grupę do swoich konkluzji, ale jego cele i interesy są
w opozycji do tych, które ma grupa. [9]
Zupełnie nowymi narzędziami - dotychczas niewymienianymi - są: konkursy dla pracowników, np. na
hasło reklamujące przekształcaną placówkę oraz programy motywacyjne mające zintegrować
pracowników należących dotychczas do różnych (tj. samodzielnych) placówek, stwarzające atmosferę
rywalizacji (nieprzesadnej), oferujące atrakcyjne wycieczki natury edukacyjno-wypoczynkowoturystycznej.
Ostatni interesujący nas okres - po zakończeniu procesu wprowadzania zmian - wymagać będzie
skupienia się na następujących problemach:
•
wieloaspektowym podsumowaniu przeprowadzonych przekształceń,
•
wprowadzania nowych standardów pracy i płacy,
•
wdrażania nowych technologii i strategii,
•
permanentnej edukacji pracowników,
•
integracji zespołu,
•
stałej motywacji pracowników.
Do osiągnięcia tych celów wykorzystać można wymienione wcześniej narzędzia komunikacji
wewnętrznej oraz prezentowane tu po raz pierwszy:
•
wydawnictwa firmowe - np. "podręcznik" pracownika w wersji drukowanej i elektronicznej,
nową strukturę organizacyjną, ofertę "usług", sformalizowane zasady obowiązujące w
organizacji, złotą listę osób zasłużonych dla "firmy";
•
strona www;
•
biuletyn w wersji elektronicznej na stronie www [10] lub drukowanej [11];
•
rekreacja - basen, siatkówka, siłownia, wycieczki itp.;
•
kluby i stowarzyszenia - wspólne spędzanie wolnego czasu, stworzenie własnych drużyn
sportowych, organizowanie zawodów sportowych.
W podsumowaniu warto zauważyć, że choć dla osiągnięcia sukcesu przez firmę niezbędne są
zarówno dobra strategia, jak i nowoczesne technologie, to jednak siłą decydującą o powodzeniu
podejmowanych wyzwań jest kultura organizacji. Zaspokojenie ludzkich potrzeb - jeden system
interpretacji, jasno określony porządek społeczny, który określa, czego się od ludzi wymaga, ciągłość
w wyznawaniu tych samych wartości, idei i zasad - buduje wśród pracowników poczucie więzi
w wspólne zaangażowanie.
Niewątpliwie przed bibliotekami pedagogicznymi trudne czasy i trudne zadania, a te ostatnie na
pewno nie zrealizują się samoczynnie...Wymagają przede wszystkim dostrzeżenia nieuchronności
zmian przez instytucje centralne i organy samorządowe, a które nie powinny w swych kalkulacjach
zapomnieć, iż CZŁOWIEK (pracownik) jest skarbem bezcennym!
PRZYZYPISY
[1] J. Wojciechowski, Idee i rzeczywistość: bibliotekarstwo pragmatyczne, Warszawa 2002, s. 79.
[2] Tamże.
6
[3] J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 2000 s. 20.
[4] Por. jak wyżej, op. cit. s. 20-27; M. Kisilowska, Już nie wiem, jak mam do ciebie mówić... czyli
komunikacja w bibliotece, Warszawa 2001 s. 81-96; B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania
społecznego, Wrocław 2002 s. 11d-116.
[d] B. Dobek-Ostrowska, op. cit. s. 11d-116.
[6] J. Stankiewicz, op. cit. s. 21-2d.
[7] J. Stankiewicz, op. cit. s. 124-12d.
[8] Więcej na ten temat zob. tamże s. 124-13d.
[9] Por. J. Stankiewicz, op. cit. s. 124.
[10] Nie do przecenienia są tu doświadczenia osób redagujących EBIB.
[11] www.marketing.info.pl/biblioteka/artykul.htm [dok. elektr.].