1 Pojęcia związane z edukacją pracowników

Pojęcia związane z edukacją pracowników
opracowała mgr ElŜbieta Mirewska
W zarządzaniu organizacją coraz bardziej docenia się funkcję zarządzania wiedzą.
Według B. Wawrzyniaka zarządzanie wiedzą bezpośrednio dotyczy rozwoju i
wykorzystywania kapitału ludzkiego w organizacjach i generalnie jest ono nakierowane
na podnoszenie jego wartości. Zarządzanie wiedzą obejmuje analizę problemów
instytucji i potrzeb edukacyjnych pracowników oraz kompletowanie informacji
dotyczących metod, technik i modeli słuŜących podejmowaniu skutecznych i
właściwych decyzji. Efektem tych działań jest generowanie banku informacji o wiedzy,
umiejętnościach i doświadczeniu wszystkich pracowników w celu coraz lepszego
wykorzystania potencjału firmy, a w tym podnoszeniu jej jakości. Przyjmuje się, Ŝe
informacja i technologia informacyjna, to skuteczne narzędzie budowania prestiŜu i
sukcesów firmy. Narzędzie to, moŜe być częścią składową wewnętrznej polityki
zarządzania wiedzą w firmie lub moŜe stanowić zadanie realizowane poprzez podmioty
zewnętrzne.
Kompetencje zawodowe – to predyspozycje w zakresie wiedzy umiejętności, cech i
postaw, zapewniające realizację zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub)
wyróŜniającym stosownie do standardów określonych przez organizację danego
stanowiska. [Król 2007, s.685] RozróŜniamy kompetencje:
•
•
•
ogólne (potrzebne wszystkim pracownikom bez względu na rodzaj profesji),
osobiste (związane z interakcjami w relacjach międzyludzkich) oraz
specyficzne dla wykonywanego zawodu. [Czabanowska, Włodarczyk 2004]
Doskonalenie wg Griffin’a to uczenie menedŜerów i pracowników fachowych
umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku pracy.[Griffin 2007, s.
456]
Szkolenie wg Griffin’a to uczenie pracowników operacyjnych i technicznych sposobu
wykonywania czynności na stanowisku, na którym zostali zatrudnieni.
Szkolenie pracowników to zbiór celowych i systematycznych działań podejmowanych
w organizacji, nastawionych na poszerzenie oraz pogłębienie określonych elementów
kapitału ludzkiego, a takŜe na wyposaŜenie go w nowe kompetencje przydatne obecnie
lub w przyszłości pracownikom danej organizacji [Pocztowski 2003, s.299]
Organizator szkolenia (edukator) na poziomie firmy/ instytucji to osoba lub zespół
pracowników, do których naleŜą zadania związane z organizacją całego procesu
szkolenia inicjowanego na potrzeby firmy. Zadania te mogą być realizowane w całości
lub w części; mogą być podzlecane instytucjom szkoleniowym zewnętrznym lub
wyspecjalizowanym trenerom zewnętrznym. W zaleŜności od polityki personalnej,
moŜliwości finansowych, struktury organizacyjnej i rozmiaru firmy organizator szkolenia
moŜe być jednoosobowym stanowiskiem pracy lub wyodrębnionym zespołem
pracowników.
Osoba zajmująca to stanowisko/ zespół / koncentruje się tylko na organizacji szkoleń , w
przypadku mikroprzedsiębiorstw zadanie to stanowi uzupełnienie innych zadań
zawartych w zakresie czynności róŜnych stanowisk pracy .
W przypadku powołania w firmie działów do spraw szkoleń wieloosobowy zespół
pracowników odpowiada za koordynowanie działań w zakresie:
1
•
•
•
•
•
kompleksowej analizy potrzeb edukacyjnych pracowników i firmy,
wyznaczenia treści, zakresu, metod i technik szkoleń,
właściwego doboru uŜytkowników szkoleń oraz składu trenerów,
zapewnienia finansowania szkoleń oraz
organizacji i prowadzenia, monitorowania i ewaluacji szkoleń .
Wybrane metody szkoleniowe:
Metoda szkoleniowa jest to odpowiedni sposób przekazywania uczestnikom wiedzy
zawodowej, rozwijania ich umiejętności oraz formowania właściwych postaw ( wobec pracy,
organizacji, przełoŜonych, współpracowników i klientów) w celu zwiększenia ich
indywidualnego kapitału (i organizacji ) kapitału ludzkiego. [Król, Ludwiczyński, 2006 ss. 465]
Wśród metod szkoleniowych rozróŜniamy takie, które typowo mają zastosowanie na stanowisku
pracy oraz inne - częściej stosowane poza miejscem pracy.
InstruktaŜ na stanowisku pracy dotyczy pracowników w okresie przysposobienia do
zawodu lub przyuczenia do wykonywania nowych czynności i obowiązków. MoŜe on
przyjąć formę demonstracji polegającej na pokazie i przekazywaniu wiedzy
pracownikowi przez instruktora w trakcie wykonywania określonych czynności.
Pracownik nabywa umiejętności poprzez naśladownictwo i powtarzanie samodzielnie
zaobserwowanego wcześniej działania pod nadzorem instruktora. [Król, Ludwiczyński,
2006 ss. 466]
Pewną odmianą instruktaŜu jest metoda „Siting with Nelli” polegająca na tym, iŜ
nowicjusz siada przy doświadczonym pracowniku – instruktorze i obserwuje
wykonywane przez niego czynności, po czym otrzymuje własny sprzęt i musi wykonać
samodzielnie zadanie. Metoda ta jest wykorzystywana w nauce czynności rutynowych i
powtarzalnych.[Król, Ludwiczyński, 2006 ss. 466; ]
Coaching – to metoda polegająca na odpowiednio zaplanowanym i przeprowadzonym
procesie indywidualnego szkolenia pracownika przez właściwe dobranego trenera (w
relacji jeden na jednego), której celem jest rozwój wiedzy, umiejętności i postaw
uczącego się w celu zwiększenia jego osobistego kapitału, a przez to równieŜ kapitału
ludzkiego organizacji. [Król, Ludwiczyński, 2006 s. 466-467] Trenerem coachingu moŜe
być bezpośredni kierownik danego pracownika (coaching wewnętrzny) lub osoba z
zewnątrz - profesjonalny doradca (coaching zewnętrzny). Trener kieruje swoim uczniem,
pomaga mu, udziela wskazówek w zakresie sposobu wykonywania określonego zadania.
Przykładem moŜe być trener sportowy.
Proces coaching zawiera cztery następujące etapy:
• uświadomienie – nowicjusz musi uświadomić sobie potrzebę zmiany działania lub
sposobu wykonywania określonych czynności;
• przyjęcie odpowiedzialności za proces planowania edukacji– uczący powinien
przyjąć odpowiedzialność za wyniki procesu nauczania, wymaga się od niego by był
aktywny w podejmowaniu decyzji odnośnie treści i w ten sposób czynnie
uczestniczył w tworzeniu programu jego szkolenia.
• realizacja planu szkolenia – trener wspiera ucznia w realizacji planu jego osobistego
rozwoju, dobiera techniki edukacji najbardziej odpowiednie do potrzeb uczącego się.
• ocena wyników – stałe monitorowanie i ocena procesu szkolenia, sprawdzanie czy
program indywidualnego rozwoju osobistego przynosi oczekiwane wyniki.
2
Mentoring jest metodą szkolenia pracownika, w której osoba posiadająca wiedzę,
doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą,
przewodnikiem w jego indywidualnym rozwoju oraz rozwoju kapitału ludzkiego
organizacji.[ Król, Ludwiczyński, 2006 ss. 467] Mentoring słuŜy w rozwijaniu
umiejętności, wymusza patrzenie w przyszłość i dostrzeganie w niej moŜliwości, bazuje
na kompetencjach i doświadczeniu mentora oraz na szczególnej relacji między „mistrzem
i uczniem”.
Mentor to człowiek doświadczony, który chce podzielić się swoją wiedzą, i troszczy się o
rozwój drugiej osoby. Mentorem nie powinien być bezpośredni przełoŜony
podopiecznego. Najlepiej gdy jest to osoba, która zajmuje stanowisko conajmniej o dwa
stopnie wyŜej w hierarchii zawodowej w stosunku do podopiecznego. Powinien być
znacznie starszy od niego i tej samej płci, by relacja między nimi nie przekształciła się w
związek uczuciowy. Mentor nastawiony jest na doskonalenie działań i zachowań w
dłuŜszym wymiarze czasowym – nawet w skali całej kariery jego ucznia. [Król,
Ludwiczyński, 2006 ss. 466]
Inne metody szkolenia na stanowisku pracy to:
o rotacja stanowisk,
o powierzanie zadań zleconych,
o powierzanie zastępstwa.
Wybrane metody szkolenia poza stanowiskiem pracy [Król, Ludwiczyński, 2006 ss.
468 - 4672]
Mogą one być realizowane wewnątrz bądź na zewnątrz organizacji.
Wykład - polega na ustnym przekazaniu odpowiednio usystematyzowanych
wiadomości, faktów i opinii przez wykładowcę oraz ich percepcji przez uczestników
szkolenia. WyróŜnia się kilka typów wykładów [Okoń 2004, s. 470]:
• wykład konwencjonalny – przedstawienie treści gotowych do przyjęcia przez
słuchaczy,
• wykład problemowy – prezentowanie jakiegoś problemu, metod jego rozwiązania
oraz skutków, do jakich to rozwiązanie doprowadziło,
• konwersacyjny przeplatanie wypowiedzi wykładowcy i słuchaczy,
• wykłady kursowe – systematyczny przekaz treści jakiegoś zagadnienia,
• wykłady monograficzne – szczegółowe przedstawienie jakiegoś zagadnienia , często
przez jego badacza.
Wykład ma zastosowanie przy prezentacji nowej części materiału czy prezentacji badań.
Nie nadaje się do szkolenia umiejętności praktycznych.
Dyskusja
Dyskusję stosuje się, gdy uczestnicy szkolenia charakteryzują się wysokim poziomem w
formułowaniu zagadnień, w jasnym prezentowaniu swoich poglądów i argumentów, liczeniu
się z opiniami partnerów dyskusji. Rodzaje dyskusji :
• dyskusja plenerowa – dyskusja prowadzona jest w sposób sformalizowany, wszyscy
mają równe prawa, ale jedna osoba ma pozycję dominującą / udziela głosu, pilnuje
trzymania się tematu, czasu /;
3
•
•
•
dyskusja panelowa – moderator rozpoczyna temat dyskusji, grupa specjalistów
prezentuje swoje stanowiska i opinie, czasami obserwujący słuchacze włączają się do
rozmowy;
dyskusja oksfordzka – podobna jest do dyskusji panelowej: są dyskutanci i moderator,
przy czym dyskutanci dzielą się na dwie grupy o przeciwnych stanowiskach (za i
przeciw), a obserwatorzy oceniają przedstawiane argumenty;
dyskusja wielokrotna / grupowa - grupa podzielona jest na mniejsze zespoły w celu
przedyskutowania obranego problemu i na wspólnej sesji przedstawiciele referują wyniki
swoich grup, po czym następuje ogólna dyskusja.
Studium przypadku - metoda aktywizująca uczestników w procesie szkoleniowym.
Polega na dostarczeniu uczestnikom opisów przypadków opartych na rzeczywistych
zdarzeniach lub fikcyjnych sytuacjach, które z duŜym prawdopodobieństwem mogą się
zdarzyć. Studia przypadków stosuje się w celu utrwalenia lub pogłębienia treści
zawartych w wykładach, jak równieŜ słuŜą one rozwijaniu takich umiejętności, jak:
poszukiwanie informacji, myślenie analityczne, twórcze, stosowanie technik
obliczeniowych, podejmowanie decyzji, komunikowanie się, poznawanie i
weryfikowanie własnych postaw i zachowań.
Odgrywanie ról - metoda stwarzająca uczestnikom moŜliwość przećwiczenia nabytej
wiedzy w powiązaniu z uczeniem się przez działanie, przeŜywanie, a czasem poprzez
zabawę. To sposób na wyzwalanie emocji i przećwiczenie pewnych czynności z
wykorzystaniem własnych umiejętności. Metoda ta słuŜy rozwijaniu umiejętności
interpersonalnych oraz poznawaniu sposobów zachowania się i odbierania innych osób.
Przydatna do ćwiczenia umiejętności interpersonalnych np. negocjacji, rozwiązywania
konfliktów, przekonywania, argumentowania radzenia sobie z tzw. trudnym klientem.
Odgrywane scenki oceniane są przez obserwujących je innych uczestników szkolenia. W
drodze dyskusji wyraŜają swój pogląd na temat poziomu demonstrowanych
umiejętności.
Gry symulacyjne wykorzystują uproszczone schematy rzeczywistości, dość wiernie
odtwarzające złoŜone sytuacje organizacji lub jej części. Uczestnik szkolenia realizuje
zadania podobne do czynności zawodowych lecz nie na realnych stanowiskach, ale w
sytuacjach sztucznych choć podobnych do rzeczywistych. Symulacje stosowane są w
celu zapewnienia bezpieczeństwa uczestnikom szkolenia oraz w celu uniknięcia
zbędnych kosztów z tytułu ćwiczeń w realnych warunkach. Przykłady gier
symulacyjnych to gry kierownicze lub ekonomiczne wykorzystujące techniki
komputerowe. Gry symulacyjne doskonalą umiejętności podejmowania decyzji,
umiejętności pracy zespołowej, pozwalają eksperymentować w stymulowanym modelu
rzeczywistości, testują pomysły, angaŜują emocje, pobudzają ciekawość i rozwijają
zainteresowania.
Inne aktywne metody stosowane w szkoleniach: [Król, Ludwiczyński, 2006 ss. 472]
•
•
•
•
•
•
•
trening asertywności
trening integracyjny
trening interpersonalny
trening kreatywności uczestników
warsztaty
konferencje
metody relaksacyjne
4
•
•
•
metoda programowania neurolingwinistycznego (NLP)
Trening na świeŜym powietrzu
E-learning
Opracowanie sporządzono na podstawie literatury:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Czabanowska K., Włodarczyk C. (red.): Zatrudnienie w zdrowiu publicznym w Europie.
Wyd. UJ Kraków 2004.
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydanie II zmienione. Wyd. PWN Wwa 2007.
Król H.: Proces szkolenia pracowników. W: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński (red.)
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Wyd. PWN Wwa 2007 s. 453-476
Kwiatkowski S.M., Bogaj A. Baraniak B. (red.): Pedagogika Pracy . Wyd. Akademickie i
Profesjonalne. W-wa 2007
Pocztowski A. Zarządzanie zasobami ludzkimi PWN , W-wa 2003 s. 299
Wawrzyniak B.: Kapitał ludzki a zarządzanie wiedzą – poszukiwaniu nowej podstawy
zarządzania przedsiębiorstwem [w :] A. Ludwiczyński (red.) Szkolenie i rozwój
pracowników a sukces firmy , Polska Fundacja Promocji Kadr, W-wa 1999.
Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wyd. V zmienione.
PWN, W-wa 2007
Biznes tom V. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Biblioteka Gazety Wyborczej. Wyd. PWN
2007
Biznes tom VI Planowanie kariery. Biblioteka Gazety Wyborczej. Wyd. PWN 2007
Szmagalski J. (red.): Superwizja w pracy socjalnej. Zastosowania i dylematy. Wyd. Garmond
Instytut Rozwoju SłuŜb Społecznych W-wa 2005
Krzyszkowski J.: Elementy organizacji i zarządzania w pomocy społecznej. Wyd. Omega –
Praksis Łódź 1998
Guryn H.: Siła przywództwa. W: Personel i zarządzanie. Nr 5/2008
5