doctrendy - Nowoczesna Firma
download 
Reklamacja Transkrypt
trendy - Nowoczesna Firma
magazyn nowoczesna firma kadry w Polsce 2009 marzec 2009 cena 70 zä w dobie kryzysu trendy postawy pracownicze trendy hrm 2009 zarzādzanie talentami w firmach szanse i zagroŰenia firmowych przedszkoli wynagrodzenia i zatrudnienie w dobie kryzysu mierniki zwrotu z inwestycji personalnych budowanie zaangaŰowanie pracowników kr yzysowe rozwiāzania skuteczna rekrutacja 7 zasad na czas burzy guru zarzādzania – Andrew Mayo i John Scherer zarzādzanie zmianā strategie hrm menedŰer w kryzysowym motywowaniu coaching medium wiedzy dla biznesu zarzādzanie ludŮmi w firmie budowanie wizerunku 6 mitów zaangaŰowania transformujāca komunikacja Richarda Bolstada rozmowa zwalniajāca 6 kroków do sukcesu rekrutacji rozwiāzywanie konfliktów oprogramowanie wspierajāce hrm almanach hrm zbiór praktycznych informacji w formie przewodnika zakupu usâug branŰowych Partner kompendium www.nf.pl 0ERSONEL NAMIARÇ 4WOICH POTRZEB *EyLIJESTCOyCZEGONIEPOTRAFIMYZROBIÃWYDAJNIEJTANIEJ ILEPIEJNINASIKONKURENCINIEMASENSUEBYyMYTOROBILI 0OWINNIyMYZATRUDNIÃDOWYKONANIATEJPRACYKOGOy KTOZROBITOLEPIEJ (ENRY&ORD 'I'ROUPJESTPIERWSZWOSKGRUPUSUGOWKTÐREJPROFIL DZIAALNOyCIJESTSKIEROWANYNAROZWÐJRYNKUPRACY 'I'ROUPWE7OSZECHPOSIADAPONADODDZIAÐW OBSUGUJCYCHPRACOWNIKÐWCZASOWYCHORAZZATRUDNIONYCH NAUMOWÇOPRACÇ /DROKU'I'ROUPROZPOCZÇOWSPÐPRACÇANASTÇPNIE ZAKUPIOFIRMÇ'I7ORKERDZIAAJCW0OLSCEODROKU /DSTYCZNIAROKUFIRMA'I7ORKERZMIENIA NAZWÇNA'I'ROUP 7IELOLETNIEDOyWIADCZENIE'I7ORKERAOBECNIE'I'ROUP POZWOLIOPOZNAÃPOLSKIRYNEKIPOLSKRZECZYWISTOyÃDLATEGO NASZAOFERTADOSTOSOWANAJESTDOPOTRZEBKADEGONAWET NAJBARDZIEJWYMAGAJCEGOKLIENTAGDYZWIÇKSZAJCASIÇ KONKURENCJANARYNKUPOKAZUJEDUPOTRZEBÇINWESTYCJI WKAPITALUDZKI .ASZAFIRMAJESTODPOWIEDZINAZMIANYRYNKOWE /FERUJEMYUSUGIZZAKRESU ')'ROUP3PZOO UL#ZERWIÎSKIEGO +ATOWICE TEL FAKS GIGROUP GIGROUPCOMPL 0RACYTYMCZASOWEJ ,EASEBACK 0AYROLLING $ORADZTWAPERSONALNEGO 3ZKOLEÎPRACOWNICZYCH 3EARCHSELECT *%34%i-9$,!+,)%.4!0!24.%2%-793/+)%**!+/i#) 7$/34!2#:!.)5.!*,%03:9#(7!25.+°7 $,!)$%!,.%'/:!2:$:!.)!:!3/"!-),5$:+)-) ).&/,).)! WWWGIGROUPCOMPL wstöpniak Szanowni Paþstwo, Anna Wãudarczyk rok temu, kiedy oddawaäam w Paþstwa menedĪer projektu röce poprzednie wydanie kompendium KADRY, polska gospodarka rozwijaäa siö zupeänie dobrze, inwestycje kwitäy organizacji pracowników, ich szkolenia i wydawaäo siö, Ĕe nic nie jest w stanie i rozwoju. Zarzñdy firm ograniczajñc kosz- zahamowaè dobrej passy polskich firm. ty funkcjonowania, na samym poczñtku I nagle wszystko siö zmieniäo, ze Ĉwiata siögnñ po struktury, które nie sñ w sta- dotarä do nas kryzys. SpecjaliĈci zgodnie nie udokumentowaè swojej wartoĈci twierdzñ, Ĕe byä nie do unikniöcia. Firmy dla firmy. JeĈli wiöc dziaä personalny nie i pracownicy muszñ siö przygotowaè na bödzie w stanie udokumentowaè wäas- ciöĔkie czasy, które nie wiadomo jak däu- nej efektywnoĈci kosztowej, moĔe go go potrwajñ. To, jak w sytuacji kryzysu czekaè marginalizacja. To od menedĔe- zachowa siö rzñd, przedsiöbiorcy, zwiñz- rów personalnych zaleĔy, czy w trudnym ki zawodowe – spowoduje, czy recesja czasie stanñ siö nieodzownym partnerem bödzie tylko epizodem, który organizacje biznesowym czy tylko zbödnym balastem przetrwajñ bez wiökszych problemów, dla firmy. czy pogrñĔy firmy na däugi czas. Nie ma jednak co lamentowaè. Kryzys trzeba W najbliĔszym czasie bödñ musieli Paþ- przetrwaè, ale równoczeĈnie moĔna go stwo podejmowaè wiele trudnych decyzji. dobrze spoĔytkowaè. Byè moĔe jednñ z nich bödzie rezygnacja W dobie spowolnienia gospodarczego z zaplanowanego programu rozwoju pra- moĔna przeprowadziè dziaäania, które cowników, pakietu motywacyjnego czy w innych czasach sñ nie do zrealizowania. szkoleniowego, ograniczenie rekrutacji, Kryzys moĔe staè siö doskonaäñ okazjñ moĔe nawet bödñ musieli Paþstwo prze- do zmiany pozycji dziaäów personalnych prowadziè pracowników przez proces w firmach. Badania, które prezentujemy zwolnieþ grupowych. WaĔne, aby tych w tym wydaniu kompendium, pokazujñ, decyzji nie podejmowaè zbyt pochopnie. Ĕe prezesi i zarzñdy firm oczekujñ od me- To, jak zachowajñ siö i jakie dziaäania po- nedĔerów personalnych inicjatywy we dejmñ menedĔerowie personalni w trud- wspóärzñdzeniu, ale i odpowiedzialnoĈci nym okresie, w duĔej mierze uksztaätuje za losy firmy. Tylko te dziaäy, które bödñ ich pozycjö na czas po kryzysie. Bo jedno w stanie udowodniè, Ĕe tworzñ wartoĈè jest pewne, kryzys minie. dla firmy i jej klientów, bödñ w stanie Oby jak najszybciej, czego Paþstwu i so- uzasadniè swoje istnienie. OkreĈlenie bie Ĕyczö stopy zwrotu z inwestycji personalnych bödzie gäównym zadaniem menedĔerów Anna Wäudarczyk na najbliĔsze miesiñce. Dziaä personalny bödzie musiaä wykazaè siö szybkoĈciñ, jakoĈciñ i niskim kosztem rekrutacji, zatrzymania najbardziej wartoĈciowych dla partner kompendium www.nf.pl 1 spis treĈci trendy 4 miejsca pracy w Polsce czy sā wspaniaâe – wyniki badania Postawy Pracownicze 2009 18 polski personalny kontra rynek pracy – wyniki badania Trendy HRM w Polsce 24 talent ciāgle w cenie – wyniki badania Zarzādzanie Talentami 32 czym skorupka za mâodu – szanse i zagroŰenia firmowych przedszkoli 38 Œwiatowa hibernacja – wynagrodzenia i zatrudnienie na Œwiecie wedâug badaĽ Hay Group 42 istotna stopa – mierniki zwrotu z inwestycji personalnych wedâug badaĽ PricewaterhouseCoopers 48 motywatory sukcesu – zaangaŰowanie pracowników wedâug badaĽ Towers Perrin kr yzysowe rozwiāzania 90 chwytaă moŰliwoŒci w trudnym czasie – rozmowa z Johnem Schererem 96 miĕdzy stanowczoŒciā a ulegâoŒciā – rola szefa w kryzysowym motywowaniu 64 skuteczna rekrutacja w trudnych czasach 72 7 zasad na czas burzy – jak zawodowo i prywatnie przetrwaă kryzys 76 nie zmarnowaă zebranego kapitaâu – rozmowa z Andrew Mayo 104 precyzyjne ciĕcia i szycia – zarzādzanie talentami w trudnym czasie 82 w dobrej zmianie wszystko moŰe byă nowe 108 coaching w kryzysie czyli szansa dla ostroŰnych 86 historia choroby pewnego pacjenta 114 profile coachów 2 www.nf.pl partner kompendium spis treĈci zarzādzanie ludŮmi w firmie 120 uznanie przez budowanie – konkursy, badania i programy w budowaniu wizerunku 124 6 mitów zaangaŰowania pracowników 146 lepiej siĕ dogadaă – program rozwiāzywania konfliktów w Levi Strauss & Co 128 wygrana menedŰera i pracownika – rozmowa z Richardem Bolstadem 152 dobrze zbudowany model – wdroŰenie nformatycznego systemu ocen w TIM SA 136 trudna rozmowa – jak rozstaă siĕ z pracownikiem 142 6 kroków do sukcesu w rekrutacji pracowników magazyn nowoczesna firma marzec 2009 almanach hrm alamanch niezbödnych informacji o firmach, które kierujñ swojñ ofertö do dziaäów personalnych i szkoleniowych. Usystematyzowany zbiór praktycznych danych jest doskonaäym przewodnikiem zakupu usäug branĔowych. w kompendium takĔe wdroĔenia i prezentacje a wĈród nich: Efektywne rozwiñzania w zakresie päac – case study firmy Acxiom Polska – ADP Polska Dresscode – nowoczesne narzödzie marketingowe – Dresscode Nowe oblicze monsterpolska.pl. Przewodnik po narzödziach dla pracodawców – monsterpolska.pl Zarzñdzasz szkoleniami jözykowymi czy tylko sponsorujesz? – ETS Global BV Efektywne decyzje personalne w dobie kryzysu – PSI Polska Programy ubezpieczeniowe. Na czas prosperity i czas kryzysu – Commercial Union Aviva Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki – Demos Polska Program staĔowy Krok do kariery – Nowoczesna Firma partner kompendium www.nf.pl 3 trendy postawy pracownicze trendy Miejsca pracy w Polsce czy sā wspaniaâe – wyniki badania Postawy Pracownicze 2009 Na przeäomie grudnia 2008 r. i stycznia 2009 r., w ramach III edycji projektu badawczego Postawy Pracownicze, organizowanego przez Nowoczesnñ Firmö we wspóäpracy z Fundacjñ Obserwatorium Zarzñdzania oraz Great Place to Work® Institute Polska zostaäo przeprowadzone ogólnopolskie badanie, którego celem byäo ustalenie, czy pracownicy w polskich miejscach pracy ufajñ ludziom, dla których pracujñ, sñ dumni z tego, co robiñ, a takĔe lubiñ ludzi, z którymi pracujñ. ym, co czyni miejsca pracy wspa- T niaäymi, sñ relacje pracownika z jego zwierzchnikami oraz wspóäpracownikami. Zaufanie a relacje w miejscu pracy W Great Place to Work® Institute – który zostaä zaäoĔony w 1991 r., od ponad 20 lat funkcjonuje model ksztaätowania kultury organizacyjnej skoncentrowany na pracowniku i odzwierciedlajñcy wagö zaufania w tworzeniu relacji w miejscu pracy. We wspaniaäym miejscu pracy zaufanie przejawia siö w kaĔdej z trzech poäñczonych ze sobñ relacji: b miödzy pracownikami i kierownictwem, b miödzy pracownikami i ich pracñ / firmñ, b miödzy samymi pracownikami. We wspaniaäym miejscu pracy waĔne jest to, jak traktuje siö ludzi. W otoczeniu peänym zaufania ludzie wspóäpracujñ i wspóädziaäajñ, przyczyniajñc siö do budowania pozytywnych interakcji. MenedĔerowie wierzñ, Ĕe pracownicy chcñ byè wydajni, zachöcajñc ich do czynnego udziaäu w sprawach firmy. Pracownicy sñ peäni entuzjazmu i z pasjñ podchodzñ do swojej pracy oraz do misji, jakñ wyznacza 4 www.nf.pl partner kompendium trendy postawy pracownicze sobie ich przedsiöbiorstwo, co przekäada Zaliczajñ siö do nich: siö na zwiökszenie ich wydajnoĈci, a tym b samym wypracowanie wyĔszych zysków przez organizacjö. b Budowanie zaufania w relacjach pomiö- b wyĔsza produktywnoĈè, wzrost prestiĔu organizacji, doskonaäa b niĔszy poziom rotacji zatrudnionych, reputacja, b niĔszy poziom absencji. wiöcej aplikacji o pracö, moĔliwoĈè Zaufanie fundamentem finansów przyciñgniöcia talentów, dzy pracownikami a kierownictwem jest b wiöksza innowacyjnoĈè, Ēródäem trwaäych korzyĈci dla organizacji. b wyĔsza sprzedaĔ, Zdobywcy tytuäu Najlepsze MiejscePra- Tabela 1. Odsetek pozytywnych ocen w dodatkowych pytaniach ankietowych Firma stwarza korzystne warunki do pogodzenia pracy z obowiñzkami rodzica lub opiekuna 38% Kierownictwo firmy rozumie potrzebö ograniczania stresu w pracy 24% NiepeänosprawnoĈè pracownika nie wpäywa na sposób jego traktowania 65% Firma poprzez badania monitoruje poziom satysfakcji i zaangaĔowania pracowników 20% Prowadzone badania satysfakcji i zaangaĔowania pracowników wpäywajñ na zmianö dziaäaþ kierownictwa firmy 13% cy lepiej radzñ sobie z kryzysem. W czasie kryzysu w 2002 roku firmy, które uzyskaäy ten tytuä, odnotowaäy mniejszy spadek wartoĈci akcji i szybszy wzrost po jego zakoþczeniu (Ēródäo: wyniki badaþ przeprowadzonych na podstawie 50 Best w Wielkiej Brytanii). Coroczne badania amerykaþskiej gieädy przez Russell Investments Inc. pokazujñ znakomitñ efektywnoĈè inwestycji wiarygodnoĈè szacunek uczciwoĈè duma w akcje firm uznanych za wspaniaäe przez Great Place To Work®. W latch 1998-2008 inwestycja aktualizowana corocznie do 100 najlepszych miejsc pracy magazynu „Fortune” przyniosäa zwrot w wysokoĈci koleĔeþstwo TI GPTW 43% 35% 36% 42% 38% 40% 38% 30% caäa próba Wykres 1. Odsetek pozytywnych ocen: caäa próba 60% wiarygodnoĈè szacunek uczciwoĈè duma 25% zwiñzkowiec (n=131) niezwiñzkowiec koleĔeþstwo TI wiarygodnoĈè GPTW szacunek uczciwoĈè duma koleĔeþstwo TI 20% 25 lat lub mniej (n=132) GPTW 26-34 lat (n=517) 35-44 lat (n=284) 45-54 lat (n=190) 55 lat lub wiöcej (n=59) Wykres 3. Odsetek pozytywnych ocen: przynaleĔnoĈè do zwiñzków zawodowych Wykres 2. Odsetek pozytywnych ocen: wiek partner kompendium www.nf.pl 5 trendy postawy pracownicze 206 proc., a inwestycja w S&P500 przyTabela 2. Relatywnie mocniejsze strony polskich miejsc pracy WiarygodnoĈè Pracownikom przydziela siö szeroki zakres odpowiedzialnoĈci 59% Wsparcie Firma zapewnia mi warunki i sprzöt niezbödne do wäaĈciwego wykonywania pracy 54% Firma stwarza warunki pracy, które sñ bezpieczne dla zdrowia 60% Co buduje zaufanie Mogö wziñè dzieþ wolny w pracy, jeĔeli naprawdö tego potrzebujö 68% Model© Great Place to Work® Institute Wiek pracownika nie wpäywa na sposób jego traktowania 55% Pochodzenie rasowe lub etniczne pracownika nie wpäywa na sposób jego traktowania 77% Päeè pracownika nie wpäywa na sposób jego traktowania 57% Orientacja seksualna pracownika nie wpäywa na sposób jego traktowania 68% NiepeänosprawnoĈè pracownika nie wpäywa na sposób jego traktowania 65% Moja praca ma szczególne znaczenie – nie jest zwyczajnñ „pracñ” 47% W firmie panuje przyjazna atmosfera 45% wanie wdziöcznoĈci, wspóäpracö z pra- ēyczliwoĈè KaĔdy nowy pracownik spotyka siö z ciepäym przyjöciem 50% cownikami przy istotnych decyzjach oraz Wspólnota Mogö liczyè na wsparcie innych pracowników 49% Troska Duma wysokñ opäacalnoĈè dziaäaþ zwiñzanych Kompetencja Szacunek UczciwoĈè niosäa 78 proc. zwrotu. Wskazuje to na SprawiedliwoĈè Wäasna praca KoleĔeþstwo z podnoszeniem zaufania w najlepszych miejscach pracy. zakäada, Ĕe budowanie zaufania odbywa siö w trzech wymiarach: wiarygodnoĈci, szacunku i uczciwoĈci. Pierwszy z nich – wiarygodnoĈè – wyznacza otwarta komunikacja, dostöp do informacji, fachowoĈè w koordynacji zasobów ludzkich i materialnych oraz rzetelnoĈè w konsekwentnej realizacji wizji. Drugi wymiar – szacunek – jest determinowany przez wsparcie rozwoju zawodowego, okazy- dbaäoĈè o pracowników. Kadra kierownicza, która dostrzega w pracownikach ludzi, a nie tylko pracowników, zyskuje Tabela 3. Säabsze strony polskich miejsc pracy 55% Kompetencja WiarygodnoĈè PrawoĈè Wsparcie Wspóäpraca Szacunek Troska RównoĈè Kierownictwo umiejötnie przydziela pracownikom okreĈlone zadania i sprawnie koordynuje ich pracö 25% Kierownictwo dotrzymuje swoich obietnic 27% Kierownictwo postöpuje zgodnie z deklaracjami 28% Firma proponuje mi szkolenia lub inne formy rozwoju, które mogñ podnieĈè moje kwalifikacje 26% Kierownictwo docenia wysokñ jakoĈè pracy oraz dodatkowy wysiäek 27% Kierownictwo angaĔuje pracowników w proces podejmowania decyzji majñcych wpäyw na ich pracö lub otoczenie 25% Firma zapewnia pracownikom komfort psychiczny i emocjonalny 23% Pracownicy sñ zachöcani do tego, aby dbali o zachowanie równowagi pomiödzy Ĕyciem zawodowym a prywatnym 26% Kierownictwo firmy rozumie potrzebö ograniczania stresu w pracy 24% Firma oferuje nam wyjñtkowe Ĉwiadczenia pracownicze 21% Pracownicy otrzymujñ godziwe wynagrodzenie za swojñ pracö KaĔdy w firmie ma szansö na wyróĔnienie UczciwoĈè BezstronnoĈè SprawiedliwoĈè 6 www.nf.pl 25% 27% 28% Awansujñ ci pracownicy, którzy na to zasäugujñ 27% Kierownictwo nikogo nie faworyzuje 23% Wierzö, Ĕe jeĔeli bödö niesprawiedliwie traktowany i zäoĔö skargö, to mój gäos bödzie wysäuchany 28% stanowisko kierownicze niekierownicze Ĉredniego lub (n=796) niĔszego szczebla (n=316) kerownicze wyĔszego szczebla (n=70) wiarygodnoĈè koleĔeþstwo szacunek TI uczciwoĈè GPTW duma Wykres 4. Odsetek pozytywnych ocen: zajmowane stanowisko partner kompendium trendy postawy pracownicze zaufanie i przekonanie pracowników 60% o tym, Ĕe moĔna ufaè jej szczeroĈci wiarygodnoĈè równieĔ w innych sytuacjach. Poczucie szacunek bycia otoczonym ludzkñ troskñ buduje uczciwoĈè lojalnoĈè w miejscu pracy. Natomiast duma wymiar uczciwoĈci wyznacza godziwe koleĔeþstwo traktowanie wszystkich pod wzglödem TI nagród, bezstronnoĈè przy zatrudnianiu GPTW i awansach, jak równieĔ sprawiedliwoĈè zapewnionñ przez brak dyskryminacji i moĔliwoĈè odwoäania. MenedĔerowie, In (n=2 ny 74) Zaku (n=1py 3) (n=4IT 7) Logis Tran tyka/ spo (n=4 rt 5) Mar ketin (n=5 g 7) Obs äu Klije ga (n=1nta 64) Prod uk (n=1 cja 16) Sprz edaĔ (n=1 12) ków do pracy zespoäowej i wspóäpracy, H (n=4 R 6) celów aktywnie zachöcajñ pracowni- inist ra (n=1 cja 38) Bad i Ro ania zwó (n=1 j ) Fina nse (2=8 8) dzenia innym jako sposobu osiñgania 20% Adm którzy unikajñ tworzenia ukäadów i szko- a jednoczeĈnie zyskujñ ich zaufanie. Model©Great Place to Work® jest mo- Wykres 5. Odsetek pozytywnych ocen: dziaä delem potwierdzonym empirycznie, cechujñcym siö rzetelnoĈciñ i wysokñ trafnoĈciñ, równieĔ miödzykulturowñ. 60% wiarygodnoĈè szacunek ZaangaŰowanie uczciwoĈè duma ZaangaĔowanie pracownicze to nadal je- koleĔeþstwo den z czoäowych tematów poruszanych TI w krögach osób zajmujñcych siö prob- GPTW lematykñ zarzñdzania kapitaäem ludzkim w organizacjach. ZaangaĔowanie pracownicze jest interpretowane jako dobrowolnie podjöty wysiäek na rzecz wykonania 20% 0-50 (n=348) 51-250 (n=334) 251-1000 (n=200) >1000 (n=250) jakiegoĈ zadania. Powiñzane jest ono z pragnieniem jak najlepszego wykonania Wykres 6. Odsetek pozytywnych ocen: wielkoĈè organizacji danej pracy bez dodatkowej motywacji ze strony kierownictwa. Jak pokazujñ ostatnie badania firmy ba- 50% wiarygodnoĈè dawczej Towers Perrin opublikowane szacunek w 2008 roku w ksiñĔce pod tytuäem Unlo- uczciwoĈè cking Employee Potential by „Closing the duma Engagement Gap” is Now More Critical koleĔeþstwo Than Ever (pol.: Uwolnienie potencjaäu TI pracownika poprzez zbudowanie jego GPTW zaangaĔowania ma obecnie szczególne znaczenie), menedĔerowie powinni znaè swoich pracowników, dbaè o ich rozwój, inspirowaè ich, pozwalaè im dziaäaè swobodnie oraz nagradzaè , aby dawali z siebie jak najwiöcej. Takie postawienie sprawy 25% firma prywatna (n=728) firma z udziaäem Skarbu Paþstwa (n=127) administracja paþstwowa (n=194) non-profit (n=32) nie wiem (n=61) przesñdza o tym, Ĕe wystöpowanie dobrych relacji interpersonalnych w miejscu Wykres 7. Odsetek pozytywnych ocen: struktura wäasnoĈciowa pracy ma zasadnicze i podstawowe zna- 8 www.nf.pl partner kompendium trendy postawy pracownicze czenie. Dopiero w atmosferze wzajem- W omawianym tu ogólnokrajowym son- nego zaufania jest szansa na powstanie daĔu skorzystano z moĔliwoĈci porusze- silnego zaangaĔowania pracowniczego. nia dodatkowych kwestii: czy oceniana Maria Zakrzewski firma poprzez badania monitoruje poziom O badaniu satysfakcji i zaangaĔowania pracowników oraz czy prowadzone badania satysfakcji III edycja badania Postawy Pracownicze i zaangaĔowania pracowników wpäywajñ zostaäa zrealizowana metodñ ankietowñ, na zmianö dziaäaþ kierownictwa firmy. na którñ odpowiedziaäy 1222 osoby. Do Ankietowani dokonywali oceny poszcze- udziaäu w badaniu zaprosiliĈmy dorosäych, gólnych aspektów funkcjonowania or- pracujñcych Polaków. W ankiecie wyko- ganizacji na skalach 5-punktowych: od rzystaliĈmy narzödzie pomiarowe Great „prawie zawsze tak nie jest” do „prawie Place to Work® o nazwie Trust Index©. zawsze tak jest”. Skale posiadajñ punkt PoprosiliĈmy respondentów o ocenienie Ĉrodkowy opisany „czasami tak jest, zatrudniajñcych ich organizacji w oparciu a czasami nie”. Jak pokazaäy wyniki ba- o 62 pozycje ankietowe. Ankieta zostaäa daþ, taki opis skali jest lepiej odbierany, przeprowadzona online w dniach od 16 niĔ opis zawierajñcy wyraĔenie „zgadzam grudnia 2008 r. do 20 stycznia 2009 r. siö”/„nie zgadzam siö”, poniewaĔ nie wymusza myĈlenia na poziomie abstrak- WskaŮniki i rodzaje analiz danych cyjnym, pozwalajñc respondentowi äatwo oceniè, na ile pewne zdarzenia wystöpujñ w jego miejscu pracy. Ponadto, ankieto- W badaniu uĔyto narzödzia Trust Index©. wani mogñ pomijaè pozycje ankietowe, Jego standardowa wersja, stosowana na jeĈli sprawiajñ trudnoĈci w ocenie. Braki caäym Ĉwiecie, obejmuje 57 pozycji ankieto- danych wynikajñce z tego w przeprowa- wych. W badaniach realizowanych w wielu dzonym sondaĔu nie byäy duĔe. krajach europejskich, a takĔe w Polsce, ankieta obejmuje dodatkowñ pozycjö dotyczñcñ równego traktowania osób niepeänospraw- Doktor nauk spoäecznych; tytuä doktora uzyskaäa na Uniwersytecie Warszawskim; wykäadowca akademicki; Starszy Konsultant w IDEA! Management Consulting oraz Szef Zespoäu Badaþ IloĈciowych w Great Place to Work® Institute Polska; odpowiedzialna za wdroĔenie metodologii badawczej Great Place to Work® Institute, Inc. w Polsce; jako doradca specjalizuje siö m.in. audycie menedĔerskim oraz rekrutacji i selekcji – peäniäa rolö szefa projektu oraz realizatora w wielu projektach zwiñzanych z tymi zagadnieniami dla kluczowych firm i instytucji w Polsce; ukoþczyäa certyfikowane szkolenia z zakresu stosowania Metodologii ROI, Akademiö Coachingu (The Coaches Training Institute) akredytowanñ przez International Coach Federation; jest certyfikowanym konsultantem JTI (Jungian Type Index) Oceny polskich miejsc pracy nych. Polska edycja badania zostaäa jeszcze siö na liĈcie, musi osiñgnñè wskaĒnik za- poszerzona o kolejne dwie pozycje odnoszñ- Ocena polskich miejsc pracy okazaäa siö ufania (TI) o wartoĈci minimum 60 proc. ce siö do kwestii troski o pracownika: „Firma niska w stosunku do ocen, jakie uzysku- Na podstawie danych przedstawionych stwarza korzystne warunki dla pogodzenia jñ firmy wystöpujñce na Listach Najlep- na wykresie 1. moĔna wnioskowaè, Ĕe pracy z obowiñzkami rodzica lub opiekuna” szych Miejsc Pracy ogäaszanych co roku organizacjom ocenianym przez naszych oraz „Kierownictwo firmy rozumie potrzebö przez Great Place to Work® Institute w 40 respondentów daleko jeszcze do osiñg- ograniczania stresu w pracy”. krajach Ĉwiata. Aby firma mogäa znaleĒè niöcia tego progu.1 Pozytywnych ocen w koþcowej pozycji ankietowej „biorñc wszystko pod uwagö uwaĔam, Ĕe moja firma jest wspaniaäym miejscem pracy” (GPTW) byäo tylko 30 proc. – nieco mniej niĔ wynosiäa wartoĈè wskaĒnika zaufania TI (38 proc.). Taki ukäad wyników – wyĔsza wartoĈè TI, a niĔsza wskaĒnika GPTW daä siö zaobserwowaè równieĔ w przekrojach demo- 11% 0-50 (n=348) 12% 51-250 (n=334) 8% 251-1000 (n=200) 21% >1000 (n=250) Wykres 8. Badania satysfakcji i zaangaĔowania a dziaäania kierownictwa firmy partner kompendium graficznych, które zostaäy przedstawione w dalszej czöĈci raportu. Ponad poäowa (65 proc.) ankietowanych oceniäa, Ĕe osoby niepeänosprawne sñ trak- www.nf.pl 9 trendy postawy pracownicze towane na równi z innymi. Nawiasem mó- przedziaäu 35-44 lata, kiedy to pracownicy wiñc, relatywnie wysoki wynik we wskaĒ- sñ najbardziej krytyczni. Nastöpne roczniki niku uczciwoĈci (42 proc.) w duĔej mierze majñ tendecjö do lepszego patrzenia na wynika wäaĈnie z pozytywnych ocen doty- swojñ pracö (wykres 2). Andrzej Wiszenko czñcych braku ewentualnych przejawów dyskryminacji w miejscu pracy, zwiñzanych np. z wiekiem czy päciñ pracownika. Tylko 24 proc. ankietowanych uwaĔa, Ĕe Oceny wedâug przynaleŰnoŒci do zwiāzków zawodowych menedĔerowie rozumiejñ potrzebö ograniczania stresu w miejscu pracy. Nasuwa siö Zwiñzkowcy gorzej oceniajñ swoje miejsca wniosek, Ĕe wielu z nas pracuje pod sporñ pracy niĔ osoby niezrzeszone w zwiñzkach presjñ. Z danych przedstawionych w tabeli zawodowych. NaleĔy jednak pamiötaè, 1. wynika równieĔ, Ĕe osoby zatrudnione Ĕe przebadani zwiñzkowcy czösto pracujñ w polskich miejscach pracy rzadko dostrze- w wiökszych firmach z udziaäem Skarbu gajñ celowoĈè prowadzenia badaþ satysfak- Paþstwa, a takĔe spora czöĈè z nich to osoby cji i zaangaĔowania (brakuje wdroĔeþ). starsze z däuĔszym staĔem pracy (wykres 3). WĈród silnych stron przewaĔajñ wymiary zwiñzane z organizacjñ miejsca pracy, Oceny wedâug stanowiska niezbödnymi narzödziami oraz brakiem dyskryminacji. JeĈli chodzi o wiarygod- JeĈli wziñè pod uwagö zajmowane stano- noĈè, to pracownicy mogñ liczyè na sze- wiska, to istotne róĔnice dotyczyäy wskaĒ- roki przydziaä obowiñzków, a w ramach ników: uczciwoĈè, duma oraz GPTW, koleĔeþstwa nowi pracownicy na ciepäe a wniosek, jaki siö nasuwa, jest nastöpujñ- przyjöcie w miejscu pracy (tabela 2). cy: im wyĔsze stanowisko, tym zazwyczaj Okazuje siö, Ĕe przydzielanie zadaþ lepsza ocena miejsca pracy (wykres 4). w ramach wiarygodnoĈci ma swoje säabsze strony, a zwiñzane sñ one ze Oceny wedâug dziaâu sprawnñ koordynacjñ zadaþ. Pracownicy säabo oceniajñ dotrzymywanie obiet- Dziaäy personalny i IT bardzo pozytywnie nic przez przeäoĔonych oraz dziaäanie wypowiadajñ siö we wszystkich wymiarach, Starszy konsultant Great Place To Work® Institute Polska odpowiedzialny za budowanie listy krajowej oraz realizacjö projektów konsultacyjnych wynikajñcych z zastosowania modelu GPTW. Prowadzi konferencje i szkolenia z uwzglödnieniem najlepszych praktyk firm, które znalazäy siö na listach Great Place To Work® Institute. Doradztwem dla dziaäów personalnych i szkoleniami zajmuje siö od dziesiöciu lat. Specjalista w obszarze coachingu, systemów efektywnoĈci sprzedaĔy i badaþ organizacyjnych. Przez kilka lat prowadziä miödzynarodowe projekty doradcze w ramach Personnel Decisions International, skoncentrowane na zarzñdzaniu kompetencjami. Praktyk zarzñdzania z firm Procter & Gamble i Bristol Myers Squibb. zgodne z deklaracjami, które jest fun- a jednoczeĈnie dziaä produkcji jest na przeciw- zdecydowanie najwiöcej róĔnych procedur damentem sprawnego przywództwa. legäym ekstremum. Jest waĔne, aby szcze- zwiñzanych z opiekñ (wykres 6). DoĈè säabo wyglñda sprawa zapewnie- gólnie zadbaè o komunikacjö w ramach dziaäu nia komfortu psychicznego i emocjonal- produkcji, która moĔe mieè zdecydowanie nego oraz ograniczania stresu w pracy. inne wymagania niĔ dziaä IT (wykres 5). Oceny wedâug struktury wâasnoŒciowej W ramach uczciwoĈci na uwagö zasäuguje nieprzejrzystoĈè zasad awansowania lub jednoznacznie brak poczucia Oceny wedâug wielkoŒci organizacji sprawiedliwoĈci w tym wymiarze oraz Istotne róĔnice w ocenach dotyczyäy jedynie uczciwoĈci. Najlepiej wypadaäy firmy prywatne oraz firmy o nieokreĈlonej strukturze czöste poczucie, Ĕe pracownicy nie Istotne róĔnice w ocenach dotyczyäy wia- wäasnoĈciowej – lepiej niĔ administracja paþ- otrzymujñ godziwego wynagrodzenia rygodnoĈci i szacunku. WiarygodnoĈè jest stwowa czy firmy z udziaäem Skarbu Paþ- za swojñ pracö. Ciekawe, Ĕe silnñ stro- najwyĔej oceniana przez osoby pracujñce stwa (wykres 7). nñ jest brak dyskryminacji, a säabñ fa- w maäych firmach, zatrudniajñcych do 50 woryzowanie czöĈci osób (tabela 3). osób. ãatwiej jest w takich firmach na bierzñco ustalaè kierunek dziaäaþ i zapewniè Oceny wedâug wieku przejrzystoĈè kierowania. Tymczasem oce- Badania satysfakcji i zaangaŰowania a dziaâania kierownictwa na szacunku wypada najlepiej w przypadku Najbardziej pozytywnie odbierajñcy swoje respondentów z firm najwiökszych, za- Oceny pracowników duĔych przedsiö- Ĉrodowisko pracy sñ ludzie najmäodsi. En- trudniajñcych powyĔej 1000 pracowników, biorstw zatrudniajñcych powyĔej 1000 tuzjazm oniĔa siö wraz z wiekiem, aĔ do a moĔe to wynikaè z tego, Ĕe firmy te majñ 10 www.nf.pl partner kompendium NAJLEPSZE MIEJSCA PRACY LEPIEJ SOBIE RADZ¥ Z KRYZYSEM ZAPRASZAMY DO PIERWSZEJ POLSKIEJ EDYCJI NAJWIÊKSZEGO BADANIA NAJLEPSZYCH MIEJSC PRACY LISTA NAJLEPSZYCH MIEJSC PRACY W POLSCE 2009 W RZECZPOSPOLITEJ JUů W MAJU 2009 IRMĔ F Ā J SWO ő O á ZG RAZ E T ů JU najbardziej opiniotwórczy ranking firm wg CEO (PRWeek CEO Survey 2007) globalny benchmark NAJLEPSZYCH miejsc pracy unikatowa metoda poznania mocnych i sâabych stron wâasnej organizacji PARTNERZY WIĔCEJ INFORMACJI +48 (22) 331 66 99 | WWW.GREATPLACETOWORK.PL trendy postawy pracownicze osób sñ najlepsze i w sposób istotny organizacji, aby reagowaè na powstajñ- tów usprawnieþ w organizacji. KaĔdy statystycznie odróĔniajñ siö od ocen ce rafy w realizacji strategii. Z drugiej pracownik powinien mieè poczucie, Ĕe pracowników z kaĔdej innej kategorii jednak strony dobrze przeprowadzone poprzez wypeänienie kwestionariusza (wykres 8). badania sñ niezaprzeczalnñ moĔliwoĈ- analizy kultury przedsiöbiorstwa przy- Pracownicy säabo dostrzegajñ konkret- ciñ motywacji pracowników oraz do- czynia siö znacznie do budowania jego ne rozwiñzania pracodawców wynika- brym momentem do budowania marki wartoĈci. jñce z badaþ organizacyjnych. MoĔe pracodawcy. Aby skorzystaè z peänego powstaè pytanie, czy badaè kulturö or- potencjaäu badaþ klimatu i kultury or- 1 ganizacyjnñ pod wzglödem satysfakcji, ganizacyjnej, naleĔy je ĈciĈle powiñzaè spondentami byli pracownicy z róĔnych NaleĔy pamiötaè o tym, Ĕe naszymi re- zaangaĔowania czy teĔ zaufania? Pew- ze strategiñ personalnñ i biznesowñ fir- organizacji, a wiöc prezentowane oce- nie jedna z odpowiedzi jest taka, Ĕe kie- my oraz precyzyjnie komunikowaè ich ny nie dotyczñ jednego, konkretnego rownictwo potrzebuje wiedzy o swojej wyniki w postaci toczñcych siö projek- przedsiöbiorstwa. Opinie ATENY. Wynika jednak z tego, Ĕe perspektywa dziaäu personalnego jest zdeNatalia Lewandowska cydowanie inna od perspektyw innych Dorota Szczepan-Jakubowska – dyrektor personalny dziaäów, a w konsekwencji propono- – Grupa TROP ATENA Usäugi Informatyczne wane przez nas rozwiñzania lub przeka- i Finansowe Sp. z o.o. zywane informacje mogñ byè nieade- W intensywnie przeksztaäcajñcym siö Ĉro- kwatne. RównieĔ kadra kierownicza dowisku organizacje powinny wypracowaè Wyniki raportu wskazujñ na kilka tenden- zdecydowanie lepiej ocenia wskaĒniki swój zäoty Ĉrodek uäatwiajñcy im utrzyma- cji, które mogñ byè trudne do przyjöcia dla GPTW niĔ pracownicy. Z czego wynika- nie wewnötrznej równowagi. Dobrym roz- osób ksztaätujñcych politykö personalnñ jñ te róĔnice? Z mojego doĈwiadczenia wiñzaniem wydaje siö byè ksztaätowanie i komunikacyjnñ, równoczeĈnie sñ Ēród- mogö powiedzieè, Ĕe przede wszyst- postaw pracowniczych skierowanych na äem cennych wskazówek. kim z róĔnicy perspektyw oraz iloĈci umiejötnoĈè odnajdowania siö w dynamicz- Mäodsi staĔem pracownicy zdecydo- (i jakoĈci!) informacji. nym Ĉrodowisku. wanie lepiej postrzegajñ organizacjö WyĔsze kierownictwo i dziaä personalny Säowo kryzys czösto budzi lök i uruchamia – im wiökszy staĔ, tym niĔsze wskaĒni- sñ najbliĔej strategii organizacji, rozumie- postawy obronne wĈród pracowników. To ki GPTW. MoĔna zatem powiedzieè, Ĕe jñ podejmowane decyzje i ich (równieĔ zrozumiaäe, ale nie konieczne Z punktu wi- pracownik przychodzi do firmy z prze- trudne) konsekwencje. A pracownicy dzenie ludzi i ich motywacji, znacznie lepiej konaniem, Ĕe jest to dobre miejsce najczöĈciej opierajñ siö na plotkach kory- jest radziè sobie z kryzysem „po coĈ”, a nie pracy, a z biegiem czasu zmienia swoje tarzowych. „przeciw czemuĈ”. Tak wiöc potrzebna poglñdy. A przecieĔ tak bardzo zaleĔy Oficjalne informacje traktujñ z mniej- jest wizja rozwoju zakorzeniona w wartoĈ- nam na budowaniu lojalnoĈci pracowni- szym lub wiökszym dystansem i poszu- ciach i uwzglödniajñca cyklicznoĈè wzlotów ków! Dlatego warto przyjrzeè siö uwaĔ- kujñ ich potwierdzenia w najbliĔszym i upadków. Przeniesienie czöĈci uwagi pra- nie, w których aspektach najbardziej otoczeniu. Idealnie byäoby, aby wiary- cowników z trudnoĈci na moĔliwoĈci rozwo- ich rozczarowujemy. Interesujñce jest godnym Ēródäem informacji byä ich bez- ju i nowe szanse, jakie daje kryzys, nie jest równieĔ zróĔnicowanie ocen w zaleĔ- poĈredni przeäoĔony. Gdy przyjrzymy siö manipulacjñ, a pokazaniem szerszej i bardziej noĈci od dziaäu. Najlepiej postrzegajñ jednak wskaĒnikom GPTW dla tej grupy prawdziwej perspektywy. Chodzi po prostu organizacje pracownicy dziaäów perso- zawodowej oraz säabym stronom pol- o to, aby w kryzysie nie zamykaè siö i nie nalnych. skich miejsc pracy, zauwaĔymy, Ĕe jest zaskorupiaè, lecz przeciwnie – rozwijaè ot- Wysokie oceny dali równieĔ pracowni- to ta grupa, której powinniĈmy poĈwiö- wartoĈè . Dotyczy to zarówno komunikacji, cy dziaäów IT, co dla mnie jest bardzo ciè szczególnñ uwagö, gdyĔ ma kluczo- jak teĔ rozumienia przez pracowników tego, dobrñ informacjñ zwaĔywszy, Ĕe jest to we znaczenie dla ksztaätowania postaw co siö dzieje. Jak pomóc pracownikowi zo- zdecydowana wiökszoĈè pracowników pracowników. baczyè sytuacjö z perspektywy wielu osób, 12 www.nf.pl partner kompendium trendy postawy pracownicze stanowisk i interesów? W kryzysie trzeba komunikowaè siö gäöbiej i intensywniej, nie, jak to ma czösto miejsce – mniej i wybiórczo. Bardzo waĔne jest systematyczne dziaäanie na rzecz rozpuszczania blokad komunikacyjnych. Dobrym rozwiñzaniem moĔe byè w tej sytuacji usprawnienie i oĔywienie kanaäów przepäywu informacji (np. intranetu). Kryzys moĔe ludzi dzieliè, powodowaè nasilenie siö konfliktów. Tymczasem pracownicy nie mogñ byè zawieszeni w próĔni, potrzebujñ wiedzieè, Ĕe skoro przeĔywajñ trudnoĈci, to przynajmniej nie sñ w tym osamotnieni. Od relacji, jakie panujñ wewnñtrz firmy, zaleĔeè bödzie nastawienie do wykonywanych obowiñzków i caäej organizacji. Istotne jest wiöc budowanie przyjaznych relacji, które z pewnoĈciñ bödñ procentowaè w trudnych czasach dla firmy, jak i w okresie pokryzysowym. Dziöki nim ludzie bödñ zachowywaè siö odwaĔniej i bardziej adekwatnie, mñdrzej. Pewnñ drogñ jest idea wspólnego uczenia siö z bieĔñcych doĈwiadczeþ. Istotne jest, aby wzbudziè wĈród menedĔerów i liderów ciekawoĈè i uwagö w miejsce löku i dogmnatyzmu. Uäatwiè im to moĔe coaching. Podczas kilkudziesiöciuminutowej sesji coach staje siö dla pracownika przewodnikiem, który uäatwia mu odnalezienie siö w trudnej, nowej sytuacji bñdĒ pomoĔe mu w odkrywaniu nieznanych do tej pory pól kompetencji. Specjalistyczne szkolenia nastawione na rozwój pracowników to równieĔ opäacalna inwestycja. Wiedza, jakñ zdobödñ liderzy w czasie ich trwania, nie uleci wraz ze zmianñ sytuacji gospodarczej, a wröcz przeciwnie stanie siö miejscem do jej wykorzystania w praktyce. Tylko dobrze przygotowani menedĔerowie bödñ w stanie przeprowadziè swoja firmö przez okres zawirowaþ. Romeo Grzöbowski – prezes zarzñdu Extended DISC Polska Jak zbudowaè wspaniaäe miejsce pracy? To pytanie z punktu widzenia menedĔera partner kompendium www.nf.pl 13 trendy postawy pracownicze personalnego czy konsultanta z branĔy znesowe organizacji. Biznes musi poczuè, Przez ostatnie lata firmy inwestowaäy HR wydaje siö niezwykle waĔne. Nasze Ĕe to siö opäaca. w programy utrzymania pracownika bar- doĈwiadczenia z polskiego rynku poka- dziej „dajñc coĈ ekstra”, niĔ „ksztaätujñc zujñ jednak, Ĕe takich pytaþ nie zadajñ postawy”. NiewäaĈciwy dobór i nadmiar sobie zbyt czösto zarzñdy czy kierownicy dziaäaþ rozwojowych moĔe zamieszaè liniowi w firmach. OczywiĈcie zdarzajñ siö Stefan Bulaszewski w gäowie najbardziej lojalnego pracow- chlubne wyjñtki, ale te tylko potwierdzajñ – dyrektor polityki personalnej nika, zwäaszcza gdy rynek kusi. Wiele reguäö. Ostatnie dwa lata, kiedy niedo- Schenker Sp. z o.o. dziaäaþ zatrzymujñcych odpowiadaäo na wysublimowane potrzeby pracownika. bór kandydatów do pracy utrudniaä roz- Cel szczytny, choè zaburza przekaz, Ĕe wój biznesu, miaäy pozytywny wpäyw na Jakie dziaäania powinni podejmowaè uruchomienie wielu inicjatyw majñcych pracodawcy, aby pracownicy czuli siö kaĔde dziaäanie rozwojowe wspiera prze- uatrakcyjniè miejsce pracy. Jednak ciñgle zwiñzani z firmñ? Przede wszystkim de wszystkim cele firmy. wiökszñ uwagö zwraca siö na twarde ele- firma powinna koncentrowaè siö na bu- Kryzys ma jednak pozytywnñ stronö – ot- menty oferty pracy, czyli wynagrodzenia dowaniu dobrej jakoĈci relacji z pracow- wiera oczy. Respondenci Ĉwiatowych i dodatkowe Ĉwiadczenia. Z naszej per- nikami. Firma, która chce utrzymaè sta- badaþ AchieveGlobal stawiajñ wiöc na spektywy (co potwierdzajñ teĔ badania), bilny poziom zatrudnienia, powinna dbaè ksztaätowanie postaw, szczególnie zdol- ciñgle nie doceniony jest aspekt przyja- o ich rozwój. Dziaäania w tym obszarze noĈci do zmian. ZdolnoĈè ta rozäoĔona znej kultury organizacyjnej, dobrej komu- muszñ byè podejmowane kompleksowo na czynniki pierwsze to nic innego, jak nikacji, moĔliwoĈci rozwoju, czy choèby na róĔnych szczeblach. Warto wäñczaè suma zachowaþ przywódczych w orga- zachowania równowagi miödzy pracñ pracowników – równieĔ tych niĔszego nizacji. Najlepsi konsekwentnie budujñ a Ĕyciem osobistym. Na wszystkie te ele- szczebla – w dziaäania doskonalñce lub postawy, wdraĔajñc procesy formalne menty majñ wpäyw przede wszystkim poszerzaè odpowiedzialnoĈè. Przykäado- i nieformalnie. kultura zarzñdzania i poziom umiejötnoĈci wo pracownik magazynu, który jest do- Po pierwsze – perspektywa rynkowa. przywódczych i menedĔerskich. Ĉwiadczony i odpowiednio przeszkolony, Stñd formalne procesy koncentrujñce UwaĔam, Ĕe w pracownikach polskich moĔe uczyè nowych pracowników. pracowników na wynikach i optymalizacji firm tkwi spory niewykorzystany potencjaä. Kluczem do sukcesu moĔe byè wäñczanie kosztów. Firmy analizujñ wyzwania, zbie- Dziöki np. lepszemu dopasowaniu pracow- w róĔnorodne projekty, umiejötne dele- rajñ dane i komunikujñ strategiö przy kaĔ- ników do zadaþ (zgodnego z ich natural- gowanie zadaþ oraz pozostawianie pra- dej okazji. Nagradzajñ poĔñdane parame- nymi talentami), moĔna uzyskaè ich wiök- cownikom przestrzeni do podejmowania try biznesowe, finansowo motywujñ tych, sze zaangaĔowanie, lepszñ komunikacjö decyzji. Ludzie powinni czuè, Ĕe ich praca którzy generujñ najlepsze wyniki, inwestu- w zespole, mniej konfliktów, wiöcej czasu jest waĔna i potrzebna, a zaangaĔowanie to jñ w kluczowe kompetencje, uzaleĔniajñc na przemyĈlane dziaäania, zamiast gaszenia szansa na podnoszenie kwalifikacji i rozwój ich poziom od szans zwrotu z inwestycji. poĔarów. A to bardzo szybko przekäada kariery. Dlatego w DB Schenker rolñ prze- Respondenci badaþ AchieveGlobal pod- siö na wyniki biznesowe. Przewidywane äoĔonego jest pomoc w obraniu kierunku kreĈlajñ, Ĕe budowanie postaw pracowni- spowolnienie gospodarcze powinno daè rozwoju, wsparcie oraz dawanie moĔliwo- ków to staäa, pierwszoplanowa i zbiorowa impuls do podnoszenia efektywnoĈci orga- Ĉci podejmowania nowych dziaäaþ. rola menedĔerów. Nigdy nie rezygnujñ nizacji. Te firmy, które podejdñ do tematu z trzech zasad: uruchamiaj zdolnoĈè do w dobrze przemyĈlany sposób, czyli np. zmian, komunikuj i stale, niezaleĔnie od zamiast po prostu zwalniaè ludzi, urucho- sytuacji rynkowej, monitoruj nastroje. miñ dziaäania podnoszñce efektywnoĈè Magdalena Wróbel zespoäów, majñ szanse uzyskaè przewagö – starszy konsultant chamiajñ zdolnoĈè do zmian zwiökszajñc nad konkurencjñ i byè na wygranej pozycji, AchieveGlobal ĈwiadomoĈci biznesowñ pracowników. kiedy wróci koniunktura. Organizacje ksztaätujñce postawy uru- Analizy rynkowe stajñ siö nawykiem W zwiñzku z powyĔszym warto przefor- Ksztaätowanie postaw pracowników to sprzedawców i wsparcia technicznego, muäowaè tytuäowe pytanie na: Jak zachö- strategiczne dziaäanie firmy, niezaleĔnie informacje o podjötych decyzjach zawsze ciè zarzñd firmy do budowania wspania- od stanu rynku. Hasäo „postawy pracow- majñ rynkowe täo. MenedĔerowie pro- äego miejsca pracy? Rolñ konsultantów ników” wraca zawsze, gdy spada poziom mujñ zaangaĔowanie i innowacyjnoĈè. i menedĔerów personalnych powinno byè motywacji, säabnie wsparcie dla koniecz- ćpiñ spokojniej przed ogäoszeniem zmian, edukowanie i informowanie decydentów nych, lecz niepopularnych zmian i odwaga wiökszoĈè pracowników rozumie ich po- o wpäywie wäasnych dziaäaþ na wyniki bi- do podejmowania ryzyka. wody i nie obawia siö wyraziè zastrzeĔeþ. 14 www.nf.pl partner kompendium trendy postawy pracownicze Takie dziaäania to codzienny nawyk, a nie to, co myĈlñ i czujñ, oraz ĈciĈle z tymi po- Z pozoru zmniejszenie wartoĈci siäy ro- polityka kryzysowa. stawami zwiñzane zachowania – czyli to, co boczej rodzi szansö na zdobycie lepiej O komunikacji powiedziano juĔ wszystko. rzeczywiĈcie robiñ. KaĔdy pracownik posia- wykwalifikowanych pracowników, któ- Najlepsi dodajñ: udostöpniaj informacje da okreĈlony i w zasadzie niezmienny profil rzy potencjalnie majñ wiöksze moĔliwo- i zachöcaj do szczerego feedbacku. Do- swoich motywów, wartoĈci i preferencji. Ĉci, sñ efektywniejsi. Ale to tylko pozory, datkowo monitoruj nastroje pracownicze. Jednak ich wpäyw na jego postawö bödzie bo pracownika, który nie moĔe siö sa- Stñd badania satysfakcji, akceptacji zasad róĔny, w zaleĔnoĈci od sytuacji, w której morealizowaè, trudniej zmotywowaè do i wartoĈci, oceny menedĔerów. przyjdzie mu siö znaleĒè. Na przykäad osoba, pracy. Kolejny skutek kryzysu, to presja Biznes potrzebuje pracowników zdolnych dla której najwaĔniejsza jest rozpoznawal- na zmniejszenie kosztów, a wiöc miödzy do zmian, o silnej orientacji na wynik i op- noĈè i wäadza (wysoko ceni sobie säawö, innymi zwalnianie pracowników, którzy tymalizacjö kosztów. Nie oszczödzajmy wspóäzawodnictwo, osiñgniöcia i sukces dostajñc mniejsze wynagrodzenie, czö- nad postawach w kryzysie, bo kolejnego materialny), w sytuacji kryzysu bödzie przy- sto majñc do wykonania tyle samo, lub wiñzywaäa wiökszñ uwagö do bezpieczeþ- niewiele mniej zadaþ. nie przetrwamy. stwa posady. Jednak osoba taka nie bödzie I tu przychodzi im z pomocñ umiejöt- siö na takiej posadzie dobrze czuäa (nadal noĈè wäaĈciwego motywowania – od- bödzie pragnöäa säawy i wäadzy) i to siö bar- powiednie postöpowanie menedĔerów Krzysztof Tomkiewicz dzo szybko przejawi w jej zachowaniach, jest w stanie zachöciè niezadowolo- – dyrektor ds. rozwoju które szybciej lub póĒniej przybiorñ postaè nych pracowników do bardziej efek- CTPartners SA negatywnñ, majñcñ zäy wpäyw równieĔ na tywnej pracy. Co wiöcej, ksztaätowanie resztö osób pracujñcych z niñ w organizacji, postaw moĔe byè jednym ze sposobów W czasach recesji gospodarczej motywo- czy projekcie. Negatywne postawy generujñ na podniesienie efektywnoĈci. Zäe wanie ludzi do pracy nabiera zupeänie no- negatywne reakcje i obserwujemy dodatnie praktyki w zakresie postaw i zachowaþ wego znaczenia. Taka sytuacja w ogromnej sprzöĔenie zwrotne (spiralö negatywnego powodujñ wzrost kosztów i ryzyka oraz mierze przekäada siö na ich postawy – czyli oddziaäywania). uniemoĔliwiajñ biznesowi osiñganie partner kompendium www.nf.pl 15 trendy postawy pracownicze K I M J E S T E Ś M Y ? Od 1998 roku pomagamy firmom w budowaniu profesjonalnego wizerunku. planowanej wartoĈci i wyników. Biorñc dziaäania podjñè, aby uniknñè negatywne- pod uwagö przedstawione oddziaäy- go wpäywu obecnej sytuacji na kondycjö wanie kryzysu, wpäyw ten jest jeszcze firmy. Oprócz twardych wskaĒników, wiökszy. Niebagatelne znaczenie ma które bierze siö zwykle pod uwagö do- równieĔ kultura danej organizacji, o któ- konujñc takich analiz, warto zadaè sobie rej stanowiñ wartoĈci i standardy, któ- pytanie, jakie znaczenie ma ten kryzys re pracownicy i menedĔerowie uznajñ czy nawet samo jego widmo, dla postaw za normalne. W organizacjach o zäej pracowniczych. kulturze, jej wpäyw na postawy bödzie Analizujñc aktualne ryzyka i szanse dla or- zdecydowanie pogäöbiaä negatywne zja- ganizacji warto przyjñè za pewnik, Ĕe to, wiska. Na przykäad tzw. kultura karania, co ludzie czujñ i myĈlñ obserwujñc sytu- która w normalnej sytuacji przejawia siö acjö ogólnñ gospodarczo-ekonomicznñ m.in. w naganach i szukaniu winnych, oraz poczynania wewnñtrz firmy, majñce w dobie kryzysu bödzie skutkowaäa na nich poĈredni lub bezpoĈredni wpäyw, zwolnieniami lub tylko ich perspek- ostatecznie znajdzie swój wyraz w za- tywñ. To z kolei bödzie miaäo bardzo chowaniu w miejscu pracy. JeĈli w wy- negatywne oddziaäywanie na poczucie niku zaistniaäej sytuacji pracownicy utracñ bezpieczeþstwa pracowników. poczucie stabilnoĈci i bezpieczeþstwa, Zamiast szukaè oszczödnoĈci w zwolnie- odczujñ zagroĔenie, zniechöcenie, utracñ niach naleĔy poszukaè ich w zmianach perspektywy czy nabiorñ przekonania, postaw pracowniczych. MoĔna uzyskaè Ĕe sprawy idñ w zäym kierunku, naleĔy nawet do 30 proc. oszczödnoĈci przepro- siö spodziewaè negatywnych efektów wadzajñc zmiany kultury organizacyjnej, dla jakoĈci pracy i wspóäpracy. Skutkiem postaw i zachowaþ pracowników. Wy- moĔe byè niedostateczne zaangaĔowanie nikajñ one z efektywnego wykorzystania w pracö, spadek efektywnoĈci, unikanie czasu i energii pracowników oraz mene- odpowiedzialnoĈci, brak chöci rozwoju na rozwiñzywanie czy wröcz tworzenie atmosfery niechöci dĔerów, które tracñ konfliktów, prowadzenie bezsensownych R E A L I Z U J E M Y Reklamy prasowe Reklamy w mediach branżowych Identyfikację graficzną firmy Strony www Katalogi, foldery, logotypy i ulotki podejrzliwoĈci. i nieproduktywnych dziaäaþ, nieskutecznñ Majñc ĈwiadomoĈè, Ĕe do skutecznego komunikacjö itp. NiewäaĈciwe postawy realizowania celów biznesowych przed- i negatywne zachowania to równieĔ nie- siöbiorstwa pracownik powinien posiadaè potrzebny stres obniĔajñcy efektywnoĈè odpowiednie kompetencje, a wiöc wiedzö pracy caäego zespoäu, który z czasem i umiejötnoĈci, a takĔe motywacjö i chöci, ma coraz szerszy zasiög oddziaäywania. äatwo jest dostrzec wspóäzaleĔnoĈè po- Pierwszym krokiem powinno byè rozpo- miödzy postawñ a wynikiem biznesowym czöcie dyskusji i rozpoznanie najgorszych, organizacji. Racjonalne podejĈcie do ksztaä- bödñcych zagroĔeniem dla biznesu prak- towania postaw pracowniczych w obliczu tyk w organizacji. Kolejnym krokiem bö- kryzysu czy widma recesji powinno mieè dzie podjöcie skutecznych dziaäaþ w celu na uwadze wzmacnianie postaw pozytyw- eliminacji problemów. nych, zapobieganie negatywnym zmianom oraz korygowanie niewäaĈciwych postaw, które zaobserwujemy. PoniewaĔ zmiana R E Q U I E M S T U D I O tel./faks: 022/ 407 72 41 tel. kom. 0 663 735 922 [email protected] www.requiemstudio.pl 16 www.nf.pl utrwalonych postaw jest procesem niezwyAneta Rogowska kle trudnym, w tej dziedzinie sprawdza siö – ekspert ProFirma zasada „lepiej zapobiegaè niĔ leczyè”. W realiach organizacyjnych oznacza to dla kadry zarzñdzajñcej koniecznoĈè podejmowania W obliczu zagroĔeþ wynikajñcych z kry- przemyĈlanych dziaäaþ w zakresie kreowa- zysu w Ĉwiatowej gospodarce wielu nia, modelowania i wzmacniania poĔñda- menedĔerów zastanawia siö, czy i jakie nych zachowaþ. partner kompendium trendy kierunki rozwoju trendy Polski personalny kontra rynek pracy – wyniki badania Trendy HRM w Polsce Deloitte we wspóäpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarzñdzania Kadrami i magazynem „Personel i Zarzñdzanie” przeprowadziä zimñ 2008 roku trzeciñ edycjö badania „Trendy HRM w Polsce”. W badaniu wziöäo udziaä ponad 240 decydentów HR reprezentujñcych róĔne sektory gospodarki i rodzaje dziaäalnoĈci. Stworzony na tej podstawie raport prezentuje kluczowe inicjatywy oraz strategiczne kierunki rozwoju funkcji kadrowej w przedsiöbiorstwach i instytucjach dziaäajñcych w Polsce. adanie miaäo na celu zdefiniowanie B trendów HRM, w tym dokonanie ogólnej oceny obecnej kondycji polskiego HR, zidentyfikowanie inicjatyw priorytetowych dla polskich decydentów HR w 2009 roku oraz wskazanie däugofalowych kierun- ków rozwoju zarzñdzania zasobami ludzkimi w polskich organizacjach. Badanie pozwoliäo na porównanie obecnych trendów z tendencjami, które wystñpiäy na rynku w Polsce w ubiegäym roku i opracowanie typologii organizacji HRM w Polsce. Badanie uwzglödniäo równieĔ wpäyw kryzysu finansowego na politykö personalnñ w polskich organizacjach. Zostaäo przeprowadzone wĈród dyrektorów personalnych z 500 najwiökszych polskich przedsiöbiorstw. Standard polityki personalnej w Polsce Najpowszechniej stosowanym narzödziem kadrowym sñ opisy stanowisk pracy – posiada je ponad trzy czwarte organizacji. W porównaniu z wynikami badania przeprowadzonego w 2006 roku opisy stanowisk staäy siö powszechniej obecne w polskich organizacjach (w 2006 roku 67 proc. firm deklarowaäo posiadanie opracowanych opisów stano- 18 www.nf.pl partner kompendium trendy kierunki rozwoju Tabela1. Inicjatywy najczöĈciej wdroĔone przez badane organizacje Narzödzia najpowszechniej wdroĔone % organizacji Opracowanie opisów stanowisk pracy 76% Wpäyw oceny realizacji zadaþ na wysokoĈè wynagrodzenia 69% Opracowanie formalnej polityki päacowej 53% Aktualizacja dotychczasowych opisów stanowisk pracy 50% Wpäyw oceny uznaniowej menedĔera na wysokoĈè wynagrodzenia nakierowywaäy dotychczas swoje dziaäania personalne gäównie na kwestie zwiñzane z wynagradzaniem (w odróĔnieniu np. od rozwoju pracowników czy optymalizacji funkcji HR). Niemniej jednak naleĔy ostroĔ- NajczöĈciej wskazywane narzödzia w trakcie wdroĔenia % organizacji Program budowy poĔñdanego wizerunku pracodawcy 38% Strategia funkcji HR 36% Deloitte, jedynie trzy sñ wdroĔone w wiö- Strategia kadrowa organizacji 31% cej niĔ poäowie firm. Optymalizacja procesów kadrowych 31% nie oceniè stan powszechnoĈci narzödzi podstawowych – zwraca uwagö, iĔ spoĈród kilkudziesiöciu inicjatyw, o które pytaä Martwi ponadto jednostronnoĈè najczöĈ46% Tabela 2. Inicjatywy najczöĈciej wskazywane na bödñce w trakcie wdroĔenia đródäo: Wyniki badania Deloitte Trendy HRM w Polsce w 2009 r. ciej wdroĔonych inicjatyw. ēadne narzödzie z obszaru wspierania rozwoju pracow- zaszäy w obszarze wpäywu ocen na wyna- ników nie znalazäo siö w grupie najczöĈciej grodzenia. Z tegorocznego badania wyni- wisk).1 Na drugim i piñtym miejscu wĈród wystöpujñcych w organizacjach narzödzi, ka, Ĕe 69 proc. firm uzaleĔnia wysokoĈè najpowszechniej inicjatyw co oznacza, Ĕe sñ one stosowane w mniej wynagrodzenia od oceny realizacji zadaþ. znajdujñ siö uzaleĔnienie wynagradzania od niĔ w 40 proc. polskich firm. Organizacje W 2006 roku system taki stosowaäo 62 realizacji celów oraz od oceny uznaniowej deklarujñ, Ĕe w 2009 roku najczöĈciej proc. badanych firm. Wpäyw oceny uzna- przeäoĔonego. Trzecia, pod wzglödem po- podejmowane bödñ inicjatywy z obszaru niowej menedĔera na wysokoĈè wynagro- wszechnoĈci, inicjatywa, czyli opracowa- wspierania rozwoju pracowników. Jest to dzenia zadeklarowaäo w tym roku 46 proc. na formalna polityka päacowa jest obecna jednak reakcja spóĒniona w stosunku do firm, w 2006 roku natomiast system ten w nieco ponad poäowie badanych firm. wyzwaþ rynku pracy. stosowaäo 56 proc. badanych firm. RoĈnie Wskazuje to wyraĒnie, Ĕe firmy w Polsce Pozytywnie naleĔy oceniè zmiany, jakie zatem znaczenie oceny realizacji zadaþ đródäo: Wyniki badania Deloitte Trendy HRM w Polsce w 2009 r. partner kompendium wdroĔonych www.nf.pl 19 trendy kierunki rozwoju Tabela 3. Najczöstsze inicjatywy planowane do wdroĔenia w 2009 r. inicjatyw sñ prawidäowe. Z jednej strony Czego nie doceniono to pozytywny sygnaä Ĉwiadczñcy o tym, Ĕe firmy w sposób Ĉwiadomy i caäoĈciowy Polskie firmy nie planujñ uzaleĔniaè wy- podchodzñ do kwestii polityki personal- nagrodzenia od ocen otrzymywanych od 19% nej, z drugiej jednak niepokoi, Ĕe tak fun- wspóäpracowników, Wprowadzenie indywidualnych ĈcieĔek karier 19% damentalne kwestie nie sñ juĔ od dawna klientów. Zaawansowane inicjatywy, które Ustanowienie kadry rezerwowej standardem w polskich firmach. powodujñ wzrost jakoĈci usäug dziaäu per- 19% Wprowadzenie formalnego systemu zarzñdzania karierñ 18% Organizacje zauwaĔajñ równieĔ potrzebö czenie usäug, outsourcing, centrum usäug poprawy procesów kadrowych oraz ja- wspólnych) oraz te, które w komplekso- Wprowadzenie programu typu „Talent Management” 16% koĈci obsäugi klienta wewnötrznego. Op- wy sposób podejmujñ problemy dziaäaþ tymalizacja procesów kadrowych, którñ polityki personalnej (Strategiczna Karta wdraĔa obecnie niemal co trzecia polska Wyników), wsparcie rozwoju pracownika firma, powinna podnieĈè jakoĈè dziaäania (masowa indywidualizacja ĈcieĔek karier) Narzödzia wdraĔane w 2009 roku Budowa planu sukcesji % organizacji đródäo: Wyniki badania Deloitte Trendy HRM w Polsce w 2009 r. Narzödzia planowane do wdroĔenia po 2009 roku 13% Ustanowienie kadry rezerwowej 12% Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej UzaleĔnienie wynagrodzenia od poziomu kompetencji 11% 11% đródäo: Wyniki badania Deloitte Trendy HRM w Polsce w 2009 r. czy kontrolö jakoĈci dziaäaþ HR (pomiar zwrotu z inwestycji w kapitaä ludzki) rów- Planowane inicjatywy % organizacji Formalny system oceny wystawianej przez wspóäpracowników czy sonalnego (wewnötrzne umowy o Ĉwiad- polskiego HR. Tabela 4. Najczöstsze inicjatywy planowane do wdroĔenia po 2009 r. podwäadnych nieĔ nie sñ priorytetami w oczach polskich decydentów HR. Interesujñce jest, mimo Na rok 2009 polskie firmy planujñ przede iĔ firmy planujñ podejmowanie dziaäaþ, wszystkim podjñè siö wdraĔania narzödzi które majñ na celu przyciñganie i utrzy- wspierania rozwoju pracowników, takich manie pracowników, to jednak nie chcñ jak: indywidualne ĈcieĔki kariery, formalny wdraĔaè kompleksowego podejĈcia do system zarzñdzania karierñ oraz programy tych problemów, jakie oferuje im strate- typu „Talent Management”. Tego rodzaju gia „Employer Value Proposition”. Infor- przedsiöwziöcia przyczyniajñ siö do wzro- macja ta moĔe wskazywaè na to, Ĕe plany stu identyfikacji pracowników z firmñ, a co dziaäaþ wspierajñcych retencjö i rekrutacjö za tym idzie ograniczenia rotacji. WyraĒnie majñ charakter doraĒny, zwiñzany z sytua- widaè równieĔ, Ĕe firmy poszukujñ narzö- cjñ na rynku pracy w latach 2007-2008. w okreĈlaniu wysokoĈci wynagrodzenia, dzi, które w bezpoĈredni sposób odpowie- W porównaniu z poprzedniñ edycjñ bada- maleje natomiast znaczenie oceny uzna- dzñ na problemy pojawiajñce siö w przy- nia „Trendy HRM w Polsce”, firmy rza- niowej, w opinii pracowników, nie zawsze padku odejĈè pracowników. Plany sukcesji dziej planujñ uwzglödniaè ocenö wspóä- sprawiedliwej. oraz kadra rezerwowa majñ byè panaceum pracowników i podwäadnych w ustalaniu na trudnoĈci obsadzenia pojawiajñcych siö wysokoĈci wynagrodzenia. Obecne inicjatywy wakatów. Pozostaje Ĕywiè nadziejö, Ĕe W odpowiedzi na wyzwania konkurencji rakter däugofalowy i nie jest tylko doraĒnñ o pracownika na rynku, polskie firmy de- odpowiedziñ na sytuacjö, jaka miaäa miej- cydujñ siö na budowö wizerunku poĔñda- sce na rynku pracy w 2008 roku. Za pomocñ analizy statystycznej wyni- nego pracodawcy, w nadziei, Ĕe pomoĔe Na póĒniej organizacje odäoĔyäy inicjaty- ków badania Deloitte wyróĔniä trzy typy im to zbudowaè przewagö konkurencyjnñ wy, które dotyczñ bardzo róĔnych obsza- organizacji, których stan zaawansowa- w walce o najlepszych pracowników. Fir- rów zarzñdzania zasobami ludzkimi. Nie nia poszczególnych narzödzi HRM oraz my stawiajñ równieĔ na spójne i komplek- obejmujñ one tylko jednego obszaru po- plany dotyczñce ich wdroĔenia sñ zbli- sowe podejĈcie do polityki personalnej, lityki personalnej i wobec czego trudno Ĕone. Typy te obejmujñ okoäo 80 proc. czego wyrazem jest wdraĔanie strategii uchwyciè jasny, jednolity obraz rozwoju wszystkich firm. kadrowej oraz strategii funkcji personal- polskiego HR po roku 2009. CzöĈè firm nej. Pokazuje to, Ĕe polskie organizacje do- odäoĔyäa ustanowienie kadry rezerwowej Typ 1 – Liderzy inicjatyw strzegäy potrzebö dziaäaþ, które wzajemnie na póĒniej, choè wiökszoĈè organizacji, kadrowych budowa tych programów bödzie miaäa cha- Typy organizacji HRM w Polsce bödñ wspieraäy cele polityki personalnej. jak wynika z listy inicjatyw wdraĔanych Bez strategii takich dziaäaþ nie moĔna byè w 2009 roku, podjöäa siö wdroĔenia tego Organizacje te stanowiñ okoäo 29 proc. ba- pewnym, czy obrane kierunki wdraĔanych narzödzia wczeĈniej. danych firm. WyróĔniajñ siö, czöstszym niĔ 20 www.nf.pl partner kompendium trendy kierunki rozwoju inne firmy, posiadaniem zaawansowanych niĔ inne firmy, posiadaniem narzödzi, któ- form organizacji, takich jak: elastyczne for- re w sposób bezpoĈredni odpowiadajñ na my zatrudnienia czy centrum usäug wspól- obecne wyzwania rynku pracy: zbudowaäy nych. Charakteryzuje je korzystanie ze kadrö rezerwowñ oraz zidentyfikowaäy klu- szkoleþ wspóäfinansowanych ze Ĉrodków czowych pracowników w organizacji. Decydenci HR wobec wyzwaĽ kryzysu Deloitte zidentyfikowaä jak oczekiwany kryzys wpäynñä i bödzie wpäywaä na dziaäania w obszarze polityki personalnej w pol- UE. Ten typ wyróĔnia siö takĔe posiadaniem wyrafinowanych systemów ocen wysta- Ponadto kontrolujñ jakoĈè swoich dziaäaþ wianych przez podwäadnych w stosunku do poprzez mierzenie efektywnoĈci procesów menedĔerów oraz ocen klientów, a takĔe kadrowych. Firmy tego typu, czöĈciej niĔ W roku 2008 kryzys wpäynñä w najwiök- wpäywem ocen klientów i realizacji zadaþ pozostaäe organizacje, wdraĔajñ obecnie szym stopniu na: na wysokoĈè wynagrodzenia. Organizacje zaawansowane narzödzia wzmacniajñce b redukcjö zatrudnienia, tego typu na rok 2009 lub teĔ lata póĒniejsze markö poĔñdanego pracodawcy na rynku: b ograniczenie podwyĔek, planujñ wdroĔenie systemu coachingu. strategiö „Employer Value Proposition” b oraz budowö wizerunku poĔñdanego skich organizacjach. obniĔenie nakäadów na rozwój pracowników, dziaäania rekrutacyjne, konsulting HR oraz Ĉwiadczenia dodatkowe. Typ 2 – Firmy skoncentrowane pracodawcy na rynku. WdraĔajñ równieĔ na rozwoju pracowników narzödzie kontroli jakoĈci procesów ka- Polskie firmy staraäy siö unikaè obniĔenia drowych, czyli prowadzenie benchmarkin- wynagrodzenia zasadniczego. Na krok Organizacje te stanowiñ okoäo 23 proc. gu efektywnoĈci procesów kadrowych. ten zdecydowaäo siö w 2008 roku jedynie badanych firm. WyróĔniajñ siö, czöstszym Wychodzñ takĔe naprzeciw potrzebom 1 proc. badanych firm. niĔ inne firmy, posiadaniem zaawanso- pracowników budujñc programy typu „Ta- wanych narzödzi z obszaru wspierania lent Management”. Na rok 2009 i okres rozwoju i motywacji pracownika, takich póĒniejszy organizacje te planujñ poprawö nas decydenci personalni, firmy bödñ jak: coaching czy system rotacji na sta- jakoĈci procesów kadrowych: czöĈciej niĔ szukaäy oszczödnoĈci przede wszystkim nowiskach pracy. Organizacje te badajñ pozostaäe organizacje chcñ bowiem opty- poprzez: takĔe preferencje pracowników w zakre- malizowaè procesy kadrowe. W roku 2009, jak przewidujñ badani przez sie wynagrodzenia. CzöĈciej niĔ pozostaäe firmy planujñ wdraĔaè nastöpujñce inicjatywy: model kompetencyjny organizacji, system Ĉwiadczeþ dodatkowych, program spoäecznej odpowiedzialnoĈci biznesu oraz centrum usäug wspólnych HR. Planujñ równieĔ w roku 2009 i póĒniej wdroĔenia narzödzi, które w bezpoĈredni sposób odpowiedzñ na wyzwania rotacji: programów retencyjnych dla najwaĔniejszych grup pracowników oraz modyfikacjö siatki päac. Inicjatywy, których ten typ organizacji nie planuje wdraĔaè, obejmujñ narzödzia, które wzmacniajñ jakoĈè procesów HR, czyli opracowanie KPI dla HR oraz optymalizacjö procesów kadrowych. Nie planujñ równieĔ uwzglödniaè wpäywu ocen wspóäpracowników oraz klientów na wysokoĈè wynagrodzenia. Typ 3 – Firmy skoncentrowane na konkurencji o pracownika Organizacje te stanowiñ okoäo 18 proc. badanych firm. WyróĔniajñ siö, czöstszym partner kompendium www.nf.pl 21 trendy kierunki rozwoju b b b ograniczanie podwyĔek: jedna trzecia ze wspieraniem rozwoju pracowników. wszystkich firm planuje podjñè dziaäa- W kontekĈcie nadchodzñcego pokolenia Y, nia w tym zakresie, dla którego dbaäoĈè ze strony pracodawcy obniĔanie nakäadów na rozwój pra- o rozwój pracownika, jest niezwykle istotna, cowników, nie sñ to wyniki optymistyczne. Artur KaĮmierczak zredukowanie wydatków na konsulting HR. Pomimo wielu zakoþczonych sukcesem zastosowaþ w innych krajach, niektóre Niemal co piñta badana organizacja prze- narzödzia zarzñdzania ludĒmi raczej nie widuje, Ĕe bödzie zmuszona zredukowaè bödñ wdraĔane w polskich organizacjach zatrudnienie. Niewielki odsetek badanych (np. Strategiczna Karta Wyników, umo- (3 proc.) wskazaä na koniecznoĈè obniĔe- wy o Ĉwiadczeniu usäug, pomiar zwrotu nia wynagrodzenia zasadniczego. z inwestycji w kapitaä ludzki). Odsuwa to O ile w roku 2008 kryzys finansowy do- nia polskich dziaäów personalnych. tknñä niecaäe 10 proc. firm w obszarze ZauwaĔalna jest równieĔ segmentacja HRM, o tyle w 2009 roku niemal jedna rynku na trzy typy sposobów organizacji w czasie peänñ, jakoĈciowñ zmianö dziaäa- trzecia firm spodziewa siö jego wpäywu. dziaäaþ HRM. CzöĈè firm koncentruje siö Dziaäy personalne szukajñc oszczödnoĈci na rozwoju pracowników, nadrabiajñc obniĔñ wydatki przede wszystkim na pla- zalegäoĈci w zakresie narzödzi podstawo- nowane podwyĔki i wspieranie rozwoju wych, czöĈè koncentruje siö na konkuren- pracowników. Warto jednak pamiötaè, Ĕe cji o pracownika, czöĈè natomiast skupia konkurencja o dobrych pracowników po- siö na organizacji i ocenie. trwa co najmniej przez najbliĔsze 20 lat2, w ciñgu których prawdopodobnie Ĉwiat Firmy przewidujñ, Ĕe kryzys rynków finan- dozna jeszcze kilku kryzysów gospodar- sowych w roku 2009 bödzie silniej, niĔ byä czych. Organizacje chcñce däugotermino- w roku 2008, odczuwalny w dziaäach perso- wo przygotowaè siö na to wyzwanie rynku nalnych, które bödñ szukaäy oszczödnoĈci pracy nie powinny zbyt drastycznie obci- przede wszystkim ograniczajñc podwyĔki naè wydatków na politykö personalnñ. Bo- oraz nakäady na dziaäania rozwojowe. Kieruje Grupñ Doradztwa Human Capital Deloitte. Ma kilkunastoletnie doĈwiadczenie zawodowe gäównie w obszarach zarzñdzania kapitaäem ludzkim i reorganizacji, ze szczególnym naciskiem na zarzñdzanie zmianñ. Kontakt: [email protected] Mateusz Kocur wiem moĔe siö okazaè, Ĕe oszczödnoĈci w skali jednego roku osiñgnie siö kosztem utraty marki poĔñdanego pracodawcy. Badanie zostaäo przeprowadzone wĈród Wyniki badania w obszarze poĈwiöconym duĔej grupy decydentów HR, przede inicjatywom obrazujñ rzeczywisty stopieþ wszystkim dyrektorów personalnych z transformacji funkcji kadrowej w Polsce piöciuset najwiökszych polskich przed- i pozwalajñ zweryfikowaè poziom speänie- siöbiorstw. Otrzymali oni zaproszenie do nia roli strategicznego partnera, do której udziaäu w anonimowej ankiecie badajñcej badane organizacje aspirujñ. stan zaawansowania poszczególnych na- W porównaniu z wynikami badania z po- raportu bödzie wkrótce dostöpna na stro- przedniej edycji, poziom rozpowszechnienia nie www.deloitte.com/pl/hr rzödzi polityki personalnej. Peäna wersja podstawowych systemów i narzödzi zarzñNaleĔy jednak pamiötaè, Ĕe w kolejnych dzania zasobami ludzkimi (ocena i motywa- 1 cja pracowników) zwiökszyä siö, lecz wciñĔ trzech edycjach badania „Trendy HRM jest relatywnie niski. Organizacje zaczöäy w Polsce” skäady próby badawczej róĔniäy wykorzystywaè narzödzia zarzñdzania stra- siö. Z tego teĔ powodu róĔnice wyników tegicznego (tworzñ strategiö kadrowñ i funk- pomiödzy kolejnymi latami mogñ wynikaè cji kadrowej). WĈród projektów juĔ zrealizo- z róĔnicy skäadu grup badawczych. wanych brakowaäo jednak tych zwiñzanych 2 22 www.nf.pl Konsultant w Grupie Doradztwa Human Capital Deloitte. Jego doĈwiadczenie obejmuje uczestnictwo w projektach doradczych z zakresu budowy systemu päac zasadniczych, wartoĈciowania stanowisk pracy oraz benchmarkingu wynagrodzeþ i Ĉwiadczeþ dodatkowych. Kontakt: [email protected] đródäo: Corporate Leadership Council 2006. partner kompendium trendy zarzñdzanie talentami trendy Talent ciāgle w cenie – wyniki badania Zarzādzanie Talentami Badanie „Zarzñdzanie talentami” zostaäo przeprowadzone przez Instytut Lidera w terminie od czerwca do sierpnia 2008 r. Celem badania byäo podsumowanie funkcjonowania oraz postrzegania programów zarzñdzania talentami w wiodñcych przedsiöbiorstwach w kraju. Do badania zaproszono 162 firmy. Wyniki obejmujñ 30 programów zarzñdzania talentami, realizowanych w 26 przedsiöbiorstwach*. Wywiady przeprowadzano z dyrektorami personalnymi lub osobami bezpoĈrednio zarzñdzajñcymi programami. rudno jest okreĈliè skutecznoĈè T realizacji programów ze wzglödu na brak wystarczajñcej informacji o kosztach programów (40 proc. respondentów jej nie podaje) oraz maäo konkretne miary skutecznoĈci. Ponadto programy zarzñdza- nia talentami sñ inwestycjñ däugofalowñ, której skutecznoĈè moĔna okreĈliè dopiero w perspektywie kilku lat. WĈród oczekiwaþ osób przystöpujñcych do programu najniĔej speäniane sñ te dotyczñce realnych zmian w karierze uczestników: wzrostu wynagrodzeþ, tworzenia ĈcieĔki kariery i moĔliwoĈci awansu. Badanie nie obejmowaäo wyników retencji absolwentów programu, jednakĔe warto, aby organizacje zwróciäy uwagö na ten aspekt. Niewiele firm zgäaszaäo trudnoĈci w zarzñdzaniu osobami, które nie byäy wäñczone do programu. W badanych firmach istnieje ogóäem 56 odröbnych programów zarzñdzania talentami (Ĉrednio 2,2 na firmö). Maksymalna liczba programów funkcjonujñcych w jednej organizacji wynosi 10. We wszystkich badanych firmach programy funkcjonujñ däuĔej niĔ jeden rok. 37 proc. badanych programów ma zasiög krajowy, natomiast 63 proc. – ponadkrajowy. Pomimo miödzynarodowego zasiögu wiökszej czöĈci programów, wszyst- 24 www.nf.pl partner kompendium trendy zarzñdzanie talentami powyĔej 5 lat od 3 do 5 lat od 1 do 3 lat 0% 40% Wykres 1. Od kiedy programy zarzñdzania talentami funkcjonujñ w przedsiöbiorstwie raz na dwa lata raz do roku kilka razy w roku inne 0% 80% Wykres 2. CzöstotliwoĈè rekrutacji uczestników do programów zarzñdzania talentami kie mogñ byè modyfikowane lokalnie w caäoĈci (43 proc.) bñdĒ w pewnym stopniu (57 proc.)(wykres 1.) Respondenci wskazujñ kilka celów, dla których realizowane sñ programy zarzñdzania talentami w ich firmach. NajwyĔej uplasowaäy siö nastöpujñce: b planowanie sukcesji – 70 proc., b retencja talentów – 43 proc., b wyäonienie talentów – 30 proc., b zapewnienie kadry menedĔerskiej b rozwój pracowników – 20 proc. – 26 proc., Rekrutacja do programów Najwiöcej przedsiöbiorstw, bo aĔ 74 proc., rekrutuje uczestników programu raz do roku. W Ĕadnej z badanych firm nie stwierdzono ciñgäej rekrutacji (moĔliwoĈci przystñpienia do programu w dowolnym momencie), choè taka moĔliwoĈè wystöpuje na rynku (wykres 2). Oprócz cyklicznej rekrutacji pojawia siö takĔe rekrutacja dodatkowa. W jednej z badanych firm rekrutacja nie wystö- partner kompendium www.nf.pl 25 trendy zarzñdzanie talentami 1 rok 1–2 lata po zakoþczeniu jednej edycji. Wyjñtek oraz moĔliwoĈci wpäywu na ksztaät pro- stanowiñ osoby, które nie zakoþczyäy gramu przez lokalny HR. Zwraca uwagö pierwszego programu (np. zostaäy z nie- duĔe zaangaĔowanie firm, a szczególnie go usuniöte ze wzglödu na brak oczeki- dziaäów HR w realizacjö programów. wanych postöpów). 3 lata powyĔej 3 lat inne 0% 50% Wykres 3. Czas trwania programu zarzñdzania talentami dla pracownika powaäa, poniewaĔ programem byäa ob- Programami zarzñdzania talentami firmy Komunikacja obejmujñ Ĉrednio 6,3 proc. pracowników. ZapytaliĈmy respondentów, co jest treĈ- NajwyĔszy wskaĒnik pracowników objö- ciñ komunikacji do wszystkich pracow- tych programem w jednej firmie wynosi ników firmy. Fakt istnienia programu, 30 proc., a najmniejszy – 0,5 proc. Pro- jak i cele programu komunikuje 77 proc. cent ten jest zaleĔny od skali zatrudnienia firm. Oznacza to, Ĕe programy zarzñdza- w przedsiöbiorstwie – im wyĔsze zatrud- nia talentami sñ niejawne w 23 proc. nienie, tym niĔszy procent pracowników organizacji. Dodatkowo, poza wymie- uczestniczñcych w programie. nionymi elementami komunikacji, nie- jöta staäa grupa osób. WĈród kryteriów, jakimi firmy posäu- liczne firmy informujñ, co siö wydarzyäo Zarzādzanie programami gujñ siö przy doborze talentów, najbar- podczas trwania programu, co siö bödzie dziaäo po jego zakoþczeniu, tworzñ dziej istotne sñ potencjaä kandydata do Programy zarzñdzania talentami sñ bar- swoisty, wewnötrzny PR wokóä progra- rozwoju oraz opinia przeäoĔonego. 100 dzo zróĔnicowane pod wzglödem za- mu i przedstawiajñ korzyĈci dla organi- proc. firm biorñcych udziaä w badaniu wartoĈci, zasiögu, jawnoĈci komunikacji zacji z przeprowadzania takich progra- wskazaäo te dwa kryteria. Najmniej istotne okazaäy siö: formalny poziom wyksztaäcenia – 26 proc., zajmowane stanowisko – 46 proc. oraz staĔ pracy – 50 proc. WĈród narzödzi wyboru stosowanych w rekrutacji dominuje ocena okresowa (stosuje jñ 90 proc. firm). Warto zadaè tu pytanie, czy ocena okresowa pozwala zdiagnozowaè potencjaä utalentowanych pracowników, czy je- fakt istnienia programu cel programu dynie ocenia kompetencje wymagane kryteria doboru do programu zawartoĈè programu nazwiaska osób objötych programem inne na obecnym stanowisku. Stosowanie oceny okresowej jako kryterium zakwa- Wykres 4. Co jest treĈciñ komunikacji programów zarzñdzania talentami lifikowania do programu moĔe powodowaè pominiöcie osób, których potencjaä nie jest w peäni wykorzystywany w da- 100% nej chwili w organizacji. W 41 proc. firm programy dla jednego pracownika trwajñ 12 miesiöcy. W 17 proc. firm programy trwajñ od roku do dwóch lat. 14 proc. przedsiöbiorstw oferuje programy trwajñce 3 lata i taki sam procent – powyĔej 3 lat. WĈród odpowiedzi „inne” wystöpuje jeden program trwajñcy póä roku oraz trzy programy o nieokreĈlonym czasie zakoþczenia (wykres 3). 0% warsztaty i szkolenia coaching indywidualny mentoring rotacja w zagranicznych oddziaäach firmy studia podyplomowe 80 proc. firm umoĔliwia pracownikom ponowne przystñpienie do programu 26 www.nf.pl Wykres 5. NajczöĈciej wystöpujñce inicjatywy rozwojowe partner kompendium JesteŒmy firmā szkoleniowo – doradczo – projektowā specjalizujācā siĕ w przygotowaniu i organizowaniu projektów szkoleniowych (w obszarze psychologii biznesu, zarzādzania, sprzedaŰy, rozwoju osobistego, umiejetnosci interpersonalnych i HR) oraz szeroko rozumianym merchandisingiem (projektowanie i aranŰacja przestrzeni handlowej, tworzenie ksiāg standardów). To co ceniā w nas Klienci to przede wszystkim profesjonalizm, autentyczne zaangaŰowanie w caây proces szkolenia, optymizm i praca z pasjā, dziĕki czemu inspirujemy innych do Œwiadomego rozwoju. PASJA G.D.T. „Szkolenia z pasjā” www.pasja.edu.pl JuŰ prawie piĕă lat z duŰym powodzeniem i sukcesami prowadzimy dziaâalnoŒă szkoleniowā, doradczā i projektowā dostarczajāc najwyŰszej jakoŒci usâug w zakresie warsztatów szkoleniowych, treningów interpersonalnych oraz projektowania i aranŰacji przestrzeni handlowych. [email protected] [email protected] tel 603 465 886 trendy zarzñdzanie talentami mów. W jednej organizacji stworzono forum uczestników programu. powyĔej 50 000 Prawie poäowa firm zadeklarowaäa po- 30 000 – 50 000 Lucyna Wiskowska trzebö zmiany sposobu i treĈci komunikacji do pracowników. Wszystkie de- 10 000 – 30 000 klaracje dotyczyäy poszerzenia zasiögu 0 – 10 000 komunikacji i wiökszej jawnoĈci zawar- 0% toĈci programów, a takĔe kryteriów do- 50% * WartoĈè roczna na uczestnika w PLN boru osób do programu oraz jawnoĈci Wykres 6. Koszt programu zarzñdzania talentami na osobö w komunikowaniu nazwisk osób objötych programem (wykres 4). osobö w roku (40 proc. badanych). PoZawartoĈè programów wyĔej 50 tysiöcy zäotych na jednego W skäad programów oferowanych uta- uczestnika, to kwota inwestycji w okoäo lentowanym pracownikom wchodzñ róĔ- 10 proc. organizacji, w blisko 20 proc. norodne inicjatywy rozwojowe, wspie- firm ten koszt oscyluje w granicach rajñce ich indywidualne ĈcieĔki rozwoju 10 tysiöcy zäotych (wykres 6). kariery. Do gäównych zaliczajñ siö warsztaty i szkolenia, coaching indywidu- SkutecznoĈè realizacji alny, mentoring i studia podyplomowe. programów WĈród innych proponowanych uczest- WiökszoĈè firm (73 proc.) mierzy sku- nikom inicjatyw wystöpujñ: realizacja tecznoĈè realizacji programów. 61 proc. projektów, action learning, spotkania firm stosuje odröbne miary skutecznoĈci, z autorytetami, spotkania z zarzñdem fir- zaprojektowane specjalnie dla realizowa- my, staĔe i praktyki (wykres 5). nych programów. Czöstym miernikiem Coach kadry menedĔerskiej i konsultant rozwoju talentów w organizacjach. Pracuje z liderami i zespoäami w organizacjach nad rozwojem ich potencjaäu i umiejötnoĈci przywódczych. Posiada kilkunastoletnie doĈwiadczenie w zarzñdzaniu zasobami ludzkimi w miödzynarodowej korporacji w Polsce i krajach Europy Centralnej. Posiada akredytacjö International Coach Federation. Kontakt: [email protected] jest ocena szefa, ocena roczna bñdĒ teĔ Finansowanie programów ogólny feedback od szefa. CzöĈè firm niem jest powierzenie talentom specjal- 57 proc. firm dysponuje osobnym bu- okreĈla skutecznoĈè programów poprzez nych projektów i ocena skutecznoĈci dĔetem na realizacjö programu, po- satysfakcjö biorñcych w nich udziaä pra- ich wykonania. W dwóch firmach bada zostaäe finansujñ programy z innych cowników i ich przeäoĔonych. siö przyrost wyników firnasowych, jaki Ēródeä. 37 proc. firm nie udzieliäo odpo- W jednej z firm biorñcych udziaä w ba- jest generowany przez uczestników wiedzi na to pytanie. WĈród firm, któ- daniu skutecznoĈè bada siö poprzez programu. re udzieliäy odpowiedzi, koszt udziaäu egzaminy, jakim uczestnicy poddawani 36 proc. firm mierzy skutecznoĈè pro- w programie ksztaätuje siö w granicach sñ cyklicznie, co 6–8 miesiöcy (program gramu dopiero po jego zakoþczeniu, od 10 do 30 tysiöcy zäotych na jednñ trwa 2 lata). Innym ciekawym rozwiñza- natomiast 64 proc. organizacji stosuje takie miary w trakcie trwania progra- 35% mu. Firmy te odnotowujñ teĔ przypadki, w których uczestnicy nie majñ moĔliwoĈci ukoþczenia programu ze wzglödu na säabe postöpy. Trudno jest okreĈliè skutecznoĈè realizacji programów ze wzglödu na brak wystarczajñcej informacji o kosztach programów (40 proc. respondentów jej nie podaje) oraz maäo konkretne miary 0% ocena okresowa „feedback” % awansów przeäoĔonego poziom retencji skutecznoĈci. Ponadto programy zarealizacja celów development center ocena 360° rzñdzania talentami sñ inwestycjñ däugofalowñ, której skutecznoĈè moĔna okreĈliè dopiero w perspektywie kilku Wykres 7. NajczöĈciej stosowane miary skutecznoĈci programów zarzñdzania talentami 28 www.nf.pl lat (wykres 7). partner kompendium trendy zarzñdzanie talentami gramy jako bardzo przydatne a ponad 45 proc. jako przydatne (wykres 10). moĔliwoĈè rozwoju Dyrektorzy personalni – uczestnicy badania rozwój umiejötnoĈci przywódczych – uwaĔajñ, Ĕe zaangaĔowanie menedĔerów moĔliwoĈè szybkiego awansu liniowych w programy jest zbyt maäe. Po- docenienie w firmie nia menedĔerów liniowych w proces jest trzeba wiökszej wspóäpracy i zaangaĔowajednym z najwiökszych wyzwaþ dla dzia- stworzenie ĈcieĔki kariery äów HR w zarzñdzaniu talentami. lepszy pakiet wynagrodzeþ Procesy zarzñdzania talentami wymagajñ 0% 100% od dziaäów personalnych duĔego zaangaĔowania i wytrwaäoĈci. Uczestnicy badania zgäaszajñ trudnoĈci w przeciwdziaäaniu Wykres 8. Oczekiwania uczestników programów zarzñdzania talentami presji na uzyskanie szybkich wyników, mierzñ siö z brakiem czasu na poĈwiöZarzñdzanie oczekiwaniami tomiast wpäyw organizacji na posiadanñ cenie wystarczajñcej uwagi programom pracowników przez pracowników wiedzö (wykres 9). i z ograniczeniami budĔetowymi. Jednak Dziaây personalne o programach zarzādzania talentami wspóäpracñ dziaäów personalnych z me- Wszyscy uczestnicy oczekujñ, Ĕe udziaä w programach pozwoli im na szeroko rozumiany rozwój. 90 proc. respondentów oczekuje rozwoju umiejötnoĈci przywód- najwiöcej wyzwaþ stanowi zarzñdzanie nedĔerami i zarzñdem firmy (wykres 11). Perspektywy programów czych, a 85 proc. moĔliwoĈci szybkiego awansu. Tylko 45 proc. oczekuje lepsze- Programy zarzñdzania talentami ulega- go pakietu wynagrodzeþ (wykres 8). jñ cyklicznym zmianom i weryfikacjom. Procesy zarzñdzania talentami w orga- WĈród oczekiwaþ osób przystöpujñ- 80 proc. dyrektorów personalnych widzi nizacjach od czasu raportu McKinseya cych do programu najniĔej speäniane sñ potrzebö zmian w istniejñcych obecnie „Wojna o talenty” sñ postrzegane jako te dotyczñce realnych zmian w karierze programach. Uczestnicy badania naj- istotny czynnik pozwalajñcy zwiökszyè uczestników: wzrostu wynagrodzeþ, czöĈciej chcñ poprawiè dostöpnoĈè pro- przewagö konkurencyjnñ organizacji, tworzenia ĈcieĔki kariery i moĔliwo- gramów – 25 proc. oraz ich skutecznoĈè wciñĔ zyskujñ na wartoĈci i przyciñgajñ Ĉci awansu. Pojawia siö pytanie: czy – 21 proc. uwagö oraz zaangaĔowanie zarzñdów te wskaĒniki majñ wpäyw na retencjö Dyrektorzy wysoko oceniajñ przydat- przedsiöbiorstw. Wedäug badaþ Center uczestników programów i w jakim cza- noĈè programów zarzñdzania talentami for Creative Leadership (CCL, Changing sie po zakoþczeniu programu? dla osiñgniöcia efektów biznesowych. Nature of Leadersip Survey 2007), naj- JeĔeli chodzi o zarzñdzanie oczekiwa- W skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza wiökszym wyzwaniem dla przyszäych li- niami pracowników nie objötymi pro- bardzo wysokñ przydatnoĈè, ponad derów bödzie pozyskiwanie oraz rozwój gramem (np. tymi, którzy siö nie dostali 40 proc. respondentów ocenia pro- do programu), tylko 20 proc. firm odnotowaäo problemy z tym zwiñzane. Nie stwierdzono korelacji pomiödzy niespeänionymi oczekiwaniami pracowników nie moĔliwoĈè rozwoju rozwój umiejötnoĈci przywódczych objötych programami a jawnoĈciñ komunikacji programów, gdyĔ tylko w 1/5 firm prowadzñcych jawnñ komunikacjö moĔliwoĈè szybkiego awansu docenienie w firmie wystñpiäy takie wyzwania. Ciekawe jest natomiast, Ĕe problem oczekiwaþ zgäosiäa równieĔ firma, która nie komunikuje stworzenie ĈcieĔki kariery lepszy pakiet wynagrodzeþ jawnie istnienia programu. Potwierdzaè to moĔe przypuszczenia, Ĕe brak jawnej komunikacji nie oznacza braku informacji wĈród pracowników. Ogranicza na- partner kompendium 0% 100% Wykres 9. Speänianie oczekiwaþ uczestników programów www.nf.pl 29 trendy zarzñdzanie talentami talentów. 65 proc. badanych przewiduje Jak organizacje mogñ siö przygotowaè kryzys talentów w ciñgu najbliĔszych piö- na takñ zmianö? ciu lat. Ponad 74 proc. obecnych liderów Poprzez wiedzö o nowym pokoleniu spodziewa siö, Ĕe przyszäa generacja li- oraz edukacjö swoich menedĔerów. derów wkraczajñcych na rynek pracy Im wiöcej autentycznego przywództwa bödzie stawiaäa wyjñtkowe wymagania w organizacji, tym bardziej atrakcyjna organizacjom (CCL, Senior Executives’ jest ona dla nowego pokolenia. Views on the Future, 2007). Nawiñzuje to bezpoĈrednio do wyzwania PowyĔsze prognozy nie dziwiñ, jeĔeli weĒ- formuäowanego przez naszych respon- mie siö pod uwagö fakt, Ĕe wäaĈnie wkracza dentów, a dotyczñcego wiökszego zaan- na rynek pokolenie urodzonych w latach gaĔowania bezpoĈrednich przeäoĔonych 1982–2000, zwane pokoleniem Y. Jest to w programy zarzñdzania talentami. Ich z pewnoĈciñ najbardziej zasobne, wyeduko- odpowiedzi potwierdziäy wysokñ Ĉwia- wane i róĔnorodne pokolenie w historii. Po- domoĈè dyrektorów personalnych doty- kolenie to cechuje siö optymizmem i chötnie czñcñ luki w zarzñdzaniu, jakñ w najbliĔ- pracuje zespoäowo. Sñ kreatywni, elastyczni, szym czasie trzeba wypeäniè, aby byè Jerzy Kozięski äatwiej niĔ ich rodzice przestrzegajñ reguäy konkurencyjnym pracodawcñ. i akceptujñ autorytety. Dodajñc do tego duĔñ Wedäug Lisy Orrell, autorki bestsellera ambicjö, wysokie standardy etyczne oraz „Millennials Incorporated” firmy chcñce biegäoĈè technologicznñ, stawiajñ organiza- zatrudniaè i utrzymaè pracowników po- cjom niezwykle powaĔne wyzwania. kolenia Y muszñ speäniè cztery kryteria: Oprócz przyciñgniöcia mäodych talentów b do firmy, drugim – byè moĔe istotniejszym wyzwaniem, bödzie utrzymanie oferowaè wartoĈciowy Jest coachem oraz prowadzi dziaäalnoĈè doradczñ i trenerskñ. Uczestniczy w przygotowywaniu i realizacji strategicznych projektów zwiñzanych z rozwojem organizacji. Posiada certyfikat Authorized Team Diagnostic Assessment Facilitator wydany przez TCI i jest czäonkiem International Coach Federation. Kontakt: [email protected] program mentoringu i coachingu, b wspieraè potrzebö utrzymania rów- w organizacji wymagajñcej generacji o wy- nowagi pomiödzy Ĕyciem prywat- zacje mogñ siö przygotowaè do nowego sokim poczuciu wäasnej wartoĈci, a takĔe nym i zawodowym, sposobu zarzñdzania i wyksztaäciè lide- oferowaè Ĉrodowisko pracy, w którym rów, którzy przyciñgajñ swojñ integral- odznaczajñcej siö wysokim poziomem b kompetencji emocjonalnych. dobrze siö czujñ, a takĔe siö bawiñ noĈciñ, autentycznoĈciñ i radoĈciñ pracy Istotnñ rolö w utrzymaniu wartoĈciowych (koniec z „szefami – ponurakami”), w zespole. pracowników bödñ peänili obecni mene- b dĔerowie. MenedĔerom pokolenia Y nie Nie otrzymujñc od pracodawcy tych pod- * W badaniu braäy udziaä nastöpujñce firmy: Al- wystarczy zleciè wykonanie zadania – oni stawowych dla nich wymagaþ, pracownicy catel, Allianz, Bank Pekso SA, BRE Bank, Bristol– wspieraè rozwój i awans. muszñ mieè pewnoĈè, Ĕe to, co robiñ, ma pokolenia Y szybko odejdñ. A na dodatek roz- Myers, BPH, Carlsberg, Citi Handlowy, Deutsche sens. Potrzebujñ wiedzy i zrozumienia gäoszñ w dobrze sobie znanym cyberĈwiecie, Bank, Eli Lilly, Era, General Motors, GlaxoSmith- celowoĈci swoich dziaäaþ. Autorytet przy- Ĕe w tej firmie nie warto pracowaè. Kline, ING, Makro, Microsoft, Motorola, Nestlé, wódcy, a nie pakiet wynagrodzeþ, bödzie Na szczöĈcie, znajñc socjologiczne uwa- Pfizer, Provident, SAP, Sita, Statoil, Unilever, tym, co utrzyma ich w firmie. runkowania mäodego pokolenia, organi- Volksvagen Bank Polska SA, Xerox. wiöksze zrozumienie potrzeb programów i zaangaĔowanie bezpoĈrednich przeäoĔonych 1 – nieprzydatny zarzñdzanie oczekiwaniami uczestników programów 2 dopasowanie programu do oczekiwaþ biznesu 3 4 retencja „talentów” 5 – bardzo przydatne komunikacja programu 0% 50% Wykres 10. PrzydatnoĈè programów zarzñdzania talentami dla efektów biznesowych 30 www.nf.pl 0% Wykres 11. Wyzwania dziaäu personalnego w procesie zarzñdzania talentami partner kompendium 40% – 10 L AT T RADYCJI – ponad 1000 firm biorących udziaá DIAGNOZA The K–edge Human Development Index© Priorytet dla rozwoju Zarządzanie wiedzą WydajnoĞü DostĊpnoĞü EfektywnoĞü – S IĉGNIJ Z OSTAē PO G ODàO – POĩĄDANYM PRACODAWCĄ POLITYKA PERSONALNA Diagnoza polityki personalnej K–EDGE Human Development Index © The Employee Assessment Index© Rozwój Partnerstwo Komfort Gwarancje TransparentnoĞü WERYFIKACJA ORGANIZATOR Weryfikacja oceny pracowniczej Employee Assesment Index © Wiarygodne dane porównawcze (22) 314 14 14 | www.inwestorwkapitalludzki.pl PARTNERZY MERYTORYCZNI trendy firmowe przedszkola trendy Czym skorupka za mâodu – szanse i zagroŰenia firmowych przedszkoli W okresie od wrzeĈnia do listopada 2008 roku zostaäo przeprowadzone badanie opinii na temat zakäadania i funkcjonowania firmowych przedszkoli. Byäo to pierwsze tego typu badanie w Polsce. Do udziaäu zaproszono piöè grup respondentów: dziaäy personalne, pracowników firm, dyrektorów przedszkoli, kuratorów oĈwiatowych oraz gminy. Organizatorem badania byäo Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska i redakcja Serwisu HR, firma Femmeritum, specjalizujñca siö w doradztwie w zakresie równowagi praca-Ĕycie oraz serwis spoäecznoĈciowy GoldenLine. 32 www.nf.pl elem badania byäo m.in. pozna- C nie szans i zagroĔeþ oraz potrzeb i oczekiwaþ, jakie istniejñ wobec firmowych przedszkoli. Zapytano o poglñdy w tej kwestii przedstawicieli dziaäów personalnych w firmach, pracowników – niezaleĔnie do tego, czy majñ dzieci, czy nie, kuratorów oĈwiaty, przedstawicieli gmin oraz dyrektorów przedszkoli. W trakcie badania poszukiwano odpowiedzi na nastöpujñce pytania: b Czy firmy w Polsce sñ gotowe na dodatkowe inwestycje? b Czy rodzice chcieliby posyäaè swoje dzieci do placówek zakäadanych przez ich pracodawców? b Czy pracownicy, którzy bödñ korzystali z przedszkola firmowego, nie bödñ siö obawiali, Ĕe przeäoĔony bödzie oczekiwaä od nich wiökszej dyspozycyjnoĈci? b Czy przypadkiem konflikty wĈród dzieci nie pogorszñ b Co tak naprawdö stanowi najwiökszñ trudnoĈè przy relacji miödzy rodzicami w pracy? zakäadaniu takiej placówki – znalezienie odpowiedniej lokalizacji, brak takiej wiedzy o tej problematyce w firmach, wysokie koszty inwestycji, czy niechöè pracowników do silniejszego wiñzania siö z pracodawcñ, co w sytuacji, gdy rodzic zechce odejĈè z firmy? partner kompendium trendy firmowe przedszkola W badaniu prowadzonym w caäym kraju (najliczniej reprezentowane byäo woj. mazo- Przedszkole firmowe czy publiczne wieckie) wziöäo udziaä 148 przedstawicieli takie przedszkole w swoim miejscu pracy. Jednak 9,2 proc. ankietowanych nie zdecydowaäoby siö na posäanie swojego dziecka dziaäów personalnych, 69 dyrektorów pla- DuĔym problemem dla osób w okresie naj- do firmowego przedszkola. WĈród najczöĈ- cówek przedszkolnych publicznych i niepub- wiökszej aktywnoĈci zawodowej jest opieka ciej wymienianych przyczyn takiej decyzji licznych oraz 718 pracowników, z których 56 nad maäymi dzieèmi szczególnie w sytuacji, znalazäy siö obawy zwiñzane z brakiem kon- proc. jest rodzicami. Przedstawiciele dzia- kiedy Polska boryka siö z brakiem miejsc tynuacji grupy przedszkolnej w szkole pod- äów personalnych reprezentowali firmy: w przedszkolach i Ĕäobkach, a rodzicom co- stawowej, brakiem znajomoĈci lokalnych, b 14,7 proc. – maäe firmy (do 50 osób) raz trudniej jest znaleĒè opiekunkö na rynku. säabñ róĔnorodnoĈciñ grup (tylko dzieci zna- b 48,0 proc. – Ĉrednie firmy Wykres nr 1 przedstawia, jakie jest zainte- jomych pracowników z pracy). Innñ, równie (miödzy 50 a 250 osób) resowanie pracowników moĔliwoĈciñ po- czösto podawanñ przyczynñ, byäa moĔli- 18,6 proc. – Ĉrednie firmy säania swojego dziecka do przedszkola fir- woĈè pojawiania siö konfliktów w pracy, (miödzy 250 a 500 osób) mowego. Zdecydowane zainteresowanie przenoszenia relacji z Ĕycia przedszkolnego 21,6 proc. – Ĉrednie firmy wyraziäo przeszäo 90 proc. ankietowanych. do pracy, dzielenia dzieci pracowników na (miödzy 500 a 1000 osób) Babyboom, a takĔe problemy ze znalezie- lepsze i gorsze (menedĔerskie i pracowni- 40,2 proc. – duĔe firmy niem miejsca w przedszkolach zlokalizowa- cze), zbyt duĔa wiedza o Ĕyciu prywatnym (powyĔej 1000 osób) nych blisko domu oraz oczywiste korzyĈci pracowników (käopoty rodzinne), plotkowa- Na ankietö odpowiedziaäo równieĔ 69 dy- wynikajñce z przedszkola firmowego po- nie. Pojawiaäy siö równieĔ obawy zwiñzane rektorów przedszkoli. wodujñ, Ĕe pracownicy chötnie widzieliby b b b ze zbyt duĔym zwiñzaniem z firmñ. Respondenci uwaĔajñ, Ĕe äatwiej zmieniè pracodaw- ogóäem cö niĔ przedszkole dziecku. Takie podejĈcie posiada dziecko w konsekwencji moĔe prowadziè do uwiñ- nie posiada dziecka zania pracownika z firmñ. Tego respondenci zdecydowanie chcieliby uniknñè. 90,7% 89,8% 92,3% 9,2% tak 10,0% 7,7% Firmowe przedszkole – wymagania pracowników nie Kluczowym aspektem przy wyborze Wykres 1. Czy gdyby Pana/i firma posiadaäa firmowe przedszkole byäby/aby Pan/i zainteresowany/a posäaniem tam dziecka? przedszkola jest lokalizacja placówki. Wskazuje na to ponad 76 proc. ankietowanych (wykres nr 2). Podejmujñc decyzjö o wyborze przed- lokalizacja (dojazd) 75,9% godziny otwarcia 67,5% kwalifikacje kadry 53,9% place zabaw 37,7% wysokoĈè opäat 34,5% opinie innych rodziców 32,2% renie firmy bñdĒ w bardzo maäej odlegäoĈci zajöcia dodatkowe 30,1% od niej. Drugim, równie waĔnym aspek- liczebnoĈè grupy 27,9% liczba opiekunów 24,5% posiäki 21,6% szkola, rodzice kierujñ siö nastöpujñcñ zasadñ: przedszkole musi byè albo blisko miejsca zamieszkania, albo blisko miejsca pracy. Organizacja decydujñca siö na zaäoĔenie przedszkola firmowego musi wiöc uwzglödniè ten czynnik jako podstawowy. Przedszkole musi byè zlokalizowane na te- tem, sñ godziny pracy placówki. Na ten aspekt wskazuje blisko 68 proc. ankietowanych. WiökszoĈè przedszkoli publicznych, zdaniem respondentów, pracuje za krótko. Rodzice, którzy pracujñ na peänym etacie, czösto z dala od placówki, majñ do pokonaWykres 2: Czym kierowaäby/aby siö Pan/i przy wyborze placówki przedszkolnej dla swojego dziecka? partner kompendium nia däuĔszñ drogö (lub mocno zakorkowa- www.nf.pl 33 trendy firmowe przedszkola nñ w godzinach szczytu) czösto nie mogñ zdñĔyè na czas z odebraniem swojego dziejakoĈè kadry przedszkolnej 65,7% bezpieczeþstwo dzieci 57,8% na terenie firmy lub tuĔ obok 53,1% udziaä pracodawcy w opäacie 38,4% w bliskiej odlegäoĈci (do 10-15 min.) 38,0% place zabaw 31,1% dziecka. Pozostawienie dziecka w firmo- moĔliwoĈè wpäywu 30,5% wym przedszkolu pozwala teĔ na oszczöd- wysoka jakoĈè edukacji 30,2% cka z przedszkola. Powoduje to frustracje zarówno u rodziców, jak i dzieci. Dlatego teĔ firmowe przedszkola z zaäoĔenia powinny mieè dostosowane godziny otwarcia do godzin pracy pracowników. Dziöki temu rodzice i dzieci pozbawieni sñ stresu zwiñzanego z codziennym odbieraniem noĈè czasu przeznaczonego na dojazd do przedszkola, co w efekcie skraca czas pobytu dziecka w przedszkolu. Czas dojazdu do pracy i z pracy jest dodatkowym czasem säuWykres 3. Co byäoby dla Pana/i waĔne w przypadku firmowego przedszkola? Ĕñcym utrzymywaniu dobrej relacji rodzica z dzieckiem. MoĔliwoĈè natychmiastowego skontaktowania siö z kadrñ pedagogicznñ daje poczucie bezpieczeþstwa i kontroli nad äatwiejsze godzenie pracy z wychowaniem 78,3% äatwiejszy dojazd 65,5% elastyczne godziny 44,4% tym, co siö dzieje z dzieckiem. Ten aspekt okazaä siö bardzo waĔny dla blisko 70 proc. respondentów. Uczestnicy badania przy wyborze przedszkola kierujñ siö równieĔ kwalifikacjami kadry pedagogicznej (blisko dopäaty pracodawcy 43,2% pewnoĈè miejsca 36,2% pracodawca dba o mojñ rodzinö 24,7% pewnoĈè – dobra opieka 23,7% 50 proc.), a takĔe moĔliwoĈciñ korzystania z placów zabaw (prawie 38 proc.). Respondenci badania stawiajñ przed firmowymi przedszkolami wysokie wymagania (wykres nr 3). Trzy najwaĔniejsze czynniki dla korzystajñcych z opieki przedszkolnej to jakoĈè kadry przedszkolnej, bezpieczeþ- Wykres 4. Jakie sñ Pana/i zdaniem korzyĈci päynñce z funkcjonowania firmowego przedszkola? stwo dzieci i lokalizacja. Dla ponad poäowy respondentów najbardziej istotnñ kwestiñ jest zapewnienie opieki ich dzieciom przez dobrze przygotowanñ kadrö pedagogicznñ. wzrost wymagaþ przeäoĔonego maäa stabilnoĈè 45,8% 44,0% Nie bez znaczenia teĔ jest udziaä pracodawcy w finansowaniu przedszkola, zwróciäo na to uwagö 38 proc. ankietowanych. „kajdanki” 39,8% brak wiedzy pracodawcy 36,6% wykorzystanie pozycji w firmie 36,1% Na pytanie: Jakie korzyĈci widzñ pracow- przenoszenie relacji z pracy 34,7% nicy w posiadaniu firmowego przedszkola niski poziom kompetencji opiekunów 33,1% preferencje przy doborze dzieci 23,4% KorzyŒci z przedszkola w miejscu pracy? aĔ 78 proc. ankietowanych wskazaäo na moĔliwoĈè äatwiejszego äñczenia pracy zawodowej z wychowywaniem dziecka (wykres 4). Zdaniem respondentów äatwiejszy dojazd (65 proc.) i elastyczne goWykres 5. Czego obawiaäby/aby siö Pan/i posyäajñc dziecko do firmowego przedszkola? dziny pracy przedszkola (44 proc.) sprawiajñ, Ĕe czas, który rodzice spödzajñ razem 34 www.nf.pl partner kompendium trendy firmowe przedszkola z dzieckiem, bödzie o wiele däuĔszy, niĔ w przypadku uczöszczania do przedszkola Perspektywa dziaâu personalnego Karolina Andrian publicznego czy prywatnego. To, zdaniem respondentów, przemawia za korzystaniem Firmowe przedszkola w Polsce moĔna z firmowego przedszkola. MoĔliwoĈè zacho- policzyè na palcach jednej röki. Polska jest wania równowagi miödzy pracñ zawodowñ daleko w tyle za krajami zachodniej Europy a Ĕyciem rodzinnym staje siö coraz istotniej- czy USA (kraj ten jest liderem, jeĈli chodzi szym czynnikiem podejmowania decyzji o funkcjonowanie przedszkoli firmowych). o wyborze pracodawcy. Firmom, które re- Prawie 15 proc. badanych firm rozwaĔaäa alizujñ program równowagi äatwiej uzyskaè w przeszäoĈci zaäoĔenie przedszkola firmo- status „chötnie wybieranego pracodawcy”, wego i zrezygnowaäa z tego przedsiöwziö- poniewaĔ coraz czöĈciej kandydaci do pracy cia. Okoäo 20 proc. firm rozwaĔa obecnie jako kryterium wyboru miejsca pracy przyj- lub w najbliĔszych latach zaäoĔenie takiej mujñ moĔliwoĈè pozazawodowego realizo- placówki. WciñĔ jest doĈè spora grupa (63,9 wania siö. Szczególnie dla pokolenia Y (oso- proc.) firm, która nie rozwaĔaäa i w ogóle by z roczników 1979-1998), które wäaĈnie nie podejmowaäa takiej inicjatywy (wykres wkracza na rynek pracy, jest to bardzo istot- 6). MoĔe to wynikaè z tego, Ĕe przedszkole ny czynnik. Pracownicy z tego pokolenia firmowe jest duĔym, czasochäonnym przed- (zupeänie odwrotnie niĔ starsze roczniki) nie siöwziöciem przewidzianym na kilkadziesiñt WspóäwäaĈcielka firmy Femmeritum zajmujñcej siö wspieraniem firm w realizacji strategii równowaga praca-rodzina. Posiada wieloletnie doĈwiadczenie w pracy nad tworzeniem i wdraĔaniem nowych koncepcji i projektów z tego zakresu. Kontakt: [email protected] chcñ rezygnowaè z Ĕycia prywatnego i ro- dzieci (zalecane ze wzglödów i finansowych dzinnego dla pracy zawodowej. Pracownicy i merytorycznych). Z tego powodu trudno coraz czöĈciej bödñ wymagali od organizacji jest podjñè takie zobowiñzanie maäym i na- (a beneficjentami tego przedsiöwziöcia nie caäkiem innych rozwiñzaþ uäatwiajñcych im wet Ĉrednim firmom. sñ wszyscy pracownicy). Na etapie prze- osiñgniöcie najwyĔszej efektywnoĈci bez WĈród powodów rezygnacji z zaäoĔenia prowadzania tego badania nie byäo jeszcze koniecznoĈci rezygnacji z Ĕycia rodzinnego. przedszkola badane firmy wskazujñ przede moĔliwoĈci Jednym z takich rozwiñzaþ jest z pewnoĈciñ wszystkim na wysokie koszty takiej inwe- z UE na takie przedsiöwziöcie. Jednak juĔ firmowe przedszkole. stycji oraz na trudnoĈci ze znalezieniem od poczñtku 2009 roku taka moĔliwoĈè po- dogodnej lokalizacji. WiökszoĈè firm, która jawiäa siö w programie Kapitaä Ludzki 2007- rozwaĔaäa zaäoĔenie przedszkola, naleĔy 2013. O dofinansowanie moĔna siö ubiegaè do grupy duĔych przedsiöbiorców, których w ramach Priorytetu 9, podddziaäanie 9.1.1 Okazuje siö, Ĕe oprócz korzyĈci, które päy- siedziby znajdujñ siö w centrum miast. – Zmniejszanie nierównoĈci w stopniu upo- nñ z korzystania z firmowego przedszkola Taka lokalizacja bardzo utrudnia znalezienie wszechnienia edukacji przedszkolnej. ankietowani pracownicy wskazujñ teĔ na dobrego miejsca na siedzibö przedszkola, Innym czynnikiem zachöcajñcym firmy do obawy. Odpowiedzi na pytanie: Czego oba- szczególnie, Ĕe przedszkole, jak wskazy- podjöcia dziaäaþ w kierunku utworzenia wiaäby/aby siö Pan/i posyäajñc dziecko do fir- wali wczeĈniej respondenci – pracownicy, placówki przedszkolnej jest zaangaĔowanie mowego przedszkola? – pokazujñ, Ĕe prawie powinno siö znaleĒè w siedzibie firmy bñdĒ innych firm w to przedsiöwziöcie. Daje to poäowa respondentów boi siö zwiökszo- w bardzo bliskiej od niej odlegäoĈci. Poja- moĔliwoĈè podzielenia siö ryzykiem i kosz- nych wymagaþ przeäoĔonych (wykres 5). wiajñ siö równieĔ powody zwiñzane z maäñ tami przedsiöwziöcia. Rodzi to jednak wiele Respondenci obawiajñ siö, Ĕe korzystanie znajomoĈciñ tematyki prawnej i organiza- problemów na tle prawa wäasnoĈci, a takĔe z firmowego przywileju moĔe äñczyè siö cyjnej zwiñzanej z realizacjñ takiego przed- ustalenia dokäadnego podziaäu i pierwszeþ- ze zwiökszonym apetytem pracodawcy na siöwziöcia. Rozwiñzaniem tego problemu stwa miejsc w nowo utworzonym wspól- zagospodarowanie dodatkowego czasu, moĔe byè wspóäpraca z wyspecjalizowanñ nym przedszkolu. który zostaä zaoszczödzony na skutek braku firmñ, która zapewni kompleksowñ obsäu- dojazdów do przedszkola. Po za tym ankie- gö takiego projektu. towani pracownicy wyraĔali obawö przed Czynniki, które pomogäyby w zainicjowaniu Zâote kajdanki otrzymania dofinansowania OstroŰny personalny „zäotymi kajdankami”, które pracodawca rozmów o firmowym przedszkolu w bada- Badani respondenci – przedstawiciele dzia- moĔe chcieè naäoĔyè pracownikom. Obawy, nych firmach przedstawia wykres nr 7. äów personalnych wyraĔajñ obawy, które Ĕe oferowany przywilej nie jest prezentem 60 proc. wskazaþ pada na dofinansowa- wiñĔñ siö funkcjonowaniem firmowego zupeänie bezinteresownym wyraĔa ponad nie z funduszy europejskich. Wynika to przedszkola (wykres 8). Na pierwszy plan poäowa respondentów. z wielkoĈci inwestycji, jakñ jest przedszkole partner kompendium www.nf.pl 35 trendy firmowe przedszkola wysuwajñ siö kwestie finansowe (ponad 50 Przekonanie zarzñdu musi wiöc dotyczyè wanych kolejny juĔ raz pojawia siö kwestia proc. respondentów). Nie bez znaczenia jest korzyĈci finansowych i wizerunkowych, ja- braku dogodnej lokalizacji i ograniczony bu- teĔ brak doĈwiadczenia dziaäów personal- kie dziöki posiadaniu firmowego przedszko- dĔet firmy. Zwraca na to uwagö co trzeci nych w realizacji podobnych projektów (pra- la organizacja moĔe osiñgnñè. ankietowany. wie 46 proc.) DoĈè spora grupa przedstawi- Dziaäy personalne obawiajñ siö równieĔ, Ĕe cieli dziaäów personalnych wskazaäa na brak wraz z uruchomieniem przedszkola w firmie zainteresowania tym tematem decydentów wzroĈnie roszczeniowoĈè pracowników. Firmowe przedszkole w piguâce w firmie. W zarzñdach doĈè czösto zasiadajñ Taka niepewnoĈè pojawia siö zawsze, kiedy ludzie, których dzieci przekroczyäy juĔ wiek wprowadzana jest nowa forma wynagrodze- Wyniki badaþ pokazaäy, Ĕe prawie 90 proc. przedszkolny, w zwiñzku z tym dziaäy perso- nia benefitowego, a juĔ szczególnie wtedy, ankietowanych rodziców i 90 proc. osób nalne nie mogñ liczyè na osobiste wsparcie gdy nie jest ona adresowana do wszystkich nieposiadajñcych dzieci (90,7 proc. ogóäem) decydentów (co bywa bardzo pomocne). pracowników. W odpowiedziach ankieto- zdecydowanie byäoby zainteresowanych posäaniem dziecka do firmowego przedszkola, rozwaĔaäa, zrezygnowaäa z pomysäu rozwaĔa obecnie mimo obaw zwiñzanych z potencjalnym 14,6% 9% rozwaĔa w perspektywie najbliĔszych kilku lat 12,5% nie rozwaĔa 63,9% wzrostem wymagaþ przeäoĔonego wzglödem ich dyspozycyjnoĈci, wysokñ niepewnoĈciñ co do däugoterminowoĈci przedsiöwziöcia oraz ĈciĈlejszym zwiñzaniem z firmñ – äatwiej zmieniè pracö sobie niĔ dziecku przedszkole. WĈród korzyĈci zwiñzanych Wykres 6. Czy Pana/i firma/instytucja rozwaĔa/äa moĔliwoĈè utworzenia firmowego przedszkola dla dzieci pracowników? z funkcjonowaniem firmowego przedszkola pracownicy wymienili äatwiejsze godzenie pracy z wychowaniem oraz dogodniejszy dojazd. Na dalszych miejscach znalazäy siö fundusze europejskie 60,1% wspóäpraca z innymi firmami 54,7% elastyczne godziny otwarcia przedszkola, dopäaty pracodawcy oraz pewnoĈè miejsca w przedszkolu. element budowy wizerunku firmy 35,1% käopoty z zapewnieniem opieki dzieciom 30,4% zrobienie analizy kosztów 26,4% Mimo dostrzegalnych korzyĈci dla pracodawców, takich jak utrzymanie wartoĈciowych pracowników i budowanie pozytywnego wizerunku firmy, aĔ 63,9 proc. badanych firm i instytucji nie rozwaĔa Wykres 7. Jakie czynniki utwierdziäyby Pana/iñ w podjöciu decyzji lub zainicjowaniu rozmów w firmie o uruchomieniu firmowego przedszkola? moĔliwoĈci utworzenia takich placówek. WĈród obaw powstrzymujñcych przed utworzeniem przedstawiciele duĔe sumy pieniödzy na poczñtek brak doĈwiadczeþ 53,4% 45,9% firmowego dziaäów przedszkola personalnych wymienili duĔe sumy pieniödzy potrzebne na poczñtek, brak wczeĈniejszych doĈwiadczeþ oraz brak zainteresowania i ne- decydenci – brak zainteresowania 33,1% brak dogodnej lokalizacji 31,1% czynników, które pomogäyby dziaäom brak lub niedostateczna wiedza 31,1% personalnym w zainicjowaniu rozmów wzrost roszczeþ ze strony pracowników 27,7% ograniczony budĔet firmy 27,0% wzrost kosztów prowadzonej placówki 21,6% gatywna postawa decydentów. WĈród o uruchomieniu przedszkola firmowego, znalazäy siö fundusze europejskie i wspóäpraca z innymi firmami. Szczegóäowy raport z tego badania dostöpny bödzie w najbliĔszym czasie na stronie Wykres 8. Jakie obawy powstrzymujñ (powstrzymywaäyby) Pana/iñ lub Pana/i firmö/instytucjö przed utworzeniem firmowego przedszkola? 36 www.nf.pl firmy Wolters Kluwer: http://www.abc.com.pl/przedszkola partner kompendium prezentacja LightHouse C&T LightHouse Consulting & Training OPIS DZIAáALNOőCI Pomagamy firmom zmotywowaè pracowników do dziaäania poprzez podnoszenie wiedzy i umiejötnoĈci oraz optymalizowanie procesów pracy. Dedykujemy swojñ dziaäalnoĈè dla firm, którym zaleĔy na rozwoju i które postrzegajñ ludzi jako kapitaä, dziöki któremu rozwój jest moĔliwy. Wspóäpracujemy z naszymi Klientami na zasadzie partnerstwa i obejmujemy swym dziaäaniem caäoĈè procesu – od badania przyczyn do osiñgniöciu celu, dlatego swojñ dziaäalnoĈè opieramy na kaĔdym szczeblu organizacji. Pracujñc „z góry na dóä” osiñgamy wiöksze zaangaĔowanie pracowników, jak i równieĔ osiñgamy efekt synergii, tak potrzebny przy duĔych organizacjach do przeprowadzenia szybkich zmian. Kaskadowe programy szkoleniowe pozwalajñ przeäoĔonym wspieraè pracowników po powrocie z sal szkoleniowych, a pracownikom swobodnie wykorzystywaè narzödzia poznane na szkoleniu w celu podniesienia swojej wydajnoĈci. Przesäaniem naszego dziaäania jest misja: „Zadowolenie Klientów z rzetelnej pracy zgranego zespoäu” którñ mamy na uwadze w kaĔdym projekcie. KIM JESTEőMY NASI TRENERZY / KONSULTANCI NASZE METODY PRACY LightHouse Consulting & Training to przede wszystkim ludzie – trenerzy, konsultanci, asystenci. Do projektów dobieramy osoby o doĈwiadczeniu pasujñcym do wymagaþ, dziöki temu mamy wiedzö na temat projektu, ale równieĔ dystans do zagadnieþ w pracy. Daje to mieszankö skutecznego partnera w rozmowie. Nasi trenerzy dziaäajñ na rynku szkoleþ juz od 2000 roku, dziöki czemu mamy doĈwiadczenie nie tylko w programach szkoleniowych, ale równieĔ w pracy z róĔnym nastawieniem uczestników szkoleþ. KaĔdy z trenerów przechodzi wewnötrznñ certyfikacjö tematów szkoleniowych, aby jakoĈè oferowanych przez nas szkoleþ byäa wysoka i powtarzalna. Dlatego teĔ nie korzystamy z bazy kilkuset trenerów z rynku, a pracujemy ze staäym zespoäem. W naszej wspóäpracy z Klientem opieramy siö gäównie na metodzie, którñ nazywamy spiralñ rozwoju. Polega ona na okreĈleniu docelowego stanu organizacji oczekiwanego przez Klienta, zbadaniu obecnej sytuacji i na podstawie osiñgniötej róĔnicy znaleĒè obszary do pracy. W kaĔdym z tych obszarów moĔemy zastosowaè róĔne metody dziaäania – od doradztwa organizacyjnego, marketingowego, poprzez szkolenia, a na mentoringu menadĔerskim koþczñc. Po wdroĔeniu projektu okreĈlamy nowe poäoĔenie firmy i nowe cele däugofalowe, a wraz z nimi etapy ich osiñgniöcia. We wspóäpracy staramy siö usamodzielniaè uczestników szkoleþ, tak, by mogli oni byè póĒniej sami w organizacji wewnötrznymi doradcami. W szkoleniach, które projektujemy dla Klienta uwzglödniamy bieĔñce zadania i konstruujemy je w oparciu o wczeĈniejsze rozpoznanie potrzeb – rozmowy z przeäoĔonymi oraz wybranymi uczestnikami. Dziöki temu szkolenia sñ „kalkñ” sytuacji z pracy na której èwiczone sñ prawidäowe zachowania uczestników. W LightHouse Consulting & Training pracuje na staäe 6 trenerów z doĈwiadczeniem w duĔych korporacjach oraz doĈwiadczeniem trenerskim na poziomie minimum 3 lat, dziöki czemu moĔemy przeprowadziè projekty wymagajñce duĔego zaangaĔowania ze strony dostöpnoĈci kadry szkolñcej. Przy wiökszych projektach wspóäpracuje z nami ok. 15stu trenerów, którzy sñ szkoleni z zakresu projektu przez co jesteĈmy w stanie przeszkoliè równolegle do 250 uczestników jednoczeĈnie przy zachowaniu wysokich standardów szkolenia. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĔ ZA JMUJEMY PRACOWALIőMY DLA Zajmujemy siö szkoleniami z zakresu: zarzñdzania, sprzedaĔy, obsäugi, komunikacji, szkoleniami wewnötrznych trenerów oraz wdraĔamy zmiany na poziomie struktur organizacyjnych, procesów pracy, kultury organizacyjnej. Mamy autorskñ metodö typologii zachowania, która pomaga zrozumieè swoje reakcje w danych sytuacjach oraz okreĈliè i zrozumieè zachowania innych wzglödem nas. Projektujemy i wykonujemy równieĔ badania fokusowe autorskñ metodñ do pozyskania jakoĈciowych informacji z otoczenia firmy. Naszymi Klientami sñ firmy niezaleĔnie o wielkoĈci, czy czasu dziaäalnoĈci na rynku. MieliĈmy przyjemnoĈè wspóäpracowaè z takimi firmami jak: ING Bank ćlñski, PKN Orlen, Lexmark Polska, PKO BP, Ministerstwo Gospodarki, FCA, Ascomp, Fabryka Pizzy, Nautica, Recruitment Company, Instytut Rozwoju Reklamy, BSR Wilanów ONE, Nord Napödy, Polmotors, Buma, Nelf… DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĂ Brunon Rumian senior consultant LIGHTHOUSE Warto wspóäpracowaè z osobami, które widzñ zagadnienie caäoĈciowo, a nie tylko wycinek w którym mogñ sprzedaè swojñ usäugö. Dlatego uwaĔam, Ĕe praca z naszñ firmñ ma tö zaletö. Staramy siö pracowaè tak, jakbyĈmy pracowali w firmie Klienta z naszñ wiedzñ i mieli osiñgnñè najlepszy wynik. ZaangaĔowanie w pracö, fachowa wiedza, doĈwiadczenie – to atuty niezbödne w tym zawodzie, a lojalni Klienci to potwierdzenie säownoĈci i solidnoĈci wykonywania swojej pracy. Pracujemy nad swoimi autorskimi programami - udoskonalamy je na bieĔñco, obserwujemy o co skorygowaè zagraniczne know-how, by byäo efektywne w Polsce i säuchamy Klientów – czösto szlifujemy ich pomysäy, by staäy siö diamentami. LightHouse Consulting & Training ulica: kod / miasto: Brzezie 264A 32-080 Zabierzów tel: e–mail: 012 376 43 99 [email protected] WWW.LCT.pl www.nf.pl 37 trendy wynagrodzenia trendy őwiatowa hibernacja – wynagrodzenia i zatrudnienie na Œwiecie wedâug badaĽ Hay Group Pogarszajñce siö warunki ekonomiczne powodujñ wprowadzanie zmian w systemach päacowych firm – to jeden z gäównych wniosków z ogólnoĈwiatowego badania przeprowadzonego przez Hay Group w 2008 roku. rzeprowadzone badanie jest najĈwieĔ- P szñ dostöpnñ analizñ sytuacji firm w okresie spowolnienia gospodarczego. Zebrane dane obejmujñ informacje o zmianach w wysokoĈci podstaw wynagrodzenia i podwyĔek, programach wynagrodzenia uzaleĔnionego od wy- ników pracy, a takĔe motywatorach däugoterminowych i innych zmianach ksztaätu systemów powiñzanych z wynagrodzeniami. Pierwszy etap badania Hay Group dotyczñcego reakcji firm na spowolnienie gospodarcze zostaä przeprowadzony globalnie na grupie 1003 organizacji z Europy ćrodkowo-Wschodniej, Europy Zachodniej, Ameryki Póänocnej, Afryki, Bliskiego Wschodu, Azji, Australii i Nowej Zelandii w marcu 2008 r. Drugie, pogäöbione badanie odbyäo siö w listopadzie 2008 r. i objöäo 2589 firm z 91 krajów. Pod koniec 2008 roku przeprowadzono trzeci etap badania, przeprowadzony w polskich organizacjach. Wynagrodzenia i zatrudnienie na Œwiecie W skali globalnej rekrutacje nowych pracowników zostajñ wstrzymane lub ograniczone: blisko poäowa organizacji Ĉwiatowych zmniejsza lub zamraĔa obecne zasoby pracownicze (w porównaniu z marcem 2008 r. – 20 proc. wiöcej). 38 www.nf.pl partner kompendium trendy wynagrodzenia Jedynie 3 proc. Ĉwiatowych firm planuje cia firm przyznaje, Ĕe osiñgane przez nich tywnoĈciñ pracy – a tylko 20 proc. europej- zwiökszenie wysokoĈci zatrudnienia. wyniki znaczñco odbiegajñ od zakäadanych skich firm planuje tego typu dziaäania. Colin Zmniejszenie kosztów funkcjonowania firm celów. Wzrosty podstaw wynagrodzenia Evans, odpowiedzialny za konsulting wyna- koncentruje siö na ograniczeniu podwyĔek sñ równieĔ nieznaczne – pracownicy nie po- grodzeþ w Hay Group UK, komentuje: podstaw wynagrodzenia – 65 proc. przeba- winni spodziewaè siö podwyĔek wyĔszych „Europejskie firmy, tak silnie sponiewiera- danych firm wprowadza juĔ zmiany (bñdĒ roz- niĔ 5 proc. Prognozy na kolejny rok wskazujñ ne przez spowolnienie gospodarcze, bödñ waĔa ich wprowadzenie) do wczeĈniej usta- na obniĔenie wysokoĈci (4 proc.) podwyĔek musiaäy znacznie bardziej skoncentrowaè lonych budĔetów wynagrodzeþ na rok 2009. podstawy wynagrodzenia. Podany odse- siö na dobrym zarzñdzaniu efektywnoĈ- 58 proc. spoĈród tych organizacji decyduje siö tek moĔe ulec dalszemu obniĔeniu, jako Ĕe ciñ pracy. Organizacje bödñ musiaäy jasno na obniĔenie swoich budĔetów, zaĈ 24 proc. 39 proc. przebadanych organizacji planuje okreĈliè i zakomunikowaè swoje definicje wstrzymuje podwyĔki dla wszystkich pracow- wprowadzanie kolejnych zmian. efektywnoĈci, nie zapominajñc przy tym, ników (lub rozwaĔa tö decyzjö). Pomimo trudnej sytuacji, wielu pracowni- Ĕe dla skutecznoĈci tego typu zarzñdzania, 16 proc. przebadanych globalnie organiza- ków otrzymaäo premie za rok 2008, gdyĔ wszelka efektywnoĈè musi zostaè zauwa- cji ogranicza bñdĒ likwiduje swoje projekty jedynie 16 proc. organizacji wprowadziäo Ĕona i wynagrodzona. Oznacza to równieĔ, szkoleniowe i rozwojowe. Firmy likwidujñ zmiany do planów premiowych, spodziewa- Ĕe naleĔy zróĔnicowaè wynagrodzenie, uza- teĔ nadgodziny (11 proc.) i outsourcing jñc siö spowolnienia. leĔniajñc je od efektywnoĈci, a takĔe reago- (17 proc.). NaleĔy jednak zaznaczyè, Ĕe Rok 2009 przyniesie dalsze zmiany – waè na wszelkie przypadki, gdzie efektyw- wiökszoĈè organizacji nie zmienia ksztaätu 25 proc. firm przymierza siö do przeformu- noĈè jest niska. Wcale nie musi to oznaczaè Ĉwiadczeþ pozapäacowych, w tym opieki äowania planów premiowych na rok 2009. zwiökszenia kosztów wynagrodzeþ. Skoro zdrowotnej i planów emerytalnych. Tylko 9 proc. europejskich firm planuje jednak budĔety wynagrodzeþ sñ ograni- Gäówne zmartwienie pracowników na Ĉwie- wprowadzenie zmian w systemach moty- czone, firmy muszñ znaleĒè odpowiedĒ cie dotyczy stabilnoĈci zatrudnienia. Przeba- watorów däugoterminowych. Kluczowym na pytanie, co pracownicy ceniñ w swojej dane przez Hay Group organizacje wymieniajñ warunkiem, który pozwoli na rynkowy suk- pracy najbardziej. Kolejnym krokiem bödzie nastöpujñce gäówne przyczyny niepokoju ces, jest bezwzglödne zarzñdzanie efek- swoich pracowników: wñtpliwa stabilnoĈè zatrudnienia, obawa przed zwolnieniami, kwestie wynagrodzenia (np. ograniczenie nagród i wstrzymanie podwyĔek), koszt utrzymania, inflacja, obniĔone przychody firmy, problem utrzymania klientów oraz brak wypäaty premii. Jednak dla organizacji najwiökszym wyzwaniem jest zatrzymanie talentów. Podobnie jak w badaniach przeprowadzonych w marcu 2008 r., gäówne problemy organizacji wiñĔñ siö z utrzymaniem najlepszych pracowników oraz tych posiadajñcych kluczowe umiejötnoĈci dla funkcjonowania firmy, utrzymania zdolnoĈci wypäaty atrakcyjnego wynagrodzenia, utrzymania zaangaĔowania pracowników i ich motywacji, rozwojem karier pracowniczych i programów szkoleniowych oraz rekrutacjñ talentów i pracowników posiadajñcych kluczowe umiejötnoĈci. Wynagrodzenia i zatrudnienie w Europie 57 proc. organizacji wstrzymuje procesy rekrutacyjne bñdĒ rozwaĔa zwolnienia – globalna Ĉrednia siöga 48 proc. Okoäo jedna trze- partner kompendium www.nf.pl 39 trendy wynagrodzenia dbaäoĈè o te obszary, nawet w kontekĈcie podwyĔkowe 2009. Zaledwie 1 proc. polskich ograniczeþ budĔetowych”. organizacji planuje zaĈ zwiökszenie puli na Dorota ģwičcka podwyĔki w 2009 r. RozwaĔane podwyĔki na- Wynagrodzenia i zatrudnienie w Polsce leĔy okreĈliè mianem tzw. inflacyjnych, poniewaĔ najwiöcej firm deklarujñcych podniesienie wynagrodzeþ mówi o wysokoĈci wzrostu Wnioski z najnowszego badania Hay Group, miödzy 3,1 proc. do 6 proc. dotyczñcego systemów päacowych i zatrud- JeĔeli weĒmiemy pod uwagö kwestie zwiñ- nienia w polskich organizacjach, sñ jedno- zane z wypäacaniem premii za 2008 rok, aĔ znaczne: liczba organizacji, które spodziewajñ 76,5 proc. organizacji przyznaje, Ĕe zostaäy siö pogorszenia swoich wyników finanso- one wypäacone na przewidywanym wczeĈniej wych w porównaniu do zaäoĔeþ na rok 2008, poziomie. Jest to spójne z wynikami na pozio- wynosi 33 proc. i jest zbieĔna z wynikami mie globalnym – takiej odpowiedzi udzieliäo globalnego badania Hay Group, globalnie 72 proc. organizacji w badaniu ogólnoĈwia- 31 proc. firm obawia siö wyników gorszych towym. W zwiñzku z niepewnñ sytuacjñ go- niĔ w 2008 roku. 43 proc. polskich organizacji spodarczñ 40 proc. przedsiöbiorstw rozwaĔa spodziewa siö, Ĕe tegoroczne wyniki bödñ zmiany systemów wynagrodzeþ zmiennych straciè motywacjö do pracy i przestaè siö zgodne z planem i tym samym spodziewa w 2009 roku, co jest liczbñ dwukrotnie wiök- angaĔowaè – co z kolei negatywnie wpäynie Marketing & PR Manager w firmie doradczej Hay Group. Kontakt: [email protected] siö realizacji zakäadanych celów na rok 2009. szñ niĔ wynik uzyskany w badaniu globalnym. na wyniki koþcowe. JeĔeli firma dojdzie do Co piñty respondent zadeklarowaä, Ĕe wyniki Jak bödñ wyglñdaäy budĔety na szkolenia wniosku, Ĕe zmiana systemu wynagrodzeþ biznesowe 2009 bödñ lepsze niĔ te za rok w 2009 roku? 41 proc. przebadanych or- jest niezbödna, moĔe byè przeprowadzona 2008 (18,8 proc. przebadanej grupy). ganizacji nie planuje wprowadzania zmian. w kilku obszarach: wynagrodzenie zasadni- SpoĈród przebadanych 100 organizacji pra- JednoczeĈnie 39 proc. firm przyznaje, Ĕe cze, system premiowy czy Ĉwiadczenia do- wie poäowa – 49 proc. – deklaruje utrzymanie dokona ograniczenia swoich projektów datkowe. NaleĔy pamiötaè, Ĕe system pre- obecnego stanu zatrudnienia. 25 proc. prze- szkoleniowych. Zaledwie 7 proc. firm de- miowy powinien byè ĈciĈle powiñzany ze badanych organizacji deklaruje zmniejszenie klaruje zwiökszenie budĔetów. strategiñ i celami, jakie stawia sobie firma. zatrudnienia, 26 proc. zaĈ potwierdza plany Podobnie jak w globalnym badaniu Hay CzöĈciowo to za jego poĈrednictwem ko- zwiñzane z kontynuacjñ rekrutacji i zwiöksze- Group, najbardziej problematyczny obszar munikujemy bowiem pracownikom, jakich niem zatrudnienia. Tak wysoki odsetek pol- dla pracodawców w okresie spowolnienia dziaäaþ od nich oczekujemy, jakie postawy skich firm, których plany zwiñzane z zatrud- gospodarczego to utrzymanie zaangaĔowa- i zachowania wspiera organizacja. Przydat- nianiem pracowników nie ulegnñ zmianie nia i motywacji pracowników, tak stwier- ne moĔe siö teĔ okazaè przyjrzenie siö pa- napawa duĔym optymizmem, szczególnie je- dza 58,4 proc. przebadanych organizacji. kietowi Ĉwiadczeþ dodatkowych – czösto Ĕeli weĒmiemy pod uwagö wyniki badania na 12 proc. deklaruje jako swojñ najwiökszñ mniejsze pakiety Ĉwiadczeþ, ale odpowied- poziomie globalnym, wedäug którego jedynie obawö – zapewnienie konkurencyjnego nio zakomunikowane i dostosowane do 3 proc. Ĉwiatowych firm planuje zwiökszenie wynagrodzenia, a 10 proc. – zatrzymanie rzeczywistych potrzeb pracowników majñ wysokoĈci zatrudnienia. talentów w organizacji. wiökszñ wartoĈè motywacyjnñ niĔ pakiety Wedäug wyników badania ogólnoĈwiatowego 68 proc. respondentów przyznaje, Ĕe gäównñ rozbudowane o elementy, z których nikt nie 38 proc. firm juĔ wprowadziäo zmiany, a 15 przyczynñ niepokoju ich pracowników jest ry- korzysta. Organizacje muszñ wystrzegaè proc. deklaruje wprowadzenie w niedäugim zyko utraty pracy, a nastöpnie kwestie wiñĔñce siö automatycznych reakcji – takie dziaäania czasie zmian do wczeĈniej ustalonych budĔe- siö z obniĔeniem lub zamroĔeniem wynagro- mogñ co prawda pomóc w krótkiej perspek- tów wynagrodzeþ na rok 2009. Tymczasem dzenia (np. ograniczenie nagród i wstrzymanie tywie, ale w däuĔszej perspektywie okaĔñ 40 proc. spoĈród przebadanych polskich podwyĔek), tak twierdzi 17,5 proc. przebada- siö chybione. Dziaäania personalne powin- organizacji dokonaäo juĔ redukcji budĔetów nych w Polsce organizacji. ny skupiè siö na wybranych obszarach, któ- przeznaczonych na podwyĔki w 2009 roku, a 17,2 proc. organizacji deklaruje tymczaso- re mogñ pomóc organizacjom przetrwaè Plany na przyszâoŒă we zamroĔenie budĔetów. Taki sam odsetek organizacji zapowiada odsuniöcie podwyĔek ciöĔkie czasy – klarownej, czöstej komunikacji z pracownikami, strategicznej redukcji W dzisiejszych, nacechowanych niepew- kosztów, utrzymaniu talentów, modyfikacji w czasie. Jedynie co czwarta organizacja przy- noĈciñ czasach, obaw pracowników nie programów wynagrodzenia, a takĔe uwy- znaäa w badaniu, Ĕe obecna ogólnoĈwiatowa wolno zignorowaè – trzeba siö z nimi zmie- pukleniu zalet wszystkich elementów sy- sytuacja gospodarcza nie wpäynöäa na plany rzyè. W przeciwnym razie personel moĔe stemu wynagrodzeþ. 40 www.nf.pl partner kompendium prezentacja BPSC SA BPSC SA OPIS DZIAáALNOőCI Wspieramy naszych Klientów w rozwiñzywaniu problemów zwiñzanych z Kapitaäem Ludzkim. Korzystajñc z wieloletniego doĈwiadczenia doradzamy, jak najefektywniej wykorzystywaè, motywowaè i dobieraè kadry. Pomagamy przeprowadziè obiektywnñ ocenö pracowniczñ prezentujñc wyniki zarówno na poziomie jednostkowej oceny, jak i zagregowane na poziomie organizacji lub czöĈci. Poza standardowymi rozwiñzaniami wspierajñcymi kadry operacyjne i rachubö päac dostarczamy naszym klientom rozwiñzania wspomagajñce Zarzñdzanie Kapitaäem Ludzkim oparte na systemach informatycznych. W tym zakresie proponujemy Paþstwu: System mHR dajñcy dziaäom HR instrumentarium do: Zarzñdzania strukturñ organizacyjnñ w czasie Zarzñdzania kwalifikacjami pracowników na poziomie niezbödnym i poĔñdanym Zarzñdzania, harmonogramowania, budĔetowania, rozliczania i oceny efektywnoĈci szkoleþ Zarzñdzania i oceny kompetencji pracowników w oparciu o dostarczony z systemem kompletny model kompetencyjny, bñdĒ dowolny wykorzystywany przez klienta Oceny efektywnoĈci pracy w oparciu o zdefiniowane profile zadaniowe wg dowolnych kryteriów Przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych Budowania profili psychologicznych stanowisk i oceny predyspozycji psychologicznych wbudowanymi, standaryzowanymi testami Tworzenia indywidualnych ćcieĔek Karier i planów rozwojowych pracownika Diagnozowania luk kwalifikacyjnych, kompetencyjnych i szkoleniowych organizacji Zarzñdzania procesem rekrutacji w oparciu o profile stanowisk Tworzenia tablicy kadry rezerwowej, selekcji i doboru kadr System Zarzñdzanie Przez Cele uäatwiajñcy: OkreĈlenie celów gäównych pozwalajñcych realizowaè strategiö organizacji Powiñzanie celów szczegóäowych z celami gäównymi Zarzñdzanie celami organizacyjnymi i indywidualnymi OkreĈlenie dowolnych miar realizacji dla celów gäównych i szczegóäowych MoĔliwoĈè dystrybuowania celów i ich miar wewnñtrz organizacji MoĔliwoĈè uzgodnienia (negocjacji) poziomów realizacji celów na kaĔdym etapie dystrybucji MoĔliwoĈè dodania dowolnej iloĈci punktów kontrolnych (kamieni milowych) BieĔñcy monitoring poziomów realizacji celów na poziomie indywidualnym, jednostki organizacyjnej, organizacji Raportowanie stanu realizacji celów, rozdziaäu celów w organizacji czy zagroĔenia realizacji celów. Aby w peäni wykorzystaè informacje gromadzone we wszystkich powyĔszych rozwiñzaniach – aplikacjach kadrowo – päacowych, systemach mHR, ZPC – oferujemy takĔe rozwiñzania analityczne umoĔliwiajñce wielowymiarowe analizy danych oraz analizö wskaĒnikowñ obszaru zasobów ludzkich. UĔytkownik moĔe tworzyè dowolne wskaĒniki umoĔliwiajñce dokäadniejszñ analizö stanu obecnego i prognozowanie przyszäoĈci jak np. procent realizacji celów finansowych w rozbiciu na komórki, produktywnoĈè pracy w organizacji, inwestycje w szkolenie, itp. Oferowane rozwiñzanie umoĔliwia takĔe tworzenie i dystrybucjö dowolnych raportów i analiz generowanych na bazie zoptymalizowanych pod kñtem efektywnoĈci struktur analitycznych. W ramach oferowanych systemów informatycznych Ĉwiadczymy usäugi konsultingowe, wdroĔeniowe oraz serwisowe. KIM JESTEőMY Centrum Kompetencyjne mHR dziaäajñce w ramach BPSC to zespóä ludzi, do którego naleĔñ zarówno najlepsi programiĈci, jak i praktycy Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi. Staramy siö optymalnie äñczyè te dwa obszary kompetencji speäniajñc marzenia dziaäów HR za pomocñ profesjonalnych rozwiñzaþ wykorzystujñcych najnowsze narzödzia informatyczne. Osoba Anny Wögrzyn, kierownika projektu mHR, a jednoczeĈnie czäonka zarzñdu ćlñskiego Oddziaäu Polskiego Stowarzyszenia Zarzñdzania Kadrami, gwarantuje, Ĕe w naszym systemie akcenty merytoryczne przewaĔajñ nad technologiñ. Niemniej nasze dwu- dziestoletnie doĈwiadczenie w tworzeniu systemów informatycznych i w tym projekcie nam nie przeszkadza. Stojñca za nami ponad dwustuosobowa firma z wszystkimi waĔnymi procedurami dajñcymi naszym klientom pewnoĈè i gwarancjö jakoĈci nie pozbawiäy nas Ĕaru i chöci. StworzyliĈmy naszym zdaniem najlepsze tego typu rozwiñzanie na rynku i nie pozwolimy siö dogoniè. Mogñ Paþstwo to sprawdziè! A kim jesteĈmy? Ania jest wäaĈcicielem äódki i zapalonym Ĕeglarzem. Hania wspina siö po skaäkach i nie spada. Piotrek spödza wolny czas za obiektywem aparatu. Paweä boksuje, Wojtek surfuje… OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĔ ZA JMUJEMY PRACOWALIőMY DLA DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĂ BPSC SA od 20 lat tworzy oprogramowanie wspomagajñce zarzñdzanie przedsiöbiorstwem. W 2007 roku rozszerzyliĈmy naszñ ofertö o system mHR do Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi. Nad jego rozwojem pracuje specjalnie w tym celu stworzone Centrum Kompetencyjne mHR skupiajñce zarówno informatyków, jak i praktyków zarzñdzania ZZL. Centrum zajmuje siö dostarczaniem rozwiñzaþ w zakresie systemów wspierajñcych Zarzñdzanie Personelem, zarówno od strony operacyjnej (kadry i päace), jak równieĔ „miökkiej”. Tworzy takĔe systemy informatyczne wspierajñce dziaäy HR. Jak dziaäaè na wspóäczesnym rynku, na którym wybierajñc dostawcö kierujemy siö juĔ nie tyle jakoĈciñ i cenñ – bo ta bywa podobna – ile zaufaniem do dostawcy?. Jak budowaè przewagö konkurencyjnñ bazujñc na kompetencjach sprzedawców?. Nasze rozwiñzania pomagajñ je diagnozowaè w firmie TIM SA. Jak podnieĈè zaangaĔowanie ludzi pracujñcych w spóädzielni pracy w maäym miasteczku nie majñc dostöpu do szerokich kadr duĔych metropolii? WäaĈnie z takimi pytaniami borykaäa siö JURAJSKA SP, której pomogliĈmy zmotywowaè zespóä. Czy czäowiek zatrudniony na kilka miesiöcy kampanii buraczanej bödzie dobrym kandydatem równieĔ w przyszäym roku? Nasze rozwiñzania pomogñ w odpowiedzi na to pytanie w KSC „POLSKI CUKIER” SA. WdraĔajñc nasze rozwiñzania opieramy siö na gruntownej wiedzy i praktyce w zakresie Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi. System mHR, choè dzisiaj rozwijany w firmie informatycznej powstaä w firmie doradczej specjalizujñcej siö w dziedzinie ZZL. WyróĔnia siö wiöc wyraĒnñ przewagñ rozwiñzaþ merytorycznych nad informatycznymi. UĔytkownik wdraĔajñc nasze rozwiñzania otrzymuje zarówno system informatyczny, jak i caäñ zgromadzonñ w nim wiedzö, opartñ na najlepszych praktykach. Wypeänione säowniki bödñce czöĈciñ systemu umoĔliwiajñ szybkie wdroĔenie nawet w najwiökszych organizacjach. Poäñczenie aplikacji, napisanej zgodnie z najlepszymi praktykami nie tyle w tworzeniu systemów informatycznych, ile w Zarzñdzaniu Kapitaäem Ludzkim, z podejĈciem konsultingowym powoduje, Ĕe nasze rozwiñzania moĔemy dostarczyè zarówno firmom o bardzo wysokiej kulturze zarzñdzania, jak i tym, które swojñ przygodö ze Ĉwiatem „miökkiego” HR dopiero rozpoczynajñ. Dla jednych bödziemy cennym partnerem do rozmów, dla drugich przewodnikiem, który zamiast zapytaè, „czego wäaĈciwie chcecie” zaproponuje konkretne rozwiñzanie problemu. BPSC SA ulica: kod / miasto: Gaäeczki 61 41–506 Chorzów tel: fax: 032 349 35 00 032 349 36 01 www.mHR.pl, www.bpsc.com.pl www.nf.pl 41 trendy mierniki efektywnoĈci personalnej trendy Istotna stopa – zwrot z inwestycji personalnych wedâug badaĽ PricewaterhouseCoopers Stopa zwrotu z inwestycji w kapitaä ludzki w polskich firmach jest wyĔsza niĔ na Zachodzie Europy – wynika z opublikowanych w 2008 roku badaþ Saratoga HC Benchmarking prowadzonych przez PricewaterhouseCoopers. Polscy przedsiöbiorcy efektywnie zarzñdzajñ ludĒmi, dziöki czemu tsunami kryzysu, jakkolwiek bolesne i nieuniknione, nie bödzie tak dramatyczne w skutkach, jak w innych krajach europejskich. adania Saratoga HC Benchmarking B polegajñ na pomiarze i porównaniu efektywnoĈci polityki personalnej w przedsiöbiorstwach. Instytut Saratoga zostaä zaäoĔony w 1977 roku w Stanach Zjednoczonych. W ciñgu ponad 30 lat istnienia Instytut Saratoga opracowaä i rozwinñä kompleksowñ metodologiö badania i precyzyjnego pomiaru efektywnoĈci polityki personalnej w przedsiöbiorstwach. Od 2002 roku Instytut Saratoga staä siö czöĈciñ Ĉwiatowej sieci PricewaterhouseCoopers, co pozwoliäo na znaczñce powiökszenie skali dziaäania. Obecnie na caäym Ĉwiecie w badaniu Saratoga Human Capital Benchmarking bierze udziaä ponad 16 000 przedsiöbiorstw, co stanowi najbogatszñ bazö danych mierników efektywnoĈci polityki personalnej. Metodologia badawcza Firmy biorñce udziaä w badaniu wypeäniajñ wystandaryzowany kwestionariusz zawierajñcy 40 pytaþ zwiñzanych z róĔnymi obszarami funkcjonowania przedsiöbiorstwa i realizacji polityki personalnej – poczñwszy od wyników finansowych, poprzez liczbö etatów, koszty i liczbö rekrutacji, liczbö i koszty godzin szkoleniowych, 42 www.nf.pl partner kompendium trendy mierniki efektywnoĈci personalnej wynagrodzenia. Wszystkie kategorie cie, jako jedyny w Europie – taki wskaĒ- sñ precyzyjnie zdefiniowane, jednak nik przy danych polskich figuruje. konsultanci PricewaterhouseCoopers Raport z analizy zawiera peänñ informacjö chcñc wyeliminowaè jakñkolwiek moĔ- o ponad 300 wskaĒnikach efektywnoĈci po- liwoĈè nietrafnej interpretacji danych lityki HR nie tylko dla wybranej branĔy ogra- niezbödnych do badania, organizujñ niczonej do sektora pojedynczej firmy. KaĔdy merytoryczne spotkania dla uczestni- uczestnik badania ma dostöp do wyników ków przedsiöwziöcia, podczas których uzyskanych we wszystkich branĔach. 1,76% Polska 3,09% omawiane sñ poszczególne mierniki. Badanie opiera siö na zunifikowanym na caäym Ĉwiecie 1,03% Porównanie wyników kwestionariuszu, Europa dziöki czemu uzyskane wyniki moĔna NajwaĔniejszñ cechñ badaþ benchmarkingo- odnosiè nie tylko do krajów nam bli- wych – raportów päacowych, opinii pracow- skich kulturowo czy geograficznie, ale ników, efektywnoĈci polityki personalnej teĔ zupeänie egzotycznych i odlegäych, – jest moĔliwoĈè porównania do wyników co szczególnego znaczenia nabiera przy uzyskanych w konkurencyjnych przed- analizie miödzynarodowych siöbiorstwach. Stopa zwrotu z inwestycji koncernów. Saratoga dopuszcza jednak w kapitaä ludzki w Polsce na poziomie 2,37 stosowanie wskaĒników uwzglödniajñ- oznacza, Ĕe z kaĔdej zäotówki zainwestowa- duĔych, 2,37% cych takĔe lokalnñ specyfikö. Jednym nej w pracowników, pracodawca otrzymuje z takich wskaĒników okazaä siö poziom 2 zä 37 groszy. Stopa zwrotu z inwestycji uzwiñzkowienia. W Europie ten wskaĒ- w kapitaä ludzki obliczana jest za pomocñ nik w ogóle w badaniu nie wystöpuje, algorytmu, w którym przychody firmy po- jednak przed pierwszñ polskñ edycjñ mniejszane sñ o wszelkie koszty pozapäa- raportu uczestnicy badania zaĔyczyli so- cowe, a nastöpnie dzielone przez iloczyn bie dodania takiego miernika i w rapor- liczby etatów i Ĉrednie wynagrodzenie. 1,17% 1,41% 1,19% USA 1,57% 2,29% 1Q 2Q 3Q Wykres 1. HC ROI Wzór na HC ROI partner kompendium www.nf.pl 43 trendy mierniki efektywnoĈci personalnej Norwegia Szwajcaria Wielka Brytania Wäochy 18,7% 12,2% 30,0% 17,6% 44,8% 25,2% Rumunia 16,7% 8,7% 26,6% 17,4% 34,2% 29,8% 15,7% 11,0% Szwecja 25,1% 17,0% 36,3% 26,3% 15,4% 9,4% Czechy Francja 24,3% 16,4% 34,0% 27,6% 14,7% 10,5% Portugalia Dania 24,2% 15,2% 32,6% 22,2% 15,5% Niemcy Paweã Dziechciarz MenedĔer w Dziale Doradztwa Zarzñdzania Kapitaäem Ludzkim PricewaterhouseCoopers. Posiada akredytacjö PwC Saratoga w zakresie pomiaru efektywnoĈci funkcji HR. Kontakt: [email protected] 6,7% Säowacja 23,0% 12,8% 32,9% 21,5% 14,7% 7,0% Czy 2,37 uzyskane wĈród polskich firm to duĔo? Nie wydaje siö. Zatem maäo? Finlandia Wögry Dopiero odniesienie do innych krajów, 11,7% innych firm, daje peäen wiarygodny obraz 32,4% 20,0% sytuacji. A porównanie to jest wielce za- 15,7% 5,8% przedsiöbiorstwa majñ ponad dwukrotnie 11,3% wyĔszñ stopö zwrotu z inwestycji w pra- 29,8% 22,2% cowników, niĔ firmy na Zachodzie Europy 14,5% 6,7% 21,8% skakujñce. OtóĔ okazuje siö, Ĕe polskie Austria Buägaria 21,4% i zdecydowanie wyĔszñ, niĔ w Stanach Belgia Holandia Rosja 20,9% 10,7% 29,5% 18,2% 13,1% 4,6% Polska 20,5% 9,2% 31,4% 14,6% Tak znakomite wyniki Ĉwiadczñ o tym, Ĕe polskie przedsiöbiorstwa sñ dobrze przygotowane na trudne czasy. Dokäadna analiza pozostaäych wskaĒników dowodzi, Ĕe polskie firmy zarzñdzane sñ efektywnie, a osiñgane przez nie wyniki dajñ pewnñ swobodö inwestycyjnñ, lub jak obecnie – wzglödne 10,5% Irlandia Zjednoczonych. 12,9% 19,9% Europa 35,6% bezpieczeþstwo funkcjonowania. 20,9% 31,60% Wzrost pâac 11,9% Hiszpania 10,3% 18,8% USA 28,0% 1Q 2Q 3Q Stopa zwrotu z inwestycji jest w polskich 23,9% przedsiöbiorstwach wysoka ze wzglödu 36,0% na bardzo korzystnñ relacjö wynagrodzeþ do przychodów. OtóĔ polskie firmy w najmniejszym stopniu konsumujñ swoje przychody poprzez wynagrodzenia. Podczas Wykres 2. Wynagrodzenia – przychody 44 www.nf.pl gdy w Polsce koszty wynagrodzeþ stano- partner kompendium trendy mierniki efektywnoĈci personalnej 4,1% Polska 5,0% 5,9% Francja groĔenie, Ĕe caäy kapitaä pracowicie nagromadzony latami, zostanie zmarnowany. a w Norwegii siöga aĔ 30 proc. obrotów! Dlatego tak bardzo istotne dla firm dzisiaj WskaĒnik HC ROI (Human Capital Return jest utrzymywanie Ĕelaznej dyscypliny On Investment), stopy zwrotu z inwestycji päacowej i niedopuszczenie do sytuacji, w kapitaä ludzki, jest bardzo wraĔliwy na w której pensje bödñ rosäy szybciej niĔ 3,9% relacjö miödzy wynagrodzeniami, koszta- produktywnoĈè. 4,7% mi i przychodami firmy. Przy duĔej róĔnicy Jednak wstöpne obserwacje reakcji firm 5,3% Czechy wiñ niespeäna 10 proc. przychodów, przeciötna dla Europy wynosi prawie 21 proc., obrotów i wynagrodzeþ wskaĒnik ROI ma i dziaäów personalnych na kryzys pozwala- tendencjö do osiñgania wysokich warto- jñ spokojniej patrzeè w przyszäoĈè. Przed- Ĉci. Jednak kryzys bez wñtpienia solid- siöbiorstwa owszem, tnñ koszty, jednak 3,4% nie obniĔy ten miernik. Przychody juĔ siö nie starajñ siö oszczödzaè na kwestiach 4,6% kurczñ, firmy nie nadñĔajñ z obcinaniem fundamentalnych, a przede wszystkim na kosztów, systemy wynagrodzeþ w wiök- efektywnym rozwoju pracowników. 6,9% szoĈci przedsiöbiorstw nie sñ przesadnie elastyczne. Presja päacowa powoduje 3,3% Belgia wym juĔ grudniu 2008 päace wzrosäy o 3 4,0% 4,6% UK Drogie szkolenia nieustajñcy wzrost päac: tylko w kryzysoBadania Saratoga HC Benchmarking wska- proc. w porównaniu do listopada, a w ca- zujñ, Ĕe pole do oszczödnoĈci w obszarze äym roku poszybowaäy o ponad 10 proc. szkoleþ jest mimo wszystko wciñĔ dosyè Te dwa czynniki – spadek przychodów duĔe. Dokäadna analiza polityki szkolenio- 2,5% i moĔliwy wzrost päac mogñ doprowadziè wej wskazaäa na dwie bardzo ciekawe ten- 3,6% do gwaätownego zaäamania stopy zwrotu dencje. OtóĔ przede wszystkim przeciötny z inwestycji w ludzi i istnieje powaĔne za4,8% 1,7% Rosja 3,1% 4,9% 1,9% Säowacja 2,8% 4,6% 1,6% Rumunia 2,5% 4,4% 2,5% Europa 3,8% 5,2% 1Q 2Q 3Q Wykres 3. WskaĒnik absencji chorobowej. partner kompendium www.nf.pl 45 trendy mierniki efektywnoĈci personalnej pracownik polskiej firmy otrzymuje zdecy- chodniej juĔ tylko 46 proc. W USA aĔ 2 na nie, jednak zdecydowanie czöĈciej choru- dowanie wiöcej szkoleþ, niĔ pracownicy 3 szkolenia sñ prowadzone przez trenerów jñ. WskaĒnik absencji chorobowej, który w firmach europejskich i amerykaþskich. wewnötrznych. Szkolenia wewnötrzne sñ czöĈè dyrektorów personalnych nazywa Podczas gdy w Polsce pracownicy szkoleni duĔo taþsze od tych kupowanych na ze- wprost wskaĒnikiem lenistwa, Ĉwiadczy sñ po ok. 30 godzin rocznie, a w niektórych wnñtrz firmy. Co wiöcej, przedsiöbiorstwa w duĔej mierze o zaangaĔowaniu pracow- firmach nawet ponad 50, firmy w USA prze- zachodnie duĔo chötniej korzystajñ z nowo- ników – lub jego braku – w realizacjö celów znaczajñ na wyszkolenie swoich ludzi 23,5 czesnych narzödzi szkoleniowych. biznesowych przedsiöbiorstwa. Polscy pra- godz., przedsiöbiorstwa europejskie – tylko W Stanach Zjednoczonych niektóre firmy cownicy sñ relatywnie najmniej zwiñzani niewiele ponad 20 godzin rocznie. stawiajñ gäównie na e-learning – pracownicy z organizacjñ, co jest szczególnie wyraĒne Polskie firmy wykorzystujñc wysoki poziom szkoleni sñ nawet 20 godzin rocznie z wy- przy odniesieniu do wyników uzyskanych stopy zwrotu z inwestycji w kapitaä ludzki korzystaniem tego narzödzia, przy Ĉredniej w krajach Europy ćrodkowej i Wschodniej, dokonaäy najbardziej zdroworozsñdkowego 23,5 godziny wszystkich szkoleþ przypada- w których poziom absencji chorobowej byä z moĔliwych wyborów biznesowych. Za- jñcych na pracownika. W Polsce znikomy najniĔszy w caäym badaniu. miast konsumowaè wypracowane nadwyĔ- odsetek firm w ogóle stosuje narzödzia ki, nakröcaè wiodñcñ donikñd spiralö podwy- e-learningowe, a te, które stosujñ, wykorzy- Ĕek päac, czy poprawiaè wyniki w ksiögach stujñ je w Ĉladowych iloĈciach – zaledwie Mierniki w kryzysie finansowych, postanowiäy solidnie dofinan- niespeäna 2 godziny szkolenia poprzez sieè Najwiöksze kariery powstajñ i rozkwitajñ sowaè szkolenia pracowników. Jednak, jak przypada rocznie na pracownika. w czasach kryzysu. Kryzys jest czasem wy- Postawy pracownicze zostanñ postawione przed koniecznoĈciñ pokazujñ badania, nawet nazbyt solidnie. OtóĔ wyszkolenie pracownika w Polsce jest zwaþ i ogromnych szans. Dziaäy personalne dwukrotnie wyĔsze niĔ w Europie Zachod- policzenia swojej skutecznoĈci. Pokazania niej. WyĔsze nawet, niĔ w tradycyjnie dro- JuĔ maäo kto pamiöta, Ĕe w poäowie 2008 gich Stanach Zjednoczonych! Podczas gdy roku wiele firm byäo przekonanych, Ĕe wa- dalny na pieniñdze efektów swojej pracy. wyszkolenie pracownika w USA kosztuje hadäo rynku pracy jest juĔ wröcz niemoĔ- Ci spoĈród specjalistów personalnych, któ- przeciötnie 1300 zä, w Europie Zachodniej liwie przesuniöte w stronö pracowników. rzy bödñ w stanie w przekonujñcy sposób 890 zä, w Polsce koszt ten wynosi aĔ 1800 Okazuje siö jednak, Ĕe kilka krajów europej- wyliczyè i porównaè z rynkiem stopö zwro- zä. Szkolenia na Zachodzie sñ co najmniej skich w jeszcze wiökszym stopniu mogäo tu z inwestycji w poszczególne obszary kilkakrotnie droĔsze niĔ w Polsce i nie ma tu mówiè o rynku pracownika. W Rumunii, Ro- zarzñdzania personelem, wyjdñ z kryzysu mowy o choèby zbliĔeniu cen do polskich sji, na Säowacji, a takĔe w Belgii, pracownicy wzmocnieni. Odniesienie do liczb, do jözy- realiów. jeszcze chötniej i czöĈciej zmieniali pracö ka, którym posäugujñ siö dyrektorzy finanso- Tajemnica wysokiej ceny polskich szkoleþ z wäasnej inicjatywy niĔ w Polsce. wi, prezesi, zarzñdy, stanowi niezbödny krok tkwi w ich strukturze i charakterze. W Polsce Polskie firmy, z poziomem mocno poniĔej do budowy funkcji personalnej na poziomie szkolenie wciñĔ jest równoznaczne z zaku- 10 proc. uplasowaäy siö co prawda powy- partnera strategicznego organizacji. Brak pem kursów w zewnötrznych firmach szko- Ĕej Ĉredniej europejskiej, jednak nie wĈród takiego odniesienia, brak narzödzia opisujñ- leniowych, podczas gdy w Europie, a szcze- liderów. WskaĒnik obejmuje tylko te odej- cego finansowe efekty polityki personalnej, gólnie w Stanach Zjednoczonych, szkolenia Ĉcia, które odbyäy siö z inicjatywy samych umocni postrzeganie dziaäów personalnych zewnötrzne odchodzñ do lamusa. pracowników. jako zbödnego kosztu, i pogrñĔy te dziaäy Podczas gdy w Polsce aĔ 70 proc. szkoleþ Polscy pracownicy nie zmieniajñ pracy tak w Ĕmudnej administracji teczkami, urlopami to szkolenia zewnötrzne, w Europie Za- czösto, jak Säowacy, Rumuni czy Rosja- i naliczaniu päac. w sposób prosty, weryfikowalny i przekäa- Szkoâa Jĕzyków Obcych „Maây Rynek” Maäy Rynek 3 31-041 Kraków 0048 12 422 78 57 malyrynek@ malyrynek.krakow.pl KIM JESTEőMY CO ROBIMY Szkoäa „Maäy Rynek” od poczñtku swego istnienia - od roku 1992 – äñczy najlepsze krakowskie tradycje edukacyjne z nowoczesnymi metodami nauczania jözyków oraz indywidualnym podejĈciem do kaĔdego Klienta. Nasza kadra lektorska to zespóä filologów - Polaków oraz native speakers - wyspecjalizowanych w nauczaniu jözyków. Zapraszamy na: angielski, niemiecki, norweski, szwedzki, niderlandzki, hiszpaþski, francuski, wäoski, rosyjski, hebrajski oraz polski dla obcokrajowców. Oferujemy szeroki zakres usäug, zwiñzanych z jözykami obcymi: kursy w sercu Krakowa, szkolenia (m.in. total immersion) oraz audyty jözykowe dla Firm, wyjazdy do zagranicznych szkóä jözykowych (21 krajów na 6 kontynentach). Uczymy jözyka na wszystkich poziomach zaawansowania, ogólnego i specjalistycznego (np. biznesowego, prawniczego). Organizujemy kursy „standardowe” i „szyte na miarö”, grupowe i indywidualne. Realizujemy projekty wspóäfinansowane przez EFS. Prowadzimy biuro täumaczeþ. www.malyrynek.pl 46 www.nf.pl partner kompendium prezentacja planowanie rozwoju prezentacja WaĔne, aby cel byä precyzyjny, opisujñcy obecne i docelowe zachowania. „Prawie” robi róŰnicĕ czyli co w najwiĕkszym stopniu decyduje o skutecznoŒci programów rozwojowych dla menedŰerów Przygotuj szefów do planowania zadaþ, jakie w czasie programu podwäadny bödzie realizowaä w swojej pracy, aby rozwinñè wybranñ umiejötnoĈè. Przygotuj ich do takiego prowadzenia tej rozmowy, aby byäa tam przestrzeþ na potrzeby podwäadnego – nawet, jeĔeli w jakichĈ obszarach róĔniñ siö od pomysäów szefa. Jednym säowem warto przeznaczyè przynajmniej jeden dzieþ warsztatowy na przygotowanie szefów, nawet kosztem samych szkoleþ. Nasze doĈwiadczenia wskazujñ, Ĕe autentyczne zaangaĔowanie przeäoĔonych zwiöksza uzyskane rezultaty. Szefowie czösto nie wiedzñ JAK majñ wspieraè podwäadnego, czego on siö uczy, jak wyznaczaè cele rozwojowe w obszarze umiejötnoĈci miökkich. Po drugie – zadbaj o jakoĈè narzödzia do diagnozy i wyników. Niejednokrotnie spotykaliĈmy uczestników, którzy bez Ĕadnego komentarza otrzymali dokument mówiñcy, Ĕe tö kompetencjö majñ, a tej nie majñ. Nie rozumieli, co w praktyce to oznacza, co z tym zrobiè, jakie byäy kryteria B adania nad skutecznoĈciñ dziaäaþ rozwojowych oceny, nie zgadzali siö z niñ. Natomiast obawiali siö, Ĕe taka „diagno- prowadzone przez firmö McKinsey pokazujñ, za” moĔe byè podstawñ decyzji personalnych. Zadbaj o to, aby kaĔdy Ĕe w opinii przebadanych menedĔerów uczestnik mógä omówiè z kimĈ innym niĔ szef wyniki diagnozy – moĔe najmniej skuteczne sposoby rozwoju to testy to byè konsultant z firmy zewnötrznej, trener, który bödzie prowadziä zewnötrzne, tradycyjne szkolenia i formalna zajöcia czy teĔ przedstawiciel dziaäu HR. Nawet, jeĔeli to oznacza kolejnñ ocena. Natomiast nieformalnñ ocenö, pozycjö w budĔecie. Maäo co tak angaĔuje w rozwój jak indywidualna nieformalny coaching i strukturö zakresu diagnoza, z którñ uczestnik naprawdö siö identyfikuje. obowiñzków badani ocenili jako najskuteczniejsze. Po trzecie – Tak, jak to tylko moĔliwe zindywidualizuj proces uczenia Dlaczego? I jak to siö ma do skutecznoĈci programów rozwojowych siö. Pozwól uczestnikom na wybór niektórych tematów szkoleþ, zaplanuj dla kadry menedĔerskiej? OtóĔ dorosäy, aby trwale siö czegoĈ nauczyä indywidualny tryb zaliczania programu rozwojowego – np. poprzez prace (model Berenice MacCarthy) potrzebuje wiedzieè: dyplomowe uzgadniane z przeäoĔonym i recenzowane przez niego. PO CO? – Z jakiego powodu mam siö nauczyè, co mi to da? Po czwarte – Dostosuj szkolenia do wyników diagnozy – niech uczest- CO? – Czego konkretnie mam siö nauczyè? Co bödö robiè inaczej? nicy wiedzñ, który temat rozwija którñ z badanych kompetencji. Idealnym JAK? – Jak konkretnie mam siö nauczyè? Jakie dziaäania podjñè? rozwiñzaniem jest prowadzenie szkoleþ z poszczególnych kompetencji, CO JEćLI? – Jak zachowaè siö w trudnych przypadkach? a nie tematów. Dopilnuj, aby dostawca wäaĈnie tak zmodyfikowaä pro- Inaczej odmawia uczenia siö, udaje, Ĕe siö uczy lub nie stosuje nowej gram. Upewnij siö, Ĕe w szkoleniu bödzie miejsce na realizacjö celów wiedzy w praktyce. rozwojowych poszczególnych uczestników. Zapewnij czas na konsultacje W wiökszoĈci programów rozwojowych uczestnicy potrafiñ odpo- pomagajñce radziè sobie z trudnoĈciami. wiedzieè tylko na niektóre z powyĔszych pytaþ i to bardzo ogólnie. Po piñte – Nadaj projektowi odpowiedniñ rangö. Niech uczestnictwo Nie majñc w gäowach wypracowanych konkretnych odpowiedzi, w programie bödzie wyróĔnieniem. Komunikuj i Ĉwiötuj rezultaty, dziö- traktujñ udziaä w programie jak ciekawñ imprezö albo czyjĈ wymysä. kuj szefom za zaangaĔowanie, nagradzaj wyjñtkowo aktywnych przeäo- W konsekwencji praktyczne zastosowanie nowej wiedzy i umiejöt- Ĕonych i uczestników. noĈci pozostaje w sferze Ĕyczeþ. Mirosäawa Biaäobrzeska Jak zwiĕkszyă skutecznoŒă programu? Modyfikujñc sposób dziaäania o kilka istotnych elementów. Ich wprowadzenie naprawdö robi róĔnicö. Po pierwsze – przeznacz czeĈè budĔetu na przygotowanie szefów osób uczestniczñcych w programie do Ĉcisäej wspóäpracy z podwäadnymi. PrzeprowadĒ dla nich warsztaty przygotowujñce do wspólnego omówienia z podwäadnym wyników diagnozy i wyznaczenia celu rozwojowego. ZaäoĔyciel i Czäonek Zarzñdu ds. Rozwoju Merytorycznego Schenk Institute, doĈwiadczony trener, executive coach, akredytowany konsultant metod MBTI i Thomas International. Schenk Institute Sp. z o.o. & Schenk Institute Consulting Sp. z o.o ul. Wróbla 31 02–736 Warszawa tel.: 022 388 36 88 faks: 022 853 47 86 www.schenk.pl www.schenk–consulting.pl www.nf.pl 47 trendy budowanie zaangaĔowania trendy Motywatory sukcesu – zangaŰowanie pracowników wedâug badaĽ Towers Perrin Nie ma zäych ani dobrych czasów, by podjñè siö zadania budowania przewag konkurencyjnych poprzez zaangaĔowanie pracowników. Paradoksalnie podczas hossy sñ pieniñdze na rozwój, ale nie ma czasu na realizacjö programów rozwojowych, podczas bessy nie ma pieniödzy na rozwój, ale i kadra, i pracownicy majñ wiöcej czasu na dziaäania rozwojowe. latach 2007-2008 firma Towers Per- W rin – jedna z najwiökszych na Ĉwiecie organizacji konsultingowych, przeprowadziäa badanie pt. „Global Worforce. Study”, które pozwala na lepsze zrozumienie, w jaki sposób firmy mogñ osiñgaè sukces poprzez zaangaĔowa- nie swoich pracowników. Badaniem objötych zostaäo 86 tysiöcy pracowników w 18 krajach na caäym Ĉwiecie, w tym ok. tysiñca pracowników z Polski. Badanie odpowiada na wiele doĈè tradycyjnych pytaþ, m.in.: co przyciñga wysoko kwalifikowane kadry do przedsiöbiorstw, jak zatrzymaè najlepszych pracowników w firmie oraz co buduje zaangaĔowanie pracowników? Do czego zaangaŰowanie pracowników? Poprzednia edycja badania (próba 40 firm) wykazaäa nastöpujñcñ zaleĔnoĈè miödzy zaangaĔowaniem (lub jego brakiem) a zyskownoĈciñ firm w okresie 3-letnim. Wyniki z roku 2007-2008 potwierdzajñ tö tezö oraz silny zwiñzek pomiödzy zaangaĔowaniem pracowników i ich lojalnoĈciñ wobec pracodawcy. Pokazuje to, Ĕe warto inwestowaè w programy HR, które budujñ zaangaĔowanie pracowników. 48 www.nf.pl partner kompendium trendy budowanie zaangaĔowania Co ksztaâtuje? W Polsce na ksztaätowanie czynników b Najwiökszy wpäyw na zaangaĔowanie majñ wpäyw nastöpujñce czynniki (w ko- pracowników na Ĉwiecie majñ nastöpu- lejnoĈci od najbardziej istotnego): jñce czynniki (w kolejnoĈci od najbardziej b istotnego): b wyĔsza kadra kierownicza powaĔnie interesuje siö satysfakcjñ pracowni- klientów, b poprawa umiejötnoĈci i potencjaäu za- b roku, b reputacja firmy w zakresie odpowiedzialnoĈci socjalnej, b decyzji dziaäowych, b b b b b wäaĈciwy balans Ĕycia zawodowego firma inwestuje w innowacyjne usäugi i prywatnego, b kierownicy stawiajñ osiñgalne cele sprawiedliwe zróĔnicowanie päac osób wykonujñcych podobne prace, b wyĔszy niĔ na rynku poziom nakäadów na szkolenia, b zespoäy majñ wystarczajñce kompe- satysfakcja pracowników z ich wpäywu na podejmowane w firmie decyzje. tencje, by osiñgaè dobre wyniki, Badanie firm polskich wskazaäo, Ĕe klu- dziaäania wyĔszej kadry kierowniczej czowymi czynnikami zwiökszajñcymi lojal- zawodowej dla ogóäu pracowników, sñ spójne z wyznawanymi wartoĈcia- noĈè polskich pracowników sñ (w kolejno- stawiane pracownikom zadania sñ mi firmowymi, Ĉci od najbardziej istotnego): wysoko postawione pracownikom b wspaniaäe moĔliwoĈci rozwoju kariery kompetencje, b b standardy pracy. dobre relacje z bezpoĈrednimi przeäo- b firma wspiera pracowników w zakresie wspaniaäe moĔliwoĈci rozwoju kariery zawodowej dla ogóäu pracowników, Poziom lojalnoŒci Ĕonymi, b transparentne ĈcieĔki awansu w firmie, przekonanie, Ĕe wyĔsza kadra kierow- zwaniem, wyzwaniami, które poszerzajñ ich b miejsca do pracy, b my klientów, standardy pracy, b reputacja firmy jako doskonaäego decyzji dziaäowych, bödñce jednoczeĈnie znaczñcym wyb reputacja frmy w zakresie odpowiedzialnoĈci socjalnej, b wkäad pracowników w podejmowanie organizacja szybko rozwiñzuje problewysoko postawione pracownikom b i produkty, wkäad pracowników w podejmowanie wkäad pracowników w podejmowanie decyzji dziaäowych, nicza docenia wartoĈè pracowników, b praca w Ĉrodowisku wspierajñcym nowe rozwiñzania i idee, b wspaniaäe moĔliwoĈci rozwoju kariery zawodowej dla ogóäu pracowników, wodowego pracowników w ostatnim b b siö pracowników w zakresie obsäugi ków z pracy, b organizacja nagradza wyróĔniajñcych dobre relacje z bezpoĈrednimi przeäoĔonymi, budujñcych zaangaĔowanie pracowników reputacja firmy w zakresie odpowiedzialnoĈci socjalnej, b konkurencyjne wynagrodzenie za wy- innowacyjnoĈci i twórczego myĈlenia. Wyniki badania „Global Worforce Study” Niestety, zaledwie 21 proc. spoĈród bli- przedstawiajñ poziom lojalnoĈci pracowni- niki pracy, sko 90 tysiöcy pracowników wykazuje ków. Martwiè moĔe doĈè niski poziom lo- peäne zaangaĔowanie w realizacjö celów jalnoĈci polskich pracowników w porówna- b biznesowych firm, czyli jest gotowych niu z wynikami pracowników na Ĉwiecie. W obu rankingach wysoko mieĈci siö b wäaĈciwa równowaga miödzy Ĕyciem zawodowym i prywatnym, wäaĈciwa wspóäpraca miödzy dziaäami. daè z siebie coĈ ponad zakres obowiñz- Pozycja Polski w rankingu z pewnoĈ- reputacja firmy w zakresie odpowiedzial- ków, by zapewniè sukces swojej firmie. ciñ odzwierciedla specyficznñ sytuacjö noĈci socjalnej – to znaczñca wskazówka Co gorsza prawie 2 razy wiöcej bo 38 na rynku pracy przeäomu lat 2007 i 2008 dla przedsiöbiorców, którzy stajñ przed proc. nie wykazuje istotnego zaangaĔo- (rynek pracobiorcy). JednakĔe fakt, Ĕe 80 decyzjami o zmniejszaniu kosztów (w wania w to, co robi. proc. pracowników jest w kaĔdej chwili tym pracy) w czasach kryzysu. Problem 3,7% -2,0% niskie zaangaĔowanie wysokie zaangaĔowanie đródäo: Towers Perrin, „Global Worforce Study”. Wykres 1. Wpäyw zaangaĔowania na zyskownoĈè firmy partner kompendium Ĕyciem gotowych odejĈè do innego pracodawcy, wäaĈciwej równowagi miödzy powinien spödzaè sen z powiek przed- prywatnym i zawodowym w obu przypad- siöbiorcom bez wzglödu na koniunkturö. kach jest zauwaĔany przez pracowników Czy wäaĈcicielom i menedĔerom polskich jako waĔny, ale nie decydujñcy. To, co firm uda siö zatrzymaè najlepszych pra- wyróĔnia polskich pracowników, to chöè cowników, gdy poprawi siö sytuacja go- pracy w firmach dajñcych duĔe moĔliwo- spodarcza? Bez odpowiednich inwestycji Ĉci rozwojowe, wspierajñcych wspóäpracö w programy zwiökszajñce atrakcyjnoĈè i interdyscyplinarnoĈè oraz zgoda na zna- pracodawcy – raczej nie! czñce, ale sprawiedliwie dystrybuowane O lojalnoĈci pracowników na Ĉwiecie de- wynagrodzenie za osiñgane wyniki. To cydujñ nastöpujñce czynniki (w kolejnoĈci charakteryzuje zazwyczaj mäode zespoäy od najbardziej istotnego): www.nf.pl 49 trendy budowanie zaangaĔowania zorganizowane projektowo lub proceso- nych stanowiskach. W „starej” Europie wo i dobrze wróĔy na przyszäoĈè. wiöcej przywiñzuje siö za to uwagi do za- Piotr Sierocięski pewnienia wäaĈciwej równowagi miödzy Co przyciāga? Ĕyciem zawodowym i prywatnym oraz do pracy bödñcej ciekawym wyzwaniem. Skoro juĔ wiemy co pozwala zatrzymaè kluczowych pracowników w firmie, wyniki badania wskazujñ nam, co pozwala ich Jak budowaă zaangaŰowanie pracowników? przyciñgnñè na Ĉwiecie (w kolejnoĈci od Wyniki badania pokazujñ, Ĕe Ĉrodowiska HR najbardziej istotnego): b konkurencyjna päaca zasadnicza, na caäym Ĉwiecie majñ w tym zakresie jesz- b moĔliwoĈè awansu i kariery, cze bardzo duĔo do zrobienia, i Ĕe jest o co b praca bödñca wyzwaniem, walczyè. Pozytywna korelacja pomiödzy za- b wygodna lokalizacja miejsca pracy, angaĔowaniem a zyskownoĈciñ firm poka- b elastyczny czas pracy, zuje, Ĕe nakäady na budowanie zaangaĔowa- b moĔliwoĈci szkoleniowo-rozwojowe, nia pracowników mogñ siö szybko zwracaè b päatny urlop lub dodatkowy czas wolny, i stanowiè Ēródäo przewagi konkurencyjnej. b dobra reputacja firmy jako pracodawcy, Kluczowym wnioskiem z badania jest, Ĕe b sensowne obciñĔenia pracñ, najistotniejszy wpäyw na zaangaĔowanie b kondycja finansowa firmy. pracowników ma organizacja jako caäoĈè. Dyrektor Generalny HRM partners SA (do wrzeĈnia 2008 – HRK PARTNERS SA), wiodñcej polskiej firmy doradczej specjalizujñcej siö w zarzñdzaniu zasobami ludzkimi oraz oferujñcej jedne z najlepszych na polskim rynku raporty päacowe, polskiego partnera firmy Towers Perrin w zakresie doradztwa HR. Kontakt: [email protected] Motywacje polskich pracowników zwiñza- Nie ma jednego, uniwersalnego rozwiñzania ne z przyjĈciem do konkretnego pracodaw- pozwalajñcego budowaè kulturö proefek- cy od lat sñ niezmienne: dobra gwaranto- tywnoĈciowñ. Pracownicy zazwyczaj sñ wana päaca powiñzana z moĔliwoĈciami chötni, by inwestowaè swój czas i talenty wa sukces w tym zakresie, pracownicy ocze- rozwoju. Pod tym wzglödem nie odbiega- w dziaäania prowadzñce do sukcesów firm, kujñ inspiracji z ich strony. Firmy muszñ siö my znaczñco od Ĉredniej Ĉwiatowej. BliĔej ale w zamian za to chcñ wiedzieè, co sami nauczyè diagnozowaè oczekiwania swoich jednak nam do krajów Ameryki ãaciþskiej, z tego bödñ mieè, ale nie tylko z punktu wi- pracowników, tak jak to robiñ w stosunku do Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii dzenia finansowego. WyĔsza kadra kierowni- klientów zewnötrznych. WäaĈciwie dopaso- niĔ do sñsiednich Niemiec, gdzie päace na- cza musi stale poszerzaè swoje umiejötnoĈci wane Ĉrodowisko pracy (w tym organizacja leĔñ do najwyĔszych w Unii i nie wykazujñ przywódcze, na barkach doĈwiadczonych pracy i narzödzia HR) sñ kluczem do zwiök- duĔego zróĔnicowania na porównywal- menedĔerów – ich postaw i dziaäaþ, spoczy- szenia zaangaĔowania pracowników. GLOBALNIE nie planujö odejĈcia POLSKA nie szukam nowej pracy, ale rozwaĔö dobrñ ofertö aktywnie szukam nowej pracy SZWAJCARIA planujö zmianö pracy đródäo: Towers Perrin, „Global Worforce Study”. Wykres 2. Poziom lojalnoĈci pracowników 50 www.nf.pl partner kompendium niedäugo odchodzö na emeryturö/rentö prezentacja Wolters Kluwer Polska Wolters Kluwer Polska OPIS DZIAáALNOőCI Zespóä Szkoleþ ABC przygotowuje dla Paþstwa szerokñ ofertö szkoleniowñ, która opiera siö na bogatym doĈwiadczeniu i wsparciu merytorycznym grupy wydawniczej jakñ jest Wolters Kluwer Polska. Naszymi wykäadowcami sñ cenione autorytety i eksperci z danej dziedziny, wspóäpracujñcy od lat z wydawnictwami w ramach Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Dziöki temu nasze szkolenia sñ idealnym poäñczeniem wiedzy i praktyki oraz gwarantujñ aktualne, wiarygodne i konkretne informacje, co spotkaäo siö z uznaniem wielu firm, które korzystaäy z naszych usäug. Nasza oferta skierowana do firm jest bardzo wszechstronna. Specjalizujemy siö w organizacji szkoleþ otwartych i zamkniötych z zakresu róĔnorodnej tematyki prawnej, finansowej, jak równieĔ umiejötnoĈci menadĔerskich i osobistych. Szkolenia, które oferujemy dotyczñ: podatków, rachunkowoĈci, ubezpieczeþ spoäecznych, prawa ochrony Ĉrodowiska, prawa pracy, prawa cywilnego, prawa budowlanego, windykacji, finansów i zarzñdzania. ãñcznie proponujemy ponad 200 terminów! Jako Wolters Kluwer Polska gwarantujemy Paþstwu najwyĔszy poziom merytoryczny oferowanych przez nasz szkoleþ oraz profesjonalnñ i miäñ obsäugö. Mamy nadzieje, Ĕe zupeänie nowe szkolenia, które oferujemy w tym roku spotkajñ siö z Paþstwa zainteresowaniem i Ĕe uznajñ Paþstwo nasze szkolenia za dobrñ inwestycje w rozwój wäasny oraz firmy. Gorñco zachöcamy do skorzystania z naszej oferty. KATALOG SZKOLEļ 2009 Oferujemy 70 szkoleþ otwartych w ponad 200 terminach w 2009 roku. Zachöcamy do pobrania naszego katalogu i zapoznania siö z ofertñ! www.abc.com.pl/szkolenia/ katalog.pdf SZKOLENIA NA ZAMÓWIENIE FIRM Szanowni Paþstwo, Aby sprostaè Paþstwa oczekiwaniom oferujemy specjalistyczne usäugi szkoleniowe, dzielñc siö wiedzñ i pomagajñc rozwiñzaè konkretne problemy, bödñc jednoczeĈnie gwarantem najwyĔszego poziomu szkolenia, jakoĈci przekazywanej wiedzy i rzetelnoĈci. Przykäadowe zrealizowane projekty: w lutym 2009 roku na zamówienie firm zrealizowaliĈmy szkolenie jakiego nikt nie miaä w swojej ofercie: Etapy procesu inwestycyjnego farmy wiatrowej; oraz rozpoczöliĈmy rozbudowany projekt szkoleniowy z zakresu umiejötnoĈci miökkich, w którego skäad wchodzñ nastöpujñce elementy: 1. Wstöpny warsztat z uczestnikami szkolenia definiujñcy konkretne oczekiwania uczestników(!), 2. Realizacja szkolenia, 3. Dokumentu „Indywidualna ĈcieĔka rozwoju kompetencji” dla kaĔdego uczestnika (ponad 100), 4. Warsztat dotyczñcy wdraĔania wiedzy i umiejötnoĈci nabytych podczas szkolenie oraz realizowania ĈcieĔek kompetencji z uczestnikami szkolenia oraz ich przeäoĔonymi. JesteĈmy wyjñtkowo dumni z realizacji tego projektu, gdyĔ naszym zdaniem, szczególnie w obszarach miökkich, szkolenia powinny byè tylko wstöpem do dalszego indywidualnego treningu nad wäasnym rozwojem. Zachöcamy do przesyäania nam zapytaþ ofertowych na realizacjö szkoleþ – odpowiadamy na kaĔde zapytanie w okresie do 3 dni. Wszystkim, którzy zgäoszñ siö do nas do 1 maja 2009 oferujemy przeprowadzenie bezpäatnej analizy potrzeb w Paþstwa Firmie oraz bezpäatne konsultacje. Z powaŰaniem Joanna Gochna Specjalista ds. szkoleĽ, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. tel. (022) 535 83 19, 0 728 839 680, [email protected] Konferencja Szef czyli coach, 19.06.2009 ZAPRASZAMY NA KONFERENCJĔ DLACZEGO WARTO WZIĀĂ UDZIAá W KONFERENCJI: Szef czyli Coach. Coaching wewnötrzny szansñ na rozwój firmy. 19 czerwca 2009 r. – Warszawa www.szefczylicoach.pl Daniel Lichota Znaczenie coachingu dla biznesu Kierownik ds. SzkoleĽ „JeĔeli coaching ma efektywnie säuĔyè firmie musi staè siö jednñ z technik wykorzystywanych przez menedĔerów i doradców w bieĔñcym zarzñdzaniu ludĒmi, a nie wydzielonñ usäugñ Ĉwiadczonñ z rozdzielnika wybranym pracownikom. Szczególnie istotne jest aby technika coachingu wspieraäa bieĔñce i däugoterminowe interesy firmy. O skutecznoĈci coachingu decyduje bowiem w wiökszym stopniu jego nastawienie wprost na efekty biznesowe niĔ samo stosowanie techniki coachingu. W moim wystñpieniu podczas konferencji Szef czyli coach, pokaĔö na przykäadach jak wdraĔaè coaching w sposób skutecznie wspierajñcy interesy firmy w procesie jej rozwoju i zmiany.” Robert Reinfuss – prelegent na konferencji Wolters Kluwer Polska Aby zmierzyè siö z ideñ czy szef w ogóle moĔe byè coachem, poznania w jakich obszarach moĔe stosowaè elementy coachingu, a w jakich nie powinien. O wskazówki jak wdraĔaè ten sposób zarzñdzania zespoäem poprosiliĈmy Jacka Santorskiego – uznany autorytet z zakresu psychologii biznesu. W kolejnych wykäadach zdefiniujemy kluczowe kompetencje coacha, omówimy sposoby ich rozwoju oraz efektywnoĈè finansowñ coachingu, pokaĔemy jak wykorzystujñc techniki coachingu moĔna wspieraè swoich podwäadnych, oraz zaprezentujemy przykäady wdroĔeþ coachingu wewnötrznego w firmach. Naprawdö warto – zapraszam! Wolters Kluwer Polska ulica: kod / miasto: Päocka 5a 01-231 tel: e–mail: 022 535 80 99 [email protected] ABC.com.pl/szkolenia www.nf.pl 51 wdroŰenie outsourcing kadrowo-pâacowy wdroŰenie Efektywne rozwiāzania w zakresie pâac Case study firmy Acxiom Polska Outsourcing kadrowo-päacowy coraz bardziej zdobywa zaufanie polskich przedsiöbiorców. Niektórzy twierdzñ, Ĕe w obecnej sytuacji gospodarczej coraz wiöcej firm zdecyduje siö na realizowanie wybranych funkcji personalnych poza przedsiöbiorstwem. DziĈ outsourcing kadrowo-päacowy nie wydaje siö byè juĔ jedynie modñ. MoĔe okazaè siö sposobem na na optymalizacjö wybranych procesów zachodzñcych w kaĔdej firmie oraz oszczödnoĈci. projekcie O WdroĔenie outsourcingu päacowego w firmie Acxiom byäo konsekwencjñ wczeĈniejszych doĈwiadczeþ firmy w tym zakresie. Acxiom szukaäa partnera, który caäkowicie sprostaäby oczekiwaniom firmy odnoĈnie usäugi naliczania päac. Firma dynamicznie siö rozwijaäa i planowaäa szybki przyrost liczby pracowników. Dotychczasowy serwis zwiñzany z naliczaniem päac nie speäniaä oczekiwaþ firmy Acxiom – nie byä wystarczajñco elastyczny i nie nadñĔaä za szybko zmieniajñcymi siö potrzebami. Nie umoĔliwiaä równieĔ dostöpu do oprogramowania, co miaäo duĔe znaczenie dla Acxiom. Do wyboru ADP na partnera przyczyniäa siö udana wspóäpraca Acxiom i ADP w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych oraz indywidualne podejĈcie do potrzeb Klienta. Dodatkowym atutem byä posiadany przez ADP certyfikat Sarbanes – Oxley, gwarantujñcy Klientom najwyĔszñ jakoĈè Ĉwiadczonych usäug. Rozmowy rozpoczöto w lipcu 2007 r. i wskutek przeprowadzonych negocjacji w paĒdzierniku 2007 r. podpisana zostaäa umowa pomiödzy Acxiom i ADP. Poczñtkowo usäuga naliczania päac Ĉwiadczona byäa dla 70 pracowników, obecnie obejmuje juĔ ponad 200 osób. Elastyczna, 52 www.nf.pl wdroŰenie outsourcing kadrowo-pâacowy dopasowana do potrzeb Klienta usäuga projektu Modelu Funkcjonalnego trwaäo caäkowicie odciñĔyä go od odpowiedzial- zapewnia efektywny system raportowa- 2 miesiñce. noĈci za terminowe realizowanie päac oraz monitoring prawny. FunkcjonalnoĈè nia i dostöp dla 2 uĔytkowników, którzy We wrzeĈniu przystñpiono do zatwierdza- mogñ korzystaè online z oprogramowania nia modelu i wprowadzania optymalizacyj- projektu i jego elastycznoĈè pozwoliäa w Centrum Hostingowym ADP. nych zmian, aĔ do momentu osiñgniöcia nam w ciñgu roku bez przeszkód niemal rozwiñzania, które w peäni satysfakcjo- trzykrotnie zwiökszyè iloĈè wystawianych Kluczowe kwestie nowaäo Klienta. W paĒdzierniku 2007 r. pasków päacowych – z 70 do ponad 200” zostaäa podpisana umowa i przystñpiono – podsumowuje Przemysäaw Budzbon, Podstawowym zaäoĔeniem projektu, tak do fazy realizacyjnej. WdroĔenie projektu Dyrektor Zarzñdzajñcy ADP Polska. jak zakäadano w strategii, byäo osiñgniöcie naliczania päac trwaäo 3 miesiñce. W tym stabilnego rozwiñzania w zakresie nalicza- okresie prowadzone byäy testy zaakcepto- „Rozwój firmy i planowany wzrost za- nia päac. Przygotowanie modelu funkcjo- wanego modelu i dokonywane ostateczne trudnienia postawiä przed nami nowe nalnego, potrzebom poprawki, tak by z poczñtkiem 2008 r. uru- wyzwania, do których musieliĈmy siö Acxiom rozpoczöto we wrzeĈniu 2007 r. chomiè usäugö. W styczniu 2008 r. zostaäy przygotowaè i znaleĒè narzödzia, dziöki ADP zagwarantowaäo Klientowi przejöcie wypäacone pierwsze päace pracownikom którym moglibyĈmy sprostaè tym zmia- caäkowitej odpowiedzialnoĈci za Ĉwiad- Acxiom. nom. Wiñzaäo siö to równieĔ ze zmianami Efekty projektu pierwszy rzut oka mogñ one wydawaè Wspóäpraca pomiödzy Acxiom Polska cieĔ majñ ogromne znaczenie. Terminowe odpowiadajñcego czone usäugi i udostöpniäo dostöp do swojego oprogramowania. Rozwiñzanie w systemie zarzñdzania päacami. Choè na informatyczne oparte zostaäo na Centrum Hostingowym, które zapewniäo usäudze maäo istotne dla dziaäania firmy – to prze- naliczania päac caäkowite bezpieczeþstwo i ADP Polska jest sukcesem. Nawiñzane i wäaĈciwie naliczone wynagrodzenie to i zagwarantowaäo podniesienie poufnoĈci od poczñtku partnerskie relacje oraz chöè nie tylko obowiñzek prawny, ale równieĔ przechowywania danych. ADP korzystajñc dyskusji zaowocowaäy szybkim porozu- narzödzie budowania relacji z pracowni- ze swojego wieloletniego, miödzynarodo- mieniem pomiödzy stronami i zbudowa- kami. Dotychczasowe rozwiñzania nie wego doĈwiadczenia i know-how przygo- niem rozwiñzania caäkowicie odpowiada- sprawdzaäy siö, realizowanie tych funkcji towaäo ofertö, która wychodziäa naprzeciw jñcego potrzebom Klienta. Nowy system wewnñtrz firmy byäo czasochäonne i kosz- oczekiwaniom Acxiom w zakresie nalicza- usprawniä pracö i pozwoliä pracownikom towne. Dlatego zdecydowaliĈmy siö na nia päac w firmie. dziaäu HR na wykonywanie innych, kluczo- podjöcie wspóäpracy z ADP Polska, majñc Od poczñtku dla ADP najistotniejsze byäo wych zadaþ. Bardzo duĔym plusem byäo na uwadze pozytywne doĈwiadczenia ze wspóäpracy w Wielkiej Brytanii i Stanach poznanie potrzeb i oczekiwaþ Klienta. równieĔ Wielogodzinne rozmowy z przedstawicie- danych zwiñzanych z wysokoĈciñ wyna- Zjednoczonych. OsiñgnöliĈmy wszystkie lami ADP oraz analiza dotychczasowego grodzeþ – niezwykle istotne w tej branĔy. zakäadane w strategii zaäoĔenia – termi- Modelu podniesienie bezpieczeþstwa zaowocowaäy Zrealizowane zostaäy wszystkie zaäoĔenia nowoĈè, oszczödnoĈè kosztów, elastycz- stworzeniem rozwiñzania, które byäo efek- projektowe – zarówno te dotyczñce funk- noĈè rozwiñzaþ. ADP zapewniäo nam do- Funkcjonalnego tywne i zapewniaäo realizacjö wymaga- cjonalnoĈci projektu jak i kosztów jego stöp do oprogramowania – na czym nam nych procedur. Umowa podpisana zostaäa realizacji. Acxiom otrzymaä nowñ jakoĈè bardzo zaleĔaäo. Dodatkowym atutem na rok, jednak w perspektywie wielolet- bez dodatkowych inwestycji w system in- byäa atmosfera wzajemnego zrozumie- niej wspóäpracy. formatyczny, peäen dostöp do danych oraz nia i zaufania juĔ od poczñtku nawiñzania Etapy realizacji projektu „Acxiom od wielu lat wspóäpracuje z ADP peänñ terminowoĈè Ĉwiadczonych usäug. w Wielkiej Brytanii i Stanach ZjednoczoProces realizacji projektu skäadaä siö nych. Zadowolenie Klienta oraz usäugi z dwóch faz – fazy decyzyjnej i fazy rea- najwyĔszej jakoĈci Ĉwiadczone przez ADP lizacyjnej. Faza decyzyjna zaowocowaäy nawiñzaniem wspóäpracy rozpoczöäa siö w lipcu równieĔ na naszym rodzimym rynku. Zna- 2007 r. od rozmów pomiödzy Acxiom jomoĈè oczekiwaþ Klienta oraz nasze miö- Polska i ADP Polska, na temat wdroĔenia dzynarodowe know-how bardzo pomogäo usäugi naliczania päac. Rozpoznanie po- w przygotowaniu optymalnego rozwiñza- trzeb i oczekiwaþ Acxiom, zebranie infor- nia, dostosowanego do polskiego rynku macji i przygotowanie przez ADP Polska i przepisów. Klient otrzymaä produkt, który www.nf.pl 53 wdroŰenie outsourcing kadrowo-pâacowy wspóäpracy.” – komentuje Leszek Konkel, czeþstwem sieci i systemów. Firma zostaäa Prezes Acxiom Polska. zaäoĔona w 1969 r. w Littre Rock w Arkansas, zatrudnia blisko 7000 osób i posiada 12 O Acxiom Polska wäasnych centrów obliczeniowych. Acxiom obsäuguje ponad 3500 klientów, a roczne ob- Acxiom istnieje na polskim rynku juĔ od 10 roty firmy wynoszñ ponad 1 miliard USD. lat, jest czöĈciñ notowanej na gieädzie NASDAQ globalnej korporacji Acxiom. Firma O ADP Polska tworzy inteligentne systemy zarzñdzania informacjñ dla wielu wiodñcych na Ĉwiecie ADP jest Ĉwiatowym liderem w outsou- przedsiöbiorstw. UmoĔliwiajñ one pozy- rcingu funkcji kadrowo-päacowych. 60 lat skiwanie nowych i utrzymywanie staäej doĈwiadczenia w wielu branĔach na caäym wspóäpracy z kluczowymi klientami oraz Ĉwiecie, pozwala na dostosowanie roz- zapewniajñ komunikacjö z grupñ docelowñ wiñzaþ do specyficznych potrzeb kaĔdego za pomocñ preferowanych przez niñ metod Klienta. Na rynku polskim Firma obecna w wybranych ramach czasowych. ãñczñc jest od 10 lat. najwiöksze na Ĉwiecie konsumenckie bazy ADP zostaäa zaäoĔona w 1949 r. w New danych, innowacyjne technologie i wielowy- Jersey w Stanach Zjednoczonych. Noto- miarowe systemy analityczne, a takĔe posia- wana na gieädzie nowojorskiej od 1961 dajñc dogäöbnñ wiedzö na temat wielu branĔ, r., a od 2008 r. na NASDAQ, jest jednym Acxiom zapewnia kompleksowe rozwiñzania z szeĈciu amerykaþskich przedsiöbiorstw, w zakresie zarzñdzania zintegrowanymi infor- które otrzymaäy ocenö „AAA” w ratingach macjami o rynku. Jesieniñ 2007 roku Acxiom agencji Standard & Poor’s oraz Moody’s. otworzyä w Warszawie Globalne Centrum ADP jest obecna na piöciu kontynentach Usäug (GSC), które jest teĔ pierwszym tego i ma okoäo 150 oddziaäów w 31 krajach. typu centrum dla Acxiom na Ĉwiecie. GSC Firma zdobyäa zaufanie blisko 600 tysiöcy w Polsce zapewnia wsparcie informatyczne Klientów. ADP osiñga roczne przychody dla klientów i oddziaäów Acxiom w innych w wysokoĈci ponad 8,5 miliarda USD krajach. Pracownicy GSC w Polsce stanowiñ i zatrudnia blisko 46 tysiöcy pracowników. czöĈè miödzynarodowych zespoäów Acxiom Z usäug Ĉwiadczonych przed ADP korzysta w wielu obszarach IT, m.in. programowania, co miesiñc ponad 50 milionów pracowni- testowania, administracji systemów i sieci, ków, z czego 9 milionów w Europie, a po- administracji baz danych, zarzñdzania bezpie- nad 80 tysiöcy w Polsce. Leszek Konkel Prezes Zarzñdu Acxiom Polska. Absolwent Wydziaäu Zarzñdzanie i Marketing na Politechnice Gdanskiej oraz programu MBA realizowany przez GFKM, UG i Rotterdam School of Management. Obecnie studiuje na European Academy of Direct and Interactive marketing w Brukseli. Od 1992 roku zajmowaä siö rozwojem yellow pages pracujac w dziale sprzedaĔy i marketingu w US West. Kierowaä takĔe sprzedaĔñ w regionie póänocnym Polskiej Telefonii Cyfrowej. Od 1999 roku zwiñzany jest z firma Acxiom Polska (wczeĈniej znana jako Claritas Polska), gdzie do 2004 roku kierowaä dziaäalnoĈciñ operacyjna firmy oraz zarzñdzaä dziaäem sprzedaĔy. Wspóärealizowaä projekty dla najwiökszych koncernów dziaäajñcych na polskim rynku. Od 2008 roku jest równieĔ Prezesem Stowarzyszenia Marketingu BezpoĈredniego, gdzie aktywnie wspiera rozwój caäej branĔy (powstanie Kodeksu Dobrych Praktyk, podpisanie porozumienia SMB - GIODO). Acxiom Polska Sp. z o.o. ul. PostĊpu 18 02-676 Warszawa tel. +48 (0) 22 606 11 27 fax +48 (0) 22 606 11 28 e-mail: [email protected] www.acxiom.pl Przemysäaw Budzbon ADP Polska Sp. z o.o. ul. GwiaĨdzista 19 01-651 Warszawa Sekretariat: tel.: (022) 639 29 00 fax: (022) 639 29 92 e-mail: [email protected] www.adp.pl 54 www.nf.pl Absolwent Politechniki Gdaþskiej. Od ponad 10 lat dyrektor zarzñdzajñcy firmy ADP Polska, odpowiedzialny za rozwój biznesu zwiñzanego z outsourcingiem funkcji kadrowo-päacowych. Swoje doĈwiadczenie wykorzystuje we wspóäpracy z Klientami, których celem jest optymalizacja kosztów zwiñzanych z obszarem päacowo-kadrowym zapewniajñc jednoczeĈnie wiökszy stopieþ bezpieczeþstwa (w kwestiach zgodnoĈci z prawem, odpowiedzialnoĈci, poufnoĈci, itp.). wdroŰenie wdroŰenie rekrutacja Nowe oblicze monsterpolska.pl Przewodnik po narzĕdziach dla pracodawców Monster Worldwide Polska Sp. z o.o. jest czöĈciñ Monster, najwiökszego na Ĉwiecie serwisu kariery. Na Ĉwiatowñ sieè Monster skäadajñ siö lokalne strony w ponad 50 krajach. Naszym celem jest uäatwienie kontaktu pröĔnie rozwijajñcym siö firmom z profesjonalistami. Dla osób poszukujñcych pracy, które pragnñ kierowaè swojñ karierñ, serwis monsterpolska.pl oferuje nowe moĔliwoĈci i stwarza szanse ich rozwoju zawodowego. Pracodawcom umoĔliwia poszukiwanie najlepiej wykwalifikowanych kandydatów za pomocñ nowoczesnych technologii i usäug, usprawniajñcych proces rekrutacji. 56 www.nf.pl Monster powstaä jako pierwszy internetowy serwis kariery na Ĉwiecie. ZaäoĔony w 1994, od piötnastu lat ma wiodñcñ pozycjö na rynkach Ameryki Póänocnej i Poäudniowej, Europy oraz Azji. wdroŰenie rekrutacja W Polsce Monster Worldwide jest obecny jako serwis monsterpolska.pl. W styczniu 2009 roku strona zostaäa caäkowicie przebudowana, a uĔytkownikom serwisu oraz pracodawcom zaproponowano innowacyjne, w peäni bezpäatne narzödzia. Zaprojektowano je tak, by przyciñgnñè oraz trwale zaangaĔowaè osoby poszukujñce pracy. Dla uĔytkowników opracowano kompleksowy zestaw narzödzi pozwalajñcych na odnalezienie pracy marzeþ oraz Ĉwiadome zarzñdzanie dalszñ karierñ. Szczególny nacisk poäoĔono jednak na intuicyjnñ obsäugö systemu, dziöki czemu jest on bardzo przystöpny dla uĔytkowników. na bazie usäug znanych klientom serwisu jobpilot.pl, jednak ich zakres zostaä zdecydowanie poszerzony. Ulepszone narzödzia to: Dla rekruterów rozwiñzanie to oznacza maksymalnñ efektywnoĈè – zwiökszenie liczby aplikacji, wiökszñ precyzyjnoĈè oraz oszczödnoĈè czasu. 1 Kreator ofert pracy, Zarzñdzanie ofertami pracy, Zarzñdzanie aplikacjami, Ulepszona wyszukiwarka CV, Monster Career Mapping, Monster Career Snapshots, Monster Career Benchmarking1 Monster Career Mapping, Monster Career Snapshots i Monster Career Benchmarking to narzödzia dostöpne obecnie wyäñcznie w USA. Pod koniec 2009 bödñ dostöpne równieĔ w Polsce. Proces rekrutacji pracownika jeszcze nigdy nie byä tak szybki i prosty! ODNOWIONY SERWIS MONSTER KREATOR OFERT PRACY Udoskonalony system kreowania ogäoszeþ pomaga rekruterom w dokonywaniu wäaĈciwych wyborów i dopasowaniu wäaĈciwych rozwiñzaþ, redukuje iloĈè bäödów i poprawia wyniki. W kreatorze ofert pracy serwisu monsterpolska.pl, rekruter: Odnowiony serwis Monster dostarcza pracodawcom innowacyjne narzödzia stworzone w oparciu o technologiö MHX, niedostöpnñ w Ĕadnym innym serwisie rekrutacyjnym. Technologia MHX (Monster Hiring Express) powstaäa ma mniej pól do wypeäniania, dziöki czemu proces jest szybszy i bardziej efektywny, otrzymuje pomocne wskazówki i podpowiedzi, które dodatkowo zwiökszajñ skutecznoĈè oferty, moĔe wyĈwietliè podglñd ukoþczonej oferty, w formie, którñ obejrzy kandydat, w przyszäoĈci moĔe ponownie uĔyè danego opisu; www.nf.pl 57 wdroŰenie rekrutacja metod dziaäania rekruterów. NiezaleĔnie, czy rekruter czyta konkretne CV, czy przeglñda listö w okreĈlonym folderze, nowe narzödzia Zarzñdzania Kandydatami uäatwiajñ filtrowanie, dodawanie, usuwanie, organizowanie i zarzñdzanie ich pracñ: ZARZĀDZANIE OFERTAMI PRACY Nowe narzödzia Zarzñdzania ofertami pracy sñ maksymalnie dostosowane do rzeczywistych metod dziaäania Pracodawców. Dziöki innowacyjnym narzödziom moĔna uzyskaè dostöp do wszystkich informacji na temat danego stanowiska z jednego centralnego miejsca, co upraszcza pracö oraz skraca czas potrzebny na modyfikowanie lub przekazywanie informacji na temat danego stanowiska. Narzödzie to oferuje zupeänie nowy, intuicyjny moduä, który zwiöksza efektywnoĈè codziennych dziaäaþ rekrutacyjnych dziöki temu, Ĕe: foldery do organizowania aplikacji sñ tworzone automatycznie przy publikowaniu ofert pracy, rekruter ma äatwy dostöp do nowych aplikacji oraz aplikacji kandydatów ubiegajñcych siö o wczeĈniej ogäoszone stanowiska, oferty sñ organizowane wedäug ĈciĈle okreĈlonych kryteriów, rekruterzy mogñ przeglñdaè wszystkie informacje na temat danego stanowiska z jednego centralnego miejsca, bez potrzeby dokonywania edycji. Klikniöcie na nazwö stanowiska wyĈwietli wszystkie informacje powiñzane z danym stanowiskiem (w tym: opis stanowiska, szczegóäy, oferta, liczba odsäon, automatyczne odpowiedzi), z dowolnego poziomu rekruter moĔe przejĈè do Kreatora ofert pracy i edytowaè opis stanowiska, dodaè kwestionariusz do badania lub list do odpowiedzi automatycznych; ZARZĀDZANIE KANDYDATAMI Narzödzia dostöpne w serwisie monsterpolska.pl zostaäy zaprojektowane na nowo i dostosowane do rzeczywistych 58 www.nf.pl foldery i podfoldery sñ äatwo dostöpne po lewej stronie – wystarczy jedno klikniöcie, by dotrzeè do wszystkich potrzebnych informacji, rekruter moĔe tworzyè nowe foldery i dowolnie zarzñdzaè aplikacjami kandydatów, CV moĔna filtrowaè wedäug daty otrzymania aplikacji, oceny kandydata i wyniku wyĈwietleþ, rekruter moĔe uzyskaè informacje w formie, jakiej oczekuje – by uszeregowaè kandydatów pod kñtem doĈwiadczenia zawodowego, poziomu wyksztaäcenia, oczekiwaþ dotyczñcych wynagrodzenia, czy samego nazwiska – wystarczy jedno klikniöcie, intuicyjne etykiety pokazujñ szczegóäowe informacje na temat kandydatów, dziöki czemu wszystkie niezbödne informacje sñ natychmiast dostöpne; ULEPSZONA WYSZUKIWARKA CV Ulepszona wyszukiwarka CV pozwala rekruterowi na oszczödnoĈè czasu a przez to na wiökszñ efektywnoĈè. Dziöki intuicyjnym polom wyszukiwania, äatwym do zinterpretowania wynikom oraz lepszym narzödziom organizacyjnym, rekruter szybciej i precyzyjniej trafia do najlepszych kandydatów. wdroŰenie rekruterzy otrzymujñ udoskonalonñ wersjö formularza wyszukiwania - juĔ nie trzeba przewijaè rzadko wykorzystywanych pól, funkcja asystenta wyszukiwania uäatwia zapisywanie wyników wyszukiwaþ i ich ponowne wykorzystanie, wyniki sñ wyĈwietlane wraz ze streszczeniem informacji na temat kaĔdego kandydata, w dowolnym momencie moĔna zdefiniowaè szukanie na nowo, wyniki moĔna filtrowaè wedäug daty, säowa kluczowego lub danych kandydata, co uäatwia analizowanie wyników wyszukiwania; rekrutacja Monster Career Snapshots narzödzie dajñce uĔytkownikom dostöp do tysiöcy profili zawodów. Profil taki zawiera opis danego zawodu, umiejötnoĈci wymagane od kandydata na dane stanowisko, czy orientacyjne wynagrodzenie. Narzödzie to umoĔliwi równieĔ wymianö doĈwiadczeþ miödzy pracownikami w celu lepszego uĈwiadomienia poszukujñcemu jego potrzeb. Monster Career Benchmarking narzödzie umoĔliwiajñce miarodajnñ ocenö zawodowñ uĔytkownika na tle innych osób, tak, by bardziej efektywnie mógä rywalizowaè z innymi kandydatami o wymarzone stanowisko. Kontakt dla Pracodawców Skontaktuj siĊ z nami dzwoniąc pod numer: (48-22) 323 89 00 lub wysyáając wiadomoĞü e-mail na adres: [email protected] Kontakt dla poszukujących pracy: Skontaktuj siĊ z nami wysyáając e-mail na adres: [email protected] OPATENTOWANE NARZĔDZIA Nowy Monster to równieĔ opatentowane narzödzia, które obecnie dostöpne sñ wyäñcznie w USA, lecz w nadchodzñcych miesiñcach zostanñ przeniesione do Polski i pozostaäych krajów: Monster Career Mapping narzödzie bödñce obecnie w trakcie opatentowania, dajñce uĔytkownikowi wyobraĔenie o moĔliwoĈciach rozwoju jego kariery na podstawie doĈwiadczeþ osób podobnych do niego pod kñtem umiejötnoĈci. W oparciu o bazy danych, Monster stworzyä schematy najpopularniejszych ĈcieĔek kariery dla róĔnych branĔ. W ten sposób uĔytkownik bödzie w stanie ustaliè swoje krótko- i dalekoterminowe cele zawodowe oraz uĈwiadomiè sobie kolejne kroki do ich osiñgniöcia. www.nf.pl 59 wdroŰenie decyzje personalne w dobie kryzysu wdroŰenie Efektywne decyzje personalne w dobie kryzysu W obecnej sytuacji rynkowej, kiedy silne ciöcie kosztów jest koniecznoĈciñ, bardzo trudno jest uzasadniè wydatki na dodatkowe dziaäania w obszarze Human Resources Management. To zwykle te pozycje sñ wykreĈlane z planów wydatków w pierwszej kolejnoĈci. ostaramy siö na dwóch konkretnych P przykäadach pokazaè, Ĕe czasami warto potraktowaè te koszty jako inwestycjö koniecznñ do wdroĔenia dziaäaþ niezbödnych w dobie kryzysu. Dziaäaþ, które zapewniñ, Ĕe kluczowe osoby bödñ bardziej zaangaĔowane i zwiñzane z firmñ oraz bödñ funkcjonowaäy sprawniej. Pozostali pracownicy zdecydujñ, czy chcñ wziñè dobry przykäad, czy raczej sami „ustawiñ siö na przegranej pozycji”. PokaĔemy teĔ jak moĔna przekonaè Kierownictwo firmy, aby chciaäo przeznaczyè Ĉrodki na wäaĈciwe dziaäania rozwojowe. W podanych przykäadach opiszemy konkretne projekty, zrealizowane na przeäomie 2008 i 2009 roku przez naszñ firmö - PSI Polska. Przykâad 1 silny zespóâ w miĕdzynarodowej firmie farmaceutycznej Rzecz dzieje siö w miödzynarodowej firmie farmaceutycznej oferujñcej wñskñ gamö leków specjalistycznych. W Polsce Firma jest obecna od ponad 10 lat. Zespóä liczy okoäo 70 osób, z czego ponad 40 jest zatrudnionych w Dziale SprzedaĔy na terenie caäego kraju, a reszta w pracuje w biurze w Warszawie. Trzon zespoäu stanowiñ osoby z däugoletnim 60 www.nf.pl wdroŰenie decyzje personalne w dobie kryzysu jowych. Dodatkowo mieliĈmy uzyskaè staĔem w Firmie, a kolejni pracownicy do- brze zmotywowany zespóä. Zespóä, który äñczali stopniowo, w skutek czego sposoby nawet jeĔeli bödzie musiaä dziaäaè w ogra- coĈ, co byäo niezwykle istotne dla Firmy dziaäania w poszczególnych obszarach byäy niczonym skäadzie, zagwarantuje firmie – wzrost motywacji pracowników i zaan- od lat ustalone i utrwalone. skutecznoĈè, kreatywne rozwiñzania oraz gaĔowanie ich we wäasny rozwój. moĔliwoĈè szybkiego podjöcia i wprowaNowy Prezes, nowe decyzje dzenia trafnych decyzji o awansach. Rok temu nastñpiäa zmiana na stanowisku Co nastñpiäo po ocenie O kaĔdym stworzyliĈmy kilkunastostro- Prezesa, który wprowadziä szereg zmian Development Centre dla zespoäu nicowy w róĔnych obszarach funkcjonowania. W tym celu zostaäo zaplanowane, przygoto- zawieraä, dla kaĔdej kompetencji, opis raport indywidualny. Raport Jednym z nich byäo zarzñdzanie kapitaäem wane i przeprowadzone Development Cen- zachowaþ zaobserwowanych w ramach ludzkim. Innowacje w tym obszarze byäy tre dla kilku wybranych grup pracowników. poszczególnych èwiczeþ. Na koþcu znaj- szczególnie istotne, gdyĔ: Pierwszñ grupö stanowiäo 8 Przedstawicieli dowaäo siö podsumowanie, w którym wiökszoĈè osób dziaäaäa w sposób ru- Medycznych i Farmaceutycznych, którzy okreĈlone byäy mocne strony i moĔliwo- tynowy, osiñgali bardzo dobre wyniki oraz byli pozy- Ĉci ich wykorzystania oraz obszary do po- brakowaäo im inspiracji i pomysäów, tywnie oceniani przez swoich przeäoĔonych. prawy wraz z sugerowanymi dziaäaniami niektórzy czuli coraz mniejszñ pasjö Wstöpnie okreĈlone, potencjalne kierun- rozwojowymi. i zaangaĔowanie, ki rozwoju dla tej grupy mogäy dotyczyè: Dla Kierownictwa Firmy stworzyliĈmy raport mieli ograniczonñ samoĈwiadomoĈè objöcia w przyszäoĈci nowego stanowiska zbiorczy, zawierajñcy podsumowanie wyni- poziomu posiadanych kompetencji, (Regionalny Kierownik SprzedaĔy lub Key ków oraz rekomendacji dla poszczególnych czöĈci brakowaäo nowych wyzwaþ Account Manager) albo otrzymania dodat- Uczestników. Zarówno raport zbiorczy jaki i moĔliwoĈci, kowej funkcji (szkolenie mniej doĈwiad- i raporty indywidualne zostaäy szczegóäowo nie znali wizji rozwoju w ramach zaj- czonych kolegów lub prace w zespole omówione z Kierownictwem. mowanych stanowisk i potencjalnych projektowym marketingu). Mile widziane Nastöpnym krokiem byäy trwajñce 2- nowych zadaþ, byäy równieĔ ewentualne inne sugestie 2,5 godziny, indywidualne spotkania najlepsi pracownicy stanowili äakomy pod kñtem rozwoju. Uczestników z naszymi asesorami. kñsek dla konkurencji. PrzygotowaliĈmy jednodniowe Develop- Podczas spotkaþ rola asesorów nie Nowy Prezes podjñä szereg dziaäaþ ment Centre, badajñce 6 ustalonych z Fir- ograniczaäa siö tylko do przekazania in- w obszarze HRM zaczynajñc od zatrud- mñ kompetencji: formacji zwrotnej, ale obejmowaäa rów- nienia Specjalisty ds. Personalnych. MyĈlenie analityczne i planowanie. nieĔ sesjö coachingowñ, wzmacniajñcñ Nastöpnie zostaä wprowadzony prosty Orientacja na wyniki i jakoĈè. gotowoĈè do samodoskonalenia oraz system ocen, oparty gäównie o realiza- Racjonalna perswazja / Negocjacje. wspomagajñcñ okreĈlenie kierunków cjö celów. Ponadto stworzono szereg KreatywnoĈè. i metod rozwoju. W trakcie tych spot- zespoäów projektowych, do których Zarzñdzanie zespoäem. kaþ Uczestnicy otrzymali duĔo uwaĔno- mogli zgäaszaè siö ochotnicy oraz prze- Rozwijanie innych. Ĉci i wsparcia ze strony asesorów oraz prowadzono kilka szkoleþ – gäównie dla Dla Uczestników sesja Development Cen- swoje raporty indywidualne i DVD-rom Dziaäu SprzedaĔy. tre to däugi i bardzo intensywny dzieþ, peäen z nagranymi indywidualnymi zadaniami Pod koniec ubiegäego roku, pomimo uru- róĔnych èwiczeþ interaktywnych, zarówno interaktywnymi. Pewnñ trudnoĈè sta- chomionego procesu ciöcia kosztów, Pre- grupowych jak i indywidualnych oraz zadaþ nowiäa koniecznoĈè oglödnego wska- zes zdecydowaä o dalszych inwestycjach pisemnych. A wszystko zakoþczone indywi- zywania kierunków rozwoju i metod w zespóä. Uzasadniaä to: dualnym wywiadem poĈwiöconym spraw- jego wsparcia – Firma nie chciaäa, aby dzeniu bardziej jednoznaczne okreĈlenie tych koniecznoĈciñ lepszej identyfikacji samoĈwiadomoĈci Uczestników kluczowych osób w poszczególnych i omówieniu ich oczekiwaþ rozwojowych. obszarów byäo odebrane przez Uczest- dziaäach, Uczestnicy czuli siö z jednej strony wyróĔ- ników jako deklaracja czy zobowiñzanie zamiarem opracowania indywidual- nieni, z drugiej zaĈ – zaniepokojeni, jakie ze strony Firmy. nych planów rozwojowych dla po- uzyskajñ wyniki i tym, co bödzie dalej. Na zakoþczenie spotkaþ Uczestnicy mieli szczególnych pracowników, Dla nas – asesorów i organizatorów – byäo zadanñ pracö domowñ - opracowanie pla- planem wzmocnienia kompetencji ka- to odpowiedzialne zadanie okreĈlenia po- nu wäasnych, konkretnych dziaäaþ rozwo- tencjaäu rozwojowego poszczególnych jowych. Plany te byäy nastöpnie omawia- Twierdziä, Ĕe to wäaĈnie w trudnej sytuacji Uczestników, wskazania kierunków tego ne przez nich z przeäoĔonymi. rynkowej bardzo potrzebny jest silny i do- rozwoju oraz opracowania dziaäaþ rozwo- dry menedĔerskiej. www.nf.pl 61 wdroŰenie decyzje personalne w dobie kryzysu Cele i kierunki rozwoju i w jaki sposób rozwijaè oraz zyskaäa Wszystko udaäo siö przeprowadziè zgod- silnñ motywacjö i zaangaĔowanie za- czy wewnötrzna nie z zaäoĔeniami i osiñgnñè postawione równo Uczestników tych procesów, jak Dyrektor Personalny uwaĔaä równieĔ, Ĕe przed procesem cele. i innych, którzy w przyszäoĈci chcieliby na powyĔsze stanowiska warto awan- W efekcie zostaäy okreĈlone nastöpujñce naleĔeè do grona osób wybranych do sowaè osoby z wewnñtrz Firmy, jednak kierunki rozwoju: programu rozwoju. ciowñ rekomendacjö na stanowisko cztery osoby uzyskaäy peänñ, a dwie chciaä aby procesy awansu byäy obiektywne i oparte o kryteria zrozumiaäe dla trzy osoby uzyskaäy peänñ, a dwie czöĈRKS, Rekrutacja zewnötrzna Przykâad 2 rekrutacja wewnĕtrzna w firmie FMCG innych pracowników. WaĔne dla niego byäo równieĔ wybranie osób, które nie tylko osiñgajñ obecnie dobre wyniki, ale majñ teĔ najwiöksze predyspozycje do czöĈciowñ rekomendacjö na stanowisko KAM, Innym naszym Klientem jest Ĉredniej pracy na wolnych stanowiskach. Zapropo- jedna osoba uzyskaäa peänñ, a dwie czöĈ- wielkoĈci miödzynarodowa firma z bran- nowaä zastosowanie dwóch Assessment ciowñ rekomendacjö do pracy w obsza- Ĕy FMCG. Centrala Firmy dla Polski, Centre, badajñcych kompetencje waĔne rze marketingu, Czech, Säowacji oraz krajów nadbaäty- na nowych stanowiskach. trzy osoby uzyskaäy peänñ, a dwie czöĈ- ckich mieĈci siö w Warszawie. Zespóä Dyrektor Zarzñdzajñcy byä jednak nasta- ciowñ rekomendacjö do pracy w obsza- ten liczy ponad 500 osób, z czego okoäo wiony sceptycznie - metoda AC nie byäa rze szkoleþ. 320 pracuje w Polsce. Dziaä Personalny wczeĈniej stosowana w Firmie i byäa przez Dla wszystkich biorñcych udziaä zostaä w Warszawie liczy cztery osoby i po jed- niego postrzegana jako zbyteczny wyda- okreĈlony indywidualny plan dziaäaþ roz- nej-dwie w pozostaäych krajach. W ubie- tek oraz strata czasu. W efekcie däugich wojowych, który wykorzystywaä przede gäym roku Firma przechodziäa duĔe zmia- dyskusji, Dyrektorowi Personalnemu uda- wszystkim dziaäania wewnötrzne Firmy ny, zwiñzane z przejöciem mniejszej äo siö w koþcu przekonaè, Ĕe warto przy- i pracö wäasnñ Uczestników. firmy, oferujñcej komplementarne pro- najmniej wykorzystaè mini-Assessment Uczestnicy z pierwszej grupy poczuli siö dukty. Przez wiele miesiöcy prowadzo- Centre – przynajmniej jako sprawdzenie bardzo docenieni, zaczöli dziaäaè pewniej, ny byä proces äñczenia zespoäów. Byäo samej metody. W uzyskaniu zgody Dyrek- z wiökszym zaangaĔowaniem powrócili to trudne wyzwanie, szczególnie dla tora Zarzñdzajñcego pomógä równieĔ fakt, do swoich starych zadaþ oraz podjöli siö zespoäu HR. Ĕe na oba stanowiska zgäosiäo siö wiöcej nowych. Byli na tyle zadowoleni, Ĕe zosta- chötnych i mieli oni równieĔ wsparcie li ambasadorami procesu Development Niespodziewane odejĈcia swoich przeäoĔonych, powstaäa wiöc kwe- Centre, a bycie wybranym do nastöpnej Czasami efekty zmian nie sñ do koþca stia wyboru najlepszych osób. grupy byäo traktowane przez pracowni- przewidywalne - w tym przypadku nie- ków jako specjalne wyróĔnienie. korzystnym skutkiem byäo odejĈcie do Obiektywna ocena z niskim Firma, w efekcie tego i kolejnego pro- konkurencji menedĔera jednego z kana- budĔetem cesu Development Centre, ma ziden- äów sprzedaĔy. Co wiöcej, zabraä on ze Przed nami stanöäo wyzwanie zbudowania tyfikowane osoby do awansów piono- sobñ sporñ czöĈè podlegäego mu zespo- obiektywnego procesu w sytuacji mocno wych i poziomych, posiada wiedzö kogo PSI POLSKA Babka Tower, XXIII piĊtro Al. Jana Pawáa II 80 00-175 Warszawa tel. +48 22 536 96 00 www.psipolska.pl Member of Friisberg & Partners International www.friisberg.com 62 www.nf.pl äu. Przed Dziaäem Personalnym stanöäo ograniczonego budĔetu i czasu trwania wiöc kolejne trudne wyzwanie. Podjöto sesji AC. Po uzgodnieniu zestawu trzech decyzjö, Ĕe na stanowisko menedĔer- – czterech kluczowych kompetencji na skie warto awansowaè kogoĈ z zespo- kaĔdym ze stanowisk przygotowaliĈmy äu. Dyrektor Zarzñdzajñcy miaä swojego sesje zbudowane z dwóch zadaþ inter- Kandydata - jednego ze starszych Przed- aktywnych: grupowego i indywidualnego stawicieli Handlowych, o którym säyszaä oraz zadania pisemnego – oczywiĈcie dobre opinie i z którym kiedyĈ zamieniä kaĔdy zestaw inny, dobrany do badanych kilka säów. kompetencji. Dodatkowo zastosowaliĈmy Równolegle pojawiä siö jeszcze jeden wa- testy umiejötnoĈci (dla stanowiska Pro- kat - tym razem w Dziale Marketingu na duct Manager) i Kwestionariusz Stylów stanowisku Product Manager. RównieĔ Zawodowych WAVE (dla menedĔera ka- i na to miejsce Dyrektor Zarzñdzajñcy miaä naäu sprzedaĔy). swojñ upatrzonñ kandydaturö – osobö Wyniki uzyskane w efekcie obydwu sesji z wewnñtrz Dziaäu SprzedaĔy. nie potwierdziäy wstöpnych wyborów Dy- wdroŰenie decyzje personalne w dobie kryzysu rektora Zarzñdzajñcego. W przypadku sta- Dyrektor Zarzñdzajñcy przekonaä siö do me- nowiska Product Manager mieliĈmy jasnñ tody AC i zatwierdziä jej zastosowanie we rekomendacjö, natomiast w drugim przy- wszystkich analogicznych przypadkach. padku sytuacja byäa mniej jednoznaczna. RównieĔ i w tym przypadku wszystkim Uczestnikom udzieliliĈmy pogäöbionej infor- Co nastñpiäo po ocenie macji zwrotnej i przeprowadziliĈmy sesje co- PrzygotowaliĈmy zbiorczy raport zestawia- achingowe. Pomimo, Ĕe byäo to Asessment jñcy wszystkie wyniki i raporty indywidual- Centre, to rozwój wszystkich Uczestników ne oraz przygotowaliĈmy prezentacjö dla i ich zaangaĔowanie byäy nie mniej istotne obydwu Dyrektorów. Idñc na spotkanie niĔ trafny wybór osób do awansu. podsumowujñce mieliĈmy ĈwiadomoĈè, Dodatkowo, od razu doradziliĈmy, jakie Ĕe wiökszñ pewnoĈè wyniku moĔna byäo wsparcie dla nowo mianowanych mene- uzyskaè stosujñc peäne, np. póätoradnio- dĔerów jest wskazane na poczñtkowym we AC, tak wiöc uzyskane wnioski trak- etapie ich pracy na nowych stanowi- Jadwiga Kuczkowska Partner w firmie PSI Polska. MBA w Miödzynarodowej Szkole Zarzñdzania, certyfikowany coach ICC i ICF. W 1991 roku, majñc kilkuletnie doĈwiadczenie w przemyĈle, rozpoczöäa pracö w obszarze HR. W ramach PSI Polska prowadzi projekty oceny i rozwoju kompetencji AC i DC, prowadzi coaching dla kadry menedĔerskiej oraz projekty typu Executive Search, a takĔe procesy outplacement. Kontakt: [email protected] towaliĈmy jako istotny wkäad do dyskusji, skach i Firma mogäa podjñè odpowied- a nie zdecydowanñ ocenö. nie dziaäania w tym zakresie. Okazaäo siö jednak, Ĕe Dyrektor Zarzñdzajñcy O tym, jakie sukcesy odniosñ osoby oglñdaä wyniki i säuchaä naszych komentarzy przez nas rekomendowane – przekona- z duĔñ uwagñ, dopytywaä, szukaä analogii my siö w najbliĔszych miesiñcach. My w obserwacjach z codziennej pracy i opi- trzymamy za nich mocno kciuki. niach innych osób. Po gäöbszym zastanowie- Opisane sytuacje pokazujñ, Ĕe w podej- nie i rozwój kluczowych osób w firmie. niu przyznaä nam racjö w obu przypadkach mowanych obecnie trudnych decyzjach Mamy nadziejö, Ĕe przykäady te pomogñ i uznaä zasadnoĈè naszych rekomendacji. budĔetowych warto rozwaĔyè zasad- przekonaè gäównych decydentów do ta- W efekcie wniosków, jakie opracowaliĈmy noĈè wäaĈciwych inwestycji w wyäonie- kich dziaäaþ. Assessment Centre Development Centre Executive Search PSI Polska jest czÿĤciñ Friisberg & Partners International, miÿdzynarodowej sieci firm doradztwa Human Resources Management. Òñczñ nas najwyĶsze standardy jakoĤci, wspóÓpraca dla dobra Klientów oraz spójny kodeks etyczny. ZespóÓ konsultantów PSI Polska to osoby z wieloletnim doĤwiadczeniem doradczym i menedĶerskim, zdobytym w miÿdzynarodowych firmach róĶnych branĶ. wyszukiwanie menedĶerów do Zarzñdów firm i na najwyĶsze stanowiska dyrektorskie Direct Search dobór menedĶerów Ĥredniego szczebla i kluczowych specjalistów Al. Jana PawÓa II 80, XXIII piÿtro 00–175 Warszawa diagnoza kompetencji pod kñtem oceny i wyboru osób najlepiej speÓniajñcych oczekiwania dla danego stanowiska diagnoza kompetencji i potencjaÓu rozwojowego pracowników w celu okreĤlenia kierunków dalszego doskonalenia Procesy rozwojowe Badania Testowe strategie HR, modele kompetencyjne, zarzñdzanie przez cele, Talent Management, system ocen, ocena 360, mentoring, coaching, szkolenia rozwijajñce kompetencje menedĶerskie wykorzystanie testów i kwestionariuszy do oceny predyspozycji intelektualnych, osobowoĤciowych i zawodowych Coaching Outplacement indywidualne wspieranie rozwoju menedĶerów, w celu uaktywnienia i wzmocnienia ich potencjaÓu • PSI Polska Tel.: +48 22 536 96 00 • Fax: +48 22 536 96 01 wspieranie menedĶerów w poszukiwaniu nowej drogi zawodowej • [email protected] • www.psipolska.pl www.nf.pl 63 kryzysowe rozwiñzania kryzysowe rozwiāzania Coraz czöĈciej widoczne sñ skutki niepewnoĈci, którñ wĈród pracodawców zasiaäy doniesienia o kryzysie i upadku kolejnych banków. PodwyĔki zostaäy zamroĔone, a procesy rekrutacyjne w czöĈci firm wstrzymane. Z drugiej strony od ponad dwóch lat przedsiöbiorstwa intensywnie walczñ o pozyskanie najlepszych pracowników, a rynek pracy jest rynkiem pracownika. Nie jest wykluczone jednak, Ĕe w przeciñgu nadchodzñcych paru miesiöcy ulegnie to zmianie. rekrutacja Skuteczna rekrutacja w trudnych czasach ak zmieni siö rynek pracy zade- J cydujñ pracodawcy. Podczas gdy w wielu przedsiöbiorstwach planowane sñ zwolnienia, firmy z branĔy IT czy farmacji sygnalizujñ, Ĕe dla specjalistów pracy nie zabraknie. Teraz jest dobry okres na zatrudnia- nie ekspertów, którzy wczeĈniej nie byliby zainteresowani pracñ w naszej firmie czy branĔy. A otwierajñc drzwi na najbardziej doĈwiadczonych ekspertów w tak ciöĔkich czasach, wzmacniamy markö solidnego pracodawcy i polepszamy swój wizerunek na zewnñtrz. Prognozy o masowych zwolnieniach najczöĈciej dotyczñ pracowników niewykwalifikowanych. Dla firm, które pragnñ byè postrzegane jako najlepsi pracodawcy i chcñ, by kandydaci niezmiennie byli zainteresowani pracñ u nich, zamkniöcie lub wstrzymanie procesów rekrutacyjnych jest doĈè ryzykowne. Jak zatem, przy aktualnej sytuacji na Ĉwiecie i obawach o sytuacjö w Polsce, wykorzystaè ten okres w wojnie o najbardziej utalentowanych specjalistów i menedĔerów? Mniejsza konkurencja JeĈli twoja konkurencja obniĔa budĔety na rekrutacjö czy ogranicza zatrudnienie, teraz jest twoja szansa na pozyskanie kandy- 64 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania rekrutacja powrotu do Polski, dziĈ, gdy kryzys do- datów. Wszystko zaleĔy od sektora, w którym dla obecnych i przyszäych pracowników, dziaäasz. JeĈli nie jesteĈ liderem branĔy, a twój Ĕe sytuacja firmy nie jest najlepsza. Zbyt tknñä juĔ Wyspy Brytyjskie, perspektywa najwiökszy konkurent wstrzymaä rekrutacjö, pochopne decyzje mogñ negatywnie wpäy- pracy w kraju nie wydaje siö taka strasz- moĔe byè ci äatwiej pozyskaè specjalistów nñè na zaufanie i lojalnoĈè pracowników, na. Zwäaszcza, Ĕe pensje menedĔerskie i menedĔerów. Z drugiej strony, to wäaĈnie które przecieĔ buduje siö latami. Trzeba nie odbiegajñ od europejskiego poziomu, teraz moĔesz podkreĈliè pozycjö solidnego pamiötaè, Ĕe dobry wizerunek moĔe w a szanse na rozwój sñ w Polsce znacznie pracodawcy, jeĈli finanse paraliĔujñ twoich przyszäoĈci znacznie obniĔyè koszty rekru- wiöksze. mniejszych rywali, a ty nadal zatrudniasz. Ci, tacji, poniewaĔ do takiej firmy kandydaci którzy w obecnej chwili zmniejszajñ budĔety zgäaszajñ siö sami. Powracajācy pracownicy Czas na âowienie pereâ Warto pomyĈleè takĔe o osobach, które na rekrutacjö, w przyszäoĈci bödñ musieli zmierzyè siö z däugimi procesami: powoäania odpowiednich zespoäów do rekrutacji, znalezienia kiedyĈ pracowaäy dla twojej firmy, teraz specjalistów i menedĔerów oraz zwiökszonñ Zwolnienia, w zwiñzku z gorszñ sytuacjñ zaĈ zdobywajñ doĈwiadczenie gdzie indziej konkurencjñ w przyciñgniöciu najlepszych. finansowñ firmy, zdarzajñ siö w kaĔdym (moĔe u konkurencji?), a ze wzglödu na przedsiöbiorstwie. Pracö tracñ nawet naj- nowe, zwiñzane z kryzysem warunki nie lepsi. To wäaĈnie teraz warto nawiñzaè sñ zadowolone z dotychczasowej pracy. Koszty z nimi kontakt i zaproponowaè wspóäpracö. Ich doĈwiadczenie, wiedza i nowe, ĈwieĔe Zarzñdzanie w czasach spowolnienia gospo- Zwäaszcza tym, którzy majñ unikalne do- spojrzenie na biznes zawsze stanowi war- darczego wymaga odpowiednich kwalifika- Ĉwiadczenie. FinansiĈci pracujñcy w bran- toĈè dodanñ, a ty nie stracisz duĔo czasu na cji. JeĈli juĔ pierwsze wzmianki o kryzysie ne- Ĕy motoryzacyjnej chötnie przyjmujñ pro- wdroĔenie ich w struktury firmy. Headhun- gatywnie wpäynöäy na sytuacjö twojej firmy, pozycje od potencjalnych pracodawców, ter pomoĔe ci zidentyfikowaè i przyciñgnñè nie moĔesz pozwoliè sobie na zrezygnowa- eksperci zatrudnieni w firmach budowla- tych, którzy odnoszñ sukcesy gdzie indziej, nie z doĈwiadczenia i wiedzy specjalistów, nych czy u deweloperów takĔe ucieszñ siö ale chötnie powróciliby do twojej firmy. którzy kiedyĈ poradzili sobie w podobnej z telefonu od headhuntera. Ze wzglödu na Obecni pracownicy sytuacji. Teraz jest dobry czas na rekrutacjö problemy finansowe przedsiöbiorstw sñ najlepszych specjalistów i menedĔerów, odsuwani od projektów inwestycyjnych, którzy sprawdzili siö w czasach ostatniego wiöc dla osób, które pragnñ stale siö roz- Recesja spowolnienia gospodarki i utrzymali staäy wijaè i podnosiè kwalifikacje, pozostanie wpäyw na wzrost wydajnoĈci pracy. poziom sprzedaĔy przy jednoczesnym zacho- w firmie, która nie daje im takich moĔliwo- W obawie przed zwolnieniem pracow- waniu dyscypliny kosztów. Dobry sprzedaw- Ĉci, jest niezbyt kuszñce. nicy starajñ siö daè z siebie wszystko. Emigranci tywami ze strony zatrudnionych, którzy stracie niezatrudnienia takiego eksperta Polscy pracodawcy powinni z otwartymi minimum. Okazuje siö, Ĕe osoby, któ- – braku odpowiedniej osoby na kluczowym rökami przyjmowaè emigrantów, którzy re znacznñ czöĈè czasu pracy spödzaäy stanowisku. karierö zrobili za granicñ. W cenie sñ fi- drzemiñc przed ekranem komputera albo nansiĈci z londyþskiego City czy informa- pijñc kawö, nagle stajñ siö niezwykle pra- tycy z Irlandii. JeĈli firma jest w stanie za- cowite i peäne pomysäów, a ich wydaj- ca czy finansista w czasach kryzysu jest nie do przecenienia. PomyĈl nie tyle o kosztach zazwyczaj niebagatelny Objawia siö to wieloma nowymi inicja- zatrudnienia specjalisty, co o ewentualnej Marka dobrego pracodawcy ma do tej pory nie robili nic ponad niezbödne proponowaè im ciekawñ ofertö (zarówno noĈè zwiöksza siö. Teraz w swojñ pracö atrakcyjne warunki finansowe, jak i do- wkäadajñ maksimum zaangaĔowania i Zamykajñc drzwi przed tymi najbardziej uta- datki pozapäacowe, moĔliwoĈci rozwoju wysiäku, wszystko w celu pokazania siö lentowanymi, osäabiamy markö solidnego czy Ĉwietnñ atmosferö pracy), warto na- z jak najlepszej strony. Wszystko po to, pracodawcy i pogarszamy swój wizerunek wiñzaè z nimi wspóäpracö. UmiejötnoĈè by uchroniè siö przed zwolnieniem. War- na zewnñtrz. Korporacje z zagranicznym pracy w miödzynarodowym Ĉrodowisku, to wykorzystaè ten wzrost aktywnoĈci i kapitaäem i centralnie zarzñdzanym budĔe- perfekcyjna znajomoĈè jözyka angielskie- sprawiè, Ĕeby nie skoþczyä siö wraz z kry- tem, ze wzglödu na sytuacjö na rynkach go czy nowe spojrzenie na biznes to tyl- zysem. Dlatego jest to wäaĈciwy czas na Ĉwiatowych, wytyczne ko niektóre z wartoĈci, jakie wniosñ takie róĔne programy rozwijajñce umiejötnoĈci z centrali o ciöciu kosztów i wstrzymaniu osoby, a które mogñ okazaè siö niezwy- oraz integrujñce pracownika z firmñ. Nie rekrutacji. Niestety, nie tylko zwolnienia, ale kle cenne dla rodzimych firm. W czasach naleĔy zapominaè o tym, Ĕe to ludzie sta- takĔe wstrzymanie zatrudnienia to sygnaä prosperity trudno byäoby ich zachöciè do czösto partner kompendium dostajñ www.nf.pl 65 kryzysowe rozwiñzania rekrutacja nowiñ najwaĔniejszy kapitaä firmy, dlate- fikacji i referencji, po pierwsze rozmowy go warto w nich inwestowaè. kwalifikacyjne, zajmie siö headhunter. Artur Skiba Jednak, jeĈli jest to tylko moĔliwe, zaan- Networking i referencje gaĔuj menedĔerów wyĔszych szczebli zarzñdzania w ostatni etap procesu kwalifi- Wykorzystaj kontakty swoich pracowników kacyjnego. Kandydaci chötnie spotkajñ siö i zachöè ich dodatkowymi premiami do z ludĒmi, którzy stojñ za sukcesem firmy, polecania swoich bliskich, znajomych czy to dziöki nim bödñ mogli zmotywowaè byäych wspóäpracowników do pracy w fir- siö do pracy w danym przedsiöbiorstwie. mie. Korzystanie z kontaktów pracowników Dobrze, gdy dyrektor zarzñdzajñcy moĔe i zatrudnienie ludzi z polecenia ma wciñĔ uczestniczyè w rozmowie kwalifikacyjnej negatywny wydĒwiök i niestety najczöĈciej z potencjalnym menedĔerem, choèby na- kojarzy siö z kumoterstwem i zaäatwieniem wet przez piöè minut. Tö praktykö warto czegoĈ przez znajomoĈci. A nie powinno tak stosowaè nie tylko w trudniejszych cza- byè. Polecanie pracowników to efektywna sach. Rekrutujñc w sposób trochö inny niĔ metoda znalezienia sprawdzonych i dobrych standardowo przyjöty, äatwiej wywrzeè ludzi, szeroko stosowana w wielu krajach. bardzo dobre pierwsze wraĔenie, polep- Skuteczni menedĔerowie i specjaliĈci realnie szyè wizerunek atrakcyjnego pracodawcy oceniñ wady i zalety potencjalnego pracowni- i przekonaè kandydata do pracy u nas. Dyrektor zarzñdzajñcy w firmie Antal International, która jest miödzynarodowñ firmñ executive recruitment posiadajñcñ 49 oddziaäów w 27 paþstwach. Polski oddziaä rozpoczñä dziaäalnoĈè w 1996 roku. Kontakt: [email protected] ka oraz bödñ wiedzieè, czy taka osoba pasuje do wewnötrznej kultury organizacyjnej firmy. Skumulowana rekrutacja Z drugiej strony, w trosce o wäasny wizeru- daci to osoby, które tak naprawdö nie nek nie polecñ osoby, która nie sprawdzi siö Upewnij siö, Ĕe informacja, iĔ nadal rekru- w firmie lub nie posiada wystarczajñcych tujesz jest powszechnie znana w twojej wo i odnoszñ sukcesy. A to znaczy, Ĕe nie kwalifikacji. branĔy. W procesie poszukiwania pra- zaczynajñ dnia od przeglñdania ogäoszeþ cowników najlepiej wykorzystywaè kilka o pracö, ich CV nie znajdziemy w po- metod rekrutacji, z gäównym naciskiem wszechnie dostöpnych bazach danych. ZaangaŰuj siĕ w rekrutacjĕ szukajñ pracy, aktywnie pracujñ zawodo- na headhunting, by szybko i w prosty Tylko kompleksowo dobrane metody re- WiökszoĈciñ zadaþ rekrutacyjnych: od wy- sposób przesäaè wiadomoĈè dalej. Naj- krutacyjne pozwolñ wyäowiè najbardziej szukania kandydatów, sprawdzenia kwali- bardziej utalentowani i poĔñdani kandy- wartoĈciowe peräy. Opinie a mimo to nie zostali zatrudnieni. Firma zgäosi. MenadĔerowie zbyt czösto – w mo- nagle zdecydowaäa o zamkniöciu oddziaäu jej opinii – zapominajñ, Ĕe wizerunek firmy Grzegorz Turniak bñdĒ nieoczekiwana zmiana szefów w cen- budujñ wszyscy jej pracownicy. RównieĔ – prezes Klubu Profeo trali pociñgnöäa zmiany na stanowiskach w ci, którzy odeszli, bñdĒ ci, z którymi z róĔ- Polsce. Trudno dziwiè siö osobom, których nych wzglödów musieliĈmy siö rozstaè. Zmiany w gospodarce pociñgajñ za sobñ sytuacja zawodowa jest w miarö dobra, Ĕe Warto wiöc zadbaè, aby zwolnienia w na- zmiany na rynku pracy. Jednym ze zja- nie majñ ochoty ryzykowaè. szej firmie odbywaäy siö z zachowaniem wisk towarzyszñcych pogarszajñcej siö Do przyjöcia propozycji, mimo trudnej sytu- wszelkich najlepszych praktyk. koniunkturze gospodarczej jest zwiökszo- acji gospodarczej, moĔe przekonaè kandy- Trudniejsza sytuacja na rynku pracy skut- na ostroĔnoĈè wykwalifikowanych spe- data dobry wizerunek nowego pracodawcy. kuje zwiökszonñ zapobiegliwoĈciñ kandy- cjalistów w kwestii zmiany pracy. CzöĈè Systematyczne i co waĔne konsekwentne datów. ProfesjonaliĈci czöĈciej niĔ w czasie z nich zetknöäa siö osobiĈcie lub säyszaäa budowanie wizerunku dobrego i stabilnego koniunktury starajñ siö pokazaè na rynku historie kandydatów, którzy mieli juĔ nawet pracodawcy zwiökszy takĔe szanse na to, z jak najlepszej strony. ZauwaĔam wzrost listy intencyjne od nowych pracodawców, Ĕe wartoĈciowy kandydat sam siö do nas aktywnoĈci takich osób w serwisach spo- 66 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania rekrutacja äecznoĈciowych dla profesjonalistów typu Profeo.pl. UĔytkownicy uzupeäniajñ swoje profile, dbajñ o wizerunek, jakoĈè oraz zawartoĈè merytorycznñ swoich wypowiedzi. Dla pracodawców to prawdziwa kopalnia wiedzy o kandydatach, niezwykle poĔyteczna przy weryfikacji danych zawartych w Ĕyciorysie. Z pewnoĈciñ uäatwia to pozyskiwanie wäaĈciwych pracowników. Do serwisów networkingowych warto zaglñdaè takĔe w poszukiwaniu nowatorskich rozwiñzaþ wspierajñcych proces rekrutacji. Dostöpne tam systemy poleceþ mogñ znacznie skróciè poszukiwania wartoĈciowych kandydatów do pracy w naszej firmie. Gorsza koniunktura zmusza firmy do optymalizacji zatrudnienia. Dla tych, którzy mimo kryzysu nadal bödñ poszukiwaè nowych kandydatów do pracy, to szansa na dotarcie z ofertñ do doĈwiadczonej, Ĉwietnie wyksztaäconej kadry, która do niedawna nie byäa otwarta na nowe propozycje zawodowe. Warto obserwowaè rynek, aby dostrzec pojawiajñce siö na nim talenty. Paweä WiĈniewski – wiceprezes zarzñdu Sarnowski & WiĈniewski Spóäka Audytorska Sp. z o.o. w Poznaniu Spowolnienie gospodarcze, z jakim mamy obecnie do czynienia z pewnoĈciñ przekäada siö na efektywnoĈè prowadzonych dziaäaþ rekrutacyjnych. Pewne ogólne tendencje na rynku pracy sñ wspólne dla wiökszoĈci branĔ, jak i dla wiökszoĈci profesji. MyĈlö tu w szczególnoĈci o wiökszej ostroĔnoĈci pracowników przy podejmowaniu decyzji o ewentualnej zmianie pracodawcy – z drugiej strony sami pracodawcy majñ potencjalnie wiökszy wybór kandydatów do pracy, pojawiajñcych siö na rynku w zwiñzku z redukcjami zatrudnienia i mniejszñ chäonnoĈciñ rynku pracy. Te ogólne trendy sñ z pewnoĈciñ korygowane przez indywidualne warunki dotyczñce poszczególnych przedsiöbiorstw. Podmioty na etapie intensywnego rozwoju rekrutujñ nowych pracowników niezaleĔnie od ogólnych trendów w gospodarce. Firmy gdzie partner kompendium www.nf.pl 67 kryzysowe rozwiñzania rekrutacja wystñpiäa stagnacja, niezaleĔnie od ogólnej warunkami do Ĕycia, niestety z uwagi na koniunktury do kwestii rekrutacji podchodzñ maäñ liczbö duĔych organizacji, podaĔ poĔñ- zdecydowanie ostroĔniej. BranĔa usäug pro- Andrzej Zieliþski danych przez nas kompetencji w tym regio- fesjonalnych, w której dziaäamy, nie odczuäa – dyrektor personalny nie, jest maäa. Stñd korzystanie z usäug dire- dotychczas presji na redukcje zatrudnienia Grupa TORFARM ct search i wydatki na „pakiety relokacyjne” lub wynagrodzeþ – stñd zarówno nasze podejĈcie do zarzñdzania kadrami, jak i me- pozostanñ pewnie w najbliĔszym czasie Z uwagi na plany Grupy dotyczñce roz- na niezmienionym poziomie. Tym bardziej, tody rekrutacji nie ulegäy w ostatnim czasie woju biznesów okoäohurtowych, rozsze- Ĕe przywiñzanie do rodzimej lokalizacji jest istotnym zmianom. Nadal w procesie rekru- rzenia portfolio usäug dla producentów w Polsce w dalszym ciñgu wystarczajñco tacyjnym staramy siö korzystaè z pomocy farmaceutycznych standaryzacjö silne, aby skutecznie ograniczaè migracjö profesjonalistów i kwestiö preselekcji kandy- procesów po przejöciach innych spóäek, zarobkowñ w obszary „mniej atrakcyjne”. datów do pracy zlecamy firmom doradztwa rekrutacja i selekcja personelu stanowi Z poczñtkiem roku chcemy równieĔ za- personalnego. Nadal równieĔ znalezienie dla nas istotny proces wspomagajñcy ge- chöciè naszych obecnych pracowników do udziaäu w programie „REKOMENDUJõ oraz specjalisty z okreĈlonej, wñskiej dziedziny to nerowanie wartoĈci dodanej dla naszych dla nas proces doĈè zäoĔony i däugotrwaäy. udziaäowców. Nowa strategia rozwoju – ZYSKUJõ wewnötrzny äowca gäów”, któ- Pomoc profesjonalnych firm rekrutacyjnych Grupy, to równieĔ wiöksze oczekiwania ry, mamy nadziejö, stanie siö w niedäugim jest nieoceniona, szczególnie wäaĈnie w za- co do skutecznoĈci realizacji strategii czasie alternatywñ na pozyskiwanie spraw- kresie pozyskiwania zaawansowanych spe- personalnej. Aby móc siö rozwijaè, po- dzonych ludzi gäównie w obszarze sprzeda- cjalistów. Przykäadem w naszej branĔy moĔe trzebujemy bowiem przyciñgaè, rozwijaè Ĕy. Rok 2009 to zintensyfikowane dziaäania byè specjalizacja w zakresie cen transfero- i utrzymywaè w organizacji najlepsze zwiñzane z kreowaniem wizerunku firmy na wych. JesteĈmy firmñ funkcjonujñcñ na ryn- kompetencje. Musimy pozyskiwaè war- rynkach pracy zarówno tym lokalnym, jak ku jako podmiot wyspecjalizowany w trzech toĈciowych pracowników o poĔñdanych i ogólnopolskim. Chcemy konkurowaè o pra- zasadniczych obszarach: audycie, doradztwie kwalifikacjach i wysokiej motywacji do cowników z najlepszymi i tutaj upatrujemy podatkowym oraz w zakresie cen transfero- pracy wäaĈnie w naszej firmie. Mamy potencjalne obszary do zbudowania przewa- wych. Zarzñdzanie ryzykiem cen transfero- aspiracjö na przeksztaäcenie siö z lokalnej gi konkurencyjnej w trudnych czasach. wych jest obszarem szczególnie hermetycz- firmy z Torunia w znanñ i cenionñ markö nym, wymagajñcym od osób zajmujñcych na ogólnopolskim rynku pracy, chcemy siö tñ problematykñ poäñczenia znajomoĈci staè siö dla naszych przyszäych i obec- prawa podatkowego, wiedzy z zakresu anali- nych pracowników pracodawcñ z wybo- Agnieszka Guzek zy finansowej, jak i rachunkowoĈci przedsiö- ru. Ostatnie miesiñce pokazaäy, Ĕe realizacja – Internet Talents biorstw (w tym w szczególnoĈci rachunko- ww. postulatów jest oczywiĈcie moĔliwa woĈci zarzñdczej) z ogólnñ wiedzñ na temat (Ĉrednia iloĈè projektów rekrutacyjnych za zarzñdzania przedsiöbiorstwami. Ze wzglödu ostatnie szeĈè miesiöcy dochodzi do 100) pociñga za sobñ koniecznoĈè staäego roz- na duĔñ liczbö zleceþ, odczuwamy ze stro- jednak zasoby, koszty i czas poĈwiöcany na budowywania zespoäów. Niestety polski Dynamiczny rozwój branĔy internetowej ny rynku silnñ presjö na rozbudowö Dziaäu speänianie oczekiwaþ organizacji w tym ob- system edukacji bardzo powoli adaptuje siö Cen Transferowych. Niestety nie moĔemy szarze dajñ jeszcze duĔe pole do usprawnieþ. do zmian na naszym rynku pracy. W chwili wspomnianego dziaäu rozbudowywaè tak ãatwo sobie wyobraziè, Ĕe w skali makro re- obecnej jedynie kilka uczelni w kraju edukuje dynamicznie, jakbyĈmy sobie tego Ĕyczyli, cesja na rynkach kapitaäowych i spowolnie- na studiach podyplomowych kadry dla tego poniewaĔ dostöpnoĈè na rynku odpowied- nie gospodarki bödzie skutkowaäo wiökszñ segmentu rynku. Liczba absolwentów liczo- nio zaawansowanych specjalistów z tej podaĔñ rynku pracy. Pytanie tylko, czy ta na w dziesiñtkach nie jest jednak w stanie dziedziny jest doĈè ograniczona. Rekrutacja podaĔ bödzie wystöpowaäa akurat w geo- zaspokoiè wciñĔ rosnñcego zapotrzebowania. dotyczñca stanowisk, gdzie kwalifikacje kan- graficznym obszarze naszych poszukiwaþ i Warto, teĔ zdaè sobie sprawö z tego, Ĕe pod dydatów nie sñ tak unikalne, nie stanowiäa czy bödzie obejmowaäa kwalifikacje, kom- pojöciem dziaäalnoĈci internetowej kryjñ siö nigdy i nadal nie stanowi dla nas istotnego petencje i doĈwiadczenie na którym nam w wiökszoĈci kompletnie odmienne modele problemu. Nie spodziewamy siö teĔ, by w najbardziej zaleĔy. Gäówny problem, z jakim obecnoĈci rynkowej i zaspokajanie potrzeb przyszäoĈci miaäy nastñpiè istotne zmiany w siö obecnie borykamy polega bowiem na konsumenckich. Czym innym bödzie siö cha- tym zakresie. Byè moĔe dla firm, jak i zatrud- przyciñgniöciu menedĔerów i ekspertów w rakteryzowaäa praca w e–commerce, czym nianych przez nich pracowników receptñ na swoich dziedzinach do centrali firmy – To- innym w serwisie spoäecznoĈciowym, porta- to, by nie odczuwaè skutków spowolnienia runia. Samo miasto moĔe poszczyciè siö lu, sklepie internetowym czy firmie dostarcza- gospodarczego jest wäaĈnie specjalizacja. wyjñtkowym klimatem i bardzo dogodnymi jñcej rozwiñzania z segmentu marketingu w 68 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania rekrutacja wyszukiwarkach. MnogoĈè narzödzi techno- lub reorganizacjö dziaäu handlowego naleĔy rza wiedzö. I to, co dziaäaäo 10 czy 5 lat temu, logicznych, jak i bardzo wysoka specjalizacja rozpoczñè od przyjrzenia siö najlepszym han- obecnie czösto nie zdaje egzaminu. Metody na poszczególnych stanowiskach sprawia, Ĕe dlowcom. Obserwacja pozwoli na zidentyfi- dziaäania stosowane przez sprzedawców nadñĔanie za postöpem w tej branĔy wymaga kowanie cech charakteryzujñcych ich pracö, demaskowane sñ w licznych publikacjach, wysokiego wyspecjalizowania. Wyzwaniem a dziöki temu – umoĔliwi odpowiedĒ na py- a potencjalni klienci skrupulatnie korzystajñ dla firm doradztwa personalnego jest wäaĈnie tania: co powoduje, Ĕe odnoszñ sukcesy? z tej wiedzy. Nierzadko posäugujñ siö pozna- tempo zmian, które wymaga ciñgäej adaptacji. Jakimi umiejötnoĈciami dysponujñ? W ten nymi technikami, by wynegocjowaè lepsze warunki zakupu. W takim przypadku empatia W obliczu kryzysu wywoäanego zawirowania- sposób moĔna bödzie lepiej zdefiniowaè nie- mi na rynkach finansowych naleĔy postawiè zbödne kompetencje pracownika, potrzebne, jest rozwiñzaniem idealnym, gdyĔ pozwala pytanie, w jakim stopniu dotknie on branĔö by efekty jego pracy odpowiadaäy zaäoĔone- ogarnñè niewygodnñ sytuacjö. UmoĔliwia internetowñ. Wydaje siö, Ĕe wpäywa on obec- mu poziomowi sprzedaĔy. WĈród cech poĔñ- sprawdzenie, co wie klient i do uzyskanej nie na branĔe niebödñce w duĔej mierze klien- danych u dobrego handlowca, szczególnie w informacji dostosowanie najlepszej strategii. tami internetowego rynku. Kierunek zmiany trudnych czasach, gäówne miejsce powinny Osoba empatyczna potrafi szybko siö zna- w sposobach konsumpcji mediów wpäynie na zajmowaè: empatia i determinacja w dñĔeniu leĒè w nowej sytuacji. Kolejnñ cechñ dobre- silne przesuwanie siö budĔetów w kierunku do celu. Empatia jest umiejötnoĈciñ pozwala- go handlowca powinna byè determinacja w usäug interaktywnych. Daje to podstawy do jñcñ odczytaè emocje, które kierujñ postöpo- dñĔeniu do celu. To ona daje siäö, by mimo prognozowania najwyĔszego w segmencie waniem drugiej osoby. Pozwala zrozumieè, zäej sytuacji ciñgle od nowa podejmowaè wy- mediów wzrostu, co z pewnoĈciñ bödzie co jest dla niej waĔne, a przez to – czym siö siäek w zmierzaniu do osiñgniöcia zaplanowa- siö przekäadaäo na wzrost zatrudnienia w tej kieruje, dokonujñc wyborów. Dziöki empa- nych rezultatów. Nierzadko do pracy w dziale branĔy. W czasach kryzysu szczególnie duĔy tii äatwiej jest rozszyfrowaè, jakie decyzje handlowym sñ przyjmowane osoby, które nacisk käadzie siö na sprzedaĔ. Poszukiwani podejmie klient, jak siö zachowa, co bödzie potrafiñ wprawdzie nawiñzaè kontakt, nato- bödñ sprzedawcy na wszystkich szczeblach, dla niego najbardziej istotne przy wyborze miast nie podejmujñ dziaäaþ zmierzajñcych zarówno osoby znajñce online, jak i osoby kontrahenta? Empatia daje handlowcom do zamkniöcia kontraktu. NieustöpliwoĈè w bez doĈwiadczenia w sprzedaĔy produktów moĔliwoĈè dostosowania dziaäaþ do oczeki- dñĔeniu do celu daje pewnoĈè, Ĕe handlo- internetowych, ale majñce wysokie kompe- waþ klienta, pozwala na skorygowanie ich w wiec bödzie aktywnie poszukiwaä wszyst- tencje sprzedaĔowe potwierdzone w innych przypadku zmiany sytuacji. Dziöki niej moĔna kich moĔliwych rozwiñzaþ, które doprowa- branĔach, które sprawnie zaadaptujñ siö do uzyskaè informacje wykorzystane póĒniej do dzñ go do poĔñdanego finaäu. Poäñczenie nowego otoczenia. Kryzys jest równieĔ cza- przygotowania oferty maksymalnie dosto- korzyĈci oddzielnie päynñcych z empatii sem, w którym pracodawcy rewidujñ zasad- sowanej do potrzeb odbiorcy. Empatyczny i stanowczoĈci skierowanej na osiñgniöcie noĈè istnienia czöĈci stanowisk, aby uzyskaè sprzedawca zainteresuje siö potencjalnym celu daje umiejötnoĈci, które cechujñ naj- najwyĔszñ efektywnoĈè dziaäaþ. MoĔe to klientem jako takim, jego osobñ oraz jego lepszych handlowców. Dzieje siö tak, po- pociñgaè za sobñ oczywiĈcie zwolnienia, ale i statusem w organizacji. W efekcie bödzie niewaĔ wewnötrzna determinacja zmusza kolejne rekrutacje. dysponowaä wiökszym zakresem wiadomo- handlowca do podejmowania wszelkich Ĉci o kontrahencie oraz poszukiwaä rozwiñ- dziaäaþ przybliĔajñcych go do zamierzonego zania w sytuacji np. gdy ten wstrzymuje siö rezultatu, zaĈ empatia pozwala na dostoso- od sfinalizowania transakcji. Bödzie aktywnie wanie wäaĈciwych metod postöpowania Aneta Juszczuk dñĔyä do poznania przyczyn takiego stanu rze- do zmieniajñcej siö sytuacji. Poäñczone – coach menedĔerów sprzedaĔy czy, zastanawiajñc siö równieĔ nad pozame- w handlowcu empatia i determinacja sñ rytorycznymi aspektami takiego stanowiska. najlepszymi cechami, pozwalajñcymi wy- Podstawowym miejscem kontaktu firmy DuĔa iloĈè informacji umoĔliwi handlowcom dobyè z niego maksimum efektywnoĈci. i odbiorców jej produktów jest dziaä handlo- analizö przyczyn postöpowania klienta i do- Osoba taka bödzie Ĉwiadoma, Ĕe klient wy. Jest to pierwsze miejsce, w którym moĔ- stosowanie dziaäaþ do tegoĔ postöpowania. stanie siö jej sprzymierzeþcem, jeĔeli i ona na zauwaĔyè zmiany sytuacji ekonomicznej. Tym samym zwiökszñ siö szanse na finaä bödzie sprzymierzeþcem klienta. Znajdzie Przekäadajñ siö one na stosunek kupujñcych zgodny z oczekiwaniami.Innym przykäadem, w sobie motywacjö, by dñĔyè do celu, sto- wzglödem dostawców. W tym stanie rzeczy ukazujñcym zalety zrozumienia drugiej stro- sujñc róĔne metody. Bödzie potrafiäa zabie- czöĈè menedĔerów podejmuje decyzje zmie- ny, jest sytuacja, gdy klient ma doskonaäñ gaè o poparcie dla swojej oferty, nie tracñc rzajñce do dostosowania polityki sprzedaĔy do orientacjö w stosowanych przez handlowca z pola widzenia potrzeb kupujñcego, nowych realiów. Jednñ z takich decyzji moĔe technikach sprzedaĔy. Wielu sprzedajñcych uwzglödniajñc przy tym zmieniajñcñ siö sy- byè postanowienie o reorganizacji lub stwo- zdaje sobie sprawö, Ĕe nie tylko oni doskona- tuacjö i korygujñc swoje postöpowanie tak, rzeniu nowego dziaäu handlowego. Budowö lñ swoje kompetencje. Kupujñcy teĔ posze- by osiñgnñè zamierzony rezultat. partner kompendium www.nf.pl 69 prezentacja zarzādzanie firmā prezentacja Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki II. „Akademia Veolia Transport – JakoŒă gwarancjā sukcesu konkurencyjnoŒci przedsiĕbiorstwa” Caäkowita wartoĈè projektu wynosi 969.892,00 zä i w ramach tego budĔetu zostanie przeprowadzonych 126 dni szkoleniowych oraz 26 bloków tematycznych. Projekt obejmuje swoim zasiögiem caäñ Grupö Veolia Transport Polska skupiajñcñ 8 zaleĔnych spóäek wraz z oddziaäami w oĈmiu województwach. Wsparcie otrzyma 1.354 pracowników Grupy ze wszystkich szczebli organizacyjnych, w tym: kadry menedĔerskiej wyĔszego i Ĉredniego szczebla, kadry kierowniczej szczebla operacyjnego oraz pracowników dziaäu marketing, pracowników pionu finansowego oraz pracowników dziaäu W styczniu 2009 roku DEMOS Polska Sp. z o.o. personalno-kadrowego, rozpoczñä realizacjö dwóch ogólnopolskich, planistów, mistrzów, kierowców. zamkniötych projektów szkoleniowych dla Grupy Veolia. I. „Akademia rozwoju Veolia Usâugi dla őrodowiska – w trosce o jakoŒă Œwiadczonych usâug” Czas realizacji przedsiöwziöcia zaplanowano na 12 kolejnych miesiöcy, tj. do 31 grudnia 2009 roku. Projekt wspóäfinansowany ze Ĉrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoäecznego. Caäkowita wartoĈè projektu wynosi 1.291.641,82 zä i w ramach tego budĔetu zostanie przeprowadzonych 177 dni szkoleniowych oraz 44 bloki tematyczne. Projekt obejmuje swoim zasiögiem caäñ Grupö Veolia Usäugi dla ćrodowiska S.A. skupiajñcñ holding, 7 spóäek zaleĔnych i 4 oddziaäy. Wsparcie otrzyma 534 pracowników Grupy ze wszystkich Veolia Environmental Services – dywizja Veolii Environ- szczebli organizacyjnych, w tym: nement, Ĉwiatowego dostawcy usäug na rzecz Ĉrodowiska, zaj- kadry menedĔerskiej wyĔszego i Ĉredniego szczebla, mujñca siö gospodarkñ odpadami. Jest jedynym operatorem kadry kierowniczej szczebla operacyjnego oraz dziaäu han- dziaäajñcym we wszystkich segmentach tego rynku (odpady prze- dlowego, mysäowe, niebezpieczne, inne niĔ niebezpieczne, staäe, päynne) pracowników pionu finansowego i dziaäu personalno-kadrowego, na piöciu kontynentach. Veolia Environmental Services Ĉwiadczy specjalistów, dyspozytorów, kierowców, mechaników oraz usäugi w zakresie wywozu, segregacji, odzysku i utylizacji odpa- äadowaczy. dów, w tym równieĔ niebezpiecznych, utrzymania czystoĈci miast i zakäadów przemysäowych. W Polsce reprezentowana przez Veo- Czas realizacji przedsiöwziöcia zaplanowano na 17 kolejnych mie- liö Usäugi dla ćrodowiska, prowadzñcñ dziaäalnoĈè w 22 lokaliza- siöcy, tj. do maja 2010 roku. Projekt wspóäfinansowany ze Ĉrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoäecznego. 70 www.nf.pl Demos Polska Sp. z o.o. Warszawa 02-508 ul. Puäawska 39 lok. 3 tel. 22 646 69 90 faks 22 646 69 91 www.demospolska.pl prezentacja zarzādzanie firmā www.nf.pl 71 kryzysowe rozwiñzania 7 zasad zasad na jak zawodowo i prywatnie Buduj zaplecze w czasie prosperity 2 To, jak w czasie kryzysu bĊdzie siĊ ukáadaáa wspóápraca z twoimi partnerami zewnĊtrznymi – firmami szkoleniowymi, doradczymi, rekrutacyjnymi oraz z partnerami wewnĊtrznymi – pracownikami firmy, w duĪej mierze zaleĪy od tego, jak ta wspóápraca ukáadaáa siĊ w czasach prosperity. Pytanie dotyczy tego, co robiláeĞ w czasie prosperity. JeĞli byá wysoki zysk, czy wynajmowaáeĞ firmy zewnĊtrzne, by twój zespóá miaá czas na na- 1 Przygotuj siĊ duĪo wczeĞniej prawdĊ istotne rzeczy, czy obciąĪaáeĞ swoją pra- Jeszcze wczoraj dziaáania personalne byáy najbar- cą innych pracowników? Czy dawaáeĞ nagrody dziej potrzebnymi dziaáaniami firmy, dziĞ moĪna i bonusy, czy teĪ wolaáeĞ siĊ wykazaü maksymal- je wrzuciü do kosza. MoĪe to dotyczyü systemu nym zyskiem lub zainwestowaü wszystko w fir- ocen, mapowania kompetencji, szkoleĔ, coachingu mĊ? Krótko mówiąc – czy dzieliáeĞ siĊ zyskiem i wielu innych. Tak wiĊc – dziĞ juĪ to wiemy - kie- z innymi, czy piáeĞ szampana sam? JeĞli piáeĞ dy idzie Ğwietnie, nie zatracajmy siĊ w pracy bez sam, to z jakich powodów dziĞ twoi partnerzy reszty, podnoĞmy gáowĊ, sprawdzajmy, co dzieje mieliby ciĊ wspieraü? Dobre związki bizneso- siĊ wokóá nas. Zawczasu trzeba przygotowaü siĊ we przetrwają kryzys i za rok wrócą do na czas, gdy sytuacja siĊ pogorszy. JeĞli wypracu- normy. Pod jednym warunkiem – jeĞli jesz odpowiedzi wczeĞniej, jeĞli bĊdziesz miaá kilka w dobrym czasie byliĞcie razem, ra- scenariuszy i bĊdziesz zakáadaá dwa rozwiązania zem przetrwacie kryzys. – to najlepsze i to najgorsze – nie bĊdziesz potem Īaáowaá. Nie dziw siĊ, Īe jeĞli rok temu zabraáeĞ handlowców do Brazylii czy na Mauritius, dziĞ bĊdą oni zdemotywowani wyjazdem na Mazury. MyĞl do przodu, uprzedzaj sytuacje, zanim nastąpią. 72 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania 7 zasad dla menedŰera personalnego czas burzy przetrwaă kryzys 3 Traktuj innych tak, jak sam chciaá- wykorzystuj swojej pozycji siáy, lepszej znajomo- byĞ byü traktowany Ğci prawa, sáaboĞci i stresu zwalnianych. To nie zbuduje twojego autorytetu profesjonalisty persopracownika nalnego. Staraj siĊ pamiĊtaü, Īe po drugiej stro- zmieniá siĊ w rynek pracodawcy. Ro- nie stoi czáowiek, dla którego twoja decyzja moĪe dzi to wiele zagroĪeĔ, zwolnienia pra- byü początkiem koĔca. Traktuj ich tak, jak sam cowników mogą byü nieuniknione.To, chciaábyĞ byü potraktowany. Sposób, w jaki roz- jak zwalnia siĊ ludzi – ma bardzo duĪe stajesz siĊ z pracownikami, jest bardzo mocnym znaczenie dla tych, którzy w firmie zo- sygnaáem dla wszystkich pozostających w firmie. stają. Graj fair w stosunku do tych, Obserwatorzy bĊdą oceniaü, czy warto z tobą których jesteĞ zmuszony zwolniü. Nie pracowaü dalej i ci ufaü. Báyskawicznie rynek 4 Zachowaj klasĊ mimo wszystko Czas kryzysu to ograniczenia wielu budĪetów, zawieszenie projektów, rezygnacja z czĊĞci dziaáaĔ. MoĪna je jednak czymĞ zastąpiü. I wcale nie czymĞ gorszej jakoĞci, jakimĞ dziaáaniem typu byle co. Zasada jest prosta – nie rób tego samego, ale taniej, gorzej, bo jest kryzys. Wydasz pieniądze i zyskasz niezadowolenie. Zrób coĞ innego, z innej kategorii zdarzeĔ, coĞ nowego dla firmy, mniejszego, ale z klasą. To pozwala utrzymaü dobre samopoczucie przy znacznie ograniczonym budĪecie. Zamiast trzydniowego wyjazdu – dobra kolacja z jednym wykáadem. Zamiast outdooru na Mazurach – wspólne gotowanie w restauracji. Zamiast butelki drogiego wina – dobra ksiąĪka. BudĪet kilka razy niĪszy, klasa i starannoĞü wobec pracowników i samego siebie zostaje ta sama. partner kompendium www.nf.pl 73 kryzysowe rozwiñzania 7 zasad W razie potrzeby zmieĔ tryb Īycia 5 W czasie hossy w wielu branĪach specjaliĞci i menedĪerowie pracują po kilkanaĞcie godzin, jest 6 Záap dystans do zmiany NajwaĪniejsze, aby záapaü dystans do tego, co ciĊ spotyka. Spokojnie. PrzeĪyjesz. BĊdzie skromniej. wiele projektów, duĪo pracy poza biurem. ĩycie Zamiast miesiąca w Grecji, moĪe miesiąc nad Baá- towarzyskie czĊsto obraca siĊ w gronie kolegów tykiem? Dopasuj siĊ do sytuacji. I znajdĨ w niej po- z pracy, na wyjazdach integracyjnych i imprezach zytywy dla siebie. Naáaduj akumulatory. ZaáóĪ, Īe firmowych. Organizm pracuje na najwyĪszych ob- w tym roku nie zmienisz auta, nie odáoĪysz, nawet rotach. DziĞ moĪe siĊ to odwróciü. Nagle okaĪe trochĊ wydasz z oszczĊdnoĞci. Za to przeczytasz siĊ, Īe masz mniej pracy, miej zasobów do spĊ- zalegáe ksiąĪki, które kupowaáeĞ, ale nie czytaáeĞ. dzania czasu poza domem. Ale bĊdze go wiĊcej BĊdziesz siĊ rozwijaá dla siebie. MoĪe zamiast trzy- dla najbliĪszych. JeĞli w Īyciu zawodowym – dotąd godzinnego spotkania z Jackiem Welchem za 2 tys. prowadzonym na najwyĪszych obrotach, nagle po- dolarów przeczytasz jego ksiąĪkĊ za 45 záotych? jawi siĊ luka, trzeba ją báyskawicznie zaplanowaü, Na zachodzie ludzie potrafią zmieniaü samocho- zagospodarowaü. Inaczej organizm moĪe tego nie dy i mieszkania w zaleĪnoĞci od dochodów. U nas wytrzymaü i droga na kozetkĊ psychoterapeuty bĊ- tylko zmiana na lepsze jest naturalna. Zmiana na dzie dla ciebie otwarta. mniejsze jest traktowana jak deprecjacja i tragedia. JeĞli nie záapiesz dystansu – moĪesz mieü káopoty. TĊ samą zasadĊ staraj siĊ zastosowaü w firmie. Mimo ograniczeĔ plan rozwoju, szkoleĔ, ksztaácenia moĪe byü równie atrakcyjny i efektywny. Przykáad – trzygodzinne spotkanie w firmie dla 20-50 pracowników, z elementami interaktywnymi, z ksiąĪką i páytką do auta na zakoĔczenie. Koszt dla kaĪdego pracownika poniĪej ceny noclegu w dobrym hotelu. Wiedza ta sama. 7 Uporządkuj swoje Ğrodowisko i planuj przyszáoĞü JeĞli gospodarka wyhamuje, moĪe to równieĪ oznaczaü czas wyhamowaĔ w twoim Īyciu prywatnym i zawodowym. Czas zwolniü, ale i wykorzystaü ten okres do zrobienia porządków, archiwów, skatalogowania projektów etc. Czas teĪ na przyjrzenie siĊ swoim procedurom, moĪe okaĪe siĊ, Īe czĊĞü z nich jest po prostu zbĊdna. Warto uproĞciü Ğrodowisko wokóá siebie. Warto teĪ zaplanowaü coĞ, co zwiĊkszy twoje szanse na HR-owym rynku po kryzysowej burzy. MoĪna uczyü siĊ jĊzyka, zdobyü jakieĞ certyfikaty etc. Jednym sáowem – zwiĊkszyü swoje szanse na czas po kryzysie. Z czym do boomu po kryzysie wystartujesz Ty? Marek Skaáa Ph.D. – szef Instytutu SzkoleĔ MEGALIT, trener i coach od 18 lat, autor ksiąĪki „Psychologia zmiany – rzecz dla wĞciekniĊtych”. Kontakt: [email protected] 74 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania kryzysowe rozwiāzania Nie zmarnowaă zebranego kapitaâu – rozmowa z Andrew Mayo Ludzie sñ najwiökszym kapitaäem kaĔdego przedsiöbiorstwa. NiezaleĔnie od koniunktury, menedĔerowie zarzñdzajñcy powinni dokäadaè wszelkich staraþ, aby kapitaä, który udaäo siö zgromadziè i uksztaätowaè w czasach koniunktury, nie zostaä zaprzeprzepaszczony w okresie finansowej zawieruchy. 76 www.nf.pl ok 2009 bödzie najprawdopodobniej ciöĔkim okresem dla menedĔerów zwiñzanych z zarzñdzaniem zasobami ludzkimi. Z uwagi na kryzys ekonomiczny czeka ich wiöcej problemów i stresu, szczególnie jeĔeli wiökszoĈè firm bödzie zmniejszaäa wydatki na dziaäania personalne, a coraz czöĈciej bödzie takĔe zwalniaè pracowników. ZadaliĈmy kilka pytaþ profesorowi Andrew Mayo, który jest miödzynarodowym konsultantem w zakresie zarzñdzania ludĒmi. Odpowiedzi dostarczñ menedĔerom cennych porad, które mogñ wykorzystaè w ten trudny czas. R W swojej ksiñĔce „WartoĈè kapitaäu ludzkiego w przedsiöbiorstwie” czösto powtarza Pan stwierdzenie, Ĕe ludzie sñ najwaĔniejszym zasobem firmy. Jak rozumie Pan tö opiniö? Prawda jest taka, Ĕe tylko niektórzy pracownicy mogñ byè postrzegani jako kluczowe zasoby organizacji – mianowicie ci, którzy sñ najwaĔniejszymi ogniwami w budowaniu wartoĈci firmy – wysoce efektywni, posiadajñ duĔy potencjaä, krytycznñ wiedzö oraz partner kompendium kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania umiejötnoĈci. Fakt, Ĕe zmieniä siö rynek, a czasy sñ ciöĔkie, wcale tego nie zmienia. MoĔe to natomiast oznaczaè, iĔ znaczenia nabiorñ zupeänie nowe kompetencje. Nadal jednak aktualne pozostaje stwierdzenie, Ĕe bez wäaĈciwych ludzi organizacja daleko nie zajdzie. Z pewnoĈciñ w sytuacji ograniczeþ musimy wystrzegaè siö straty utalentowanych ludzi, kluczowych dla nas. Oznacza to, Ĕe naleĔy umieè dostrzegaè wartoĈè ludzi, ale teĔ znaè ich koszt. W jaki sposób kryzys ekonomiczny wpäywa na planowanie i strategie personalne? Dziaä personalny musi przede wszystkim wykonywaè swoje podstawowe zadania zwiñzane z rekrutacjñ, ocenianiem, motywowaniem, dopiero potem realizowaè projekty rozwojowe. W sytuacji kryzysu menedĔerowie zmuszeni bödñ ponownie przeanalizowaè strategiö personalnñ. WaĔne jest, aby nie dopuĈcili do odejĈcia od realizacji wartoĈci firmowych, upadku kultury organizacyjnej oraz utraty kluczowych pracowników. Kryzys kiedyĈ minie, przyszäoĈè nadejdzie i bödzie potrzebowaäa liderów, dyplomowanych trenerów, czy teĔ ludzi posiadajñcych kluczowe umiejötnoĈci. Dlatego menedĔerowie personalni muszñ delikatnie wywaĔyè, jak pogodziè ograniczenia budĔetowe z zatrzymaniem najlepszych pracowników, którzy w przyszäoĈci bödñ dla firmy bezcenni. W czasie kryzysu wiele firm poszukuje oszczödnoĈci zwalniajñc swoich pracowników. Jakie skutki wiñĔñ siö z takimi dziaäaniami, czy istniejñ lepsze rozwiñzania? Wynagrodzenia pracowników stanowiñ duĔe obciñĔenie dla budĔetu kaĔdej firmy. Dlatego teĔ w czasach kryzysu äa- partner kompendium www.nf.pl 77 kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania Andrew Mayo Andrew Mayo jest konsultantem, mówcñ, pisarzem i mentorem w obszarze miödzynarodowego zarzñdzania zasobami ludzkimi. Doktor habilitowany i profesor nadzwyczajny w Middlesex Business School, gdzie wykäada strategiö HR. Jego najwaĔniejszym obszarem badawczym sñ wskaĒniki pomiaru zwiñzane z ludĒmi. W roku 2008 zostaä uznany za dziesiñtego najwaĔniejszego myĈliciela z zakresu HR. Kontakt: [email protected] www.mayolearning.com two podlegajñ ciöciom. Rezultaty takich dziaäaþ mogñ byè jednak bardzo szkodliwe. Jak juĔ wspomniaäem wczeĈniej, w trudnej sytuacji naleĔy wykazaè siö rozwagñ. Zamiast stosowaè najprostsze rowiñzanie, jakim jest ciöcie wynagrodzeþ, warto zmusiè organizacjö do wiökszej wydajnoĈci, ulepszania pro- 78 www.nf.pl cesów oraz optymalnego wykorzystania pracownikówi. MoĔliwe jest takĔe stworzenie zespoäu, w którym panuje duch walki, ale równieĔ ulepszenie wizerunku marki jako pracodawcy nawet w oczach tych, którzy odchodzñ. Co wiöcej, moĔliwe jest takĔe zatrzymanie ludzi bez koniecznoĈci päacenia im do momentu polepszenia sytuacji, oferujñc im urlopy naukowe, moĔliwoĈè podróĔowania czy edukacji. W jaki sposób przedsiöbiorstwa powinny zmodyfikowaè politykö personalnñ w odpowiedzi na zaistniaäñ sytuacjö na rynkach gospodarczych i finansowych? Jak uczy doĈwiadczenie, w trudnej sytuacji bäödem jest zamraĔanie zarobków oraz brak podwyĔek. Powoduje to jedynie problemy, które trzeba bödzie nadrobiè w przyszäoĈci. JednakĔe zawieszanie lub redukcja na jakiĈ czas niektórych dodatków, poprzedzona ostroĔnym wyjaĈnieniem sytuacji pracownikom, moĔe byè dobrym sposobem oszczödnoĈci wydatków. Jest to z pewnoĈciñ czas na przeanalizowanie wewnötrznych procesów i przyjrzenie siö, czy mniejsza kadra moĔe wykonaè tö samñ pracö. Dobrze jest uwaĔnie przestudiowaè prowadzone programy i podejmowane inicjatywy, aby zrezygnowaè z tego, co w obecnej sytuacji nie jest konieczne. W jaki sposób przedsiöbiorstwa powinny przygotowaè siö na najbliĔszñ przyszäoĈè? Bäödem bödzie dziaäanie w panice, ale z caäñ pewnoĈciñ firmy powinny patrzeè na efektywnoĈè wydatków dokonywanych przez poszczególne dziaäy, w tym dziaä personalny. Niestety zarzñdy mogñ zadaè pytanie o to, jaka czöĈè zadaþ dziaäów personalnych moĔe byè wykonywana przez menedĔerów liniowych? To moĔe doprowadziè do reorganizacji w tych dziaäach. Jakie czynnoĈci powinny podejmowaè dziaäy personalne, aby pomóc swoim organizacjom w tych trudnych czasach? MenedĔerowie personalni powinni ĈciĈle wspóäpracowaè z menedĔerami z innych dziaäów, aby zrozumieè ich potrzeby, jednoczeĈnie pomagajñc im w planowaniu i podejmowaniu decyzji dotyczñcych pracowników. Muszñ umiejötnie uĔywaè swoich kompetencji i caäej wiedzy, aby najskuteczniej jak to tylko moĔliwe oszczödziè pieniñdze w obszarze zarzñdzania ludĒmi. Powinni jednak pamiötaè, Ĕe ciöcia, choèby najdrobniejsze, mogñ zniechöcaè pracowników i obniĔaè ich produktywnoĈè. 28 kwietnia tego roku, podczas kongresu KADRY – najwiökszego wydarzenia w branĔy HR w Polsce, spotka siö Pan z menedĔerami i decydentami personalnymi w polskich firmach. Bödñ oni oczekiwaè Paþskich rad, co im Pan powie? Zamierzam przyjrzeè siö kwestii zasobów, jakie polscy menedĔerowie personalni posiadajñ, i pokazaè, jak je chroniè. PoäoĔö nacisk na równowagö pomiödzy celami krótko- i däugoterminowymi oraz wskaĔö, jakie dziaäania mogñ zostaè odäoĔone na przyszäoĈè. PodkreĈlö specyfikö wspóäpracy pomiödzy dziaäem personalnym i dziaäami operacyjnymi oraz pokaĔö, jak wartoĈciowa moĔe siö ona okazaè w czasach kryzysu. Omówiö takĔe kwestiö moralnoĈci i motywacji. Zastanowiö siö, w jaki sposób nie dopuĈciè do zaniedbywania klientów firmy, w momencie gdy pracownicy przechodzñ okres niepewnoĈci zawodowej. Dziökujö za rozmowö i do zobaczenia w Polsce. Wywiad przeprowadziäa Monika Nowacka-Sahin, dyrektor projektów edukacyjnych w Fundacji Obserwatorium Zarzñdzania. partner kompendium prezentacja Inwestor w Kapitaâ Ludzki prezentacja Inwestowanie w ludzi popâaca Od lewej: Mondi ćwiecie S.A. – Jarosäaw OĔóg; BSH Sprzöt Gospodarstwa Domowego Sp. z o.o. – Larysa Zdziechowska; ENEA S.A. – Andrzej Nitecki ala wröczenia prestiĔowego Godäa Inwestor G w Kapitaä Ludzki miaäa miejsce 24 listopada 2008 roku w Klubie Mirage, Paäac Kultury i Nauki. Podczas Gali wröczone zostaäy Certyfikaty Inwestor w Kapitaä Ludzki za stosowanie najlepszych praktyk zarzñdzania zasobami ludzkimi. Nagroda jest wyrazem uznania dla przyjaznej kultury organizacyjnej Nagrodzonych Firm oraz rozwiñzaþ säuĔñcych podnoszeniu kwalifikacji pracowników. Laureatami prestiĔowego Godäa Inwestor w Kapitaä Ludzki zostaäy przedsiöbiorstwa: ANKOL Sp. z o.o. BSH Sp. z o.o. ENEA S.A. MONDI őWIECIE S.A. PARTS POLSKA Sp. z o.o. TAKATA-PETRI PARTS POLSKA Sp. z o.o. WOOD-MIZER INDUSTRIES Sp. z o.o. ZENTIVA PL Sp. z o.o. Od lewej: BSH Sprzöt Gospodarstwa Domowego Sp. z o.o. – Larysa Zdziechowska; ENEA S.A. – Andrzej Nitecki; Zentiva PL Spóäka z o.o. – Aneta Rymarowicz – Jabäoþska; Wood-Mizer Industries Sp. z o.o – ElĔbieta Meräo Gala miaäa miejsce przy najbardziej prestiĔowym wydarzeniu dla branĔy HR - Miödzynarodowym Kongresie Kadry. Wröczenie Godäa Inwestor w Kapitaä Ludzki zostaäo wzbogacone o niezwykäe spotkanie z Grupñ MoCarta, niezwykle lubianym kabaretem smyczkowym oraz wystöpem utalentowanej sopranistki Izabelii Kopeè. NajbliĔsze uhonorowanie laureatów Inwestor w Kapitaä Ludzki bödzie miaäo miejsce podczas IX edycji Kongresu Kadry, 27 kwietnia 2009 w Warszawie. Firmy które budujñ wizerunek poĔñdanego pracodawcy i inwestujñ w najcenniejszy kapitaä ludzki serdecznie zapraszamy do udziaäu. Wiöcej informacji: Monika Bartosiewicz, Fundacja Obserwatorium Zarzñdzania tel. (22) 314 14 25, e-mail: [email protected] Od lewej: Zentiva PL Spóäka z o.o. – Aneta Rymarowicz-Jabäoþska; Wood-Mizer Industries Sp. z o.o – ElĔbieta Meräo; Takata-Petri Parts Polska Sp. z o.o. – Maägorzata Szarek; Ankol Ewa – Maäysz Bujak www.nf.pl 79 prezentacja zarzādzanie firmā prezentacja Dresscode nowoczesne narzĕdzie marketingowe Przekaz wizualny odgrywa szczególnñ rolö w budowaniu wizerunku firmy, odwoäujñc siö do emocji i podĈwiadomych skojarzeþ. WspóäczeĈnie obserwujemy nieustanny wzrost roli obrazu w komunikacji spoäecznej – dlatego tzw. „ĈcieĔka wizualna” stanowi tak waĔnñ czöĈè dziaäaþ marketingowych i PR-owych kaĔdej firmy, a zwäaszcza tych, które opierajñ swojñ dziaäalnoĈè na relacjach z klientami. Jak wynika z badaþ przeprowadzonych w 2005 roku przez agencjö „PMT Marketing” wizerunek placówki firmy oraz personelu lepiej säuĔy promocji firmy wĈród klientów niĔ kosztowna reklama w mediach. Dobrze zaprojektowana odzieĔ säuĔbowa speänia wiele funkcji. Funkcja zewnötrzna: odzieĔ staje siö komunikatem: „Jaka jest firma, jak bardzo wiarygodna, jak waĔni sñ dla niej jej klienci”. Reprezentuje wartoĈci do jakich firma sie odnosi i jakie wyznaje stanowi element konsekwentnie budowanego wizerunku marki, zwiöksza kulturö organizacyjnñ, wprowadza äad estetyczny i zapewnia poczucie speänienia standardów jakoĈci w obsäudze klienta, D resscode to wewnötrzne standardy firmy zwiöksza rozpoznawalnoĈè firmy na rynku: pracownicy dotyczñce ubioru pracowników, to czöĈè ubrani wedäug podobnych (ĈciĈle okreĈlonych, przemyĈla- etykiety w biznesie. nych) zasad, kolory zgodne z logo firmy, Profesjonalny wizerunek biznesowy to ele- wyraĒnie odróĔnia pracowników firmy od interesantów. ment pierwszego wraĔenia, które czösto de- Logo firmy umieszczone na odzieĔy oraz plakietka (identy- cyduje o konkretnych postawach klienta. Musi fikator) z imieniem i nazwiskiem umoĔliwiajñ äatwñ identy- wzbudzaè zaufanie, wskazywaè na fachowoĈè, kompetencje, wiarygodnoĈè ,solidnoĈè i odpowiedzialnoĈè .Musi oznaczaè szacunek dla klienta, podkreĈlaè prestiĔ i autorytet instytucji. fikacjö pracowników, zapewnia dodatkowñ reklamö - pracownicy ubrani wedäug okreĈlonych standardów stanowiñ spójnñ caäoĈè z wystrojem salonów sprzedaĔy i punktów obsäugi klienta Funkcja wewnötrzna: jest czynnikiem motywacji pracowników oraz ich poczucia przynaleĔnoĈci do okreĈlonej organizacji, jest sposobem na integracjö zespoäu i zwiñzanie pracowników z firmñ, eliminuje problem bäödów w doborze garderoby, które mo- Aleksandra Drzewiecka Dyrektor kreatywny w firmie Dresscode. Prawnik i projektantka mody. Dwukrotnie nominowana byäa do tytuäu „Projektant Roku” w konkursie organizowanym przez Akademiö Sztuk Piöknych w ãodzi oraz Krajowñ Izbö Mody. Stworzyäa markö Ola Styl Studio, obecnñ przez wiele lat na rynkach krajowym i zagranicznych, która miaäa duĔñ grupö staäych klientek z krögów biznesowych. Jej kolekcja dla tej marki uzyskaäa prestiĔowñ nagrodö „DoskonaäoĈè Mody” przyznawanñ przez miesiöcznik Twój Styl. Wspóäpracowaäa z TVP i oĈrodkami telewizji regionalnej w charakterze stylistki. Przez wiele lat dziaäalnoĈci zbudowaäa firmö bardzo dobrze przygotowanñ do obsäugi najbardziej wymagajñcych klientów w zakresie kompleksowej obsäugi firm w zakresie projektowania , wykonania i dostaw odzieĔy säuĔbowej. Do grona jej klientów naleĔñ banki, operatorzy sieci komórkowych i telefonii stacjonarnej, liczne kancelarie prawne ,firmy medyczne i urzödy paþstwowe. Kontakt: [email protected] 80 www.nf.pl gäyby postawiè firmö w niekorzystnym Ĉwietle lub zaburzyè caäoĈciowy, zamierzony odbiór wizerunku zewnötrznego. dobrze skrojony kostium , garnitur pozwala tuszowaè mankamenty sylwetki wzmacniajñc pewnoĈè siebie i zadowolenie pracowników pozytywnie wpäywajñc na nastrój, a takĔe sposób obsäugi klienta. OdzieĔ säuĔbowa w codziennej pracy jest czöĈciñ relacji firmy z jej klientami i partnerami, a wiöc jest czynnikiem biznesowym – ma swój udziaä w zyskach. prezentacja zarzādzanie firmā Obserwujemy znaczny wzrost znaczenia wyglñdu pracowników w godzinach pracy. Wprowadzenie jednolitego stroju säuĔbowe- zasad w doborze garderoby formalnej. Ety- Tworzone sñ czösto odpowiednie regula- go powinno byè poprzedzone dogäöbnñ ana- kieta w zakresie ubioru jest coraz bardziej miny w tym zakresie. lizñ potrzeb firmy. Koncepcja ubraþ säuĔbo- sformalizowana i coraz powszechniej sto- Coraz czöĈciej zarzñd firmy decyduje siö wych jest bowiem elementem skäadowym sowana. Obecnie zaczynajñ wyäaniaè siö w zleciè opracowanie caäoĈciowej koncep- wiökszej caäoĈci, jakim jest budowanie spój- polskim biznesie klarowne i wyraĒne regu- cji strojów säuĔbowych a takĔe ich póĒ- nego wizerunku marki. Musi byè wiöc prze- äy doboru garderoby säuĔbowej dla pracow- niejszñ produkcjö i dostawö wyspecjali- myĈlana, bo krój, styl i kolorystyka tworzñ ników. W umowach o pracö wprowadzane zowanym firmom. waĔny komunikat dla klientów i partnerów sñ szczegóäowe zapisy okreĈlajñce zasady Jest to bardzo trafny wybór, poniewaĔ biznesowych. dobierania elementów stroju säuĔbowego i realizacja zamówieþ na stroje säuĔbowe Wskazane jest przygotowanie prototy- opiera siö na specyficznej wiedzy i umie- pów-wzorów testowych i przeprowadze- jötnoĈciach. nie wewnötrznych konsultacji z pracowni- Rolñ firmy opracowujñcej zaäoĔenia wizu- kami na wybranej grupie osób .Tylko tak alizacji koncepcji wizerunkowej w zakre- zaprojektowana odzieĔ säuĔbowa spotka sie stroju pracowników jest stworzenie siö z przychylnoĈciñ pracowników i nie najlepszego z moĔliwych ukäadu cech: bödzie bojkotowana. uĔytkowych, praktycznych i estetycz- Kolejnym, istotnym warunkiem jest wäaĈ- nych: wyglñdu, komfortu, jakoĈci, trwa- ciwy dobór rozmiarów. To czösto powaĔny äoĈci, problem zwäaszcza w przypadku firm za- wizerunkowych: spójnoĈci z identyfika- trudniajñcych pracowników w licznych pla- cjñ, misjñ oraz sferñ dziaäalnoĈci firmy. cówkach terenowych.WaĔne jest aby firma Niezbödna jest specjalistyczna wiedza wybrana do realizacji zamówienia na stroje w zakresie doboru odpowiednich tkanin, säuĔbowe które muszñ speäniaè szczególne wyma- procedurami, które do minimum ograniczñ dysponowaäa sprawdzonymi gania uĔytkowe ze wzglödu na intensyw- zaangaĔowanie kadry zleceniodawcy oraz nñ eksploatacjö w róĔnych warunkach. zapewniäa kompleksowñ logistykö pomia- Zalecane sñ certyfikaty i atesty potwier- rów ,dostaw gotowych elementów strojów dzajñce wysokñ jakoĈè tkanin. oraz stworzyäa platformö uäatwiajñcñ komu- OdzieĔ säuĔbowa musi posiadaè najlepsze nikacjö i dajñcñ moĔliwoĈè monitorowania cechy jakoĈciowe i uĔytkowe oraz byè do- przebiegu procesu na kaĔdym jego etapie . stosowana do rodzaju dziaäalnoĈci klienta. Nie bez znaczenia dla prawidäowego serwisu jest teĔ czas reakcji na ewentualne zamówienia uzupeäniajñce oraz gotowoĈè zapewnienia powtarzalnoĈci tkanin na stroje dla nowo przyjmowanych pracowników. Dziaäania firm w zakresie realizacji zamówieþ na odzieĔ säuĔbowñ ,zwäaszcza tych o duĔej liczbie placówek terenowych winny zmierzaè w kierunku nowoczesnych rozwiñzaþ z zakresu outsourcingu obsäugi logistycznej i procesów wsparcia sprzedaĔy. www.dresscode.pl www.nf.pl 81 kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie zmianñ kryzysowe rozwiāzania Przetrwaè kryzys – nie straciè pozycji rynkowej i päynnoĈci. To dziĈ zadanie wiökszoĈci zarzñdów firm. WäaĈnie: przetrwaè czy dokonaè gruntownej zmiany przygotowujñcej na zupeänie nowñ rzeczywistoĈè, jaka nastñpi po kryzysie? Przyjmujñc tö drugñ perspektywö, Ĉcisäe kierownictwo firmy podejmuje wyzwanie wejĈcia na nieutarte ĈcieĔki. W dobrej zmianie wszystko moŰe byă nowe rzeglñd spraw do zaäatwienia warto zaczñè od pytania: kto jest podmiotem zmian, kto je wdraĔa, jakie sñ kluczowe elementy wartoĈci kapitaäu ludzkiego firmy. DuĔy stopieþ nieprzewidywalnoĈci zmian wzmacnia elastycznoĈè, innowacyjnoĈè, efektywnoĈè i zaangaĔowanie – jako naczelne wartoĈci firmy, a szczególnie jej kadr. Paradoksalnie to wäaĈnie teraz jest najlepszy czas na inwestowanie w pracowników. Zaczynamy wiöc od waĔnej zmiany: wäñczenia dziaäu personalnego w proces podejmowania strategicznych decyzji, co moĔe wymagaè podniesienia jego rangi w strukturze firmy. Dobra zmiana bödzie polegaäa na podejmowaniu decyzji caäy czas balansujñcych pomiödzy ciöciami i przemyĈlanymi inwestycjami. Firma bowiem musi ograniczyè koszty, ale przygotowujñc siö do nowego etapu nie moĔe równieĔ utraciè istotnych kompetencji i musi utrzymaè gotowoĈè do stawienia czoäa konkurencji. P Dwa kluczowe zadania dziaâu personalnego W kryzysie mamy juĔ na samym poczñtku do czynienia z dwoma zjawiskami. Po pierwsze, odchodzñ 82 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie zmianñ najlepsi pracownicy. W krótkiej perspektywie konsekwencje mogñ nie byè bardzo widoczne, zwäaszcza gdy firma zmuszona jest dokonaè ciöè. Problem pojawia siö wówczas, gdy zarzñdzajñcy próbujñ dokonaè rewizji strategii, wymagajñ od pracowników inicjatywy i pomysäów. Däugofalowym efektem jest znaczne osäabienie firmy, bo najlepsi pracownicy zapewne juĔ zasilili szeregi konkurencji, wymyĈlajñ i wdraĔajñ tam wäaĈnie te rozwiñzania, których nie wdroĔñ u pracodawcy, którego opuĈcili. Jednñ z kluczowych ról dziaäu personalnego jest zatrzymanie najlepszych pracowników i stworzenie im däugofalowej perspektywy. WartoĈè zwiñzana z zaniechaniem w tym obszarze moĔe bardzo duĔo kosztowaè w przyszäoĈci. Drugi proces to pogarszanie siö nastrojów w firmie. Ciöcie kosztów wprowadza terror zagroĔenia, pracownicy tracñ motywacjö, ulatnia siö zaufanie wobec firmy. Tymczasem wäaĈnie w czasie kryzysu wspólne wysiäki w jednym kierunku sñ kluczowe dla powodzenia organizacji. Inicjatywa, poszukiwanie nowych rynków, nisz, nowych sposobów dziaäania, to wäaĈnie sñ metody na däugofalowe odbicie siö firmy w czasie kryzysu, a takie dziaäania sñ niemoĔliwe bez zaangaĔowania pracowników i ich zaufania do pracodawcy. Dlatego teĔ drugñ waĔnñ rolñ dziaäu personalnego w procesie zmiany jest dbanie o nastroje pracownicze – uzyskanie akceptacji i zrozumienia dla prowadzonych dziaäaþ ze strony pracowników. W takiej atmosferze poszukiwanie nowych rozwiñzaþ i celów strategicznych (nowe rynki, produkty, mechanizmy sprzedaĔy itp.) staje siö o wiele äatwiejsze. Zaczynajñc wiöc od zwiökszenia motywacji i zaangaĔowania pracowników, zarzñd moĔe szybko stwierdziè, Ĕe nie ma juĔ koniecznoĈci przeprowadzania radykalnych ciöè. BudĔet nie zostaä osäabiony nieprzemyĈlanymi i radykalnymi posuniöciami, a wizerunek firmy nie zostaä nadszarpniöty rozlegäymi redukcjami. Firma wiöc moĔe, bez wiökszych strat, rozpoczñè nowy rozdziaä, gdy koniunktura siö poprawi. Motywacjö pracowników bödñ takĔe wspieraè dziaäania rozwojowe, w które zaangaĔuje siö ekspertów wewnötrznych (wäasnych, doĈwiadczonych pracowników) w oparciu o studia przypadków z doĈwiadczeþ danego przedsiöbiorstwa. Wykorzystywany jest w ten sposób potencjaä tkwiñcy w organizacji. W obliczu ograniczonych budĔetów trzeba takĔe pomyĈleè, jak z korzyĈciñ dla caäej firmy realizowaè programy dla mniejszej grupy osób. Tego rodzaju projekty wzmacniajñ lojalnoĈci pracowników, dla których moĔliwoĈè poznania wäasnej organizacji i perspektyw rozwoju w niej, jest waĔnym czynnikiem motywujñcym. Grupa TROP PROFIL DZIAáALNOőCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU JesteĈmy firmñ szkoleniowo–doradczñ, której gäównym celem jest wspieranie procesu uczenia siö ludzi, zespoäów, organizacji i spoäecznoĈci. Uäatwiamy wprowadzanie nowoczesnych rozwiñzaþ biznesowych i spoäecznych poprzez budzenie w ludziach zaangaĔowania i odpowiedzialnoĈci. Wspieramy procesy wdraĔania nowoczesnych rozwiñzaþ biznesowych i organizacyjnych. Osiñgamy to dziöki budowaniu wewnötrznej motywacji pracowników i uruchamianie sprawnej komunikacji w firmie. Uczymy konkretnych umiejötnoĈci (np. interpersonalnych, menedĔerskich, sprzedaĔowych), ale przede wszystkim tworzymy warunki, za sprawñ których uczestnicy naszych szkoleþ uczñ siö je wprowadziè i doskonaliè w codziennej praktyce zawodowej. Sprzyjamy tworzeniu w firmie organizacji uczñcej siö – sprawnej i elastycznej jednoczeĈnie. Czerpiñc z tej idei, dzielimy siö wiedzñ z naszymi klientami i jednoczeĈnie wzbogacamy nasze doĈwiadczenie. ãñczymy dwudziestoletnie doĈwiadczenie w prowadzeniu szkoleþ psychologicznych ze specjalistycznñ wiedzñ z zakresu zarzñdzania oraz wieloletniñ praktykñ innowatorów spoäecznych. Od wielu lat wykorzystujemy tö wiedzö dla potrzeb naszych klientów biznesowych. Naszym gäównym celem jest wspieranie ludzi i organizacji w procesie rozwoju. Stoi za nami prawie 15 lat doĈwiadczeþ. Prowadzimy miödzy innymi: Najwiökszñ w Polsce Szkoäö Trenerów Biznesu oraz Szkoäö Coachów i Liderów, Programy Rozwoju Spoäecznego Organizacji , szkolenia specjalistyczne, coachingi dla Ĉredniej i wyĔszej kadry menedĔerskiej. Pomagamy rozwijaè kulturö organizacyjnñ, rozwiñzywaè konflikty, budowaè partnerstwo. Specyfikñ naszych programów jest to, Ĕe ich wspóäautorami sñ „osoby z wewnñtrz” – menadĔerowie, wäaĈciciele, pracownicy dziaäów HR. Wspóäpraca z nami to gwarancja osiñgniöcia sukcesu. Dziöki naszemu däugoletniemu doĈwiadczeniu w projektowaniu szkoleþ, wdraĔaniu zmian w organizacjach, oraz wpäywaniu na rozwój procesu uczenia siö w firmach jesteĈmy w stanie spowodowaè, iĔ przeprowadzone dziaäania na rzecz firmy nie bödñ suchñ teoriñ lecz stanñ siö aktywnie wdraĔanym procesem, który wraz z upäywem czasu wprowadzi jednostkö jak i caäñ organizacje na drogö poĔñdanego rozwoju. Wysokie kompetencje naszej kadry oraz metody jakimi pracujemy, np.: autorska Metoda TROP uäatwiajñ zdobycie nam zaufania klientów oraz budowania z nimi partnerskich relacji. PracowaliĈmy m.in. z Commercial Union, BZ WBK, Raiffeisen Bank, Amplico Life, Icopal, Impel, BRE Bank, Unilever, CR Media, Stolica, Bombardier Transportation, Initiative Media, Almi DECOR, Schneider Electric Polska, Altana Pharma, Grupa ITI, A. BLIKLE SP. Z O.O, WARTA, AVON COSMETICS POLSKA, PRICEWATERHOUSE COOPERS, TCHIBO POLSKA, GRUPA ēYWIEC, ING BANK ćLðSKI, ASTER CITY CABLE, MULITKINO S.A, TOYOTA BANK, PRAMERICA FINANCIAL, WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN, WYDAWNICTWO SZKOLNE PWN, PLL LOT, SIEMENS, CARREFOUR POLSKA, COLGATE PALMOLIVE, COMMERCIAL UNION POLSKA, GET IT, INTER CARS. Grupa TROP ulica: kod / miasto: PoĔaryskiego 69 04–634 Warszawa tel: e–mail: (22) 613–03–78 [email protected] www.grupatrop.pl partner kompendium www.nf.pl 83 kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie zmianñ Dziaâ personalny jako partner zarzādu i menedŰerów Realizacja kluczowych w sytuacji kryzysowej zadaþ dziaäu personalnego nie jest moĔliwa bez Ĉcisäej wspóäpracy z zarzñdzajñcymi podczas planowania zmiany oraz jej przeprowadzenia. Wspóäpraca ta powinna byè budowana na zasadach partnerskich, stñd nazwa HR – partner biznesu. Przede wszystkim wiöc dziaä zasobów ludzkich powinien wesprzeè zarzñd w realizacji zaäoĔonych celów. Gdy ciöcie kosztów jest nieuniknione, dziaä personalny powinien odwoäaè siö do narzödzi, które pozwolñ zatrzymaè w organizacji najlepszych pracowników, np. dajñc im gwarancjö, Ĕe nie zostanñ zwolnieni, angaĔujñc ich w projekty strategiczne, realizujñc nadal projekty zarzñdzania talentami – tak, by uniknñè utraty istotnych kompetencji i utrzymaè gotowoĈè firmy do stawienia czoäa konkurencji. HR Business Partner, czyli nowoczesny dziaä personalny moĔe takĔe wspieraè inicjatywy w zakresie poszukiwania nowych rozwiñzaþ i celów strategicznych (nowe rynki, produkty, mechanizmy sprzedaĔy itp.). MoĔe to robiè na przykäad poprzez umiejötny coaching inicjatyw pracowniczych. Konieczna jest takĔe bliska wspóäpraca z menedĔerami, którzy sñ gäównymi wyznacznikami kultury firmy. Aby byäa skuteczna, musi to byè wspóäpraca na co dzieþ – nie moĔe sprowadzaè siö do okazjonalnych spotkaþ, a powinna opieraè siö na wypracowanych na staäe mechanizmach komunikowania. Badania pokazujñ, Ĕe pracownicy oceniajñ swojñ firmö gäównie po tym, jak oceniajñ swojego szefa i jeĈli odchodzñ z firmy, to odchodzñ teĔ przewaĔnie od szefa. MenedĔerowie uosabiajñ firmö wobec pracowników. Wspóäpraca dziaäu personalnego z menedĔerami powinna wiöc mieè na celu uĈwiado- 84 www.nf.pl mienie menedĔerom ich niezwykle waĔnej roli jako przykäadu stosowania wartoĈci i celów firmy, uczenie ich i wspieranie. W kryzysie rola dziaäu personalnego powinna wiöc mniej polegaè na wykonywaniu poleceþ zarzñdu, podporzñdkowanych polityce obniĔania kosztów poprzez zwolnienia pracowników, a bardziej na wprowadzaniu rozwiñzaþ zorientowanych na maksymalizacjö wydajnoĈci i zwiökszenie innowacji. Narzĕdzia dobrej zmiany Zmiany w firmach w reakcji na kryzys powinny przebiegaè w klimacie obopólnych korzyĈci pod hasäem maksymalizacji wydajnoĈci, a nie redukcji zatrudnienia. Temu zadaniu bödñ säuĔyè narzödzia dobrej zmiany. Budowanie kompetencji zbiorowej DoĈwiadczenie pokazuje, Ĕe sukces firmy nie zaleĔy od tego, jak dobrzy i skuteczni sñ pojedynczy pracownicy, ale jak skutecznie, dobrze i szybko dziaäajñ zespoäy. Jednorodne grupy rozwojowe nie stwarzajñ wystarczajñcych moĔliwoĈci rozwoju dla pracowników. W budowaniu kompetencji zbiorowej wykorzystuje siö róĔnorodne doĈwiadczenia poszczególnych pracowników i äñczy siö je z wypracowaniem skutecznych metod wspóäpracy. Rozwój pracowników realizowany poprzez budowanie kompetencji zbiorowej zapewnia sukces caäego zespoäu, a nie kaĔdego pracownika z osobna. Daje korzyĈci zarówno pracownikom (szansa pokazania siö na tle zespoäu, budowanie relacji z innymi pracownikami w organizacji, planowanie kariery, kompleksowy i praktyczny rozwój kompetencji), jak i firmie (zwiökszenie motywacji i lojalnoĈci pracowników, utrzymanie wiedzy i doĈwiadczenia wewnñtrz firmy, ciñgäoĈè dziaäaþ i organiczny rozwój firmy). Planowanie sukcesji z elementami mentoringu Polega na wykorzystaniu doĈwiadczonych pracowników jako mentorów dla mäodszych pracowników, którzy w przyszäoĈci zostanñ ich sukcesorami lub zaangaĔowaniu wybranych ekspertów we wdraĔanie nowych pracowników. Pozwala to zatrzymaè wiedzö wewnñtrz firmy, a tym samym utrzymaè ciñgäoĈè dziaäaþ w przypadku odejĈcia eksperta na emeryturö. Przewidywany w zwiñzku z kryzysem spadek zainteresowania szkoleniami zewnötrznymi uäatwi siögniöcie po rozwiñzanie bardziej skuteczne i jednoczeĈnie taþsze: skorzystanie z ekspertów wewnötrznych. Zalety mñdrego mentoringu poäñczonego z elementami zarzñdzania wiedzñ w organizacji, w którym bardziej doĈwiadczony pracownik, pod warunkiem rozwoju kompetencji zarzñdczych i psychospoäecznych, dzieli siö swoim doĈwiadczeniem z mäodszymi, sñ coraz bardziej oczywiste. To rozwiñzanie korzystne dla ciñgäoĈci firmy (zatrzymanie wiedzy w firmie), a jednoczeĈnie najlepsza oferta dla pracowników 50+. W ramach däugofalowego planowania kompetencji i budowania planów sukcesji, wewnötrzni eksperci sñ istotnym ogniwem w procesie wdraĔania nowych pracowników oraz rozwoju kompetencji. Jest to nie lada wyzwanie – zwäaszcza w branĔach przemysäowych, gdzie przygotowanie pracownika do objöcia samodzielnego stanowiska trwa od kilku miesiöcy do kilku lat. ZaangaĔowanie pracowników w uczenie innych ustöpuje czösto miejsca dziaäaniom szkoleniowym, niejednokrotnie jednorazowym, prowadzonym przez zewnötrzne firmy niemajñce dogäöbnej wiedzy na czym polega praca danej osoby. Tymczasem, pracownicy z däugoletnim staĔem lepiej rozumiejñ wyzwania i trudnoĈci zwiñzane ze stanowiskiem pracy, wiedzñ, gdzie kryjñ siö tajemnice zawodu i tajemnice partner kompendium kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie zmianñ zakäadu, sñ przez to bardziej wiarygodni. JeĈli sñ do tego przygotowani i odpowiednio zmotywowani, skutecznie przekaĔñ swojñ wiedzö innymi. Programy wspierajñ konkurencyjnoĈè przedsiöbiorstwa poprzez wykorzystanie synergii wspóäpracy i wymiany doĈwiadczeþ. Ma to szczególne znaczenie w czasach kryzysu, gdy zazwyczaj w pierwszej kolejnoĈci redukuje siö budĔety szkoleniowe. stajñ siö bardziej samodzielni na rynku pracy i jak pokazuje doĈwiadczenie, w przyszäoĈci radzñ sobie lepiej. Podczas procesów zmian w firmie duĔym, dodatkowym kosztem dla organizacji moĔe byè zäa atmosfera pomiödzy tymi, którzy pozostajñ, a tymi, którzy muszñ odejĈè – outplacement pozwala zminimalizowaè ten koszt. Joanna Mikoãajczak Zwiökszanie uniwersalnoĈci kompetencji i elastycznoĈci Outplacement Pozwala rozstaè siö z wybranymi pracownikami bez uszczerbku dla kaĔdej ze stron, a wiökszoĈci z nich oferuje wsparcie w odnalezieniu siö poza firmñ, bñdĒ uzyskanie kwalifikacji pozwalajñcych na zatrudnienie w innym dziale tej samej firmy. Odchodzñcy pracownicy, otrzymujñ wsparcie merytoryczne, organizacyjne i/lub techniczne w poszukiwaniu pracy. Poza efektem w formie nowego zatrudnienia otrzymujñ takĔe coĈ wiöcej: Odbywa siö poprzez rozwijanie wielozawodowoĈci i elastyczne dopasowanie liczby pracowników do potrzeb organizacji. Oba procesy oznaczajñ takie przygotowanie kadry, by z sukcesem mogäa funkcjonowaè w kilku obszarach specjalizacji, w odpowiednim czasie i miejscu, w zaleĔnoĈci od potrzeb biznesowych firmy. Pozwala to uniknñè koniecznoĈci zwalniania ludzi ze wzglödu na ich wñskñ specjalizacjö, elastycznie dopasowujñc liczbö pracowników Dyrektor w firmie doradczej BPI Polska zajmujñcej siö zarzñdzaniem i rozwojem kapitaäu ludzkiego. Kontakt: joanna.mikolajczak@bpi–group.com do wymaganego obciñĔenia. Takie podejĈcie pozwala ograniczyè koszty i jednoczeĈnie zwiökszyè wydajnoĈè pracy. Master Management Poland Sp. z o.o. PROFIL DZIAáALNOőCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU Firma Master Management powstaäa w Danii w 1985 roku i obecnie posiada swoje przedstawicielstwa w 12 krajach Europy. Dziaäamy w obszarze tzw. miökkiego HRu. Naszym celem jest dostarczanie narzödzi, dziöki którym moĔna zoptymalizowaè zasoby ludzkie organizacji, czyli w najbardziej efektywny sposób przyciñgaè, rozwijaè oraz zatrzymywaè pracowników. Dlatego wäaĈnie oferujemy narzödzia psychometryczne wraz z caäym zapleczem, które stanowiñ usäugi doradcze oraz szkoleniowe. W oparciu o miödzynarodowy kapitaä intelektualny, wieloletnie doĈwiadczenie i wspóäpracö z klientami i trenerami stworzyliĈmy unikalny system Master Analysis, w skäad którego wchodzñ trzy, niezaleĔnie funkcjonujñce moduäy. Nasze narzödzia poddawane sñ ciñgäym analizom i badaniom, stale wspóäpracujemy z czoäowymi stowarzyszeniami psychologicznymi w Europie i na Ĉwiecie. W 2007 roku MPA uzyskaä akredytacjö Brytyjskiego Towarzystwa Psychologicznego. Dodatkowo jakoĈè MPA potwierdzajñ certyfikaty jakoĈci wydane przez takie instytucje, jak norweski DNV (Det Norske Veritas) czy szwedzki STP (Stiftelsen för tillämpad psykologi). Na rynku polskim dziaäamy od czerwca 2005 roku. WĈród naszych klientów sñ zarówno firmy dziaäajñce w szeroko pojötej branĔy usäug, jak równieĔ z branĔy FMCG oraz farmaceutycznej. Poprzez bliskñ wspóäpracö, jak i organizowane warsztaty, inspirujemy i wspieramy naszych klientów. System Master Analysis wspomaga efektywne zarzñdzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Zwäaszcza teraz, gdy tak waĔna jest optymalizacja wszystkich procesów zachodzñcych w firmie, korzystanie z systemów wspomagajñcych jest szczególnie istotne. Problemy organizacji, takie jak rekrutacja wäaĈciwych ludzi na wäaĈciwe stanowiska, przemyĈlany, dopasowany do profilu stanowiska i kandydata kierunek rozwoju, identyfikacja i rozwój talentów, efektywnie pracujñce zespoäy czy grupy projektowe, nie sñ odosobnione. Obiektywne i usystematyzowane dane w postaci testów pozwalajñ zminimalizowaè ryzyko bäödnej decyzji, a rozmowa wokóä ich wyników stanowi wartoĈè dodanñ zarówno dla organizacji, jak i dla kandydata, jest elementem budowania kultury organizacyjnej i wizerunku firmy. Podczas rozmowy, niezaleĔnie od kontekstu (rekrutacja, rozwój, proces oceny), moĔemy uĈwiadomiè sobie zarówno nasze silne, jak i säabe strony w kontekĈcie danego stanowiska , a takĔe caäej organizacji. Wzrasta ĈwiadomoĈè siebie, jak i osób, z którymi wspóäpracujemy. Dziöki temu obie strony wchodzñ w relacje pracodawca–pracownik Ĉwiadomie, maksymalizujñc swoje wysiäki i efekty. W skäad systemu Master Analysis wchodzñ: Master Person Analysis (MPA), test osobowoĈci zawodowej; Master Competence Analysis (MCA), test rozumowania analityczno–logicznego; Master Sales Analysis (MSA), test umiejötnoĈci sprzedaĔowych. Master Management Poland Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Pl. Piäsudskiego 2 00–073 Warszawa tel: e–mail: +48 22 821 00 85 info@master–hr.pl www.master–hr.pl partner kompendium www.nf.pl 85 kryzysowe rozwiñzania kryzysowe rozwiāzania W ciñgu ostatnich miesiöcy tematem numer jeden na Ĉwiecie jest globalne spowolnienie gospodarcze. Kryzys na rynku amerykaþskim i w krajach Europy Zachodniej jest faktem, ale czy fala spowolnienia dotaräa juĔ do Europy ćrodkowo-Wschodniej? Na ile jest to groĒna sytuacja dla Polski? Jak Ĉwiatowy kryzys wpäynie na sytuacjö gospodarczñ w naszym kraju? Na ile bödzie dotkliwy dla przeciötnego Polaka? strategie hrm Historia choroby pewnego pacjenta czestniczymy od jakiegoĈ czasu w dyskusji medialnej i niejedno- U krotnie mamy do czynienia a to z wieszczeniem gäöbokiego kryzysu w Polsce, a to z zapewnieniami, Ĕe moĔemy przestaè siö zamartwiaè, bo recesja Polski nie dotknie. Jed- nak firmy Ĉwiadome zagroĔeþ przygotowujñ siö na nadejĈcie najgorszego. MoĔna zaäoĔyè, Ĕe stopieþ, w jakim dana organizacja zostanie dotkniöta spowolnieniem lub kryzysem, róĔniè siö bödzie w zaleĔnoĈci od branĔy i sytuacji, w jakiej firma znalazäa siö w 2008 roku. KaĔdy przypadek to inna, indywidualna historia. Polski pacjent Sytuacjö, w jakiej znajdzie siö firma, moĔna porównaè do sytuacji pacjenta. W przypadku ciöĔkich obraĔeþ najwaĔniejsze bödzie zatamowanie krwotoku, a dopiero póĒniej podjöcie dziaäaþ majñcych na celu postawienie pacjenta na nogi. Wobec tego w najciöĔszym przypadku najwaĔniejsze dla organizacji bödzie utrzymanie przy Ĕyciu i szybka adaptacja do sytuacji ekonomicznej. Kiedy juĔ krwotok na oddziale ratunkowym zostanie zatamowany, a pacjent, czyli firma, potrzebuje intensywnej 86 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania strategie hrm opieki medycznej, konieczna staje siö Równie waĔne jest w tym wypadku za- zmiana diety – usprawnienie organizacji chowanie przejrzystoĈci. Jasny komu- siö bardziej zaangaĔowani i lojalni wobec i redefinicja kluczowych procesów. nikat o sytuacji firmy i podejmowanych swojego pracodawcy, który poprzez reali- talenty zarzñdzajñce. Pracownicy ci stali Po wyjĈciu z ciöĔkiego stanu pacjent zazwy- dziaäaniach, nawet tych niepopularnych zacjö inicjatyw oddolnych okazaä im swoje czaj wymaga rehabilitacji. Okres ten moĔna wĈród zaäogi, przyczyni siö do budowa- zaufanie. wykorzystaè na powrót do kondycji i peäni nia zaangaĔowania pracowników, którzy Ze wzglödu na zwiökszonñ w czasie spo- siä, aby moĔliwe byäo podjöcie walki z kon- bödñ darzyè pracodawcö wiökszym zaufa- wolnienia rolö motywacyjnñ wynagrodze- kurencjñ w momencie, kiedy stan zdrowia niem. Kluczem do sukcesu jest uczciwe nia naleĔy rozwaĔyè odäoĔenie w czasie, caäej gospodarki ulegnie poprawie. przedstawienie sytuacji firmy, co pozwoli a nie anulowanie podwyĔek i premii. Nie Nawet caäkiem zdrowy czäowiek powinien na uspokojenie oddanych i nastawionych zaleca siö pochopnych ruchów päaco- utrzymywaè formö. Takie zadanie staje na sukces pracowników. To wäaĈnie oni wych, a redukcja stawek wynagrodzenia takĔe przed organizacjami, które przeszäy potrzebujñ w trudnym czasie poczucia jest zawsze decyzjñ ostatecznñ. Nie naleĔy wczeĈniej wspomniane etapy, a takĔe bezpieczeþstwa i informacji o kierunkach teĔ zapominaè, Ĕe obniĔenie i zamroĔenie przed tymi, które nie odczuäy w znacznym dziaäania. Utrzymanie staäej i klarownej päac powinno odbywaè siö po dokäadnym stopniu skutku kryzysu na Ĉwiatowych komunikacji chroni takĔe przed powsta- zidentyfikowaniu kluczowych pracowni- rynkach. Nie kaĔdy od razu trafia na OIOM. niem tzw. próĔni informacyjnej, w której ków. JeĔeli ostatecznie zostanie uznane, Niektóre firmy bödñ potrzebowaè jedynie pracownicy zostajñ pozostawieni sami ze Ĕe zamroĔenie podwyĔek lub odroczenie rehabilitacji, a dla czöĈci organizacji zawi- swoimi przypuszczeniami i plotkami. premii ma mocne uzasadnienia bizneso- rowania zewnötrzne mogñ stanowiè szan- Bardzo czösto w trakcie spowolnienia we, wszyscy zainteresowani (udziaäowcy, sö i daè czas na zdobycie pozycji lidera. gospodarczego organizacje decydujñ siö pracownicy, zwiñzki) powinni je rozumieè na ciöcie kosztów. Mimo swojej niepopu- i akceptowaè. To ograniczy negatywne larnoĈci dobrze przeprowadzony projekt podejĈcie do takich zmian. Zatamuj krwotok w tym zakresie moĔe przynieĈè dodatko- Intensywna terapia Pierwszy scenariusz zakäada najciöĔszñ we korzyĈci. W przeglñd kosztów moĔna sytuacjö, w której firma walczy o prze- zaangaĔowaè pracowników. Takie roz- trwanie. Podstawowym zaleceniem jest wiñzanie zastosowano w firmie z branĔy Co zrobiè, gdy sytuacja firmy nie jest w tym wypadku unikniöcie paniki i po- paliwowej Amerada Hess, która miaäa krytyczna, jednak wymaga intensywnej dejmowania pochopnych decyzji. Mimo najniĔszy przychód ze sprzedanej baryäki opieki? NajwaĔniejsze zalecenia w takim presji czasu naleĔy dokonaè analizy swo- w caäej branĔy przy najwyĔszych cenach przypadku to: jej sytuacji, tak aby mieè ĈwiadomoĈè wydobycia. Aby poprawiè rentownoĈè b potencjalnych zagroĔeþ. Koncentracja postanowiono skorzystaè z inicjatyw od- uwagi i Ĉrodków w jednym, oczywistym dolnych. Zaplanowano i przeprowadzono obszarze moĔe spowodowaè przeocze- warsztaty, w trakcie których pracownicy szenie zaangaĔowania poprzez szko- nie kryzysu w innym. Nie da siö jedno- mogli przekazaè swoje wskazówki doty- lenia i rozwój, wspóäpracö oraz dobrñ czeĈnie zajñè wszystkimi obraĔeniami, czñce obszarów potencjalnych oszczöd- ale warto dokäadnie zbadaè pacjenta noĈci. Nastöpnie stworzono zespoäy pro- skupienie siö na organizacji i pracownikach; b utrzymanie najlepszych ludzi i zwiök- atmosferö; b przeglñd premii i systemów motywa- i zdecydowaè, które obraĔenia stwarzajñ jektowe, które wdroĔyäy nowo powstaäe najwiöksze ryzyko – zdefiniowaè obszary inicjatywy. W wyniku przeprowadzonych Czösto w okresie dynamicznego rozwoju cyjnych. firmy, w których brak podjöcia okreĈlo- zmian firma znaczñco poprawiäa swoje firmy zmiany bñdĒ weryfikacja struktury nych dziaäaþ ratunkowych moĔe naraziè wyniki. Dodatkowo praca w zespoäach z wielu powodów odsuwane sñ w czasie. firmö na najwiöksze straty. projektowych ujawniäa niespodziewane ZATAMUJ KRWOTOK! INTENSYWNA TERAPIA REHABILITACJA UTRZYMAJ FORMõ! Utrzymanie firmy przy Ĕyciu i szybka adaptacja do sytuacji ekonomicznej Potrzeba zmiany diety: usprawnienie organizacji i redefinicja kluczowych procesów MoĔliwoĈè zwiökszenia konkurencyjnoĈci: zmiana modelu operacyjnego Dobra kondycja firmy i czas na zdobycie pozycji lidera rynkowego partner kompendium www.nf.pl 87 kryzysowe rozwiñzania strategie hrm Jednak struktura organizacyjna tworzona i tych niepewnych, traktowanie wszyst- w szybkim tempie, na potrzebö bieĔñcych kich pracowników jednakowo, niezaleĔnie potrzeb czösto nie wspiera kluczowych od ich rzeczywistych wyników, przynosi procesów oraz nie jest w peäni efektyw- znacznie wiöcej szkody niĔ moĔe siö to na. W sytuacji gdy firmie potrzebna jest wydawaè na pierwszy rzut oka. Nie tylko zmiana sposobów zarzñdzania, warto wy- nie motywuje säabszych pracowników, korzystaè ten czas na zrobienie przeglñdu ale jest w duĔym stopniu demotywujñce struktury caäej organizacji i zwiökszenia jej dla najlepszych. NaleĔy o tym pamiötaè efektywnoĈci. np. planujñc obniĔenie premii wszystkim Oprócz staäej komunikacji na temat sytu- pracownikom w jednakowym stopniu. acji firmy naleĔy pracownikom wskazaè, Ponadto czösto zdarza siö, Ĕe pracownicy dokñd zmierza firma i upewniè siö, Ĕe zna- nie sñ Ĉwiadomi wartoĈci swojego pakie- jñ oni cele przed nimi stawiane. Pozwoli to tu wynagrodzeþ, skupiajñ siö jedynie na na skupienie siö na dziaäaniach i unikniöcie wysokoĈci miesiöcznego wynagrodzenia spadku efektywnoĈci spowodowanego zasadniczego zasilajñcego ich konto. To niepewnoĈciñ. dobra okazja do zakomunikowania pra- Zatrzymanie najlepszych pracowników cownikom elementów i wartoĈci ich wy- staäo siö bolñczkñ wielu organizacji. Ze nagrodzenia caäkowitego. PrzecieĔ oprócz wsparciem kierowników liniowych moĔna wynagrodzenia pieniöĔnego wiele orga- zidentyfikowaè najlepszych pracowników nizacji oferuje Ĉwiadczenia dodatkowe i upewniè siö, Ĕe sñ odpowiednio wyna- w postaci m.in. opieki medycznej, ubez- gradzani i motywowani. NaleĔy pamiötaè, pieczenia czy kursów jözykowych. Bada- Ĕe w okresach spowolnienia gospodar- nia dowodzñ, Ĕe pracownicy sñ bardziej czego niematerialny aspekt wynagrodzeþ zadowoleni z mniej kosztownych pakie- zyskuje na wartoĈci. Dlatego warto uĈwia- tów wynagrodzeþ, jeĈli rozumiejñ, co siö damiaè kierownikom, Ĕe oprócz stawki w nich znajduje. tuje organizacjö na wzrost. Wygrani bödñ aktywni gracze na rynku pracy, których organizacje majñ staäy dopäyw nowych pracowników. Nieodpowiednie zarzñdzanie moĔe sprawiè, iĔ najlepsi pracownicy konkurencji mogñ byè stosunkowo äatwi do pozyskania. JednoczeĈnie nie moĔna zapominaè o rozwijaniu talentów wewnñtrz wäasnej organizacji. Skorelowanie wynagrodzenia oraz Ĉwiadczeþ dodatkowych z nowymi potrzebami Mirosãawa Kowalczuk zasadniczej wynagradzaè mogñ takĔe m.in. uznaniem, moĔliwoĈciami rozwoju, Rehabilitacja stworzeniem dobrej atmosfery pracy, jak równieĔ elastycznym podejĈciem do czasu pracy czy gwarancjñ równowagi miödzy pracñ a Ĕyciem osobistym. Jest mniej prawdopodobne, Ĕe nasi najlepsi pracownicy bödñ poszukiwali innej pracy, jeĈli majñ przekonanie, Ĕe okres zatrudnienia w organizacji wzbogaca ich zawodowe Ĕyciorysy oraz podnosi kwalifikacje. Dlatego teĔ nie warto caäkowicie rezygnowaè ze szkoleþ. Jednym z najwaĔniejszych czynników utrzymania zaangaĔowania pracowników, oraz dobrego klimatu organizacyjnego, który ma przeäoĔenie na wyniki biznesowe, jest jakoĈè przywództwa w organizacji. Warto o tym pamiötaè ukäadajñc plany szkoleþ i rozwoju kadry kierowniczej. Przeglñd organizacji powinien dotyczyè równieĔ systemów motywacyjnych – premii i Ĉwiadczeþ dodatkowych. Zarówno w czasach pomyĈlnych dla firmy, jak 88 www.nf.pl Po przejĈciu przez dwa najciöĔsze scenariusze, kolejnym etapem jest rehabilitacja, kiedy to firma dochodzi do formy. Kryzys to okazja dla organizacji na zbudowanie przewagi nad konkurencjñ. W czasie spowolnienia gospodarczego jest duĔo wiöksze przyzwolenie na zmiany w firmie, zarówno ze strony kadry zarzñdzajñcej, jak i pracowników. Warto zredefiniowaè kluczowe obszary, stanowiska oraz kompetencje niezbödne nie tylko do przetrwania trudnych czasów, lecz takĔe do sprostania wyzwaniom rynku. Wzmocnienie kluczowych procesów w firmie powinno mieè na celu unikniöcie dublowania decyzyjnoĈci oraz odpowiedzialnoĈci. WaĔny jest precyzyjny podziaä obowiñzków i model zarzñdzania wspierajñcy szybkoĈè, elastycznoĈè oraz proces podejmowania decyzji. Zapewnienie dopäywu talentów przygo- Kierownik Zespoäu Badaþ Wynagrodzeþ Hay Group. Kontakt: [email protected] Anna Haãat Konsultant w Zespole Badaþ Wynagrodzeþ Hay Group. Kontakt: [email protected] partner kompendium kryzysowe rozwiñzania strategie hrm organizacji i zadbanie, by programy wynagrodzeþ zmiennych wspieraäy nowñ strategiö oraz cele firmy jest równieĔ bardzo istotne. Utrzymaă formĕ Nastöpnym etapem budowania silnej organizacji jest etap utrzymania formy. Firma bödñca w tym stadium, jest w dobrej kondycji i jej celem jest nie tylko utrzymanie siö na rynku, lecz aktywne starania o pozycjö lidera. Wiele firm bödzie szukaäo okazji do wzrostu poprzez przejöcia czy fuzje. Prawdñ jest, iĔ 20-30 proc. fuzji czy przejöè nie daje zakäadanych zysków ze wzglödu na brak oceny aktywów niematerialnych. Przygotowujñc siö do fuzji, naleĔy odpowiednio oceniè pozafinansowy majñtek, który organizacja ma zamiar przejñè. AĔ 54 proc. badanych przez Hay Group przywódców organizacji twierdzi, iĔ brak oszacowania pozafinansowych aspektów fuzji, takich jak kultura organizacji, moĔe powaĔnie wpäynñè na sukces przedsiöwziöcia. JednoczeĈnie 70 proc. firm dokonujñcych przejöè pomija w swoich szacunkach pozafinansowe aspekty fuzji. NaleĔy siö upewniè, Ĕe przeprowadzona kuracja gwarantuje elastycznoĈè w reagowaniu na ewentualne zmiany ekonomiczne. Zmieniajñc dietö, nie moĔna dopuĈciè do zbytniego odchudzenia. Firma powinna byè gotowa do wzrostów, a jej organizacja umoĔliwiaè zdobywanie dobrej pozycji na rynku. Wiele organizacji popeänia bäñd, ograniczajñc Ĉrodki na innowacje. Na tym etapie firmy w dobrej kondycji mogñ udoskonalaè (a nie naprawiaè) swój system wynagrodzeþ oraz Ĉwiadczeþ dodatkowych. Warto zapytaè pracowników, czego oczekujñ oraz upewniè siö, Ĕe wiedzñ, co oferuje im firma. System wynagrodzeþ musi byè dla nich zrozumiaäy. Dobrze jest wiedzieè, czy to, co firma im oferuje, odpowiada ich potrzebom. MoĔe siö bowiem okazaè, iĔ kosztowne Ĉwiadczenia dodatkowe sñ niedostosowane do potrzeb pracowników. partner kompendium www.nf.pl 89 kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania kryzysowe rozwiāzania Chwytaă moŰliwoŒci w trudnym czasie – rozmowa z Johnem Schererem Nie ulega wñtpliwoĈci, Ĕe znaleĒliĈmy siö w momencie, który moĔna nazwaè czasem turbulencji. NiezaleĔnie od branĔy i sektora, w którym pracujemy, i od tego, jak wielki sukces odnieĈliĈmy w przeszäoĈci – Ĕadne z tych doĈwiadczeþ nie stanowi wystarczajñcego przygotowania do tego, co przyniesie przyszäoĈè. urbulencje sñ zwiastunem moĔliwoĈci – twierdzi John Scherer. Nie tylko z tego powodu, Ĕe dziöki nim zmiana jest moĔliwa, ale przede wszystkim dlatego, Ĕe staje siö ona obligatoryjna. JeĈli jest to prawdñ, a przemawia za tym 20 lat doĈwiadczeþ Johna Scherera w pracy z liderami, którzy znaleĒli siö w podobnej sytuacji, czas kryzysu moĔe staè siö dla menedĔerów czasem kreatywnego myĈlenia, a dla biznesu czasem wzrastania w siäö. T W swoich wykäadach twierdzi Pan, Ĕe burzliwy czas oznacza dla firm wiele moĔliwoĈci. Sprawia, Ĕe prawdziwa zmiana jest nie tylko moĔliwa, ale i niezbödna. Jak naleĔy interpretowaè to twierdzenie? W normalnych warunkach liderzy radzñ sobie robiñc to, co zawsze robiñ. Wszystko ukäada siö pomyĈlnie – a przynajmniej pracujñ na tyle dobrze, Ĕeby tak siö ukäadaäo. Kiedy jednak sytuacja staje siö groĒna, zmusza ludzi do myĈlenia w trochö inny sposób. Dobrze ilustruje to powiedzenie „potrzeba matkñ wynalazków”. To, co kiedyĈ siö sprawdzaäo, juĔ nie dziaäa i liderzy sñ zmuszeni, czasem podchodzñc do tego z niechöciñ, aby zaczñè wszystko od nowa 90 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania – poszukujñ nowych metod pracy, produktów, aby sprostaè obecnym wymaganiom rynku. Jak na ironiö, zmusza to liderów do robienia tego, co powinni byli robiè od zawsze: szukania innowacyjnych sposobów radzenia sobie z problemami. Modelowym przykäadem tego, o czym mówiö, moĔe byè nowy prezydent USA Barack Obama. Wykorzystuje on obecny kryzys do wprowadzania zmian w funkcjonowaniu kraju. I nie sñ to proste zmiany, lecz coĈ, co moĔna by nazwaè przeäomowym myĈleniem zastosowanym w najtrudniejszych sprawach. Obecnie Polska stoi w obliczu trudnego czasu. Co moĔe czekaè polskich menedĔerów w ciñgu najbliĔszego roku, czy polskie firmy czeka swoisty atak serca, który dotknie wszystkich pracowników i menedĔerów? Istotne zmiany w kaĔdym systemie – fuzja czy reorganizacja, coĈ co wymaga zwolnienia ludzi czy porzucenia dotychczasowego programu – mogñ byè postrzegane jako bezpoĈredni atak na ludzi tam pracujñcych oraz na sam system. Wszystko, co zwiñzane jest z efektami spowolnienia gospodarczego i niesie ze sobñ nutö niepewnoĈci, zostanie odäoĔone na póĒniej, przynajmniej chwilowo. Dziaäajñc w tak trudnych i stresujñcych warunkach, kadra menedĔerska moĔe spodziewaè siö, Ĕe u pracowników, a nawet u nich samych mogñ pojawiè siö nastöpujñce zachowania: b Szok i negacja: – to siö nie moĔe przytrafiaè mnie/nam! b ZäoĈè, obwinianie i rozgoryczenie: – jak oni mogñ pozwalaè, Ĕeby coĈ takiego miaäo miejsce?! b Paktowanie: – moĔe uda mi siö przez to przebrnñè bez potrzeby wielu zmian. Byè moĔe gdybym..., wszystko byäoby OK. b Niechötna akceptacja: – no dobrze, dobrze, ...z jakimi to nowymi realiami muszö siö zmierzyè? Wcale mi siö to nie podoba, ale cóĔ... partner kompendium www.nf.pl 91 kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania John Scherer Konsultant biznesowy, coach i trener, mówca i autor ksiñĔek. Niemal 30-letnie doĈwiadczenie pracy nad rozwojem ludzi w organizacjach, praca na kilku kontynentach oraz niezwykle bogaty Ĕyciorys czyniñ z Johna Scherera jednego z czoäowych praktyków i mentorów przywództwa na Ĉwiecie. Specjalizuje siö w rozwoju top executives, przywództwie i konflikcie, zmianie oraz transformacji kultur organizacyjnych poprzez „uwalnianie ludzkiej duszy w pracy”. Autor wielu ksiñĔek i artykuäów, czäonek World Business Academy. Parter strategiczny w firmie Pathways Polska. b Caäkowita akceptacja: – wiesz, po namyĈle sñdzö, Ĕe w wielu aspektach byäo to dla nas jak bäogosäawieþstwo. temu. Sugerujö menedĔerom, aby zebrali wielofunkcyjny i wielopoziomowy nowoczesny zespóä ludzi i wrócili do punktu zero zadajñc sobie fundamentalne pytania dotyczñce dziaäania swojego przedsiöbiorstwa: b Kim jesteĈmy? Jakie sñ nasze podstawowe umiejötnoĈci? b Kim sñ nasi klienci? Kto potrzebuje tego, co my moĔemy dostarczyè? b Jak moĔemy do nich dotrzeè w zupeänie nowy sposób przy niskich kosztach, a jednoczeĈnie wysokiej jakoĈci? b Jak moĔemy zwiökszyè produktywnoĈè lub jak moĔemy wykorzystaè ludzi i zasoby tak, aby lepiej wykonywaè swojñ pracö? W takich momentach kadra menedĔerska musi zmagaè siö z naturalnñ pokusñ bycia mniej innowacyjnñ i tak naprawdö staè siö jeszcze bardziej racjonalizatorskñ. Musi zaangaĔowaè dosäownie wszystkich, od samej góry do samego doäu w coĈ, co nazywam „myĈleniem przeäomowym”, czyli jak sprawiè, Ĕeby wykonywaè wszystko lepiej niĔ do tej pory. Doradzamy naszym klientom, aby nie zawöĔali, lecz poszerzali swoje horyzonty myĈlowe. Zwiökszyli nakäad energii i czasu poĈwiöconego w strategiczny marketing oraz ulepszanie procesów i dziaäaþ. Przedstawia Pan trzy sposoby odpowiedzi na zawirowania, które Jakie zmiany w nadchodzñcym cza- niesie ze sobñ kryzys gospodarczy, sie polscy menedĔerowie powinni jakie to sñ i który z nich dziaäa naj- wprowadzaè, jak reagowaè na spo- lepiej? Pierwszñ zmianñ jest zmiana miarowa – zachöè ludzi na kaĔdym poziomie w firmie do stworzenia metod lepszego wykonywania swojej pracy i zastosowania tego, co wymyĈlili. Te dosäownie setki maäych zmian szybko siö skumulujñ i przyniosñ oczekiwany efekt. W tej sytuacji wystöpuje teĔ dodatkowa korzyĈè w postaci zwiökszonego zaangaĔowania, ludzie zdajñ sobie sprawö, Ĕe ich wysiäek daje wymierne efekty. wolnienie gospodarcze, czego siö wystrzegaè? To bardzo istotna kwestia, wskazuje, Ĕe kadra menedĔerska nie musi czekaè z zaäoĔonymi rökami, aĔ zostanie ofiarñ w czasach niepewnoĈci i zagroĔenia zmianami. W rzeczywistoĈci, najlepsi menedĔerowie i liderzy zadziaäajñ zgodnie z zasadñ carpe diem – „chwytaj dzieþ”, inicjujñc zmiany, które powinny byè wprowadzone juĔ dawno 92 www.nf.pl Drugñ zmianñ jest zmiana przejĈciowa – sñ to gäöbsze zmiany w sposobie organizowania swoich dziaäaþ. Zbierz zespóä swoich najlepszych i najbystrzejszych ludzi i zachöè ich do wyraĔenia zdania na temat, jak sprawiè, abyĈmy byli lepsi w tym, co robimy. Te pomysäy zleè pod rozwagö radzie nadzorczej. Te dziaäania nazywamy zmianñ pierwszego rzödu: ulepszaniem tego, co robimy teraz. Wreszcie zmiana transformacyjna – to zmiana drugiego rzödu: zmiana na poziomie fundamentalnym. Bödñc na stanowisku kierowniczym, musisz zainicjowaè dziaäanie, które zmobilizuje kaĔdego pracownika do rozpoznania problemu w dziaäaniu oraz wyjĈcie daleko poza ramy ustalonego dziaäania, aby odkryè, jak dokonaè koniecznych zmian. Czym sñ operacyjne wñskie gardäa, które wpäywajñ na osiñganie wyników firmy. Jak identyfikowaè i pokonywaè je w czasie kryzysu? Sñ róĔne w róĔnych sytuacjach. Z pewnoĈciñ kaĔdy pracownik w firmie umie je wskazaè. Wystarczy ich o to zapytaè. MoĔesz byè zaskoczony poziomem rozwagi i wyrafinowania odpowiedzi, jakie uzyskasz. W ciñgu 30 lat mojej kariery zawodowej w tej dziedzinie wiem, Ĕe wäaĈnie w tych miejscach praktycznie kaĔda organizacja napotyka problemy: b Zespóä starszych rangñ liderów, którzy nie wspóägrajñ ze sobñ wzglödem wspólnie postawionego celu lub/i zasad. b Miödzydepartamentowa rywalizacja lub/i nierozwiñzane konflikty. b PodejĈcie roszczeniowe lub brak odpowiedzialnoĈci (To, czy ludzie przejawiajñ inicjatywö, czy teĔ nie, jest bez znaczenia). b NiewäaĈciwie przygotowana kadra menedĔerska i nadzorcza. (Badania pokazujñ, Ĕe podstawowym powodem, dla którego dobrzy pracownicy decydujñ siö na odejĈcie, jest zaäamanie siö zaufania i szacunku do bezpoĈrednich przeäoĔonych). partner kompendium kryzysowe rozwiñzania guru zarzñdzania Jakñ rolö w procesie identyfikowania i przeäamywania wñskich gardeä i kluczowych zatorów w firmie odgrywajñ menedĔerowie? Kadra menedĔerska musi byè autorem ciñgäych zmian i ulepszeþ, ale czösto okazuje siö straĔnikami rutyny. Najlepsi menedĔerowie to takĔe liderzy. JeĔeli kadra menedĔerska dobrze dziaäa, bez zarzutu funkcjonuje równieĔ przywództwo. Oba elementy sñ niezbödne dla wäaĈciwego funkcjonowania organizacji. MenedĔer-lider w niepewnych czasach powinien zapewniè, Ĕe: b Cel zespoäu i zadania dla jego czäonków sñ jasne. b Ludzie czujñ siö bezpieczni na tyle, Ĕe mogñ przyjĈè z rzeczywistym problemem i wiedzñ, Ĕe zostanñ wysäuchani a nie ukarani za zrobienie czegoĈ Ēle. b Konflikty i róĔnice opinii sñ eksponowane po to, aby uczyè siö na nich, podejmowaè lepsze decyzje i budowaè silniejszy zespóä. b Ludzie sñ angaĔowani w otwarte wygäaszanie opinii na temat tego, co dziaäa, a co nie, a nastöpnie menedĔer w widoczny sposób podejmuje dziaäania w kierunku rozwiñzania problemu. b Luki w zespole sñ kontrolowane tak, Ĕe zespóä dostaje to, co jest mu niezbödne do dziaäania od innych zespoäów, jednoczeĈnie zapewniajñc wszystko to, czego wymagajñ od niego wewnötrzni klienci. Reasumujñc: w niespokojnych czasach ludzie potrzebujñ prawdziwego, godnego zaufania menedĔera, który mówi prawdö i angaĔuje pracowników w dziaäania, innowacje oraz rozwiñzywanie problemów. prawdopodobniej dramatycznie siö jeszcze podniesie, wymaga prowadzenia zrównowaĔonego Ĕycia. Oznaczaè to moĔe poĈwiöcenie trochö wiöcej czasu samemu sobie, oderwanie siö od problemów. Nie trzeba wiele – 5-10 minut kaĔdego dnia podczas pracy. Wstaþ i przespaceruj siö. Zaczerpnij ĈwieĔego powietrza. Zerwij z uzaleĔnieniem od e-maili przez jednñ godzinö kaĔdego dnia. OdĔywiaj siö rozsñdnie. Pij mniej kawy (kawa w okresie wypeänionym stresem dziaäa jak benzyna wylana na päomieþ). Odsuþ siö od dziaäaþ biurowych i skoncentruj siö na wizji i celu organizacji i jednoczeĈnie swojego wäasnego Ĕycia. Paradoksalnie, kiedy kryzys dopada organizacjö, w górö pnñ siö ludzie najbardziej wartoĈciowi. W dobie kryzysu ludzie instynktownie chcñ pracowaè z kimĈ, o kim wiedzñ, Ĕe jest kompetentny, z kimĈ, na kogo mogñ liczyè. Spryciarze, którym tak dobrze siö powodzi w äatwych czasach, wtopiñ siö w täo kryzysu. Upewnij siö, Ĕe jesteĈ tñ osobñ, na którñ moĔna liczyè, Ĕe przyczyniasz siö do speänienia misji organizacji. JeĔeli chodzi o zminimalizowanie strat dla organizacji: w czasach kryzysu przynajmniej czöĈciowe straty sñ nieuniknione. To nieuchronne. Niektórzy ludzie, programy czy produkty, stare metody dziaäania bödñ musiaäy odejĈè. Najlepsi menedĔerowie nie bödñ siö uchylaè przed moĔliwymi stratami, ale wykorzystajñ kryzys dla zidentyfikowania tych elementów, które trzeba zmieniè. ZaangaĔuj swoich ludzi do szukania tego, co powinno byè zmienione i zmieþ to! W czasach takich, jak te, lubiö wspominaè cytat z T.S. Eliota: „wszyscy zbierajñ doĈwiadczenia, ale tylko niewielu wyciñga z nich wnioski”. Moja rada: bñdĒ wĈród tych, którzy je wyciñgajñ! Dziökujö za rozmowö. Rozmowö przeprowadziäa Monika DawidSawicka – menedĔer projektów w Nowoczesnej Firmie Jakich rad udzieliäby Pan polskim menedĔerom, aby przetrwali trudny okres i wyszli z niego bez uszczerbku dla siebie i jak najmniejszej straty dla organizacji. Bycie menedĔerem w tak niepewnych czasach, w których poziom stresu naj- partner kompendium www.nf.pl 93 prezentacja zarzādzanie firmā prezentacja Zarzādzasz szkoleniami jĕzykowymi czy tylko je sponsorujesz? szkoleniami otrzymuje tyle zaĈwiadczeþ o postöpach, ile szkóä obsäuguje pracowników. Naturalnie, wszyscy awansowali poziom wyĔej a iloĈè róĔnych systemów odniesieþ i ocen nie pozwala na porównanie wyników. Na dodatek, testy przeprowadziäy osoby bezpoĈrednio uczñce testowane osoby. Jak w oparciu o takie dane podejmowaè decyzje? Kto ma siö dalej uczyè? Firma decyduje siö na wprowadzenie audytu jözykowego. Tego typu dziaäaniami zajmuje siö Educational Testing Service, organizacja, która od ponad 60 lat kreuje trendy w zarzñdzaniu edukacjñ, tworzñc uznane na caäym Ĉwiecie narzödzia do pomiaru kompetencji jözykowych, miödzynarodowe certyfikaty takie jak TOEIC czy TOEFL. W oparciu o analizö potrzeb i dialog z firmñ, powstaje regulamin czy zestaw zasad uczestnictwa w szkoleniach jözykowych. Nowe zasady zakäadajñ regularne testowanie uczestników zewnötrznym testem, który precyzyjnie oceni aktualny poziom umiejötnoĈci oraz pozwoli na okreĈlenie skali postöpów np. po roku nauki. W efek- udyt jözykowy to nowy koncept zarzñdzania A cie, potencjalni uczestnicy zaczynajñ mierzyè swoje siäy, w dojrzaäy szkoleniami jözykowymi w Polsce, który stale sposób podchodzñ do szkoleþ, wiedzñc, Ĕe ich efekty zaleĔñ przede zyskuje na popularnoĈci szczególnie w czasach wszystkim od nich oraz Ĕe zostanñ obiektywnie zmierzone. Przed gdy uwaĔnie patrzymy na wydatki i zwrot z in- rozpoczöciem szkoleþ, pracownicy podchodzñ do testu TOEIC, westycji jest dla nas coraz kluczowym parame- sprawdzonego narzödzia (5 mln kandydatów rocznie), które ocenia trem. Audyt jözykowy pozwala otrzymaè infor- poziom zaawansowania kandydata na skali 10-990 punktów. Zatem macje na temat efektów jakie przynosi nauka wszyscy zdajñ, nie ma wraĔenia, Ĕe ‘oblaäo siö’ test, wynik jest od- jözyków obcych w firmie, ilu pracowników naprawdö warto szkoliè i czy zwierciedleniem aktualnego poziomu zaawansowania. Pracownicy dostawcy szkoleþ wywiñzuje siö ze swoich zadaþ. mogñ teraz rozpoczñè szkolenia. Po zakoþczeniu kolejnego etapu nauki, test zostanie przeprowadzony ponownie, jego struktura bö- PrzecieŰ mamy szkoâĕ jĕzykowā… dzie ta sama, identyczny pozostanie poziom trudnoĈci, zmieniñ siö tylko pytania. Porównanie wyników przed i po szkoleniu pozwoli …i bardzo dobrze, zatem szkolenia powinny byè prowadzone w nowo- na ocenö postöpów jaki poczynili pracownicy w caäym kraju. Testy czesny i profesjonalny sposób. Jednak, aby siö o tym przekonaè , warto zostanñ zorganizowane dla dowolnie licznych grup, w dowolnie wy- jest sprawdziè to w zewnötrzny i obiektywny sposób, dodajñc narzödzie branych przez firmö terminach i lokalizacjach. weryfikujñce ich skutecznoĈè – audyt jözykowy. Szkolenie i testowanie powinny odbywaè siö jako dwa oddzielne procesy, za pierwszy odpo- Analiza wyników wiada szkoäa jözykowa, w koþcu to profesjonalny edukator, drugi proces przeprowadza zewnötrzna organizacja. Dziöki temu unikamy konfliktu Zestawienie ze sobñ wyników z dwóch etapów testowania pozwala interesów, gdy organizacja uczñca sama wystawia sobie laurkö za to co na podejmowanie czösto nieäatwych decyzji. JeĈli np. Pan X dostaä robi. Proces szkoleniowy jest przejrzysty i obiektywnie oceniany. Profe- rok temu 400 punktów na skali TOEIC a teraz ma ich 500, od razu sjonalna szkoäa jözykowa nie bödzie obawiaè siö audytu. wiemy, Ĕe ze szkoleþ korzystaä i osiñgnñä oczekiwany wynik. Gorzej jest, jeĈli sytuacja jest odwrotna a i to czasami siö zdarza. Wówczas, Przykâadowe wdroŰenie aby uniknñè podejrzeþ o stronniczoĈè czy subiektywne podejĈcie do oceny postöpów, wyniki miödzynarodowo uznanego testu stajñ siö Firma szkoli kilkudziesiöciu pracowników w caäej Polsce, w kilku róĔ- niezastñpione. Czösto, do takich konfrontacji nie dochodzi wcale. nych lokalizacjach. Maäo która szkoäa jest w stanie nauczaè w caäym Pracownik, który jest Ĉwiadomy zasad, które przyjñä rozpoczynajñc kraju, dlatego firma decyduje aby pracownicy sami wybierali miejsce szkolenie, wie, Ĕe nie speäniä jego zaäoĔeþ i zwalnia miejsce na szkole- nauki. Na podsumowanie semestru, osoba w firmie zarzñdzajñca niach osobie, która lepiej je wykorzysta. 94 www.nf.pl prezentacja Motywacja i frekwencja zarzādzanie firmā modyfikacjö systemu szkoleþ np. z 2 go- nie pracowników, którzy niechötnie reagujñ dzin 2 razy w tygodniu na 1 godzinö 1 raz na testy, Ĕe audyt jözykowy przyäapie ich na BezpoĈrednim przeäoĔeniem wprowadzenia au- w tygodniu celem podtrzymania aktualne- tym co robiñ dobrze. Tak wäaĈnie skonstru- dytu jözykowego jest znaczñcy wzrost frekwen- go poziomu. Przynosi to oszczödnoĈci dla owany jest test TOEIC. Liczy siö przede cji na zajöciach. Opierajñc siö na przykäadzie budĔetu szkoleniowego i pozwala pracow- wszystkim to co pracownik juĔ wie i jak radzi Leroy Merlin Polska, przed wprowadzeniem nikom dalej korzystaè z jözyka i rozwijaè sobie z jözykiem obcym w praktyce. audytu, frekwencja wynosiäa Ĉrednio 50%, po go na zajöciach. Ponadto, testowanie ‘na wprowadzeniu audytu i zmianie dostawcy szko- wejĈciu’ pozwala teĔ ustaliè, czy poziom leþ, wzrosäa do 93%. Z grupy szkolonych osób, pracownika nie jest zbyt niski aby w nie- 84% zrealizowaäo zaäoĔone cele. go zainwestowaè. Nie zawsze mamy czas i budĔet szkoliè pracownika od podstaw. Do i od kiedy uczyă? Narzödzia do skutecznego zarzñdzania szko- Testy to tylko czĕŒă projektu Karol Granoszewski Dyrektor oddziaäu Educational Testing Service (ETS Global BV) w Polsce. Absolwent anglistyki UW, posiada wieloletnie doĈwiadczenie w zakresie metodyki nauczania jözyka angielskiego. Prowadziä szkolenia business English dla kadry zarzñdzajñcej kluczowych polskich przedsiöbiorstw. We wspóäpracy z wiodñcymi szkoäami jözykowymi zajmowaä siö wdraĔaniem miödzynarodowych systemów jakoĈci. Kontakt: [email protected] leniami jözykowymi powinny informowaè dziaä szkoleþ czy pracodawcö do jakiego Kluczem do sukcesu projektu jest przede momentu naleĔy szkoliè pracowników. Nie wszystkim dialog z firmñ wdraĔajñcñ audyt kaĔda firma chce przecieĔ zrobiè z caäego jözykowy, analiza potrzeb i jasne okreĈlenie swojego zespoäu lingwistów. Dla wiökszo- celu jaki chcemy osiñgnñè. Na co stawiamy Ĉci pracowników, jözyk obcy to tylko czöĈè bardziej? Na motywacjö (miödzynarodowy ich pracy, pewien Ĉrodek do celu a nie cel certyfikat jako nagroda) czy na kontrolö (wyni- sam w sobie. Dlatego teĔ, ustalenie odpo- ki testu pokaĔñ postöpy)? Czy jak z reguäy, na wiedniego dla danej firmy puäapu, który jedno i na drugie? Kolejny krok to wewnötrzny powinni osiñgnñè pracownicy, pozwala na marketing nowego rozwiñzania, przygotowa- Educational Testing Service (ETS) jest najwiökszñ na Ĉwiecie, niezaleĔnñ instytucjñ, weryfikujñcñ znajomoĈè jözyka angielskiego, francuskiego i niemieckiego. Zatrudnia ponad 2600 osób, spoĈród których ponad 1100 to najwyĔszej klasy eksperci, reprezentujñcy takie dziedziny naukowe jak psychologia, psychometria, statystyka, socjologia i informatyka. ETS stworzyäo powszechnie uznane testy jözykowe, takie jak TOEFL i GRE. ETS jest takĔe autorem egzaminu TOEIC (TEST OF ENGLISH FOR INTERNATIONAL COMMUNICATION), który jest wykorzystywany jako narzödzie audytu jözykowego. www.nf.pl 95 kryzysowe rozwiñzania kryzysowe rozwiāzania motywowanie Miĕdzy stanowczoŒciā a ulegâoŒciā – rola szefa w kryzysowym motywowaniu Kryzys to trudny czas dla biznesu, ale przynosi on takĔe korzyĈci, oczyszcza rynek z gäupoty i powstrzymuje marnotrawienie Ĉrodków, jest motorem nowych rozwiñzaþ biznesowych. Dotyczy to takĔe sposobów motywowania pracowników. Zaprzestanie dziaäaþ motywacyjnych tylko dlatego, Ĕe brak na nie pieniödzy i jest recesja, prödzej czy póĒniej zemĈci siö i przyniesie firmie bardzo negatywne konsekwencje. 96 www.nf.pl o prawda, Ĕe w trudnych czasach pracownicy mniej marudzñ i starajñ siö utrzymaè zatrudnienie za wszelkñ cenö. Nie jest jednak prawdñ, Ĕe w tych czasach nie naleĔy ich motywowaè. Firma jest tyle warta, ile warci sñ ludzie, którzy w niej pracujñ. Kryzys przetrwajñ tylko najlepsi. Motywacja i zaangaĔowanie zatrudnionych w firmie osób to jeden z warunków utrzymania siö na rynku. Spowolnienie gospodarcze, recesja to takĔe czas na wprowadzanie innowacji i niestandardowych dziaäaþ. Wiele firm rozumie przez to wdroĔenie nowych wynalazków, oszczödnoĈci, zagospodarowywanie nisz rynkowych, lepszñ organizacjö pracy. Jest to teĔ czas poszukiwania nowych metod mobilizowania pracowników do lepszej pracy. Na jeden motywator w tych czasach nie moĔna liczyè – na pieniñdze, i caäe szczöĈcie. Przez ostatnich kilka lat hossy firmy marnowaäy ogromne pieniñdze na tzw. dziaäania motywacyjne. Wysyäano pracowników na wyjazdy po caäym Ĉwiecie. Organizowano dziesiñtki, czösto niepotrzebnych szkoleþ. Prowadzono róĔne spotkania integracyjne dla zespoäów, a efekty tych dziaäaþ byäy bardzo mizerne. Motywacja na däuĔszñ metö nie moĔe byè sztampowa i standardowa. KaĔde- T partner kompendium kryzysowe rozwiñzania motywowanie go motywuje coĈ innego i czas kryzysu to dobry moment na indywidualizacjö procesu motywacyjnego oraz dostosowanie go do potrzeb poszczególnych pracowników. Relacja szef-podwâadny Dla coraz wiökszej liczby firm staje siö jasne, Ĕe jakoĈè tej relacji ma istotny wpäyw na nastroje pracowników, ich zaangaĔowanie oraz stabilizacjö zatrudnienia. Trudno jest odejĈè od mñdrego szefa mentora do nieznanego zespoäu i organizacji. NajwaĔniejszym Ēródäem lojalnoĈci i zaangaĔowania jest wäaĈnie mñdry i lubiany przeäoĔony. Szefowie stajñ dzisiaj przed bardzo trudnym zadaniem. Z jednej strony kryzys wymaga od nich twardoĈci i stanowczoĈci. Muszñ podejmowaè ciöĔkie decyzje o zwalnianiu, ciöciu kosztów, obniĔaniu budĔetów. JednoczeĈnie nie wolno im doprowadziè do zbyt duĔego stresu u podwäadnych. Przestraszeni pracownicy zacznñ bowiem popeäniaè coraz wiöcej bäödów i zachowywaè siö coraz mniej racjonalnie. Nadmierne negatywne emocje, lök, zäoĈè, poczucie winy powodujñ, Ĕe moĔliwoĈci intelektualne czäowieka bardzo siö ograniczajñ. Dlatego szefowie poszukujñc równowagi pomiödzy niezbödnñ stanowczoĈciñ a uspokojeniem nastrojów, muszñ umieè przeciwdziaäaè pewnym zjawiskom. Powinni unikaè przekazywania podwäadnym wszelkich informacji, które mogñ zwiökszyè niepokój i uruchomiè falö plotek i projekcji. W obliczu trudnej sytuacji na rynku ludzie na podstawie najmniejszych przesäanek wyobraĔajñ sobie najgorsze rzeczy. Dlatego szef przed podjöciem okreĈlonej decyzji nie powinien dawaè do zrozumienia, Ĕe siö nad niñ zastanawia. Wielu menedĔerów potrafi sugerowaè, Ĕe zastanawia siö nad redukcjñ personelu, ale samñ decyzjö odracza miesiñcami. partner kompendium www.nf.pl 97 kryzysowe rozwiñzania motywowanie Taka sytuacja doprowadza do paniki, frustracji i przeraĔenia. Niezbödne trudne decyzje muszñ byè podejmowane nie tylko szybko, ale teĔ z podaniem prawdziwego uzasadnienia i uwzglödnieniem potrzeb osób, których dotyczñ. W trudnych czasach szef musi byè opokñ dla swoich podwäadnych. KimĈ, komu mogñ zaufaè, kto ich nie oszuka i nie wystawi. Pracownicy powinni byè przekonani, Ĕe podejmujñc nawet bardzo trudne dla nich decyzje szef nie naruszy ich godnoĈci i bödzie siö staraä ochroniè te ich interesy i potrzeby, które ochroniè bödzie mógä. Pasje pracownicze KaĔdy czäowiek ma róĔne potrzeby, marzenia, hobby, róĔnñ sytuacjö Ĕyciowñ i rodzinnñ. Bez wiedzy na ten temat szef jest caäkowicie bezradny i w zakresie motywowania moĔe podejmowaè tylko standardowe dziaäania. Dla zawziötego wödkarza nagroda w postaci dobrego woblera jest czösto wiöcej warta niĔ standardowy wyjazd firmowy. Liczy siö bowiem to, Ĕe ktoĈ zadaä sobie trud dowiedzenia siö o jego wielkiej pasji i wäoĔyä sporo wysiäku w zdobycie informacji, co mogäoby go naprawdö ucieszyè. Pomoc ze strony firmy w róĔnych trudnych Ĕyciowych sytuacjach bywa Ēródäem ogromnej wdziöcznoĈci, a co za tym idzie takĔe wiökszego zaangaĔowania ze strony pracowników. Szkolenia dopasowane do zainteresowaþ i potrzeb pracowników przynoszñ znacznie lepsze efekty i dziaäajñ naprawdö motywacyjnie. Trafienie z nagrodñ lub z wyrazem uznania w potrzeby osoby docenianej sprawia teĔ ogromnñ przyjemnoĈè szefom. Budowanie awansu poziomego W trudnym okresie dekoniunktury gospodarczej ograniczajñ siö bardzo szanse na awans pionowy. Firmy przestajñ siö rozwijaè i trudno liczyè na spektakularnñ karierö. Aby przetrwaè kryzys, warto zainwestowaè i doceniè najlepszych pracowników. JeĔeli nie moĔna im zaoferowaè wyĔszego stanowiska, warto pomyĈleè o innych sposobach potwierdzania ich rozwoju i znaczenia dla firm. KaĔdy czäowiek potrzebuje potwierdzenia, Ĕe jego wysiäki idñ w dobrñ stronö, a nabyte z latami doĈwiadczenia i umiejötnoĈci sñ zauwaĔane i doceniane przez otoczenie. JeĔeli szef nie moĔe awansowaè podwäadnego lub sam pracownik tego nie chce, istniejñ inne moĔliwoĈci dawania satysfakcji zawodowej ludziom zasäuĔonym i wartoĈciowym. MoĔna to osiñgnñè, tworzñc dla wybranego pracownika specjalnñ pozycjö w firmie lub w zespole. Nazywamy to awansem poziomym. Awans poziomy moĔe mieè nastöpujñce formy: b pozycja coacha, b pozycja trenera, b pozycja specjalisty. Pozycja coacha Szefowie czösto skarĔñ siö, Ĕe pracownicy niechötnie dzielñ siö z kolegami swojñ wiedzñ, umiejötnoĈciami i dobrymi praktykami. Apele w tej sprawie, odwoäujñce siö do dobra firmy i wspólnego sukcesu, nie przynoszñ wiökszego efektu. I nie przynio- sñ, bo ludzie dziaäajñ racjonalnie. Dlaczego dobry pracownik miaäby dzieliè siö swoim dorobkiem, nie dostajñc nic w zamian? PrzecieĔ wymaga to czasu i wysiäku, a grozi wzmocnieniem wewnötrznej konkurencji. MoĔna jednak naprawdö stworzyè mechanizm wzajemnej edukacji i wykorzystania dorobku doĈwiadczonych podwäadnych poprzez przygotowanie i powoäanie do roli coacha najlepszych pracowników. Ta rola da im poczucie szczególnej pozycji i docenienia. A przy okazji, silniej zwiñĔe ich z firmñ. WyróĔnieni pozycjñ coacha pracownicy odczuwajñ ludzkñ i zawodowñ satysfakcjö. Firma naprawdö wykorzystuje ich talenty i doĈwiadczenie, a przy okazji odpuszcza im nieco presjö bycia trybikiem w bezdusznej machinie efektywnoĈci i targetów. Taka inwestycja opäaca siö na pewno szefowi zespoäu. Dziöki stworzeniu pozycji wewnötrznego coacha firma równieĔ osiñga wymierne korzyĈci: b przyspiesza proces edukacji nowych pracowników, b doglñda waĔnych standardów, b daje najlepszym pracownikom moĔliwoĈè odejĈcia od rutyny codziennych obowiñzków, b daje poczucie satysfakcji i docenienia tym waĔnym pracownikom, których chce zwiñzaè z firmñ, b stwarza najlepszym moĔliwoĈè zdobycia nowego zawodu. Pozycja trenera Wiele firm na Ĉwiecie róĔnymi sposobami stara siö zwiñzaè ze sobñ najbardziej doĈwiadczonych pracowników, wiedzñc, Ĕe sñ najlepszym Ēródäem praktycznej „Kontrakty menedŰerskie. Umowy cywilnoprawne o Œwiadczenie pracy” Waldemar Gujski Autor omówiä zäoĔonñ problematykö umów menedĔerskich na rynku polskim, najwaĔniejsze umowy cywilnoprawne, na podstawie których moĔna Ĉwiadczyè pracö: umowö zlecenia, umowö o dzieäo, umowö agencyjnñ oraz umowö o pracö nakäadczñ. W przejrzysty sposób zaprezentowaä akty prawne, wzory najpopularniejszych rozwiñzaþ funkcjonujñcych w tym zakresie, umoĔliwiajñc zainteresowanym dokonanie wyboru najlepszej formy efektywnego i elastycznego Ĉwiadczenia pracy. www.ksiegarnia.LexisNexis.pl 98 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania motywowanie wiedzy o produktach, klientach i rynku. Czöstym käopotem w tej sytuacji jest jednak ich wypalenie zawodowe. Ludzie zmöczeni rutynñ zaczynajñ myĈleè o zmianie. Nie mogñc znaleĒè nowych zadaþ we wäasnej firmie, szukajñ odmiany na zewnñtrz. W tej sytuacji pracodawcy opäaca siö przydzielenie im nowego wyzwania. MoĔe nim byè pozycja trenera wewnötrznego, która daje szansö na wyjĈcie z rutyny. Otwierajñc niektórym pracownikom moĔliwoĈè zostania trenerem, firma moĔe osiñgnñè róĔne korzyĈci. Dobry trener wewnötrzny to Ĉwietna inwestycja zwäaszcza w obliczu kryzysu gospodarczego. Przez caäy rok firma moĔe mieè do dyspozycji szkoleniowca za staäñ pensjö, duĔo niĔszñ niĔ stawki firmy zewnötrznej. Wyszkolenie trenera w prestiĔowej i wiarygodnej szkole trenerów biznesu kosztuje kilkanaĈcie tysiöcy zäotych, a w zamian pracowników i kooperantów szkoli czäowiek, który doskonale rozumie realia rynku i firmy. Ten rodzaj dziaäalnoĈci moĔe byè Ĉwietnym sposobem zjednania klienta, a jednoczeĈnie jest wyrazem docenienia zasäuĔonych pracowników oraz stwarza im moĔliwoĈci wykazania siö i osiñgania satysfakcji w nowym obszarze zawodowym. Pozycja specjalisty Nie kaĔdy dobry pracownik nadaje siö do roli coacha lub trenera. Nie wszystkie firmy majñ moĔliwoĈè stworzenia takich funkcji. Jednak kaĔdy zaangaĔowany pracownik chce mieè poczucie, iĔ nie stoi w miejscu, moĔe siö rozwijaè i budowaè swojñ karierö. Szefowie powinni wiöc rozpoznawaè takie potrzeby i pomagaè w ich realizacji, jeĔeli zaleĔy im na utrzymaniu cennych pracowników. OczywiĈcie, nie chodzi tu o przypadkowe, krótkotrwaäe szkolenia, ani tym bardziej nadawanie tytuäów bez pokrycia (starszy konsultant, senior menedĔer itp.). Chodzi o stworzenie przez dziaä personalny, w konsultacji z szefami i pracownikami, systemu analogicznego do podyplomowych studiów. Zadaniem tego rodzaju edukacji jest dostarczenie, w systematyczny sposób, wiedzy i umiejötnoĈci przydatnych w realnej pracy. Kolejne etapy takich firmowych studiów powinny koþczyè siö prawdziwym egzaminem, po zdaniu którego pracownik otrzymuje prestiĔowy wewnötrzny certyfikat. Uzyskanie certyfikatu warto poäñczyè z wyraĒnymi przywilejami (gäównie pozafinansowymi), które budujñ pozycjö pracownika, zwiökszajñ jego niezaleĔnoĈè i decyzyjnoĈè lub dajñ mu poczucie wyjñtkowego traktowania. Wojciech Haman Psycholog, terapeuta i trener psychologiczny, od 1991 roku wspóäwäaĈciciel firmy Kontrakt-OSH, przeprowadziä ponad 1000 warsztatów szkoleniowych. Specjalizuje siö w szkoleniach dla szefów z zakresu psychologii zarzñdzania i psychologii sprzedaĔy, wdraĔania procedur coachingowych i rekrutacyjnych. Wspóäautor ksiñĔki „Psychologia Szefa”. Kontakt: [email protected] Sytuacja na rynku pracy pogarsza siö, Ostatnio pewien szef powiedziaä do mnie Mojñ firmö czeka wiele problemów, ale wreszcie skoþczy siö problem z ludĒmi. Teraz kaĔdy pracownik bödzie pilnowaä swojego miejsca pracy. JuĔ nie bödzie trzeba ich specjalnie motywowaè. Z pewnoĈciñ nie miaä racji. Opinie Katarzyna Bieþkowska – dyrektor personalny Liberty Direct Spowolnienie gospodarcze dotyka zarówno pracowników, jak i pracodawców. Jest to okres, w którym pracownicy z reguäy obawiajñ siö utraty zatrudnienia lub obniĔki wynagrodzeþ, pracodawcy zaĈ zastanawiajñ siö, jak utrzymaè motywacjö i za- partner kompendium angaĔowanie personelu. Kryzys wymaga wiöc mñdrego zarzñdzania ludĒmi. W czasach dekoniunktury pracodawcy koncentrujñ siö przede wszystkim na redukcji nieefektywnej kadry i optymalizacji zatrudnienia, zapominajñc o stymulowaniu i rozwoju najlepszych pracowników oraz angaĔowaniu ich do ponadprzeciötnego dziaäania. Pamiötajmy, Ĕe „w trudnych czasach biorñ dobrych ludzi”. W zwiñzku z tym warto zadbaè o najlepszych pracowników – zarów- no menedĔerów, jak i specjalistów – przez utrzymanie inwestycji w ich rozwój zawodowy. Nie naleĔy zapominaè teĔ o dobrej komunikacji wewnötrznej oraz zapewnieniu poczucia stabilnoĈci zatrudnienia, tak däugo, jak to moĔliwe. Krótkoterminowe i zgubne moĔe okazaè siö ograniczanie budĔetów szkoleniowych przy równoczesnym zamraĔaniu päac. MoĔe to bowiem znaczñco obniĔyè motywacjö pracowników do dziaäania. Z drugiej jednak strony www.nf.pl 99 kryzysowe rozwiñzania motywowanie – trudne czasy stymulujñ do podnoszenia poprzeczki pracownikom przez komunikowanie wyĔszych wymagaþ i koncentracji na wynikach. Ponadto na spowalniajñcym rynku pracy warto rozejrzeè siö za otwartymi na nowe wyzwania specjalistami, którzy mogñ przyczyniè siö do optymalizacji waĔnych dla nas procesów. W przypadku zwolnieþ przede wszystkim naleĔy pamiötaè, aby nie „wylaè dziecka z kñpielñ”, czyli, by nie zakoþczyè wspóäpracy z tymi pracownikami, którzy sñ kluczowi do osiñgania wyników biznesowych, nie tylko krótko-, ale i däugoterminowo. Strach stymuluje do ucieczki lub stagnacji, takĔe perspektywa utraty zatrudnienia nie zbuduje zaangaĔowania i motywacji do dziaäania wĈród pracowników. Aby nad tym niepoĔñdanym procesem panowaè, naleĔy mñdrze i otwarcie komunikowaè siö z zaäogñ. Pamiötajmy teĔ, aby Ĕegnaè siö z pracownikami z klasñ i ludzkñ twarzñ. W trudnych czasach ĈwiadomoĈè wĈród pracowników, Ĕe sñ najcenniejszym dobrem firmy, jest nadal jednym z mocniejszych motywatorów. wziöè. W firmie Schenker normñ jest praca grupowa, projektowa, dajñca okazjö do rozwoju profesjonalnego oraz innych wzmocnieþ. WĈród nich – status w firmie, pracownik ma poczucie, Ĕe jest dla firmy waĔny. O waĔnych osiñgniöciach i ich autorach pisze siö w firmowej gazecie. Pracownicy wyĔszego szczebla uczestniczñ w regularnych spotkaniach tzw. grup kierowniczych, których sposób pracy daje silne poczucie wäñczenia w decydowanie lub przynajmniej konsultowanie najwaĔniejszych spraw w firmie. Ten rzeczywisty wkäad szerokiej kadry kierowniczej jest jednym z aspektów kultury organizacyjnej, a zarazem stanowi jeden z silnych pozamaterialnych motywatorów. Jeszcze inny motywator to moĔliwie duĔa swoboda decydowania i dziaäania w ramach okreĈlonej roli. Praca w ciekawej branĔy, praca majñca sens poprzez sam charakter Ĉwiadczonych usäug, ich jakoĈè i rzetelnoĈè – dostarcza najcenniejszych motywacji – motywacji o charakterze wewnötrznym, ulokowanych w samej osobie pracownika. ćwiadome bazowanie na takich motywacjach to zarówno element polityki personalnej firmy, jak i rzeczywista praktyka. Stefan Bulaszewski – dyrektor polityki personalnej Schenker Sp. z o.o. Joanna Poniatowska-Boniecka – Senior Konsultant Dbamy o wszechstronnñ motywacjö pracownika. Jednym najlepszych motywatorów jest przyjazny klimat, pozytywne Ĉrodowisko pracy. NajwaĔniejsza jest jakoĈè relacji w najbliĔszym otoczeniu w pracy (ze swoim przeäoĔonym, w zespole), a co za tym idzie moĔliwoĈè naturalnego siögania po wsparcie. Inny – równieĔ bardzo waĔny motywator, to stwarzanie okazji do zauwaĔania osiñgniöè, zauwaĔania satysfakcji z wykonania zadaþ. Celowym sposobem motywowania jest zapraszanie pracowników do realizacji waĔnych projektów i przedsiö- 100 www.nf.pl Kontekst HR International Group Jak motywowaè i czy w ogóle motywowaè w czasie kryzysu? – to pytanie zadaje sobie zapewne wiökszoĈè menedĔerów. Czy motywowanie wtedy, gdy zewszñd docierajñ informacje o zwolnieniach, redukcjach, wstrzymaniu produkcji moĔe mieè jakikolwiek sens? Jak najbardziej TAK! Bo wäaĈnie w sytuacjach ciöè budĔetowych, zmniejszeniach zatrudnienia i zmian organizacyjno-strukturalnych – gdy wiökszoĈè pracowników zdaje sobie sprawö, Ĕe zäa sytuacja firmy jest po czöĈci wynikiem tego, co siö dzieje na Ĉwiecie – ogromnego znaczenia nabiera motywowanie niematerialne. W dobie recesji szczególnego znaczenia nabierajñ relacje i moĔliwoĈci rozwoju. Dla pracowników kryzys niesie ze sobñ przede wszystkim zagroĔenie poczucia bezpieczeþstwa i obawö przed zmianami. Dlatego zwäaszcza wokóä tych dwóch zagadnieþ powinny siö przede wszystkim koncentrowaè dziaäania motywacyjne. Umiejötne zarzñdzanie zmianñ i jasne, rzeczowe przekazywanie informacji o tym, co dzieje siö w organizacji sñ obszarami, którym warto poĈwiöciè wiele czasu i uwagi. Choèby po to, by nie traciè ludzi waĔnych dla firmy, nie znajdujñcych siö na listach do zwolnieþ, którzy przestraszeni sytuacjñ, mogñ zaczñè szukaè dla siebie miejsca poza organizacjñ. Rolñ niematerialnego motywowania jest miödzy innymi sprawianie, by pracownika z firmñ äñczyäo coraz wiöcej. Paradoksalnie czas kryzysu jest doskonaäym momentem na to, by takie poczucie wspólnoty budowaè, np. przez angaĔowanie pracowników w planowanie zmian pozwalajñcych przetrwaè kryzys, wspólne szukanie rozwiñzaþ. Tak zresztñ robi wiele organizacji, których zarzñdy razem z pracownikami i zwiñzkami zawodowymi podejmujñ decyzje o obniĔeniu wynagrodzeþ w zamian za utrzymanie miejsc pracy. Dziöki takim dziaäaniom pracownicy czujñ siö wspóäodpowiedzialni za firmö i widzñ, Ĕe ich zdanie jest brane pod uwagö – co pozwala budowaè lojalnoĈè wobec pracodawcy. Ta zaĈ bödzie nie do przecenienia, gdy kryzys juĔ minie. Podobnie, jak niezwykle waĔne bödñ umiejötnoĈci i wiedza zatrudnionych osób – warto wiöc teĔ szukaè sposobów na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Od dawna wiadomo, Ĕe nic tak dobrze nie jednoczy, jak wspólny wróg i koniecznoĈè dziaäania przeciwko niemu. A kryzys jest wspólnym wrogiem pracowników i pracodawców. I choèby dlatego warto jego czas wykorzystywaè na motywowanie i integrowanie z organizacjñ. partner kompendium kryzysowe rozwiñzania motywowanie Paulina Pazio Maciej Malarski Mariusz KaĒmierski FPL Sp. z o.o. Obserwujñc sytuacjö finansowñ róĔnych firm czy instytucji na caäym Ĉwiecie i analizujñc coraz bardziej alarmujñce informacje na temat kryzysu, zadajemy sobie pytanie: jak silny bödzie to miaäo wpäyw na dziaäalnoĈè naszej firmy oraz stabilnoĈè zatrudnienia pracowników? Kadra zarzñdzajñca zaczyna rozwaĔaè koniecznoĈè drastycznego ciöcia kosztów, natomiast gäównñ troskñ pracowników staje siö perspektywa zachowania miejsca pracy. Czy kryzys gospodarczy to dobry czas na mówienie o motywacji personelu? Czy naleĔy motywowaè pracowników, którzy juĔ nie chcñ stawiaè bardzo wysokich wymagaþ, ale zaczynajñ rozwaĔnie oceniaè swoje perspektywy na kurczñcym siö rynku pra- partner kompendium cy? Zdecydowanie tak – firmy bowiem sñ w stanie pokonaè trudnoĈci rynkowe dziöki mñdrym decyzjom biznesowym, wyäñcznie z pomocñ zaangaĔowanych i lojalnych pracowników. Przewrotnie moĔna stwierdziè, iĔ kryzys kaĔe nam skoncentrowaè siö na niedocenianych w czasach prosperity, ale zawsze niezwykle skutecznych instrumentach motywacji, takich jak zwiökszanie samodzielnoĈci i decyzyjnoĈci pracowników czy budowanie atmosfery wspóäpracy poprzez wykonywanie zadaþ w zespoäach projektowych. Pracodawca powinien zadbaè o zachowanie sprawiedliwych kryteriów oceny, a zwäaszcza o budowanie przejrzystych systemów komunikacyjnych. W kryzysie niezbödne jest stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania. Dziöki jasnym komunikatom dotyczñcym przyszäoĈci przedsiöbiorstwa, pracownicy mogñ planowaè swoje ĈcieĔki zawodowe. W przypadku ewentualnych zwolnieþ zarówno ci, którzy otrzymujñ wypowiedzenia, jak i ci, którzy zostajñ w firmie, powinni znaè kryteria zwolnienia – jeĔeli sñ one obiektywne, odchodzñcy z pracy äatwiej zachowujñ poczucie wäasnej wartoĈci, racjonalizujñ zaistniaäñ sytuacjö i znajdujñ motywacjö do aktywnego poszukiwania pracy. Z kolei pracownicy pozostajñcy w firmie nie tracñ motywacji do dalszego efektywnego funkcjonowania. Poza tym warto pamiötaè o zatrzymaniu tych pracowników, bez których trudno bödzie organizacji przetrwaè i znaleĒè potencjaä do sprawnego wykorzystania przyszäej lepszej koniunktury. Skuteczne wdraĔanie instrumentów motywacji moĔe nastñpiè jedynie w firmie, która traktuje pracowników z najwyĔszym szacunkiem. Paradoksalnie, przeäoĔeni z äatwoĈciñ mogñ wykazaè posiadanie wysokich umiejötnoĈci w zakresie motywowania – najlepsze rozwiñzania nie zaleĔñ od budĔetu na kolejnñ akcjö motywacyjnñ, lecz od ich zaangaĔowania, wiedzy i kompetencji emocjonalnych, zwäaszcza spoäecznych. www.nf.pl 101 prezentacja programy ubezpieczeniowe prezentacja Programy ubezpieczeniowe Na czas prosperity i czas kryzysu motywacyjno-lojalnoĈciowe, ubezpieczenia ryzyk, na jakie naraĔone jest przedsiöbiorstwo w zwiñzku ze Ĉmierciñ, chorobñ lub niezdolnoĈciñ do pracy osób kluczowych, czy teĔ ubezpieczenie ryzyka späaty spadkobierców zmaräego wspólnika spóäki osobowej. Po pierwsze elastycznoŒă Pracodawca moĔe nie tylko konstruowaè cel i zakres programu, ale równieĔ okreĈlaè swój udziaä w tworzeniu i administrowaniu takim programem. Dotyczy to równieĔ partycypacji finansowej pracodawcy, która moĔe byè peäna, ograniczona do finansowania okreĈlonych ryzyk ubezpieczeniowych, czy teĔ (np. w zakresie elementu inwestycyjnego) uzaleĔniona od czöĈci skäadki zadeklarowanej przez pracownika. Program moĔe obejmowaè wszystkich pracowników lub tylko ich wybranñ grupö. WysokoĈè ochrony ubezpieczeniowej i skäadki przeznaczonej na element inwestycyjny mogñ byè zróĔnicowane dla okreĈlonych grup pracowników, wedäug okreĈlonych przez pracodawcö kryteriów realizujñcych cele polityki personalnej. Nowo- O becna sytuacja, w której przedsiöbiorcy czesne produkty ubezpieczeniowe pozwalajñ równieĔ na elastyczne poddawani sñ wpäywowi globalnej konku- dostosowywanie raz uruchomionego programu do zmieniajñcych rencji, zmian technologicznych i rosnñcych siö potrzeb i oczekiwaþ przedsiöbiorstwa i pracowników. oczekiwaþ konsumentów, wpäywa równieĔ na zarzñdzanie zasobami ludzkimi firmy. To Po drugie przywileje finansowe wäaĈnie pracownicy coraz czöĈciej decydujñ o konkurencyjnoĈci danej firmy, jej zdolnoĈci W tym miejscu warto poĈwiöciè chwilö uwagi Pracowniczym Pro- dostosowawczej i innowacyjnoĈci. Pozyskanie, utrzymanie oraz odpo- gramom Emerytalnym (PPE), które mogñ stanowiè swego rodzaju wiednia motywacja pracowników staje siö zadaniem, które powinno fundament dla budowania programów ubezpieczeniowych. PPE, byè wpisane w strategiö rozwoju kaĔdego nowoczesnego przedsiö- jako ustawowa forma tzw. III filaru ubezpieczeþ spoäecznych, cie- biorstwa. Wielu przedsiöbiorców aktywnie poszukuje wiöc nowych szy siö pewnymi przywilejami finansowymi, sprawiajñcymi, Ĕe jest narzödzi i rozwiñzaþ wzbogacajñcych ich systemy motywowania i wy- ona efektywnym rozwiñzaniem dla przedsiöbiorstwa. W ramach nagradzania pracowników (compensation & benefits). PPE skäadka finansowana przez pracodawcö (tzw. skäadka podsta- Jednym z najczöĈciej wykorzystywanych rozwiñzaþ sñ róĔnego rodzaju programy ubezpieczeniowe lub ubezpieczeniowo-inwestycyjne, w tym równieĔ Pracownicze Programy Emerytalne (PPE). NaleĔy je traktowaè, jako däugoterminowñ inwestycjö w kapitaä ludzki i element wspomagajñcy politykö personalnñ przedsiöbiorstwa zarówno w czasach prosperity jak i kryzysu, a zwäaszcza w czasach kryzysu, kiedy posiadanie zmotywowanych, kreatywnych i zaangaĔowanych pracowników moĔe byè kluczowe dla przetrwania firmy. W zaleĔnoĈci od celów przedsiöbiorcy, mogñ one speäniaè szereg zadaþ, jako pozapäacowy element systemu wynagrodzeþ. Mogñ zapewniaè pracownikom, a czasem takĔe czäonkom ich rodzin, ochronö ubezpieczeniowñ od skutków wielu zdarzeþ losowych. Mogñ äñczyè w ramach jednego programu ochronö ubezpieczeniowñ i budowanie kapitaäu na okres przypadajñcy po zakoþczeniu aktywnoĈci zawodowej pracowników. Istniejñ równieĔ specjalistyczne programy 102 www.nf.pl Commercial Union Polska – Towarzystwo Ubezpieczeþ na ēycie SA naleĔy do pionierów polskiego rynku ubezpieczeþ na Ĕycie. Od 1995 r. jest liderem rynku indywidualnych ubezpieczeþ na Ĕycie. W segmencie polis grupowych Towarzystwo lokuje siö na drugiej pozycji. CU ēycie, mocno zakorzenione w przeszäo 130-letniej tradycji brytyjskiej, dysponuje piötnastoletnim doĈwiadczeniem w Polsce. Dynamika i innowacyjnoĈè w dostosowaniu oferty do zmieniajñcych siö w ciñgu Ĕycia potrzeb klientów – to najwiöksze atuty Towarzystwa. CU ēycie pierwsze w Polsce wprowadziäo na rynek fundusz z gwarantowanñ, niemalejñcñ cenñ jednostki oraz ubezpieczenie äñczñce ochronö Ĕycia z moĔliwoĈciñ inwestowania powierzonego kapitaäu. CU ēycie jest równieĔ pierwszñ firmñ w Polsce, która skorzystaäa z moĔliwoĈci inwestowania na najwiökszych rynkach Europy i ćwiata. Informacje na temat Pracowniczych Programów Emerytalnych moĔna uzyskaè od Przedstawiciela CU lub w Biurach Regionalnych ds. Ubezpieczeþ Grupowych. wdroŰenia wowa) jest bowiem zwolniona z podstawy naliczania skäadek na obowiñzkowe ubezpie- programy ubezpieczeniowe PPE wymierne korzyŒci dla pracodawcy czenia spoäeczne. Dodatkowo, oszczödnoĈci gromadzone w PPE sñ – w przypadku wypäa- Pracownicze Programy Emerytalne sñ ty – zwolnione ze zryczaätowanego podatku uprzywilejowane w stosunku do innych od dochodów kapitaäowych. W dobie kryzy- form grupowego oszczödzania pod wzglö- su ekonomicznego, gdy wiele firm restruktu- dem zagwarantowanych przepisami usta- ryzuje swoje koszty wewnötrzne, PPE mogñ wy korzyĈci finansowych, co podnosi ich stanowiè pewnñ alternatywö dla istniejñcych atrakcyjnoĈè. Zgodnie z obecnym stanem programów ubezpieczeniowych, w których prawnym do wspomnianych przywilejów powyĔej opisane przywileje finansowe nie finansowych zaliczajñ siö: skäadka podstawowa w wysokoĈci wystöpujñ. do 7 proc. indywidualnego wynagro- Po trzecie dobre dopasowanie dzenia uczestnika PPE nie stanowi podstawy naliczania obowiñzkowej skäadki na ubezpieczenia spoäeczne Dodatkowo PPE sñ ustawowo wyposaĔone – ustawa z 20 kwietnia 2004 roku w elementy umoĔliwiajñce pracodawcy rea- o pracowniczych programach emery- gowanie na zmieniajñcñ siö sytuacjö rynkowñ talnych (Dz U. Nr 116 poz. 1207 z póĒ- i wäasnñ sytuacjö finansowñ. Regulacje doty- niejszymi zmianami); czñce PPE umoĔliwiajñ pracodawcy czasowe wszelkie koszty pracodawcy zwiñzane zmniejszenie wysokoĈci skäadki podstawo- z zapewnieniem prawidäowej realizacji wej lub nawet jej zawieszenie w przypadkach programu, w tym równieĔ koszt skäad- nienajlepszej sytuacji finansowej bez koniecz- ki podstawowej, sñ zaliczane do kosz- noĈci likwidacji programu (co w skrajnych tów uzyskania przychodu (Ustawa z 15 przypadkach równieĔ jest moĔliwe). lutego 1992 r. o podatku dochodowym Programy osób prawnych, art. 15 ust. 1d); ubezpieczeniowo-inwestycyjne sñ skäadowñ tzw. pozapäacowych elemen- zyski z inwestowania skäadek Pra- tów wynagrodzenia, które sñ coraz silniej cowniczego Programu Emerytalnego reprezentowane w strukturze wynagro- w chwili ich wypäaty lub wypäaty trans- dzeþ. Dzieje siö tak nie tylko Wielkiej Bry- ferowej sñ wolne od zryczaätowanego tanii czy USA, gdzie ich obecnoĈè jest po- podatku dochodowego dotyczñcego dyktowana ksztaätem publicznego systemu tzw. dochodów kapitaäowych (Usta- emerytalnego, ale równieĔ w wielu krajach wa z 26 lipca 1991 roku o podatku Europy kontynentalnej. RównieĔ w Polsce dochodowym od osób fizycznych, art. stajñ siö one coraz bardziej popularne, tym 21 ust. 1 pkt 58). Pracownicze Programy Emerytalne bardziej, Ĕe moĔna je dopasowaè do specyficznej sytuacji i potrzeb przedsiöbiorstwa. Säawomir Tryfon Dziöki temu äñczñ w sobie wartoĈè dodanñ dla pracowników i realizujñ cele polityki personalnej przedsiöbiorstwa. Wicedyrektor ds. Rozwoju Ubezpieczeþ Grupowych. Departament Ubezpieczeþ Instytucjonalnych, Commercial Union Polska – Towarzystwo Ubezpieczeþ na ēycie SA Adresy i telefony do Biur Regionalnych ds. Ubezpieczeþ Grupowych Commercial Union: Region Pomorski Biuro w Eäku, ul. Baczyþskiego 2, 19-300 Eäk, tel.: 0 87 621 28 75 Region Pomorski Biuro w Gdaþsku, ul. Stary Rynek Oliwski 8 a, 80-324 Gdaþsk, tel. 0 58 326 11 60 Region Pomorski Biuro w Toruniu, ul. Rynek Staromiejski 36/38, 87-100 Toruþ, tel. 0 56 658 47 34 Region ćlñski Biuro w Katowicach, ul. ZboĔowa 38, 40-657 Katowice, tel. 0 32 609 18 40 lub 44 Region ćlñski Biuro we Wrocäawiu, ul. KoĈciuszki 14 II p., 50-038 Wrocäaw, tel. 0 71 342 81 78 Region Wielkopolski Biuro w Poznaniu, ul. Zeylanda 3/6, 60-808 Poznaþ, tel: 0 61 662 74 35 lub 36 Region Wielkopolski Biuro w Szczecinie, ul. Kaszubska 52 III p., 70-226 Szczecin, tel: 0 91 488 05 84 Region Poäudniowy Biuro w Kielcach, Aleja SolidarnoĈci 34, 25-323 Kielce, tel: 0 41 332 63 36 lub 65 86 Region Poäudniowy Biuro w Krakowie, ul Rakowicka 65 I p., 31-521 Kraków, tel: 0 12 627 72 32 Region Poäudniowy Biuro w ãodzi, Plac WolnoĈci 12, 91-415 ãódĒ, tel: 0 42 639 23 35 Region Mazowiecki Biuro w Warszawie, ul. Kopernika13 lok 4, 00-359 Warszawa, tel: 0 22 829 80 60 lub 692 73 55 www.nf.pl 103 prezentacja wowa) jest bowiem zwolniona z podstawy naliczania skäadek na obowiñzkowe ubezpie- programy ubezpieczeniowe PPE wymierne korzyŒci dla pracodawcy czenia spoäeczne. Dodatkowo, oszczödnoĈci gromadzone w PPE sñ – w przypadku wypäa- Pracownicze Programy Emerytalne sñ ty – zwolnione ze zryczaätowanego podatku uprzywilejowane w stosunku do innych od dochodów kapitaäowych. W dobie kryzy- form grupowego oszczödzania pod wzglö- su ekonomicznego, gdy wiele firm restruktu- dem zagwarantowanych przepisami usta- ryzuje swoje koszty wewnötrzne, PPE mogñ wy korzyĈci finansowych, co podnosi ich stanowiè pewnñ alternatywö dla istniejñcych atrakcyjnoĈè. Zgodnie z obecnym stanem programów ubezpieczeniowych, w których prawnym do wspomnianych przywilejów powyĔej opisane przywileje finansowe nie finansowych zaliczajñ siö: skäadka podstawowa w wysokoĈci wystöpujñ. do 7 proc. indywidualnego wynagro- Po trzecie dobre dopasowanie dzenia uczestnika PPE nie stanowi podstawy naliczania obowiñzkowej skäadki na ubezpieczenia spoäeczne Dodatkowo PPE sñ ustawowo wyposaĔone – ustawa z 20 kwietnia 2004 roku w elementy umoĔliwiajñce pracodawcy rea- o pracowniczych programach emery- gowanie na zmieniajñcñ siö sytuacjö rynkowñ talnych (Dz U. Nr 116 poz. 1207 z póĒ- i wäasnñ sytuacjö finansowñ. Regulacje doty- niejszymi zmianami); czñce PPE umoĔliwiajñ pracodawcy czasowe wszelkie koszty pracodawcy zwiñzane zmniejszenie wysokoĈci skäadki podstawo- z zapewnieniem prawidäowej realizacji wej lub nawet jej zawieszenie w przypadkach programu, w tym równieĔ koszt skäad- nienajlepszej sytuacji finansowej bez koniecz- ki podstawowej, sñ zaliczane do kosz- noĈci likwidacji programu (co w skrajnych tów uzyskania przychodu (Ustawa z 15 przypadkach równieĔ jest moĔliwe). lutego 1992 r. o podatku dochodowym Programy osób prawnych, art. 15 ust. 1d); ubezpieczeniowo-inwestycyjne sñ skäadowñ tzw. pozapäacowych elemen- zyski z inwestowania skäadek Pra- tów wynagrodzenia, które sñ coraz silniej cowniczego Programu Emerytalnego reprezentowane w strukturze wynagro- w chwili ich wypäaty lub wypäaty trans- dzeþ. Dzieje siö tak nie tylko Wielkiej Bry- ferowej sñ wolne od zryczaätowanego tanii czy USA, gdzie ich obecnoĈè jest po- podatku dochodowego dotyczñcego dyktowana ksztaätem publicznego systemu tzw. dochodów kapitaäowych (Usta- emerytalnego, ale równieĔ w wielu krajach wa z 26 lipca 1991 roku o podatku Europy kontynentalnej. RównieĔ w Polsce dochodowym od osób fizycznych, art. stajñ siö one coraz bardziej popularne, tym 21 ust. 1 pkt 58). Pracownicze Programy Emerytalne bardziej, Ĕe moĔna je dopasowaè do specyficznej sytuacji i potrzeb przedsiöbiorstwa. Säawomir Tryfon Dziöki temu äñczñ w sobie wartoĈè dodanñ dla pracowników i realizujñ cele polityki personalnej przedsiöbiorstwa. Wicedyrektor ds. Rozwoju Ubezpieczeþ Grupowych. Departament Ubezpieczeþ Instytucjonalnych, Commercial Union Polska – Towarzystwo Ubezpieczeþ na ēycie SA Adresy i telefony do Biur Regionalnych ds. Ubezpieczeþ Grupowych Commercial Union: Region Pomorski Biuro w Eäku, ul. Baczyþskiego 2, 19-300 Eäk, tel.: 0 87 621 28 75 Region Pomorski Biuro w Gdaþsku, ul. Stary Rynek Oliwski 8 a, 80-324 Gdaþsk, tel. 0 58 326 11 60 Region Pomorski Biuro w Toruniu, ul. Rynek Staromiejski 36/38, 87-100 Toruþ, tel. 0 56 658 47 34 Region ćlñski Biuro w Katowicach, ul. ZboĔowa 38, 40-657 Katowice, tel. 0 32 609 18 40 lub 44 Region ćlñski Biuro we Wrocäawiu, ul. KoĈciuszki 14 II p., 50-038 Wrocäaw, tel. 0 71 342 81 78 Region Wielkopolski Biuro w Poznaniu, ul. Zeylanda 3/6, 60-808 Poznaþ, tel: 0 61 662 74 35 lub 36 Region Wielkopolski Biuro w Szczecinie, ul. Kaszubska 52 III p., 70-226 Szczecin, tel: 0 91 488 05 84 Region Poäudniowy Biuro w Kielcach, Aleja SolidarnoĈci 34, 25-323 Kielce, tel: 0 41 332 63 36 lub 65 86 Region Poäudniowy Biuro w Krakowie, ul Rakowicka 65 I p., 31-521 Kraków, tel: 0 12 627 72 32 Region Poäudniowy Biuro w ãodzi, Plac WolnoĈci 12, 91-415 ãódĒ, tel: 0 42 639 23 35 Region Mazowiecki Biuro w Warszawie, ul. Kopernika13 lok 4, 00-359 Warszawa, tel: 0 22 829 80 60 lub 692 73 55 www.nf.pl 103 kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie talentami kryzysowe rozwiāzania Precyzyjne ciĕcia i szycia – zarzādzanie talentami w trudnym czasie W sytuacji kryzysowej optymalizacja kosztów wydaje siö byè hasäem przewodnim dla wielu firm i menedĔerów. Zapytani, co pod tym hasäem rozumiejñ, w wiökszoĈci odpowiadajñ: bödñ zwolnienia. I choè oczywiĈcie säychaè takĔe wypowiedzi zakäadajñce inne, duĔo bardziej pozytywne rozwiñzania, to codzienne informacje w mediach o kolejnych planowanych redukcjach potwierdzajñ taki sposób myĈlenia o optymalizacji kosztów. a wstöpie warto przyjrzeè siö defi- N nicji optymalizacji kosztów, która mówi, Ĕe jest to metoda wyznaczania najlepszego (optymalnego) rozwiñzania (...) z punktu widzenia okreĈlonego kryterium jakoĈci (Ēródäo: Wikipedia). W kontekĈcie powyĔszej definicji, zamiast mówiè o redukcjach, warto przyjñè zaäoĔenie, Ĕe optymalizacja kosztów to praca z wäaĈciwymi ludĒmi lub wybór wäaĈciwych osób. Jeden ze znajomych i doĈwiadczonych menedĔerów zarzñdzajñcych duĔñ miödzynarodowñ firmñ mówi: „nie staè mnie teraz na säabych ludzi”. Co to w efekcie oznacza dla jego firmy? Zwolnienia – pewnie tak – tych maäo efektywnych, i jednoczeĈnie dbaäoĈè o to, by ci, na których firmie naprawdö zaleĔy, chcieli pozostaè i co wiöcej – säuĔyli wsparciem i pomocñ w okresie kryzysu. Kryzys to czas na zadanie sobie pytaþ: jakie wyzwania stojñ przed firmñ, kto moĔe je zrealizowaè, czy wszyscy menedĔerowie sñ na wäaĈciwym miejscu w organizacji i wykorzystujñ swój potencjaä, jakich zachowaþ firma bödzie oczekiwaè od swoich kluczowych pracowników i co zrobi, by ich zatrzymaè? 104 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie talentami Nie traciă najlepszych w pierwszej kolejnoĈci, jeĈli dziĈ o nich siö w firmie, kiedy jak siö okazywaäo, pojawiaäy nie zadba. Strach, poczucie niedocenienia, siö perspektywy wczeĈniej niedostöpne. DoĈwiadczenia firm, które przeszäy przez kry- presja, to silne emocje, które zostajñ na däu- Badania przeprowadzone przez Instytut Lidera zys na poczñtku XXI wieku, pokazujñ, Ĕe kon- go w pamiöci. JeĈli wiöc nadarzy siö pierw- w 2008 roku pokazujñ, Ĕe retencja talentów centrujñc dziaäania wyäñcznie na zwalnianiu sza okazja, aby odejĈè od pracodawcy, który jest drugim (po planach sukcesji) powodem, najsäabszych pracowników, firma traci rów- kojarzony jest z tymi odczuciami, pracownik dla którego firmy uruchamiaäy program zarzñ- noczeĈnie tych najlepszych. Dlaczego tak siö z niej skorzysta. dzania talentami (zobacz tekst „Talent ciñgle w cenie” w dziale Trendy). JednoczeĈnie ba- dzieje? Zwolnienia wpäywajñ dramatycznie na atmosferö w pracy, to powoduje nie tylko spadek efektywnoĈci (w jednej z duĔych A jeszcze nie tak dawno temu… dania przeprowadzone przez Instytut Gallupa pokazujñ, Ĕe moĔliwoĈè rozwoju lub jej brak sñ drugim po relacjach z przeäoĔonym powodem, miödzynarodowych korporacji, gdzie regularnie monitorowany jest poziom bäödów w ob- Dosäownie kilka miesiöcy temu firmy miaäy dla którego ludzie zmieniajñ pracö. Z kolei säudze spraw klientów w okresie zwolnieþ duĔe budĔety rozwojowe. Rynek pracy byä w badaniach przeprowadzonych w 2008 roku wzrósä z jednego bäödu/10 spraw do 4/10), rynkiem pracowników. Pracodawcy starali przez Hay Group, dotyczñcych retencji pracow- ale takĔe to, Ĕe pozostali pracownicy zaczy- siö przyciñgnñè najlepszych ofertñ, która ników w analizie dotyczñcej powodów odejĈè najñ równoczeĈnie szukaè pracy. przebijaäa nie tylko finansowo, nie tylko za- okazaäo siö, Ĕe poza wzglödami finansowymi MoĔna zaäoĔyè, Ĕe w obecnym czasie pra- kresem Ĉwiadczeþ socjalnych, ale takĔe, (niesatysfakcjonujñce wynagrodzenie), które cownicy szybko z firmy nie odejdñ, ponie- a moĔe przede wszystkim, ofertñ rozwo- okazaäo siö najczöĈciej wskazywanym powo- waĔ z poszukiwaniem nowej pracy nie jest jowñ. Zakres szkoleþ, moĔliwoĈè studiów, dem odejĈè na drugim i trzecim miejscu znala- tak äatwo. Jest w tym trochö racji, nie po- ĈcieĔka kariery – moĔliwoĈè awansu, zakres zäy siö: brak moĔliwoĈci awansu/rozwoju oraz zwala to jednak byè spokojnym w däuĔszym odpowiedzialnoĈci, samodzielnoĈè w pracy, poczucie niewykorzystania wäasnych kompe- czasie. Najlepsi pracownicy zawsze znajdñ udziaä w miödzynarodowych projektach itp. tencji i potencjaäu (zobacz tekst „ćwiatowa zatrudnienie. Nawet jeĈli nie teraz, to gdy kry- powodowaäy, Ĕe kandydaci decydowali siö hibernacja” w dziale Trendy). zys minie (a minie przecieĔ w koþcu) odejdñ wybraè tö, a nie innñ firmö. Lub pozostaè Point Sp. z o.o. PROFIL DZIAáALNOőCI FIRMY SZKOLENIA Niestandardowe programy szkoleþ i metody szkoleniowe. DoĈwiadczeni trenerzy – praktycy biznesowi szkolenia specjalistyczne szkolenia otwarte warsztaty motywacyjno integracyjne Zakres szkoleþ: Coaching MenedĔerski, Leadership, Techniki SprzedaĔy, Zamykanie SprzedaĔy, Wywieranie Wpäywu, Techniki Prezentacji, Wystñpienia Publiczne, Train The Trainer. BADANIA mystery shopper ocena 360 badanie efektywnoĈci szkoleþ Nowoczesne rozwiñzania IT, wykorzystanie platformy internetowej do badaþ, sprawna realizacja zadaþ, szybki czas dziaäania, wnikliwa analiza wyników, raporty wraz z rekomendacjami, doĈwiadczony zespóä badaczy. FILMY szkoleniowe korporacyjne (wizerunkowe) motywacyjne Profesjonalne filmy szkoleniowe w zakresie sprzedaĔy, zarzñdzania oraz inne filmy specjalistyczne dostosowane do realiów Klienta. Filmy korporacyjne prezentujñce osiñgniöcia, siedzibö, styl komunikacji, pracowników. Filmy motywacyjne - pamiñtka po konferencjach i szkoleniach motywacyjnych. Profesjonalny zespóä filmowy, wysoki standard realizacji. SYSTEMY KOMPETENCJI tworzenie wdroĔenia aktywowanie istniejñcych systemów kompetencji ZESPÓá DoĈwiadczeni trenerzy, badacze i aktorzy. KNOW HOW Autorskie rozwiñzania szkoleniowe i badawcze poparte wieloletniñ praktykñ. STYL DZIAáANIA / FILOZOFIA NiestandardowoĈè, dostosowanie do potrzeb klienta, wspóäpraca zespoäów badawczych i szkoleniowych, kompleksowe rozwiñzania, däugofalowe procesy. KLIENCI-BRANůE: BankowoĈè, finanse, farmacja, motoryzacja, edukacja, wydawnicza, kosmetyczna, obuwnicza, FMCG, IT Point Sp. z o.o. info: kod / miasto: www.thepoint.com.pl Warszawa tel: 504 201 909, 022 648 61 57 e–mail: [email protected] www.thepoint.com.pl partner kompendium www.nf.pl 105 kryzysowe rozwiñzania zarzñdzanie talentami Talent Management byä sposobem na zatrzy- kompetencji przywódczych, ze szczególnym manie najlepszych pracowników w firmie. uwzglödnieniem komunikacji i umiejötnoĈciñ Rynek pracy zaczñä siö w ostatnich miesiñ- zarzñdzania informacjñ, dojrzaäoĈciñ zarzñdczñ cach zmieniaè, ale czy to oznacza, Ĕe firmy i myĈleniem w kategoriach poszukiwania roz- mogñ sobie pozwoliè na rezygnacjö z rozwo- wiñzaþ. To takĔe czas na prawdziwñ weryfika- ju talentów, czy jednak powinny zadbaè i wy- cjö posiadanych kompetencji. korzystaè ich potencjaä w okresie kryzysu? Kolejnñ grupñ pracowników, na której na- Talent – czyli kto? pracownicy firmy – których trudno zastñ- Aleksandra Jankowska-Boİyk leĔy skoncentrowaè uwagö, sñ kluczowi piè, a ich utrata oznacza takĔe konkretnñ Pojöcie zarzñdzania talentami w firmie stratö finansowñ dla firmy. moĔna rozumieè dwojako: Aby zatrzymaè tych pracowników w firmie, b b jako zarzñdzanie wiedzñ, umiejötnoĈcia- warto zaangaĔowaè ich w sprawy pracow- mi kaĔdego pracownika, który posiada nicze i wypracowanie rozwiñzaþ dla organi- okreĈlone kompetencje do wäaĈciwego zacji. Wiadomo, Ĕe „istnieje Ĉcisäy zwiñzek wykonywania swoich obowiñzków i jest miödzy wysoko zaangaĔowanñ kadrñ a zy- potrzebny w organizacji. KaĔdy czäowiek skami” (Ēródäo: Financial Times, „When En- posiada moĔliwoĈci i kompetencje. Sztu- gagement Doesn’t Lead to a Wedding”). ka zarzñdzania polega na tym, by jasno W czasie kryzysu czösto spada zaufanie do okreĈlajñc strategiö i potrzeby firmy, pracodawcy, brak zaufania owocuje spad- wäaĈciwie zidentyfikowaè i wykorzystaè kiem zaangaĔowania, dlatego teĔ otwarta te zasoby z obopólnñ korzyĈciñ; i szczera komunikacja wraz ze wzbudza- Development Processes Business Unit Manager PSI Polska, odpowiada za rozwój narzödzi i wdraĔanie procesów z zakresu ZZL w organizacjach. Licencjonowany coach (certyfikat ICC), trener (Szkoäa Trenerów Biznesu TROP), Praktyk NLP; absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego (kierunek psychologia), czäonek BPS, doĈwiadczony menedĔer i wieloletni praktyk biznesu. Kontakt: [email protected] jako zarzñdzanie wybranñ grupñ osób, niem odpowiedzialnoĈci za wynik firmy pracowników objötych szczególnñ uwa- pozwoli nie tylko utrzymaè najlepszych, ale kogo chce zatrzymaè. Czy na pewno gñ firmy ze wzglödu na wysokñ obecnñ teĔ osiñgnñè konkretne rezultaty na jeszcze lub przyszäñ wartoĈè dla organizacji, bardziej konkurencyjnym rynku. przywódców: jeĈli dostrzegñ w firmie wyróĔniajñcych siö ponadprzeciötnym Kontynuowanie programu Talent Manage- moĔliwoĈè wzbogacenia swojego do- stawia na wäaĈciwych pracowników? b Nie rezygnowaè z inwestycji w rozwój potencjaäem do rozwoju, osiñgania wy- ment w czasie spowolnienia gospodarcze- Ĉwiadczenia, pozostanñ lojalnymi i za- ników i sprawowania wyĔszych funkcji go daje sygnaä o kondycji firmy: wewnñtrz angaĔowanymi pracownikami. menedĔerskich (definicja za: Instytut – buduje zaufanie pozostaäych pracowników, Lidera, 2008). W zaleĔnoĈci od firmy, uzasadnia byt tych programów, stwarza naj- kompetencje, które taka osoba powinna lepszym okazjö do wykazania siö; na zewnñtrz stanñ siö oni takĔe dla innych pracow- posiadaè, róĔniñ siö, to, co natomiast po- – klientom, partnerom biznesowym i wysokiej ników naturalnymi „agentami zmiany”. wtarza siö w wiökszoĈci organizacji, to: klasy specjalistom – Ĕe majñ do czynienia zaangaĔowanie, osobista odpowiedzial- z wiarygodnym, godnym zaufania partnerem. b b umiejötnoĈè wspóäpracy. Wykorzystywaè szanse dostöpne na zewnñtrz: np. dofinansowanie z EFS i we- noĈè, otwartoĈè na zmiany, gotowoĈè do uczenia siö, podejmowanie wyzwaþ, AngaĔowaè talenty we wspólne wypracowywanie rozwiñzaþ. Dziöki temu wnñtrz – np. rozwój szkoleþ wewnötrz- Zasady zarzādzania talentami OczywiĈcie oba podejĈcia sñ zasadne i säusz- nych, mentoring, grupy warsztatowe. b Zarzñdzanie talentami wcale nie musi byè kosztowne. Zwäaszcza jeĈli weĒ- ne, majñ znaczenie w planowaniu strategii MenedĔerowie, którzy w okresie spo- mie siö pod uwagö bilans zysków rozwoju firmy. W czasach kryzysu szczególnñ wolnienia gospodarczego bödñ wdraĔali i strat, które organizacja poniesie, jeĈli uwagö naleĔy skupiè na tych pracownikach, programy zarzñdzania talentami w firmie, którzy majñ szansö okazaè siö prawdziwymi powinni zwróciè uwagö na to, aby: liderami. To czas testu - najskuteczniejszego, b talent odejdzie z firmy. Peter Senge, autor „Piñtej Dyscypliny”, Dbaè o atmosferö, otwartñ i spójnñ opisujñc specyficzne prawa myĈlenia sy- bo praktycznego, czas, w którym majñ szanse komunikacjö. Definiowaè i komuniko- stemowego, mówi, miödzy innymi, Ĕe przetrwaè najlepsi. Kryzys to takĔe szansa na waè pracownikom wartoĈci, którymi „dzisiejsze problemy wynikajñ z wczoraj- wzbogacenie swojego doĈwiadczenia i moĔli- firma chce siö kierowaè i däugotermi- szych rozwiñzaþ”. woĈci wykazania siö dla najlepszych posiadanymi umiejötnoĈciami – wczeĈniej rozwijanymi podczas szkoleþ. WaĔny jest tutaj rozwój 106 www.nf.pl b nowe cele, które przed niñ stojñ. Dziaäania, które firmy podejmñ dziĈ, za- Weryfikowaè swoje myĈlenie o talen- owocujñ w przyszäoĈci. Czy bödzie je staè tach: jakich ludzi potrzebuje organizacja, na utratö najlepszych? partner kompendium prezentacja Mazowieckie Centrum Szkoleþ Mazowieckie Centrum SzkoleĽ Sp. z o.o. OPIS DZIAáALNOőCI Mazowieckie Centrum Szkoleþ, oferuje usäugi w zakresie tworzenia, wdraĔania oraz zarzñdzania Projektami dofinansowanymi z Europejskiego Funduszu Spoäecznego oraz Regionalnych Programów Operacyjnych. Wsparcie oferowane przez MCS rozpoczyna siö juĔ na etapie analizy moĔliwoĈci pozyskania dofinansowania oraz wykonalnoĈci potencjalnego projektu. PomoĔemy Paþstwu dobraè zakres, wielkoĈè i czas trwania projektu do potrzeb i specyfiki prowadzonej dziaäalnoĈci. Wyszukamy, najdogodniejsze do realizacji planowanego projektu Dziaäanie i schemat, w ramach którego osiñgniecie Paþstwo najwiöksze korzyĈci z planowanego projektu. Oferujemy, kompleksowe opracowanie i przygotowanie dokumentacji aplikacyjnej zgodnie z obowiñzujñcymi przepisami prawnymi oraz dokumentacjñ konkursowñ i Wytycznymi Instytucji WdraĔajñcej. Opracujemy projekt szkoleniowy, przeprowadzimy analizö potrzeb szkoleniowych, wyszukamy najlepsze oĈrodki szkoleniowe, zapewnimy doĈwiadczonñ kadrö trenerskñ. Zapewniamy wsparcie w trakcie realizacji projektu w zakresie zarzñdzania projektem, rozliczania wniosku o päatnoĈè, przygotowania sprawozdaþ z realizacji projektu. Oferta nasza to szeroki wachlarz dziaäaþ. Proponujemy doradztwo lub realizacjö poszczególnych dziaäaþ w ramach projektu, jak równieĔ realizacjö kompleksowej usäugi polegajñcej na stworzeniu, realizacji i rozliczeniu czñstkowym i koþcowym kaĔdego projektu. Wykonujemy, ewaluacje projektu lub poszczególnych zadaþ realizowanych w projekcie. Zajmujemy siö zarówno szkoleniami „otwartymi” – skierowanymi do kaĔdego zainteresowanego tematykñ szkolenia, jak i szkoleniami „zamkniötymi”, dedykowanymi do konkretnych pracowników Klienta. SZKOLENIA OTWARTE Szkolenia otwarte sñ propozycjñ podnoszenia kwalifikacji w danej dziedzinie pracowników róĔnych firm bñdĒ instytucji. Programy tych szkoleþ prezentujñ najnowsze rozwiñzania i trendy okreĈlonej dyscypliny. Niewñtpliwñ zaletñ tej formy szkolenia jest moĔliwoĈè wymiany doĈwiadczeþ miödzy uczestnikami i tym samym wzbogacenia posiadanej wiedzy. SZKOLENIA ZAMKNIõTE czyli na zamówienie. Szkolenia które realizujemy na zamówienie, na zamówienie równieĔ opracowujemy. Nie stosujemy uniwersalnych materiaäów ani programów szkoleniowych. Od poczñtku do koþca myĈlimy o konkretnych uczestnikach konkretnego szkolenia; ich potrzebach i potrzebach ich pracodawcy. UwaĔamy, Ĕe to szkolenie ma siö dostosowywaè do potrzeb uczestnika a nie odwrotnie. Trener musi wejĈè w Ĉwiat szkolonej grupy, wyobraziè sobie jej codziennñ pracö, obowiñzki i wyzwania. Musi rozumieè wewnñtrzorganizacyjne powiñzania i zaleĔnoĈci. Dlatego teĔ, juĔ na etapie tworzenia programu szkolenia, trener prowadzñcy pozostaje w Ĉcisäym kontakcie z Klientem, analizuje Jego potrzeby i bada moĔliwoĈci, tworzñc w ten sposób unikatowy program, ĈciĈle dostosowany do indywidualnych potrzeb i specyfiki dziaäalnoĈci Klienta. Szczególny nacisk käadziemy na zagadnienia praktyczne, dlatego teĔ nasze szkolenia to nie tylko wykäady i prezentacje ale równieĔ, a czösto przede wszystkim, warsztaty i wszechstronne èwiczenia, majñce na celu nauczyè uczestników praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy. KIM JESTEőMY NASI TRENERZY / KONSULTANCI NASZE METODY PRACY Firma Mazowieckie Centrum Szkoleþ powstaäa w 1998 roku, jako organizacja zajmujñca siö prowadzeniem szkoleþ z zakresu finansów i prawa. Dziöki wysokiemu poziomowi oferowanych usäug oraz sprawnej i rzetelnej ich organizacji, szybko zaczöäa zdobywaè pozycjö i uznanie na rynku. DuĔe zainteresowanie proponowanymi przez MCS szkoleniami, przyczyniäo siö do dynamicznego rozwoju spóäki i juĔ wkrótce znaczñco poszerzyliĈmy naszñ ofertö o szkolenia z zakresu sprzedaĔy, marketingu, zarzñdzania, negocjacji oraz rozwoju szeroko pojötych umiejötnoĈci interpersonalnych. Wkroczenie na Polski rynek usäug szkoleniowych Funduszy Strukturalnych, byäo nowñ, wielkñ szansñ na rozwój – i my jñ wykorzystaliĈmy. Obecnie z duĔym powodzeniem aplikujemy o Ĉrodki na realizacjö projektów szkoleniowych w ramach Europejskiego Funduszu Spoäecznego, Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego oraz Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Entuzjazm, pasja, zgrany i doĈwiadczony zespóä – oto nasze atuty! Naszñ dewizñ jest profesjonalizm i efektywnoĈè. Bardzo waĔna w naszych dziaäaniach jest etyka zawodowa i zaufanie jakim darzñ nas nasi Klienci. Posiadamy kilkudziesiöcioosobowñ grupö wspóäpracowników – trenerów i konsultantów, na terenie caäego kraju. Dlatego teĔ, moĔemy z powodzeniem Ĉwiadczyè usäugi we wszystkich rejonach Polski. Zdobywamy doĈwiadczenie i ciñgle siö uczymy aby nasz sukces byä i Waszym. Szkolenia które realizujemy na zamówienie, na zamówienie równieĔ opracowujemy. Nie stosujemy uniwersalnych materiaäów ani programów szkoleniowych. Od poczñtku do koþca myĈlimy o konkretnych uczestnikach konkretnego szkolenia; ich potrzebach i potrzebach ich pracodawcy. UwaĔamy, Ĕe to szkolenie ma siö dostosowywaè do potrzeb uczestnika a nie odwrotnie. Trener musi wejĈè w Ĉwiat szkolonej grupy, wyobraziè sobie jej codziennñ pracö, obowiñzki i wyzwania. Musi rozumieè wewnñtrzorganizacyjne powiñzania i zaleĔnoĈci. Dlatego teĔ, juĔ na etapie tworzenia programu szkolenia, trener prowadzñcy pozostaje w Ĉcisäym kontakcie z Klientem, analizuje Jego potrzeby i bada moĔliwoĈci, tworzñc w ten sposób unikatowy program, ĈciĈle dostosowany do indywidualnych potrzeb i specyfiki dziaäalnoĈci Klienta. Szczególny nacisk käadziemy na zagadnienia praktyczne, dlatego teĔ nasze szkolenia to nie tylko wykäady i prezentacje ale równieĔ, a czösto przede wszystkim, warsztaty i wszechstronne èwiczenia, majñce na celu nauczyè uczestników praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy. Szkolenia „szyte na miarö” majñ charakter interaktywnych sesji grupowych gdzie trener wystöpuje w roli moderatora prowadzñcego pracö w zaplanowanym kierunku. Podczas spotkaþ dyskutowane sñ doĈwiadczenia poszczególnych uczestników, definiowane powody sukcesu lub poraĔki zastosowanych rozwiñzaþ, generowane i oceniane alternatywne rozwiñzania oraz budowane schematy (w ocenie uczestników) optymalnych rozwiñzaþ. Podczas zajöè zwracamy szczególnñ uwagö na stworzenie klimatu zaufania, pomocy i akceptacji oraz co jest równie waĔne, atmosfery otwartoĈci podczas prowadzenia szczegóäowych analiz, komentarzy i prowadzenia dyskusji. Dodatkowo po zakoþczonym szkoleniu trener prowadzñcy sporzñdza raport podsumowujñcy, który oprócz opisu pracy na szkoleniu zawiera wypracowane narzödzia i rozwiñzania oraz dodatkowo uwagi i propozycje dotyczñce alternatywnych rozwiñzaþ. KaĔdy z uczestników warsztatu ma moĔliwoĈè otrzymania takiego raportu. Ludzie sñ najwaĔniejszym kapitaäem Mazowieckiego Centrum Szkoleþ. Przykäadamy ogromnñ wagö do kwalifikacji naszego personelu jak i trenerów. Trenerzy i konsultanci Mazowieckiego Centrum Szkoleþ to osobowoĈci, profesjonaliĈci i specjaliĈci w swoich dziedzinach. Sñ praktykami potrafiñcymi efektywnie przekazaè posiadanñ wiedzö. Bogate doĈwiadczenie z pracy dla róĔnych branĔ i sektorów czyni ich umiejötnoĈci niezwykle wszechstronnymi i kompleksowymi. DoĈwiadczenie naszych trenerów poparte jest wieloma dyplomami, certyfikatami i, niejednokrotnie, tytuäami naukowymi. Nasza kadra trenerska, zgodnie z wyznawanñ przez nas zasadñ ciñgäej pracy nad sobñ, wciñĔ doskonali swoje umiejötnoĈci i wprowadza innowacje do programów szkoleniowych. Obecnie wspóäpracujemy z kadrñ ok. 150 trenerów i konsultantów z terenu caäego kraju. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĔ ZA JMUJEMY PRACOWALIőMY DLA DLACZEGO WARTO SIĔ Z NAMI SZKOLIĂ Realizujemy szkolenia otwarte i szkolenia zamkniöte z zakresu finansów, prawa, szkoleþ interpersonalnych, szkolenia certyfikowane (MS Project, Prince II) na terenie caäego kraju. Tworzymy i realizujemy projekty szkoleþ dofinansowanych, zarówno otwartych jak i zamkniötych na terenie caäego kraju. ćwiadczymy usäugi doradcze w peänym zakresie naszej dziaäalnoĈci. Naszymi klientami jest wiele spóäek zarówno sektora MSP jak i duĔych przedsiöbiorstw. Liczne szkolenia realizowaliĈmy równieĔ dla podmiotów administracji publicznej. Szczegóäowa lista referencyjna dostöpna jest na naszej stronie internetowej: www.mcs.edu.pl ZrealizowaliĈmy juĔ 14 projektów dofinansowanych z Europejskiego Funduszu Spoäecznego na äñcznñ sumö ponad 24 mln PLN. Obecnie realizujemy 19 kolejnych projektów, których wartoĈè to ponad 18 mln PLN. Dziaâamy szybko i elastycznie. Posiadamy profesjonalnie zorganizowane biuro a w nim ludzi, którzy caäñ swojñ wiedzö, umiejötnoĈci i energiö wykorzystujñ do dziaäaþ na rzecz Paþstwa sukcesu. Käadziemy duĔy nacisk na dobre rozpoznanie Paþstwa potrzeb szkoleniowych i oczekiwaþ, po to, aby przeprowadziè szkolenie, z którego bödñ Paþstwo zadowoleni. Posiadamy doborowñ kadrö trenerów – praktyków, którzy swojñ wiedzñ i doĈwiadczeniem gwarantujñ efektywne szkolenia. JesteĈmy w stanie realizowaè szkolenia o róĔnym stopniu trudnoĈci. Stale podnosimy swoje kwalifikacje i uczymy siö speäniaè Paþstwa wysokie wymagania. Nasze szkolenia realizujemy w ciekawy sposób, stale doskonalñc uatrakcyjniajñc ich formö i treĈè. Realizujñc szkolenia, myĈlimy o przyszäoĈci Paþstwa firmy. Pomagamy osiñgaè cele i wyznaczaè wyzwania. Oferujemy szkolenia wysokiej jakoĈci w dobrej cenie. Mazowieckie Centrum SzkoleĽ Sp. z o.o. ulica: kod / miasto: Sobieskiego 110/26 00-764 Warszawa tel: e–mail: + 22 839 55 99 [email protected] www.mcs.edu.pl www.nf.pl 107 kryzysowe rozwiñzania kryzysowe rozwiāzania ZapowiedĒ kryzysu i pierwsze jego oznaki sñ zazwyczaj impulsem do rozwaĔenia ciöè budĔetowych. Wiele firm ogranicza koszty, prowadzi restrykcyjnñ politykö, aby przeczekaè trudne czasy lub innymi säowy przetrwaè na rynku. JednoczeĈnie kryzys to czas Ĉmiaäych decyzji dla odwaĔnych, którzy inwestujñ i stale poszukujñ szansy na rynku, aby rozwinñè dziaäalnoĈè w zupeänie nowych obszarach. Starajñ siö wykorzystaè nadchodzñcy czas zmian, jako czas nadarzajñcych siö moĔliwoĈci. Coaching w kryzysie czyli szansa dla ostroŰnych czywiĈcie nie wszyscy czujñ siö O komfortowo w obliczu zbliĔajñcych siö zmian. W kontekĈcie zbliĔajñcego siö kryzysu warto przyjrzeè siö coachingowi, jako jednemu z narzödzi analitycznych, które umoĔliwi sprawdzenie, jak zachowujemy siö i reagujemy w nowych, trudnych sytuacjach, a takĔe pozwoli uĈwiadomiè, jaki rodzaj reakcji na zmiany jest dla nas najkorzystniejszy i sprawia, Ĕe czujemy siö pewnie i bezpiecznie. Coaching jest metodñ lepszego poznania siebie, tego jak funkcjonujemy, reagujemy i myĈlimy. Dziöki coachingowi moĔemy uĈwiadomiè sobie drzemiñcy w nas potencjaä do dziaäania, dowiedzieè siö, jakie umiejötnoĈci posiadamy, a jakie wykorzystujemy w praktyce. PomoĔe równieĔ zweryfikowaè, czy zaäoĔenia i schematy myĈlowe, które stosowaliĈmy do tej pory, sñ w nowej sytuacji nadal adekwatne. Idñc krok dalej, coaching pomaga zidentyfikowaè, jakie emocje odczuwamy w obliczu konkretnego zdarzenia i czy one wspierajñ nas w podejmowaniu dziaäaþ, czy wröcz przeciwnie ograniczajñ i uniemoĔliwiajñ dziaäanie. Coaching moĔe wskazaè kierunki zmian, które pozwolñ w peäni osiñgaè zamierzenia i podejmowaè skuteczne decyzje, mimo niepewnoĈci, jakñ niesie ze sobñ kryzys. 108 www.nf.pl coaching partner kompendium kryzysowe rozwiñzania coaching Strach przed kryzysem Strach i obawa przed tym, co nastñpi w przyszäoĈci sñ jednymi z najczöstszych emocji odczuwanych w trudnych sytuacjach. Czujemy niepokój, poniewaĔ nie wiemy, co wydarzy siö w przyszäoĈci i w jakich okolicznoĈciach bödziemy dziaäaè. Emocje te sprzyjajñ przyjöciu postawy obronnej, co z kolei prowadzi do ucieczki przed potencjalnymi problemami, ale i nadarzajñcymi siö okazjami. Jednak nie jest to jedyny moĔliwy scenariusz. JeĈli uĈwiadomimy sobie, Ĕe mamy wpäyw na to, jakñ postawö przyjmiemy, a co wiöcej zaleĔy ona wyäñcznie od nas, wówczas moĔemy zaczñè dziaäaè efektywnie. MoĔemy zdecydowaè, czy udzieli nam siö ogólna panika, czy teĔ zdystansujemy siö i przeanalizujemy, który czynnik kryzysu jest dla nas ryzykowny, który jest dla nas szansñ, a który nie ma dla nas Ĕadnego znaczenia. Dobre i zâe strony Sytuacji kryzysu towarzyszñ zmiany wielu parametrów ekonomicznych, miödzy innymi, takich jak: zmiany kursów walutowych, zmiany cen, redukcja miejsc pracy, dostöpnoĈè usäug. W takiej sytuacji warto opanowaè emocje i zdekomponowaè säowo kryzys na istotne dla nas, jako jednostki rzeczywiste zagroĔenia oraz szanse. Przykäadowo dla jednych wzrost kursu franka szwajcarskiego jest niekorzystny i powoduje wzrost kosztów zaciñgniötego kredytu, dla innych wröcz przeciwnie stanowi szansö, poniewaĔ daje moĔliwoĈè wzrostu eksportu towarów. CzöĈè z nas z entuzjazmem przyjmie informacjö o spowolnieniu boomu budowlanego, gdyĔ dziöki temu wzroĈnie dostöpnoĈè specjalistów z branĔy budowlanej i spadnñ ceny usäug budowlanych. Natomiast sami usäugodawcy zinterpretujñ ten fakt zupeänie inaczej, gdyĔ otrzymajñ mniejszñ liczbö zleceþ i niĔsze wynagrodzenie. Niektóre z korporacji bödñ zamykaè oddziaäy i ograniczaè dziaäalnoĈè, inne bödñ inwestowaè i przejmowaè konkurentów. Tak wiöc kaĔde zdarzenia moĔna zinterpretowaè na róĔne sposoby. Dziöki co- partner kompendium www.nf.pl 109 kryzysowe rozwiñzania coaching achingowi mamy moĔliwoĈè nauczyè siö de- gdyĔ doskonale sprawdza siö w sytuacjach cydowaè, jak interpretujemy rzeczywistoĈè, wymagajñcych kreatywnoĈci, pomaga de- a poprzez to, jakich zdarzeþ doĈwiadczamy, finiowaè sytuacje z róĔnych perspektyw, a co waĔniejsze, jak reagujemy na zmieniajñ- pobudza wyobraĒniö i pokazuje, jak stoso- cñ siö rzeczywistoĈè. waè róĔne style i sposoby myĈlenia. By móc dziaäaè efektywnie, musimy wie- Dziöki odpowiedniemu sposobowi my- dzieè, w jakiej sytuacji siö znajdujemy i co Ĉlenia moĔemy w kaĔdej sytuacji znaleĒè w obliczu nadchodzñcej rzeczywistoĈci jest swojñ szansö, a nawet kryzys zamieniè dla nas szansñ, a co zagroĔeniem. Zastoso- w ocean nowych moĔliwoĈci, które poja- wanie coachingu moĔe pomóc odczarowaè, wiajñ siö na wyciñgniöcie röki. Wracajñc a nawet oswoiè säowo kryzys. Wówczas do szklanek, zacznijmy szukaè odpowied- bödziemy w stanie lepiej przeanalizowaè za- niejszych naczyþ, na przykäad w takim istniaäñ sytuacjö i wyciñgnñè z niej stosowne rozmiarze, który zapewni, iĔ wszystkie wnioski. Posäugujñc siö metaforñ szklanek, bödñ peäne albo opróĔnijmy je caäkiem bödziemy mogli stwierdziè, która z nich jest i znajdĒmy duĔo lepsze zastosowanie dla do poäowy pusta, a która do poäowy peäna, pustych szklanek niĔ przechowywanie co wiöcej, która szklanka naleĔy do nas i jaki päynów. Za kaĔdym razem weryfikujñc Bartosz Berendt Coach, wäaĈciciel firmy Master Coach. Od ponad dwóch lat prowadzi coaching w obszarze zawodowym i osobistym. Posiada ponad 10-letnie doĈwiadczenie zawodowe, peäniä m.in. funkcjö menedĔera ds. logistyki i dystrybucji, dyrektora finansowego, dyrektora HR. Jako konsultant realizowaä projekty dla korporacji, a takĔe prowadziä negocjacje w imieniu klienta. Prywatnie mñĔ i tata dwójki dzieci. Kontakt: [email protected] päyn zawiera, oraz czy poäowa szklanki tego przyjmowane zaäoĔenia moĔemy odkryè, päynu to za duĔo, za maäo czy w sam raz. Ĕe w nowej sytuacji straciäy one aktual- Wiedzñc to, bödziemy w stanie podjñè lep- noĈè, co otworzy przed nami zupeänie szñ i skuteczniejszñ decyzjö, unikajñc przy nowe moĔliwoĈci, a to juĔ pierwszy krok tym popadania w skrajne emocje. do nowych, efektywnych dziaäaþ. Ocean moŰliwoŒci (Nie)znana przyszâoŒă W okresie stabilnego rozwoju gospodarki Bezcennñ umiejötnoĈciñ w niepewnych cza- przyzwyczajamy siö do realizacji standardo- sach byäoby przewidywanie przyszäoĈci. Na jakichĈ dolegliwoĈciach, dajñ nam obszernñ wych, powtarzalnych procesów, które od co dzieþ spotykamy siö z róĔnego rodzaju wiedzö o nas samych i o tym, jak reaguje- däuĔszego czasu przynosiäy nam pozytywny prognozami dotyczñcymi na przykäad wzro- my na otaczajñcy nas Ĉwiat. Okazuje siö, Ĕe rezultat przy zaledwie niewielkich zmianach. stu gospodarczego, przyrostu naturalnego, jesteĈmy w stanie poznaè i nauczyè siö inter- Czasem zdarza siö, Ĕe popadamy w rutynö, warunków atmosferycznych. EkonomiĈci na pretowaè te sygnaäy. nawet tego nie dostrzegajñc. Jednak kryzys podstawie doĈwiadczeþ z poprzednich rece- Obserwowanie swoich reakcji na poja- moĔe postawiè nas przed tak duĔymi zawi- sji wnioskujñ o czasie trwania nadchodzñce- wiajñce siö zagroĔenia czy szanse, a na- rowaniami, iĔ nasze dotychczasowe sche- go kryzysu, prognozujñ wzrost gospodarczy stöpnie rozpoznanie towarzyszñcych im maty dziaäaþ przestajñ siö sprawdzaè i stajñ i kursy walutowe. MenedĔerowie na tej pod- emocji daje nam moĔliwoĈè uruchomienia siö nieefektywne, a podejmowane na szyb- stawie tworzñ plany w zakresie zatrudnienia, mechanizmów z naszej podĈwiadomoĈci ko próby modyfikacji nie odnoszñ zamierzo- kosztów i przychodów. KaĔdy z nas posiada i wykorzystania wiedzy, do której stan- nego rezultatu. W takiej sytuacji konieczne w pewnym zakresie umiejötnoĈè progno- dardowo nie mamy dostöpu. Poznajemy staje siö zaprojektowanie nowej strategii, zowania i ma wäasne sposoby na wniosko- dziöki temu lepiej samego siebie, a takĔe okreĈlenie nowych celów adekwatnych do wanie o prawdopodobieþstwie wystñpienia dochodzimy do momentu, gdzie podej- nowych okolicznoĈci. Dziöki temu bödzie- okreĈlonych w przyszäoĈci. mujemy decyzjö, iĔ warto zaufaè w pew- my w stanie wypracowaè nowe mechani- W uproszczeniu moĔna powiedzieè, iĔ jest nych sytuacjach wewnötrznej intuicji. Ta zmy, które bödñ skutecznie dziaäaè w nowej to zdolnoĈè korzystania z doĈwiadczenia i na decyzja zmienia wiele w naszym procesie rzeczywistoĈci. ich podstawie wyciñgania wniosków na te- myĈlowym i w procesach podejmowania JeĈli jesteĈmy zaangaĔowani w konkretny mat przyszäoĈci. Zdarza siö, Ĕe prognozujñc decyzji, gdyĔ stajemy siö otwarci na nowe proces, brakuje nam dystansu, aby stanñè i planujñc przyszäe dziaäania czösto pomija- doĈwiadczenia. MoĔemy zdecydowaè, ponad problemami i zagroĔeniami zaistnia- my cenne Ēródäo informacji, jakim jest nasz czy nie majñc potwierdzenia w raportach ignorowaè nowe pomysäy i dziaäaè zgod- okolicznoĈci äej sytuacji, spojrzeè ĈwieĔym okiem, by organizm. Nasze wewnötrzne sygnaäy prze- szukaè lepszych rozwiñzaþ. W tym mo- jawiajñce siö miödzy innymi w emocjach, na- nie z przyjötym i dotychczas dziaäajñcymi mencie szansñ moĔe okazaè siö coaching, piöciach miöĈni, skurczach, dreszczach czy schematem, czy teĔ zaufaè intuicji, mimo 110 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania coaching Ĕe liczby i doĈwiadczenia innych mówiñ Zdarza siö, Ĕe odczuwamy emocje zwiñza- nowej sytuacji nim ona naprawdö nastñ- coĈ innego i podjñè wyzwanie. ne z jakñĈ sytuacjñ, mimo iĔ nie pamiötamy pi. Majñc moĔliwoĈè przeĔycia tej sytuacji Badania oraz doĈwiadczenia coachingowe w danej chwili konkretnych doĈwiadczeþ w wyobraĒni moĔemy zdecydowaè, czy pokazujñ, iĔ tak zwana intuicja nie jest wcale wywoäujñcych te emocje. Takie sytuacje chcemy siö w tej sytuacji znaleĒè czy nie, domenñ kobiet. Intuicja jest zdolnoĈciñ, którñ mogñ powodowaè u nas dyskomfort czy a co wiöcej moĔemy zaplanowaè, jak chce- w mniejszym lub wiökszym stopniu posiada nieefektywnoĈè wykonywanych dziaäaþ. my siö w danej sytuacji zachowaè. Pozwala kaĔdy z nas i którñ moĔna doskonaliè i rozwi- Wówczas moĔemy spróbowaè zastoso- nam to na skuteczne prognozowanie przy- jaè, by nastöpnie skutecznie wykorzystywaè waè nastöpujñce podejĈcie. Przypomnieè szäoĈci, bo to my tworzymy tñ przyszäoĈè, w procesie decyzyjnym. Pojawiajñce siö sobie emocje, które towarzyszyäy naszym my na niñ wpäywamy i decydujemy, jakie sygnaäy moĔemy wykorzystywaè, jako dro- naprawdö skutecznym decyzjom czy suk- kroki i kiedy podejmiemy. gowskazy, dziöki którym moĔemy poruszaè cesom oraz emocje, które odczuwaliĈmy siö szybciej w drodze do wybranego celu. w sytuacji poraĔki i niepowodzenia. Nastöp- Przytaczajñc ponownie przykäad szklanek, nie wizualizujñc sytuacjö, której siö spodzie- NiebezpieczeĽstwo czy okazja warto wiedzieè, czy w przypadku, gdy jakiĈ wamy, odszukaè obydwie grupy emocji. impuls skieruje naszñ uwagö na szklankö, Dziöki takiemu èwiczeniu mamy moĔliwoĈè W jözyku chiþskim säowo kryzys skäada siö z która jest trochö bardziej pusta i bödziemy wnikliwie przeanalizowaè przyszäñ sytuacjö, dwóch znaków, z których jeden oznacza nie- chcieli zatrzymaè jñ zamiast tej najpeäniejszej, poznaè emocje jej towarzyszñce nim ta bezpieczeþstwo, a drugi okazjö. Wedäug si- warto mu zaufaè, czy nie. sytuacja nastñpi. To jakby próba generalna INSTYTUT NIEINWAZYJNEJ ANALIZY OSOBOWOőCI DARIUSZ TARCZYļSKI Plac WolnoĈci 2 91-415 ãodĒ 042 633 56 15 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY INSTYTUT NAO zajmuje siö: · organizacjñ i prowadzeniem szkoleþ · doradztwem psychologicznym w kreowaniu wizerunku medialnego firm, osób i produktów · kreowaniem programów medialnych · udzielaniem indywidualnych porad psychologicznych · szkoleniem trenerów i nadawaniem licencji w zakresie metody NAO · wykonywaniem analiz psychografologicznych · prowadzeniem badaþ w kierunku NAO PROWADZIMY SZKOLENIA · dla kadry zarzñdzajñcej w zakresie: podnoszenia kompetencji menedĔerskich, zarzñdzania i kierowania zespoäem, kreowania wizerunku i wystñpieþ publicznych, technik negocjacyjnych · dla kadry niĔszego szczebla w obszarach: sprzedaĔy, komunikacji tak z klientem jak i wewnötrznej, wspóädziaäania w grupie, organizacji pracy. www.nao.com.pl Polska Szkoâa Coachingu KONTRAKT Skrzetuskiego 34 02-726 Warszawa 022 853 74 52 [email protected] ZAKRES SZKOLENIA INFORMACJA ORGANIZACYJNE Praktyczna Szkoäa Coachingu, przeznaczona dla osób widzñcych swojñ przyszäoĈè w pomaganiu innym w rozwoju, albo sñ do tego zobowiñzane. Pierwszy etap Szkoäy dotyczy Coachingu Narzĕdziowego, skupionego na uczeniu konkretnych umiejötnoĈci w obszarach: Coaching sprzedaĔowy dla podlegäego zespoäu handlowego; Coaching codziennej pracy zawodowej (innej niĔ sprzedaĔ) dla podwäadnych lub wspóäpracowników (np. obsäuga klienta wewnötrznego lub zewnötrznego); Coaching szefowski dla podlegäej kadry kierowniczej. Termin i miejsce szkolenia: PaĒdziernik 2009 – Kwiecieþ 2010r. W ramach 8 etapów szkoäy: odbödzie siö 14 dni warsztatowych, telekonferencja, zadania domowe dla uczestników, èwiczenia i testy e-learningowe. Miejsce: ok. Warszawy. Cena: 18 000 PLN/osobö MoĔliwoĈè päatnoĈci w 2, 4 ratach. W cenie obiady, cena nie zawiera noclegów i pozostaäych posiäków. Prowadzācy: WäaĈciciele firmy, trenerzy, coachowie z kilkunastoletnim staĔem w prowadzeniu cochingu, szkoleþ i wdroĔeþ coaching.: Jerzy Gut i Robert Zych. www.kontraktosh.pl/szkola-coachingu Polska Szkoâa Trenerów Biznesu KONTRAKT Skrzetuskiego 34 02-726 Warszawa 022 853 74 51 [email protected] ZAKRES SZKOLENIA INFORMACJA ORGANIZACYJNE Szkoäa przeznaczona dla osób prowadzñcych szkolenia dla biznesu i w biznesie: kandydatów na trenerów, trenerów wewn. i zewn., menedĔerów i innych osób prowadzñcych szkolenia. Jej celem jest wyposaĔenie uczestników w umiejötnoĈci prowadzenia szkoleþ grupowych i indywidualnych aktywnymi metodami. 80% zajöè odbywa siö w formie warsztatu. Podstawñ pracy jest nauka praktycznych „narzödzi” trenerskich, przekazanie dorobku psychologii szkoleþ biznesu oraz wypracowanych przez lata standardów pracy trenera. Termin i miejsce szkolenia: PaĒdziernik 2009 – Wrzesieþ 2010 r. W ramach PSTB odbödzie siö 12 2-dniowych warsztatów (sobota-niedziela). Miejsce: Warszawa – Mokotów. Cena: 18 000 PLN/osobö za dwa semestry (moĔliwoĈè päatnoĈci w 2, 4 ratach) Prowadzācy: DoĈwiadczeni trenerzy i superwizorzy z wieloletnim staĔem – Jarosäaw Holwek i Dariusz Stanko oraz specjaliĈci z zewnñtrz. www.kontraktosh.pl/szkola-trenerow partner kompendium www.nf.pl 111 kryzysowe rozwiñzania coaching nologów nie jest to w peäni prawidäowa zagroĔeniem, czy teĔ wykorzystamy znaleĒè takie rozwiñzania, które dla nas interpretacja, jednak przyjöäa siö, gdyĔ nadarzajñce siö okazje. I nie musimy sñ najodpowiedniejsze. dobrze pokazuje dwoistoĈè kryzysu, a wcale zdaè siö na los lub dziaäaè ryzy- Odwaga do wziöcia na siebie ryzyka i sta- takĔe postawy, które moĔemy przyjñè, kownie ignorujñc ostrzeĔenia i mówiñc wienia czoäa kryzysowi to gäównie ostroĔ- czy dziaäaþ, które moĔemy podjñè rea- potocznie äapaè siö kaĔdej nadarzajñcej noĈè i rozwaga oparta na znajomoĈci i zaufa- gujñc na zmieniajñcñ siö rzeczywistoĈè. siö okazji liczñc, Ĕe siö uda. MoĔemy niu do siebie i swoich umiejötnoĈci, które To od nas zaleĔy, czy stanie siö dla nas wykorzystaè nasze indywidualne cechy, moĔemy rozwijaè dziöki coachingowi. Opinie jest wäaĈnie coaching. Wystarczy zwró- moĔe nam zmierzyè siö z tymi przyszäy- ciè uwagö na to, ile pojawia siö firm, mi wojnami, a z obecnñ musimy sobie Dariusz UĔycki stowarzyszeþ oraz osób, które oferu- radziè na bieĔñco. – dyrektor zarzñdzajñcy Deininger Consulting Sp. z o.o. jñ tego typu usäugi. Jest to najlepszy i niepodwaĔalny dowód zaistniaäego popytu. WiñĔe siö to w sposób nieunik- Wioletta Maäota Ostatnie dziesiöè lat rozwoju rynku niony z duĔym pomieszaniem pojöè, – certyfikowany coach, trener i zarzñdzania ludĒmi w Polsce niesie ze a ĈwiadomoĈè AVANTI Szkolenia Coaching Konsulting sobñ bardzo charakterystyczne prze- coachingu jest wciñĔ na raczej Ĉrednim obszaru zastosowaþ miany. Koniec lat 90. i poczñtek obec- poziomie. DoĈè zwróciè uwagö, Ĕe bar- Organizacje coraz czöĈciej widzñc nie- nego wieku wiñzaä siö z jednoznacznym dzo duĔa grupa ludzi traktuje coaching skutecznoĈè autorytarnego stylu zarzñ- zapotrzebowaniem firm: dajcie nam lu- niemal jako karö i zadaje bäödne pytanie dzania (poza wyjñtkowymi sytuacjami, dzi. JeĔeli ktoĈ nie osiñgaä zaäoĔonych „a co jest ze mnñ nie tak…?”. np. stanu zagroĔenia) starajñ siö wpro- celów, to siö go wymieniaäo wierzñc W takiej sytuacji kaĔda próba wzbudze- wadzaè zarzñdzanie w kulturze coa- w szerokoĈè dostöpnych zasobów. nia dyskusji oraz ujednolicenia zasad chingowej. W takim stylu zarzñdzania Z czasem okazaäo siö, Ĕe nie przynosi stosowania omawianej metody jest bar- kierownik nie jest osobñ, która wydaje to zaäoĔonych rezultatów, wpäywajñc dzo cenna i tak wäaĈnie naleĔy postrze- rozkazy podwäadnym i autorytarnie nimi jednoczeĈnie dewastujñco na wzajem- gaè zaprezentowany artykuä. Im wiöcej zarzñdza, ale przeäoĔonym, który wspie- nñ lojalnoĈè pracodawcy i pracownika. Ĉrodowiskowych debat, tym wiöksza ra swojego pracownika w realizacji celu, Rynek wiöc dojrzaä do poszerzania ze- szansa, Ĕe coaching szybko doäñczy do wydobywa i rozwija jego talenty, moty- stawu narzödzi umoĔliwiajñcych ocenö palety Ĉwiadomie stosowanych narzö- wuje i wzmacnia. potencjaäu pracowników, a nastöpnie dzi, bez jednoczesnego demonizowania Podstawñ filozofii zarzñdzania w kulturze ich rozwoju. jego skutecznoĈci. coachingowej jest odpowiednie podejĈcie Dziöki temu statystycznie bardzo rozwi- JednoczeĈnie byäbym bardzo ostroĔny w do pracownika – wspólne wyznaczanie nöäo siö zapotrzebowanie na wszelkie ocenie skutecznoĈci coachingu wobec jego celów, samodzielnoĈè w decydo- procedury assessmentu – bo wiedzñc aktualnego kryzysu gospodarczego. Gdy waniu przez niego o sposobie realizacji „co mamy na pokäadzie” äatwiej jest wróg jest na wyciñgniöcie röki i juĔ zaczñä celów, wspólne ustalanie sposobu moni- planowaè szkolenia i inwestowaè nie do nas celnie strzelaè, naleĔy stawiaè na torowania. Taki sposób zarzñdzania zwiök- we wszystkich, a w tych, którzy dajñ juĔ posiadane zdolnoĈci dowódców, albo sza odpowiedzialnoĈè pracownika za zada- najwiökszñ szansö zwrotu z takiej in- szybko wskazaè nowych... nia, poczucie, Ĕe jego zdanie jest istotne, westycji. JeĔeli zaczniemy w takim momencie Ĕe ma wpäyw na sposób dziaäania. Ostatnich kilka lat przynosi kolejny däugi proces doskonalenia tych do- To wszystko sprawia, Ĕe pracownik krok, gdyĔ rynek dojrzaä i zauwaĔalnie wódców (a profesjonalny coaching jest identyfikujñc siö z celem, bierze za nie- wzrosäo zainteresowanie procedurami, wielomiesiöcznym procesem i inwesty- go wiökszñ odpowiedzialnoĈè. Taka po- które dawniej albo nie byäy u nas po- cjñ däugofalowñ), to czoägi przeciwnika stawa odciñĔa kierownika od podejmo- wszechnie znane, albo miaäy posmak zdñĔñ szybko wbiè nas w ziemiö. Jest wania za pracownika decyzji, ciñgäego „bajki o Ĕelaznym wilku”. Jednñ z nich wiöc coaching narzödziem, które po- kontrolowania jego pracy, tym samym 112 www.nf.pl partner kompendium kryzysowe rozwiñzania coaching dajñc mu wiöcej czasu na zadania kon- Istotnym elementem w wywieraniu obawach, marzeniach, planach, säabych cepcyjne KorzyĈci wpäywu przez menedĔera jest jego po- i silnych stronach. Powoduje to, Ĕe z zarzñdzania w kulturze coachingowej stawa – postawa lidera, osoby, którñ dana osoba staje siö bardziej otwarta odnoszñ wiöc obie strony. pracownicy chcñ naĈladowaè. WäaĈnie na siebie, ale i na innych, co przekäada RównieĔ organizacja odnosi korzyĈci coaching menedĔerski, w którym rela- siö na lepsze, bardziej otwarte i szczere – bo pracownicy, którzy majñ wkäad cja przeäoĔony–podwäadny jest bliska relacje ze wspóäpracownikami. w sukcesy firmy, którzy majñ poczu- i bezpoĈrednia, moĔe wzmacniaè po- Coaching daje klientowi czas na autodiagnozö, analizö siebie, wyznaczenie czy strategiczne. cie, Ĕe sñ waĔni jako pracownicy, ich zytywny wizerunek menedĔera, jako zdanie jest brane pod uwagö, a sukce- osoby doĈwiadczonej, kompetentnej, celów i ich realizacjö. Wszystko to sy sñ doceniane, bardziej siö angaĔujñ, lidera, który tworzy organizacjö, do któ- sprzyja osiñgniöciu równowagi w Ĕyciu, sñ innowacyjni i elastyczni, pracujñ bez rej ludzie chcñ naleĔeè i dla której chcñ poczucia bycia w zgodzie z samym nadzoru i dodatkowych motywatorów pracowaè. sobñ, Ĕycia w zgodzie ze swoimi pod- finansowych. Praca coacha z kadrñ kierowniczñ (exe- stawowymi wartoĈciami i wizjñ swojego Ĕycia. MenedĔer, który pracuje w kulturze co- cutive coaching) – dyrektorami, preze- achingowej, wspiera i rozwija swoich sami, wäaĈcicielami firm przekäada siö KorzyĈci dla firmy sñ ewidentne – zwiök- pracowników na korzyĈci zarówno dla samego zainte- szenie efektywnoĈci zawodowej oraz i dostrzeganie ich talentów, dajñc przy- resowanego, jak i dla firmy. osobistej, co przekäada siö na lepszñ zwolenie na popeänianie bäödów zgod- KorzyĈci dla zainteresowanej osoby jakoĈè pracy, kreatywnoĈè oraz lepsze nie z zasadñ: nie ma poraĔek, jest tylko sñ ewidentne – wiöksza samoĈwiado- relacje ze wspóäpracownikami. Osoba, która zarzñdza firmñ i dokonuje w sobie poprzez wydobywanie informacja zwrotna, pod warunkiem, Ĕe moĈè, udoskonalenie umiejötnoĈci me- pracownik wyciñgnie z nich wnioski. Ta- nedĔerskich, umiejötnoĈè pracy w kul- zmian, jest osobñ, która äatwiej podej- kie podejĈcie przeäoĔonego do pracow- turze coachingu. Sesje coachingowe muje decyzje o zmianie i transformacji nika buduje zaufanie i wspóäpracö oraz to rozmowy, w których gäównie klient firmy. Stanowi doskonaäy przykäad do wspiera pracownika w rozwoju. mówi – o sobie, o swoich odczuciach, naĈladowania. COACHING CENTER PROFIL DZIAáALNOőCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU JesteĈmy ogólnopolskim, wyspecjalizowanym centrum rozwoju coachingu, mentoringu i przywództwa. Wykorzystanie coachingu i rozwoju przywódczego do usprawniania procesów zarzādzania (strategia, sprzedaĔ, obsäuga klienta, operacje, produkcja, HR, finanse, IT). Naszñ dziaäalnoĈè w obszarze coachingu dedykujemy: prowadzñcym coaching – coachom/trenerom/konsultantom, zarzñdzajñcym coachingiem – ekspertom HR oraz korzystajñcym z niego – kadrze zarzñdzajñcej. JesteĈmy zespoäem: coachów/mentorów – kilkanaĈcie tysiöcy godzin zrealizowanego coachingu i mentoringu konsultantów – identyfikujñcych potrzeby klienta i projektujñcych rozwiñzania trenerów, superwizorów i mentor coachów kierowników projektów – planujñcych, koordynujñcych i realizujñcych projekty W naszym doĈwiadczeniu coaching nie jest tylko technikñ, metodñ – ale szerokim, róĔnorodnym obszarem metodycznym, posiadajñcym jednak swojñ wyraĒnñ toĔsamoĈè. Jest zarówno ludzki-miökki, jak i biznesowy-twardy. Pierwszy projekt coachingowy zrealizowaliĈmy w 1998 roku. Jako Coaching Center funkcjonujemy od 2005 roku, kiedy to otworzyliĈmy pierwszñ w Polsce Akademiö Coachingu™ akredytowanñ w International Coach Federation – najwiökszej na Ĉwiecie federacji coachów, stowarzyszeþ i szkóä coachingu, niezaleĔnym oĈrodku akredytacyjnym coachów i szkóä coachingu – 18000 czäonków, 90 krajów. JesteĈmy równieĔ polskim depozytariuszem metodyki CoachWise™ – jednej z nielicznych metodyk coachingu stworzonych ĈciĈle na potrzeby organizacji i jednej z 40 metodyk posiadajñcych akredytacjö ICF. Doradztwo w zakresie stosowania i wdraŰania coachingu w organizacji: budowanie wsparcia dla coachingu; tworzenie procesów zarzñdzania coachingiem; dobór, ocena i monitorowanie pracy coachów; budowanie portfolio programów coachingowych. Korporacyjne, indywidualne i grupowe programy coachingowe – przykäadowe obszary: realizacja celu, przeprowadzanie zmian, przywództwo, relacje, wspóäpraca, podejmowanie decyzji, rozwój umiejötnoĈci kariera. Akademia Coachingu™ – oparte o stworzonñ na potrzeby organizacji metodykö CoachWise™, w peäni akredytowane przez ICF programy szkoleniowe oraz superwizyjne dla wewnötrznych i zewnötrznych coachów. Wszystkie programy äñczñ w sobie intensywne sesje szkoleniowe zintegrowane z procesem doskonalenia umiejötnoĈci praktycznych zawierajñcym: praktyczne doĈwiadczenie stosowania coachingu w roli coacha i klienta, bieĔñcego kontaktu z prowadzñcymi oraz uczestnikami programu. Kompleksowe wewnĕtrzne programy szkoleniowe – w obszarze coachingu, mentoringu i przywództwa. Jedyne w Polsce zintegrowane programy rozwoju posiadajñce akredytacjö ICF – programy rozwoju dopasowane do potrzeb grupy i organizacji. Naszymi klientami sñ m.in. Johnson&Johnson, Gerber, Gillette, Motorola, SAP, BP Polska, Raben, Deloiite, PKO S.A., Avon, Tetra Pak, Carlsberg, DBM, Xerox, Ernst&Young, BRE Bank, Henkel, GlaxoSmithKline, SAP Tebodin. Coaching Center ulica: kod / miasto: Rostafiþskich 4 lok. 110 02-593 Warszawa tel: 022 848 05 51, 022 646 00 28 e–mail: [email protected] www.coachingcenter.pl partner kompendium www.nf.pl 113 profile coachów Izabela Bartnik WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ No Logo ul. Spalska 1/20, 02–934 Warszawa tel. 604 47 95 15 iza@no–logo.eu www.no–logo.eu Bartosz Berendt WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Master Coach ul. ZmyĈlona 2, 03–289 Warszawa tel. 609 020 036 [email protected] www.mastercoach.org.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Life coaching, Business coaching, Career coaching, Leadership coaching. Pracujö z klientami doĈwiadczajñcymi zmian w Ĕyciu zawodowym i osobistym. Coaching indywidualny w obszarze zawodowym i osobistym, Coaching organizacyjny w obszarze przywództwa, umiejötnoĈci menedĔerskich oraz zaangaĔowania i motywacji, Coaching zespoäowy. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE CEFTP CoachU, Coaching Clinic, Kursy: Assessment Center, Metaprogramy w Coachingu Biznesowym, studia z psychologii procesu i pracy z grupami w trakcie. Certyfikat Studium Coacha (Basic i Executive), Polskie Stowarzyszenie Coachingu i Rozwoju – Czäonek Zarzñdu, International Coach Federation – Member ID 1039301 REFERENCJE REFERENCJE Dostöpne na Ĕyczenie. DoĈwiadczenie we wdraĔaniu kultury coachingowej w organizacjach, projektów rozwojowych, e–learningu, zarzñdzaniu zespoäami – dziaä marketingu, szkoleþ. Marek Dziduszko WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ MTD Marek Dziduszko Al. Jerozolimskie 202, 02–486 Warszawa tel. 022 863 81 75; +49 501 20 10 88 [email protected] www.mtdmark.pl Referencje oraz dodatkowe informacje dostöpne na Ĕyczenie oraz na stronie www. Daniela Gotzmann WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Daniela Gotzmann Consulting Wrocäaw tel. 512 175 579 [email protected] RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Business Coaching. Zasiög interdyscyplinarny. Executive & Business, coaching ukierunkowany na rozwój zawodowy. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Coach ICC, MBA. REFERENCJE REFERENCJE Na Ĕyczenie. Kilkudziesiöciu menedĔerów z wielu firm. ãñcznie okoäo 200 godzin. Agnieszka Grabowska Jacek Jakubowski WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Human Challenge 03–822 Warszawa, ul. Grochowska 341/323 tel. +48 600 444 010 [email protected] skype: agnieszka–hch Dostöpne na Ĕyczenie lub wraz z ofertñ indywidualnñ. Ponad 10 letnie doĈwiadczenie w obszarze zarzñdzania personelem. Mariusz GrudzieĽ WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Instytut Skutecznego Dziaäania ul. E. Cioäka 13 lok. 226, 01–445 Warszawa tel. 022 380 31 90, +48 507 165 350 [email protected] www.isd.pl, www.executive–coaching.com.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU (1) Executive & Business Coaching (2) Team Coaching (3) Work–life Balance, Personal Efficiency and Energy Management. Pracujö w jözyku polskim i angielskim. Szkolenia z coachingu poäñczone z wdroĔeniem coachingu w organizacjach. Business Coaching, Executive Coaching, Leadership Coaching, Personal Coaching, Coaching grupowy. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikat CPCC CTI, akredytacja ACC ICF, Business Coach ICC, Team Coaching Facilitator TCI. WczeĈniej przez 12 lat zajmowaäam siö rozwojem pracowników jako Dyrektor HR. From Coach to Awakener; Success Factor Modeling; Meta Leadership, Coaching dla Profesjonalistów, Trener NLP. REFERENCJE Referencje oraz dodatkowe informacje dostöpne na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ponad 500 zafakturowanych godzin. REFERENCJE Dostöpne na Ĕyczenie. Zrealizowaäem ponad 420 godzin szkoleþ z coachingu i kilkadziesiñt projektów wdraĔajñcych tö metodö w firmie, 340 godz. indywidualnych sesji, 240 godz. Executive & Business Coaching. WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Grupa TROP ul. PoĔaryskiego 69, 04–634 Warszawa tel. 022 613 03 78 [email protected] www.grupatrop.pl Zofia Jaworowska–Obâój WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Obäój i Partnerzy ul. Bytomska 7 m 1, 01–612 Warszawa tel. 0501 251 443 faks: 022 833 23 80 RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Coaching dla najwyĔszej i Ĉredniej kadry menedĔerskiej. Business, executive, corporate, career coaching Executive coaching: ukierunkowany na rozwój zawodowy, rea–lizacjö celów biznesowych, zmiany; Personal coaching: ukie–runkowany na rozwój osobisty i budowanie harmonii Ĕyciowej UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Przewodniczñcy Rady Trenerów Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Superwizor rekomendowany przez PTP oraz STOP, wiceprzewodniczñcy rady PIFS, wiceprezes IFR Professional Coach Program, College of Executive Coaching; Oxford Cognitive Therapy; licencja Benchmarks (CCL Greensboro, USA); licencja NLP (UW), Executive MBA (University of Illinois) REFERENCJE Na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ponad 1 100 114 www.nf.pl REFERENCJE A. Konaszyc – HR dyr BMS Polska, J. Sienkiewicz – HR dyr Lafarge Polska 140 godzin executive coaching, 120 godzin personal coaching partner kompendium profile coachów WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Monika Jankowska Human Capital Group ul. Puäawska 138a/5 02–624 Warszwa tel. 0 603 090 143 [email protected] www.hcg.com.pl Tomasz Kammel WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ MEDIA FACES Tomasz Kammel ul. Faäata 1, 58–560 Jelenia Góra tel. 0048 507 007 002 /agent/ [email protected] www.tomaszkammel.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Model Co–Active Coaching, uĔywany w coachingu korporacyjnym (executive coaching, middle management coaching, high potential coaching, outplacement, career coaching) i prywatnym Wystñpienia publiczne, kreacja wizerunku, przygotowanie prezentacji, doradztwo wizerunkowe, doradztwo w sytuacjach kryzysowych dotyczñce komunikacji z mediami. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE CPCC (Certified Professional Co–Active Coach) – ukoþczony kurs i program certyfikujñcy zakoþczony egzaminem w The Coaches Training Institute (odpowiadajñcy w ICF poziomowi PCC) Telewizyjna karta ekranowa, listy referencyjne, certfikaty ukoþczonych kursów w dziedzinie sprzedaĔy REFERENCJE REFERENCJE Dostöpne na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu 300. WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Monika Kawecka ProFirma Sp. z o.o. ul. Miedziana 3a/18, 00–814 Wraszawa tel. 0607 232 443, 022 620 49 85 [email protected] www.profirma.com.pl Referencje: Lafarge Polska, BZ WBK, Nestle Polska, PTK Centertel, Gefco Polska, Kompania Piwowarska S.A. Zbigniew Kieras WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ ACT Advanced Corporate Training Sp.z o.o. ul. Wilcza 31/5, 00–544, Warszawa tel. 022 625 18 17, 0 601 295 929 e–mail: [email protected] www.act.edu.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU WdroĔenia Systemów Zarzñdzania Kompetencjami; SPECJALIZACJA: Audyt personalny (Assessment/Development Centre, oceny 180’/360’, testy kompetencyjne); Wycena kompetencji executive&business coaching, leadership coaching, life coaching, coaching zespoäu, szkolenia z umiejötoĈci miökkich, pracujö w jözyku polskim i angielskim, „dziaäaj” i „bñdĒ aktywny” UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Coach ICC (Joseph O’Connor), Professional Coach (Erickson College Int.), Trener NLP (R. Bandler, USA) i rozwoju osobistego, doĈwiadczenie z klientami róĔnych narodowoĈci Doktorant Akademii im. Leona KoĒmiþskiego w Warszawie REFERENCJE REFERENCJE Referencje dostöpne na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego cachingu 900+ godzin jako Coach PZU S.A., Raiffeisen, Polkomtel, MAN, Orlen, AKZO Nobel, Pekao S.A., BRE Leasing, Enea, PKP ICC, Vattenfall, Egmont WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Corinne Klajda Accord Group Polska Sp. z o.o. ul. Brodziþskiego 27, 01–557 Warszawa tel. +48 22 486 30 01, +48 600 396 007 c.klajda@accord–ece.com www.accord–ece.com Katarzyna Kloskowska–Kustosz WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ 4business&people Sp. z o.o. ul. ćwiötokrzyska 20/518, 00–002 Warszawa tel. 22 826 17 62, 0 606 28 75 28 e–mail: [email protected] www.4bp.com.pl, www.3k–coaching.com.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Management Team Coaching, Board Room Coaching Executive & business coaching – däugofalowy, nastawiony na realizacjö konkretnych celów biznesowych oraz interwencyjny, nastawiony na rozwiñzanie konkretnego problemu. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE International Coach Federation – Professional Certified Coach, International Coaching Certification – Master Coach Certyfikowany Coach ICC, czäonek ICF, Appalachian University – School of Communication, Trener: Learning International, Zenger Miller i PTP, doĈwiadczenie w zarzñdzaniu. REFERENCJE REFERENCJE Poufne, dostöpne na Ĕyczenie. iloĈè godzin zrealizowanego coachingu: Executive & business – 1000+ godz., menedĔerski i pracowniczy – 14 lat Dostöpne na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ok. 3 500 godzin. WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Przemysâaw Kluge Grupa TROP ul. PoĔaryskiego 69, 04–634 Warszawa tel. 022 613 03 78 [email protected] www.grupatrop.pl Piotr KobyliĽski WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ No Logo ul. Spalska 1/20, 02–934 Warszawa tel. 601 366 857 [email protected] www.no–logo.eu, www.piotrkobylinski.eu RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Coaching dla wyĔszej i Ĉredniej kadry menedĔerskiej. Business, executive, corporate, career coaching, realizowany w oparciu o autorskñ metodö TROP. Corporate coaching, business coaching, career coaching. Dla menedĔerów, liderów, przedsiöbiorców, osób poszukujñcych lub zmieniajñcych pracö. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Rekomendacja I stopnia Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Senior Coach certyfikowany w zakresie pracy metodñ TROP. Coaching: CoachU Graduate, Coaching Clinic, Coaching Clinic Licensing Program, Train the Trainer : HUGHES, Challenge Learning, DOOR International REFERENCJE Na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ponad 800 partner kompendium REFERENCJE Ponad 10 lat pracy jako trener, training manager, konsultant. Klienci z branĔ: finansowej, retail, FMCG, osoby prywatne. Coaching indywidualny i grupowy od 2007. www.nf.pl 115 profile coachów Piotr Kocioâek WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ DBM Polska ul. Malczewskiego 22, 02–617 Warszawa tel. +48 22 844 64 65 [email protected] www.dbm.pl, www.dbm.com dr hab. MARCIN KROKOWSKI RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Team Coaching, Business Coaching, Problem Solving Coaching, On–Boarding, HR Strategic Coaching, Life Coaching. Rozwijanie inteligencji emocjonalnej EQ, Przywództwo i style kierowania, Kompetencje EQ w kierowaniu, Negocjacje, Komunikacja interpersonalna, Prezentacja publiczna. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Co–Active Coaching Academy, Team Coaching (TCI), Podypl. Studia Konsultingu i BankowoĈ ci (SGH), Podyplomowe Studium Trenerów Grupowych (SWPS), HR (AMA, CIPD), HPI (ASTD). Licencjonowany Coach Biznesu Trener in the Art of NLP Wieloletnie doĈwiadczenie menedĔerskie REFERENCJE REFERENCJE Autor ksiñĔki „Zarzñdzanie emocjami”, wspóäautor kompendium „HRmenu”. Microsoft, Coty, Hewlett–Packard, Johnson & Johnson, Praktiker, Motorola, Bader, Sephora, Vision Express. 25 lat praktyki – 12 lat na stanowiskach kierowniczych, 10 lat w coachingu i doradztwie. Byäy szef MultiBanku, dyrektor HR w BRE Banku, zaäoĔyciel i prezes Centralwings. . Magdalena Kulicka WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ FPL Sp. z o.o. ul. Piramowicza 9, Kamienica Pod Anioäami, 90–254 ãódĒ tel. 042 6 300 900, 022 8 522 201 [email protected] www.fpl.pl WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Human Capital Group ul. Puäawska 138a/5 02–624 Warszwa tel. 0 602 733 861 [email protected] www.hcg.com.pl Jakub Lewandowski WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ PASJA Grupa Dobrych Trenerów „Szkolenia z Pasjñ” ul. Czöstochowska 7/9/32, 02–344 Warszawa tel. 603 465 886 [email protected] www.pasja.edu.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Life Coaching, Business Coaching, Executive Coaching Model Co–Active Coaching, uĔywany w coachingu korporacyjnym (executive coaching, middle management coaching, high potential coaching, outplacement, career coaching) i prywatnym UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikat International Coach ICC CPCC (Certified Professional Co–Active Coach) – ukoþczony kurs i program certyfikujñcy zakoþczony egzaminem w The Coaches Training Institute (odpowiadajñcy w ICF poziomowi PCC) REFERENCJE REFERENCJE Oras, Animex, Delecta, Hotele sieci Starwoods (Sheraton, Westin). IloĈè godzin zrealizowanego coachingu 150 sesji. Dostöpne na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu 593, 46 zakontraktowanych klientów coachingowych Mirosâawa Huflejt–áukasik WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Polski Instytut NLP ul. Schulza 3, 01–682 Warszawa tel. 603 060 256, 022 832 01 04 [email protected] www.econlp.com, www.nlp.biz.pl, www.coaching.edu.pl Maâgorzata Marczewska RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU executive, business, leadership, career, group & team Przemysâaw Marczewski WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ ITEM life & work design ul. Filtrowa 33, 02–057 Warszawa tel. 022 825 55 34, 022 825 99 75 [email protected] www.itemszkolenia.pl Executive Coaching, Business Coaching, Life Coaching, Art Coaching UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikaty trenera NLP: Erickson University International, Austrian Training Center. Czäonek The European Coaching Federation (EuCF), Training Standards Committee. 15 lat doĈwiadczeþ, ICC od 2002r., Master Practitioner of NLP – The Society of Neuro–Linguistic Programming™ –Bandler & Associates REFERENCJE Canal +, Genesis, GSK, Interchemall, Jagram, MANDARINE Project Partners, NASK, Pliva, Radpol, RCF, Rowland Communications, Siemens, Tan – Viet, TPSA, TVP i wielu innych. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ok. 1000. Prezes Izby Coachingu; Referencje poufne, dostöpne na Ĕyczenie. w tym: iloĈè godzin zrealizowanego coachingu: 2160 WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ ITEM life & work design ul. Filtrowa 33, 02–057 Warszawa tel. 022 825 55 34, 022 825 99 75 [email protected] www.itemszkolenia.pl RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Business Coaching, Team Coaching UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE ICC, Master Practitioner of NLP – The Society of Neuro–Linguistic Programming™ –Bandler & Associates REFERENCJE Zbigniew Matysik WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Aretes Consultants ul. Wiejska 20/3, 00–490 Warszawa tel. +48 22 622 88 81 [email protected] RODZA JE COACHINGU Leadership Coaching, Executive Coaching, Business Coaching UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikat Coacha ICC REFERENCJE REFERENCJE Referencje poufne, dostöpne na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu: 1940 116 www.nf.pl Referencje dostöpne na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego cachingu – ponad 100 partner kompendium profile coachów WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Maja Meissner Aretes Consultants ul. Wiejska 20/3, 00–490 Warszawa tel. +48 22 622 88 81 [email protected] Czesâaw Panek WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Impuls BTL Sp z o.o. ul. Na Baniö 10, 34–700 Rabka Zdrój tel. 0182677340 cz.panek@impuls–btl.pl www.impuls–btl.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Business Coaching, Career Coaching, Life Coaching Corporate coaching, VIP coaching, executive coaching, exert coaching, performance coaching, live coaching UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE kurs CEFTP CoachU, czäonek International Coaching Federation Absolwent MBA, absolwent studium trenerów grupowych ,trener NLP , absolwent studium negocjacji REFERENCJE REFERENCJE Referencje dostöpne na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ponad 150 oraz 12 lat praktyki menedĔerskiej WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Piotr Partyga Aretes Consultants ul. Wiejska 20/3, 00–490 Warszawa tel. +48 22 622 88 81 [email protected] Agros Nova , TP , Orlen. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – 560 Anna Pawlak–Lawrenz WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ APLPROGRES coaching & audyt menedzerski Warszawa tel. 608 678 242 [email protected] www.aplprogres.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Leadership Coaching, Executive Coaching, Business Coaching, Team Coaching, Career Planning Executive & Business, Career Coaching. Procesy coachingowe i sesje interwencyjne. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Ukoþczyä program Coaching Training Institute oraz Corporate CoachU. Czäonek International Coaching Federation Coach ICC (2004), Akademia CoachWise: program Essentials (2007) i Equipped (2008), Executive&Team Coaching J.OConnor, Business Coaching ICC, Praktyk NLP REFERENCJE REFERENCJE Referencje dostöpne na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego cachingu – ponad 1000 w ciñgu ostatnich 8 lat WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Benedykt Peczko Polski Instytut NLP ul. Schulza 3, 01–682 Warszawa tel. 509 864 303, 022 832 01 04 [email protected] www.econlp.com, www.nlp.biz.pl, www.coaching.edu.pl Dostöpne na Ĕyczenie lub wraz z ofertñ indywidualnñ IloĈè godzin zrealizowanego coachingu: ponad 600 godzin plus kilkaset sesji rozwojowych informacji zwrotnych. Piotr Pilipczuk RODZA JE COACHINGU WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ KefAnn s.c. Psychoedukacja ul. Kamienna 15/9, 22–400 ZamoĈè tel. 0506 068 711 [email protected] www.kefann.pl RODZA JE COACHINGU executive, business, leadership, career, group & team, art, life Business, Executive, Life, Team, Superwizje dla coachów ICC UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikaty trenera NLP – Erickson University International i Austrian Training Center for NLP. Czäonek The European Coaching Federation. Trener Coachingu International Coaching Community – posiada uprawnienia do prowadzenia kursów ICC w Polsce oraz do certyfikowania coachów ICC REFERENCJE Commercial Union, Gefco, Hewlett Packard, Impact Polska, JDJ, NASK, Sofrecom Polska, Procter & Gamble, Pliva, Volkswagen Bank Polska S.A., NBP, ZUS i wielu innych. w tym: iloĈè godzin zrealizowanego Coachingu: ok. 5000 WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ ůaneta Poireux Bilans Consulting Development ul. Lotaryþska 24/6A, Warszawa tel. 022 815 64 16, + 48 605 404 107 [email protected] www.bcdevelopment.com.pl REFERENCJE Edyta Ponarad WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ SOLARIS ul. Powstaþców ćlñskich 85 m 126, 01–466 Warszawa tel. 22 666 4380. e–mail: [email protected] www.solariscoaching.com, www.executivecoaching.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive & Business coaching w jöz. polskim i francuskim, coaching zespoäów dyrekcyjnych, rozwój osobisty i zawodowy managerów, leadership coaching z koþmi. Coaching indywidualny dla kadry zarzñdzajñcej w zakresie przywództwa, komunikacji, rozwiñzywania konfliktów, coaching grupowy w zakresie zwiökszenia efektywnoĈci pracy zespoäów. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Psychologia pracy, Master Coaching&Team Building (V.Lenhardt– ParyĔ), Analiza Transakcyjna, ProcessComManagement, Terapia skierowana na klienta wg.C.Rogersa – ParyĔ. REFERENCJE Poufne, dostöpne za zgodñ klientów. Däugoletnie doĈwiadczenie w coachingu indywidualnym(ok.1200godz), zespoäowym (ok.1500godz). Publikacje w prasie branĔowej w Polsce i we Francji, programy autorskie. partner kompendium UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Akredytacja ICF – ACC, Certyfikat ICC, licencjonowany trener NLP REFERENCJE Dostöpne na Ĕyczenie. Ponad 900 godzin zrealizowanego coachingu. www.nf.pl 117 profile coachów Anna Pyrek WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ NECTO Anna Pyrek, wspóäpracuje z Coaching Center tel. +48 601 250 390 [email protected] www.necto.com.pl Anna Ratajczyk WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ KefAnn s.c. Psychoedukacja ul. Kamienna 15/9 , 22–400 ZamoĈè tel. 0 502 196 383 [email protected] www.kefann.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Business, Executive, Life, Team, Superwizje dla coachów ICC Business coach przywództwa, roli, transformacji. WdroĔenia coachingu organizacyjnego äñczñcego elementy pracy zespoäowej i indywidualnej wynikajñce ze strategii firmy UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE ACC, w trakcie PCC, szkoäy CoachWise i CTI, coaching grupowy metodñ systemowñ (ORSC), Superwizor i Master Trener CoachWise, programów dla coachów akredytowany w ICF Trener Coachingu International Coaching Community – posiada uprawnienia do prowadzenia kursów ICC w Polsce oraz do certyfikowania coachów ICC REFERENCJE REFERENCJE ING NN, Bayer, Pramerica, GSK, ABB, BRE, Roche IT, Flexlink, Bertelsmann, Raben Group, FM Logistics, FV Luksusowa, Wartsila, Novo Nordisk, Coats Polska, Elli Lilly. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu: ponad 750, w tym 240 grupowego. Rafal Rosloniec WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Pro Consulting Group Inspiracje dla Rozwoju Sp. z o.o. ul. Nowy ćwiat 35, 00–029 Warszawa tel. 022 692 73 85, 0601 44 22 88 rafal.rosloniec@pro–consulting.com.pl www.pro–consulting.com.pl, www.rosloniec.pl Beata Rycembel RODZA JE COACHINGU Executive Coaching – dla kadry menedĔerskiej; Team Coaching – dla zespoäów zorientowany na osiñganie celów; Solution oriented coaching; Sales Coaching; Life Coaching; Artur Rzepecki WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Beata Rycembel Coaching & Consulting CRR European Alliance Partner ul. Kondratowicza 63/3, 03–285 Warszawa tel. +48 608 618 139 [email protected] www.crrpoland.com RODZA JE COACHINGU Executive Coach, Coaching Indywidualny, Coaching Relacji oraz Team – coaching Pracuje w jözyku polskim i angielskim. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Miödzynarodowy Certyfikat Ericsson College w Kanadzie; Mistrz i Trener NLP; IMCF Certification; ICF Certification– przystöpujö do procedury CPCC Certified Professional Co–Active Coach, TCI Authorized Facilitator for Team Diagnostic Assessment, ORSC–Systems and Relationship Coach, Trener Coachingu, Coach Wise REFERENCJE BSC Borland Polska, Ulrich Polska, Normstahl, Bank Millennium, JMDI, Bongrain Polska, Essilora Polonia, Citihome, Edge Solutions, Unie NieruchomoĈci, Lormt, COM–TEC, Air Liquide Referencje dostöpne na Ĕycznie Ponad 500 h zrealizowanego coachingu WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Aretes Consultants ul. Wiejska 20/3, 00–490 Warszawa tel. +48 22 622 88 81 [email protected] REFERENCJE Marek Skaâa RODZA JE COACHINGU WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ MEGALIT – Instytut Szkoleþ 31–455 Kraków, ul. Uäanów 46/20 tel. +48 601 477759 [email protected] www.megalit.pl RODZA JE COACHINGU Leadership coaching, Executive coaching Szkolenia soft skills (w tym – zmiana, kryzys); Wystñpienia motywacyjne dla grup do 1000 osób; Trener wiodñcy duĔych projektów grupujñcych 10–12 trenerów warsztatowych. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikat Coacha ICC Kursy: Coaching Academy – CTI, New Coach Orientation CCL Executive&Team Coaching – Joseph O’Connora Czäonkostwo szkoleniowe w PIFS, ASTD, ICF oraz dziennikarskie i PR–owe w SDP, IFJ i IPRA. Praca doktorska na temat technik szkolenia top–managerów. REFERENCJE REFERENCJE Referencje dostöpne na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego cachingu – ponad 1000 Agnieszka M. StaroĽ WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ MAGA Consulting ul. Podkowy 77d lok.2, 04–937 Warszawa tel. +48 604 757 646 maga@maga–consulting.pl www.maga–consulting.pl Przez 18 lat przeszkolone kilkadziesiñt tys. osób w kilkuset firmach. Kilkadziesiñt szkoleþ dla CEO wedäug programów autorskich. KsiñĔka „Psychologia Zamiany”; kilkaset artykuäów. Beata StefaĽska WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ RRB – Rozwojowe Rozwiñzania dla Biznesu ul. Päocka 15 c, lok 19, 01–231 Warszawa tel. +48 0660 417 551 [email protected] www.beatastefanska.com RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Business Coaching, Executive Coaching, Life Coaching, Career Coaching oraz szkolenia z coachingu i umiejötnoĈci miökkich. Executive i business coaching w oparciu o osobiste przywództwo i bycie liderem w grupie. W procesach team coachingu pracujö nad efektywnoĈciñ zespoäów w osiñgania celów. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Certyfikat Coacha International Coaching Community (ICC); uprawnienia do stosowania narzödzia Thomas International. Hogan Assessment Systems, MBTI, Extended Disc, MTQ48, Facet5, Coaching prowokatywny, Gestalt, ICC REFERENCJE Poufne – dostöpne z ofertñ po uzyskaniu zgody Klienta. Coaching od 2 lat + wieloletnie doĈwiadczenie menedĔerskie i trenerskie. 118 www.nf.pl REFERENCJE Dostöpne wraz z ofertñ indywidualnñ. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu: ponad 400 partner kompendium profile coachów WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Katarzyna Gâowacka–Stewart Kasia Stewart – Executive Coaching ul. Sekwojowa 4, 05–509 Józefosäaw/Piaseczno tel. 0 660 432 579 [email protected] www.kasiastewart.com Adam Stolarzewicz WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Centrum Szkoleþ i Psychologii Biznesu ul. Dolna 11/25, Warszawa tel. 663 863 890 [email protected] www.csipb.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive Coaching, Leadership Coaching, Personal Coaching. Coaching indywidualny i grupowy. Business Coaching, Executive Coaching, Coaching Kompetencyjny (w obszarach zarzñdzania, strategii, wystñpieþ publicznych, negocjacji), Superwizje coachów i trenerów UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE ACC – akredytacja International Coach Federation, CTP – CoachU Graduate, Goldsmith Coaching Process – Proficiency Certificate m.in. MBA, International Coach ICC, InsightsDiscovery Practitioner, Superwizor Akademii Profesjonalnego Coachingu, 12 lat doĈwiadczenia w miödzynarodowych korporacjach REFERENCJE REFERENCJE Referencje Klientów dostöpne na Ĕyczenie. Ponad 1000 godzin zrealizowanego coachingu. WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Anna Syrek–Kosowska Centrum Szkoleþ i Psychologii Biznesu ul. Dolna 11/25, Warszawa tel. 0 501 053 253 [email protected] www.csipb.pl referencje od klientów indywidualnych (senior i middle management), firm wspóäpracujñcych oraz uczelni na których prowadzö zajöcia (m.in. w programie MBA i Executive MBA) Dorota Szczepan–Jakubowska WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Grupa TROP ul. PoĔaryskiego 69, 04–634 Warszawa tel. 022 613 03 78 [email protected] www.grupatrop.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Business, Career & Life Coaching. Fascynuje mnie CZãOWIEK. Wierzö w jego moc odkrywania wäasnej DROGI w Ĕyciu i biznesie. Inspirujö do osiñgania CELÓW na tej drodze. Coaching dla najwyĔszej i Ĉredniej kadry menedĔerskiej. Business, executive, corporate, career coaching realizowany w oparciu o autorskñ metodö TROP UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Doktor psychologii, Trener–rekomendacja Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Certyfikat Coacha ICC, Extended Disc, SFA, Superwizor Akademii Profesjonalnego Coachingu WSB. 15 lat praktyki, nauczyciel Metody TROP w szkole coachingu, superwizor rekomendowany przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne REFERENCJE REFERENCJE Na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ponad 1 100. 10 lat doĈwiadczenia w wspóätworzeniu sukcesów ludzi i firm w roli Trenera, Coacha, Terapeuty. Peäne informacje udostöpniane na Ĕyczenie – za zgodñ Klientów. WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Tomasz Szwed T.S. – Programy Szkoleniowe ul. Gucia 1 , 62–007 Biskupice, Poznaþ tel. 601 92 75 85 [email protected] Bart Jozef Tkaczyk MA, PhD, PMSC, CEO, NEURO–Coach WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ ENERGIZERS – Training & Coaching. Engineered. ul. Szczytowa 26 lok.15, 20–562 Lublin, Polska tel. +48 81 473 50 15, +48 784 057 711 [email protected] www.energizers.eu RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Executive coaching, life coaching, coaching menedĔerski i szkolenia z zakresu wykorzystania coachingu jako narzödzia menedĔerskiego,coaching on the job NEURO–leadership/coaching/communication, Org. effectiveness, Change, Customer Care, Sales, Negotiations, EQ, Work styles, Assessments, Political marketing. In Eng & Pol. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Ukoþczyä program szkoleniowy Train the Trainers – Rozwój umiejötnoĈci przygotowania i prowadzenia szkoleþ z zakresu coachingu – Impact Polska FULBRIGHT Scholar(UC BERKELEY&HAAS School of Business), PMSCinHR (University of Illinois, Urbana–Champaign), ASTD, Wykäadowca szkóä biz: Utrecht University, Østfold University. REFERENCJE WdraĔanie projektów coachingowych, sesje, szkolenia, opieka merytoryczna podyplomowego studium coachingu; szczegóäy na Ĕyczenie. IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – .ponad 200. UNESCO, US DEPT OF STATE, FULBRIGHT ASSOC. (CA, USA), IHOUSE (CA, USA), CITY&GUILDS, CliniqueQualifications, OIC, WSEI, MERQUS. Zrealizowano coachingu: Ponad 2000 godzin. WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Agnieszka Zarzycka Grupa TROP ul. PoĔaryskiego 69, 04–634 Warszawa tel. 022 613 03 78 [email protected] www.grupatrop.pl REFERENCJE Robert Zych WSPÓáPRACUJĔ Z FIRMĀ Grupa Szkoleniowa Kontrakt–OSH ul. Skrzetuskiego 34, 02–726 Warszawa tel. 022 853 74 52 [email protected] www.kontraktosh.pl RODZA JE COACHINGU RODZA JE COACHINGU Coaching dla najwyĔszej i Ĉredniej kadry menedĔerskiej. Business, executive, corporate, career coaching Coaching Narzödziowy stosowany w Polskiej Szkole Coachingu Kontrakt. Coaching Rozwojowy zgodny ze standardami ICF. Specjalizacja: coaching menedĔerski, trenerski, coachingu. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Opiekun merytoryczny projektu „Szkoäa Trenerów Kardy dla Spoäeczeþstwa Uczñcego siö”, wykäadowca i superwizor w Szkole Coachów i w Szkole Trenerów Biznesu Akademii TROP. Trener treningu interpersonalnego rekomendowany przez PTP. UPRAWNIENIA, CERTYFIKATY, AKREDYTACJE Ukoþczony program Core Essentials Graduate w szkole CoachU, akredytowany przez ICF, Certyfikat Coaching Clinic Licensing Program. REFERENCJE REFERENCJE Na Ĕyczenie IloĈè godzin zrealizowanego coachingu – ponad 600 partner kompendium Dostöpne na Ĕyczenie. www.nf.pl 119 zarzñdzanie ludĒmi w firmie budowanie wizerunku zarzādzanie ludŮmi w firmie Uznanie przez budowanie – konkursy, badania i programy w budowaniu wizerunku Rynek pracy ciñgle siö zmienia. Raz staje siö rynkiem pracodawcy, a juĔ za chwilö zmienia siö w rynek pracownika. W tak zmieniajñcej siö rzeczywistoĈci kluczem do sukcesu i stabilnoĈci firmy moĔe byè spójne i däugoterminowe budowanie jej wizerunku na rynku pracy. Jednym z narzödzi, które temu säuĔñ, moĔe byè udziaä w ogólnopolskich konkursach, badaniach czy programach certyfikacyjnych. rezentujemy informacje o wybra- P nych konkursach, badaniach i programach wizerunkowych skierowanych do firm. Dziöki udziaäowi w tych projektach firmy zyskujñ potwierdzenie, Ĕe ich dziaäania w zakresie zarzñdzania zasobami ludzkimi sñ na najwyĔszym poziomie. Zdobyte certyfikaty i nagrody doskonale wspierajñ budowö wizerunku firmy na rynku pracy. CzöĈè informacji dotyczy równieĔ honorowania pojedynczych osób, które z branĔñ zarzñdzania zasobami ludzkimi sñ zwiñzane. Czâowiek Roku HR ZaäoĔeniem konkursu jest nagrodzenie osób, które w poprzednim roku w wartoĈciowy sposób przyczyniäy siö do rozwoju, popularyzowania, profesjonalizacji branĔy HR i zwiñzanej z niñ tematyki. Kandydaci do tytuäu Czäowieka Roku w HR mogñ reprezentowaè róĔne dziedziny, dyscypliny i specjalizacje i pochodziè zarówno ze Ĉwiata menedĔerów HR, jak i konsultantów, naukowców i wykäadowców akademickich, autorów ksiñĔek, wydawców, specjalistów od Internetu i IT, dziaäaczy samorzñdowych zwiñzanych 120 www.nf.pl partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie budowanie wizerunku Firma Równych Szans Gender Index – indywidualny synte- nöäy na rozwój dziedziny zarzñdzania Konkurs säuĔy wyäonieniu firm, które re- kobiet i möĔczyzn wyraĔony w postaci zasobami ludzkimi. Tytuä Czäowieka Roku alizujñ politykö równouprawnienia, czyli liczbowej. Do konkursu mogñ przystñpiè w HR moĔe byè nadany danej osobie za nie tylko przestrzegajñ obowiñzujñcych firmy zatrudniajñce co najmniej 10 osób, konkretne osiñgniöcia w danym roku lub przepisów o zakazie dyskryminacji, ale w tym zarówno kobiety, jak i möĔczyzn, za zauwaĔalny wkäad w rozwój dziedziny oferujñ unikatowe rozwiñzania sprzyja- dziaäajñce na polskim rynku od co naj- zarzñdzania zasobami ludzkimi. Zgäoszenia jñce róĔnorodnoĈci ze wzglödu na päeè mniej trzech lat, bez wzglödu na formö do konkursu moĔe dokonaè bezpoĈrednio i rozwojowi zawodowemu pracowni- prawnñ i status wäasnoĈciowy. Konkurs osoba zainteresowana, ale równieĔ jego ków obu päci, zapewniajñ równe päace jest organizowany od 2006 r. pracodawca, wspóäpracownicy, organiza- na tych samych lub podobnych stano- KaĔda z firm biorñcych udziaä w konkursie cje branĔowe oraz inne osoby znajñce za- wiskach, uäatwiajñ äñczenie ról zawodo- otrzymuje indywidualny raport, z którego wodowe dokonania kandydata. wych z rodzinnymi, czyniñ miejsce pracy dowie siö, w których obszarach realizuje Zdobywcy tytuäu Czäowiek Roku w HR wolnym od molestowania seksualnego politykö równoĈci lepiej, a w których go- otrzymujñ statuetki. i mobbingu. rzej. W raporcie znajdujñ siö rekomenda- Konkurs Firma Równych Szans jest or- cje ekspertów dotyczñce wprowadzenia Organizator: ganizowany w ramach projektu Gender usprawnieþ w konkretnych, zindywidua- Bigram SA, „Rzeczpospolita” Index, realizowanego przy udziale Ĉrod- lizowanych przypadkach. www.czlowiekhr.pl ków Europejskiego Funduszu Spoäeczne- z rynkiem pracy oraz wszystkie pozo- tyczny wskaĒnik równego traktowania staäe osoby, które swojñ pracñ wpäy- go w ramach Inicjatywy Wspólnotowej Organizator: EQUAL. Koncepcja projektu opracowana Polska Konfederacja Pracodawców zostaäa przez ekspertów i ekspertki Pro- Prywatnych Lewiatan jest najwiökszym programem gramu Narodów Zjednoczonych ds. Roz- www.genderindex.pl promujñcym dobroczynnoĈè i spoäeczne woju (UNDP). Dla kaĔdej firmy zgäoszonej zaangaĔowanie firm w Polsce. W konkursie w konkursie zostaje obliczony wskaĒnik DobroczyĽca Roku Konkurs nagradzane sñ firmy, które skutecznie realizujñ dziaäania spoäeczne we wspóäpracy z organizacjami pozarzñdowymi, wspierajñ je merytorycznie, finansowo, rzeczowo oraz Ĉwiadczñc usäugi, a takĔe firmy, które swojej aktywnoĈci spoäecznej nadaäy charakter strategiczny. Celem konkursu jest promocja idei spoäecznego zaangaĔowania i idei spoäecznej odpowiedzialnoĈci wĈród przedsiöbiorców. W ramach konkursu rozpowszechniane sñ róĔnorodne przykäady aktywnoĈci dobroczynnej przedsiöbiorców i nagradzani JeĪeli z jakichkolwiek powodów poszukujecie PaĔstwo moĪliwoĞci rozwijania umiejĊtnoĞci negocjacyjnych, sprzedaĪowych i komunikacyjnych swoich pracowników to niewykluczone, Īe moĪemy w tym pomóc. ci, którzy pomagajñ rozwiñzywaè problemy lokalne oraz w sposób szczególny przyczyniajñ siö do trwaäych zmian zachodzñcych w spoäecznoĈciach lokalnych. Nominacje skäadajñ organizacje pozarzñdowe lub same zainteresowane firmy. Laureaci konkursu otrzymujñ tytuä Dobroczyþcy Roku, dyplomy oraz prawo do wykorzystywania tytuäu i logotypu konkursu. Bona Fide Szekspira 3/20 01-916 Warszawa tel.: 694 421 215 Organizator: Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce www.dobroczyncaroku.pl partner kompendium www.bona-¿de.com.pl biuro@bona-¿de.com.pl MoĪna to w áatwy sposób sprawdziü kontaktując siĊ z nami. Podczas takiej rozmowy szybko ustalimy czy jesteĞmy dla siebie komplementarni, i kto wie, moĪe zaczniemy wspóápracĊ. Tak czy inaczej zapraszamy www.nf.pl 121 zarzñdzanie ludĒmi w firmie budowanie wizerunku Firma Przyjazna Mamie CEO (PRWeek CEO Survey 2007). W maju wane sñ tytuäy i Godäo INWESTOR W 2009 r. zostanie opublikowana w „Rzecz- KAPITAã LUDZKI oraz Ĉwiadczony jest Plebiscyt Firma Przyjazna Mamie powstaä po pospolitej” pierwsza Lista Najlepszych szeroki pakiet wsparcia. Informacje za- to, aby promowaè firmy, które nie tylko prze- Miejsc Pracy w Polsce 2009. Great Place warte w podsumowaniu badaþ pozwa- strzegajñ kodeksu pracy, ale same starajñ siö to Work® Institute Polska powstaä jako lajñ sprecyzowaè zadania stojñce przed uäatwiè kobiecie godzenie waĔnych Ĕycio- wspólne przedsiöwziöcie IDEA! Mana- kadrñ zarzñdzajñcñ oraz zweryfikowaè i wych ról rodzica i pracownika. Szczególnie gement Consulting – firmy doradczej, udoskonaliè politykö personalnñ firmy. promowane jest umoĔliwienie kobiecie spo- dziaäajñcej od poczñtku przemian gospo- kojnego powrotu do pracy po urlopie macie- darczych w Polsce, oraz Traininghub. Organizator: rzyþskim (pewnoĈè zatrudnienia, dodatkowy com – miödzynarodowego portalu szko- Fundacja Obserwatorium Zarzñdzania päatny urlop, elastyczny czas pracy, praca w leniowo–doradczego, bödñcego czöĈciñ www.inwestorwkapitalludzki.pl domu), wsparcie przeäoĔonych (zatrudnianie Nowoczesnej Firmy, lidera w obszarze kobiet w ciñĔy, podwyĔka i awans po powro- komunikacji i promocji w obszarze HR. Kadrowy Roku stania w domu z chorym dzieckiem, pomoc Organizator: Celem konkursu jest promocja i podno- finansowa, opieka medyczna, dofinansowa- Great Place to Work® Institute Polska szenie prestiĔu zawodu kadrowca, mo- nie wypoczynku z dzieckiem) oraz Ĕyczliwa www.greatplacetowork.pl. tywowanie do rozwoju i podnoszenia cie z urlopu macierzyþskiego, moĔliwoĈè zo- atmosfera w pracy. Zwyciözcami Plebiscytu zostajñ trzy najwyĔej ocenione przez komisjö kwalifikacji oraz stwarzanie päaszczyzny Inwestor w Kapitaâ Ludzki firmy, a nagrodñ dla kaĔdej z nich jest tytuä Firma Przyjazna Mamie oraz statuetka. dla integracji Ĉrodowiska pracowników dziaäów kadr. Konkurs jest przeznaczony Program daje moĔliwoĈè analizy polityki dla pracowników i menedĔerów säuĔb personalnej realizowanej przez organiza- kadrowo–päacowych. SpoĈród nadesäa- cjö na tle wiarygodnych badaþ i wskaĒ- nych odpowiedzi jury konkursu wyäania Agora SA – miesiöcznik „Dziecko” ników. UmoĔliwia równieĔ porównanie finalistów. Wszyscy uczestnicy konkursu i „Poradnik Domowy” z www.firmaprzyjaznamamie.pl w Polsce w zakresie dziaäaþ w obszarze Organizator: analogicznymi firmami/instytucjami otrzymujñ certyfikaty uczestnictwa, a finaliĈci – dyplomy. inwestycji w kapitaä ludzki i budowaniu ® Great Place to Work wizerunku poĔñdanego pracodawcy. Organizator: Program wspomaga prestiĔ organiza- INFOR PL SA Badanie Great Place to Work® to glo- cji, umacnia jej pozycjö na rynku pracy, www.kadrowy–roku.pl balny benchmark Najlepszych Miejsc a poszukujñcym zatrudnienia pozwala Pracy. Prowadzony jest juĔ on w 40 wybraè wäaĈciwego pracodawcö. Dla paþstwach Ĉwiata, biorñ w nich udziaä uczestników rynku pracy Godäo Inwe- Lider Zarzādzania Zasobami Ludzkimi najwiöksze spóäki. Polskie firmy po raz stor w Kapitaä Ludzki stanowi gwaran- pierwszy mogñ porównaè siö z innymi cjö, Ĕe firma bñdĒ instytucja, w której Konkurs jest organizowany od 2000 r. przedsiöbiorstwami w swojej branĔy, naj- chcñ znaleĒè zatrudnienie, lub w której Celem konkursu jest badanie kondycji lepszymi firmami z caäej Europy, oraz obecnie pracujñ, naleĔy do przyjaznych zarzñdzania zasobami ludzkimi w przed- wziñè udziaä w najwiökszych miödzyna- dla pracowników i wiodñcych na rynku siöbiorstwach funkcjonujñcych na pol- rodowych badaniach Najlepszych Miejsc w zakresie zarzñdzania i inwestowania skim rynku i upowszechnianie wiedzy Pracy. Badanie Great Place to Work® to w kapitaä ludzki. KaĔda firma i instytu- o ich najwiökszych osiñgniöciach w tym Ēródäo poznania mocnych i säabych stron cja przystöpujñca do programu oceniana zakresie. Procedura konkursu jest dwu- wäasnej organizacji. „Prowadzone przez jest pod kñtem rozwoju kadr, odpowie- etapowa. W pierwszym etapie firmy 20 lat badania dowodzñ, Ĕe firmy wygry- dzialnej i przejrzystej polityki personal- dokonujñ samooceny, wypeäniajñc spe- wajñce w rankingu na Najlepsze Miejsca nej oraz sukcesów w budowaniu klima- cjalnie skonstruowanñ ankietö. Na drugi Pracy uzyskujñ najlepsze wyniki finanso- tu i kultury organizacyjnej. Obszary te sñ etap skäada siö audyt dokonany przez we i najskuteczniej radzñ sobie w obliczu analizowane i porównywane przez wy- niezaleĔnych ekspertów. Na podstawie kryzysu” mówi Paweä Bochniarz, prezes bitnych ekspertów branĔowych, a pod informacji uzyskanych w obu etapach ® Institute nadzorem niezaleĔnej firmy badawczej postöpowania Polska. Badanie Great Place to Work® to TNS OBOP. Firmom i instytucjom, któ- äa Nagrody Konkursu wyäania spoĈród najbardziej opiniotwórczy ranking firm wg re uzyskaäy najwyĔsze oceny przyzna- firm biorñcych w nim udziaä. Laureaci zarzñdu Great Place to Work 122 www.nf.pl konkursowego partner kompendium Kapitu- zarzñdzanie ludĒmi w firmie budowanie wizerunku otrzymujñ Certyfikat Wysokiej JakoĈci se znaleĒè siö wĈród Najlepszych Pra- Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi, Dyplom codawców; Laureata oraz prawo posäugiwania siö b Pracodawca – Organizator Pracy Bezpiecznej porównaè róĔne aspekty zarzñdzania znakiem i hasäem nagrody, z podaniem kapitaäem ludzkim z innymi organiza- Celem konkursu jest promowanie najlep- roku, w którym zostaäa przyznana. cjami w Polsce i Europie; szych praktyk w zakresie bezpieczeþstwa zbudowaè wizerunek jednego z najlep- i ochrony pracy, w tym inspirowanie pra- szych pracodawców na rynku polskim codawców do tworzenia bezpiecznych i europejskim; i ergonomicznych miejsc pracy. Konkurs zidentyfikowaè kluczowe czynniki wa- organizowany jest od 1993 r. W kon- runkujñce zaangaĔowanie pracowników. kursie mogñ uczestniczyè pracodawcy b Organizator: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych www.ipiss.com.pl Lodoâamacze b Badanie obejmuje badanie zaangaĔowania niezaleĔnie od formy wäasnoĈci zakäadu pracowników (mierzy ogólny poziom zaan- pracy, którzy uzyskali pozytywnñ ocenö Ideñ konkursu jest nagradzanie firm, gaĔowania pracowników oraz satysfakcjö stanu warunków pracy w ich firmach. przedsiöbiorców i osób prywatnych z kaĔdego z czynników zaangaĔowania, Gäówny Inspektor Pracy przyznaje najlep- wybitnie angaĔujñcych siö w rozwiñzy- pogrupowanych w szeĈciu kategoriach: szym pracodawcom statuetki oraz wpisuje wanie problemów osób niepeänospraw- ludzie, praca, moĔliwoĈci, jakoĈè Ĕycia, wy- ich na Zäotñ Listö Przedsiöbiorców. WyróĔ- nych, tworzñcych nowe i coraz lepszej nagrodzenie i praktyki, audyt HR oraz kwe- nieni otrzymujñ dyplomy. jakoĈci miejsca pracy oraz dostrzegajñ- stionariusz dla kadry zarzñdzajñcej (zebranie cych sens i koniecznoĈè ich aktywizacji informacji na temat podejĈcia kierownictwa Organizator: zawodowej. Gäównym celem konkursu firmy do zarzñdzania pracownikami). Paþstwowa Inspekcja Pracy jest promowanie przedsiöbiorstw, które www.pip.gov.pl wyróĔniajñ siö profesjonalnñ politykñ per- Organizator: sonalnñ, otwartñ na wsparcie pracowni- Hewitt Associates Anna Wäudarczyk – menedĔer projektów ków w obszarze problemów zdrowotnych www.najlepsipracodawcy.pl wydawniczych w Nowoczesnej Firmie i rehabilitacyjnych, podnoszenie poziomu zarzñdzania zasobami ludzkimi osób niepeänosprawnych poprzez badanie klimatu i kultury organizacyjnej pracy, badanie poziomu inwestowania w rozwój pracowników niepeänosprawnych. Laureaci otrzymujñ statuetkö Lodoäamacza. Organizator: Polska Organizacja Pracodawców Osób Niepeänosprawnych www.lodolamacze.info Najlepsi Pracodawcy w Polsce W ramach badania analizowane sñ praktyki zarzñdzania personelem w wiodñcych organizacjach. Badanie pozwala nie tylko wskazaè Najlepszych Pracodawców, ale równieĔ dowiedzieè siö, w jaki sposób firmy mogñ osiñgaè przewagö konkurencyjnñ dziöki swoim pracownikom i co sprawia, Ĕe organizacja postrzegana jest jako dobre miejsce pracy. Badanie pozwala: b okreĈliè, co sprawia, Ĕe firma ma szan- partner kompendium www.nf.pl 123 zarzñdzanie ludĒmi w firmie 6 mitów mitów zaanga 1 ZaangaĪowanie to satysfakcja z pracy z zaangaĪowaniem kadry. Takie dziaáania mogą UtoĪsamianie zadowolenia z pracy i zaangaĪowa- jedynie zlikwidowaü niezadowolenie pracowników, nia jest jednym z czĊstszych báĊdów. Prawdą jest, jeĞli wczeĞniej dotyczyáo ono któregoĞ z tych Īe zadowolenie pracowników jest niezbĊdne dla czynników higienicznych. Ale nie moĪna po odpowiedniego poziomu zaangaĪowania. UĪywa- takich dziaáaniach oczekiwaü wielkich jąc jĊzyka logiki, jest to warunek konieczny, ale zmian, szczególnie jeĞli podstawowe nie wystarczający. Niezadowoleni pracownicy na potrzeby pracowników, opisane pewno nie bĊdą zaangaĪowani, ale nie wszyscy przez czynniki higieniczne, odczuwający satysfakcjĊ z pracy, bĊdą chcieli daü byáy juĪ wczeĞniej zaspo- z siebie wiĊcej dla dobra firmowego biznesu. kajane na odpowied- Wielu menedĪerów zapomina o zróĪnicowanym nim poziomie. oddziaáywaniu bodĨców motywacyjnych, opisanym juĪ wiele lat temu przez Herzberga. WyróĪniá on czynniki higieniczne, które są zauwaĪalne wtedy, gdy nie speániają oczekiwaĔ pracowników (jak np. warunki pracy, wynagrodzenie) oraz motywatory, które wpáywają na wiĊkszą chĊü do pracy (moĪliwoĞci rozwoju, kompetencje decyzyjne, uznanie). ZwiĊkszanie poziomu zadowolenia z czynników higienicznych nie wpáywa na poprawĊ wyników pracowników. NajczĊstszy báąd, wynikający z tego mitu, to wáaĞnie inwestowanie w czynniki higieniczne bez oddziaáywania poprzez motywatory. Firmy starają siĊ wpáynąü na zaangaĪowanie pracowników np. poprzez dodatki socjalne lub wierzą, Īe podwyĪki wynagrodzenia zaáatwią wszystkie problemy 124 www.nf.pl partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie 6 mitów Jak osiāgnāă lepsze wyniki finansowe dziĕki budowaniu zaangaŰowania pracowników Űowania 3 ZaangaĪowanie to projekt oddolny W niektórych firmach pracownicy mają moĪliwoĞü wypracowania rozwiązaĔ usprawniających ich pracĊ, ale są pozostawieni sami sobie, bez rzeczywistego 2 ZaangaĪowanie moĪna odgórnie zadekretowaü wsparcia (i przewaĪnie równieĪ bez zainteresowa- Dziaáania kierownictwa firmy mają z caáą pewnoĞcią nia) kierownictwa. Zarządzający w takich sytuacjach decydujące znaczenie dla zbudowania zaangaĪo- delegują rozwiązanie problemu. Zazwyczaj takie wania pracowników. Bez dziaáaĔ ze strony zarzą- dziaáania mają postaü projektów, w których powo- dzających trudno mówiü o powodzeniu jakiegokol- áywane są liczne zespoáy miĊdzyfunkcyjne, których wiek projektu, który miaáby objąü caáą organizacjĊ praca koĔczy siĊ na opracowaniu planu dziaáania. i zwiĊkszyü chĊü pracowników do dziaáania. Jednak PoniewaĪ takie zespoáy nie mają odpowiednich kom- projekty takie bĊdą maáo efektywne, jeĞli bĊdą od- petencji decyzyjnych, Īeby wdroĪyü zaproponowane górnie narzucone. rozwiązania, projekt koĔczy siĊ na fazie planowania. JeĞli kierownictwo nie stworzy pracownikom pola Nie ma wdroĪenia, bo zawsze są jakieĞ inne projek- do wspóádecydowania w ramach takiego projektu, ty, które są „bardziej strategiczne”. Efektem jest de- rzeczywiste zaangaĪowanie nie pojawi siĊ. Jednym motywacja pracowników i zniechĊcenie ich do tego z gáównych obszarów oczekiwaĔ ze strony pracowni- typu form pracy. ków w dzisiejszych czasach jest bowiem moĪliwoĞü wspóádecydowania. Pracownicy chcą mieü coĞ do powiedzenia w odniesieniu do swojego miejsca pracy, swoich dziaáaĔ, usprawnieĔ. Rozwiązania narzucone odgórnie nie stwarzają takiego pola do decydowania, a co za tym idzie, do zwiĊkszania poczucia odpowiedzialnoĞci. Narzucone rozwiązania czĊsto są negowane – bo są narzucone, a nie wspólnie wypracowane czy skonsultowane. Brak wspóátworzenia to brak poczucia wspóáautorstwa. partner kompendium www.nf.pl 125 zarzñdzanie ludĒmi w firmie 6 mitów Kultura nie jest istotna dla zaangaĪowania 4 Kultura firmy jest silnie osadzona w stylu zarządzania kadry kierowniczej. Wielu zarządzających chciaáoby zwiĊkszyü zaangaĪowanie swoich pra- Propaganda buduje zaangaĪowanie 6 Ten mit, obecny w gospodarce socjalistycznej, mocno zakorzeniá siĊ w przekonaniach niektórych menedĪerów. Wiara, Īe komunikacja opar- cowników bez koniecznoĞci zmiany swojego stylu ta jedynie na propagandowych hasáach, którymi kierowania. Jest to moĪliwe wtedy, gdy styl zarzą- pracownicy bĊdą atakowani w celu zmotywowa- dzania byá oparty na szacunku dla pracownika, de- nia ich i dostarczenia energii do dziaáania, ma legowaniu uprawnieĔ, regularnej informacji zwrot- swoje odzwierciedlenie w oficjalnej komunikacji nej, ukierunkowanej na podnoszenie efektywnoĞci wielu firm. Perswazja ma oczywiĞcie znaczenie, pracownika. JeĞli natomiast styl zarządzania byá ale jednokierunkowa komunikacja w tym stylu nie oparty na dyrektywach i kontroli, to jest on sam moĪe wystarczaü, szczególnie wtedy, gdy odbior- w sobie przeszkodą dla budowania rzeczywistego cami są nieufni pracownicy. Dialog tworzy o wiele zaangaĪowania pracowników. W praktyce wygląda lepsze podstawy do budowania zaangaĪowania. to czĊsto tak, Īe zarządzający, dla których podsta- Chcąc rzeczywiĞcie zwiĊkszyü zaangaĪowanie wowym argumentem motywacyjnym byáo stwier- pracowników, naleĪy rozpocząü od tego, co dla dzenie „WeĨcie siĊ do pracy, bo na wasze miejsce firmy oznacza hasáo „zaangaĪowana kadra”. Czy za bramą czekają dziesiątki kandydatów”, wciąĪ oczekujemy wiĊcej przedsiĊbiorczoĞci, czy wiĊcej poszukują podobnych, mocnych stwierdzeĔ. innowacyjnoĞci, a moĪe wiĊcej orientacji na po- NajpowaĪniejszym z wyzwaĔ w realizacji projek- trzeby klienta? tów budowania zaangaĪowania jest zmiana kultury Do tego naleĪy okreĞliü, jakie efekty chcemy organizacyjnej. W wielu przypadkach sednem ta- osiągnąü dziĊki wiĊkszemu zaangaĪowaniu kadry kiego projektu powinna byü wáaĞnie taka zmiana, (czyli „do czego pracownicy mają byü zaangaĪo- bo kontrproduktywna kultura ogranicza rzeczywiste wani”). Wspóádziaáanie zarządzających i pracow- zaangaĪowanie pracowników. ników w okreĞlaniu planów dziaáaĔ, stworzenie pola do wspóádecydowania przy jednoczesnym oczekiwaniu wiĊkszej odpowiedzialnoĞci oraz dwustronna komunikacja – są to fundamenty kaĪdego projektu, który ma przynieĞü efekty w postaci wiĊkszego zaangaĪowania. 5 ZaangaĪowanie to wynik badania opinii pracowników Poziom zaangaĪowania pracowników jest przewaĪnie mierzony za pomocą specjalnych kwestionariuszy. W niektórych firmach zaangaĪowanie jest utoĪsamiane z wynikiem takiego badania opinii pracowników. Podstawową miarą rzeczywistego zaangaĪowania pracowników są jednak wyniki biznesowe. Pracownicy nie powinni „byü zaangaĪowani”, powinni „byü zaangaĪowani w osiągniĊcie celów”. ZaangaĪowanie musi byü ukierunkowane, co oznacza, Īe wszelkie dziaáania budujące zaangaĪowanie powinny byü ĞciĞle powiązane z celami biznesowymi. Bez tego ani pracownicy, ani zarządzający nie bĊdą mieli poczucia, Īe z dodatkowych dziaáaĔ zaangaĪowanych pracowników coĞ wynika. Poza tym projekt budowania zaangaĪowania, który poprawi wyniki badania opinii pracowników, ale nie 126 wpáynie jednoczeĞnie na wyniki biznesowe, nie bĊ- Roman Rostek – Managing Consultant Partner dzie uznany za sukces przez Īaden zarząd. w firmie RR Communication Consulting. www.nf.pl partner kompendium prezentacja Eurochance EUROCHANCE OPIS DZIAáALNOőCI Eurochance jest najnowoczeĈniejszñ firmñ doradczñ, która kompleksowo poäñczyäa usäugi doradcze w ramach projektów inwestycyjnych z produktami finansowymi oferowanymi przez banki, towarzystwa leasingowe i ubezpieczeniowe. Oferta Eurochance w kompleksowy sposób odpowiada na rosnñce wymagania przedsiöbiorstw. Zapewniajñc kompleksowe wsparcie w zakresie pozyskania funduszy pomocowych z Unii Europejskiej, jak równieĔ z innych Ēródeä oferujñcych finansowanie inwestycji. Zakres naszego doradztwa obejmuje przygotowywanie kompleksowej dokumentacji (biznes planów, studiów wykonalnoĈci, wniosków o dotacjö) oraz sprawowanie peänego nadzoru nad przebiegiem realizacji planowanego przedsiöwziöcia w ramach tzw. projektów unijnych. KIM JESTEőMY NASI TRENERZY / KONSULTANCI NASZE METODY PRACY Firma Eurochance powstaäa w 2004 r. z siedzibñ w Warszawie przy ul. Jana Pawäa II 15. Od poczñtku istnienia jako priorytet swojej dziaäalnoĈci wyznaczyäa sobie wspieranie rozwoju polskiej przedsiöbiorczoĈci. Wieloletni doĈwiadczenie, wiedza, nowoczesne rozwiñzania oraz doradztwo najwyĔszej klasy potwierdzone akredytacjñ PARP gwarantujñ przygotowanie dla klienta optymalnej oferty usäug doradczych w zakresie prowadzenia dziaäalnoĈci gospodarczej, pozyskiwania funduszy pomocowych Unii Europejskiej oraz Ĉrodków z innych zewnötrznych Ēródeä finansowania inwestycji. Kompleksowa obsäug naszych klientów dokonywana jest przez najwyĔszej klasy ekspertów w dziedzinie inwestycji z wykorzystaniem dofinansowania z Unii Europejskiej. Wieloletnie doĈwiadczenie w doradztwie przedsiöbiorstw róĔnych branĔ przygotowaäo nas do profesjonalnej, dynamicznej pracy przy realizacji kaĔdego projektu. Weryfikacja inwestycji pod kñtem pozyskania dotacji z Unii Europejskiej lub innych Ēródeä finansowania, Kompleksowa obsäuga Klienta przez przydzielonego eksperta, Elastyczny model wspóäpracy pozwalajñcy na indywidualne podejĈcie do kaĔdego Klienta, Profesjonalna realizacja projektów, ćcisäa wspóäpraca na kaĔdym etapie realizacji projektu Eksperci z wyksztaäcenia sñ ekonomistami, bankowcami oraz prawnikami z uczelni polskich jak i zagranicznych. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĔ ZA JMUJEMY Zakres usäug Eurochance obejmuje wszystkie krajowe i regionalne programy operacyjne na lata 2007-2013, w szczególnoĈci: Weryfikacjö planów inwestycyjnych pod kñtem finansowania unijnego, Sporzñdzenie audytu moĔliwoĈci uzyskania wsparcia, Sporzñdzenie peänej dokumentacji aplikacyjnej - wniosek, biznes plan, studium wykonalnoĈci, Sprawowanie peänego nadzoru nad przebiegiem realizacji planowanego przedsiöwziöcia, Rozliczanie projektów, Pozyskiwania produktów finansowych takich jak: kredyt, leasing, factoring, Organizacja konferencji szkoleniowych zwiñzanych z efektywnym pozyskiwaniem funduszy unijnych. PRACOWALIőMY DLA Elektrociepäownie Warszawskie SA, Przedsiöbiorstwo InĔynieryjno – Budowlane Henpol, konsultacje indywidualne PKN Orlen, Siarkopol SA, Apexim AB, Niepubliczny Zakäad Opieki Zdrowotnej w Köpnie, Komenda Wojewódzka PSP w Warszawie, Opec Grudziñdz Sp. z o.o., Zakäad Stolarski Import - Export Kazimierz Kwiatkowski - Radom, „STOLPOL” Zakrzewo, Klippan Safety Polska - Stargard Szczeciþski, Jaro S.A., WyĔsze Baptystyczne Seminarium Teologiczne w Warszawie, Warszawska Spóädzielnia Inwalidów w Warszawie, „PRYMUS” Sp. z o.o. – Warszawa, Samodzielny Zespóä Publicznych Zakäadów Opieki Zdrowotnej w Nowym Dworze Mazowieckim, Harper Hygienics, „BSC” Drukarnia Opakowaþ SA, KuĒnia – Glinik, PWG Gumipol – Cheämek, Fundacja na Rzecz Osób Niepeänosprawnych w Sofii, Niepubliczny Zakäad Opieki Zdrowotnej w ćwidnicy, Gmina Dziaädowo, TARGAýSKI Sp. z o.o. - Warszawa/Ciechocinek, Wojskowy Instytut ãñcznoĈci – Zegrze, THB Systemy Informatyczne SA – Wrocäaw, Przedsiöbiorstwo Budowy Dróg i Mostów sp. zo.o. - Miþsk Mazowiecki, Ferster Keller Polaka Sp. z o.o., Joanna s.j., Debon, DRUKPOL, archITec Sp. z o.o. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĂ Konrad Nowacki Prezes Eurochance Nasze zalety: posiadamy däugoletnie doĈwiadczenie, jesteĈmy rzetelni i skuteczni w dziaäaniu, posiadamy wykwalifikowanñ kadrö ekspertów, jesteĈmy w stanie dotrzeè do kaĔdego Klienta EUROCHANCE ulica: kod / miasto: Al. Jana Pawäa II 15 00-828 Warszawa tel: e–mail: 22 697 63 66 [email protected] www.eurochance.pl www.nf.pl 127 zarzñdzanie ludĒmi w firmie zarzādzanie ludŮmi w firmie komunikacja Wygrana menedŰera i pracownika – rozmowa z Richardem Bolstadem Skutecznñ komunikacjö uwaĔa siö za jednñ z podstawowych i najwaĔniejszych kompetencji menedĔera. Samo posiadanie wizji, misji czy dobrych narzödzi motywujñcych juĔ nie wystarcza. To, co czyni menedĔera skutecznym w swoich dziaäaniach wobec podwäadnych i swoich przeäoĔonych, to efektywna komunikacja. ynek szkoleniowy przepeäniony R jest propozycjami szkoleþ otwartych z zakresu komunikacji. Jednak menedĔerowie niechötnie biorñ w nich udziaä, twierdzñc, Ĕe w tym temacie wiedzñ juĔ wszystko. Co zrobiè, aby chcieli oni rozwijaè kompetencje w zakresie efektywnej komunikacji? Jednym z rozwiñzaþ tej sytuacji sñ warsztaty z Transformujñcej Komunikacji (Transforming Communication), które uczñ metod budowania relacji, pomagania podwäadnym w rozwiñzywaniu problemów i budowaniu ich odpowiedzialnoĈci, rozwiñzywania konfliktów i budowania zespoäu. Metodö Transforming Communication opracowaä dr Richard Bolstad, dyrektor Transformations International Consulting & Training Ltd. Richard Bolstad przeprowadziä setki warsztatów dla zespoäów z firm, wydziaäów nauczycielskich, grup rodziców, doradców, profesjonalistów zajmujñcych siö zdrowiem i dla innych uczestników. Uczyä tych umiejötnoĈci takĔe w sytuacjach i miejscach stanowiñcych wyzwanie, jak Sarajewo czy BoĈnia i Hercegowina. Metoda jest oparta na ksiñĔce „Transforming Communication”, która jest wykorzystywana podczas treningów certyfikacyjnych oraz w rozmaitych szkoäach do uczenia efektywnych, nowoczesnych umiejötnoĈci wspierajñcych relacje oparte na wspóäpracy. Jest ona takĔe stosowana w wielkich 128 www.nf.pl partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie komunikacja korporacjach, jak na przykäad Bank of New i zachowaþ, które zwiökszajñ efektywnoĈè psychologów z zakresu komunikacji Johna Zealand, czy teĔ w wielkich organizacjach pracy zarówno ich, jak i ich pracowników. i Mary Gottmanów, którzy przeprowadzili badania na ponad 10 000 osobach pokazaäy, usäugowach jak New Zealand Inland Revenue, a takĔe w rozlicznych szkoäach. Czym wyróĔnia siö Transforming Ĕe juĔ po pierwszych zdaniach (minutach) roz- Communication spoĈród innych spo- mowy moĔna okreĈliè, czy dwoje ludzi roz- Jak rozpoczñä Pan pracö trenerskñ? sobów komunikacji? wiñĔe sytuacjö konfliktowñ czy nie. Podob- Pracö zawodowñ rozpoczñäem jako pielög- W jözyku angielskim Transforming Commu- nie w przypadku menedĔerów, ich pierwsze niarz, co moĔe siö wydaè doĈè niezwykäe nication ma dwa znaczenia, po pierwsze, säowa skierowane do pracownika w 97 proc. dla möĔczyzny. Z czasem okazaäo siö, Ĕe oznacza komunikacjö dopasowujñcñ sposób wpäywajñ na wynik rozmowy. w pracy wiöcej czasu spödzam na rozmo- porozumiewania siö do sposobu, którzy pre- Transforming Communication uczy menedĔe- wach z pacjentami, niĔ na wykonywaniu zentujñ nasi rozmówcy, a po drugie, to komu- rów nawiñzania wspóäpracy w ramach zespo- czynnoĈci medycznych. De facto spostrze- nikacja, dziöki której zmienia siö otoczenie, äów, relacji z pracownikami przez transforma- gäem, Ĕe doradzanie i pomaganie pacjentom w którym znajdujñ siö rozmówcy. Pracujö jako cjö zasadniczych postaw uczestników relacji, bardziej mi odpowiada. To byä poczñtek. trener z duĔymi korporacjami, organizacjami tak aby mogli: b wybieraè, który styl komunikacji, w któ- rzñdowymi, szkoäami, wszyscy uwaĔajñ, Ĕe Czy doĈwiadczenia z pracy pielögnia- brak dobrej komunikacji jest przyczynñ wielu rza sñ pomocne w pracy trenera? problemów. Brak wspóäpracy, frustracja pra- Bardzo, wiedza jak zbudowane jest ciaäo, jak cowników bierze siö z braku porozumienia. pracuje ludzki mózg jest bardzo pomocna. MenedĔer, który zna i stosuje zasady Transfor- Uczö menedĔerów, którzy zarzñdzajñ duĔymi mujñcej Komunikacji, zmienia siebie i tym sa- zespoäami ludzi, jak funkcjonuje umysä czäowie- mym innych, co w efekcie wpäywa na zmianö ka, jakie jest poäñczenie pomiödzy tym, co wi- klimatu w organizacji. dzñ, a tym, jak reagujñ. Ta wiedza pozwala im Metodologia Transformujñcej Komunikacji na zastosowanie w zarzñdzaniu takich metod jest wynikiem badaþ naukowych. Badanie rej sytuacji dziaäa najlepiej, b wchodziè z ludĒmi szybko w dobry kontakt i uzyskiwaè wspóäpracö i zaufanie, b zwiökszaè w ludziach zdolnoĈè radzenia sobie z wäasnymi trudnoĈciami i osiñgania swoich celów, b sprawiaè, by inni szanowali ich potrzeby i z nimi wspóädziaäali, Internet Talents PROFIL DZIAáALNOőCI FIRMY OFERTA DLA BIZNESU Nie jesteĈmy znani w branĔy HR. Nie jesteĈmy czöĈciñ duĔej grupy. Nie nosimy Ĕakietów i biaäych koszul. Znamy siö jednak na internecie. PracowaliĈmy z ludzmi z tej branĔy przez wiele lat. Znamy ich wady i zalety. Ambicje i plany. Wiemy, Ĕe w Internecie waĔniejsze od dyplomów sñ pasja i kreatywnoĈè. Mówimy jözykiem branĔy i Ĕyjemy jej tempem. Zajmujemy siö rekrutacjami dla firm z branĔy internetowej na wszystkie stanowiska. Wiemy co to eMarketer, social media, twitter, performance marketing, PBI i IAB Update. Potrafimy äatwo wyjaĈniè czym róĔni siö CPM od CPA. Codziennie odwiedzamy wpäywowe blogi i branĔowe eventy. Rozmawiamy z ludĒmi na co dzieþ. Wiemy kto stoi za kaĔdym wiökszym sukcesem w tej branĔy. Wiemy co siö wydarzyäo wczoraj i co wydarzy siö jutro. Interesuje nas wyäñcznie branĔa internetowa i znamy siö na niej dobrze. Fascynuje nas internet i lubimy ludzi go tworzñcych. Od zwykäych stron wolimy profil na Facebook’u. Nie korzystamy z ogäoszeþ w serwisach rekrutacyjnych, nie specjalnie wierzymy teĔ w magiö LinkedIn i Goldenline. Z powodzeniem wykorzystujemy jednak specjalnie przez nas zaprojektowane oprogramowanie do analizowania sieci. Najbardziej cenimy jednak swoje relacje. Nasze kluczowe obszary kompetencji to: kadra zarzñdzajñca - menadĔerowie ds. rozwoju e-marketing menedĔerowie sprzedawcy reklamy internetowej - domy mediowe/klienci bezpoĈredni menedĔerowie projektów graficy programiĈci specjaliĈci SEO i SEM/PPC projektanci interface’ów - usability specialists Pracujemy dla: wydawców internetowych domów mediowych agencji interaktywnych agencji SEM dostawców rozwiñzaþ AngaĔujemy ludzi wyjñtkowych – internetowe talenty! Internet Talents ulica: kod / miasto: Korkowa 139/145, lok. 34 04-549 Warszawa tel: e–mail: 692 696 392 [email protected] http://www.internettalents.pl partner kompendium www.nf.pl 129 zarzñdzanie ludĒmi w firmie komunikacja nawiñzaè kontakt ze sobñ, nie majñ kon- Dr Richard Bolstad b b b padku konfliktu wartoĈci. Badania mówiñ, Ĕe ja mam problem – druga strona nie ma okoäo 69 proc. konfliktów par, to konflikty war- problemu, toĈci, których nie moĔna rozwiñzaè w czasie ja nie mam problemu – rozmówca ma jednej rozmowy. Podobnie dzieje siö w or- problem, ganizacjach. MenedĔerowie muszñ zdawaè obie strony uwaĔajñ, Ĕe majñ problem sobie sprawö z tego, Ĕe naciskanie innych, – sñ w stanie konfliktu. Dr Richard Bolstad jest wykwalifikowanym nauczycielem z Nowej Zelandii, trenerem instruktorów rozwiñzywania konfliktów uczñcym specjalistów z Gordon Training International, a takĔe certyfikowanym trenerem NLP. Jego ksiñĔka „Transforming Communication” uczy umiejötnoĈci niezbödnych do tworzenia relacji opartych na wspóäpracy. OczywiĈcie istnieje duĔy problem w przy- fliktu interesu czy wartoĈci. aby zmienili swoje poglñdy, jest skazane na W kaĔdej sytuacji powinno siö stosowaè niepowodzenie. To, co moĔna w tej sytuacji inne narzödzia komunikacji. zrobiè, to poprzez dobre relacje z podwäadny- WeĒmy przykäad, gdy do menedĔera, które- mi i odpowiedniñ komunikacjö spowodowaè, go cechuje umiejötnoĈè pomagania innym, Ĕe pracownicy sami zmieniñ lub zmodyfikujñ przychodzi podwäadny z problemem. Dzieli swoje poglñdy. Tylko taka zmiana jest trwaäa, siö z przeäoĔonym tym, Ĕe nie wie, jak sobie wszystkie inne, podejmowane pod presjñ, nie poradziè w konkretnej sytuacji i nie wie, jakie sñ efektywne dla organizacji. znaleĒè rozwiñzanie. MenedĔer wysäuchuje tego problemu, uznaje, Ĕe jest to jego prob- Transformujñca Komunikacja zakäa- lem i nastöpnie rozwiñzuje go za pracownika. da duĔñ wolnoĈè i odpowiedzialnoĈè, Metody Transformujñcej Komunikacji uczñ którñ menedĔerowie dajñ swoim pra- menedĔerów rozpoznawania sytuacji, kto cownikom? ma problem (w tym przypadku pracownik) Rolñ menedĔera nie powinno byè nakazywa- i odpowiedniego zachowania w takiej sytu- nie, kontrolowanie i rozliczanie pracowników z rozwiñzywaè konflikty, problemy z dy- acji. Rolñ menedĔera nie jest rozwiñzywanie wykonanego zadania, ale takie stymulowanie scyplinñ w firmie, organizacji, w kon- problemów za pracownika, ale pomoc w roz- i wspieranie ich, aby oni sami proponowali taktach z klientami, w rodzinie bez wiñzaniu problemów przez niego samego. rozwiñzania problemów, z którymi przychodzñ uciekania siö do gróĒb czy kar tworzyè W ten sposób menedĔer rozwija umiejötnoĈci do menedĔera i sami za to rozwiñzanie byli i wdraĔaè rozwiñzania, podwäadnych, a sam ma wiöcej czasu na rea- odpowiedzialni. Taka postawa menedĔera bu- skutecznie wpäywaè na innych, zacho- lizacjö swoich zadaþ. Takie podejĈcie zakäada duje dobre relacje w firmie, a te, jak wskazujñ wujñc dobry kontakt. mniejszñ kontrolö pracownika przez przeäo- wyniki licznych badaþ sñ jednym z najwyĔej Ĕonego, daje przyzwolenie na samodzielne notowanych przez pracowników motywato- Jakie rezultaty daje Transformujñca podejmowanie decyzji. Zwiöksza to kreatyw- rów do pracy. Nawet dziaäy sprzedaĔy, które Komunikacja? noĈè i zaangaĔowanie pracowników, czujñ siö uwaĔane sñ za najbardziej zorientowane na Zasady Transformujñcej Komunikacji skupiajñ oni bardziej docenieni, a przede wszystkim finansowe korzyĈci, na jednym z ostatnich siö na poznaniu potrzeb drugiej strony, a nie samodzielni. MenedĔer nie jest im niezbödny miejsc wymieniajñ pieniñdze jako motywacjö dyskutowaniu i przekonywaniu jej do swoich do rozwiñzywania wszystkich problemów, do pracy w danej firmie. W wiökszoĈci podajñ, rozwiñzaþ. Poznanie potrzeb drugiej osoby a staje siö inspiracjñ i wsparciem w tych naj- Ĕe dobre relacje w firmie sñ najwaĔniejszym pozwala na wspólne znalezienie i wypracowa- trudniejszych. czynnikiem motywacyjnym. strony. Ta forma komunikacji jest bardzo do- Czego uczy Transformujñca Komu- A wiöc Transformujñca Komunika- ceniana w budowaniu porozumienia z drugñ nikacja w zakresie rozwiñzywania cja oferuje narzödzia najwaĔniejsze osobñ w procesie rozwiñzywania konfliktów, konfliktów? w pracy menedĔera? co w efekcie prowadzi do efektywniejszego Przede wszystkim nawiñzywania i utrzymania Tak. Transformujñca Komunikacja daje mene- ich rozwiñzywania. Transformujñca Komuni- dobrych relacji, dopasowania pod wieloma dĔerom narzödzia do wspóäpracy, budowania kacja uczy nie tylko umiejötnoĈci rozwiñzywa- wzglödami do rozmówcy. Badania prowa- relacji i rozwiñzywania konfliktów w zespole, nia sytuacji konfliktowej, to komunikacja, która dzone przez wspomnianego Johna Gottmana pracy, rodzinie tak, Ĕe wszyscy partnerzy sñ w systematyczny sposób uczy rozpoznawania pokazaäy, Ĕe partnerzy, którzy juĔ na wstöpie wygrani. i stosowania odpowiednich narzödzi komuni- rozmowy dopasowywali siö niewerbalnie, kacji w jednej z poniĔszych sytuacji: b obie strony nie majñ problemu – taka tworzyli dobre, udane zwiñzki. WäaĈnie dopa- Rozmawiaäa Wioletta Maäota – certyfiko- sowanie jest jednñ z metod prowadzñcñ do wany trener Transforming Communica- skutecznego rozwiñzywania konfliktów. tion, coach, praktyk NLP. b b nie rozwiñzania sytuacji, w której znajdujñ siö sytuacja wystöpuje, gdy osoby potrafiñ 130 www.nf.pl partner kompendium prezentacja Berreny Consulting Berreny Consulting OPIS DZIAáALNOőCI Firma Berreny Consulting powstaäa dziöki synergii doĈwiadczeþ i inspiracji wielu ludzi. Swojñ dziaäalnoĈè rozpoczöäa w 2007 roku, zrzeszajñc konsultantów z Polski i z zagranicy. Koncentrujemy naszñ dziaäalnoĈè na wspieraniu klientów poprzez: facylitacjö spotkaþ strategicznych audyty HR oraz audyty komunikacyjne badania opinii i satysfakcji pracowniczej implementacjö systemów motywacyjnych tworzenie systemów komunikacyjnych rozwój pracowników: szkolenia i executive coaching SYSTEMU MOTYWACYJNE SYSTEMY KOMUNIKACYJNE ROZWÓJ PRACOWNIKÓW Berreny Consutling audytuje i wprowadza miödzy innymi: Berreny Consulting pracuje w obszarach: W ramach naszej dziaäalnoĈci prowadzimy: systemy ocen pracowniczych systemy kompetencji pracowniczych systemy premii, Ĉwiadczeþ, nagród systemy rozwoju karier i talentów systemy rozwoju pracowników systemy selekcji i rekrutacji komunikacji kryzysowej komunikacji strategicznej komunikacji wewnñtrz organizacji komunikacji z partnerami biznesowymi komunikacji miödzykulturowej programy moduäowe dla kadry managerskiej cykliczne programy wspierajñce efektywnoĈè zespoäów biznesowych szkolenia wzmacniajñce efektywnoĈè obsäugi klienta i sprzedaĔy Coaching O jakoĈci pracy w naszej firmie decydujñ przede wszystkim ludzie i sprawdzone rozwiñzania. Konsultanci i trenerzy Berreny Consulting posiadajñ däugoletnie doĈwiadczenie pracy w biznesie oraz jako doradcy, pracujñc w kraju i zagranicñ. Rozwiñzania, które Paþstwu proponujemy sñ tworzone w oparciu o sprawdzony w wielu firmach know how i kaĔdorazowo dopasowywane do kontekstu biznesowego i kultury firmy naszych klientów. OFERTA DLA BIZNESU BADANIE OPINII I SATYSFAKCJI PRACOWNICZEJ Badanie opinii i satysfakcji pracowniczej prowadzone przez Berreny Consulting przy wykorzystaniu metodologii firmy ICMA International jest gwarantem najwyĔszej miödzynarodowej jakoĈci. To stosowane w Europie od 20 lat narzödzie opiera siö na sprawdzonej metodologii badania, potwierdzonej Certyfikatem European Market Research Quality Standards oraz posiada bogaty benchmark, stworzony na podstawie projektów przeprowadzonych w ponad 300 firmach, zawierajñcy odpowiedzi ponad 250 000 tysiöcy respondentów. ODPOWIEDZIALNY BIZNES Berreny w jözyku ludzi Wageman, Aborygenów z poäudniowej Australii, znaczy lepiej. Berreny Consulting powstaäa równieĔ po to, by kreowaè odpowiedzialny biznes, a swojñ postawñ i osiñgniöciami inspirowaè klientów i partnerów biznesowych do bycia lepszym. Nasze WartoĈci: odpowiedzialnoĈè, doĈwiadczenie, innowacyjnoĈè, jakoĈè, miödzykulturowoĈè. Berreny Consulting ulica: kod / miasto: Al. Jerozolimskie 151/41 02- 326 Warszawa tel: e–mail: + 48 22 407 72 25 [email protected] www.berreny.com www.nf.pl 131 prezentacje firm CATRO INTERNATIONAL MANAGEMENT CONSULTING SP. Z O.O. Klaretyþska 9 91–117 ãódĒ +48 42 652 79 18 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY JesteĈmy polskim przedstawicielstwem austriackiej firmy doradztwa personalnego CATRO Personelsuche und Auswahl Gmbh. Posiadamy sieè biur w Europie ćrodkowej i Wschodniej (Austria, Polska, Wögry, Chorwacja, Säowenia, Säowacja, Ukraina). Na polskim rynku istniejemy od 1996 r., co poza miödzynarodowym know–how pozwoliäo nam wypracowaè takĔe wäasne podejĈcie i sposoby realizacji projektów doradczych. Naszym celem jest projektowanie i wdraĔanie skutecznych systemowych rozwiñzaþ HR w organizacji. Specjalizujemy siö w rozwoju kompetencji sprzedaĔowych oraz menedĔerskich pracowników organizacji. Naszym atutem jest miödzynarodowy know–how, doĈwiadczeni trenerzy praktycy oraz programy szkoleniowe „szyte na miarö”. Realizujemy takĔe projekty rekrutacyjne metodami Executive Search oraz Search and Selection na stanowiska Ĉredniego i wyĔszego szczebla menedĔerskiego (w tym Top Management). Oferujemy takĔe usäugi w zakresie badania kompetencji pracowników metodñ Development Center. www.catro.pl CEGOS POLSKA SP. Z O.O. Grzybowska 12/14 lok.37 00–132 Warszawa + 48 22 869 70 10 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY CEGOS to lider wĈród europejskich firm szkoleniowych, od 10 lat obecny w Polsce. Rozwijamy potencjaä pracowników, przekazujemy wiedzö i umoĔliwiamy wymianö doĈwiadczeþ. Bazujñc na ponad 80–letnim doĈwiadczeniu Grupy Cegos w dziedzinie rozwoju kompetencji i szkoleþ, dostosowujemy ofertö do potrzeb klientów w Polsce. NajwyĔszñ jakoĈè usäug szkoleniowych i doradczych CEGOS doceniajñ firmy róĔnych branĔ, m.in.: motoryzacyjnej, farmaceutycznej, FMCG, finansowej, jak równieĔ organizacje UE. Oferujemy szeroki wachlarz szkoleþ w dziedzinie zarzñdzania, rozwoju umiejötnoĈci osobistych i programów dla kadry kierowniczej. W ofercie CEGOS sñ szkolenia säuĔñce rozwojowi kompetencji w zakresie zarzñdzania i przywództwa, negocjacji, sprzedaĔy, zakupów, komunikacji oraz zasobów ludzkich. Proponowane rozwiñzania to programy dostosowane do potrzeb klientów, szkolenia standardowe, GLC – innowacyjne programy äñczñce zalety szkoleþ tradycyjnych i e–learningu oraz doradztwo HR i coaching. www.cegos.pl Centrum INSPIRACJE – Sale Szkoleniowe Kremowa 7 02–969 Warszawa 022 648 01 61 KIM JESTEőMY CO ROBIMY Centrum INSPIRACJE to oĈrodek 8 komfortowych sal szkoleniowych mieszczñcy siö na Wilanowie. Niepowtarzalne otoczenie i atmosfera. Idealne miejsce na organizacjö spotkaþ firmowych i szkoleþ. WyposaĔone sale, äñcze internetowe, miejsca do parkowania, piökny ogród, äatwy dojazd, smaczne i wykwintne potrawy. To miejsce Ciö zainspiruje i bödziesz chciaä tu wracaè, zapraszamy!!! Oferujemy wynajem sal na szkolenia, spotkania firmowe, eventy, spotkania rekrutacyjne czy handlowe. Na lunch zapraszamy do oddzielnie zaprojektowanych sal cateringowych. Kawö podajemy w oranĔerii zimowej, a w miesiñcach letnich zapraszamy do ogrodu. Pomagamy w doborze odpowiedniej sali. Proponujemy równieĔ staäñ wspóäpracö na organizacjö szkoleþ w naszym centrum. agnieszka.gutowska@ centruminspiracje.pl www.centruminspiracje.pl Centrum Organizacji SzkoleĽ MenedŰerskich ElŰbieta Dābrowska Wadowicka 1 03–093 Warszawa 022 864 60 50 fax: 022 669 95 54 KIM JESTEőMY CO ROBIMY JesteĈmy zespoäem osób, których äñczy jeden wspólny cel – oferowanie aktualnym i potencjalnym klientom szkoleþ na najwyĔszym poziomie. Zdajemy sobie sprawö, Ĕe na coraz bardziej konkurencyjnym rynku sukces osiñgajñ gäównie te firmy, które stale podnoszñ kwalifikacje swoich pracowników. Wierzymy w zarzñdzanie poprzez wiedzö, dlatego teĔ pomagamy wszystkim zainteresowanym rozwijaè swoje kompetencje. COSM oferuje szeroki wybór Szkoleþ dla kadry kierowniczej Ĉredniego i wyĔszego szczebla. Promuje nowoczesne standardy rynkowe przedstawiajñc gäówne obszary doskonalenia kadr. Oferta jest odzwierciedleniem bacznej obserwacji zarówno polskiego jak i Ĉwiatowego rynku zarzñdzania kadrami. COSM przygotowuje programy szkoleniowe dla ludzi wymagajñcych, rozumiejñcych wciñĔ zachodzñce zmiany i koniecznoĈè dostosowaþ. Daje moĔliwoĈè pozyskania aktualnej wiedzy, umiejötnoĈci i kwalifikacji zawodowych. www.matrik.pl CSRinfo Polska, Warszawa +48 608664812 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Misjñ CSRinfo jest dostarczanie wiedzy i wsparcia organizacjom i praktykom w zakresie spoäecznej odpowiedzialnoĈci biznesu (CSR) i zrównowaĔonego rozwoju i w ten sposób przyczynianie siö do budowy odpowiedzialnego biznesu w Polsce i regionie. Swojñ misjö realizujemy poprzez dziaäania w trzech obszarach: (I) prowadzimy wiodñcy wortal tematyczny www.CSRinfo.org, (II) przeprowadzamy badania i publikujemy, (III) organizujemy szkolenia i doradzamy. CSRinfo specjalizuje siö w szkoleniach i doradztwie. Organizujemy szkolenia otwarte z zakresu CSR, w tym strategii, komunikacji i zaangaĔowania spoäecznego firmy. Prowadzimy równieĔ szkolenia zamkniöte w wybranym przez organizacjö temacie. Doradzamy przy budowie strategii i programów. Konsultujemy polityki i przygotowujemy analizy, specjalizujemy siö w raportowaniu. Naszym najwiökszym zasobem jest wiedza. Dzielñc siö niñ pomagamy firmom w rozwijaniu odpowiedzialnego biznesu. www.csrinfo.org 132 www.nf.pl partner kompendium prezentacje firm CTPartners S.A. Pandy 12, 02–202 Warszawa 022 576 80 80 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY JesteĈmy polskñ firmñ szkoleniowñ i doradczñ, obecnñ na rynku od 2000 roku. Od poczñtku swego istnienia niezmiennie propagujemy skutecznoĈè i efektywnoĈè w zarzñdzaniu organizacjami IT oraz wiedzö, standardy i najlepsze praktyki. Naszñ siäñ jest nasz zespóä ekspertów – praktyków, z wieloletnim doĈwiadczeniem. Wiedza naszych ludzi jest udokumentowana certyfikatami i akredytacjami uznanych centrów miödzynarodowych. Wspóäpracujemy z miödzynarodowymi organizacjami branĔowymi i liderami rynku. Oferujemy szkolenia otwarte oraz organizujemy i prowadzimy dedykowane programy szkoleniowe obejmujñce: akredytowane przez EXIN szkolenia ITIL, akredytowane przez HDI szkolenia menedĔerów i pracowników centrum wsparcia, szkolenia w formie gier symulacyjnych z zarzñdzania usäugami i zarzñdzania projektami. Posiadamy szeroki zakres usäug doradczych od opracowania strategii IT, budowy informatycznych organizacji usäugowych, tworzenia organizacji wsparcia, czy teĔ postaw, zachowaþ i kultury w ICT. www.ctpartners.pl HARTMANNS POLSKA SP. Z O.O. Al. Jerozolimskie 94 00–807 Warszawa +48 22 370 16 01 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Hartmanns to duþska agencja rekrutacji personelu staäego i tymczasowego, która dziaäa w oparciu o 10 biur w Danii i 1 biuro w Polsce. Nasze usäugi oferujemy na terenie caäej Polski. ZaäoĔona w 1996 roku, w Polsce od stycznia 2007 roku moĔe siö pochwaliè 13 – letnim doĈwiadczeniem w zakresie doboru personelu. Rozwój Hartmanns opiera siö na kontrolowanym wzroĈcie organicznym. Od poczñtku swojego istnienia Hartmanns odnotowuje pozytywne wyniki finansowe za kaĔdy rok sprawozdawczy. NaleĔymy do ZAPT. Hartmanns dla swoich klientów Ĉwiadczy usäugi z zakresu rekrutacji oraz pracy tymczasowej. Dziöki konceptowi „specjaliĈci rekrutujñ specjalistów” poszukujemy kandydatów wĈród takich branĔ jak: Technika, Medycyna, Informatyka, Telekomunikacja, Administracja, Ekonomia, SprzedaĔ, Marketing, Produkcja, Prawo. Hartmanns jest firmñ, która w swoim dziaäaniu opiera siö na pewnych wartoĈciach, które stosuje w odniesieniu do naszych klientów, partnerów, kandydatów, pracowników naszej firmy. www.hartmanns.pl Human Capital Expert Puäawska 02–566 Warszawa +48 888 408 366 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY LudĒmi z pasjñ. Osobami inspirujñcymi otwarte umysäy. Doradcami i ekspertami, praktykami z szerokim doĈwiadczeniem wielokulturowym w zakresie Kapitaäu Ludzkiego, zarzñdzania, rozwoju osobistego i zawodowego. Lubimy dziedzinö, w której pracujemy. Dziaäamy uwaĔnie i jakoĈciowo. Wspieramy, doradzamy, dzielimy siö wiedzñ, szukamy trafnych rozwiñzaþ, monitorujemy, wdraĔamy. Motto wspóäpracy z Klientami: „Tworzñc partnerskñ jakoĈè”. Projekty: strategie HR, wsparcie ludzi i organizacji w zmianach; outplacement; zarzñdzanie róĔnorodnoĈciñ – pokolenie X i Y; identyfikacja talentów; audyt menedĔerski; systemy ocen (w tym: ocena 360), ĈcieĔki karier; budowanie profili kompetencyjnych; diagnozy: rzeczywistych motywacji pracowników, relacji zespoäowych, satysfakcji z zatrudnienia, kultury organizacyjnej, sytuacji specyficznych. Ksztaäcenie ustawiczne dorosäych – warsztaty, coaching, mentoring. Zapraszamy do wspóäpracy. www.JolaPorebska.com Instytut Rozwoju Biznesu Panieþska 9 lok. 1 03–704 Warszwa 022 618 85 83 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Instytut Rozwoju Biznesu to organizacja äñczñca najlepsze praktyki biznesowe z wiedzñ naukowñ. Kompleksowo wspiera firmy w budowaniu ich zdolnoĈci konkurencyjnej poprzez doskonalenie jakoĈci zarzñdzania i rozwój pracowników. Wspóäpracö z klientami Instytut opiera na zaufaniu, precyzyjnym definiowaniu wzajemnych oczekiwaþ i dñĔeniu do synergii wspólnych dziaäaþ. Oferuje fachowñ wiedzö, praktyczne umiejötnoĈci, nowoczesne narzödzia, doĈwiadczenie cenionych wykäadowców, trenerów i konsultantów. Szkolenia zamkniöte i otwarte z zakresu: przywództwo i rozwój menedĔerski; zarzñdzanie kapitaäem ludzkim; marketing, sprzedaĔ i obsäuga klienta; finanse i rachunkowoĈè, prawo i nadzór wäaĈcicielski; zarzñdzanie strategiczne; programy wspóäfinansowane z EFS. Projekty rozwojowe dla organizacji i menedĔerów: badawcze, doradcze i coachingowe. ćwiadczymy usäugi szkoleniowe, hotelarsko–gastronomiczne i rekreacyjne o wysokim standardzie, w nowoczesnym Centrum Konferencyjnym w Serocku. www.irb.pl Instytut Skutecznego Dziaâania E. Cioäka 13 lok. 226 01–445 Warszawa +48 22 380 31 90 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Jako firma szkoleniowo–doradcza od 10 lat wspieramy ROZWÓJ I SKUTECZNE DZIAãANIE W KAēDEJ DZIEDZINIE ēYCIA. Nasze zasady dziaäania to SkutecznoĈè, UczciwoĈè, Partnerstwo, ElastycznoĈè, Rozwój. Nasi trenerzy sñ praktykami w dziedzinie której uczñ. WyróĔnia nas jakoĈè, efektywnoĈè programów i perfekcyjna organizacja szkoleþ. JesteĈmy solidnym partnerem MenedĔera Szkoleþ i skutecznym wsparciem dla naszych klientów w ich rozwoju do osiñgania sukcesu. Uczymy skutecznego dziaäania nastawionego na realizacjö celów. Naszñ ofertö ksztaätujñ Twoje potrzeby! Specjalizujemy siö w szkoleniach z zakresu: Train the Trainer, coachingu, komunikacji, budowania zespoäów (warsztat Orkiestra); kompetencji menedĔerskich (zarzñdzanie zespoäem, przywództwo, motywowanie); sprzedaĔowych (negocjacje, prezentacje, sprzedaĔ, obsäuga klienta); osobistych (asertywnoĈè, rozwiñzywanie konfliktów, wywieranie wpäywu, zarzñdzanie sobñ w czasie) i treningach antystresowych. www.isd.pl partner kompendium www.nf.pl 133 prezentacje firm KEY Polska Sp. z o.o. Flory 9/10 00–586 Warszawa +48 22 331 66 90 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Value Coaching jest nowñ nazwñ handlowñ KEY Polska Sp. z o.o. Dostarczamy wysokiej klasy usäugi konsultacyjne, coachingowe, szkoleniowe oraz skuteczne narzödzia wspierajñce zmiany. W naszym studiu powstajñ gry i filmy edukacyjne. Naszñ ofertö kierujemy do liderów starajñcych siö uczyniè swoje organizacje jak najefektywniejszymi poprzez: budowanie organizacji zarzñdzanych przez wizjö i wartoĈci, zachowanie wewnötrznej spójnoĈci, rozwój przywództwa, kultury organizacji i zaangaĔowania pracowników. Prowadzimy dziaäalnoĈè w dziedzinie rozwoju i coachingu dla pracowników, zespoäów i organizacji, pragnñcych poprzez ludzi osiñgnñè lepsze wyniki i zwiökszaè wartoĈè firmy. Pracujemy na wszystkich poziomach organizacji – strategicznym, organizacyjnym i operacyjnym, wdraĔajñc programy zmiany oparte na coachingu, mentoringu i nauce poprzez doĈwiadczenie. Osoba kontaktowa: Piotr Pysiak, [email protected]. www.valuecoaching.pl MATI CONSULTING SZKOLENIA Mchy 6, 63–130 KsiñĔ Wlkp +48 600 43 33 71 maticonsulting@szkolenia–mc.pl KIM JESTEőMY CO ROBIMY Firma nasza ma do zaoferowania szkolenia otwarte i zamkniöte w dziedzinie marketingu, zarzñdzania, obsäugi klientów, przedsiöbiorczoĈci, negocjacji, telemarketingu, prezentacji czy obsäugi komputera. Istnieje moĔliwoĈè zmodyfikowania programu lub jego poäñczenia. Na Paþstwa Ĕyczenie zrealizujemy szkolenie w dowolnym miejscu. Firma Mati Consulting zatrudnia wysoko wykwalifikowanych trenerów – praktyków biznesu w zakresie zarzñdzania, marketingu, prawa, ekonomii – z wieloletnim staĔem trenerskim. Naszym atutem jest wysoka jakoĈè szkoleþ, profesjonalizm, niskie ceny – dostöpne na kaĔdñ kieszeþ. Mati Consulting przygotowuje i przeprowadza nastöpujñce szkolenia: Obsäuga klienta i techniki sprzedaĔy Sposób pozyskiwania klienta i organizacja sprzedaĔy Marketing w firmie Promocja sprzedaĔy Public relations Jak tworzyè wizerunek firmy? Planowanie i organizowanie pracy wäasnej Obsäuga sekretariatu Komunikacja interpersonalna w firmie Negocjacje Warsztaty umiejötnoĈci kierowniczych Telemarketing Profesjonalna prezentacja Podatek VAT w jednostkach samorzñdu terytorialnego Obsäuga komputera – podstawy Obsäuga komputerowa progr. finansowo – ksiög Biznes plan www.szkolenia–mc.pl Stowarzyszenie Konsultantów i Trenerów Zarzādzania MATRIK Szewska 20/4 31–009 Kraków 12 427 22 18 [email protected]; [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Stowarzyszenie Konsultantów i Trenerów Zarzādzania MATRIK powstaäo w kwietniu 1998 roku jako organizacja non–profit zrzeszajñca trenerów, konsultantów, coachów i menedĔerów. Gäównym celem organizacji jest staäe podnoszenie poziomu zarzñdzania w Polsce poprzez wspieranie i stwarzanie warunków do rozwoju zawodowego dla trenerów, konsultantów, coachów i menedĔerów. Stowarzyszenie Matrik promuje nowoczesne metody zarzñdzania i jest platformñ wymiany wiedzy i doĈwiadczeþ. Stowarzyszenie MATRIK jest organizacjñ, która wspiera i certyfikuje konsultantów i trenerów zarzñdzania poprzez MIĔDZYNARODOWY CERTYFIKAT TRENERA w zakresie treningu, uczenia siö i rozwoju oparty na standardach brytyjskich NVQ wydawany przez Edexcel i BTEC Professional Qualifications oraz tworzy standardy kompetencji w oparciu o miödzynarodowñ wspóäpracö. Stowarzyszenie MATRIK prowadzi równieĔ dwa programy rozwojowe dla trenerów: KURS TRENERÓW ZARZĀDZANIA oraz SZKOáĔ TRENERÓW ZARZĀDZANIA www.matrik.pl MPM Productivity Management Sp. z o.o. Na Murawie 13/2a 61–655 Poznaþ 061 82 09 266 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY MPM Productivity Management Sp. z o.o. to firma szkoleniowo–konsultingowa, specjalizujñca siö w doradztwie i szkoleniach z zakresu zarzñdzania äaþcuchem dostaw oraz zarzñdzania produkcjñ i logistykñ w procesie tworzenia wartoĈci dodanej. Firma istnieje od 10 lat i zatrudnia obecnie 8 konsultantów. Jako AEP (Authorized Educational Provider) jest pierwszym w Europie Wschodniej przedstawicielem APICS (amerykaþskiego stowarzyszenia zajmujñcego siö problematykñ sterowania produkcjñ i zapasami). Oferta MPM Productivity Management Sp. z o.o. obejmuje szeroki zakres usäug w ramach kilku gäównych obszarów merytorycznych: Certyfikacja w Zarzñdzaniu Produkcjñ i Zapasami wg standardów APICS (planowanie i logistyka), Profesjonalne Zarzñdzanie Zakupami (zaopatrzenie), Prognozowanie i Zarzñdzanie Popytem, Total Productive Maintenance (TPM), Lean Manufacturing (produkcja). Szkolenia prowadzone sñ w formie warsztatów otwartych jak i zamkniötych dostosowanych do specyfiki Klienta. www.mpm24.com Pro Consulting Group Inspiracje dla Rozwoju Sp. z o.o. Nowy ćwiat 35 00–029 WARSZAWA 022 692 73 65 biuro@pro–consulting.com.pl KIM JESTEőMY CO ROBIMY PRO Consulting GROUP Inspiracje dla rozwoju Sp. z o.o. jest firmñ doradczo–szkoleniowñ stworzonñ przez konsultantów i trenerów praktyków dziaäajñcych na rynku szkoleniowym od poäowy lat dziewiöèdziesiñtych. Naszñ misjñ jest inspirowanie do rozwoju osób, grup, organizacji za pomocñ szkoleþ, doradztwa organizacyjnego oraz coachingu. JesteĈmy organizacjñ zorientowanñ na osiñganie konkretnych celów z naszymi Klientami. Skutecznie i efektywnie wspóäpracujemy z naszymi Klientami oraz osiñgamy zaäoĔone cele w nastöpujñcych obszarach: szkolenia – zarzñdcze, sprzedaĔowe, obsäugowe, z umiejötnoĈci psychologicznych,coachingowe; coaching – Executive (kadra menedĔerska), Sales (sprzedaĔ), Team (zespoäowy), Life (Ĕyciowy); konsulting organizacyjny – wdraĔamy i modyfikujemy systemy zwiñzane z HR, sprzedaĔñ, zarzñdzaniem i coachingiem u naszych Klientów; Development i Assessment Centers. www.pro–consulting.com.pl 134 www.nf.pl partner kompendium prezentacje firm Firma Szkoleniowo – Konsultingowa PROFESJONALISTA Gen. J. Hallera 9/414 86–100 ćwiecie n.Wisäñ 052 562 58 00 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY PROFESJONALISTA Firma Szkoleniowo–Konsultingowa – to mäoda, dynamicznie rozwijajñca siö instytucja szkoleniowa. Naszym atutem jest otwartoĈè i entuzjazm przy podejmowaniu kolejnych projektów szkoleniowych, w trakcie których na pierwszym miejscu zawsze stawiamy na skutecznoĈè i profesjonalizm. Oferujemy moĔliwoĈè zdobycia i poszerzenia wiedzy, dziaäamy w myĈl zasady: „Czäowiek najlepsza inwestycja”. Jako ProfesjonaliŒci – oferujemy szkolenia na najwyŰszym poziomie merytorycznym! Oferujemy szkolenia zorientowane na sukces naszych klientów. U nas uzyskasz zawsze aktualnā, rzetelnā, sprawdzonā w praktyce oraz w peâni przydatnā wiedzĕ merytorycznā. Nawet najtrudniejsze zagadnienia przekazujemy prostym, przystĕpnym jĕzykiem. Gwarantujemy wysokā skutecznoŒă w zastosowaniu zdobytej wiedzy. Dziöki uczestnictwu w naszych spotkaniach uzyskasz staäy dostöp do bezpäatnych konsultacji, takĔe po szkoleniu. Pamiĕtaj – my zawsze jesteŒmy do Twojej dyspozycji. www.profesjonalista.net.pl ProFirma Sp. z o.o. Podolska 21, 81–321 Gdynia 22 620 4985 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY ProFirma jest firmñ doradczo–szkoleniowñ. Zakres dziaäalnoĈci firmy obejmuje doradztwo zwiñzane z diagnozñ i rozwojem potencjaäu kompetencyjnego pracowników oraz prowadzenie rozwoju i szkoleþ z wykorzystaniem róĔnych metodologii. Nasi konsultanci i trenerzy to osoby z wieloletnim doĈwiadczeniem zarówno biznesowym jak i konsultingowym. ProFirma jest partnerem trzech uczelni – Akademii Leona KoĒmiþskiego, Politechniki Gdaþskiej oraz SWPS. Szkolenia dla pracowników i kadry zarzñdzajñcej. Systemy ZZL (system rekrutacji i selekcji, systemy ocen, badanie potrzeb i efektywnoĈci szkoleþ, systemy motywacyjne, MBO), audyty personalne (AC i DC), opisy i wartoĈciowanie stanowisk pracy, coaching. Badania (satysfakcja pracowników, Mystery Shopping). HPI (Human Performance Improvement), zarzñdzanie karierñ i talentami, wdroĔenia systemów CRM. Nasze narzödzia: NOMINO (Inwentarz Zadaþ Organizacyjnych), ImPleo – pakiet kompetencyjny. www.profirma.com.pl T&T (Teaching & Translation) – Szkolenia Jĕzykowe al. gen. ChruĈciela 86/2 04–412 Warszawa +48 (022) 611 95 56 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY JesteĈmy szkoäñ jözykowñ. Od 1998 roku oferujemy profesjonalne szkolenia jözykowe. Zajecia prowadzimy w naszej siedzibie (Warszawa Rembertów) lub w siedzibie klienta. Posiadamy duĔe doswiadczenie w prowadzeniu szkoleþ jözykowych dla pracowników firm/instytucji i kadry zarzñdzajñcej. Oferujemy wyjazdowe, intensywne szkolenia jözykowe w kraju (Mazury, góry) i za granicñ. JesteĈmy autoryzowanym przedstawicielem ponad 160–ciu zagranicznych szkóä jözykowych i instytucji edukacyjnych z caäego Ĉwiata. Uczymy jĕzyków: angielski, niemiecki, francuski, rosyjski, wäoski, hiszpaþski, szwedzki. Szkolenia jĕzykowe ( jĕzyk ogólny i/lub specjalistyczny): dla firm w Warszawie (grupowe i indywidualne) kursy jözykowe za granicñ – wyjazdy przez caäy rok (dzieci, mäodzieĔ, doroĈli) wyjazdowe w Polsce (Mazury, morze, góry) w siedzibie T&T – grupy 4–6 osób (dzieci, mäodzieĔ, doroĈli) rok szkolny za granicñ | studia | Internship – Work Placement obozy mäodzieĔowe w Polsce i za granicñ täumaczenia. www.tt.edu.pl Vademecum – Konferencje i Szkolenia Sp. z o.o. Jastrzöbia 23 53–148 Wrocäaw 071 341 85 10 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY W opinii Klientów jesteĈmy „Organizatorem Szkoleþ NajwyĔszej JakoĈci”. Powierzajñc nam swoich pracowników mogñ byè spokojni i pewni zwrotu z inwestycji: uczestnicy naszych szkoleþ SKUTECZNIE ZMIENIAJð swoje podejĈcie i nawyki, a dodatkowo wychodzñ ze szkoleþ naäadowani pozytywnñ energiñ i cennymi informacjami zwrotnymi. Od 1995 r. corocznie organizujemy okoäo 200 szkoleþ otwartych i zamkniötych. Mamy wdroĔony system ISO 9001:2000. Szkolenia otwarte i zamkniöte, równieĔ z dofinansowaniem: bardzo dobrze oceniane warsztaty dla kierowników (m.in. ocena, integracja i podnoszenie wydajnoĈci zespoäu, rozwiñzywanie konfliktów, warsztaty bazujñce na platformach internetowych) i specjalistów (negocjacje i sprzedaĔ–róĔne poziomy zaawansowania, obsäuga trudnego klienta wewn. i zewn., szkolenia dla pracowników dziaäów zakupów i logistyki). Ponadto: prawo zamówieþ pub., celne, prawo pracy. Realizujemy 2 projekty dofinansowane z UE. www.vade.com.pl Work Express sp. z o.o. Murckowska 14 40–265, Katowice tel. 032 205 42 42 [email protected] KIM JESTEőMY CO ROBIMY Work Express sp. z o.o. naleĔy do ZAPT, Francuskiej Izby Przemysäowo–Handlowej w Polsce, Polsko–Hiszpaþskiej Izby Gospodarczej i Wäosko–Polskiej Izby Handlowo–Przemysäowej. ZostaliĈmy uhonorowani godäem EU Standard 2007 „za stworzenie nowoczesnego systemu informatycznego HR Express Manager, wspierajñcego proces rekrutacji oraz leasingu pracowniczego”. Poza Polskñ dziaäamy m.in. we Francji i Wielkiej Brytanii, gdzie rekrutujemy dla ksiögowoĈci, administracji, logistyki, budownictwa i produkcji. Naszñ misjñ jest szeroko pojöte zarzñdzanie komunikacjñ miödzy pracownikami a pracodawcami oraz wspomaganie procesów biznesowych w zakresie zarzñdzania zasobami ludzkimi. Nasz zespóä to fachowcy w dziedzinie rekrutacji i selekcji personelu, szkoleþ zawodowych, systemów ocen pracowniczych oraz doĈwiadczeni informatycy. Od pewnego czasu zajmujemy siö równieĔ usäugami w branĔy IT– tworzeniem i wdraĔaniem rozwiñzaþ informatycznych dla biznesu oraz outsourcingiem zespoäów specjalistów tej branĔy. www.workexpress.pl partner kompendium www.nf.pl 135 zarzñdzanie ludĒmi w firmie zwalnianie zarzādzanie ludŮmi w firmie Trudna rozmowa – jak rozstaă siĕ z pracownikiem Rozmowa komunikujñca zwolnienie to jedno z najtrudniejszych i najbardziej stresujñcych zadaþ, z jakimi spotykajñ siö menedĔerowie firm zmuszonych do czöĈciowej redukcji zatrudnienia. Jest to jednoczeĈnie jeden z najbardziej wraĔliwych momentów ksztaätujñcych opiniö o firmie wĈród odchodzñcych pracowników. ie dziwi fakt, Ĕe menedĔerowie, N na których spada zadanie wytypowania pracowników do zwolnienia oraz przekazanie tej wiadomoĈci, poddani sñ silnemu stresowi i mogñ popeäniaè podstawowe bäödy. Dlatego warto przygotowaè siö do takich rozmów, aby dziöki temu maksymalnie ograniczyè stres i napiöcia towarzyszñce komunikowaniu zwolnieþ. Dobrñ formñ przygotowania kadry kierowniczej do tego zadania jest kilkugodzinny warsztat z prowadzenia rozmowy komunikujñcej zwolnienie, jednak jeĈli z róĔnych wzglödów nie jest to moĔliwe, warto przypomnieè menedĔerom najwaĔniejsze zasady, których warto siö trzymaè w trakcie wröczania wypowiedzeþ. Podstawowym zachowaniem, jakie powinno obowiñzywaè w trakcie prowadzenia rozmowy komunikujñcej zwolnienie, jest poszanowanie przez zwalniajñcego godnoĈci osobistej zwalnianego pracownika. Warto kierowaè siö zasadñ „traktuj innych tak, jak chciaäbyĈ, aby traktowano ciebie”. Jest zupeänie zrozumiaäe, Ĕe osoba zwalniana z pracy odczuwa zäoĈè. Zatem wszystko, co zwalniajñcy bödzie robiè w trakcie rozmowy separacyjnej powinno byè ukierunkowane na zminimalizowanie negatywnych reakcji zwalnianego pracownika. W praktyce takie podejĈcie jest 136 www.nf.pl partner kompendium EFEKTYWNE ZARZĀDZANIE SZKOLENIAMI ZAMIAST CIĔCIA KOSZTÓW! WYBIERZ 6 WARSZTATÓW Z 10 Narzĕdzia zarzādzania szkoleniami Diagnoza potrzeb szkoleniowych Zarzādzanie wiedzā i talentami Ocena efektywnoŒci i rentownoŒci Strategia i polityka szkoleĽ Finansowanie szkoleĽ ze Œrodków EFS Coaching i mentoring E-learning i nowe technologie w szkoleniach Marketing na rynku usâug szkoleniowych Human Performance Improvement KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW FIRMY BUDUJĀ JEJ PRZEWAGĔ KONKURENCYJNĀ WYBIERZ 6 WARSZTATÓW Z 9 Strategia organizacji a system kompetencji zawodowych Tworzenie opisów kompetencyjnych Audyt kompetencyjny Opis i wartoŒciowanie stanowisk pracy DLACZEGO WARTO WZIĀĂ UDZIAá W PROGRAMACH PROFESJONALNY MENEDůER? Rozpoznawalny certyfikat Inicjatywa branŰowa renomowanych organizacji Budowanie programów rozwoju kompetencji Rekrutacja i selekcja System ocen pracowniczych Assessement & Developement Center Rozwój w oparciu o kompetencje PROSIMY ODESáAĂ FAKSEM NA NUMER 022 314 14 10 Proszĕ o przesâanie (bezpâatnie i bez zobowiāzaĽ) warunków uczestnictwa w Programie Certyfikacyjnym: Profesjonalny MenedŰer SzkoleĽ Profesjonalny MenedŰer Kompetencji Miĕdzynarodowe standardy Kompleksowy program Indywidualne ŒcieŰki programowe Weryfikacja kompetencji uczestników: testy wiedzy, wdroŰenia Nowoczesne narzĕdzia, praktyczne rozwiāzania Wysokiej klasy eksperci ........................................................................................................................................ IMIĔ I NAZWISKO ........................................................................................................................................ STANOWISKO ........................................................................................................................................ FIRMA ........................................................................................................................................ ADRES ........................................................................................................................................ TELEFON, FAKS ........................................................................................................................................ E-MAIL Wymiana doŒwiadczeĽ ZOBACZ: www.profesjonalnymenedzer.pl ZADZWOļ: (22) 314 14 76 NAPISZ: [email protected] zarzñdzanie ludĒmi w firmie zwalnianie korzystne nie tylko dla pracownika, ale cie mnie zwolniè”. Taka sytuacja zmieni dodatkowñ pomoc w znalezieniu pracy, takĔe dla firmy, jak i osoby, która dokonu- zdecydowanie optykö caäego spotkania np. w formie programu outplacementu, je zwolnienia. Nie jest dobrze, kiedy eks- i moĔe przybraè nieoczekiwany przebieg, warto jak najczöĈciej nawiñzywaè do tego pracownicy Ēle wypowiadajñ siö na temat zazwyczaj niekorzystny dla przeäoĔonego. tematu. JeĔeli firma nie oferuje Ĕadnej do- swojego byäego pracodawcy – ich opinie Wytäumaczenie powodów tej decyzji musi datkowej pomocy poza ustawowo naleĔ- mogñ ksztaätowaè negatywny wizerunek mieè miejsce, jednak powinno nastñpiè nñ odprawñ, tak czy inaczej lepiej zoriento- firmy wĈród jej klientów, jak i potencjal- w dalszej czöĈci spotkania. waè rozmowö wokóä praw i obowiñzków nych przyszäych pracowników. Sposób przeprowadzenia zwolnieþ ma równieĔ zwiñzanych z wypowiedzeniem niĔ dysku- UwaŰaj, co mówisz towaè zasadnoĈè samego faktu zwolnienia. Bardzo waĔne jest, aby pracownicy silny wpäyw na postawy i opinie pracowników pozostajñcych w firmie i moĔe Przedstawiajñc powód spotkania, staraj odchodzñcy mieli peänñ ĈwiadomoĈè, Ĕe w znacznym stopniu przyczyniè siö do po- siö dobieraè säowa jak najmniej nacecho- decyzja o zwolnieniu jest dobrze przemy- wstania zjawiska zwanego „syndromem wane negatywnie – np. zamiast „zwolniè” Ĉlana i ostateczna. Pozwoli to skupiè siö ocalaäych”. Efektem tego zjawiska jest moĔna powiedzieè „nie moĔemy juĔ Pani/ na poszukiwaniu nowej pracy lub rozpo- m.in. silny spadek motywacji i zaangaĔo- Panu zapewniè pracy” itd. OkreĈlenia te czöciu nowego etapu w Ĕyciu. W przeciw- wania wĈród pracowników pozostajñcych powinny byè jednoznaczne, natomiast nym razie wiele osób moĔe uporczywie w firmie, a co za tym idzie pogorszenie warto siö postaraè, by charakteryzowaäy trzymaè siö nadziei powrotu do pracy, co wyników w takich obszarach, jak obsäuga siö jak najwiökszym szacunkiem dla pra- spowoduje biernoĈè w poszukiwaniu no- klienta, jakoĈè, sprzedaĔ czy wydajnoĈè cownika. Na poczñtku spotkania moĔesz wej pracy i w efekcie bardzo czösto pro- pracy. Aby zminimalizowaè potencjalne ne- zatem powiedzieè np.: wadzi do däugotrwaäego bezrobocia. gatywne konsekwencje, w trakcie rozmo- Poprosiäem Paniñ/Pana na to spotkanie, BādŮ przygotowany wy komunikujñcej zwolnienie warto mieè poniewaĔ nie bödziemy w stanie zapewniè na uwadze kilka podstawowych zasad. Pani/Panu wiöcej pracy na dotychczasowym stanowisku pracy. PrzeanalizowaliĈmy Przygotuj wszystkie niezbödne dokumen- StaĽ twarzā w twarz teĔ wszystkie moĔliwoĈci w innych dziaäach ty: pismo z wypowiedzeniem umowy naszej firmy i niestety nie moĔemy zapropo- o pracö, informacje dotyczñce uprawnieþ Przekazanie pracownikowi informacji o zwol- nowaè Pani/Panu innego stanowiska w na- zwalnianych pracowników (urlop, odpra- nieniu powinno mieè miejsce w trakcie szym zakäadzie. W takiej sytuacji podejmie- wa, wypäata ubezpieczenia), broszury na bezpoĈredniej rozmowy – twarzñ w twarz. my wszelkie starania, aby pomóc Pani/Panu temat oferowanego przez firmö outpla- NaleĔy wystrzegaè siö formy pisemnej znaleĒè pracö w innych firmach, niemniej cementu (o ile firma zdecydowaäa siö go lub telefonicznej. Rozmowö komunikujñcñ jednak jesteĈmy zmuszeni rozwiñzaè z Pa- oferowaè). Najlepiej, Ĕeby te informacje zwolnienie powinien prowadziè bezpoĈred- niñ/Panem dotychczasowñ umowö o pracö. byäy w formie papierowej. Podaj dokäad- ni przeäoĔony zwalnianego pracownika, Na tym spotkaniu chciaäbym przedstawiè nñ datö rozwiñzania stosunku pracy, for- poniewaĔ to on najlepiej zna osobowoĈè Pani/Panu nasze propozycje oraz wszystkie mö i termin wypäaty odprawy i innych i charakter zwalnianego, zatem äatwiej szczegóäy zwiñzane z tym faktem. Ĉwiadczeþ, jeĈli sñ oferowane. SprawdĒ bödzie mu prowadziè takñ rozmowö. Pra- wczeĈniej, czy pracownik ma uprawnie- Przedstaw decyzjĕ jako ostatecznā nia do jakichkolwiek dodatkowych Ĉwiad- tu tyle lat, a oni nie majñ nawet cywilnej Daj jasno do zrozumienia, Ĕe decyzja pracownik bödzie zwolniony z obowiñzku odwagi, Ĕeby ze mnñ porozmawiaè twarzñ o zwolnieniu jest ostateczna i prowadĒ Ĉwiadczenia pracy, przedstaw wszyst- w twarz”. I bödzie miaä racjö. rozmowö w taki sposób, aby zwalniany kie informacje na ten temat. Opowiedz nie miaä co do tego Ĕadnych wñtpliwoĈci. zwalnianemu o jego przywilejach. JeĔeli W Ĕadnym wypadku nie wolno budziè firma przewidziaäa dodatkowe wsparcie cownik, którego pracodawca poinformuje o zwolnieniu telefonicznie lub listownie Zacznij rzeczowo czeþ. JeĔeli w okresie wypowiedzenia zmienione zostanñ warunki pracy lub prawie zawsze powie: „przepracowaäem w osobie zwalnianej nadziei na zmianö w odnalezieniu siö w nowej sytuacji (np. Przedstaw pracownikowi cel i przedmiot juĔ podjötej decyzji. Z wypowiedzi po- outplacement, pomoc doradców zawo- spotkania zaraz na poczñtku. Unikaj däugich winno wynikaè, Ĕe decyzja jest przemy- dowych) lub pomoc finansowñ (dodat- wstöpów i wywodów, poniewaĔ moĔe siö Ĉlana i rozwaĔono naprawdö wszystkie kowe odprawy, umorzenie däugów), jest okazaè, Ĕe juĔ w poäowie pracownik prze- dostöpne moĔliwoĈci innego zaäatwienia to najlepszy moment, Ĕeby o tym powie- rwie ci i powie np. „rozumiem, Ĕe chce- sprawy. JeĔeli firma rzeczywiĈcie oferuje dzieè. Te informacje spowodujñ, Ĕe pra- 138 www.nf.pl partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie zwalnianie cownik oprócz zäych wieĈci, otrzyma teĔ czenie. Wysäuchaj, co ma do powiedzenia coĈ pozytywnego. zwalniany pracownik. PowinieneĈ pozwoliè Albert Binda pracownikowi na przedstawienie wäasnego Kontroluj przebieg rozmowy stanowiska. Nie przerywaj mu jego wypowiedzi, chyba Ĕe rozmowa zaczyna dotykaè kwestii pobocznych lub pracownik powta- Warto mieè przygotowany scenariusz roz- rza jedno i to samo. mowy, choè z drugiej strony naleĔy unikaè sztywnych schematów. Rozmowa komuni- Daj referencje kujñca zwolnienie z pracy nie moĔe odbywaè siö wedäug jednakowej reguäy odczytywanej JeĔeli szanujesz zwalnianego pracowni- kaĔdemu pracownikowi. Pracö traci konkret- ka, widzisz jego profesjonalizm w pracy, ny czäowiek i rozmowa odbywa siö z tym wiesz, Ĕe jest dobrym fachowcem po- wäaĈnie czäowiekiem. Jego oczekiwania wiedz mu o tym i zapewnij, Ĕe chötnie i reakcje mogñ byè róĔne, stñd szablon moĔe wystawisz mu list referencyjny. Pamiö- mieè tu zastosowanie jedynie w ograniczo- taj, Ĕe danego säowa musisz dotrzymaè. nym zakresie. JeĔeli jednak nie okreĈlisz so- W referencjach podaj jak najwiöcej szcze- bie scenariusza rozmowy i pozwolisz, Ĕeby góäów zwiñzanych z wynikami pracy oraz siö przeciñgaäa, to moĔe siö zdarzyè, Ĕe w jej postawami pracownika. Podaj przykäady trakcie zäoĔysz obietnice, których nie bödziesz popierajñce rekomendacje i oceny. Posta- mógä dotrzymaè. Ostatniñ rzeczñ, jakñ chce raj siö wskazaè konkretny dzieþ, na kiedy Dyrektor generalny firmy L.GRANT Doradcy Zawodowi, specjalizujñcej siö w programach outplacementu grupowego. W swojej 10-letniej praktyce realizowaä programy outplacementu i restrukturyzacji zatrudnienia dla najwiökszych firm polskich i miödzynarodowych na terenie caäego kraju. Kontakt: [email protected] usäyszeè zwalniany pracownik, jest „wróci- referencje bödñ gotowe oraz formö, w ja- my do tego póĒniej”. Osoba zwalniana chce kiej dostarczysz je pracownikowi. ode mnie, nie dopuĈciäbym do tej sytuacji”. Zachowaj powagĕ zwalniany pracownik uzna, Ĕe decyzja o Takie wypowiedzi mogñ spowodowaè, Ĕe siö dowiedzieè wszystkiego na temat wsparcia i pomocy, jakiej oferuje mu pracodawca. Pamiötaj, Ĕe ten, którego zwalniasz, po pracy zwolnieniu zostaäa podjöta pochopnie i co wraca do domu, gdzie najprawdopodobniej Nie bñdĒ nad wyraz miäy ani dowcipny. gorsza nie zostaäa dogäöbnie przeanalizo- czeka na niego rodzina, która z pewnoĈciñ Nawet jeĔeli zazwyczaj tryskasz dobrym wana. Nie przepraszaj – taka postawa moĔe bödzie miaäa do niego wiele pytaþ dotyczñ- humorem i pracownicy dobrze siö czu- powodowaè, Ĕe pracownik pomyĈli, Ĕe de- cych najbliĔszej przyszäoĈci. Nie mów nigdy jñ w twoim towarzystwie, sytuacja kie- cyzja o jego zwolnieniu to wypadek przy pracownikowi „to nie jest najgorsza rzecz dy musisz jednemu z nich powiedzieè pracy. Opisane postawy mogñ dodatkowo w Ĕyciu, jaka moĔe ci siö przydarzyè”. Jest o zwolnieniu, nie jest miäa. To nie jest czas frustrowaè i denerwowaè zwalnianych. caäkiem prawdopodobne, Ĕe to jest najgorsza na opowiadanie Ĕartów lub wspominanie rzecz, jaka do tej pory mu siö przytrafiäa. wspólnej przeszäoĈci. Ale nie bñdĒ faäszywie wspóäczujñcy. JeĔeli sam w swoim WyjaŒnij przyczyny krótko i zwiĕŮle Powstrzymaj siĕ od niewâaŒciwych emocji Ĕyciu nie doĈwiadczyäeĈ, co to znaczy zostaè zwolnionym, nie mów swojemu Nie okazuj swoich emocji. Nawet jeĔeli je- pracownikowi, Ĕe wiesz, co on czuje i Ĕe steĈ zadowolony z decyzji zwolnienia da- Rozmowa separacyjna powinna trwaè od rozumiesz, w jakiej znalazä siö sytuacji. To nego pracownika, zachowaj swoje emocje 10 do 15 minut – niektórzy specjaliĈci ra- moĔe go dodatkowo poirytowaè. Nie skäa- dla siebie. Rozmowa komunikujñca zwol- dzñ, Ĕeby nie przekraczaäa 10 minut. Podaj daj obietnic bez pokrycia. Zaoferuj swojñ nienie powinna byè prowadzona bez pod- jasny powód zwolnienia pracownika. Wielu pomoc tylko wtedy, jeĔeli faktycznie mo- tekstów emocjonalnych. To nie jest czas, pracowników podaje do sñdu swoich eks- Ĕesz i chcesz jej udzieliè. Niedotrzymanie aby wypominaè sobie wzajemne urazy, pracodawców, dlatego Ĕe chcieliby otrzymaè takich obietnic jest równie bolesne dla zresztñ taka postawa moĔe spowodowaè, jednoznaczne wytäumaczenie, dlaczego zo- zwolnionego, jak wypowiedzenie umowy. Ĕe zwalniany pracownik skieruje sprawö stali zwolnieni i przedstawiè wäasnñ argu- do sñdu pracy. JeĔeli pracownik odczuje, Nie usprawiedliwiaj siĕ Ĕe za zwolnieniem kryjñ siö osobiste anty- podjöcia decyzji o zwolnieniu, ale powi- Nie przyjmuj postawy przepraszajñcej. Uni- tym samym w okresie wypowiedzenia, co nieneĈ podaè rozsñdne i krótkie wytäuma- kaj sformuäowaþ w stylu „gdyby to zaleĔaäo mentacjö. Nie musisz w detalach wyjaĈniaè pracownikowi poszczególnych przyczyn partner kompendium patie czy zäoĈliwoĈè, moĔe chcieè odpäaciè www.nf.pl 139 zarzñdzanie ludĒmi w firmie zwalnianie moĔe mieè bardzo przykre konsekwencje dla firmy. Dyskretne akty sabotaĔowe, zniechöcanie klientów czy wrogie nastawianie wspóäpracowników to tylko wybrane formy, jakimi niektórzy pracownicy posäugujñ siö w takich chwilach. WyjaŒnij sytuacjĕ na forum zespoâu JeĔeli zwalniany pracownik nie bödzie zwolniony z obowiñzku Ĉwiadczenia pracy, warto zorganizowaè spotkanie caäego zespoäu tzn. osób zwalnianych i tych, którzy zostajñ. JeĔeli firma nie zapewniäa wsparcia zwalnianym przy poszukiwaniu nowego miejsca pracy, a ty chcesz i moĔesz zaoferowaè swojñ pomoc, najlepiej mów o tym na takim spotkaniu. Warto teĔ poprosiè pozostaäych pracowni- ków o wsparcie i wyrozumiaäoĈè. Takie podejĈcie w wiökszoĈci przypadków uspokaja emocje w pracy i poniekñd zobowiñzuje zwalnianego pracownika do rzetelnego wykonywania swoich obowiñzków säuĔbowych aĔ do wygaĈniöcia okresu wypowiedzenia. Zadbaj o komunikacjĕ wewnĕtrznā Warto, aby powyĔsze zalecenia dotaräy do kadry kierowniczej Ĉredniego szczebla na kilka dni przed zwolnieniami. W tym okresie trzeba pamiötaè o zintensyfikowaniu komunikacji wewnötrznej. Brak informacji gorszy jest od zäych informacji, poniewaĔ tworzy plotki i spekulacje, dezorganizuje pracö i wprowadza nerwowñ atmosferö. Warto zadbaè o czöstsze spotkania wydziaäowe, dodatkowñ informacjö pisemnñ (biuletyny, intranet etc.) oraz peänñ dostöpnoĈè kadry kierowniczej dla pracowników. Unikanie spotkaþ, przekazywanie sprzecznych i niejasnych komunikatów i zaskakiwanie zaäogi nagäymi decyzjami to najgorsze, choè niestety wciñĔ czöste, zachowania zarzñdów wobec pracowników, którzy niejednokrotnie poĈwiöcili firmie kilkadziesiñt lat. 140 www.nf.pl partner kompendium prezentacja Wszechnica Uniwersytetu Jagielloþskiego Wszechnica Uniwersytetu JagielloĽskiego OPIS DZIAáALNOőCI Misjñ Wszechnicy Uniwersytetu Jagielloþskiego jest dostarczenie uczñcym siö ludziom i organizacjom najwyĔszej jakoĈci usäug szkoleniowych. Wszechnica UJ udostöpnia potencjaä intelektualny Uniwersytetu w formie odpowiadajñcej potrzebom nowoczesnej gospodarki i rynku pracy. Trzy filary dziaäalnoĈci Wszechnicy UJ – szkolenia otwarte, kompleksowe projekty szkoleniowo-doradcze oraz rozwój i certyfikacja kompetencji profesjonalistów rynku szkoleniowo-doradczego to trzy róĔne sposoby realizacji tej misji. Jako uniwersytecka jednostka szkoleniowa dysponujemy wszechstronnñ ofertñ obejmujñcñ wszystkie dziedziny wiedzy, którymi zajmujñ siö uniwersyteccy eksperci. Wszechnica UJ jest partnerem dla firm i instytucji poszukujñcych Ēródeä Ĉwiadomego rozwoju swojego potencjaäu. Wraz z innymi jednostkami uniwersyteckimi wspóäpracuje z firmami w ramach Jagielloþskiego Klubu Biznesu – inicjatywy äñczñcej Ĉwiat nauki ze Ĉwiatem biznesu i wspierajñcej rozwój gospodarki opartej na wiedzy. wspólnej pracy dla liderów i menedĔerów, którzy rozwijajñ siö wraz z firmñ dla organizacji uczñcych siö Œrodowisko rozwoju zawodowego: dla trenerów, coachów, konsultantów, asesorów kompetencji oraz menedĔerów projektów szkoleniowych dla specjalistów zaangaĔowanych w realizacjö naszych programów i projektów dla ekspertów rozwijajñcych „know how” ksztaäcenia przez caäe Ĕycie. Przykâadowe projekty Wszechnicy UJ: Akademia Rozwoju Osobistego to jeden z wariantów realizowanego przez Wszechnicö UJ cyklu szkoleniowego, zorientowanego na doskonalenie kompetencji osobistych i interpersonalnych. Program dostosowany jest do potrzeb firm i instytucji, dlatego koncentruje siö na umiejötnoĈciach, które sprzyjajñ efektywnemu funkcjonowaniu w sytuacjach zawodowych. Proces coachingu systemowego zostaä zaprojektowany dla firm dñĔñcych do pokonywania barier rozwojowych, gotowych na transformacjö swojego Ĉrodowiska pracy i poszukujñcych ramy dla gäöbokiego rozumienia procesów zachodzñcych wewnñtrz organizacji. Plantacja: symulacyjna gra szkoleniowa to innowacyjne szkolenie oparte o grö symulacyjnñ. Uczestnicy przenoszñ siö w Ĉwiat oddalony od rzeczywistoĈci zawodowej. çwiczñ kompetencje swojego umysäu zarzñdzajñc plantacjñ pewnej tajemniczej roĈliny. Szkolenie ma na celu wsparcie rozwoju uczestników w zakresie funkcji poznawczych umysäu przydatnych do efektywnego dziaäania we wszystkich obszarach branĔy finansowej oraz IT. Do kogo skierowana jest oferta Wszechnicy UJ? szkolenia i kursy otwarte: dla ludzi aktywnych zawodowo, stale podnoszñcych swoje kompetencje dla ludzi otwartych, pragnñcych w peäni rozwinñè swój potencjaä dla ludzi ciekawych, którzy chcñ stale poszerzaè swojñ wiedzö dla ludzi uczñcych siö przez caäe Ĕycie. kompleksowe projekty szkoleniowo-doradcze: dla pracodawców, dla których waĔne sñ wysokie kwalifikacje i zaangaĔowanie pracowników dla zespoäów, które chcñ podnosiè efektywnoĈè KIM JESTEőMY NASI TRENERZY / KONSULTANCI NASZE METODY PRACY Wszechnica UJ jest pozawydziaäowñ jednostkñ organizacyjnñ Uniwersytetu Jagielloþskiego. Jej zadaniem jest prowadzenie krótkich form szkoleniowych i kursów w formie dostosowanej do potrzeb wspóäczesnej gospodarki i oczekiwaþ rynku pracy. Wszechnicö UJ tworzy zespóä menedĔerów i koordynatorów projektów szkoleniowych, wspóäpracujñcych z wewnötrznym zespoäem trenerskim, szerokim gronem ekspertów Uniwersytetu Jagielloþskiego oraz miödzynarodowymi instytucjami szkoleniowymi. Marta Lenartowicz – trener, coach; specjalizacja: zarzñdzanie, przywództwo, kultura organizacyjna Maciej őwieŰy – trener, coach; specjalizacja: uczenie siö, planowanie rozwoju, zarzñdzanie kompetencjami Iwona SoâtysiĽska – trener, coach, konsultant zarzñdzania; specjalizacja: rozwój umiejötnoĈci trenerskich, rozwój osobisty, techniki twórczego rozwiñzywania problemów Michaâ Faron – trener, coach; specjalizacja: zarzñdzanie projektami, budowanie zespoäu, marketing, komunikacja, przywództwo Artur Krupa – trener, coach, konsultant zarzñdzania; specjalizacja: rozwój kompetencji trenerskich, planowanie rozwoju Wszechnica UJ integruje róĔnorodne metodologie wspierania uczenia siö i rozwoju, opracowujñc wäasne, autorskie narzödzia i programy szkoleniowe. W prowadzonych programach koncentrujemy siö na wspieraniu aktywnoĈci i samoĈwiadomoĈci uczestników oraz wspólnym tworzeniu rozwiñzaþ odnoszñcych siö do konkretnych, praktycznych kontekstów. Korzystamy z metod i technik szkoleniowych opartych na rzetelnej, psychologicznej wiedzy o uczeniu i rozwoju dorosäych; wykorzystujemy metodologiö coachingowñ i techniki twórczego rozwiñzywania problemów, wspierajñc osoby i organizacje w przyjmowaniu nowych perspektyw i bardziej efektywnym wykorzystaniu juĔ posiadanych zasobów. Organizacje wspóäpracujñce z Wszechnicñ UJ w däugofalowych projektach rozwojowych mogñ liczyè na pogäöbionñ diagnozö potrzeb i ciñgäe monitorowanie jakoĈci i efektywnoĈci realizowanych dziaäaþ. OFERTA DLA BIZNESU CZYM SIĔ ZA JMUJEMY PRACOWALIőMY DLA Wszechnica UJ oferuje realizacjö kompleksowych projektów rozwojowych, obejmujñcych szkolenia, doradztwo i coaching. Specjalizujemy siö w programach dotyczñcych doskonalenia kompetencji trenerskich i coachingowych („Szkoäa Trenerów”, „The Art and Science of Coaching”) oraz w projektach z zakresu zarzñdzania kompetencjami (tworzenie modeli kompetencyjnych i zwiñzanych z nimi narzödzi oceny i rozwoju). Wspieramy rozwój kompetencji podstawowych, käadñc szczególny nacisk na rozwój kompetencji poznawczych i twórcze rozwiñzywanie problemów. Alima – Gerber S.A., Przedsiöbiorstwo Pszczelarsko-Farmaceutyczne ApipolFarma Sp. z o.o. Bahlsen Sweet Sp. z o.o., Commercial Union Sp. z o.o., Foster Wheeler Energia Polska Sp. z o.o., Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o., International Paper Sp. z o.o., Narodowy Bank Polski, Orlen Oil Sp. z o.o., Destylarnia Polmos Kraków S.A., PZU ēycie S.A., Rafineria Trzebinia S.A., Union Investment TFI S.A., Telekomunikacja Polska S.A., Wydawnictwo BezdroĔa S.A. DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĂ Maciej Kocurek Wszechnica Uniwersytetu JagielloĽskiego Uniwersytet to szczególny partner do realizacji projektów szkoleniowo-doradczych. Nawet trenerzy specjalizujñcy siö w najbardziej praktycznych formach wspierania rozwoju sñ tutaj zobowiñzani do poszukiwania obszerniejszej wiedzy i gäöbszego zrozumienia, a zatem prawdziwej refleksji nad zaäoĔeniami i skutecznoĈciñ narzödzi, które stosujñ. Dziöki temu moĔemy oferowaè klientom rzetelnñ, dobrze ugruntowanñ wiedzö. Cieszymy siö duĔym zaufaniem naszych partnerów biznesowych. W relacji z uczestnikami szkoleþ koncentrujemy siö na stworzeniu odpowiednich warunków do efektywnego uczenia, dbajñc o wspieranie otwartoĈci, energii i pozytywnej atmosfery. Dodatkowym celem wszystkich realizowanych we Wszechnicy UJ projektów jest zaciekawienie i zainspirowanie ich adresatów w taki sposób, by samodzielnie kontynuowali pracö rozpoczötñ podczas szkolenia. Wszechnica Uniwersytetu JagielloĽskiego ulica: kod / miasto: Säawkowska 10 31-016 Kraków tel: e–mail: (12) 424 08 50 [email protected] www.wszechnica.uj.edu.pl www.nf.pl 141 zarzñdzanie ludĒmi w firmie 6 kroków kroków do sukcesu w 2 Podziel zadania W przypadku rekrutacji masowej, np. na szeregowe stanowiska pracowników produkcyjnych, zwáaszcza w trudnych lokalizacjach, takich jak specjalna strefa ekonomiczna czy gáĊboka prowincja, podstawowa okazuje siĊ znajomoĞü lokalnego rynku pracy. Warto wiĊc zwróciü siĊ do lokalnego oddziaáu sieciowej firmy, jak i do takiej, która dziaáa tylko w konkretnym 1 Pytaj o specjalizacjĊ regionie, poniewaĪ dysponują sprawdzoną bazą lo- Specjalizacja firmy w konkretnej branĪy czy kalnych kandydatów. Dobrze jest teĪ wybraü firmĊ sektorze rynku jest gwarancją szybkiej reakcji z doĞwiadczeniem w rekrutacjach na szeroką ska- na zapytania klienta i profesjonalnego doradz- lĊ. Trudno dobrze znaü siĊ zarówno na masowych twa na kaĪdym etapie procesu rekrutacyjnego. rekrutacjach, jak i na poszukiwaniu kandydatów na Konsultanci firmy, która specjalizuje siĊ w da- stanowiska specjalistyczne i menedĪerskie. Lepiej nym obszarze, mają wiedzĊ i doĞwiadczenie, jest zadania te zleciü róĪnym rekruterom. Podobnie, zbudowaną siatkĊ kontaktów, znają rynek i je- gdy szuka siĊ kandydatów na wiele róĪnych stano- go graczy oraz orientują siĊ w oczekiwaniach wisk. Powierzenie jednej firmie wszystkich procesów potencjalnych pracowników. Wiedzą wiĊc, ja- rekrutacyjnych bardzo ogranicza jej zakres i efekty. kie metody rekrutacji zaproponowaü klientowi Poza tym konkurencja zawsze dobrze wpáywa na ja- i jakich rekomendowaü mu kandydatów. Ma to koĞü rekrutacji. szczególne znaczenie przy rekrutacji specjalistów, ekspertów, menedĪerów, czyli osób na stanowiska kluczowe dla organizacji. Przed wyborem agencji zawsze warto zapoznaü siĊ z referencjami od dotychczasowych klientów agencji i poprosiü o listĊ stanowisk, na które rekrutacja zakoĔczyáa siĊ sukcesem. 142 www.nf.pl partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie 6 kroków w Czym powinien kierowaă siĕ pracodawca przy wyborze firmy rekrutacyjnej, by mieă pewnoŒă, Űe zarekomenduje mu najlepszych kandydatów? rekrutacji pracowników 3 SprawdĨ narzĊdzia DziĞ kluczową rolĊ w rekrutacji odgrywa internet. Brak wáasnego portalu wáaĞciwie dyskwalifikuje agencjĊ doradztwa personalnego. O profesjonalizmie Ğwiadczą równieĪ autorskie narzĊdzia, np. zintegrowany system informatyczny do zarządzania zarówno bazą kandydatów, jak i klientów. Pozwala on na rejestrowanie wszelkich kontaktów, a takĪe porządkowanie bazy o kandydatach, dziĊki czemu Īaden istotny szczegóá, który moĪe decydowaü o znalezieniu najlepszego pracownika, nie zostanie zagubiony. partner kompendium www.nf.pl 143 zarzñdzanie ludĒmi w firmie 6 kroków Wiedz, kogo potrzebujesz 4 Pierwszym krokiem poszukiwaĔ jest sprecyzowanie oczekiwaĔ pracodawcy i stworzenie stosowne- 5 ĝledĨ postĊpy Fachowe doradztwo personalne to równieĪ umiejĊtnoĞü wspóápracy z klientem, która opieraü siĊ go do nich profilu kompetencyjnego kandydatów. musi na systematycznym kontakcie. Zazwyczaj W przeciwnym razie oferta zatrudnienia moĪe tra- proces rekrutacyjny trwa od 3 do 5 tygodni. Pierw- fiaü do osób nieodpowiednich z punktu widzenia szy tydzieĔ przeznacza siĊ na spotkanie z klientem pracodawcy albo ze wzglĊdu na ĞcieĪkĊ kariery i uszczegóáowienie profilu kandydata. NastĊpnie samych kandydatów. Konieczne jest wiĊc zdefinio- zamieszcza siĊ ogáoszenia na portalach czy w pra- wanie twardych kompetencji – takich jak praktyka sie, jak równieĪ szuka siĊ kandydatów we wáasnej zawodowa, wyksztaácenie, znajomoĞü jĊzyków, kon- bazie i przez tzw. direct search, czyli wĞród najlep- kretne umiejĊtnoĞci i doĞwiadczenia niezbĊdne na szych na rynku kandydatów aktywnych zawodowo. wybranym stanowisku. Nie mniej waĪne są miĊkkie Kolejny etap to weryfikacja i selekcja osób, a potem kompetencje (np. zdolnoĞci komunikacyjne, umie- sprawdzenie referencji i rekomendowanie kliento- jĊtnoĞü pracy zespoáowej, kreatywnoĞü), gdyĪ po- wi wybranych kandydatów. Na koniec aranĪuje siĊ zwalają oceniü, czy kandydat odnajdzie siĊ w no- spotkania klienta z kandydatami. Doradca personal- wej firmie, czy dopasuje siĊ do jej kultury ludzkiej ny powinien caáy czas wykazywaü duĪo inicjatywy, i organizacyjnej. Bardzo istotna jest teĪ motywacja nie zaĞ biernie czekaü na spáyw aplikacji. Powinien do pracy w danej firmie oraz zgodnoĞü zasad równieĪ na bieĪąco przekazywaü klientowi dziaáania organizacji z wartoĞciami, jakie informacje o postĊpach rekrutacji. reprezentuje kandydat. Klienci zazwyczaj mają ogólne pojĊcie na temat idealnego kandydata, potrafią okreĞliü swoje wymagania jedynie w zarysie. W stworzeniu profilu kompetencyjnego powinna zatem dopomóc firma rekrutacyjna – wówczas dokáadnie wiadomo, jakich osób szukaü. Rolą doradcy per- 6 Nie przegap najlepszych Dobrzy kandydaci, zwáaszcza na stanowiska specjalistyczne, są bezcenni i otrzymują wiele ofert sonalnego jest takĪe weryfikacja zatrudnienia, nawet w warun- oczekiwaĔ pracodawcy w stosun- kach obniĪającej siĊ koniunk- ku do sytuacji na rynku kandydatów. Przykáadowo, wysokie kwalifikacje zawsze wymagają odpowiedniego wynagradzania. Profesjonalne oferty pracy nie mogą dyskryminowaü potencjalnych zainteresowanych ze wzglĊdu na páeü, wiek, wyznanie czy przekonania. Bardzo istotna jest teĪ odpowiednia ochrona danych osobowych. Dopilnowanie tych zasad to równieĪ zadanie firmy rekrutacyjnej. tury gospodarczej. Dlatego nie warto zwlekaü z kontaktem z takimi osobami. Trzeba je równieĪ regularnie informowaü o przebiegu rekrutacji i bez zwáoki umawiaü na rozmowy kwalifikacyjne. Profesjonalny doradca personalny dba o dobro klienta i chce dla niego znaleĨü jak najlepszego pracownika. JednoczeĞnie reprezentuje teĪ kandydata i ma na uwadze takĪe jego rozwój zawodowy. Karolina Vook – Country Manager polskiego oddziaáu firmy doradztwa personalnego Reed, która Ğwiadczy profesjonalne usáugi w zakresie rekrutacji i doradztwa personalnego. 144 www.nf.pl partner kompendium ksiñĔka dla menedĔera „Coaching. Formuâa 2 + 2” Douglas B. Allen, Dwight W. Allen ... Poznaj niezwykle prosty system skutecznego coachingu, podnoszñcy znakomicie morale zespoäu i jego wydajnoĈè. We wspóäczesnym, dynamicznie rozwijajñcym siö biznesie ciñgäa wymiana informacji oraz „korygowanie kursu” majñ decydujñce znaczenie. Niestety, prawie jedynñ okazjñ, przy której wiökszoĈè menadĔerów konsultuje siö ze swymi pracownikami, sñ zaplanowane i zwykle rzadkie oceny wydajnoĈci. Proces oceny wydajnoĈci cechuje zazwyczaj sztywny, oficjalny charakter. Czy to zamierzone czy nie, towarzyszy mu wroga atmosfera, co caäkowicie pozbawia go wydajnoĈci. „Coaching. Formuäa 2+2” zawiera prosty, ale skuteczny sposób, rewolucjonizujñcy rozmowy konsultacyjne. Jej piöè tajników to: systematycznoĈè, równowaga, precyzja, konkret, konsekwencja. www.studioemka.com.pl „Instrumenty komunikacji wewnĕtrznej w przedsiĕbiorstwie” Arkadiusz Potocki W publikacji autor przedstawia charakterystykö procesu komunikowania siö i poszczególnych jego elementów, a nastöpnie omawia metody komunikacji nastawione na twórcze rozwiñzywanie problemów, realizacjö zadaþ oraz partycypacjö pracowników w zarzñdzaniu. Ostatnia czöĈè pracy poĈwiöcona jest narzödziom dostosowania struktur organizacyjnych przedsiöbiorstwa do strumieni przepäywu informacji: analizie systemu komunikacji oraz analizie wartoĈci komunikowania, opracowanych i stosowanych w Niemczech, a zasäugujñcych na popularyzacjö w Polsce. Format B5, stron 176, cena 39 zä www.ksiegarnia.difin.pl „Kompetencje a sukces zarzādzania organizacjā” red. Stanisâaw A. Witkowski, Tadeusz Listwan KsiñĔka jest adresowana do szerokiego grona osób zajmujñcych siö badaniem, rozpoznawaniem, rozwojem i zarzñdzaniem kompetencjami – traktowanymi zarówno z perspektywy psychologii i zarzñdzania, jak w Ĉwietle nauki o zarzñdzaniu. Przedstawiono w niej kluczowe zagadnienia metodologicznych problemów badania kompetencji, zarzñdzania kompetencjami pracowników oraz zarzñdzania kompetencjami organizacyjnymi. Format B5, stron 596, cena 98 zä www.ksiegarnia.difin.pl „Kompetencje menedŰerów w organizacji uczācej siĕ” pod redakcjā Alicji Sajkiewicz W publikacji pokazano rozwiñzania wäaĈciwe dla firm, które chcñ siö rozwijaè w procesie ciñgäego zdobywania wiedzy o nowoczesnym zarzñdzaniu personelem oraz jej wykorzystania w praktyce. Punkt wyjĈcia stanowi diagnoza wspóäczesnych uwarunkowaþ i wyzwaþ w zarzñdzaniu kapitaäem ludzkim. Na tym tle poznajemy komponenty profilu zawodowego menedĔerów oraz metody i instrumenty zarzñdzania opartego na kompetencjach. KsiñĔka ma duĔe walory praktyczne w zakresie zarzñdzania personelem, wäñcznie z instrumentem, jakim jest kwestionariusz samooceny menedĔera. Stanowi nowoczesne kompendium wiedzy, potrzebnej obecnym i przyszäym menedĔerom, konsultantom i trenerom umiejötnoĈci menedĔerskich. Format B5, stron 279, cena 48 zä www.ksiegarnia.difin.pl „Pozyskiwanie i dobór personelu. Ksztaâtowanie zatrudnienia w organizacji” Jadwiga Marek Autorka ksiñĔki koncentruje siö na zagadnieniach o strategicznym znaczeniu dla doboru kadr wartoĈciowych i przydatnych dla organizacji. Analizuje czynniki warunkujñce wybór modelu zatrudnienia oraz omawia te modele, przedstawia elastyczne formy zatrudnienia i pozyskiwania pracowników – telepracö, leasing personelu, pracö weekendowñ, dzielenie pracy, outsourcing, rolö agencji pracy tymczasowej. ZäoĔone problemy zostaäy pokazane i wyjaĈnione jednoznacznie, w sposób zrozumiaäy. Na koþcu kaĔdego rozdziaäu podano literaturö przedmiotu przydatnñ w studiowaniu poszczególnych podtematów i samodzielnym doskonaleniu kompetencji. www.ksiegarnia.difin.pl „Zarzādzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników” Joanna Maria Moczydâowska W ksiñĔce wskazano na najwaĔniejsze wyzwania stojñce przed zarzñdzaniem kompetencjami w najbliĔszej przyszäoĈci, a wynikajñce ze zjawisk obserwowanych na rynku pracy oraz z nowoczesnych rozwiñzaþ organizacyjnych, takich jak organizacje wirtualne, outsourcing czy offshoring. Podejmowane zagadnienia dotyczñ: Istoty kompetencji zawodowych Zarzñdzania kompetencjami w organizacjach Problematyki kompetencji w teoriach motywowania pracowników Motywacyjnego wymiaru procesów kadrowych opartych na ZKZ Wynagradzania pracowników w procesie zarzñdzania kompetencjami Modelowania systemu zarzñdzania kompetencjami Motywowania w systemie zarzñdzania kompetencjami zawodowymi – studium przypadków. Format B5, stron 294, cena 55 zä www.ksiegarnia.difin.pl „Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedŰerów” Agata PietroĽ-Pyszczek To ksiñĔka, w której kaĔdy, kto po niñ siögnie, znajdzie dla siebie bardzo cenne wskazówki: jak motywowaè samego siebie do staäego rozwoju, jak motywowaè innych, aby sami rozumieli swojñ motywacjö do pracy i chöci do angaĔowania siö we wspóäpracö z innymi. Autorka proponuje nam bardzo uĔytecznñ i praktycznñ wiedzö… nie narzuca gotowych rozwiñzaþ, nie zanudza trudnymi do zrozumienia sformuäowaniami, po prostu daje odbiorcy do myĈlenia, a momentami pozwala na gäöbsze zastanowienie siö nad rozumieniem zasad motywacji... W Ĕyciu motywacja staje siö wartoĈciñ, którñ zaczynamy doceniaè w momencie, kiedy zrozumiemy, jak dziaäa na nas samych i jak dziaäa na innych. Co jest Ēródäem, z którego wypäywa? Taka ksiñĔka jest krokiem do jej lepszego poznania i zrozumienia. Krzysztof Kotapski www.e-marina.eu partner kompendium www.nf.pl 145 zarzñdzanie ludĒmi w firmie rozwiñzywanie konfliktów zarzādzanie ludŮmi w firmie Lepiej siĕ dogadaă – program rozwiāzywania konfliktów w Levi Strauss & Co WdroĔenie systemu rozwiñzywania konfliktów w organizacji musi wspieraè wizjö i wartoĈci firmy. Punktem wyjĈcia powinno teĔ byè powiñzanie umiejötnoĈci dobrego zarzñdzania konfliktami z realizacjñ celów biznesowych. 146 www.nf.pl evi Strauss & Company (LS&CO.) jest najwiökszym producentem odzieĔy markowej na Ĉwiecie i drugim wytwórcñ dĔinsów w USA. ZaäoĔona w 1853 r. firma wciñĔ naleĔy do potomków bawarskiego emigranta Levi Straussa. Prowadzi sprzedaĔ produktów trzech marek: Levi’s®, Dockers® and Levi Strauss Signature® w ponad 110 krajach. Obecnie zatrudnia okoäo 10 000 pracowników, w tym okoäo 1000 w centrali firmy w Kalifornii. Levi Strauss & Company to firma znana z koncyliacyjnego stylu zarzñdzania. Elementami jej misji sñ promowanie otwartego sposobu porozumiewania siö oraz poszanowanie pracowników. W poäowie lat 90. LS&CO. zrealizowaä projekt, którego celem byäo stworzenie narzödzi umoĔliwiajñcych w codziennym Ĕyciu realizacjö wartoĈci firmy: szacunku dla odröbnoĈci, a równoczeĈnie szczerej rozmowy o róĔnicach w poglñdach. Robert Haas, ówczesny prezes zarzñdu, twierdziä, Ĕe wszystkie opinie pracowników, niezaleĔnie czego by dotyczyäy i jak byäyby kontrowersyjne, muszñ byè wysäuchane i uszanowane. Zweryfikowano istniejñce systemy rozwiñzywania konfliktów, ustalono kierunki zmian, a nastöpnie zaplanowano i wdroĔono nowe procedury. L partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie rozwiñzywanie konfliktów Uzyskanie poparcia i zbieranie informacji Pierwszym etapem byäo powoäanie zespoäu projektowego i zdobycie poparcia wewnñtrz firmy zatrudniajñcej wówczas 30 000 pracowników w kilkudziesiöciu oddziaäach. W grupie przygotowujñcej ksztaät projektu znaleĒli siö przedstawiciele kilkunastu kluczowych departamentów, m.in.: marketing, HR, sprzedaĔ, dziaä prawny, finanse, produkcja, komunikacja i zarzñdzanie ryzykiem. Dla czöĈci pracowników wielokulturowego LS&CO. pierwszym jözykiem byä: hiszpaþski, laotaþski lub wietnamski. Kluczowym czynnikiem sukcesu projektu byäo uwzglödnienie róĔnic kulturowych w podejĈciu do konfliktu i uzyskanie poparcia najwaĔniejszych grup etnicznych. Sponsorami projektu byli dyrektorzy zarzñdzajñcy markami Levis® and Dockers®, wiceprezes ds. produkcji i zaopatrzenia oraz wiceprezesi ds. zasobów ludzkich na poziomie lokalnym i korporacyjnym. Ich rolñ byäo pozyskanie dla projektu wyĔszej kadry menedĔerskiej w caäym kraju. Pierwszym zadaniem zespoäu projektowego byäo przeprowadzenie spotkaþ fokusowych w celu zidentyfikowania aktualnych sposobów radzenia sobie z konfliktami. Pytano równieĔ o wymagania, jakie powinien speäniaè nowy system. W sumie, zebrano opinie 400 reprezentatywnych pracowników z 12 lokalizacji firmy, zaproszonych na spotkania w kilkunastoosobowych grupach. Okazaäo siö, Ĕe po pierwsze, inne byäy doĈwiadczenia z sytuacjami konfliktowymi wĈród pracowników zatrudnionych w fabrykach, niĔ pracujñcych w biurach. Pracownicy produkcji gäównie wykorzystywali ĈcieĔkö säuĔbowñ dla rozwiñzywania konfliktów oraz podpatrywali styl zachowania swoich przeäoĔonych i kolegów, natomiast pracownicy administracyjni twierdzili, Ĕe nie ma czegoĈ takiego, jak procedu- partner kompendium Tabela 1. Etapy Programu Rozwiñzywania Konfliktów w LS&CO Struktura Programu Rozwiñzywania Konfliktów Zakäadany procent konfliktów rozwiñzywanych na danym etapie etap I rozwiñzanie konfliktu przez strony 90 proc etap II coaching (i powrót do etapu I) 7 proc. etap III mediacje 2,5 proc etap IV arbitraĔ 0,5 proc. ry rozwiñzywania konfliktów i dziaäali intuicyjnie. Po drugie, ludzie obawiali siö odwetu ze strony wspóäpracowników, w sytuacji gdyby odwaĔyli siö raportowaè przeäoĔonym o zaistniaäych konfliktach. Oczekiwali, Ĕe nowy system pozwoli na rozwiñzanie jak najwiökszej iloĈci problemów w miejscu ich powstawania, bez koniecznoĈci korzystania ze ĈcieĔki säuĔbowej. Po trzecie, wszyscy uczestnicy spotkaþ fokusowych chcieli byè przeszkoleni w zakresie rozwiñzywania konfliktów. Twierdzili, Ĕe zarówno im, jak i pozostaäym pracownikom brakuje umiejötnoĈci pozwalajñcych na skuteczne radzenie sobie z nieporozumieniami. angielskim, hiszpaþskim, laotaþskim lub wietnamskim. W oparciu o powyĔsze zasady stworzono prostñ, czteroetapowñ procedurö rozwiñzywania konfliktów pracowniczych. Etap I – rozwiñzanie konfliktu przez strony Pracownicy samodzielnie identyfikujñ punkty zapalne i negocjujñ rozstrzygniöcie nieporozumieþ z osobami, których one dotyczñ. Aby zdecydowana wiökszoĈè kwestii mogäa zostaè zakoþczona na tym poziomie (patrz tabela 1), wszyscy pracownicy zostanñ wyposaĔeni w potrzebne kompetencje. Etap II – coaching Projektowanie Programu Rozwiāzywania Konfliktów Na podstawie zebranych informacji opracowano kryteria dla budowy Programu Rozwiñzywania Konfliktów. Miaä on byè dostöpny i jasny dla wszystkich, pozwalaè na reagowanie u Ēródäa konfliktu, zapewniaè poufnoĈè, dawaè wybór rozwiñzania i byè realizowany w godzinach pracy. WiökszoĈè problemów powinna byè rozwiñzywana przez samych pracowników. Ci zaĈ, którzy nie czujñ siö na siäach samodzielnie rozwiñzaè konflikt, otrzymajñ wsparcie. Wszyscy pracownicy zostanñ przeszkoleni w jözyku i powrót do etapu I W przypadku niepowodzenia etapu I lub obawy przed rozmowñ z drugñ stronñ, pracownicy mogñ skorzystaè z pomocy coacha. Jego rolñ jest pomoc w przygotowaniu siö do samodzielnych negocjacji. Aby móc dowolnie wybieraè osobö, od której chce siö uzyskaè pomoc, wszyscy zostanñ przeszkoleni w zakresie bycia coachem i coachowanym. Zespóä projektowy zaäoĔyä, Ĕe wszystkie 10 proc. sporów, które bödñ konsultowane poprzez coaching, wrócñ do etapu I, a nastöpnie 70 proc. z nich zostanie rozwiñzane poprzez negocjacje stron. www.nf.pl 147 zarzñdzanie ludĒmi w firmie rozwiñzywanie konfliktów Etap III – mediacje Ci, którzy nie rozwiñzali konfliktu w drodze negocjacji i negocjacji wspomaganych przez coaching, korzystajñ z pomocy wewnötrznego mediatora. Jego rolñ Opinia uczestnika na temat Programu Ed Chamblin kierownik: Dziĕki programowi ludzie majā wiĕcej odwagi i umiejĕtnoŒci, aby zwracaă siĕ do swoich przeâoŰonych. Moje nastawienie do programu zmieniâo siĕ równieŰ, od poczātkowego – tak, to niezây projekt – do refleksji, Űe jest to coŒ niezbĕdnego. Pracownicy w konflikcie potrafiā mu zaradziă i znów byă produktywnym. jest neutralne wsparcie obu stron sporu w rozmowie prowadzñcej do znalezienia satysfakcjonujñcego rozwiñzania. Aby móc skorzystaè z tego rozwiñzania, pracownik zgäasza siö do lokalnego koordynatora mediacji, który po wyjaĈnieniu zasad i przedstawieniu listy przeszkolonych wewnötrznych mediatorów, organizuje proces. wodowe, poniewaĔ w firmie funkcjonowaäy zasady rozwiñzywania sporów zbiorowych. Podobnie, zaĔalenia dotyczñce wynagrodzeþ, zwolnieþ pracowniczych czy innych decyzji proceduralnych, nie byäy objöte programem i nie mogäy byè przedmiotem mediacji, na przykäad z dyrektorem personalnym. WdroŰenie Po uzyskaniu akceptacji ze strony zarzñdu zespóä projektowy rozpoczñä pilotaĔowe wdroĔenie w czterech lokalizacjach firmy. Wybrano: Regionalne Biuro SprzedaĔy w Nowym Jorku, Centrum Rozwoju Produktu w San Francisco, szwalniö w El Paso w Teksasie i zakäad wykoþczeniowy w Amarillo w Teksasie, ze wzglödu na ich zróĔnicowanie pod wzglödem geograficznym i funkcyjnym oraz ze wzglödu na róĔnice w iloĈci zatrudnionych pracowników i ich odröbnoĈè w zakresie jözyka, kultury, stanowisk. W kaĔdym z wybranych oddziaäów zespóä projektowy pozyskaä lokalnych pracowników do uczestnictwa w zespole wdroĔeniowym projektu. Ich zadaniem byäo przekonanie do projektu pozostaäñ zaäogö, przeprowadzenie procesu wyboru mediatorów i trenerów wewnötrznych oraz monitorowanie szkoleþ. Powoäano Radö PilotaĔu Projektu nadzorujñcñ zgodnoĈè we wdro- 148 www.nf.pl Lisa Bolster mediator i trener wewnĕtrzny: WczeŒniej ludzie w konflikcie poszukiwali rozmówcy, gâównie przyjaciela, przede wszystkim po to, aby daă upust emocjom. Teraz, w sposób bardziej Œwiadomy, wybierajā coacha. Dziĕki temu, Űe dziaâa on w bardziej sformalizowany sposób, dostajā wsparcie i sā bardziej zmotywowani do rozwiāzania swoich problemów. Ĕeniu programu w róĔnych lokalizacjach. W jej skäad zostali wäñczeni przedstawiciele menedĔerów i pracowników liniowych oddziaäów objötych pilotaĔem. Po szeroko zakrojonej kampanii edukacyjnej nowego programu wszyscy pracownicy ukoþczyli szkolenie w zakresie umiejötnoĈci rozwiñzywania konfliktów. Przeszkolono trenerów wewnötrznych Tabela 2. ZawartoĈè merytoryczna szkoleþ w ramach Programu Rozwiñzywania Konfliktów Wiedza Przyczyny konfliktów; sposoby deeskalacji konfliktów; postöpowanie z róĔnymi stylami zachowaþ w konflikcie; techniki efektywnego porozumiewania siö; rywalizacyjny i oparty na wspóäpracy sposób rozwiñzywania problemów; prowadzenie coachingu; wspóäpraca z coachem; wyjaĈnienie procesu mediacji. UmiejötnoĈci Poruszanie trudnych kwestii; sformuäowanie problemu w sposób umoĔliwiajñcy rozwiñzanie; radzenie sobie z emocjami; pokonywanie róĔnic kulturowych i barier jözykowych; przygotowanie do negocjacji, mediacji i coachingu. Postawy Poznanie swojego stylu zachowania w konflikcie; korzyĈci z budowy wzajemnego zaufania w relacjach; zachöcenie do opartego na wspóäpracy stylu rozwiñzywania problemów. Etap IV – arbitraĔ Etap ten zostaä dodany, aby móc zaadresowaè problemy, których rozwiñzanie wynika z zapisów prawa lub formalnych procedur (na przykäad przepisy BHP). ZaäoĔono, Ĕe niektóre spory ominñ etapy 1–3 i bödñ rozpatrywane zgodnie z obowiñzujñcymi przepisami lub kierowane do eksperta w danej dziedzinie (arbitra). Program miaä uzupeäniaè, a nie zastñpiè, obowiñzujñce procedury zarzñdzania konfliktami. Nie obejmowaä konfliktów, w które zaangaĔowane byäy zwiñzki za- Opinia uczestnika na temat Programu partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie rozwiñzywanie konfliktów i mediatorów. Do opracowania i przeprowadzenia szkoleþ pracowników, mediatorów i trenerów wewnötrznych zaangaĔowano firmö zewnötrznñ – CDR Associates. Szkolenia rozwijaäy wiedzö, umiejötnoĈci i postawy pracowników. Rezultaty Ocenö efektów projektu przeprowadzono zarówno pod wzglödem iloĈciowym, jak i jakoĈciowym. Narzödziem oceny byäy, miödzy innymi, kwestionariusze wypeäniane przez wszystkich uczestników trzy razy: przed i tuĔ po szkoleniu z rozwiñzywania konfliktów, a nastöpnie po szeĈciomiesiöcznej przerwie Opinia uczestnika na temat Programu Jessie Butler mediator wewnĕtrzny: Ludzie w firmie podejmujā rozmowĕ i stawiajā czoâa trudnym sytuacjom. Majā wiĕcej pewnoŒci siebie. noĈci siebie i czöĈciej w sposób otwarty podejmowali rozmowö na temat problemów, zarówno ze wspóäpracownikami, jak i przeäoĔonymi. Uczestnicy programu pozytywnie oceniali zmianö umiejötnoĈci rozmowy u innych osób w firmie. WiökszoĈè konfliktów byäa rozwiñzywana na etapie I (rozwiñzanie konfliktu przez strony) i II (coaching i powrót do etapu I). Zgodnie z oczekiwaniami etap III (mediacje) byä wykorzystywany w mniejszym stopniu. W koþcu lat 90. w wyniku wzmoĔonej konkurencji spadäy udziaäy w rynku i dochody LS&CO. Firma przeniosäa wiökszoĈè swojej produkcji za granicö i zredukowaäa zatrudnienie z 30 000 do 10 000 osób. Problemy ekonomiczne spowodowaäy, Ĕe Program Rozwiñzywania Konfliktów nie zostaä w peäni wdroĔony. UmiejötnoĈci postöpowania w konfliktach natomiast bardzo siö przydaäy w trakcie trudnych rozmów na temat przyszäoĈci pracowników w firmie. Uczestnicy programu twierdzili, Ĕe nabyte umiejötnoĈci wykorzystujñ w relacjach z innymi pracownikami, klientami i zewnötrznymi wspóäpracownikami firmy. Warunki sukcesu – tuĔ przed szkoleniem odĈwieĔajñcym nabyte umiejötnoĈci. Stwierdzono, Ĕe w wyniku projektu zmieniäo siö nastawienie pracowników do konfliktów. WiökszoĈè z nich twierdziäa, Ĕe dziöki nowym umiejötnoĈciom nabrali pew- Projekty wdraĔania rozwiñzywania konfliktów w firmie, jak opisany, sprawdzajñ siö w sytuacji, gdy w kulturö firmy wpisana jest otwarta komunikacja, angaĔowanie pracowników w zmiany oraz oparte na konsensusie podejĈcie do rozwiñzywania problemów. System rozwiñzywania konfliktów moĔe osiñg- Kinga Markert Autorka jest mediatorem, moderatorem i trenerem. Prowadzi firmö Markert Mediacje oferujñcñ usäugi zwiñzane z rozwiñzywaniem sytuacji kryzysowych i konfliktowych w biznesie. Jest wyäñcznym polskim partnerem firmy CDR Associates Ĉwiatowego lidera w zarzñdzaniu konfliktami i podejmowaniu decyzji. Kontakt: [email protected] nñè sukces, gdy, z jednej strony, ma poparcie najwyĔszej kadry menedĔerskiej, z drugiej zaĈ, pozostaje konsultowany z pracownikami na kaĔdym etapie przygotowywania. Stñd waĔne jest zaangaĔowanie przedstawicieli wszystkich szczebli organizacji i grup pracowniczych. Wykorzystano opracowania: „Building Consensus for Change Within a Major Corporation: The Case of Levi Strauss & Co.” autorstwa Judy Mares–Dixon i Julie A. McKay z CDR Associates i Scott’a R. Peppet z Harvard Law School. Z nami siĕ dogadasz – Markert Mediacje KIM JESTEőMY ul. Nabielaka 6 lok. 48 00–743 Warszawa 0 601 131 743 JesteĈmy wyäñcznym europejskim partnerem CDR Associates – Ĉwiatowego lidera w zarzñdzaniu konfliktami i w koncyliacyjnym podejmowaniu decyzji. Stanowimy zespóä specjalistów oferujñcych usäugi umoĔliwiajñce stronom samodzielne znalezienie rozwiñzania w sytuacji kryzysu i konfliktu. CO ROBIMY Mediacje biznesowe, pracownicze, ze zwiñzkami zawodowymi Moderowanie spotkaþ i wspieranie procesów decyzyjnych Konsultacje w sytuacji konfliktu i kryzysu Systemy zarzñdzania konfliktami Szkolenia [email protected] www.mediacje.biz partner kompendium www.nf.pl 149 prezentacja krok do kariery prezentacja Czy poszukujesz mâodego, zdolnego pracownika? TAK, ale ... dopasowanego do kultury organizacyjnej odpowiadajācego kompetencyjnie stanowisku z perspektywā dâugofalowej wspóâpracy StaŰysta na trudne czasy Nieustabilizowany rynek pracy powodu- marzonym stanowiskiem pracy i specyfikñ je, Ĕe dziĈ jest znacznie trudniej znaleĒè zawodu, pomagajñc im przy okazji w plano- dobrego pracownika niĔ jeszcze kilka lat waniu dalszej ĈcieĔki kariery i/lub edukacji. temu. Jest coraz wiöcej absolwentów szkóä wyĔszych charakteryzujñcych siö kierunko- Oszlifowaă ten diament? wym i specjalnoĈciowym wyksztaäceniem Zgâoszenia firm do pogramu staŰowego – do 16 marca (Polska nadal ma najwiökszy wspóäczynnik Pierwsze dni staĔu lub praktyki w firmie sñ scholaryzacji w Europie), a nie potrafiñcych testem stopnia zainteresowania oraz za- siö odnaleĒè w oĈmiogodzinnym wymiarze angaĔowania studenta. Przy odpowiedniej czasu pracy. opiece wydelegowanej do tego celu osoby Stñd coraz wiöcej pracodawców podnosi (peäniñcej rolö trenera – coach’a, najlepiej wymagania w stosunku do nowozatrudnia- bardzo wymagajñcej) wspóäpraca miödzy nych pracowników. Wyksztaäcenie nie jest staĔystñ i pracodawcñ moĔe byè niezwykle juĔ przepustkñ do osiñgniöcia ciekawego owocna dla obu stron. StaĔyĈci z reguäy po- stanowiska pracy, nie jest wystarczajñca siadajñ duĔy zasób teoretycznej wiedzy uzy- równieĔ wysoka Ĉrednia ocen. Pada pytanie skanej podczas studiów, która w kontakcie o doĈwiadczenie i zainteresowania, a takĔe o z praktykñ moĔe zostaè wykorzystana do rodzaj aktywnoĈci na studiach. kreatywnego i twórczego rozwiñzywania róĔnych problemów firmy (np. do przygoto- Diament czy grafit? 3 kroki do kariery: Test kompetencji dla kandydatów Case study – rozwiāzywanie zadaĽ Sesja Assessment Centre ORGANIZATOR I WSPÓáORGANIZATORZY WSPÓáPRACA Magdalena Rudowska – menedŰer sprzedaŰy 022 314 14 18 [email protected] krokdokariery.pl 150 www.nf.pl wania i realizacji maäych projektów, wspóäuczestnictwa w usprawnianiu procesów Podstawowymi zadaniami uczelni jest ksztaä- wewnötrznych organizacji, przeprowadzania towanie postaw Ĉwiadomych obywateli, róĔnego typu badaþ satysfakcji klientów, za- rozwój wiedzy i rozwój osobowy pracowni- trudnionych itp.). Mogñ równieĔ w przyszäo- ków oraz przygotowanie absolwentów do Ĉci wzbogaciè kapitaä intelektualny firmy jako podjöcia pracy, czyli uczelnia ma uczyè jak jej pracownicy. siö uczyè, a nie oferowaè uksztaätowanego WäaĈciwie wszystkie duĔe organizacje pro- pracownika, zdolnego pracowaè od pierw- ponujñ ciekawe programy staĔowe (oferty szego dnia pracy jak wykwalifikowana osoba praktyk) skierowane do studentów. Na te z wieloletnim doĈwiadczeniem. To znaczy najbardziej atrakcyjne nabór zaczyna siö juĔ takĔe, Ĕe staĔe i praktyki bödñce elementem w lutym, na kilka miesiöcy przed terminem programu studiów powinny uzupeäniè zajöcia rozpoczöcia staĔu lub praktyki. Procedury prowadzone w szkoäach wyĔszych o rozwój wyäaniajñce najlepszych sñ czösto bardziej za- umiejötnoĈci praktycznych. Powinny poma- awansowane niĔ podczas powszechnie sto- gaè pracodawcom ukierunkowaè rozwój sowanych metod rekrutacji i selekcji pracow- ich przyszäych pracowników oraz uäatwiaè ników. Stñd teĔ najlepsi staĔyĈci i praktykanci mäodym ludziom Ĉwiadomie spojrzeè przez charakteryzujñ siö otwartymi umysäami, sñ pryzmat swych oczekiwaþ zwiñzanych z wy- kreatywni, peäni entuzjazmu, elastyczni, nie prezentacja krok do kariery korzystajñ z utartych schematów postöpo- Powoduje, Ĕe mogñ siö oni wykazaè dodat- wania oraz odpowiadajñ dokäadnie na zapo- kowñ aktywnoĈciñ zawodowñ (do zapisu trzebowanie pracodawców. Przypisanie im w dokumentach aplikacyjnych). Dodatkowo odpowiedzialnoĈci juĔ od pierwszych dni pra- uczñ siö pokory, nabierajñ dystansu, èwiczñ cy, powoduje, Ĕe ich praktyczne umiejötno- umiejötnoĈè szybkiego uczenia siö i przysto- Ĉci rozwijajñ siö jeszcze szybciej, co moĔna sowywania oraz zdolnoĈè pracy w zespole. przyrównaè do szlifowania kamienia, który Czösto rozwiñzujñ sprawy niemoĔliwe (nie przy odpowiednim Ĉwietle nabiera wäaĈci- znajñ obowiñzujñcych procedur, utartych wego blasku. ĈcieĔek oraz nieformalnych ukäadów) i äatwo przyzwyczajajñ siö do nowych warunków. Oczekiwana jakoŒă diamentu W trakcie staĔu rozwijajñ zdolnoĈci interpersonalne, prowadzenia rozmów i negocjacji, stanowczoĈè, empatiö, odpornoĈè na stres. Jednak odpowiedĒ na pytanie o wymagania Sñ bardzo efektywni (chcñ siö wykazaè) pracodawców wzglödem zatrudnianych pra- i rozentuzjazmowani, umiejötnie wykorzy- cowników nie jest proste. Analiza ogäoszeþ stujñ informacje, potrafiñ analizowaè dane, prasowych wskazaäa powtarzajñce siö dwie przedstawiaè je w postaci raportów i pre- grupy oczekiwaþ: te, które moĔna doskonaliè zentacji. Uzdolnieni staĔyĈci szybko orien- za pomocñ studiów, kursów i szkoleþ (np. za- tujñ siö w specyfice branĔy, co uäatwia im rzñdzanie czasem, asertywnoĈè, umiejötno- póĒniej znalezienie atrakcyjnej pracy, zgod- Ĉci negocjacyjne) i te które moĔna rozwijaè, nie z zainteresowaniami i doĈwiadczeniem. zwiñzane z typem osobowoĈci (np. otwar- Ci najlepsi otrzymujñ stypendia i kontrakty toĈè, entuzjazm, optymizm, zaangaĔowanie, juĔ w trakcie trwania studiów i to najczöĈ- inicjatywa, determinacja, komunikatywnoĈè, ciej w miejscu, gdzie wczeĈniej sprawdzili samodzielnoĈè). W innych dostöpnych bada- siö na praktykach. niach podkreĈla siö rolö: umiejötnoĈci pracy Stñd pracodawcy poszukujñcy staĔysty tylko w zespole i podejmowania samodzielnych na zastöpstwo do parzenia kawy i robienia decyzji, umiejötnoĈci rozwiñzywania prob- kserokopii, w ramach posiadanego etatu, lemów i gotowoĈci do ciñgäego uczenia siö nienaleĔycie wykorzystujñ potencjaä, ukryty oraz wysokiej kultury osobistej. w mäodych, ambitnych i zdolnych ludziach. Wychodzñc naprzeciw wymaganiom praco- Oni w przyszäoĈci zostanñ peänoprawnymi dawców uczelniane Biura Karier wziöäy udziaä pracownikami u menedĔerów potrafiñcych w projekcie HEGESCO , którego gäównym doceniè ich zaangaĔowanie. celem jest uwarunkowanie kariery zawodowej absolwentów szkóä wyĔszych w celu Obraz rynku pracy w zakresie zarzñdzania zasobami ludzkimi – przykäad badania w oparciu o analizö ogäoszeþ prasowych, UJ Kraków 2008r, raport nieopublikowany. oczekiwaþ rynku pracy. Innym ciekawym, 2 Szkoäa Informatyki i Zarzñdzania w Rzeszowie, Rzeszów 2005, Ogólnopolski raport: Kariera z pracodawcñ, Kraków petencji i przygotowujñcy certyfikacjö opie- 2008, i inne, wiökszoĈè tych prac realizowana jest przy kunów praktyk ze strony uczelni. wsparciu funduszy unijnych z Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego i wspóäfinansowa- JeĈli staĔ nie jest krótkoterminowym obo- Dystrybucja: wŒród studentów i absolwentów zarejestrowanych w Programie Krok do Kariery Raport: Rynek pracy w Polsce i Unii Europejskiej, WyĔsza jest projekt PROCERTU badajñcy profil kom- Byă jak diament! Obszerne wydawnictwo towarzyszāce programowi staŰowemu, a w nim m.in.: profile najlepszych pracodawców opisy staŰy i praktyk dla studentów niezbĕdnik rekrutacji dla przyszâych pracowników trendy na rynku pracy jak zdobyă staŰ w dobrej firmie? Nakâad: 6000 egz. 1 dostosowania ksztaäconych kompetencji do wäaĈnie realizowanym przedsiöwziöciem Kompendium Krok do Kariery 2009 Chcesz zbudowaă swojā markĕ wŒród studentów? Zapraszamy! Dr inĔ. Justyna M. Bugaj Reklama w kompendium Magdalena Damrath – menedŰer sprzedaŰy 022 313 14 35 [email protected] Pracownik naukowy Uniwersytetu Jagielloþskiego, Zakäad Ekonomiki i Zarzñdzania Pracñ. Kontakt: [email protected] krokdokariery.pl ne z Ĉrodków Europejskiego Funduszu Spoäecznego. wiñzkiem, przerywnikiem w innych zajöciach to dla studentów staje siö uzupeänieniem ich wiedzy zdobytej podczas zajöè na studiach. www.nf.pl 151 zarzñdzanie ludĒmi w firmie oprogramowanie zarzādzanie ludŮmi w firmie Dobrze zbudowany model – wdroŰenie informatycznego systemu ocen w TIM SA Proces oceny jest procedurñ bardzo rozpowszechnionñ – wszakĔe kaĔdy na tym siö zna i potrafi. Wszyscy oceniajñ wszystkich i wszystko, prawdziwe i nieprawdziwe, potrzebne i niepotrzebne... Wyniki ocen rodzñ teĔ najpowaĔniejsze skutki. A czy nie lepiej zadbaè o jednorodne i obiektywne kryteria tak, aby rozwiaè wszystkie obiekcje i mity zwiñzane z ocenami? TIM SA wykorzystaä w tym celu model kompetencyjny, powodujñc Ĕe procesy zarzñdzania zasobami ludzkimi nie budzñ sprzecznych emocji, szczególnie w obszarze ocen okresowych. Co wiöcej staä siö on stymulatorem zmian i rozwoju pracowników. 152 www.nf.pl irma TIM SA jest liderem na rynku dys- F trybucji materiaäów elektrotechnicznych w Polsce. Spóäka istnieje od ponad 20 lat, od blisko 10 notowana jest na Gieädzie Papierów WartoĈciowych. Obecnie sieè dystrybucji TIM SA to 30 oddziaäów handlowych zlokalizo- wanych na terenie caäej Polski. Dziöki Centrum Logistycznemu w Siechnicach firma zapewnia dostawy towarów w ciñgu 24h na terenie caäego kraju. Oferta TIM SA to ponad 80 000 pozycji asortymentowych z zakresu artykuäów elektrotechnicznych, z czego ponad 8000 to staäe pozycje magazynowe. Wyrazem osiñganych wyników finansowych i pozycji rynkowej TIM SA sñ liczne wyróĔnienia, np. Lokomotywa Polskiej Gospodarki 2007 miesiöcznika „Home&Market”, Dobra Firma 2007 dziennika „Rzeczpospolita”, Lista 2000 „Rzeczpospolitej” – 5 miejsce wĈród najbardziej zyskownych firm, czy Diament miesiöcznika „Forbes”. Osiñgniöcie tak wysokiej pozycji rynkowej moĔliwe byäo równieĔ dziöki bardzo przemyĈlanej strategii personalnej, obejmujñcej wszystkie aspekty zarzñdzania zasobami ludzkimi. Trzy filary polityki personalnej Zapewnienie odpowiedniej liczby pracowników, o odpowiednich kwalifikacjach i w odpowiednim czasie to partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie oprogramowanie zadania stawiane od zawsze wszyst- cjö personalnñ w pionie ZZL utworzone zwoliäaby kompleksowo przeprowadzaè kim dziaäom personalnym kaĔdej orga- zostaäy dodatkowo dwie jednostki orga- okresowe rozmowy podsumowujñce nizacji, równieĔ w TIM SA. Nie byäoby nizacyjne zwiñzane z miökkimi aspektami i podejmowaè dziaäania z nich wynikajñce w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie zarzñdzania zasobami ludzkimi. na podstawie obiektywnych przesäanek. fakt, Ĕe TIM SA dziaäa w rozproszeniu, Tworzenie polityki szkoleniowej dla ca- W tym celu wypracowano zasady wyko- co wymaga od dziaäu personalnego ko- äej firmy, autorskie programy i projekty rzystania wyników tych ocen do dosko- ordynacji i spójnoĈci jego dziaäaþ we szkoleþ oraz nowoczesne metody szko- nalenia i rozwoju zawodowego pracowni- wszystkich oddziaäach handlowych na leniowe to gäówne zadania realizowane ków. W oparciu o kompetencje okreĈlono terenie caäego kraju. przez profesjonalnych trenerów biznesu kryteria i metody oceny dla wszystkich Pozyskanie wykwalifikowanej kadry na w ramach Wydziaäu Szkoleþ i Rozwoju. stanowisk. Wymagaäo to zbudowania wszystkie stanowiska to jednak dopie- Dziöki cyklicznemu badaniu i analizie po- modelu kompetencji dla caäej organizacji ro poczñtek. Dla TIM SA niezmiernie trzeb w tym zakresie, równieĔ na podsta- i stworzenia opisu stanowisk i profili kompetencyjnych. W kolejnym kroku przepro- waĔne jest takĔe szybkie wdroĔenie wie wyników ocen pracowniczych, firma nowo zatrudnionych pracowników oraz dopracowaäa siö zintegrowanego projektu wadzone zostaäy oceny kompetencji oraz ich integracja z organizacjñ tak, by w jak szkoleþ dla wszystkich pracowników, Ĉci- rozmowy podsumowujñce i rozwojowe. najkrótszym czasie stali siö peänowar- Ĉle powiñzanego z celami biznesowymi – Stworzony model kompetencyjny daje toĈciowymi czäonkami zespoäu i mogli i strategiñ organizacji. Systematyczna nam jasny sygnaä, jakie zachowania sñ w wypracowaè wymierne efekty dla orga- i niezwykle intensywna dziaäalnoĈè szko- firmie waĔne i jakie gwarantujñ rozwój. nizacji. WäaĈnie w tym celu w TIM SA leniowa przekäada siö na ciñgäy rozwój Dlatego tak duĔñ uwagö przykäadaliĈmy to powstaä autorski program adaptacji pra- stosowanych w TIM SA narzödzi i metod tego, aby model byä dobrze zbudowany. cowników. Szczególnie przydatny okazaä szkoleniowych. Rekrutacja, oceny pra- To dla nas drogowskaz! – podkreĈla Piotr siö on w przypadku stanowisk sprzeda- cownicze, ĈcieĔki kariery, motywacja oraz Machowski, kierownik Wydziaäu Zarzñdza- Ĕowych, na których – z racji bardzo dy- marketing personalny to z kolei domena nia Zasobami Ludzkimi w TIM SA. namicznego rozwoju firmy – pojawiäa siö Wydziaäu Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi. Procesy zachodzñce na co dzieþ w TIM w przeciñgu ostatnich czterech lat najwiöksza grupa nowych pracowników. SA, takie jak: planowanie indywidualnych Oceny okresowe w sieci ĈcieĔek kariery pracowników, awansowanie i przenoszenie pracowników na Wysoka efektywnoĈè pracowników, rozwój kwalifikacji i kompetencji o kluczo- Realizacjö efektywnej polityki personalnej wym znaczeniu dla firmy oraz budowanie w TIM SA utrudniaä brak integracji po- inne stanowiska, planowanie rozwoju zawodowego i szkoleþ pracowników, two- perspektyw rozwoju poprzez awanse we- szczególnych obszarów, dziaäaþ i narzödzi, rzenie rezerwy kadrowej, czyli okreĈlenie wnötrzne i ĈcieĔki kariery to kolejne cele który przekäadaä siö na däugi czas realizacji grupy osób, które w przyszäoĈci bödñ mo- stawiane przed pionem ZZL w TIM SA. danego procesu oraz trudnoĈci w prze- gäy awansowaè na inne stanowisko reali- Tak kompleksowe podejĈcie do zarzñdza- prowadzeniu obiektywnej i jednorodnej zowane sñ obecnie w oparciu o stworzo- nia zasobami ludzkimi wymagaäo stwo- analizy späywajñcych danych w skali caäej ny model kompetencyjny. Szczególnie rzenia odpowiednio zorganizowanej i jas- organizacji. Szczególnie widoczne byäo to waĔnym efektem realizacji tego przedsiö- nej struktury. Dlatego teĔ w pionie ZZL w obszarze ocen okresowych. DñĔñc do wziöcia staäo siö usprawnienie komunika- w TIM SA funkcjonujñ trzy wydziaäy reali- optymalnych efektów dziaä personalny cji na päaszczyĒnie kierownik – pracownik zujñce spójnñ strategiö personalnñ firmy. TIM SA bardzo precyzyjnie okreĈliä cele (cykliczna informacja zwrotna). Planowa- Oprócz standardowej komórki odpowie- i zaäoĔenia systemu ocen. Najpilniejszym nie rozwoju podwäadnych realizowane dzialnej za rozliczanie päac i administra- byäo opracowanie metody, która po- jest przy ich aktywnym wspóäudziale i na podstawie kryteriów uzgodnionych przez Nazwa kompetencji Wymagany poziom kompetencji Orientacja na klienta 3 Radzenie sobie ze stresem 3 Rozwój osobisty, gotowoĈè do uczenia siö 3 UmiejötnoĈci komunikacyjne 4 Praca zespoäowa 3 partner kompendium pracownika i kierownika. Wzrosäa dziöki temu ĈwiadomoĈè oczekiwaþ z jednej i drugiej strony. Przygoda z systemem – Na podstawie wczeĈniejszych doĈwiadczeþ z systemami ocen pracowniczych doszliĈmy do wniosku, Ĕe www.nf.pl 153 zarzñdzanie ludĒmi w firmie oprogramowanie polska baza coachingu polska baza trenerów szkolenia.nf.pl/coaching szkolenia.nf.pl/trenerzy jeŒli jesteŒ jeŒli jesteŒ certyfikowanym coachem trenerem biznesowym lub IT oraz szukasz zleceĽ i staâych klientów, promujesz swojā osobĕ / firmĕ, chcesz dotrzeă do tysiĕcy menedŰerów poszukujācych coachów i trenerów doáącz do bazy co zawiera abonament? rodzaje oferowanych usâug uzyskane akredytacje doŒwiadczenie zawodowe referencje i informacje o klientach indywidualne CV zdjĕcie, opis kariery zawodowej, certyfikaty moduâ kontaktowy, zapytanie ofertowe korzyĞci z obecnoĞci co daje abonament? wysokā pozycjĕ w bazie promocjĕ siebie lub wâasnej firmy – logo i zdjĕcie moŰliwoŒă gromadzenia zapytaĽ ofertowych bezpoŒrednie dotarcie do decydentów publikacjĕ wiedzy, tekstów, fimów 800.000 menedŰerów uŰytkowników szkolenia.nf.pl 3.000 tansakcji i zapytaĽ o szkolenia i doradztwo 5.000 konsultantów: trenerów i coachów Wojciech Szymczak – menedŰer projektu | tel.: 022 314 14 48 medium wiedzy dla biznesu 154 www.nf.pl www.nf.pl pomyĈlne i efektywne przeprowadzenie tego projektu dla tak duĔej grupy pracowników, rozproszonych na terenie caäego kraju, moĔliwe bödzie tylko, jeĈli wesprzemy nasze dziaäania systemem informatycznym – podkreĈla Piotr Machowski. WĈród dostöpnych na rynku rozwiñzaþ wybrano system mHR oferowany przez BPSC. FunkcjonalnoĈè systemu, w rozpatrywanym wówczas zakresie, idealnie wpasowaäa siö w oczekiwania TIM SA. Dodatkowo system umoĔliwiaä szybkñ analizö danych i przeprowadzenie oceny wszystkich pracowników w krótkim czasie. – Poza obszarem ocen pracowniczych dostrzegliĈmy równieĔ korzyĈci z wykorzystania pozostaäych moduäów programu mHR, takich jak: ĈcieĔki kariery, ocena zadaþ czy zarzñdzanie szkoleniami – dodaje Piotr Machowski. Obecnie w TIM SA dziöki systemowi informatycznemu realizowany jest proces ocen kompetencji pracowniczych oraz badania dyspozycji psychologicznych. Analizowane sñ równieĔ potrzeby szkoleniowe. Zaszyta w systemie procedura oceny skäada siö z kilku etapów. Pierwszy stanowi samoocena, w której pracownik indywidualnie wypeänia internetowy kwestionariusz oceny. Taki sam kwestionariusz na jego temat wypeänia jego bezpoĈredni przeäoĔony. Z analizy i zestawienia tych dwóch opinii system automatyczne generuje raport, w którym opisane sñ kompetencje pracownika. Procedurö oceny zamyka tzw. rozmowa podsumowujñca przeprowadzana przez bezpoĈredniego przeäoĔonego na podstawie raportu oraz wäasnych obserwacji. W jej trakcie pracownik uzyskuje peänñ informacjö dotyczñcñ poziomu wäasnych kompetencji zawodowych z punktu widzenia potrzeb i wymagaþ firmy. W efekcie podejmowana jest decyzja np. o poprawie efektywnoĈci wykonywanych zadaþ, podniesieniu lub uzupeänieniu kwalifikacji, jeĈli bödzie to partner kompendium zarzñdzanie ludĒmi w firmie oprogramowanie potrzebne, zmianie lub doskonaleniu okreĈlonych zachowaþ w pracy, ewentualnie o zmianie zakresu obowiñzków. Docelowo do procesu wäñczeni zostanñ równieĔ wspóäpracownicy i podwäadni danego pracownika rozszerzajñc ocenö do tzw. metody 360 stopni. Podczas rozmów podsumowujñcych ocenie podlegajñ konkretne zachowania pracownika, które wynikajñ z posiadanych przez niego kompetencji opisanych w modelu kompetencyjnym. Kompetencje rozumiane sñ tutaj jako zbiór umiejötnoĈci, wiedzy i charakteru pracownika. We wspóäpracy z dostawcñ systemu opracowany zostaä zbiór dwunastu takich kompetencji. Sñ wĈród nich miödzy innymi: kierowanie ludĒmi, orientacja na klienta, otwartoĈè na zmiany, podejmowanie decyzji, praca zespoäowa czy umiejötnoĈci komunikacyjne. W tworzenie profili kompetencyjnych dla poszczególnych stanowisk zaangaĔowani byli pracownicy, którzy dobrze znali specyfikö danego stanowiska: bezpoĈredni przeäoĔony, pracownik oraz wspóäpracownicy. Podczas odbywajñcych siö w trakcie wdroĔenia paneli dyskusyjnych do kaĔdego stanowiska pracy przypisanych zostaäo kilka kluczowych kompetencji oraz poziom, na jakim osoba na tym stanowisku powinna dysponowaè danñ kompetencjñ. I tak na przykäad profil kompetencyjny dla stanowiska handlowiec wyglñda w TIM SA jak w tabeli na stronie 154. Na podstawie oceny kierownik jest w stanie wskazaè, na jakim poziomie rozwiniöta jest dana kompetencja u pracownika i jak to siö ma do okreĈlonego profilu wymagaþ stanowiska. Potrafi zdiagnozowaè, gdzie wystöpujñ nadwyĔki, a gdzie luki kompetencji. Poziom danej kompetencji oceniany jest na piöciu poziomach: b Poziom 5 – osoba na tym poziomie, bazujñc na posiadanej kompetencji, wymyĈla i wprowadza metody, strategie czy sposoby postöpowania, 156 www.nf.pl oparte na danej kompetencji, funkcjonujñce bez jego udziaäu. b Anna Wčgrzyn Poziom 4 – przejawy kompetencji na wyĔszym poziomie, rozwiniöta kompetencja, silna strona, podejmuje dziaäania wspomagajñce rozwój kompetencji u innych. b Poziom 3 – demonstruje przejawy kompetencji reagujñc na bodĒce zewnötrzne lub wymagania sytuacji; adekwatny poziom kompetencji. b Poziom 2 – ogólnie deklaruje waĔnoĈè kompetencji, potrzebö jej posiadania. Nie przejawia zachowaþ wskazujñcych na jej posiadanie lub sñ one na bardzo niskim poziomie. b Poziom 1 – aktywnie przeszkadza innym w wykorzystywaniu i okazywaniu kompetencji lub demonstruje zachowania przeciwne do kompetencji. Apetyt roŒnie w miarĕ jedzenia Kierownik projektu mHR w BPSC SA. Praktyk zarzñdzania zasobami ludzkimi. DoĈwiadczenie zawodowe z zakresu HR zdobywaäa w duĔych organizacjach produkcyjnych i firmie doradczej. W BPSC SA odpowiedzialna za rozwój merytoryczny systemu mHR oraz wsparcie procesu analizy i wdroĔenia systemu u klientów. Kontakt: [email protected] TIM SA oparä swojñ strategiö personalnñ na kompetencjach. To one sñ gäównym wyznacznikiem przy rekrutacji, to na nich Piotr Machowski opiera siö rozwój i kariera pracownika, to one sñ podstawñ ocen pracowniczych. Dotychczasowe doĈwiadczenia TIM SA w realizacji strategii personalnej wspartej systemem informatycznym sñ pozytywne. System zresztñ ewoluowaä razem z potrzebami TIM. MoĔna powiedzieè, Ĕe w duĔej mierze jasno sprecyzowane i dogäöbne potrzeby TIM SA wyznaczaäy poniekñd kierunki rozwoju moduäu wspomagajñcego zarzñdzanie kompetencjami. Ten proces trwa nadal, kolejne doĈwiadczenia pozwalajñ usprawniaè procesy zarówno po stronie procedur TIM SA, jak i funkcjonalnoĈci systemu. Pozytywne doĈwiadczenia w tym zakresie pozwalajñ firmie myĈleè o rozszerzeniu dziaäaþ HR-owych na Zarzñdzanie efektywnoĈciñ czy Zarzñdzanie przez cele. Naturalnym kierunkiem rozwoju dziaäaþ sñ teĔ indywidualne ĈcieĔki karier i precyzyjne dziaäania rozwojowe dla pracowników. Kierownik Wydziaäu Zarzñdzania Zasobami Ludzkimi w TIM SA. Wyksztaäcenie oraz liczne szkolenia z obszaru zarzñdzania zasobami ludzkimi spójne z pasjami osobistymi autora pozwalajñ z powodzeniem realizowaè mu siö zawodowo. Od 2005 zwiñzany z TIM SA, gdzie jest odpowiedzialny za stworzenie i realizacjö polityki personalnej zgodnej z celami biznesowymi Spóäki. Kontakt: [email protected] Narzödzie informatyczne juĔ majñ... partner kompendium prezentacja Asseco Business Solutions SA KOMA eHR CHARAKTERYSTYKA FUNKCJONALNOőCI OPROGRAMOWANIA Specjalistyczne oprogramowanie KOMA eHR firmy Asseco Business Solutions to zaawansowany system wspomagajñcy pracö w obszarze HR. Dziöki technologii opartej na nowoczesnych Ĉwiatowych standardach, aplikacja staäa siö narzödziem do tworzenia, zarzñdzania, analizowania oraz wspóädzielenia informacji zwiñzanych z zarzñdzaniem zasobami ludzkimi. Zaawansowane funkcje systemu KOMA eHR pozwalajñ na: automatyzacjö pracy uĔytkownika – np. proces przyjöcia pracownika jest odwzorowany za pomocñ sekwencji okien, od wprowadzenia danych z kwestionariusza aĔ do wydruku umowy. äatwe i szybkie raportowanie – system oferuje zestaw raportów standardowych, dodatkowo umoĔliwia tworzenie dowolnych zestawieþ za pomocñ generatora raportów. automatyczne wysyäanie raportów na wskazane adresy e-mail odbiorców, z dowolnie okreĈlonñ czöstotliwoĈciñ. mierzenie wydajnoĈci na róĔnych poziomach – system posiada narzödzia do budĔetowania oraz analizy kosztów w wielu obszarach, m.in. symulowanie kosztów päac, budĔetowanie szkoleþ, analiza kosztów rekrutacji. delegowanie uprawnieþ na najniĔsze szczeble zarzñdzania WSPOMAGANIE ZARZĀDZANIA KAPITAáEM LUDZKIM PRACA PRZEZ PRZEGLĀDARKĔ WWW Aplikacja KOMA eHR jest doskonaäym narzödziem wykorzystywanym w procesie zarzñdzania personelem. Poszczególne moduäy systemu wspomagajñ m.in.: planowanie potrzeb personalnych- proces rekrutacji zarzñdzanie kompetencjami zarzñdzanie kwalifikacjami zarzñdzanie szkoleniami oceny okresowe pracowników definiowanie opisów kompetencyjnych stanowisk Portal pracowniczy umoĔliwia kaĔdemu pracownikowi dostöp do jego danych. Dziöki temu rozwiñzaniu pracownicy mogñ samodzielnie sprawdzaè informacje dotyczñce min. wynagrodzenia, urlopów czy czasu pracy. Aplikacja poprzez moduäy internetowe umoĔliwia udziaä wszystkim pracownikom w procesach bezpoĈrednio ich dotyczñcych, dotyczy to zarówno obiegu wniosków urlopowych, delegacji, jak równieĔ oceny pracownika. GáÓWNE ZALETY SYSTEMU KOMA eHR moĔliwoĈè elastycznego wprowadzania zmian podczas eksploatacji systemu dostöp do wszystkich funkcjonalnoĈci z jednego menu, bezpieczeþstwo danych osobowych, wielojözycznoĈè, monitorowanie i przypominanie o upäywajñcych terminach, elektroniczna teczka pracownika umoĔliwiajñca skatalogowanie dokumentów dotyczñcych konkretnego pracownika oraz innych dokumentów peäna automatyzacja w zakresie planowania i rozliczania czasu pracy w róĔnych systemach pracy DuĔa parametryzowalnoĈè systemu KOMA eHR pozwala na dostosowanie aplikacji zarówno do potrzeb przedsiöbiorstwach zatrudniajñcych kilkaset osób, jak i duĔych organizacji zatrudniajñcych tysiñce pracowników. WĈród uĔytkowników sytemu znajdujñ siö m.in.: instytucje finansowe, ubezpieczeniowe, firmy dystrybucyjne, sieci handlowe, przedsiöbiorstwa produkcyjne, spóäki energetyczne, jednostki edukacyjne. OFERTA DLA BIZNESU PROFIL DZIAáALNOőCI FIRMY PRACOWALIőMY DLA Asseco Business Solutions SA (Asseco BS) dostarcza nowoczesne rozwiñzania informatyczne dla przedsiöbiorstw. Kompleksowa oferta firmy obejmuje gotowe programy dla maäych spóäek marki WA-PRO, indywidualnie dostosowywane systemy ERP Safo i Softlab, system do zarzñdzania kapitaäem ludzkim marki KOMA, a takĔe usäugi outsourcingu IT oraz konsultingu informatycznego. Portfolio produktowe spóäki obejmuje równieĔ systemy mobilne. Partnerami technologicznymi i biznesowymi Asseco BS sñ najwiöksze Ĉwiatowe koncerny, m.in.: Oracle, Microsoft, HP, IBM. Ardagh Glass Gostyþ, Classen-Pol, Concordia Polska TUW, Elektrociepäownia Lublin-Wrotków, Elektrociepäownia Rzeszów, EnergiaPro Koncern Energetyczny Legnica, Farmacol, Franke Foodservice Systems Poland, Gäówny Urzñd Miar, Hayatt Regency Warsaw, Izostal, Kross, Ministerstwo Finansów, Pionier Pekao TFI, PZL ćwidnik, Sonoco Poland Packing Services, Toyota Motor Manufacturing Poland, Urzñd Marszaäkowski w ãodzi, Wienerberger Ceramika Budowlana, Wix-Filtron, Wyborowa, Zakäady Farmaceutyczne Polpharma, ZEORK Dystrybucja, ZKE Dystrybucja w ZamoĈciu DLACZEGO WARTO Z NAMI PRACOWAĂ Joanna Flis-ZwoiĽska Dyrektor ds. oprogramowania Wybierajñc system HR warto kierowaè siö z jednej strony doĈwiadczeniem dostawcy, ale takĔe funkcjonalnoĈciñ oferowanego rozwiñzania, które powinno byè nowoczesne i przede wszystkim usprawniaè zarzñdzanie zasobami ludzkimi. System KOMA eHR speänia takie oczekiwania, dlatego funkcjonuje zarówno w Ĉrednich, jak i bardzo duĔych organizacjach. KOMA eHR uäatwia takĔe przepäyw informacji w firmie oraz umoĔliwia zmianö tradycyjnej formy dokumentacji papierowej na elektronicznñ. Dostarczajñc system KOMA eHR zapewniamy jego zgodnoĈè z obowiñzujñcymi przepisami prawa, zarówno w chwili instalacji, jak i w okresie póĒniejszym, w trakcie trwania opieki nad systemem. Wspóäpraca z naszñ firmñ gwarantuje kompleksowe i profesjonalne rozwiñzanie, oparte na gruntownej wiedzy i niezawodnych narzödziach. Asseco Business Solutions SA ulica: kod / miasto: Konrada Wallenroda 4C 20-607 Lublin tel: e–mail: 081 53 53 000 [email protected] www.assecobs.pl www.nf.pl 155 almanach hrm przewodnik zakupu usâug branŰowych almanachhrm Almanach niezbödnych informacji o firmach, które kierujñ swojñ ofertö dla dziaäów personalnych i szkoleniowych. Usystematyzowany zbiór praktycznych danych, który dostarcza dokäadnych informacji dotyczñcych oferty dla branĔy HR. Alfabetyczny ukäad haseä, jednakowy schemat opracowania wizytówki firmy, zwiözäy opis uäatwiajñcy odbiorcom szybkie dotarcie do potrzebnych informacji. To wszystko znajdñ Paþstwo w almanachu. Oferty dla Twojej firmy szukaj w dziaäach: 158 doradztwo personalne 160 motywowanie 166 sprawy pracownicze doradztwo personalne bony pracownicze bhp doradztwo strategiczne opieka zdrowotna outsourcing kadrowo–päacowy wartoĈciowanie pracy 159 rekrutacja i selekcja 161 szkolenia i rozwój rekrutacja i selekcja kadr coaching agencje pracy tymczasowej e–learning e–rekrutacja kursy jözykowe executive serch organizacja wyjazdów integracyjnych 182 systemy it wspomagajāce hrm systemy kadrowo–päacowe oĈrodki konferencyjno –szkoleniowe szkolenia biznesowe partner kompendium www.nf.pl 157 almanach hrm DORADZTWO PERSONALNE / DORADZTWO PERSONALNE Adecco Poland - lider w dziedzinie doradztwa personalnego - oferuje nastöpujñcy zakres usäug: rekrutacja i selekcja pracowników na staäe (Direct&Executive Search) oraz pracowników tymczasowych, weryfikacja i ocena kandydatów (Assessment Center), ocena pracowników (Development Center), rekrutacja do pracy za granicñ, program zwolnieþ monitorowanych (Outplacement), outsourcing, weryfikacja pracowników przed zatrudnieniem (Try&Hire) oraz testy manualne i internetowe (Xpert). Al. Jerozolimskie 123A, 02-017 Warszawa 022 529 76 40 [email protected] www.adecco.pl 18 lat doĈwiadczenia w doradztwie dla firm i instytucji w caäym kraju. SPECJALIZACJA: psychologia w zarzñdzaniu, biznesie oraz rozwoju osobistym i zawodowym. FORMY: audyt i coaching indywidualny oraz zespoäowy, Assessment Centre w rekrutacji i ocenie, diagnoza kompetencji menedĔerskich, mediacje i facylitacje w konfliktach, etc. ASYLON stosuje Kodeks Dobrych Praktyk PIFS. GwiaĒdzista 33/164, 01-651 Warszawa 022 833 23 95 [email protected] www.asylon.pl Femmeritum to grupa ekspertów specjalizujñcych siö w tworzeniu i realizacji polityki równowaga praca-rodzina. WĈród naszych usäug znajduje siö: zakäadanie miejsc opieki dla dzieci w firmach, pisanie wniosków o dofinansowanie na powyĔszy cel ze Ĉrodków Unii Europejskiej, szkolenia stacjonarne oraz e-learningowe dla rodziców z obszaru równowagi praca-rodzina, eventy o charakterze rodzinnym, doradztwo w projektowaniu programów równowaga praca-rodzina. Zajñczka 11 lok. C5, 01-510 Warszawa 022 312 40 30 [email protected] www.femmeritum.pl HAYS Poland jest firmñ doradztwa personalnego, naleĔñcñ do miödzynarodowej grupy HAYS plc, najwiökszej firmy rekrutacyjnej w Wielkiej Brytanii. Polski oddziaä istnieje od 2002 r. i systematycznie powiöksza swój udziaä w rynku. Biura w Polsce zlokalizowane sñ w Warszawie, Katowicach, Wrocäawiu, Gdyni i Krakowie. Cechñ wyróĔniajñcñ HAYS jest unikalny system rekrutacji wysokiej klasy specjalistów w oparciu o podziaä na dywizje, obsäugujñce poszczególne sektory rynku pracy. Zäota 59, 00-120 Warszawa 022 584 5650 [email protected] www.hays.pl Z doĈwiadczenia wiemy, Ĕe w Ĉwiecie biznesu profesjonalne Doradztwo Personalne jest pierwszym i jednym z najwaĔniejszych przystanków na drodze do sukcesu. Nasze doĈwiadczenie, kompleksowa wiedza, mnogoĈè kontaktów profesjonalnych oraz Ĉwietne wyczucie gwarantujñ Paþstwu najwiökszy profesjonalizm dziaäaþ w zakresie tworzenia indywidualnych projektów, takich jak: rekrutacja i selekcja (równieĔ metodñ direct search), oceny pracownicze oraz opisy stanowisk. Katowicka 154 b, 41-500 Chorzów 032 246 11 11 [email protected] www.laurenpeso.pl Master Management jest miödzynarodowñ firmñ z ponad 20-letnim doĈwiadczeniem w obszarze tzw. miökkiego HR-u. Dostarczamy narzödzi, dziöki którym moĔna zoptymalizowaè zasoby ludzkie organizacji, czyli w najbardziej efektywny sposób przyciñgaè, rozwijaè oraz zatrzymywaè pracowników. Bazö systemu Master Analysis stanowiñ trzy narzödzia (testy MPA, MCA oraz MSA), które oferujemy wraz usäugami doradczymi oraz szkoleniowymi. pl. Piäsudskiego 2, 00-073 Warszawa 022 821 00 85 [email protected] www.master-hr.pl Perfect Consulting dziaäa od 10 lat na rynku doradztwa personalnego w obszarach: doradztwa personalnego, organizacyjnego i marketingowego. Realizujemy projekty szkoleniowe, warsztaty oraz coaching. Doradzamy i wspieramy naszych Klientów w realizacji ich celów. Oferujemy najnowsze narzödzia w procesie realizacji strategii personalnej, zapewniamy doĈwiadczenie i znajomoĈè rynku, realizujemy nowatorskie projekty. Perfect Consulting – Twój partner w rozwiñzaniach HR. ćwiötojaþska 18/2, 80–368 Gdynia 058 690 60 60 [email protected] www.perfectconsulting.pl Firma Purcon naleĔñca do Grupy OXINIA jest od ponad 30 lat Ĉwiatowym liderem w dziedzinie rekrutacji specjalistów i menedĔerów z branĔy Zakupów, Zaopatrzenia, Logistyki, Zarzñdzania ãaþcuchem Dostaw, Planowania Produkcji, Kontroli JakoĈci oraz pokrewnych. Oferujemy nastöpujñce usäugi: Executive Search & Selection - poszukiwanie bezpoĈrednie, Contingency - poszukiwanie na zasadzie „success fee” oraz Interim Management - zarzñdzanie czasowe. Puäawska 41/22, 02-508 Warszawa 022 856 5142 [email protected] www.purcon.pl JesteĈmy firmñ doradztwa personalnego. Dziaäamy od 1996 r. Specjalizujemy siö w: ocenach (okresowych, AC/DC, 360°), rozwoju kompetencji (szkolenia, warsztaty, coachingi) oraz doradztwie organizacyjnym. Dostarczamy wiedzö i narzödzia oraz pomagamy w ich wdroĔeniu. Tworzymy doĈwiadczony zespóä konsultantów i trenerów. Naszymi klientami sñ m.in.: ABB, Aviko, BZ WBK, Electrolux, FritoLay, Fortis Bank, Lafarge, NFOćiGW, mBank, MultiBank, Polkomtel, Robert Bosch, Schenker, Toyota. Nowickiego 7, 81-473 Gdynia 058 622 90 80 [email protected] www.solution.pl DORADZTWO PERSONALNE / DORADZTWO STRATEGICZNE JesteĈmy liderem na rynku usäug doradczo-szkoleniowych w Polsce. Wspierajñc rozwój kadr naszych klientów analizujemy ich potrzeby szkoleniowe, budujemy systemy rozwoju kompetencji i däugofalowe programy szkoleþ. WdraĔamy systemy ocen pracowniczych, dokonujemy wartoĈciowania stanowisk pracy oraz opracowujemy systemy motywacyjne. Specjalizujemy siö w audytach kompetencyjnych w odniesieniu do strategii rozwoju oraz przemodelowywaniu procesów i struktur organizacyjnych. Skäadowa 5, 61-897 Poznaþ 061 85 66 960 [email protected] www.f5.pl Doradztwo dotyczñce strategii, procesów, standardów, systemów, zmian w organizacji bezpoĈrednio dotyczñcych kapitaäu ludzkiego i majñcych przeäoĔenie na biznes. Dziaäania projektowe, wielokulturowe w zakresie kapitaäu ludzkiego, zarzñdzania, rozwoju osobistego i zawodowego dostosowane do specyfiki sytuacji i realnych do osiñgniöcia celów okreĈlanych z Klientem. Proponowanie adekwatnych, uczciwych rozwiñzaþ. Puäawska, 02-566 Warszawa 0888 408 366 [email protected] www.JolaPorebska.com HotDesk Performance Consulting – DORADZAMY i ODRADZAMY zwiökszajñc EFEKTYWNOćç Twojej Firmy. Projektujemy i wdraĔamy SYSTEMOWE rozwiñzania HRM: modele i audyty kompetencji, systemy oceny, systemy szkoleniowo-rozwojowe, systemy rekrutacji i selekcji, systemy motywacyjne, zarzñdzanie karierami, opis i wartoĈciowanie stanowisk pracy. Projektujemy Organizacje INNOWACYJNE i wspieramy je w zarzñdzaniu innowacjami. PrzybliĔamy Firmy do sukcesu poprzez AUDYT procesów biznesowych. Stryjeþskich 8/46, 02-791 Warszawa 662131767 [email protected] www.hotdesk.pl Zespóä ekspertów IMMO-RAMMER Sp. z o.o. dziaäajñc pod markñ IMMOQEE od 1998 r. zajmuje siö doradztwem strategicznym w obszarze HR. Nasza aktywnoĈè obejmuje badania satysfakcji i zaangaĔowania pracowników, audyty i tworzenie systemów motywacji, wartoĈciowanie pracy, outplacement, oceny pracownicze, zarzñdzanie innowacjami, marka pracodawcy, programy dedykowane dla dziaäów sprzedaĔy, szkolenia i szereg innych dziaäaþ pomagajñcych wykorzystaè w firmie najlepsze rozwiñzania HRM. S. Batorego 39/11, 02-591 Warszawa 022 825 74 45 [email protected] www.immoqee.com 158 www.nf.pl partner kompendium almanach hrm Ĉw. Mikoäaja 7, 50-125 Wrocäaw Staufen Polska jest firmñ doradczñ specjalizujñcñ siö w optymalizacji procesów przedsiöbiorstw produkcyjnych i usäugowych. Korzystajñc z bogatego doĈwiadczenia i know-how grupy Staufen pomagamy doskonaliè procesy z wykorzystaniem zasad i narzödzi szczupäego wytwarzania – Lean Manufacturing. Zachöcamy do skorzystania z naszych miödzynarodowych doĈwiadczeþ i metod w dziaäaniach wyszczuplajñcych proces produkcyjny. 071 356 12 70 [email protected] www.staufen.pl Al. Jana Pawäa II 80, lok 142, 00-175 Warszawa PSI Polska jest czöĈciñ Friisberg & Partners International, miödzynarodowej grupy firm doradztwa Human Resources Management. ãñczñ nas standardy jakoĈci oraz wspóäpraca dla dobra Klientów. Specjalizujemy siö w poszukiwaniu osób na wyĔsze i Ĉrednie stanowiska menedĔerskie oraz w ocenie kompetencji kadry menedĔerskiej i wdraĔaniu procesów rozwojowych. Klientami PSI Polska sñ miödzynarodowe i polskie firmy przykäadajñce duĔñ wagö do zarzñdzania kapitaäem ludzkim. 022 536 96 00 [email protected] www.psipolska.pl Puäawska 41/22, 02-508 Warszawa Firma Purcon naleĔñca do Grupy OXINIA jest od ponad 30 lat Ĉwiatowym liderem w dziedzinie rekrutacji specjalistów i menedĔerów z branĔy Zakupów, Zaopatrzenia, Logistyki, Zarzñdzania ãaþcuchem Dostaw, Planowania Produkcji, Kontroli JakoĈci oraz pokrewnych. Oferujemy nastöpujñce usäugi: Executive Search & Selection - poszukiwanie bezpoĈrednie, Contingency - poszukiwanie na zasadzie „success fee” oraz Interim Management - zarzñdzanie czasowe. 022 856 51 42 [email protected] www.purcon.pl REKRUTACJA I SELEKCJA KADR Al. Jerozolimskie 123A, 02-017 Warszawa Adecco Poland - lider w dziedzinie doradztwa personalnego - oferuje nastöpujñcy zakres usäug: rekrutacja i selekcja pracowników na staäe (Direct&Executive Search) oraz pracowników tymczasowych, weryfikacja i ocena kandydatów (Assessment Center), ocena pracowników (Development Center), rekrutacja do pracy za granicñ, program zwolnieþ monitorowanych (Outplacement), outsourcing, weryfikacja pracowników przed zatrudnieniem (Try&Hire) oraz testy manualne i internetowe (Xpert). 022 529 76 40 [email protected] www.adecco.pl Podwale 3 lok. 14, 00-252 Warszawa DIVERSA Corporate Search to firma doradcza wyspecjalizowana w pozyskiwaniu kadry zarzñdzajñcej i specjalistów oraz ocenie ich kompetencji. Dziöki metodologii Executive/Direct Search potrafimy dotrzeè do najlepszych kandydatów w danym sektorze rynku. Pracujemy z wyjñtkowñ atencjñ dla jakoĈci procesu rekrutacyjnego, trafnego doboru kandydata do organizacji klienta, w oparciu o sprawdzone narzödzia, w przyjaznej atmosferze. Nasi klienci to prestiĔowe firmy polskie i zagraniczne. 022 339 65 10 [email protected] www.diversa.pl Krzywickiego 34, 02-785 Warszawa Firma powstaäa w 2000 r. z inicjatywy doĈwiadczonych doradców personalnych. Od tego czasu nasi konsultanci i trenerzy zrealizowali z sukcesem kilkaset projektów rekrutacyjnych i szkoleniowych. Zakres naszej dziaäalnoĈci: Executive Search, Rekrutacja i selekcja, Wynajem pracowników tymczasowych, Diagnoza potencjaäu ludzi i zespoäów: wdraĔanie systemów ocen pracowniczych, systemów zarzñdzania kompetencjami, systemów motywacyjnych, badanie satysfakcji pracowników. 022 622 67 09 [email protected] www.independentgroup.pl Ksiöcia Bogusäawa X 15/5, 70-441 Szczecin JesteĈmy zespoäem podmiotów specjalizujñcych siö w dostarczaniu nowoczesnych rozwiñzaþ z obszaru HR. W trosce o jakoĈè naszych usäug wydzielone zostaäy jednostki funkcjonujñce w obszarach rekrutacji i selekcji (Executive Search, Search & Selection), oceny Kandydatów (Assessment Center), oceny Paþstwa Pracowników (Development Center) oraz pracy tymczasowej, jak i innych obszarach outsourcingu personalnego. 091 434 33 77 [email protected] www.grupaintercadr.pl Prosta 69, 00-838 Warszawa ITBCG jest doĈwiadczonym dostawcñ usäug rekrutacyjnych dla branĔy IT. PodñĔajñc za oczekiwaniami Pracodawcy pomagamy w zdobywaniu najbardziej efektywnej dla niego kadry. JesteĈmy partnerem Organizacji, tworzñcej optymalne rozwiñzania rekrutacyjne. Posiadamy kompetencje dotyczñce obszaru zarzñdzania zasobami ludzkimi w kaĔdym aspekcie funkcjonowania Przedsiöbiorstwa. KaĔdñ zleconñ rekrutacjö traktujemy jako proces, który przejmujemy od Klienta i za który ponosimy peänñ odpowiedzialnoĈè. 022 444 17 00 [email protected] www.itbcg.pl Chwiaäkowskiego 19/13, 61-543 Poznaþ Polish Personnel jest agencjñ rekrutacyjnñ, która dziaäalnoĈè rozpoczöäa w 2002 roku w UK. Specjalizujemy siö w rekrutacji inĔynierów i architektów dla firm w Polsce i w Europie. StaliĈmy siö partnerami dla wielu firm. ZdobyliĈmy zaufanie klientów poprzez zrozumienie ich potrzeb i wysokñ jakoĈè usäug oraz opinie uczciwej agencji wĈród kandydatów. Nasze usäugi rekrutacyjne opierajñ siö jedynie na zasadzie „success fee”. 061 833 09 52 [email protected] www.polishpersonnel.com ēelazna 28/30, 00-832 Warszawa Sigmar Recruitment to miödzynarodowa firma rekrutacyjna zajmujñca siö executive search, search and selection pracowników Ĉredniego i wyĔszego szczebla do pracy w i poza Polskñ. Rekrutujemy na stanowiska z branĔ: farmacja, budownictwo, IT, finanse, bankowoĈè, sprzedaĔ i marketing, transport, logistyka, medycyna. Proces rekrutacyjny zaleĔny jest od potrzeb klienta. Nasi konsultanci to wyspecjalizowana grupa doĈwiadczonych rekruterów, jak równieĔ doradców personalnych. 022 820 24 50 [email protected] www.sigmarpoland.pl Murckowska 14, 40-265 Katowice Dziaäamy od 2004 roku jako certyfikowana agencja doradztwa personalnego i pracy tymczasowej. „KaĔdego dnia ktoĈ dziöki nam znajduje pracö” - to chyba najkrótszy opis tego, co robimy. Praca w kraju i za granicñ, a takĔe rekrutacja i selekcja pracowników - to gäówne nasze obszary dziaäania. Prowadzone przez nas procesy rekrutacji i selekcji pracowników przebiegajñ wedäug ĈciĈle okreĈlonych standardów, a projekty outsourcingu pracowniczego sñ objöte gwarancjñ. 032 205 42 42 [email protected] http://www.workexpress.pl REKRUTACJA I SELEKCJA KADR / AGENCJE PRACY TYMCZASOWEJ Doradztwo personalne, rekrutacja i selekcja kadr, agencje pracy tymczasowej, executive search, oprogramowanie hrm, systemy kadrowo-päacowe, outsourcing kadrowo-päacowy, coaching, szkolenia biznesowe, motywowanie pozapäacowe, wartoĈciowanie pracy. Chmielna 26, 80-748 Gdaþsk 058 7685824 [email protected] www.toolip.pl STEGMANN Polska Sp. z o.o. naleĔy do Grupy 7(S) znajdujñcej siö w czoäówce Agencji Doradztwa Personalnego w Europie. Nasza firma Ĉwiadczy wysokiej jakoĈci wyspecjalizowane usäugi z zakresu poĈrednictwa pracy, leasingu pracowniczego oraz doradztwa w 7 branĔach: Przemysä i Technika InĔynieria Finanse/Administracja i KsiögowoĈè Gastronomia i Hotelarstwo Informatyka i Technologie Medycyna/Opieka i Farmacja Logistyka i Spedycja. Opolska 1, 40-084 Katowice 032 609 05 50 [email protected] www.stegmann-personal.pl partner kompendium www.nf.pl 159 almanach hrm REKRUTACJA I SELEKCJA KADR / E-REKRUTACJA JesteĈmy spóäkñ gieädowñ wyspecjalizowanñ w zakresie rekrutacji i outsourcingu kadr IT oraz tworzenia oprogramowania. Zapewniamy äatwy i szybki dostöp do specjalistów z dziedziny IT, telekomunikacji i elektroniki m.in. programistów, administratorów, testerów. Klientowi przedstawiamy wyäñcznie kandydatów sprawdzonych, zweryfikowanych przez naszych ekspertów IT. Rozliczenia z klientem prowadzimy w oparciu o zasadö success fee, a zatrudnionych kandydatów obejmujemy gwarancjñ. KieäbaĈnicza 24, 50-110 Wrocäaw 071 341 06 96 [email protected] www.power.com.pl REKRUTACJA I SELEKCJA KADR / EXECUTIVE SEARCH A-Team Recruitment jest firmñ doradztwa personalnego z doĈwiadczeniem zdobytym na miödzynarodowym rynku specjalistycznej rekrutacji i selekcji. Dla naszych Kandydatów posiadamy oferty pracy w nastöpujñcych sektorach: Finanse, SprzedaĔ&Marketing, Zasoby Ludzkie, Medycyna&Farmacja, InĔynieria&Logistyka, Technologia&IT. Rekrutujemy wysokiej klasy specjalistów oraz menedĔerów w Polsce i za granicñ, w oparciu o najbardziej efektywne Ēródäa pozyskiwania zasobów ludzkich. Szpitalna 6/10, 00-031 Warszawa 022 890 88 81 [email protected] www.ateam.pl AIMS International – najwiöksza na Ĉwiecie sieè firm Executive Search i doradztwa HR istnieje w Polsce od 1995 roku. Specjalizujemy siö w obsadzaniu stanowisk kierowniczych metodñ poszukiwaþ bezpoĈrednich. Prowadzimy teĔ projekty zwiñzane z rozwojem organizacji i potencjaäu ludzkiego; oferujemy Assessment oraz audyty menedĔerskie i personalne. Uczestnictwo w miödzynarodowej sieci pozwala nam prowadziè projekty takĔe za granicñ. Flory 9/10, 00-586 Warszawa 022 331 66 67 [email protected] www.aims.pl DIVERSA Corporate Search to firma doradcza wyspecjalizowana w pozyskiwaniu kadry zarzñdzajñcej i specjalistów oraz ocenie ich kompetencji. Dziöki metodologii Executive/Direct Search potrafimy dotrzeè do najlepszych kandydatów w danym sektorze rynku. Pracujemy z wyjñtkowñ atencjñ dla jakoĈci procesu rekrutacyjnego, trafnego doboru kandydata do organizacji klienta, w oparciu o sprawdzone narzödzia, w przyjaznej atmosferze. Nasi klienci to prestiĔowe firmy polskie i zagraniczne. Podwale 3 lok. 14, 00-252 Warszawa 022 339 65 10 [email protected] www.diversa.pl Firma Purcon naleĔñca do Grupy OXINIA jest od ponad 30 lat Ĉwiatowym liderem w dziedzinie rekrutacji specjalistów i menedĔerów z branĔy Zakupów, Zaopatrzenia, Logistyki, Zarzñdzania ãaþcuchem Dostaw, Planowania Produkcji, Kontroli JakoĈci oraz pokrewnych. Oferujemy nastöpujñce usäugi: Executive Search & Selection - poszukiwanie bezpoĈrednie, Contingency - poszukiwanie na zasadzie „success fee” oraz Interim Management - zarzñdzanie czasowe. Puäawska 41/22, 02-508 Warszawa 022 856 5142 [email protected] www.purcon.pl MOTYWOWANIE / BONY PRACOWNICZE Sodexho Pass Polska w ciñgu 10 lat dziaäalnoĈci zbudowaäo i ugruntowaäo pozycjö wyspecjalizowanego doradcy i eksperta, który oferuje profesjonalne rozwiñzania w zakresie systemów nagradzania i motywowania pracowników, jak i kontrahentów biznesowych. W ramach swojej dziaäalnoĈci firma dostarcza nie tylko narzödzia do motywacji partnerów biznesowych i klientów, ale takĔe instrumenty podnoszñce skutecznoĈè akcji promocyjnych. Käobucka 25, 02-699 Warszawa 022 535 11 11 [email protected] www.sodexho.pl MOTYWOWANIE / OPIEKA ZDROWOTNA Seminaria antynikotynowe metodñ Allena Carra dla pracowników firm i osób prywatnych. Rozwiñzujemy problem palenia w miejscu pracy i strat z tego wynikajñcych – motywujemy i pomagamy skutecznie rzuciè palenie pracownikom firm. Metoda koncentruje siö na uzaleĔnieniu mentalnym - bez farmaceutyków, bez hipnozy i bez silnej woli. SkutecznoĈè powyĔej 52% po roku wedäug niezaleĔnych badaþ Uniwersytetu Medycznego w Wiedniu. Realizujemy PROJEKTY ANTYNIKOTYNOWE ALLENA CARRA dla firm. Wilcza 12b lok.13, 00-532 Warszawa 022 621 36 11 [email protected] www.allen-carr.pl Centrum Terapii Krótkoterminowej to zespóä specjalistów prowadzñcych szkolenia i konsultacje w zakresie psychoterapii, counsellingu i coachingu w oparciu o metody interwencji krótkoterminowej. Proponujemy programy pomocy pracowniczej, skierowane do firm dbajñcych o swojñ kadrö, zainteresowanych budowaniem wiözi pracowników z przedsiöbiorstwem i motywowaniem ich do wydajnej pracy. Nasza oferta dotyczy wariantowego programu pomocy, dostosowanego do potrzeb i oczekiwaþ firmy. Dowborczyków 15/2a, 90-019 ãódĒ 042 650 97 59 [email protected] www.centrumtk.com MOTYWOWANIE / WARTOőCIOWANIE STANOWISK PRACY Zespóä ekspertów IMMO-RAMMER Sp. z o.o. dziaäajñc pod markñ IMMOQEE od 1998 r. zajmuje siö doradztwem strategicznym w obszarze HR. Nasza aktywnoĈè obejmuje badania satysfakcji i zaangaĔowania pracowników, audyty i tworzenie systemów motywacji, wartoĈciowanie pracy, outplacement, oceny pracownicze, zarzñdzanie innowacjami, marka pracodawcy, programy dedykowane dla dziaäów sprzedaĔy, szkolenia i szereg innych dziaäaþ pomagajñcych wykorzystaè w firmie najlepsze rozwiñzania HRM. S. Batorego 39/11, 02-591 Warszawa 022 825 74 45 [email protected] www.immoqee.com 160 www.nf.pl partner kompendium almanach hrm SZKOLENIA I ROZWÓJ ECORYS jest jednñ z czoäowych i najdäuĔej dziaäajñcych firm badawczo-konsultingowych w Europie. Firma powstaäa w 1929 r., a obecnie jest grupñ firm, zatrudniajñcñ ponad 550 naukowców i konsultantów w 8 krajach. Wspieramy klientów z sektorów: prywatnego i publicznego na caäym Ĉwiecie. ECORYS Polska specjalizuje siö m.in. w: rozwoju zasobów ludzkich, analizach spoäeczno-ekonomicznych, szkoleniach, ewaluacji, monitoringu, funduszach strukturalnych, edukacji. Racäawicka 146, 02-117 Warszawa 022 339 36 40 [email protected] www.ecorys.pl ROE Centrum Szkoleþ oferuje kompleksowe rozwiñzania szkoleniowe, skierowane do wszystkich grup zawodowych. Proponujemy Paþstwu szkolenia zamkniöte, otwarte, indywidualne, integracyjne oraz szkolenia jözykowe dla firm. Skupiamy siö na nastöpujñcych obszarach tematycznych: zarzñdzanie zasobami ludzkimi, rozwój umiejötnoĈci osobistych, rozwój kompetencji menedĔerskich, marketing i umiejötnoĈci handlowe. Ruska 47/48a, Wrocäaw 071 347 21 80 [email protected] www.csroe.pl JesteĈmy firmñ doradztwa personalnego. Dziaäamy od 1996 r. Specjalizujemy siö w: ocenach (okresowych, AC/DC, 360°), rozwoju kompetencji (szkolenia, warsztaty, coachingi) oraz doradztwie organizacyjnym. Dostarczamy wiedzö i narzödzia oraz pomagamy w ich wdroĔeniu. Tworzymy doĈwiadczony zespóä konsultantów i trenerów. Naszymi klientami sñ m.in.: ABB, Aviko, BZ WBK, Electrolux, FritoLay, Fortis Bank, Lafarge, NFOćiGW, mBank, MultiBank, Polkomtel, Robert Bosch, Schenker, Toyota. Nowickiego 7, 81-473 Gdynia 058 622 90 80 [email protected] www.solution.pl Dziaäamy na rynku polskim od 1996 r. JesteĈmy czöĈciñ miödzynarodowej organizacji TÜV THÜRINGEN EV posiadajñcej oddziaäy niemal na wszystkich kontynentach. Specjalizujemy siö w szkoleniach miökkich oraz twardych m.in. z systemów zarzñdzania. Powstaþców ćlñskich 5, 53-332 Wrocäaw 071 361 12 38 [email protected] www.tuvpol.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / COACHING ACT Advanced Corporate Training od 1999 r. wspiera rozwój ludzi i organizacji poprzez szkolenia i coaching. ACT to po angielsku dziaäaj, bñdĒ aktywny, co najlepiej charakteryzuje nasze podejĈcie i metody szkoleniowe. Prowadzimy szkolenia biznesowe z umiejötnoĈci miökkich, szkolenia jözykowe, NLP, indywidualne sesje rozwojowe (executive&business coaching, leadership coaching, life coaching), coaching zespoäu. Wilcza 31/5, 00-544 Warszawa 022 625 18 17 [email protected] www.act.edu.pl Coaching Center jest wyspecjalizowanym centrum rozwoju coachingu i przywództwa. Dziöki kompleksowej ofercie szkoleþ, certyfikacji i doradztwa wspieramy coachów, specjalistów HR i liderów w poznawaniu, stosowaniu i wdraĔaniu coachingu oraz coachingowego stylu przywódczego. Naszñ dziaäalnoĈè opieramy o standardy International Coach Federation (ICF) – najwiökszego na Ĉwiecie zrzeszenia coachów i niezaleĔnego oĈrodka akredytacyjnego coachów i szkóä coachingu. Rostafiþskich 4 lok. 110, 02-593 Warszawa 022 848 05 51 [email protected] www.coachingcenter.pl JesteĈmy firmñ szkoleniowñ specjalizujñcñ siö szkoleniach zamkniötych i otwartych oraz coachingu. W trakcie szkoleþ wykorzystujemy analizy przypadków, gry decyzyjne, symulacje, „burze mózgów”, zespoäowe rozwiñzywanie problemów, èwiczenia indywidualne i w maäych grupach, metody efektywnego uczenia siö i zapamiötywania, treningi outdoor. WiökszoĈè organizowanych szkoleþ stanowiñ programy realizowane na indywidualne zlecenie firm. Smolna 8/26, 00-375 Warszawa 022 828 50 51 do 53 [email protected] www.ikr.pl INSTYTUT LIDERA wspiera organizacje w rozwoju przywództwa indywidualnego i rozwoju zespoäów. JesteĈmy zespoäem coachów, trenerów i konsultantów z duĔym doĈwiadczeniem biznesowym, posiadajñcych wspólnñ pasjö odkrywania najcenniejszych zasobów klienta. Prowadzimy indywidualne procesy coachingowe, coachingi zespoäów (metoda Team Coaching International), programy rozwoju przywództwa oraz warsztaty umiejötnoĈci coachingowych. Opracowujemy i wdraĔamy programy zarzñdzania talentami. Sarmacka 5K/36, 02-972 Warszawa 602256878 [email protected] www.instytutlidera.pl KefAnn s.c. – szkolenia certyfikowane coachingu ICC, szkolenia zaawansowane dla coachów ICC (Business, Executive, Team, Life, Superwizje), coaching indywidualny i zespoäowy, treningi rozwojowe i z obszaru zarzñdzania emocjami, szkolenia niestandardowe – tworzone na zamówienie. Kamienna 15/9, 22-400 ZamoĈè 0502 19 63 83 [email protected] www.kefann.pl Poprzez audyt, rozwiñzania systemowe, rozwój kompetencji (szkolenia), a takĔe rozwiñzywanie problemów (warsztaty) i rozwój indywidualny (coaching i doradztwo), wspomagamy dziaäanie firm w nastöpujñcych obszarach: Zarzñdzanie ludĒmi i przywództwo; Budowanie zespoäu, wspóäpraca w zespole; SprzedaĔ, negocjacje handlowe i obsäuga klienta; Wystñpienia publiczne: spotkania i prezentacje; KreatywnoĈè, komunikacja, asertywnoĈè, radzenie sobie ze stresem, inteligencja emocjonalna. Katowicka 29/7, 03-932 Warszawa 022 617 60 36 [email protected] www.szkolenia-lps.pl Z pasjñ prowadzimy sesje coachingowe nastawione na rozwój indywidualny oraz ukierunkowany na realizacjö celów zawodowych siä sprzedaĔy, menedĔerów czy trenerów. Istotñ coachingu jest pomoc pracownikom we wprowadzaniu w Ĕycie poĔñdanych zmian. Nasi doĈwiadczeni coachowie, zgodnie z naczelnñ ideñ profesjonalnego coachingu, pozostajñ w cieniu, tuĔ za pracownikiem, nigdy przed nim, zabierajñc go w podróĔ, której ostatnim przystankiem jest wzrost efektywnoĈci. Katowicka 154 b, 41-500 Chorzów 032 246 11 11 [email protected] www.laurenpeso.pl Od 15 lat oferujemy konsultacje, treningi oraz coaching. Kluczowñ cechñ naszych programów jest systemowe podejĈcie do zmian, zrozumienie procesów biznesowych oraz praktycznoĈè - przekäadanie wizji w dziaäanie. StworzyliĈmy narzödzia wielokontekstowe, moĔliwe do zastosowania w róĔnych sytuacjach biznesowych. Nasze gäówne programy to Negocjacje Navigator® dla osób zarzñdzajñcych sprzedaĔñ oraz Innowacyjna Szkoäa Coachingu Strukturalnego dla coachów i menedĔerów. Rynek 2, 20-111 Lublin 081 441 34 14 [email protected] www.neuroedukacja.pl Prowadzimy dziaäalnoĈè w dziedzinie rozwoju i coachingu dla pracowników, zespoäów i organizacji, pragnñcych poprzez ludzi osiñgnñè lepsze wyniki i zwiökszaè wartoĈè firmy. Pracujemy na wszystkich poziomach organizacji – strategicznym, organizacyjnym i operacyjnym, wdraĔajñc programy zmiany oparte na coachingu, mentoringu i nauce poprzez doĈwiadczenie. Value Coaching jest nowñ nazwñ handlowñ KEY. Polska Sp. z o.o. Osoba kontaktowa: Piotr Pysiak, [email protected]. Flory 9/10, 00-586 Warszawa 022 331 66 90 [email protected] www.valuecoaching.pl partner kompendium www.nf.pl 161 almanach hrm SZKOLENIA I ROZWÓJ / E-LEARNING Stawki 2, 00-193 Warszawa Altkom Akademia jest polskñ spóäkñ od 20 lat specjalizujñcñ siö w edukacji informatycznej i dostarczaniu rozwiñzaþ IT dla biznesu. W ofercie firma proponuje ponad 600 autorskich i autoryzowanych szkoleþ, w tym: interpersonalne, biznesowe z zakresu zarzñdzania organizacjñ, projektami i analizy procesów biznesowych oraz przeznaczone dla uĔytkowników i profesjonalistów IT. JakoĈè naszych usäug szkoleniowych potwierdza Certyfikacja ISO 9001-2000. 022 460 99 99 [email protected] www.altkom.pl Grzybowska 80/82, 00-844 Warszawa Instytut Edukacji Interaktywnej estakada.pl realizuje kursy e-learningowe dla firm i instytucji. Stosuje autorskie rozwiñzania, speäniajñce najwyĔsze standardy technologiczne i dydaktyczne w zdalnej edukacji. Tematyka szkoleþ to zarzñdzanie, procedury, produkty, umiejötnoĈci osobiste i kierownicze. Wykorzystuje multimedialne i interaktywne èwiczenia, gry i studia przypadków. Zapewnia marketing wewnötrzny, wsparcie techniczne, hosting, infoliniö i tutoring dla uczestników. 022 5816 300 [email protected] www.estakada.pl Stanisäawa 9/300, 40-014 Katowice Prestin jest firmñ e-learningowñ dostarczajñcñ profesjonalne produkty, usäugi i rozwiñzania e-learningu, zwiökszajñce skutecznoĈè, efektywnoĈè i redukujñce koszty procesów szkoleniowych w firmach. Naszym Klientom oferujemy m.in.: przygotowanie multimedialnych szkoleþ dedykowanych, rapid e-learning, blended learning, gotowe kursy on-line, platformy e-learningowe (LMS), doradztwo i konsultacje w zakresie e-learningu, outsourcing e-learningu, evideolearning, testy wiedzy. 0505 08 19 65 [email protected] www.prestin.pl Ogrodowa 49a lok. 2, 00-873 Warszawa Szkolenia On-line, czyli E-learning to nowoczesna metoda przekazywania wiedzy wykorzystujñca bogaty zestaw Ĉrodków elektronicznej transmisji informacji. Na naszej stronie znajdziecie Paþstwo szkolenia realizowane w formie szkoleþ e-learningowych z zakresu Zarzñdzania Projektami. Portal http://www.pmonline.pl umoĔliwia Paþstwu dostöp do wiedzy w dogodnym miejscu i czasie. 022 403 05 91 [email protected] www.pmonline.pl Säowackiego 175, 80-298 Gdaþsk Young Digital Planet SA specjalizuje siö w realizacji multimedialnych projektów szkoleniowych oraz przygotowywaniu kompleksowej oferty w zakresie technik e-learningowych. Dziöki wykorzystaniu nowoczesnych technologii wzbogacamy proces szkoleniowy o istotne korzyĈci: zasiög nieograniczony terytorialnie, analizö postöpów w pracy z interaktywnymi zasobami, jakoĈè merytorycznñ i technicznñ, jeden standard szkolenia dla wszystkich uczestników – ta sama jakoĈè, ta sama wiedza. 058 768 22 22 [email protected] www.ydp.com.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / KURSY JĔZYKOWE Wilcza 31/5, 00-544 Warszawa ACT Advanced Corporate Training od 1999 r. wspiera rozwój ludzi i organizacji poprzez szkolenia i coaching. ACT to po angielsku dziaäaj, bñdĒ aktywny, co najlepiej charakteryzuje nasze podejĈcie i metody szkoleniowe. Indywidualnie przygotowane programy z zakresu komunikacji w j. angielskim: Business English, praktyczny jözyk do pracy, przygotowanie do egzaminów, warsztaty specjalistyczne, a takĔe coaching, NLP i szkolenia biznesowe (umiejötnoĈci miökkie). 022 856 54 70 [email protected] www.act.edu.pl Modliþska 1, 15-066 Biaäystok Projektowanie, organizacja i prowadzenie biznesowych szkoleþ jözykowych dla kilkuset klientów korporacyjnych. Obsäuga przez doĈwiadczonych konsultantów ds. szkoleþ i znakomitych wykäadowców: lektorów polskich i native speakers. Nowoczesne metody szkoleþ u klienta, a takĔe za poĈrednictwem komunikatorów internetowych. Wspóäpracujemy z wieloma instytucjami przy realizacji projektów z wykorzystaniem Ĉrodków UE. Od 2008 roku prowadzimy biznesowy serwis täumaczeniowy dla firm. 085 869 11 69 [email protected] www.openeducation.pl Uczymy jözyków (od 1998): angielski, niemiecki, francuski, rosyjski, wäoski, hiszpaþski, szwedzki. Szkolenia jözykowe (jözyk ogólny i/lub specjalistyczny): dla firm w Warszawie (grupowe i indywidualne) kursy jözykowe za granicñ – wyjazdy przez caäy rok (dzieci, mäodzieĔ, doroĈli) wyjazdowe w Polsce (Mazury, morze, góry) w siedzibie T&T – grupy 4-6 osób rok szkolny za granicñ | studia | Internship – Work Placement obozy mäodzieĔowe w Polsce i za granicñ täumaczenia. al. Gen. ChruĈciela 86/2, 04-412 Warszawa 022 611 95 56 [email protected] www.tt.edu.pl WSC to nowoczesna i profesjonalna szkoäa jözykowa dla wymagajñcych Klientów, istniejñca od 1991 r. Zespóä utalentowanych lektorów, wypracowany know-how i metody pracy sprawiajñ, iĔ potrafimy speäniè istniejñcñ w kaĔdym z nas potrzebö swobodnych i bezpoĈrednich kontaktów miödzy ludĒmi. JesteĈmy wybierani przez najlepszych, poniewaĔ dziöki autorskim narzödziom, technikom, systemom i wieloletniemu doĈwiadczeniu skutecznie pomagamy naszym Klientom osiñgaè konkretne cele biznesowe. Pandy 13 lok. 5, 02-202 Warszawa 022 824 23 93 [email protected] www.wsc.edu.pl Young Digital Planet SA to Ĉwiatowej klasy producent interaktywnych programów do nauki jözyków obcych. Profesjonalne opracowanie materiaäów dydaktycznych kursów, niezwykle atrakcyjna szata graficzna oraz zastosowanie technologii informatycznych najnowszej generacji to atuty, dziöki którym nauka jözyka jest nie tylko skuteczna, ale równieĔ pasjonujñca. Jözyki, których moĔna siö nauczyè dziöki naszym kursom: angielski, angielski biznesowy, francuski, hiszpaþski, rosyjski. Säowackiego 175, 80-298 Gdaþsk 058 768 22 22 [email protected] www.ydp.com.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / ORGANIZACJA WYJAZDÓW INTEGRACYJNYCH Fun Hunters Sp. z o.o. to szeroko pojöte szkolenia integracyjne, których celem jest nauka poprzez zabawö. Specjalizujemy siö w formule gier scenariuszowych, zainspirowanych motywami z kultury masowej, spinajñcych w caäoĈè dziaäania zespoäów, emocjonujñcych, ale takĔe akceptowalnych przez uczestników niezaleĔnie od wieku czy kondycji fizycznej. Kluczowym elementem naszej pracy jest dobieranie scenariuszy do potrzeb Klienta oraz dbaäoĈè o wszelkie szczegóäy przyjötej konwencji. al. Jana Pawäa II 66/1, 00-179 Warszawa 022 213 12 80 [email protected] www.funhunters.pl Z pasjñ organizujemy dla Paþstwa efektywne szkolenia integracyjne i outdoorowe nastawione na: budowanie nowego zespoäu oraz integracjö pomiödzy dziaäami, rozwój silnych stron i rozwiñzanie najistotniejszych problemów, rozwój umiejötnoĈci komunikacji, zarzñdzania i przewodzenia zespoäem, prowadzenie zespoäu projektowego, zdefiniowanie ról, zbudowanie formalnych i nieformalnych relacji pomiödzy dziaäami, rekreacjö i motywacjö - wyjazdy bödñce nagrodñ dla najlepszych pracowników! Katowicka 154 b, 41-500 Chorzów 032 246 11 11 [email protected] www.laurenpeso.pl 162 www.nf.pl partner kompendium almanach hrm SZKOLENIA I ROZWÓJ / OőRODKI KONFERENCYJNE HOTEL 500 zlokalizowany jest w Strykowie przy planowanym skrzyĔowaniu autostrad A1 i A2. Przez kilka lat swojej dziaäalnoĈci staä siö wiodñcym oĈrodkiem turystyki biznesowej w regionie äódzkim. DuĔy wybór sal pozwala na organizowanie kameralnych spotkaþ i duĔych konferencji. Hotel dysponuje 115 pokojami dla 200 osób. Do dyspozycji GoĈci sñ Restauracja i Cocktail Bar. Przy hotelu znajduje siö bezpäatny parking dla 200 samochodów. Jest 500 powodów, by siö u nas zatrzymaè !!! Warszawska – Smolice 1 B, 95-010 Stryków 042 719 99 52 [email protected] www.hotel500.com.pl Hotel LORD znajduje siö przy lotnisku Oköcie. Ten stylowy Hotel stanowi idealne miejsce pobytu dla goĈci biznesowych oraz turystów. Oferujemy 168 miejsc. Na terenie hotelu znajdujñ siö: nowoczesne centrum konferencyjno-szkoleniowe, stylowa restauracji, gdzie w miäej atmosferze moĔecie Paþstwo rozkoszowaè siö specjaäami naszej kuchni. Do dyspozycji goĈci oddajemy równieĔ stylowe sale bankietowe, klub i kawiarniö z tarasami widokowymi oraz centrum odnowy biologicznej. al. Krakowska 218, 02-219 Warszawa 022 574 20 10 [email protected] www.hotelekorona.pl Posiada 334 miejsca noclegowe w pokojach jedno- i dwuosobowych oraz apartamentach o wysokim standardzie. To najwiökszy kompleks konferencyjny nad Zalewem Zegrzyþskim ponad 4200 m2 przestrzeni konferencyjnej i wystawienniczej w 37 wszechstronnych i bogato wyposaĔonych audiowizualnie salach. Windsor Palace to idealne miejsce na konferencje, szkolenia, warsztaty oraz bankiety. Zapraszamy do „Krainy Windsoru”. Jaachranka 75, 05-140 Serock k/Warszawy 022 782 87 87 [email protected] www.hotelekorona.pl Hotel poäoĔony jest w Karpaczu, w Biaäym Jarze. Oferujemy zakwaterowanie w komfortowych pokojach dla 70 osób. Wszystkie pokoje sñ z äazienkñ, telefonem, TV Sat, minibarkiem i äñczem internetowym. W hotelu znajdujñ siö ponadto: restauracja, bar, kafejka internetowa oraz czöĈè rekreacyjna z basenem, jacuzzi i saunñ. Do Paþstwa dyspozycji oddajemy nie tylko miejsce wygodnego wypoczynku, ale takĔe moĔliwoĈè zorganizowania konferencji lub szkolenia w sali konferencyjnej dla max 90 osób. Olimpijska 4, 58-540 Karpacz 075 761 99 33 [email protected] www.vivaldi.pl NowoczesnoĈè i komfort w Hotelu PTTK Wyspiaþski***. 5 klimatyzowanych sal konferencyjnych na äñcznie 250 osób. Wszystkie z dziennym Ĉwiatäem, bogatym wyposaĔeniem, zaprojektowane do róĔnego typu spotkaþ. Zapewniamy podstawowy zakres usäug towarzyszñcy konferencjom jak usäugi noclegowe (232 pokoje o zróĔnicowanym standardzie) i gastronomiczne (restauracja, drink bar). Polskie Tatry SA to cenione i najwiöksze tego typu przedsiöbiorstwo na Podhalu Ĉwiadczñce usäugi: hotelarskie i pensjonatowe, organizacji konferencji i szkoleþ, spotkaþ biznesowych i integracyjnych, imprez regionalnych i okolicznoĈciowych. Wysoko wykwalifikowany personel 250 pracowników zapewnia usäugi na najwyĔszym poziomie w malowniczo poäoĔonym kompleksie Pensjonatów Dolina Biaäego*** , Antaäówka***, Hotelu Tatry***, Aqua Parku oraz Karczmie Regionalnej Biaäy Potok. Jagielloþska 18, 34-500 Zakopane 018 200 13 45 [email protected] www.polskietatry.pl SZKOLENIA I ROZWÓJ / SZKOLENIA BIZNESOWE AchieveGlobal jest najwiökszñ na Ĉwiecie organizacjñ szkoleniowo-doradczñ i partnerem w rozwoju firm wchodzñcych w skäad listy Fortune 500. W Polsce od 1994 roku jest znanym i cenionym liderem w dziedzinie ksztaäcenia kadry menedĔerskiej, przedstawicieli handlowych i dziaäów obsäugi klienta. AchieveGlobal przeszkoliäo w Polsce ponad 40 tysiöcy ludzi z ponad 400 najwiökszych firm. Sukces firmy jest rezultatem ponad 40-letniego doĈwiadczenia i sprawdzonych metod uczenia. Krasiþskiego 41A, 01- 755 Warszawa 022 833 84 62 [email protected] www.achieveglobal.pl ACT Advanced Corporate Training od 1999 r. wspiera rozwój ludzi i organizacji poprzez szkolenia i coaching. ACT to po angielsku „dziaäaj”, „bñdĒ aktywny”, co najlepiej charakteryzuje nasze podejĈcie i metody szkoleniowe. Indywidualnie przygotowane programy szkoleþ m.in. budowanie i rozwój zespoäu, zarzñdzanie, komunikacja, przywództwo, sprzedaĔ, wpäyw, trenerskie, NLP w biznesie, Praktyk NLP i Mistrz NLP, a takĔe coaching i szkolenia jözykowe. Wilcza 31/5, 00-544 Warszawa 022 625 18 17 [email protected] www.act.edu.pl Firma Adventure for Thought powstaäa w 1991 r. w Calgary w Kanadzie, od 1997 r. dziaäa w Polsce. Miödzynarodowñ kadrö reprezentujñ coachowie, trenerzy i konsultanci – naukowcy oraz praktycy w obszarze zarzñdzania, psychologii, coachingu i doradztwa. Tworzymy i prowadzimy starannie przygotowane procesy rozwojowe z dziedziny zarzñdzania ludĒmi i organizacjami. Proponowane przez nas usäugi obejmujñ programy dedykowane i otwarte, coaching indywidualny i zespoäowy oraz konsulting. Zagäoby 10 A, 54-514 Wrocäaw 071 351 83 61 [email protected] www.adventureforthouAltkom Akademia jest polskñ spóäkñ od 20 lat specjalizujñcñ siö w edukacji informatycznej i dostarczaniu rozwiñzaþ IT dla biznesu. W ofercie firma proponuje ponad 600 autorskich i autoryzowanych szkoleþ, w tym: interpersonalne, biznesowe z zakresu zarzñdzania organizacjñ, projektami i analizy procesów biznesowych oraz przeznaczone dla uĔytkowników i profesjonalistów IT. JakoĈè naszych usäug szkoleniowych potwierdza Certyfikacja ISO 9001-2000. Stawki 2, 00-193 Warszawa 022 460 99 99 [email protected] www.altkom.pl 18 lat doĈwiadczenia w szkoleniach dla firm i instytucji w caäym kraju. SPECJALIZACJA: psychologia w zarzñdzaniu, biznesie oraz rozwoju osobistym. SZKOLENIA zamkniöte i otwarte w zakresie: umiejötnoĈci menedĔerskich, trenerskich, komunikacji spoäecznej, obsäugi klienta, technik sprzedaĔy, negocjacji. Szkolenia integracyjne. ASYLON stosuje Kodeks Dobrych Praktyk PIFS. GwiaĒdzista 33/164, 01-651 Warszawa 022 833 23 95 [email protected] www.asylon.pl Big Fish jest miödzynarodowym liderem w ocenie, rekrutacji i szkoleniach zespoäów zakupowych oraz supply chain. Nasze szkolenia sñ wynikiem wnikliwej obserwacji potrzeb Ĉrodowiska zakupowego. Programy szkoleniowe sñ dostarczane przez wieloletnich praktyków, stale udoskonalane zgodnie z pojawieniem siö nowych trendów rynkowych, skoncentrowane przede wszystkim na dostarczaniu konkretnej wiedzy i narzödzi wspomagajñcych pracö profesjonalnych dziaäów zakupów. Foksal 18, 00-372 Warszawa 022 675 52 72 [email protected] www.e-bigfish.com BUSINESS STUDIO jest profesjonalnñ i dobrze zorganizowanñ firmñ doradczo-szkoleniowñ. Naszym celem jest rozwój osobisty kaĔdego czäowieka, który stanowi wartoĈè nadrzödnñ. Przede wszystkim jesteĈmy zainteresowani dostarczaniem wiedzy oraz ksztaätowaniem umiejötnoĈci, z której wynikajñ jedynie wymierne korzyĈci dla Klienta. BUSINESS STUDIO specjalizuje siö w kreowaniu wizerunku firm i osób, szkolenia otwarte, zamkniöte oraz indywidualne dbajñc o ich najwyĔszñ jakoĈè. Smolna 211/40, 375 Warszawa 022 423 97 97 [email protected] www.business-studio.pl partner kompendium www.nf.pl 163 almanach hrm Centrum Naukowo-Techniczne A2CeNT jest organizatorem szkoleþ kierowanych gäównie do pracowników laboratoriów z zakresu: analityki laboratoryjnej, norm systemowych, bhp, ochrony Ĉrodowiska i innych. Zapraszamy na szkolenia otwarte, jak równieĔ zamkniöte, które sñ dostosowywane do potrzeb konkretnego Klienta (doĈwiadczeni wykäadowcy, profesjonalne sale szkoleniowe, noclegi, wyĔywienie, materiaäy szkoleniowe, dodatkowe atrakcje). Dla staäych klientów oferujemy RABATY. Opinogórska 2/69, 04-039 Warszawa 022 371 10 77 [email protected] www.a2kcent.pl COSM oferuje szeroki wybór szkoleþ dla kadry kierowniczej Ĉredniego i wyĔszego szczebla. Promuje nowoczesne standardy rynkowe przedstawiajñc gäówne obszary doskonalenia kadr. Oferta jest odzwierciedleniem bacznej obserwacji zarówno polskiego, jak i Ĉwiatowego rynku zarzñdzania kadrami. COSM przygotowuje programy szkoleniowe dla ludzi wymagajñcych, rozumiejñcych wciñĔ zachodzñce zmiany. Wadowicka 1, 03-093 Warszawa 022 864 60 50 [email protected] www.szkolenie.com Centrum Technik Sieciowych jest dziaäajñcym od 20 lat na polskim rynku autoryzowanym oĈrodkiem szkoleniowym. Oferujemy szkolenia informatyczne autoryzowane przez najwiökszych miödzynarodowych producentów oprogramowania (m.in. Microsoft, Novell), a takĔe szkolenia autorskie, o róĔnych poziomach zaawansowania, skierowane do uĔytkowników, jak i specjalistów i kadry IT. W realizowanych przez nas szkoleniach wziöäo udziaä dotychczas ponad 79 000 osób z najwiökszych polskich firm. Dzielna 60, 01-029 Warszawa 022 838 19 08 [email protected] www.cts.com.pl Szkolenia, konsultacje, systemy - specjalizujemy siö w zagadnieniach efektywnoĈci personalnej skupiajñc swojñ uwagö na temacie „Zarzñdzanie Czasem”. Posiadamy autorskie programy, oryginalne warsztaty, narzödzia wspomagajñce zastosowanie zdobytej wiedzy oraz rozwiñzania systemowe usprawniajñce zarzñdzanie zadaniami, celami lub projektami. Agawy 5, 05-092 ãomianki 022 751 11 40 [email protected] www.chronos.pl Oferujemy szkolenia otwarte oraz organizujemy dedykowane programy szkoleniowe obejmujñce: akredytowane przez EXIN szkolenia ITIL, akredytowane przez HDI szkolenia menedĔerów i pracowników centrum wsparcia, szkolenia w formie gier symulacyjnych z zarzñdzania usäugami i zarzñdzania projektami. Posiadamy szeroki zakres usäug doradczych od opracowania strategii IT, budowy informatycznych organizacji usäugowych, tworzenia organizacji wsparcia, czy teĔ postaw, zachowaþ i kultury w ICT. Pandy 12, 02-202 Warszawa 022 576 80 80 [email protected] www.ctpartners.pl Od 1995 roku firma Discover Team prowadzi szkolenia, team building i mñdre spotkania integracyjne dla firm. Prowadzimy szkolenia w obszarach: komunikacja, wspóäpraca, myĈlenie strategiczne, efektywny zespóä, negocjacje, przywództwo, rozwiñzywanie problemów, motywacja. Nasze podejĈcie opiera siö na koncepcji organizacji uczñcej siö i traktowaniu zespoäu jako systemu. Podczas naszych szkoleþ uczymy w oparciu o podejĈcie Experiential Learning. Puäawska 39/86, 02-508 Warszawa 022 6464630 [email protected] www.discoverteam.pl Szkolenia/Coaching. Zakres: NEURO-przywództwo, NEURO-coaching, NEURO-komunikacja, (NEURO)-marketing polityczny, HR, budowanie wiözi, zarzñdzanie zmianñ/czasem, szkolenia dla przedstawicieli handl./BOK, negocjacje, EQ, szkolenia/audyt jözykowy (Business English), outdoor events. Oferujemy równieĔ assessment/raporty z zakresu: style pracy i typy inteligencji pracowników, zachowania i emocje pracowników, system wartoĈci pracowników (=motywatory), audyt/kwalifikacje zawodowe. Szczytowa 26 lok.15, 20-562 Lublin 081 473 50 15 [email protected] www.energizers.eu Prowadzimy szkolenia dla klientów indywidualnych oraz firm, którym zapewniamy najefektywniejsze przygotowanie siö do pracy w domu, biurze, lub wäasnej firmie. Oferujemy wyjñtkowo bogaty zakres kursów: Ms Office (Word, Excel, PowerPoint, Access, Outlook), pakiet biurowy Open Office, grafiki komputerowej (Photoshop, Illustrator, INDesign, Corel Draw, QuarkXpress), projektowania stron www (HTML,CSS,PHP), AutoCad 2D,3D, jözyki programowania. Chaäubiþskiego 8, 00-613 Warszawa 022 847 69 22 [email protected] www.kursykomputerowe.pl Eurofinance Training istnieje na rynku od 10 lat. Proponujemy Paþstwu wysokiej jakoĈci usäugi w zakresie obsäugi szkoleniowodoradczej. W ciñgu ostatnich 3 lat przeszkoliliĈmy ponad 25 tysiöcy osób z róĔnych grup i szczebli zawodowych podczas realizowanych konferencji, seminariów, szkoleþ, jak równieĔ zäoĔonych projektów szkoleniowo-doradczych podczas ponad 1000 dni szkoleniowych. Wspóäpracujemy z zespoäem ponad 250 specjalistów! Chaäubiþskiego 8, 00-613 Warszawa 022 830 13 40 [email protected] www.eurofinance.com.pl Oferujemy najwyĔszej jakoĈci nowoczesne usäugi szkoleniowe i konsultingowe, m.in. z zakresu zarzñdzania, funduszy europejskich, umiejötnoĈci miökkie, HR. Cyklicznie dajemy szansö na podnoszenie wiedzy i umiejötnoĈci przedstawicielom przedsiöbiorstw, instytucji publicznych i indywidualnym osobom. Rozwijamy däugookresowe przyjazne relacje z naszymi klientami w oparciu o zasady uczciwoĈci i przejrzystoĈci. Tym samym nieprzerwanie przyczyniamy siö do sukcesów rynkowych klientów. M. Konopnickiej 2-4, 62-800 Kalisz 062 767 89 09 [email protected] www.eurogrupa.pl JesteĈmy doĈwiadczonñ firmñ na rynku szkoleniowo-doradczym w Polsce. Realizujemy szkolenia z zakresu umiejötnoĈci handlowych, menedĔerskich, rozwoju osobistego oraz zarzñdzania zasobami ludzkimi. Dziaäajñc od 2000 r. zdobyliĈmy zaufanie pracowników wielu polskich przedsiöbiorstw. PrzeszkoliliĈmy ponad 18 000 osób. Wybór EIPB to gwarancja Ĉwiadczonych usäug na wysokim poziomie merytorycznym i organizacyjnym, w oparciu o najlepsze praktyki biznesowe i wieloletnie doĈwiadczenia. Grodzka 22, 20-112 Lublin 081 532 21 76 [email protected] www.eipb.pl „Szkolenia, które osiñgajñ cel” – to nie tylko slogan reklamowy towarzyszñcy nazwie firmy, to przede wszystkim najkrótsza odpowiedĒ na pytanie: „Co Global Business Center daje swoim klientom?” Nasza dziaäalnoĈè skupia siö na: szkoleniach, seminariach, warsztatach, konferencjach. Naszym celem jest dostarczanie wiedzy o nowoczesnych metodach zarzñdzania, nowatorskich koncepcjach i rozwiñzaniach w biznesie oraz ksztaätowanie relacji z klientami oraz pracownikami. Chaäubiþskiego 8, 00-613 Warszawa 022 830 05 91 [email protected] www.globalbc.pl Grupa SET jest firmñ szkoleniowo-doradczñ specjalizujñcñ siö w budowaniu i rozwoju struktur trenerskich w organizacjach biznesowych. Przygotowujemy trenerów wewnötrznych do roli konsultantów w biznesie. Prowadzimy otwarte i zamkniöte edycje Szkoäy Trenerów Biznesu w oparciu o autorskñ Metodologiö SET. WdraĔamy kulturö coachingowñ w firmach i realizujemy däugofalowe projekty rozwojowe dla kadry menedĔerskiej i dziaäów sprzedaĔy. Nasze motto: Pomagamy innym stawaè siö lepszymi… Jankowskiego 13/3, 45-269 Opole 501170360 [email protected] www.grupaset.pl Doradztwo i szkolenia z rozwoju kompetencji organizacji i personelu, w tym: Zarzñdzanie, Kierowanie i przywództwo, Motywowanie, Delegowanie, Twórcze rozwiñzywanie problemów, Marketing strategiczny, Techniki sprzedaĔy, Obsäuga klienta, Negocjacje, Komunikacja, AsertywnoĈè, Wspóäpraca i wspóädziaäanie, Stres i konflikt, KreatywnoĈè, Planowanie i organizacja czasu, Prezentacje, Trener wewnötrzny, Inteligencja emocjonalna, Empatia i samokontrola, Perswazja i wywieranie wpäywu. Syrokomli 11/8, 30-102 Kraków 012 294 04 62 [email protected] www.heuresis.pl Ciekawe szkolenia – wymierne efekty. W naszych autorskich programach käadziemy nacisk na budowanie wäaĈciwych postaw: wspóäpracy, lojalnoĈci i efektywnoĈci, tak waĔnych w obecnej sytuacji rynkowej. Realizujemy szkolenia z zakresu strategicznych umiejötnoĈci menedĔerskich, planowania, zarzñdzania, budowania strategii firmy i narzödzi komunikacji, asertywnoĈci, skutecznej nowoczesnej sprzedaĔy, zarzñdzania projektem, zmianñ, ryzykiem i wielu innych. SprawdĒ nasze propozycje. Sejmikowa 4, 04-602 Warszawa 022 815 90 50 [email protected] www.homocreatore.pl 164 www.nf.pl partner kompendium almanach hrm To wiodñca na polskim rynku firma szkoleniowo-doradcza. Jej klientami jest ponad 1/3 z 500 najwiökszych firm. Jej usäugi sñ poäñczeniem specjalizacji i kompleksowoĈci oraz zindywidualizowanego doradztwa biznesowego. Szkolenia i usäugi doradcze zogniskowane sñ wokóä 7 kategorii: przywództwo i zarzñdzanie, strategie, efektywnoĈè indywidualna i zespoäowa, sprzedaĔ i zarzñdzanie sprzedaĔñ, systemy oceny i rozwoju pracownika, obsäuga klienta oraz centrum technologii i innowacji. Marcina Flisa 4, 02-247 Warszawa 022 577 40 40 [email protected] www.weknowhow.pl Zajmujemy siö rozwojem menedĔerów, zespoäów i organizacji. Szczególnñ uwagö poĈwiöcamy rozwojowi umiejötnoĈci przywódczych, wspóäpracy zespoäowej oraz umiejötnoĈci komunikacji. Nasza oferta obejmuje szkolenia indywidualne i zespoäowe o charakterze team-building, a takĔe doradztwo w obszarze osobistego rozwoju i planowania kariery zawodowej oraz coaching. Jako jedyna firma w Polsce wspóäpracujemy z Symlog Consulting Group w USA oferujñc szkolenia z zakresu rozwoju przywództwa i wspóäpracy zespoäowej w oparciu kwestionariusz SYMLOG. Bolesäawa ćmiaäego 9, 30-375 Kraków 601467747 [email protected] www.hco.pl Trenerzy z dobrym przygotowaniem i wieloletniñ praktykñ biznesowñ. Szkolenia prowadzone w duetach – komplementarne doĈwiadczenia, wyĔsza jakoĈè, dbaäoĈè o zaangaĔowanie uczestników i rozwój kompetencji. Wysoka jakoĈè za dostöpnñ cenö. Wsparcie we wdroĔeniu umiejötnoĈci zdobytych w trakcie szkoleþ. MoĔliwoĈè stworzenia systemów szkoleþ i rozwoju dla pionów czy organizacji – obejmujñcych poza szkoleniami: ĈcieĔki kariery, systemy motywacyjne, systemy rekrutacji i selekcji. Pruszkowska 17, 02-119 Warszawa 22 353 50 30 [email protected] www.humansolutions.pl Szkolenia prowadzone w duetach – komplementarne doĈwiadczenia, wyĔsza jakoĈè, dbaäoĈè o zaangaĔowanie uczestników i rozwój kompetencji. Plac WolnoĈci 2, 91-415 ãódĒ 042 633 56 15 [email protected] www.nao.com.pl Od 10 lat wspieramy ROZWÓJ I SKUTECZNE DZIAãANIE W KAēDEJ DZIEDZINIE ēYCIA. Nasze zasady to SkutecznoĈè, UczciwoĈè, Partnerstwo, ElastycznoĈè, Rozwój. Specjalizujemy siö w szkoleniach Train the Trainer, coachingu, komunikacji, budowania zespoäów, menedĔerskich, osobistych, antystresowych. Realizujemy wieloetapowe projekty wdraĔania coachingu w organizacjach. WyróĔnia nas jakoĈè, efektywnoĈè i perfekcyjna organizacja szkoleþ. JesteĈmy solidnym partnerem MenedĔera Szkoleþ. E. Cioäka 13 lok. 226, 01-445 Warszawa 022 380 31 90 [email protected] www.isd.pl Konarskiego 4A, 01-355 Warszawa Wysoka jakoĈè za dostöpnñ cenö. 0604 41 12 08 [email protected] www.HR.kime.pl JesteĈmy ogólnopolskñ firmñ szkoleniowñ. Doskonalimy kompetencje w obszarach: zarzñdzania, sprzedaĔy, rozwoju umiejötnoĈci osobistych, HR, ksztaäcenia trenerów. Integrujemy w dziaäaniach warsztatowych doĈwiadczenia praktyczne, zwiñzane z pracñ w róĔnych sferach biznesu z gäöbokñ znajomoĈciñ procesów rzñdzñcych funkcjonowaniem grup szkoleniowych. ZaangaĔowanie, dostöp do nowoczesnej wiedzy i metod treningu, kultywowanie dobrych tradycji warsztatów stanowiñ o naszych atutach. Podgórna 7/8, 40-026 Katowice 032 353 15 50 [email protected] www.lab.xo.pl MoĔliwoĈè stworzenia systemów szkoleþ i rozwoju dla pionów czy organizacji – obejmujñcych poza szkoleniami: ĈcieĔki kariery, systemy motywacyjne, systemy rekrutacji i selekcji. Katowicka 29/7, 03-932 Warszawa 022 617 60 36 [email protected] www.szkolenia-lps.pl Specjalizujemy siö organizacji i prowadzeniu szkoleþ biznesowych z zakresu zarzñdzania i sprzedaĔy. Wiemy, Ĕe sukces to kwestia treningu, co udowadniamy na co dzieþ w trakcie prowadzenia warsztatów. Nasze dziaäanie to kompetencja, zrozumienie Paþstwa potrzeb i prosta odpowiedĒ na pytanie: jak zamieniè potencjaä firmy i talent pracowników na osiñgniöcia. „Szkolenia to nasza pasja” – zgodnie z tym hasäem tworzymy rozwiñzania specjalnie dla Paþstwa! Katowicka 154 b, 41-500 Chorzów 032 246 11 11 [email protected] www.laurenpeso.pl Zespóä trenerów i konsultantów Instytutu od 1999 roku zajmuje siö rozpowszechnianiem wiedzy z zakresu organizacji przedsiöbiorstw. LEI Polska prowadzi szkolenia otwarte, dedykowane, publikuje podröczniki, a takĔe organizuje najwiökszñ w kraju konferencjö Lean Manufacturing. Konsultanci i trenerzy LEI majñ duĔe doĈwiadczenie w reorganizacji przedsiöbiorstw. LEI Polska naleĔy do sieci Lean Global Network zrzeszajñcej czoäowe w Ĉwiecie instytuty zajmujñce siö Lean Management. Muchoborska 18, 54-424 Wrocäaw 071 798 57 33 www.lean.org.pl www.lean.org.pl ORGANIZACJA, LUDZIE, STRATEGIA, RÓWNOWAGA. Doradztwo: interwencje kryzysowe, reflecting team, AC/DC, audyty personalne, warsztaty strategiczne, monitoring systemu ocen, coaching, mentoring, ĈcieĔki rozwoju kariery, sukcesje, badanie opinii pracowniczej, satysfakcji, audyt kultury organizacyjnej, outplacement; diagnostyka: testy osobowoĈci i inteligencji, testy komercyjne, badanie potencjaäu indywidualnego i zespoäowego, 360° i szkolenia (zamkniöte i otwarte). Bonifacego 104, 02-909 Warszawa 022 642 78 50 [email protected] www.mabor.com.pl MTD Centrum Szkoleþ i Doradztwa (od 1999 r.) to doĈwiadczeni konsultanci i trenerzy z wielu dziedzin. Doradzajñc i szkolñc, wprowadzamy najlepsze praktyki do firm. Oferujemy unikatowe, autorskie programy szkoleþ: sprzedaĔ, umiejötnoĈci osobiste, przywództwo, zarzñdzanie przez projekty i in. Uczymy takĔe budowania wizerunku osobistego, koniecznego do sukcesu. NowoĈè to MeToDa™ - intensywne warsztaty, po których uczestnicy natychmiast korzystajñ z narzödzi dla ich biznesu. Efekt wspóäpracy z nami jest konkretny i wymierny. JeĈli szkolenia – to MTD! Al. Jerozolimskie 202, 02-486 Warszawa 022 863 78 97 [email protected] www.mtdmark.pl NiezaleĔni Konsultanci Biznesu Zbigniew Kowalski&Partnerzy to firma z caäkowicie polskim kapitaäem. W ciñgu 6 lat dziaäalnoĈci firma daäa siö poznaè jako solidny i godny zaufania partner. Filozofia dziaäania firmy, która nie korzysta z gotowych rozwiñzaþ, ale razem z Klientem tworzy je pod konkretne zapotrzebowanie, sprawdza siö z sukcesem. Dotychczas mieliĈmy przyjemnoĈè dla ponad 80 firm. KaĔdy konsultant posiada doĈwiadczenie sprzedaĔowe, menedĔerskie, jak i trenerskie. al. Wilanowska 9a/19, 02-765 Warszawa 22 409 28 44 [email protected] www.zbigniewkowalski.pl Nowe Motywacje dziaäajñ na rynku juĔ od 11 lat. Proponujñ kompleksowe rozwiñzania zmierzajñce do optymalizacji pracy ludzi w organizacji. Obszary dziaäania to: szkolenia, konsultacje, badania, zarzñdzanie projektami oraz organizacja eventów i imprez firmowych (Nowe Integracje). Jednym z udziaäowców i partnerem merytorycznym jest najwiöksza holenderska firma szkoleniowo-doradcza Schouten & Nelissen. W roku 2007 Nowe Motywacje uzyskaäy tytuä Primus Inter Pares. Ehrenberga 15, 31-309 Kraków 012 638 01 88 [email protected] [email protected] Ogólnopolskie Centrum Edukacji Samorzñdu i Administracji Ĉwiadczy usäugi dla jednostek samorzñdu terytorialnego, administracji publicznej, przedsiöbiorstw paþstwowych i komunalnych oraz prywatnych przedsiöbiorców, w zakresie organizacji: szkoleþ otwartych, szkoleþ na zlecenie, seminariów i konferencji, projektów dofinansowanych z funduszy Unii Europejskiej. Chaäubiþskiego 8, 00-613 Warszawa 022 830 04 39 [email protected] www.ocesia.edu.pl partner kompendium www.nf.pl 165 almanach hrm JesteĈmy firmñ szkoleniowo-projektowñ specjalizujñcñ siö w przeprowadzaniu projektów szkoleniowych w takich obszarach, jak: psychologia zarzñdzania i sprzedaĔy, rozwój osobisty, rozwój umiejötnoĈci interpersonalnych, HR oraz szeroko rozumiany merchandising i trade marketing. Dotychczasowi Klienci ceniñ nas szczególnie za otwarte i peäne zaangaĔowania podejĈcie do caäego procesu szkoleniowego, optymizm i pracö z pasjñ, a takĔe za inspirowanie innych do Ĉwiadomego rozwoju. Czöstochowska 7/9 lok 32, 02-344 Warszawa 0603 465 886 [email protected] www.pasja.edu.pl Project Management Consulting organizuje szkolenia z zakresu Project Management. Szkolenia organizowane sñ w formie otwartej jak i zamkniötej. Specyfika szkoleþ otwartych polega na tym, Ĕe Uczestnicy majñ moĔliwoĈè wymiany informacji i spojrzenia na siebie i wäasnñ firmö przez pryzmat osób pracujñcych na podobnych stanowiskach i spotykajñcych siö z podobnymi problemami. Natomiast zakres merytoryczny i forma szkoleþ zamkniötych sñ dopasowane do indywidualnych potrzeb Klienta. Ogrodowa, 00-873 Warszawa 022 403 05 91 [email protected] www.pmc-edu.pl Szkolenia, doradztwo, coaching, mentoring. REFA Wielkopolska naleĔy do miödzynarodowej grupy stowarzyszeþ REFA. Od 15 lat wspiera przedsiöbiorców w ksztaätowaniu optymalnych procesów pracy. Know-how REFA pozwala na kompleksowe podejĈcie do problemów organizacji procesów produkcyjnych i organizacji pracy w administracji. Z wiedzy i doĈwiadczenia REFA Wielkopolska skorzystaäo juĔ ponad 100 przedsiöbiorstw i instytucji. RubieĔ 46/C3, 61-612 Poznaþ 061 827 94 10 [email protected] www.refa.poznan.pl Schenk Institute juĔ od 1996 roku wspiera Klientów w rozwoju ich firm i pracowników. W tym czasie mieliĈmy przyjemnoĈè pracowaè dla wielu przedsiöbiorstw polskich, jak i miödzynarodowych, prowadzñc róĔnorodne projekty rozwojowe oparte przede wszystkim na specjalnie przygotowanych szkoleniach oraz coachingach indywidualnych. Pracujemy w oparciu o zindywidualizowane podejĈcie, elastycznoĈè i wspólne wypracowywanie rozwiñzaþ, które odpowiedzñ na potrzeby naszych Klientów. Wróbla 31, 02-736 Warszawa 022 388 36 88 [email protected] www.schenk.pl SEKA SA prowadzi szkolenia z zakresu prawa pracy i ubezpieczeþ spoäecznych, zarzñdzania zasobami ludzkimi, bezpieczeþstwa i higieny pracy, rachunkowoĈci i podatków, rozwoju umiejötnoĈci menedĔerskich oraz szkolenia zawodowe i jözykowe dla firm. Dotychczas przeszkoliliĈmy ponad 450 000 osób na terenie caäego kraju. Realizujemy równieĔ projekty szkoleniowe dofinansowane z Europejskiego Funduszu Spoäecznego (EFS). Paca 37, 04-386 Warszawa 022 517 88 88 [email protected] www.seka.pl Skills Hunters – naszñ misjñ jest inspirowanie i ksztaäcenie liderów. Korzystamy z programów szkoleniowych dr Johna C. Maxwell’a, Ĉwiatowego autorytetu w dziedzinie przywództwa, autora publikacji i twórcy metody, pozwalajñcej rozwijaè kompetencje przywódcze osób peäniñcych funkcje menedĔerskie. Wspieramy menedĔerów w podnoszeniu ich umiejötnoĈci wywierania wpäywu, wskazujemy wzorce zachowaþ, inspirujemy. Stwarzamy komfortowe warunki do wymiany doĈwiadczeþ. al. Jana Pawäa II 66/1, 00-170 Warszawa 022 213 12 82 [email protected] www.skillshunters.pl spin.doc – doradztwo europejskie specjalizuje siö w pozyskiwaniu dotacji oraz w zarzñdzaniu projektami realizowanymi przy wsparciu programów europejskich, ze szczególnym uwzglödnieniem projektów szkoleniowych i doradczych. Oferujemy: doradztwo w przygotowaniu projektu, analizy potrzeb szkoleniowych, opracowanie wniosku, opracowanie narzödzi zarzñdzania projektem, doradztwo i nadzór nad jego realizacjñ, ewaluacje, a takĔe zindywidualizowane konsultacje i szkolenia. Al. Jerozolimskie 44, 00-024 Warszawa 022 333 73 31 [email protected] www.spindoc.pl PrzeĔyè i zrozumieè - oferujemy praktyczne szkolenia na temat wyszczuplania procesów. Dowiecie siö Paþstwo wiöcej na temat 5S, TPM, SMED, Kaizen, Poka-Yoke lub Cardboard-Engineering. Akademia Staufen ma na celu szkolenie kierownictwa i pracowników firm w zakresie wdraĔania nowoczesnych koncepcji i metod Lean Manufacturing. Oferujemy otwarte warsztaty na terenie wybranych fabryk oraz szkolenia u Paþstwa w firmie. Ĉw. Mikoäaja 7, 50-125 Wrocäaw 071 356 12 70 [email protected] www.staufen.pl Realizujemy przedsiöwziöcia biznesowe wg koncepcji One Stop Shop. Projektujemy i dostarczamy systemy informatyczne, Ĉwiadczymy usäugi konsultingowe, wynajmu pracowników, prowadzimy szkolenia. Specjalizujemy siö w szkoleniach otwartych i zamkniötych z zakresu systemów IT, zarzñdzania procesami biznesowymi, projektami, jakoĈciñ. WiökszoĈè czasu podczas szkoleþ poĈwiöcamy na praktyczne èwiczenia. Wiertnicza 135, 00-952 Warszawa 022 593 95 00 [email protected] www.trimtab.pl Specjalizujemy siö w systemach motywacyjnych i lojalnoĈciowych dla kluczowych pracowników. Naszñ wizjñ jest budowanie wartoĈci firmy Klienta w oparciu o lojalnoĈè zaäogi. Ograniczenie rotacji pociñga za sobñ wzrost wydajnoĈci, spadek kosztów, szybszy rozwój i wiöksze zyski. Programy lojalnoĈciowe opieramy o pozapäacowe systemy premiowania znane w Ĉwiecie jako „zäote kajdanki”. W Polskich warunkach trwajñ one 6-10 lat, aby w peäni optymalizowaè korzyĈci. Zapraszamy do kontaktu! Frydrychowice 344, 34-108 Frydrychowice 512446425 [email protected] www.wlconsulting.eu Young Digital Planet SA to Ĉwiatowej klasy producent i dostawca systemów szkoleniowych i treĈci edukacyjnych, opartych na technologiach informacyjnych, przeznaczonych m.in. dla przedsiöbiorstw i instytucji. Firma oferuje szkolenia e-learningowe, mieszane (blended learning), platformö e-learningowñ, kursy jözykowe oraz rozwiñzania dedykowane. Nasze systemy szkoleniowe charakteryzujñ siö sprawdzonñ efektywnoĈciñ oraz najwyĔszñ jakoĈciñ. Dziöki temu nauka z nimi jest skuteczna. Säowackiego 175, 80-298 Gdaþsk 058 768 22 22 [email protected] www.ydp.com.pl SPRAWY PRACOWNICZE / BHP Oferujemy Paþstwu usäugi doradcze i szkoleniowe w zakresie: prawa pracy, bezpieczeþstwa i higieny pracy, ochrony przeciwpoĔarowej, zarzñdzania bezpieczeþstwem pracy, kursów zawodowych, innych usäug doradczo-szkoleniowych z ww. problematyki. Usäugi w wymienionym zakresie wykonujñ wysokiej klasy specjaliĈci - praktycy zawodowo zwiñzani z danñ dziedzinñ wiedzy. Nasze produkty uwzglödniajñ potrzeby klientów i obowiñzujñcy stan prawny. Druckiego-Lubeckiego 1a, 71-656 Szczecin 091 485 08 86 [email protected] www.armada-doradztwo.pl SEKA SA Ĉwiadczy wysoko wyspecjalizowane usäugi w zakresie bhp oraz ppoĔ. poprzez sprawowanie nadzoru nad warunkami pracy na zasadzie outsourcingu. Wykonujemy m.in. audyty dotyczñce warunków pracy, sporzñdzanie dokumentacji powypadkowej, oceny ryzyka zawodowego, reprezentacjö pracodawców w przypadku kontroli organów nadzoru, instrukcje bezpieczeþstwa poĔarowego, organizujemy system ochrony przeciwpoĔarowej. Firma obsäuguje ponad 600 klientów na terenie caäej Polski. Paca 37, 04-386 Warszawa 022 517 88 88 [email protected] www.seka.pl 166 www.nf.pl partner kompendium almanach hrm SPRAWY PRACOWNICZE / OUTSOURCING KADROWO-PáACOWY ADP jest Ĉwiatowym liderem w outsourcingu funkcji kadrowo-päacowych. Firma zostaäa zaäoĔona w 1949 r. w New Jersey w Stanach Zjednoczonych. ADP jest obecne na piöciu kontynentach i ma okoäo 150 oddziaäów w 31 krajach. ADP zdobyäo zaufanie ponad 585 000 Klientów. Z usäug Ĉwiadczonych przed ADP korzysta co miesiñc ponad 50 milionów pracowników naszych Klientów, z czego 9 milionów w Europie, a ponad 71 000 w Polsce. GwiaĒdzista 19, 01-651 Warszawa 022 6392900 [email protected] www.adp.pl Impel HR Service to jedna ze spóäek Grupy Impel, specjalizujñca siö w szeroko pojötym outsourcingu funkcji personalnych. Naszym Klientom oferujemy kompleksowñ obsäugö w obszarze zwiñzanym z Zarzñdzaniem Zasobami Ludzkimi, a w szczególnoĈci outsourcingiem kadrowo-päacowym i obsäugñ umów cywilnoprawnych. ãñczymy wiedzö i umiejötnoĈci kadry z najnowszymi rozwiñzaniami technologicznymi. Nasz profesjonalizm potwierdza Certyfikat Systemu Zarzñdzania JakoĈciñ ISO 9001:2000. Ruska 3/4, 50-079 Wrocäaw 071 78 46 300 [email protected] www.ihrs.pl PayrollCenter Sp. z o.o., to czöĈè UCMS Group EMEA, globalnej korporacji oferujñcej kompleksowe rozwiñzania informatyczne i usäugi w zakresie zarzñdzania zasobami ludzkimi w Europie Centralnej i Wschodniej, wykorzystujñcej najnowoczeĈniejszñ technologiö do obsäugi firm dziaäajñcych na rynku krajowym oraz miödzynarodowym. Dziöki wykorzystaniu technologii informatycznych, dostarczamy rozwiñzania äñczñce usäugi outsourcingowe z moĔliwoĈciñ korzystania z oprogramowania w modelu „on demand”. Al. Jerozolimskie 181, 02-222 Warszawa 022 329 27 00 [email protected] www.payrollcenter.pl Oferujemy szkolenia otwarte jedno lub kilkudniowe spotkania wykäadowe z szerokim panelem dyskusyjnym na terenie caäej Polski, jak równieĔ spotkania warsztatowe z zakresu ubezpieczeþ spoäecznych, prawa pracy, prawa administracyjnego, gospodarczego i podatkowego. Szkolenia zamkniöte uwzglödniajñce specyfikö dziaäalnoĈci i indywidualnñ strukturö organizacyjnñ Paþstwa firmy.Konsulting wewnötrzny obejmujñcy indywidualne usäugi doradcze z dziedziny organizacyjno-prawnej. Gen. J. Hallera 9/414, 86-100 ćwiecie n. Wisäñ 052 562 58 00 [email protected] www.profesjonalista.net.pl SYSTEMY IT WSPOMAGAJĀCE HRM Asseco Business Solutions dostarcza nowoczesny, oparty o technologiö Oracle, system ERP marki Safo säuĔñcy do zarzñdzania personelem. Aplikacja safo.hr kompleksowo wspomaga prace prowadzone w dziale personalnym w zakresie twardego HR oraz elementów miökkich. Program zapewnia sprawne przetwarzanie danych, z moĔliwoĈciñ szybkiego dotarcia do kaĔdej zgromadzonej informacji i prowadzenie róĔnorodnych analiz z wykorzystaniem zäoĔonych filtrów oraz dowolnie definiowanych zestawieþ. L. Herc 58, 20-328 Lublin 081 745 88 88 [email protected] www.assecobs.pl Asseco Business Solutions oferuje specjalistyczne oprogramowanie KOMA eHR, które pozwala na obsäugö caäoĈci zagadnieþ kadrowo-päacowych zgodnie z obowiñzujñcymi przepisami prawnymi. Aplikacja stanowi narzödzie do tworzenia, zarzñdzania, analizowania oraz wspóädzielenia informacji zwiñzanych z zarzñdzaniem zasobami ludzkimi. System jest w peäni parametryzowany, uwzglödniajñcy specyfikö Ĉrednich i duĔych przedsiöbiorstw oraz instytucji. Lwowska 34, 40-500 Chorzów 032 247 03 07 [email protected] www.assecobs.pl SYSTEMY IT WSPOMAGAJĀCE HRM / KADROWO-PáACOWE Program WA-PRO Kadry i päace WF-GANG przeznaczony jest do kompleksowego wspierania dziaäu kadr w maäych i Ĉrednich przedsiöbiorstwach (MSP). Aplikacja umoĔliwia ewidencjö kadrowñ i spraw zwiñzanych z zatrudnieniem pracowników, naliczanie wynagrodzeþ i zasiäków z ubezpieczenia spoäecznego, obliczanie podatków, rozliczenia z US i ZUS, generowanie PIT-ów oraz transferów elektronicznych. Systemy sñ dostöpne na terenie caäego kraju, równieĔ poprzez sieè ponad 500 Partnerów Handlowych. Nowa 17a, Stara Iwiczna, 05-500 Piaseczno 022 702 89 00 [email protected] www.assecobs.pl/wapro ITBCG jako dostawca systemów informatycznych wspierajñcych procesy w Organizacjach oferuje szereg rozwiñzaþ systemowych dedykowanych obszarowi HRM. Nasze rozwiñzania podnoszñ efektywnoĈè oraz klarownoĈè skonstruowanych systemów motywacyjnych, premiowych, systemów nagród czy polityki wynagrodzeþ. Rekomendujemy rozwiñzania zgodne z przyjötñ strategiñ zarzñdzania zasobami ludzkimi oraz jak najbardziej kompatybilne z innymi funkcjonujñcymi systemami informatycznymi. Prosta 69, 00-838 Warszawa 022 444 17 00 [email protected] www.itbcg.pl PayrollCenter Sp. z o.o., to czöĈè UCMS Group EMEA, globalnej korporacji oferujñcej kompleksowe rozwiñzania informatyczne i usäugi w zakresie zarzñdzania zasobami ludzkimi w Europie Centralnej i Wschodniej, wykorzystujñcej najnowoczeĈniejszñ technologiö do obsäugi firm dziaäajñcych na rynku krajowym oraz miödzynarodowym. Dziöki wykorzystaniu technologii informatycznych, dostarczamy rozwiñzania äñczñce usäugi outsourcingowe z moĔliwoĈciñ korzystania z oprogramowania w modelu „on demand”. Al. Jerozolimskie 181, 02-222 Warszawa 022 329 27 00 [email protected] www.payrollcenter.pl RESET2 Sp. z o.o. oferuje nowoczesne kompleksowe rozwiñzania wspomagajñce pracö dziaäu personalnego oraz kadry kierowniczej. Nasze oprogramowanie oparte na wybranej przez klienta technologii (Microsoft SQL i innych) nie tylko speänia zadania z zakresu twardego i miökkiego HR, ale równieĔ znakomicie integruje siö z istniejñcym Ĉrodowiskiem roboczym firmy. Bogatñ funkcjonalnoĈè programu doceniäa firma SAP, zalecajñc system dla uĔytkowników SAP Business One. Jesionowa 23-25, 50-504 Wrocäaw 071 377 12 00 [email protected] www.reset2.pl almanachhrm partner kompendium www.nf.pl 167 spis reklamodawców spis reklamodawców 4 business&people Sp. z o.o. A-Team Recruitment Sp z o.o. Accord Group Polska Sp. Z o.o. ACT Advanced Corporate Training Sp. z.o.o. Adecco Poland ADP Polska Sp z o.o. ADVENTURE FOR THOUGHT Jacek Skrzypczyþski Aims Polska Sp. Z o.o. Akademickie Inkubatory PrzedsiöbiorczoĈci Allen Carr Polska – Klinika Rzucania Palenia Altkom Akademia S.A APL Progres Anna Pawlak-Lawrenz Aretes Consultants Sp. z o.o. Sp. K. Asseco Business Solutions S.A. Asylon OĈrodek Psychoedukacji BC Edukacja sp. Z o.o. Beata Rycembel coaching&consulting Berreny Consulting Sp. Z o.o Big Fish Sp. Z o.o Bilans Consulting Development Biuro Projektowania Systemów Cyfrowych Bona Fide Agata Göbura BS Consulting Beata Stefaþska Business Studio Artur Sokoäowski Catro International Managment Consulting Sp. Z o.o. Cegos Polska Centrum Doradztwa i Ksztaäcenia „Armada” S.C. Centrum Edukacji Grupa Orlen Centrum Insiracje-Sale Szkoleniowe K. Grela i wspólnicy Sp.j. Centrum Naukowo – Techniczne A2KCeNT S.C Centrum Organizacji Szkoleþ MenedĔerskich Centrum Szkoleþ i Psychologii Biznesu Centrum Technik Sieciowych Sp z o.o. Centrum Terapii Krótkoterminowej Centrum Trop Sp. z o.o. Chronos Coaching Center Commercial Union Polska Sp z o.o. TunĔ Credo Przemysäaw Siwula Crown Consulting CSRinfo Liliana Anam-Skórczewska CTPartners SA Daniela Gotzmann Consulting Delta Training Demos Polska Development and Business Consulting Difin SA Discover Team Krzysztof Kamionka DIVERSA doradztwo personalne Dresscode sp. Jawna Aleksandra Drzewiecka E4 Zbigniew Kowalski ECORYS Polska Sp.z o.o. Educational Testing Service (ETS) Global B.V., Sp. z o.o. Energizers (Poland) Euro Info Group Sp. z o.o. Eurochance Eurofinance Sp. z o.o. Europejska Grupa Doradcza Europejski Instytut Psychologii Biznesu Sp.J. F5 Konsultingu Femmeritum Firma Necto FPL Sp. z o.o. Fun Hunters Sp. z o.o Fundacja Promocji Europejskiej GI Worker Sp. z o.o Global Business Center Sp. z o.o. Grupa InterCadr Grupa SET s.c. Grupa Szkoleniowa Kontrakt OSH Hartmanns Hay Group Sp. z o.o. Hays Poland Sp. z o.o. Heuresis Certyfikowani Trenerzy i Konsultanci Zarzñdzania Sp. z o.o. HOT DESK PERFORMANCE CONSULTING – Maciej Jagielski Hotel PTTK Wyspiaþski Hotel Vivaldi S.A Hotele Korona Sp. z o.o House of Skills SA HRM Partners Human Capital Expert Human Capital Group Human Challenge Agnieszka Grabowska Human Consulting Krzysztof Skwarnicki Human Solutions E.Borowska, E.Pytlak sp.j. IDES Consultants Polska Sp. z o.o. IMMO-RAMMER Sp. z o.o. Impel SA IMPULS BTL Sp. z o.o. Independent Group Instytut Edukacji Interaktywnej estakada.pl Sp. z o.o. Instytut KreatywnoĈci i Rozwoju Sp. z o.o. Instytut Lidera Instytut Nieinwazyjnej Analizy OsobowoĈci Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Instytut Rozwoju Biznesu Sp. z o.o. Instytut Skutecznego Dziaäania IT Business Consulting Group Sp z o.o. Item j.w. Construction Holding S.A. Kasia Stewart – Executive Coaching KefAnn S.c. Psychoedukacja KEY Polska Sp. Z o.o. KIME Centrum Szkoleþ i Promocji Kontrakt OSH Sp.J. Kopalnia Soli „Wieliczka” Kwaskowa L.Grant Polska Laboratorium Arkanów Biznesu Laboratorium Psychoedukacji – Szkolenia i Doradztwo Sp z o.o. Lauren Peso Polska Sp. z o.o. Lean Enterprice Institut Lighthouse Consulting & Training Mabor Sp. z o.o. Maga – Agnieszka M. Staroþ Markert Mediacje Szkolenia Master Coach Bartosz Berendt Master Management Poland Sp. z o.o Mati Consulting Szkolenia Mazowieckie Centrum Szkoleþ Megalit Instytut Szkoleþ MONSTER Worldwide Polska Sp. z o.o. O Wydawca Nowoczesna Firma Sp. z o.o. ul. Flory 9/1 00–586 Warszawa tel. 022 314 14 00 faks: 022 314 14 10 [email protected] www.nf.pl MenedŰer projektu Anna Wâudarczyk 168 www.nf.pl D W Reklama MenedŰer sprzedaŰy Magdalena Damrath Zespóâ: Urszula Borzym Agnieszka Kwiatkowska Beata Trzepaâka Paweâ Kowalczyk Sebastian Kus Y D A W MPM Productivity Management MTD Marek Dziduszko NLP Neuroedukacja Sp. z o.o. No Logo – Piotr Kobyliþski Nowe Motywacje Obój i Partnerzy Zofia Jaworowska-Obój Ogólnopolskie Centrum Edukacji Samorzñdu i Administracji Open Education Group Sp. Z o.o. OĈrodek Doradztwa i Treningów Szkoleniowych Homo Creatore PASJA Grupa Dobrych Trenerów Pathways PayrollCenter Sp z o.o. PERFECT CONSULTING Point Sp. Z o.o. Polish Personel Polski Instytut NLP Polskie Tatry S.A. Power Media S.A. Pro Consulting Group Profesjonalista Józef KwaĈniewski ProFirma Sp z o.o. Progres Sp. z o.o Sp.K Project Management Consulting PSI Polska Purcon Poland Sp. z o.o. REFA Wielkopolska Stowarzyszenie ds.. Badania Pracy i Organizacji Przedsiöbiorstw Regionalny OĈrodek Edukacji Andrzej Bratasz Reset2 Roedl Consulting Sp. z o.o. SAGES Sp z o.o. Schenk Institute Sp. z o.o. Seka S.A. Sigmar Recruitment Sp z o.o. Sodexho Pass Polska Sp. z o.o. Solaris Edyta Ponarad Solution Sp. Z o.o. spin.doc doradztwo europejskie SPORT HOTEL Centrum Sportu i Kongresu Staufen Polska Doradztwo. Akademia. Inwestycje Sp z o.o. Stegmann Stowarzyszenie Konsultantów i Trenerów Zarzñdzania MATRIK Studio Emka Klara Molnar Szkoäa Jözykowa „Maäy Rynek” T&T S.C Tomasz Szwed – programy szkoleniowe Toolip Sp. zo.o. TRIMTAB S.A. TUVPOL Sp. z o.o. United Business Development Vademecum - Konferencje i Szkolenia Sp. z o.o Vattax-Personel Sp. Z o.o. Warsaw Study Center WLConsulting Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Work Express Sp. Z o.o Wszechnica Uniwersytetu Jagielloskiego Wydawnictwo LexisNexis Wydawnictwo Marina Young Digital Planet S.A. C Y Projekt graficzny / skâad Requiem Studio tel./faks: 022 654 95 35 [email protected] Druk Drukarnia LCL Sp. z o.o. tel./faks: 042/ 250 83 00 Nakâad: 6000 egzemplarzy Wszelkie prawa autorskie zastrzeŰone. Przedruk i cytowanie tekstów zamieszczonych na âamach kompendium wymaga pisemnej zgody redakcji. Przy powoâywaniu siĕ na dane zawarte w wynikach badaĽ przeprowadzonych przez Nowoczesnā Firmĕ naleŰy zaznaczyă Ůródâo i datĕ przeprowadzenia badania. Za treŒă reklam i wpisów reklamowych redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy prawo do skracania i redagowania nadesâanych tekstów i prezentacji. partner kompendium Szkolenia w Polsce projekty nowoczesna firma IV EDYCJA badanie raport konferencja warsztaty kompendium wystawa firm szkoleniowych czerwca 2009 Era Optymalizacji • • • ekskluzywna wystawa firm szkoleniowych najlepsze praktyki w obszarze procesowego podejŒcia do szkoleĽ i rozwoju caâodniowe warsztaty z zakresu zarzādzania szkoleniami oraz narzĕdzi i metod szkoleĽ organizatorzy medium wiedzy dla biznesu • • • najwiĕksze spotkanie branŰy szkoleniowej najŒwieŰsze wyniki IV edycji badaĽ – strony popytowej i podaŰowej rynku szkoleĽ Szkolenia w Polsce 2009 – bezpâatny raport badawczy adresowany do kadry zarzādzajācej partnerzy merytoryczni www.nf.pl
