wirtualna burza mózgów jako założenie systemu „brain

Krzysztof Musiał
Uniwersytet Szczeciński
WIRTUALNA BURZA MÓZGÓW JAKO ZAŁOŻENIE SYSTEMU „BRAIN-NETTING”
WSPIERAJĄCEGO PRACĘ GRUPOWĄ W INTERNECIE
Celem artykułu jest przedstawienie technik kreatywnych, ze szczególnym uwzględnieniem metody
„burzy mózgów”. Metodę tą potraktowano jako wzorcową technikę, którą zaadoptowano do wspierania
pracy grupowej w internecie. Problematyka ta zostanie przedstawiona na przykładzie autorskiej
aplikacji webowej „Brain-Netting”. Wszelkie zagadnienia wymagane do prawidłowego funkcjonowania
systemu, np. odnoszące się do istotnych zagadnień zarządczych, komunikacji, pracy w systemie
zostaną poruszone i ukazane na modelowym rozwiązaniu.
1. Wprowadzenie
Praca grupowa, czyli najogólniej wspólna praca nad dokumentami, wymiana wiadomości
elektronicznych, udział w dyskusjach i wymianie informacji, stała się możliwa pod koniec lat
osiemdziesiątych XX wieku dzięki bardzo dynamicznemu rozwojowi techniki. Komputeryzacja oraz
telefony przenośne, rozwój sieci komputerowych i telekomunikacyjnych, powstanie sieci zarówno
lokalnych, jak i rozległych, a także ciągły rozwój multimedialny miały bardzo wielkie znaczenie
w dostrzeżeniu możliwości wykorzystania tych nowych technologii w pracy grupowej.
Dzięki postępującej miniaturyzacji oraz rozwojowi technologii komputerowych moc
obliczeniowa komputerów osobistych zwiększyła się niemal dwudziestokrotnie i pozwoliła odejść od
centralnego modelu przetwarzania danych. Nie przekładało się to w prosty sposób na podniesienie
efektywności firm. Pojedynczy pracownik wprawdzie pracował bardziej wydajnie, ale nie miało to
wyraźnego wpływu na współpracę dla realizacji bardziej skomplikowanych celów, które wymagały
szeroko pojętej współpracy. Możliwościom technicznym towarzyszył ciągły rozwój teorii zarządzania,
powstawały małe zespoły ludzkie do wykonania konkretnego zadania.
Bardzo istotnym problemem jest odpowiedni dobór osób tworzących zespół. Nie zawsze
osoby pracujące w tym samym środowisku stworzą idealny zespół ekspercki. Czasem osoba
pracująca w filii firmy w odległej części kraju będzie zdecydowanie bliższa utworzonej grupie
eksperckiej. Powinno się stworzyć ekspertom możliwość szybkiego kontaktu, dostępu do tych samych
dokumentów. Zespoły powinny być jednak tworzone i bez większych problemów rozwiązywane (po
rozwiązaniu jakiegoś problemu czy też grupy problemów), a nowo utworzone grupy powinny mieć
takie same możliwości, jak grupy rozwiązane. Potrzebne były programy do pracy grupowej, które będą
spełniać te wymagania.
1
2. Aplikacje internetowe pracy grupowej
Rozwój technologii webowej w intranecie oraz internecie zmieniły tradycyjne spojrzenie na
systemy pracy grupowej. Nie musiały być to już potężne systemy zbudowane dla potrzeb firmy,
można było wykorzystać tańsze i, co ważne, równie efektywne narzędzia. Dzięki wykorzystaniu
technologii klient-serwer możliwe było stworzenie aplikacji, która będzie dawać wielkie możliwości
użytkowania, przy stosunkowo niewielkich kosztach. Dane w takim systemie znajdują się na głównym
komputerze-serwerze i mogą być pobierane i wyświetlane poprzez przeglądarkę komputera-klienta.
Odpowiednie oprogramowanie odpowiedzialne za właściwe pobieranie i wyświetlanie danych znajduje
się na komputerze klienta. Wszelkie komponenty, które powinny znajdować się w systemach tego
typu, znajdują się w takich systemach: od modułów administracyjnych i komunikacyjnych, przez
moduły zarządzające materiałami CMS1, do modułów pozwalających na ocenę rozwiązań. W takich
właśnie systemach integralną częścią jest przeglądarka internetowa, która to stanowi interfejs dla
użytkownika. Dzięki zastosowaniu niezależnych od platform koncepcji oraz języków programowania
takie rozwiązania mogą być wykorzystywane na różnym sprzęcie i systemach operacyjnych.
Najważniejsze cechy, które powinny być spełnione przez systemy dedykowane dla pracy grupowej
to2:
•
autentyfikacja, dzięki czemu tylko uprawnieni użytkownicy będą mieli możliwość pracy oraz
komunikacji między sobą;
•
mechanizmy zabezpieczające dokumenty, czyli mechanizmy wyłączające prawa zapisu dla
plików znajdujących się aktualnie w przetwarzaniu przez innych użytkowników;
•
fora dyskusyjne, które umożliwiają prowadzenie rozmów w sposób zorganizowany dzięki
grupom tematycznym, tzw. wątkom;
•
adnotacje i opinie: dokumenty mogą być opisywane i oceniane przez innych użytkowników;
•
informowanie o zdarzeniach, dzięki którym eksperci na bieżąco otrzymują informacje
o wydarzeniach w pracy. Mogą być to zarówno krótkie wiadomości przesyłane emailem, jak
i raporty o postępach nad projektem;
•
różne poziomy dostępu dla użytkowników, na przykład uprawnienia tylko dla odczytu lub
udostępnienie dokumentu dla użytkownika anonimowego;
•
wyszukiwarka, która umożliwi wyszukiwanie dat modyfikacji oraz autorów wiadomości, a także
korzystanie z zasobów internetowych;
•
funkcje archiwizujące;
•
rozsyłanie dokumentów poprzez e-mail.
Współpracownicy grupy roboczej lub też zespołu projektowego mają możliwość połączenia się
z dowolnego miejsca i z dowolnego komputera poprzez ogólnodostępne łącza internetowe za pomocą
dowolnej przeglądarki internetowej do systemu i pozyskanie wszelkich informacji, które są potrzebne
do rozwiązania postawionego przed grupą zadania.
Bardzo istotne w systemach tego typu jest to, że użytkownicy mają możliwość komunikowania
się z innymi użytkownikami. Komunikowanie się w internecie charakteryzują dwa sposoby czasowego
1
2
Content Management System – system zarządzania zawartością.
M. Brodersen, eTeamwork – Webbasierte Gruppenarbeit, „Splitter“ 2002, nr 4, s. 16.
2
przekazywania informacji3:
•
synchronicznie,
•
asynchronicznie.
Komunikacja synchroniczna wymaga od uczestników dużej dyscypliny czasowej, wszyscy
eksperci muszą być dyspozycyjni w tym samym czasie. Ten tryb współpracy jest jednak bardziej
kosztowny od asynchronicznego i stwarza więcej problemów, jednakowoż daje możliwość
rozwiązywania problemów na bieżąco. Do tego typu rozwiązań można zaliczyć czat, wideo- oraz
audiokonferencje. Do najczęściej wykorzystywanych komponentów asynchronicznych zaliczamy fora
dyskusyjne oraz listy informacyjne (bulletin board). Pozwalają one na pracę w różnych, najbardziej
korzystnych dla pracowników warunkach – o dowolnej godzinie i w dowolnym miejscu – przy
założeniu, że posiada możliwość dołączenia się do systemu.
Wykorzystanie aplikacji pracy grupowej to jednak nie tylko sprawa rozwiązań technicznych,
rozwoju internetu czy nowszych, lepszych wersji oprogramowania. Jest to problem równie techniczny,
jak i społeczny. Istotny jest sposób rozwiązywania problemów, odkrywania nieoczywistych związków
między rzeczami lub pojęciami.
3. Zadania technik kreatywnych
Rozwiązywanie problemów w konkretnej dziedzinie życia, np. zarządzaniu, jest coraz częściej
powiązane nie tylko ze zrozumieniem wszelkich zależności zachodzących w zaistniałej sytuacji,
bardzo często należy spojrzeć na temat zdecydowanie szerzej, interpretując zagadnienie także
w kontekstach przyszłości, preferencji zachowań człowieka, nowych technik. Stworzenie dobrych
warunków do powstawania nowych pomysłów jest niezwykle istotnym zagadnieniem, przed którym
bardzo często stają osoby odpowiedzialne za zarządzanie i podejmowanie strategicznie istotnych
decyzji.
Tworzenie zespołów eksperckich przez decydentów, powodowane właśnie chęcią
zgromadzenia w jednym miejscu potencjału czy to firmy, czy uczelni, pozwala w bardzo prosty sposób
gromadzić wiedzę dziedzinową, pozwala to również dostrzec drobne niuanse, które nie zawsze mogą
zostać wyłuskane z ogromu danych przez jednostkę. Taka grupa ekspercka, która składa się z osób
o różnorodnych zdolnościach, poglądach i wiedzy może dojść do zdecydowanie lepszych, często
niekonwencjonalnych rozwiązań. Takie podejście do problemu często daje możliwość „świeżego”
spojrzenia na zagadnienie problemowe.
Efektywne rozwiązywanie problemów może być wynikiem wykorzystania metod, które
aktywują proces kreatywności poszczególnych osób w grupie.
4
Kreatywność według J. Drevdahla to:
•
Zdolność do uwypuklania, tworzenia, odkrywania, łączenia produktów, pomysłów, idei,
rozwiązań, które były dotąd zasadniczo nieznane;
3
4
•
Tworzenie nowych wzorów, podejść opartych na doświadczeniu, wiedzy;
•
Przenoszenie sytuacji znanych na nowe sytuacje oraz odkrywanie nowych związków.
A. Back, O. Bendel, D. Stoller-Schai, E-Learning im Unternehmen, Orell Füsli Verlag AG, Zürich 2001, s. 251.
H. Henze, K.-D. Müller, H. Schlicksupp, Praxis der Managementtechniken, Carl Hanser Verlag, München-Wien 1980, s. 48.
3
W literaturze można zetknąć się z około setką różnych metod i technik kreatywnych, z których
zdecydowana większość została opracowana w USA. Można stwierdzić, że do głównych cech technik
kreatywnych zalicza się5:
•
Pobudzanie
do
kreatywnego
myślenia
(spostrzegania
nowych
zjawisk,
związków
i dochodzenia do niekonwencjonalnych powiązań między nimi);
•
Wspieranie nowych sposobów rozwiązywania problemów i wyciągania wniosków;
•
Podniesienie roli intuicji;
•
Tworzenie nowych wartości, nowości, wyznaczników i miar;
•
Prowokowanie do nowych zachowań, badań, szukania pomysłów i wyzwań.
Do bardzo często wykorzystywanych w praktyce metod kreatywnych zalicza się technikę
burzy mózgów6. Technika ta została spopularyzowana przez Alexa Osborna w latach czterdziestych
i pięćdziesiątych XX wieku. W roku 1953 opisał on swoją metodę w Applied Imagination, przyjmując,
że brainstorming to technika polegająca na zespołowej próbie znalezienia rozwiązania określonego
problemu przez zebranie wszystkich pomysłów spontanicznie zgłaszanych przez członków zespołu7.
Najogólniej rzecz ujmując proces „burzy mózgów” można podzielić na dwa etapy: sesję
twórczą oraz sesję oceniającą. Bardzo dobrym, wręcz sztandarowym, przykładem burzy mózgów
posiadającej taką strukturę jest klasyczna burza mózgów, której etap twórczy opiera się na czterech
charakterystycznych zasadach:
•
Krytycyzm jest zabroniony;
•
Mile widziana jest niezależność myślenia;
•
Pożądana jest duża liczba pomysłów;
•
Ciągłe udoskonalanie pomysłów i przeprowadzanie różnych kombinacji między nimi.
Siła tej metody drzemie w jej olbrzymiej dynamice, w tym, że każdy nowy pomysł pobudza
wyobraźnię nie tylko osoby zgłaszającej propozycję rozwiązania, ale także innych osób w grupie.
Osobą odpowiedzialną za nadzór przebiegu sesji jest moderator, którego zadaniem jest
wytłumaczenie problemu, motywowanie grupy do pracy oraz czuwanie nad porządkiem przebiegu
sesji, nad tym, by żaden z uczestników nie analizował pomysłów pod względem przydatności czy też
jakości proponowanych rozwiązań.
Analizując cechy wzorcowej sesji burzy mózgów, można dojść do wniosku, że środowisko
takie jakim jest internet jest wręcz idealne do korzystania z metody burzy mózgów. Wiele problemów
zwykłej, tradycyjnej, burzy mózgów nie ma tutaj racji bytu, choćby z racji częściowej anonimowości
i niezależności osób, zatem nie ma możliwości wywierania presji przez bardziej energiczne jednostki
na resztę grupy.
Temat burzy mózgów za pośrednictwem Internetu był mocno lansowany przez Petera Lloyda
podczas forum kreatywności Compuserve. Ta odmiana burzy mózgów zyskała nazwę burzy mózgów
on-line8.
Wraz z rozwojem ogólnoświatowej sieci można zaobserwować, że internet stał się jedną
5
Z. Drążek, Aspekty metodologiczne modelowania symulacyjnego w zarządzaniu, WNUS, Szczecin 2005, s. 242.
ang. brainstorming
T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Gebethner & Ska, Warszawa 1998, s. 117.
8
T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s. 138
6
7
4
wielką burzą mózgów, gdzie to odbywa się ciągły przepływ różnych pomysłów. Poruszane problemy
są na ogół bardzo dobrze wyspecyfikowane i skomplikowane, ale z racji takiej, że grupa ekspertów
jest często zbudowana z licznego, wielobranżowego i międzynarodowego grona, efektywność takiej
sesji burzy mózgów jest niezwykle wysoka.
4. Brain-Netting jako przykład internetowej burzy mózgów.
Brain-Netting9 jest autorską próbą przeniesienia zagadnień burzy mózgów do globalnej sieci
internetowej i próbą wykorzystania płynących z tego tytułu korzyści i możliwości jednoczenia
jednostek w wirtualne grupy.
Dzięki przeniesieniu burzy mózgów do wręcz nieograniczonej przestrzeni internetowej,
zaistniała możliwość doboru najlepszych ekspertów w danej dziedzinie. Aby grupy mogły składać się
z przedstawicieli różnych narodowości, system ten posiada trzy wersje językowe (rys. 1). Dzięki temu
możliwe było nawiązanie kontaktu z przedstawicielami uczelni partnerskich i wspólne rozwiązywanie
zaproponowanych problemów.
Rysunek 1. Strona startowa pakietu Brain-Netting
Źródło: opracowanie własne
System ten przewiduje dwa typy użytkowników: moderatora oraz eksperta. Poprzez
zastosowanie autoryzacji użytkownicy nie są anonimowi, każdy posiada swój własny profil
użytkownika, gdzie ma możliwość gromadzenia dokumentów celem późniejszego zastosowania ich
9
www.dsg.univ.szczecin.pl/brainnetting [19.05.2005].
5
w proponowanym rozwiązaniu.
Zadaniem moderatora jest stworzenie odpowiedniej grupy ekspertów, a także zdefiniowanie
problemu, którym dana grupa będzie się zajmować, kryteriów jego oceniania oraz skalę ocen. Jako że
sesja burzy mózgów jest z założenia ograniczona czasowo, także tutaj jest wymagane wprowadzenie
daty ważności problemu. Moderator, poprzez swoje działania, może pobudzać kreatywność zespołu
i sterować grupowym rozwiązywaniem problemów, ma wgląd w kolejne proponowane rozwiązania.
Aby ułatwić pracę, zadania zostały zebrane w grupy, a dostęp do nich jest ułatwiony dzięki
przejrzystemu menu (rys. 2).
Rysunek 2. Menu Moderatora systemu Brain-Netting
Źródło: opracowanie własne.
Każdy system pracy grupowej, jak już zostało powiedziane wcześniej, musi udostępniać
synchroniczne i asynchroniczne sposoby komunikowania się. W przypadku Brain-Netting użytkownicy
– zarówno eksperci, jak i moderatorzy – mają dostęp do list ogłoszeń, forów dyskusyjnych oraz czata
tematycznego. Dyskusje są ukierunkowywane przez moderatora, który to ma uprawnienia do
zakładania nowych tematów (forum) oraz tworzenia nowych pokoi (czat). Aby uprościć komunikację
każdy problem posiada odrębny wątek, gdzie to może odbywać się wymiana poglądów między
ekspertami. Użytkownicy mają również do dyspozycji klasyczny sposób internetowej korespondencji,
mowa tutaj o e-mailu. Ten sposób, z racji bardzo ograniczonych możliwości, znalazł zastosowanie
przede wszystkim w informowaniu o kluczowych wydarzeniach w systemie.
6
Po przeprowadzeniu sesji twórczej, kreatywnej, moderator przechodzi do realizacji drugiego,
końcowego, etapu, jakim jest ocenianie nadesłanych rozwiązań. W zależności od postawionych
kryteriów i ocen, jakie mogą zostać przyznane w każdej powyższej, prowadzący wystawia
odpowiednią ocenę (rysunek 3), na podstawie której przedstawiana jest kolejność najlepiej
dopasowanych rozwiązań (rysunek 4).
Rysunek 3. Ocenianie proponowanych rozwiązań
Źródło: opracowanie własne
Czas przeznaczony na ocenę rozwiązań może być wykorzystany na dyskusję nad
proponowanymi rozwiązaniami oraz konsekwencjami wprowadzenia ich w życie. W razie braku
satysfakcjonujących wyników istnieje możliwość zawrócenia procesu do sesji kreatywnej, celem
ponownego lub dalszego poszukiwania lepszych, lepiej wypełniających kryteria, rozwiązań. Po
zakończeniu procesu burzy mózgów moderator ma możliwość rozwiązania grupy eksperckiej celem
wcielenia jednostek do innych zespołów. Przydzielenie innej grupy eksperckiej do postawionego
problemu umożliwi krytykę oraz ukazanie dobrych, jak i złych skutków w zastosowaniu
proponowanych rozwiązań oraz uzyskanie całkiem nowych propozycji.
7
Rysunek 4. Klasyfikacja rozwiązań
Źródło: opracowanie własne
5. Zakończenie
Informacja i umiejętność szybkiego reagowania są niezwykle istotnym dobrem w dzisiejszym,
zorientowanym na zysk, świecie. Bardzo często czas i pozyskiwanie wiedzy eksperckiej decydują
o sukcesie bądź niepowodzeniu w działalności firmy. Dzięki zastosowaniu internetu jako medium
interaktywnej pracy zaistniała możliwość tworzenia nowych, interaktywnych narzędzi. Coraz częściej
odległość nie stanowi już problemu, staje się wręcz atutem w firmie – spojrzenie z boku często
przynosi alternatywne, wręcz oryginalne, spostrzeżenia. Przykład systemu Brain-Netting jest właśnie
propozycją rozwiązania, choćby po części, zagadnień wykorzystania kreatywności współpracowników
i elastyczności powstających rozwiązań.
Bibliografia
A. Back, O. Bendel, D. Stoller-Schai, E-Learning im Unternehmen, Orell Füsli Verlag AG, Zürich 2001.
M. Brodersen, eTeamwork – Webbasierte Gruppenarbeit, „Splitter“ 2002, nr 4.
Z. Drążek, Aspekty metodologiczne modelowania symulacyjnego w zarządzaniu, WNUS, Szczecin
2005.
8
H. Henze, K.-D. Müller, H. Schlicksupp, Praxis der Managementtechniken, Carl Hanser Verlag,
München-Wien 1980.
T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Gebethner & Ska, Warszawa 1998.
T. Proctor, Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2002.
Abstract
The purpose of this article is the presentation of creative technologies, with the special consideration
of the “brainstorm” method. This method was treated as a model technique, which was adopted to
supporting group work on the Internet. These issues will be restated on the example of the authoring
web application “Brain-Netting”. Every issues required for the correct functioning of this system, e.g.
issue of management, of communication, work, will be brought up and revealed on the model solution.
Nota o autorze:
Autor jest pracownikiem Uniwersytetu Szczecińskiego, Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
w Szczecinie. Od dwóch lat jest asystentem w Zakładzie Systemów Wspomagania Decyzji. Jest
współpracownikiem Centrum Nauczania Zdalnego przy Uniwersytecie Szczecińskim. Jego obszar
zainteresowań obejmuje tematykę nauczania na odległość, a także zastosowanie technik kreatywnych
w zarządzaniu. Jest autorem przedstawionego tu pokrótce systemu Brain-Netting.
9