Spotkanie HR – Nowe podejście do rozwoju talentów

Organizacja i zarządzanie Zarządzanie talentami
Nowe podejście
do rozwoju talentów
Koncepcja rozwoju talentów pojawiła się w Polsce niemal dekadę temu.
Jednak sztywne planowanie procedur rozwoju potencjału ludzkiego oraz
selekcjonowanie ludzi na tych utalentowanych i tych zwyczajnych nie do
końca się sprawdziło. Często programy talentowe nie uwzględniały permanentnego rozwoju organizacji, szeroko rozumianego jej otoczenia oraz zmian
społeczno-gospodarczych, zarówno tych lokalnych, jak i światowych. Jak
teraz podchodzimy do rozwoju talentów i kogo określamy tym mianem?
S
Monika
Dawid-Sawicka
Ekspert ds. rynku
pracy. Autorka tekstów,
analiz z obszaru HR oraz
wywiadów z osobami
zarządzającymi polskimi
firmami. Pomysłodawczyni licznych konferencji
i debat. W PARP zaangażowana w realizację badania
Bilans Kapitału Ludzkiego.
monika.dawid-sawicka
@dvpoint.pl
44
łowo talent ma wiele definicji naukowych, nie dziwi więc rozpiętość znaczeń nadawanych temu słowu przez
menedżerów i dyrektorów personalnych
w polskich firmach. Pozornie błahe pytanie: z czym kojarzy się słowo talent, generuje wiele różnych odpowiedzi i nie jest tak
proste i oczywiste, jak można by sądzić. Od
dyrektorów personalnych można usłyszeć
opinie, że słowo talent jest przereklamowane i straciło na znaczeniu, że talent to
każdy z nas, że talent nie rozwinie się bez
mentora.
– Zgadzam się ze stwierdzeniem, że słowo
talent zaciemnia rzeczywistość, z którą mamy do czynienia. Wolę używać słowa potencjał. Talenty mamy wszyscy, ale one niekoniecznie muszą znaleźć zastosowanie tam,
gdzie planujemy lub działamy – uważa Artur Czynczyk, dyrektor Pionu Zarządzania Kadrami, członek zarządu w firmie
Budimex SA.
Po niemal 10 latach wdrażania koncepcji
rozwoju talentów w polskich firmach jesteśmy bogatsi o doświadczenia programów
budowania talentów – widzimy popełnione błędy. Tyle że wyzwanie, przed jakim
stoimy, nie zmieniło się, a raczej zyskało
na swojej sile. Prawie 80 proc. pracodawców, którzy w 2014 roku prowadzili rekrutacje, doświadczyło trudności z naborem
Personel i Zarządzanie 6/2015
pracowników, którzy spełniają ich oczekiwania. Problemem jest niedopasowanie
kompetencji kandydata do potrzeb pracodawcy1. Na polskim rynku pracy kurczy
się pula osób o poszukiwanych przez pracodawców kompetencjach. Prognozy demograficzne wskazują, że może być jeszcze trudniej. Tyle że nie w pełni zdają sobie
z tego sprawę polscy prezesi, skoro dopiero
na piątym miejscu wśród kluczowych ryzyk biznesowych wskazują ryzyko dostępności kluczowych umiejętności (60 proc.),
podczas gdy ich koledzy na świecie deficyt
talentów wskazują jako pierwsze i najważniejsze ryzyko biznesowe (73 proc. wskazań)2.
Siła wiedzy
Na każdą organizację ogromny wpływ mają zmiany demograficzne, zmiany w podejściu do pracy osób, które są już na rynku
pracy od dłuższego czasu, a także tych, którzy dopiero wkraczają na ten rynek. Kształt
strategii każdej z firm musi uwzględniać
te zmiany i zmuszać do ciągłego rozwoju.
Obecnie siła i pozycja rynkowa organizacji
jest w dużej mierze zależna od potencjału
wiedzy. Dlaczego więc na dotychczasowe
programy rozwoju talentów patrzymy krytycznie? Co się zmieniło?
Zarządzanie talentami Organizacja i zarządzanie
Przez ostatnie lata rynek pracy był zdecydowanie rynkiem pracodawcy, kandydatów było wielu, więc można było wybierać.
Teraz młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy są bardziej wybredni niż kiedyś
i oczekują od pracodawcy zachęty. – Chcielibyśmy gotowych do objęcia stanowiska kandydatów, tymczasem ludzi po prostu trzeba
uczyć. Talent to każda osoba, która wstępuje
do organizacji. Człowiek, któremu wierzymy,
że wniesie wartość dodaną do firmy. Z talentem jest jak z walizką, trzeba włożyć, żeby wyjąć – podkreśla Maja Chabińska-Rossakowska, dyrektor ds. personalnych, członek
zarządu w DHL Express.
Rozwój (nie)tylko
dla wybrańców
Głównym problemem w konstruowaniu
dotychczasowych programów rozwoju talentów była selekcja grupy wybrańców.
Nazwanie tych pracowników talentami u części z nich wywołało falę roszczeń
w stosunku do pracodawcy, dotyczących
kierunku rozwoju oraz szybkiej ścieżki
awansu. Często właśnie w tym momencie
pracodawca przejmował odpowiedzialność
za dalszą ścieżkę kariery utalentowanego
pracownika. Z kolei ci pracownicy, którzy
nie znaleźli się w gronie wytypowanych do
rozwoju, u których nie dostrzeżono talentu, czuli się zdemotywowani, czasami sfrustrowani, a nawet niepotrzebni w firmie.
Teza, że tylko ci najzdolniejsi wymagają intensywnych działań rozwojowych, budziła
poważne wątpliwości.
Wydaje się także, że określenie wymagań
i umiejętności, jakimi powinni legitymować się kandydaci do awansu (wszyscy
chętni, a nie tylko wybrani), pomogłoby
wyeliminować niezadowolenie tych pracowników, którzy nie zostaną zakwalifikowani do programów rozwoju. Takie podejście sprawdziło się w firmie DHL. – Nasi
ludzie wiedzą, jakie są zasady przyporządkowania do grupy talentów, co trzeba osiągnąć, by się w tej grupie znaleźć. Talenty mają szybszy dostęp do szkoleń, indywidualny
plan rozwoju wraz ze wsparciem opiekuna ze
strony Działu HR. Liczby talentów nie limitujemy, ma to sens, jeśli patrzymy w przyszłość.
85 proc. rekrutacji na stanowiska menedżerskie kończy się obsadzeniem kandydata wewnętrznego. Nie zostawiamy talentu samemu sobie, talent otrzymuje list, w którym
przedstawione są zasady udziału w programie. Podpisując list, pracownik przyjmuje
zobowiązanie do samorozwoju. Po upływie
pół roku od nominacji do programu spotykamy się ponownie. Podczas tego spotkania
prosimy, aby pracownik opowiedział, jak się
rozwinął przez ten czas i co zrobił, by być lepiej przygotowanym do następnego kroku.
Do oceny stosujemy system świateł. Jeśli ktoś
otrzyma żółte lub czerwone światło, proponujemy czas na zmianę. Jeśli jej nie będzie, wycofujemy talent z programu – podkreśla Maja Chabińska-Rossakowska.
Warto też pamiętać, że osobom utalentowanym łatwiej jest zadbać o podnoszenie
kwalifikacji. Mają bowiem one silną motywację do samorozwoju, stale podnoszą
swoje kwalifikacje i umiejętności. W takich
przypadkach należy jedynie zadbać, aby
ich droga rozwoju była spójna z potrzebami firmy i skutecznie ją wspierać. Taką drogę wybrał Budimex. – Wprowadziliśmy program, który nazwaliśmy Przeglądem Kadry
Menedżerskiej. Oceniamy kadrę, jej rezultaty
i jej potencjał. Robimy to w dyskretnym procesie, pozyskaną wiedzę zachowujemy dla siebie. Staramy się opracować i dopasować rozmaite działania rozwojowe dla tych ludzi tak,
żeby mogli swój potencjał realizować. Nie budujemy obietnic i rozczarowań. Program odbywa się systematycznie, ale w cieniu. Planujemy rozwój kadry w ścisłym powiązaniu ze
strategią firmy. Podobnie podchodzimy do
procesów rekrutacji. Nie można rekrutować
na tu i teraz. Rekrutujemy również z myślą
o przyszłych naszych potrzebach – mówi Artur Czynczyk.
Rozwój zgodny ze strategią
O ile łatwo jest znaleźć pracownika na tu
i teraz, o tyle trudno jest znaleźć osobę,
Personel i Zarządzanie 6/2015
45
Organizacja i zarządzanie Zarządzanie talentami
która wniesie wartość dodaną do organizacji na przestrzeni lat i będzie w stanie dostosować się do tempa rozwoju firmy, często wymuszanego przez zmiany
o wymiarze globalnym, a nie lokalnym.
Obecnie kompetencje szybko się dewaluują. Polskie działy HR i organizacje stale
szukają idealnego programu rozwoju kadry. Z różnym skutkiem. – Trzy lata temu
zamknęliśmy program TOP Talent i uważam, że to była najlepsza decyzja, jaką podjęliśmy. Jako że każdy czuje się talentem
(i słusznie) osiągnęliśmy efekt odwrotny do
zamierzonego. Na kilka tysięcy pracowników do TOP Talent wybrano 50, co spowodowało, że 1 proc. zatrudnionych było szczęśliwych a 99,00 proc. było nieszczęśliwych od
samego początku. Zaczęliśmy się zastanawiać, co można zaproponować w zamian?
Wcześniej jednak musieliśmy odpowiedzieć
sobie na pytania: jaką firmą jesteśmy i jakich ludzi potrzebujemy? Kim będziemy za
5–7-10 lat i czy wówczas będziemy potrzebować takich samych ludzi? Odpowiadając
sobie na te pytania, wprowadziliśmy Przegląd Kadry Menedżerskiej – opowiada Artur Czynczyk.
Świadomość wzajemnych oczekiwań pracodawcy i pracownika jest niezwykle
istotna. Przekonano się o tym w firmie
Siemens podczas próby znalezienia właściwej formuły programu rozwoju talentów. – Kiedy rozwijamy talent, chcemy móc
go wykorzystać tam, gdzie będzie potrzebny. Do takiej formuły doszliśmy po pierwszej
edycji naszego programu talentowego, gdzie
okazało się, że zabrakło właściwej komunikacji wobec osób wybranych do programu
i jasnego przekazu: inwestujemy w Ciebie,
talencie, ale mamy wobec Ciebie również
oczekiwania. Zdarzało się, że kiedy chcieliśmy, by dane osoby wsparły nas przy realizacji trudnych, wymagających wysiłku projektów, okazywało się, że nie są chętne, by
podjąć takie wyzwanie. To doświadczenie
spowodowało, że przeformułowaliśmy nasze podejście – wspomina Wiesława Czarnecka-Stańczak, dyrektor HR z firmy Siemens.
46
Personel i Zarządzanie 6/2015
Odpowiedzialność
za własny rozwój
Aby uniknąć niebezpieczeństw związanych
z „namaszczeniem” talentów, nie rozbudzić apetytów na coraz większe wsparcie firmy i nie doprowadzić do zachowań
roszczeniowych, należy przeformułować
podejście do rozwoju kluczowych, utalentowanych osób w firmie. Ponadto trzeba
mieć świadomość, że naprawdę każdy może stać się przyszłą gwiazdą w firmie, choć
niekoniecznie na firmamencie zarządu czy
kadry dyrektorskiej. Warto mieć również
na uwadze, że osoby o wysokim potencjale
nie muszą mieć formalnego wykształcenia,
a nawet świadomości wartości własnych
umiejętności. Często osobom takim brakuje zdolności do stawiania sobie właściwych
celów czy przekuwania wiedzy w działanie. Rozwijać trzeba każdego pracownika.
Każdego, który tego chce.
– Branie odpowiedzialności przez utalentowanego pracownika jest najważniejsze. Często zdarza się, że wybrana osoba nie jest gotowa przyjąć na siebie odpowiedzialności za
swój rozwój, tym samym to podejście staje się doskonałym systemem przesiewowym.
Ważne jest, by ludzie zrozumieli, że nie każdy musi być prezesem, że bycie dobrym specjalistą jest równie wartościowe. Ważne, by
zbudować organizację dorosłych i odpowiedzialnych ludzi – i to jest chyba zadanie najtrudniejsze w świecie HRM. Jako pracodawca
zachęcamy, dajemy wsparcie, ale odpowiedzialność za rozwój spoczywa na talencie. Jesteśmy tylko „umożliwiaczem” własnego rozwoju zawodowego. Jak to mówią, można
przyprowadzić konia do źródła, ale nie można go zmusić, aby się napił. Ktoś może mieć
talent, ale może nie chcieć go szlifować – mówi Maja Chabińska-Rossakowska.
Dla każdej organizacji, która chce budować przewagę konkurencyjną z wykorzystaniem wiedzy pracowników, rozwój kadr
powinien stać się priorytetem.
– Najważniejsze jest dostrzeżenie potrzeby zmiany i jej dobre wprowadzenie. Przy
dużej rozpiętości wiekowej, jaka jest wśród
Zarządzanie talentami Organizacja i zarządzanie
pracowników naszej firmy, ważne będzie
jeszcze bardziej indywidualne podejście do
rozwoju pracowników. Moim marzeniem
jest stworzenie całościowego systemu, w którym każdy pracownik będzie sam definiował swój rozwój, systemu, który profilowałby
rozwój na podstawie informacji dostarczonych przez potencjalnego kandydata. To się
już częściowo dzieje. W naszej firmie pracownicy sami tworzą swój profil (podobnie
jak w Linkedin), opisują dotychczasowe osiągnięcia w Oracle i u innych pracowdawców,
odpowiadają na pytania o chęć podróżowania czy relokacji. Kiedy złożymy te informacje z oceną wyników i potencjału dokonaną
przez menedżera, otrzymamy kompleksową
informację o pracownikach, która może być
wykorzystana przy planowaniu sukcesji lub
propozycjach pracy w innych częściach firmy
czy innych regionach świata. Zarządzanie talentami to kompleksowy proces, w którym
trzeba uwzględnić wiele informacji i zaangażować wiele osób – nie tylko samego pracownika i jego menedżera, lecz także szersze
otoczenie i dzięki technologii stało się to możliwe – wskazuje Beata Wróblewska-Mazurkiewicz, dyrektor HR na Polskę i Region
Europy Środkowej, Afryki i Środkowego
Wschodu w Oracle.
Uniwersalne zasady
Działy HR powinny więc stworzyć
tylko ramy do rozwoju wpisujące
się w strategię firmy. Nie ma jednego schematu, klucza, idealnego
podejścia, które można zaimplementować w każdej z organizacji.
Każda firma, każda z branż jest inna i wymaga stosowania odmiennych rozwiązań szytych na miarę.
Jednak pewne uniwersalne zasady
są wspólne dla wszystkich.
– Nadchodzi era budowania biznesu na relacjach z pracownikami. Relacjach opartych na wartościach i zaufaniu. Jasność celów, ich
zrozumienie, przejrzystość, klarowność i wiarygodność w działaniu
Wypowiedzi zostały zebrane podczas kwietniowego Spotkania HR
dla dyrektorów personalnych: „Talenty na miarę czy ponad miarę”,
którego współorganizatorami były firmy ARC Consulting i Oracle.
„Personel i Zarządzanie” był patronem medialnym wydarzenia.
sprawiają, że jedne organizacje osiągają
sukcesy szybko i stabilnie, a inne wkładają
w to o wiele więcej wysiłku – podkreśla Maja Chabińska-Rossakowska. Podobnie jest
z myśleniem o rozwijaniu pracowników.
Uniwersalną zasadą jest zrozumienie, że
każdy może stać się talentem, gdy w odpowiedni sposób pokierujemy jego rozwojem. Gdy zostanie poprowadzony tak, by,
osiągając swoje cele i realizując siebie, jednocześnie podążał w tym samym kierunku, w którym podąża organizacja. Należy
jednak przy tym pamiętać, że inwestować
w ludzi można wyłącznie przy czynnym
ich udziale, przy zachowaniu pełnej wza■
jemnej świadomości oczekiwań.
Przypisy
Badanie Bilans Kapitału Ludzkiego 2014, Raport Rynek pracy widziany oczami pracodawców, PARP, Warszawa 2015 (dostępny na: www.bkl.parp.gov.pl).
1
Global CEO Survey, PWC, 2015 (dostępne na: www.
pwc.pl/ceo-survey).
2
REKLAMA