Materiały do zajęć

Transkrypt

Materiały do zajęć

Public relations
Wprowadzenie
dr hab. prof. SGH Rafał Mrówka
Katedra Teorii Zarządzania SGH
Kierownik Programu MBA-SGH
[email protected]
http://web.sgh.waw.pl/~rmrowka
dr hab. prof. SGH Rafał Mrówka – [email protected]
Zaliczenie zajęć
Prezentacja do konkretnego tematu – 10%
oceny
przedstawienie konkretnej kampanii
prezentacja w grupie
Egzamin – 60% oceny
Obecność – 30% oceny
1
Skala ocen
>= 51 – 3,0
>= 63 – 3,5
>= 73 – 4,0
>= 83 – 4,5
>= 93 – 5,0
Dlaczego warto kreować wizerunek?
Konsekwencje …
2
Co wpływa na wizerunek organizacji?
Public
relations
narzędzie
kształtowania
wizerunku organizacji
3
Definicja PR
Warunki i konsekwencje budowania wizerunku
Public Relations jest funkcją zarządzania o ciągłym i
planowanym charakterze, dzięki której organizacja
pozyskuje i podtrzymuje zrozumienie, sympatię i poparcie
tych, którymi jest zainteresowana obecnie lub może być
zainteresowana w przyszłości – poprzez badanie ich opinii
o organizacji, w celu maksymalnego dostosowania do nich
swoich celów i swojej działalności, aby osiągnąć – poprzez
planowe szerokie rozpowszechnienie informacji – lepszą
współpracę ze społeczeństwem oraz skuteczniej
realizować swoje interesy.
Definicja PR Międzynarodowego Stowarzyszeniem Public Relations (IPRA)
Definicja PR
4
Definicja PR
Definicja PR
5
Definicja PR
Definicja PR
6
Definicja PR
Definicja PR
7
Definicja PR
Definicja PR
8
Definicja PR
Komunikacja społeczna
proces nieustannego komunikowania się ze
społeczeństwem w celu budowania poparcia dla
organizacji, jej liderów, prowadzonej działalności,
m.in. przez:
badanie potrzeb społeczeństwa
dostosowanie przekazu do potrzeb odbiorców
efektywny dobór kanałów komunikacji
monitorowanie efektów komunikacji i korekta
przekazu
9
Alternatywne podejścia?
Jak szybko można zniszczyć reputację?
10
Jak szybko można zniszczyć reputację? (2)
Gerald Ratner, CEO firmy jubilerskiej
Ratners Group
Wypowiedź w Instytucie Dyrektorów
z 23 kwietnia 1991 r.:
Robimy także zestawy, karafka i sześć
kieliszków do sherry z ciętego szkła na srebrnej
tacy, na której twój lokaj może podawać ci
drinki, wszystko za 4,95 funta. Ludzie pytają:
„Jak możecie sprzedawać to za tak niską
cenę?” Odpowiadam: „Ponieważ to jest
absolutny chłam.”
Efekt: Spadek wartości spółki o 500 mln £
i niebezpieczeństwo upadku
Strategiczna rola PR
Perspektywa
wewnętrzna
Perspektywa
zewnętrzna
Strategiczna rola PR
Definiowanie i zarządzanie
kontaktami ze strategicznymi
udziałowcami
Łączenie tych dwóch strategicznych zadań w celu
Opracowania konkretnych planów
strategicznych i taktycznych
Na podstawie: Black, S., Public Relations, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998
11
Strategia komunikacyjna
Ogólna kampania
komunikacyjna
Wizerunek
przedsiębiorstwa
Analiza
sytuacji
Strategia
firmy
Strategia
marketingowa
Strategia wobec
społeczności
Kampania
tematyczna
Integracja poprzez
koordynację przekazów
i strategii mediów
Kampania promocyjna
produkt/rynek
Reputacja a PR
Akceptacja oraz zaufanie ze strony decyzyjnych i
wpływowych instytucji oraz grup społecznych
Odpowiedni
wizerunek
firmy - image
Tożsamość firmy –
corporate identity
Reputacja
Dobre zdanie o firmie i
jej działalności wśród
klientów i instytucji
współpracujących
Pozytywne oceny w
środkach przekazu
publicznego - publicity
Źródło: Zemler, Z., Public relations, zarządzanie reputacją firmy, Warszawa, 1992, str. 14-15
12
Formy PR (1)
Forma prasowa:
działalność rzecznika prasowego,
notatki prasowe (np. o podpisanych umowach, ważniejszych wydarzeniach, zmianach
organizacyjnych),
wywiad w prasie z dyrektorem firmy,
reportaż o współpracy firmy z instytutami naukowymi, np. w dziedzinie ochrony środowiska,
oświadczenia prasowe (odpowiedź na krytykę),
zwoływanie konferencji prasowych.
Forma telewizyjna:
reportaż o przygotowaniach do uruchomienia nowej produkcji czy o otwarciu nowego
oddziału,
filmy video o historii firmy lub o procesie technologicznym.
Forma radiowa:
reportaż z laboratorium firmy,
audycja o sukcesach eksportowych,
rozmowa z ekspertem - pracownikiem firmy, działającym w komisji międzynarodowej.
Źródło: Budzyński, W., Public Relations – zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2001, str. 22-22
Formy PR (2)
Forma wydawnicza:
broszury, ulotki, foldery o firmie, jej organizacji, historii, zakresie
produkcji,
kalendarze firmowe, bilety wizytowe,
etykiety samoprzylepne ze znakiem firmowym,
druki okolicznościowe.
Forma wystawiennicza:
wystawy dorobku firmy,
stała ekspozycja ilustrująca historię rozwoju firmy,
stoiska informacyjne na prestiżowych wystawach i targach.
Forma pocztowa:
wysyłanie listów okolicznościowych,
wysyłanie życzeń świątecznych i noworocznych,
wysyłanie zaproszeń na imprezy firmowe,
utrzymywanie kontaktów listowych i telefonicznych z klientami.
13
Formy PR (3)
Spotkania:
sympozja, konferencje, seminaria, np. na temat nowych technologii
produkcji,
spotkania i utrzymywanie kontaktów osobistych z ludźmi biznesu,
klientami, ekspertami,
lobbing,
przyjęcia, obiady, koktajle.
Zwiedzanie:
dni otwarte dla klientów firmy,
pokazy pracy ciekawych jednostek firmy,
spotkania z ekspertami.
Forma upominkowa:
wręczanie upominków przypominających o istnieniu firmy (teczki,
kalendarze, medale pamiątkowe, rzeźby i obrazy).
Formy PR (4)
Świadczenia charytatywne:
przekazywanie pieniędzy na cele charytatywne,
utrzymywanie domu dziecka,
przekazywanie urządzeń jednostkom społecznie użytecznym
(przekazanie komputera szkole, przekazanie urządzeń
medycznych szpitalowi).
Sponsoring:
sponsorowanie zawodów sportowych,
sponsorowanie drużyn sportowych,
sponsorowanie imprez kulturalnych (festiwal piosenki),
sponsorowanie działalności naukowej.
e-PR
14
Obszary aktywności PR
Zewnętrzny PR
(External PR)
Tożsamość firmy
(corporate identity)
Lobbing
Wewnętrzny PR
(Internal PR)
Współpraca z mediami
(media relations)
Zarządzanie
sytuacją kryzysową
(crisis relations)
Elementy PR
Reklama
(elementy
związane z PR)
Sponsoring
Źródło: Cenker, E.M., Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2000, str. 21
Subiektywna lista nowych/ważnych trendów w PR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Od zwykłych marek do cool marek
Od komunikacji eventowej do komunikacji totalnej (ciągłe drobne sygnały)
Od mediów tradycyjnych do społeczności (@)
Od jednostronnego odbierania do zaangażowania-wkręcania-współtworzenia
(crowdsourcing, grywalizacja @)
Od informowania pracowników do angażowania
Od wykorzystywania pośredników do komunikacji peer-to-peer
Od wielkich organizacji do wpływowych jednostek (Klout.com @)
Od pulsacyjnego kontaktu do ciągłej mobilnej obecności
Od ogólnych komunikatów do komunikatów spersonalizowanych
Od niewiedzy do pełnej inwigilacji
Od braku pomiaru do mierzenia wszystkiego (co nieistotne ☺)
Od przypadkowego znalezienia do sterowanej obecności (SEO)
Od PRu firm do PRu jednostek (LinkedIn)
15
Cool-marka
Budowanie społeczności
16
Crowdsourcing
Współczynnik społecznego wpływu
17
Mobilna powszechność
Pełna inwigilacja
18
Google trends
Wskaźniki
19
SEO
Personal PR
20
Fazy procesu PR
Plan działania
21
Cele badań wstępnych
Zebranie informacji o:
postawach i opiniach grup otoczenia na temat przedsiębiorstwa,
wynikach porównania wizerunku organizacji z wizerunkami organizacji
konkurencyjnych,
grupach docelowych, do których kierowane będą działania public
relations,
ogólnym wizerunku przedsiębiorstwa w jego szerokim otoczeniu,
faktach i wynikach z dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa, które
mogą zostać wykorzystane jako treści w programie public relations,
kanałach przekazu informacji, z uwzględnieniem skuteczności ich
oddziaływania na poszczególne grupy otoczenia
Typy badań wstępnych
Badanie wizerunku organizacji.
Badanie skojarzeń związanych z organizacją.
Badanie środków przekazu (w szczególności ich
oddziaływania na docelowe grupy otoczenia
przedsiębiorstwa).
Zbieranie informacji o organizacji (potencjalnych
treści public relations).
22
Badania opinii publicznej
Jak badać
Badania jakościowe – np. IDI, FGI
(fokusy)
Badania ilościowe
Analiza dostępnych materiałów
Techniki jakościowe a ilościowe
Techniki jakościowe
Techniki ilościowe
„jak?”, „dlaczego?”
„ile?”
Zorientowanie na odpowiedzi (nie
standaryzowane narzędzie)
Zorientowanie na standardowe pytania
(kwestionariusz)
Badania realizowane na małych
próbkach
Badania realizowane na większych
próbach
Celowy dobór uczestników
Dobór losowy, udziałowy
Wyniki nie poddają się statystycznej
obróbce i generalizacji
Wyniki mogą być ekstrapolowane na
całą populację i analizowane
statystycznie
Duży wpływ badacza na przebieg
badania
Mniejszy wpływ badacza (ankietera) na
przebieg wywiadu
* Na podstawie: D. Maison, Zogniskowane wywiady grupowe
23
Źródła i rodzaje informacji
Problem badawczy
• Każde badanie (w założeniu) jest po coś, jednak nie zawsze jest jasne po co.
• Wszystko o czymś, a nie coś o wszystkim
• Badacz musi rozpoznać powody, dla których ma coś badać -> najpierw należy
zbadać klienta.
•
•
•
•
Decyzja, jaka ma być podjęta
Wiedza, jaka jest do tego potrzebna
Konsument jako źródło tej wiedzy
Realne możliwości wydobycia wiedzy
od konsumenta
• Optymalna metoda wydobycia wiedzy
• Plan badania
• Taka analiza to w
zasadzie połowa
sukcesu.
• Badacz z tą wiedzą
nigdy nie będzie
„bezradny”
24
Badanie wizerunku
Wizerunek rzeczywisty – badanie otoczenia – jak widzą nas inni?
Wizerunek lustrzany – badania pracowników – jak my widzimy
siebie?
Wizerunek pożądany docelowy – cel długookresowy – jak
chcielibyśmy być widziani?
Wizerunek realny – kompromis między rzeczywistością i
marzeniem – jaki wizerunek możemy stworzyć?
Insight
Insight - wiedza uzyskana od konsumentów
(zwyczaje, nastawienia, przekonania lub
potrzeby), która może być przekształcona w
pomysł
promocyjny
(pozycjonowanie,
reklamy, produkty lub opakowania)
25
Przykład Insightu i jego wykorzystania
I love Milka
•
Insight – ludzie chcieliby publicznie wyrazić swoją miłość
•
Zamiast zwykłej kampanii
-„Miłosne Graffiti”: własna walentynka na plakacie dla
wygranych w głosowaniu
•
80 przystanków w ośmiu miastach
Uczestnicy sami lobbują w sieci budując świadomość akcji
21 617 propozycji walentynek
600 000 osób odwiedziło stronę www.ilovemilka.pl
2 000 000 głosów na zgłoszone kreacje
Pośród 80 zwycięzców - jedne zaręczyny pod plakatem
(28 000 głosów)
Organizacja i jej otoczenie
Wymiar
ekonomiczny
Wymiar
międzynarodowy
Otoczenie
zewnętrzne ogólne
Wymiar
prawno-polityczny
Konkurenci
Właściciele
Organizacja
Otoczenie zewnętrzne
Związki
•Zarząd
celowe
zawodowe
•Pracownicy
•Kultura
Klienci
Otoczenie
Regulatorzy
wewnętrzne
Sojusznicy
strategiczni
Wymiar
technologiczny
Dostawcy
Wymiar
socjokulturowy
Źródło: Griffin, R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa, 1998
26
Mapa strategicznych kibiców organizacji
Strategiczni kibice (interesariusze) to grupy, instytucje i
organizacje, które spełniają dwa warunki:
Mają swoją stawkę w działaniu organizacji
Są w stanie wywrzeć presję na organizację (K. Obłój)
Otoczenie bliższe i dalsze
C
B
F
Organizacja
A
E
D
Analiza SWOT
Wewnątrz
organizacji /
akcji
W otoczeniu
organizacji /
akcji
Mocne strony
Słabe strony
Strengths
Weaknesses
użyć
ukryć
Szanse
Zagrożenia
Opportunities
Threats
wykorzystać
przeciwdziałać
27
SWOT – wnioski:
Lustrzane mocne i słabe strony
Lustrzane mocne strony – mocne strony, które odpowiadają słabym stronom konkurentów
Samodzielne mocne i słabe strony
Lustrzana
mocna strona
Org X
Org Y
Org Z
aaa
...
...
...
bbb
...
...
...
Lustrzana słaba
strona
Org X
Org Y
Org Z
dcc
...
...
...
ddd
...
...
...
Planowanie
1.
Jakie są moje cele? Co chcę osiągnąć? - Cele
2.
Co muszę zrobić, aby osiągnąć zaplanowane cele? - Działania
3.
Jakie priorytety muszę wziąć pod uwagę? - Priorytety
4.
Ile czasu będzie wymagała każda czynność? - Oszacowanie czasu
5.
Kiedy wykonam każdą czynność? - Harmonogram
6.
Ile czasu muszę mieć w zapasie, aby pozwolić sobie na nieoczekiwane
zdarzenia, których nie mogę kontrolować? - Elastyczność
28
Cele promocji
Krótko- i długofalowe
Minimalne i maksymalne
Grupy docelowe
Wewnętrzne
(pracownicy, współpracownicy, wolontariusze,
partnerzy, kierownictwo)
Zewnętrzne
(odbiorcy programów, klienci, media, władze
lokalne, cała społeczność)
29
Etapy definiowania
grup odbiorców
Odejście od pojęcia opinii publicznej w ogóle
Zdefiniowanie szerokich kategorii odbiorców
Podział szerokich kategorii na mniejsze,
łatwiejsze do zdefiniowania
Przypisanie priorytetów grupom
Zidentyfikowanie „odźwiernych”
Zidentyfikowanie wszelkich przypadków
pokrywania się grup odbiorców
Konstruowanie strategii
Nasze
mocne strony
Strategia
Zagadnienia
Słabe strony
konkurentów
ważne
dla odbiorców
30
Planowanie
zadania
harmonogram
budżet
ludzie
zasoby techniczne
plany awaryjne
Wszystko, co może pójść źle, na pewno pójdzie
Elementy komunikacji
Jeden przekaz! (One message)
Kilka ilustracji przekazu (Issues)
31
Motyw przewodni
(przekaz - message)
Zawsze jeden
Możliwość istnienia pod-tematów
Wyróżnia organizację
Łatwy do zapamiętania
Pokazuje mocne strony organizacji
Antyprawa
komunikacji Wiio
1.
Komunikacja zwykle zawodzi — chyba że udaje się przez przypadek.
2.
Jeśli przekaz może być zrozumiany na różne sposoby, zostanie zrozumiany w
sposób, który wyrządzi najwięcej szkody.
3.
Zawsze istnieje ktoś, kto wie lepiej niż ty sam, co miałeś na myśli.
4.
Im więcej przekazuje się komunikatów, tym gorsza komunikacja.
5.
W masowej komunikacji nieważne jest, jak się rzeczy mają, ważne, jak się wydają
mieć. Mass media tworzą swoją własną rzeczywistość, która zwykle ma niewiele
wspólnego z rzeczywistością naoczną.
6.
Waga wiadomości jest odwrotnie proporcjonalna do kwadratu odległości.
32
Opinia publiczna
Jest bardzo wrażliwa na ważne zdarzenia
Opinię kształtują raczej wydarzenia niż słowa
Zazwyczaj nie przewiduje sytuacji wyjątkowych,
a jedynie reaguje na nie
Opinie są zasadniczo warunkowane przez interes
własny
Ludzie chętniej odnoszą się do decyzji
podejmowanych
przez
liderów,
jeśli
są
zaangażowani w proces decyzyjny
Opinia publiczna, tak jak opinia osobista, jest
zabarwiona pragnieniem
e-PR
Strona www
Aktualność
Multimedia
Dla dziennikarzy
Pozycjonowanie strony
Nie tylko www – Web 2.0
Serwisy społecznościowe
Facebook
Blogi
Dla dziennikarzy
Twitter, YouTube
Marketing wirusowy
Second Life itp.
33
Ewaluacja
Public Relations
Trudności z ewaluacją strategii PR
Efekty długookresowe
Wpływ wielu czynników
Badanie efektów – badanie wizerunku
Wykonanie celów
Wskaźniki pośrednie ilościowe
Wnioski na przyszłość
Ocena realizacji programu PR
Stopień dotarcia do określonej grupy otoczenia
organizacji,
Bieżąca reakcja tej grupy,
Wpływ oddziaływania na przyszłe zachowania grupy,
Proces komunikowania się z grupami otoczenia.
34
Kampanie komunikacyjne
dr hab. prof. SGH Rafał Mrówka – Katedra Teorii Zarządzania SGH
[email protected]
Kampania komunikacyjna
Kampania
komunikacyjna
spowodowanie
specyficznych
ma
i
na
celu
pożądanych
skutków u relatywnie dużej liczby osób w
określonym
czasie
kompleksowych,
w
konsekwencji
zorganizowanych
działań
komunikacyjnych.
35
Cechy kampanii komunikacyjnej
Konkretny, jasno sprecyzowany cel
Szeroka publiczność
Określone ramy czasowe
Zespół powiązanych ze sobą i zaplanowanych wcześniej
czynności komunikacyjnych
Profesjonalne zarządzanie kampanią i realizacja zadań
przez zawodowych komunikatorów
Typy komunikowania
ze względu na cele kampanii
Komunikowanie
informacyjne
–
cel:
wzrost
świadomości i wiedzy jednostki
Komunikowanie perswazyjne – cel: wykształcenie
nowych postaw lub zmiana już istniejących
Komunikowanie prowokujące do określonych zachowań
– odwołuje się do informacji i perswazji jako środków
psychologicznego oddziaływania
36
Co to jest brief?
Dokument, który przedstawiany jest przez klienta potencjalnemu
zleceniobiorcy, np. ekspertowi, firmie doradczej (w tym agencji
public relations).
Na jego podstawie wymienione powyżej podmioty dokonują
opracowania propozycji działań operacyjnych lub/i strategicznych
związanych z procesem kształtowania wizerunku.
Zwykle zawiera informacje o kliencie i jego ofercie,
charakterystykę konkurencji czy grup docelowych.
Zasadniczą jego część stanowią jednak precyzyjnie
uporządkowane cele, związane z konkretną, oczekiwaną do
przygotowania kampanią PR.
Źródło: Media i Marketing Polska (DT)
Co powinno znaleźć się w briefie?
dane kontaktowe do klienta i osoby odpowiedzialnej za dany projekt;
zakres prac agencji;
cel działań;
cechy wyróżniające markę, firmę, usługę, produkt na tle konkurencji;
informacje o grupie docelowej i jej specyfice;
informacje o konkurencji bezpośredniej i pośredniej i – w miarę możliwości – jej
działaniach marketingowych;
proponowane kanały komunikacji;
dotychczasowe działania marketingowe, promocyjne, komunikacyjne, ich zakres i
częstotliwość;
termin złożenia oferty;
określenie etapów wyboru agencji;
planowany termin realizacji działań;
budżet (dobrą praktyką jest także określenie wynagrodzenia agencji za udział w
przetargu i przygotowanie oferty);
kryteria wyboru oferty;
miary sukcesu.
37
Debriefing
Uszczegółowieniu i doprecyzowaniu informacji
zawartych w briefie służy spotkanie zwane
debriefingiem.
Różne są opinie dotyczące celowości tego typu
spotkań i nie zawsze są one praktykowane, warto
jednak z takiej możliwości skorzystać.
Spotkanie i rozmowa to szansa na szybkie rozwianie
ewentualnych niedomówień, a także po prostu
wzajemne poznanie się klienta z agencją, która
otrzymała brief.
Planowanie
1. Jakie są moje cele? Co chcę osiągnąć? - Cele
2. Co muszę zrobić, aby osiągnąć zaplanowane cele? - Działania
3. Jakie priorytety muszę wziąć pod uwagę? - Priorytety
4. Ile czasu będzie wymagała każda czynność? - Oszacowanie czasu
5. Kiedy wykonam każdą czynność? - Harmonogram
6. Ile
czasu
muszę
nieoczekiwane
mieć
zdarzenia,
w
zapasie,
których
nie
aby
pozwolić
mogę
sobie
kontrolować?
na
-
Elastyczność
38
Przykłady
Zasada Pareto
20 %
80 %
80 %
20 %
Czas
Rezultaty
39
Wykres Gantta
Służy do wyznaczania czasu trwania projektu
Pozwala na koordynację działań
Pozwala na optymalne wykorzystanie zasobów
Działanie A A. K.
Działanie B P. N.
A. K.
Działanie C
A. J.
Działanie D
Etapy rozwoju
i ogłaszania nowej idei
Rozpoczęcie
Specjalistyczne
firmy –
Rady badawcze
Rozwój
Grupy
nacisku
Promocja
Zatwierdzenie
Artykuły redakcyjne
w fachowych mediach
Liderzy
opinii
Ogłoszenie
Zainteresowanie ogółu,
Mass media
40
Kontakty z mediami
Strategia
[email protected]
Media relations
Podstawowe zasady
Przyjazne kontakty z
dziennikarzami – „namiary"
Kreowanie „news’a”
Dostarczanie materiałów i
notatek prasowych
41
Co to jest „news”?
Niespodziewane działanie, sytuacja
Coś, czego jeszcze nigdy nie było
Wydarzenie oczekiwane przez media
Wydarzenie, którego nie da się zignorować
Wydarzenie łatwe do wykorzystania przez
dziennikarzy
25 sposobów na stworzenie
‘wiadomości’ dla mediów (1)
Podłącz się pod ‘wydarzenie’ dnia
Współpracuj z innymi organizacjami nad projektem
Współpracuj z gazetą bądź radiem nad projektem
Przeprowadź ankietę bądź badania opinii publicznej
Opublikuj ‘raport’
Wyreżyseruj specjalne zdarzenie
Zorganizuj wywiad z wybitną osobą
Weź udział w sporze
Zorganizuj przemówienie znanej osoby
Przeprowadź interesujące analizy bądź prognozy
Zmodyfikuj i zastosuj analizy i prognozy krajowe do lokalny warunków
Stwórz i ogłoś powołanie komitetu ze znanymi osobistościami
42
25 sposobów na stworzenie
‘wiadomości’ dla mediów (2)
Ogłoś zmianę na stanowisku lidera
Zorganizuj rocznicę powołania organizacji
Ogłoś wręczenie nagrody
Wyróżnij instytucję
Przeprowadź konkurs
Napisz list do znanej osobistości
Opublikuj otrzymaną odpowiedź od znanej osobistości
Przeprowadź debatę na istotny temat
Podłącz się pod dane święto bądź uroczystość
Zorganizuj wyprawę bądź wycieczkę dla dziennikarzy
Przeprowadź kontrolę
Zorganizuj protest
Zorganizuj demonstrację
Cechy rzecznika prasowego
dobra orientacja w sprawach własnej organizacji lub co najmniej
umiejętność szybkiego dotarcia do potrzebnych informacji,
umiejętność precyzyjnego i sprawnego wyrażania się w mowie i
piśmie,
takt i dyskrecja,
umiejętność nawiązywania kontaktów i wzbudzania zaufania,
umiejętność pracy w zespole,
akceptacja nienormowanego czasu pracy,
poczucie humoru,
wysoki stopień identyfikacji z linią postępowania firmy i jej
kierownictwa,
umiejętność działania w „drugim planie" (budowania autorytetu dla
innych),
rzecznik = „ułatwiacz” kontaktów
Na podstawie: Wojcik, K., Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997
43
Media relations
Zasady – podsumowanie (1)
1. Traktuj dziennikarzy nie jako zagrożenie, lecz jako szansę. Dziennikarz nie chce
cię zniszczyć. Chce mieć materiał - to jego praca. Od ciebie zależy czy tę szansę
wykorzystasz. Dziennikarz potrzebuje ciebie. a ty potrzebujesz dziennikarza.
2. Buduj sieć kontaktów z właściwymi dziennikarzami. Dbaj o kontakty osobiste
(profesjonalne lub przyjacielskie).
3. Sam podejmuj kontakty z prasą (notatka prasowa, konferencje prasowe,
briefingi). Opracuj program kontaktów z prasą i realizuj go.
4. Zachowaj jednak umiar - nie zalewaj prasy informacjami.
5. Pamiętaj, że media żądają informacji: news to ich „mięso". Zabójcze pytania
padają tylko dlatego, że mogą dostarczyć lepszego materiału. Sam dostarcz
takiego materiału, decydując co można ujawnić, a może uda ci się wtedy ukryć
to, czego nie chcesz powiedzieć. Nie nawiązuj kontaktu z dziennikarzem, gdy nie
masz nic do powiedzenia.
6. Bądź otwarty, gotowy do współpracy, rzetelny i wiarygodny. Spraw, aby
dziennikarz mógł na ciebie liczyć (co nie oznacza, że musisz mu wszystko
powiedzieć).
Źródło: Budzyński, W., Public relations – zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2001, str. 86-87
Media relations
7. Musisz być wiarygodnym źródłem szerokiego zakresu informacji (szczególnie
branżowej) - nie tylko promotorem własnej firmy. Inicjuj kontakt także po to, aby
przekazać news branżowy, nie związany bezpośrednio z twoją firmą.
8. Bądź konkretny i szybki w przekazie. Jeśli poczekasz z newsem do jutra - pójdzie
on zapewne do kosza.
9. Macie z dziennikarzem wspólny cel - zainteresować czytelnika, dziennikarz informacją, ty – swoją firmą lub produktem. Wczuj się w rolę czytelnika - mów i
pisz o tym, o czym chciałbyś czytać jako czytelnik.
10.Nie chwal się wprost, że twoja firma jest najlepsza. Zrób to pomiędzy wierszami,
daj do takiego wniosku dojść czytelnikowi. Pozbaw materiał lub wypowiedź
reklamy, a dziennikarz nie odrzuci jej twierdząc, że to kryptoreklama.
11.Poznaj zasady dziennikarstwa - zrozumiesz dziennikarza i lepiej zrealizujesz
swoje cele. Spraw, by twoje materiały i wypowiedzi były profesjonalne z
dziennikarskiego punktu widzenia.
12.Znaj swoje prawa we współpracy z dziennikarzem. Poznaj prawo prasowe dowiedz się czego możesz się domagać.
44
Media relations
13. Nie daj się terroryzować dziennikarzowi. To, że on chce mieć informację nie
oznacza, że musisz zaniedbać swoją pracę. Oczekuj od dziennikarza szacunku.
Nie musisz rozmawiać z tym, który cię obraża. Unikaj wywiadu, który ma
tylko potwierdzić z góry przyjętą przez dziennikarza, niekorzystną dla ciebie
tezę.
14. Bądź przygotowany do kontaktu z dziennikarzem. Wiedz, co chcesz
powiedzieć. Nie licz na improwizację. Miej przygotowane rekwizyty dokumenty potwierdzające twoją tezę.
15. Prowadź lub zleć (np. agencji) monitoring mediów. Obserwuj reakcję prasy.
Poznaj sfery zainteresowania prasy w twojej branży.
16. Bądź zwięzły - prasa może ci poświęcić bardzo mało miejsca, a jeszcze mniej
czasu antenowego. Zbyt dużo informacji zatrze najważniejszą myśl. Lepiej ty
skróć informację, niż ma to zrobić dziennikarz. O więcej informacji - sam cię
zapyta.
Media relations
17.Zawsze zacznij od najważniejszej informacji - więcej możesz nie zdążyć
powiedzieć.
18.Posługuj się prostym językiem - bez żargonu technicznego, bez
skomplikowanych szczegółów - czytelnik lub słuchacz może ich nie zrozumieć.
Pisz, jakbyś mówił.
19.Ze spokojem przyjmij krytykę lub niekompetencję dziennikarza, a także złą
prasę. Postaraj się załatwić sprawę polubownie - jedna nieścisła informacja to
jeszcze nie powód, aby psuć sobie kontakty z dziennikarzem. Najpierw
skontaktuj się z dziennikarzem, a później zadecyduj, czy warto wystąpić z
oficjalnym sprostowaniem do redaktora naczelnego.
20.Przygotuj się na wszelkie niespodzianki. Sporządź listę potencjalnych sytuacji
kryzysowych i plan postępowania. Zawsze zastanów się, jakie mogą paść
pytania – przygotuj się do odpowiedzi nawet na najtrudniejsze.
45
Kontakty z mediami
Materiały prasowe
[email protected]
Wybrane rodzaje
materiałów prasowych
Komunikat prasowy (notatka prasowa, press release) - przygotowana w
formie gotowej do druku, powinna być dostosowana do potrzeb i
wymagań poszczególnych mediów
Backgrounder - jego celem jest szersze zapoznanie z tematem, podanie
kontekstu wydarzenia, informacji stanowiących tło (firma, jej historia,
osoby zarządzające itp.)
Oświadczenie prasowe (press statement) - cel: rozproszenie
wątpliwości, podanie oficjalnej odpowiedzi na zarzuty, bez komentarza
i innych informacji
Serwis fotograficzny z opisem zdjęć (co przedstawiają, tytuły osób w
pełnej formie itp.)
Artykuły/wywiady (w tym sponsorowane) oraz opracowania na
zlecenie prasy
Sprostowania, odpowiedzi, polemiki
46
Komunikat prasowy
Wysyłane regularnie
Kierowane imiennie do tej samej kompetentnej
osoby
Zbudowany według schematu – zasada
„odwróconej piramidy”
Wysyłany do redakcji faxem lub mailem
Wykorzystywany podczas konferencji prasowej
Schemat
komunikatu prasowego
Nadawca
Logo, pełna nazwa firmy
Odbiorca
Komunikat skierowany powinien
być imiennie do konkretnego
dziennikarza w redakcji
Typ informacji
Informacja prasowa, komunikat, zawiadomienie itp.
Tytuł
Możliwie krótki (maks. 5 słów) – powinien być
opisowy
I akapit – „lead”
Najważniejszy news, odpowiedź na pytania:
Kto?, co?, kiedy?, gdzie? (maks. 6 linijek)
II akapit
Szersza prezentacja wydarzenia, odpowiedź na pytania:
Dlaczego?, z kim?, po co?, co z tego wynika?
III akapit i następne
Dodatkowe informacje, tło wydarzenia,
ew. cytaty z wypowiedziami
uczestników zdarzeń
ekspertów itp.
Kontakt
Namiary osoby
kompetentnej w tej sprawie
Na podstawie: Andrzejewski, P., Kot, W., Media relations – budowanie reputacji firmy, Poltext, Warszawa 2002
47
Komunikat prasowy
Dodatkowe rady
Pierwszy akapit („lead”) – kto, co, kiedy, gdzie – powinien być
pogrubiony
Kolejne akapity (dlaczego, jak, z kim, po co, co z tego wynika)
mają charakter informacji uzupełniającej i powinny dawać się
skracać (odcinać) od tyłu be z szkody dla całości
Informacja powinna być obiektywna
Sformułowania powinny być jasne i jednoznaczne
Notatka powinna być krótka (1-2 strony)
Zawsze należy podać dane osoby wysyłającej z telefonem
kontaktowym
Notatka powinna być napisana szeroko, z dużymi marginesami
o odstępami między liniami
Sprostowanie
Zgodnie z art. 31 prawa prasowego można domagać
się sprostowania
Domaganie się sprostowania jest ostatecznością
Wina często leży nie po stronie dziennikarza, a
raczej po stronie służb prasowych firmy
Należy potępiać czyny, a nie człowieka, który się ich
dopuścił
Sprostowanie nie powinno być zbyt długie – od pół
strony maszynopisu do podwójnej długości
materiału prasowego
48
Sprostowanie - treść
Pismo przewodnie, które poprzedza samą treść sprostowania, składa
się z następujących elementów:
podstawy prawnej zamieszczenia sprostowania,
oznaczenia publikacji, w której znalazła się nieprawdziwa bądź nieścisła wiadomość
stanowiąca przedmiot sprostowania,
cytatu lub opisu fragmentu publikacji zawierającego nieprawdziwą informację.
Sprostowanie natomiast powinno zawierać:
przypomnienie tekstu, który zawierał nieprawdziwą informację,
streszczenie niezgodnej z prawdą wiadomości oraz wyraźne jej zdementowanie,
przekazanie prawdziwej informacji,
krótki komentarz do zaistniałej sytuacji,
podpis - imię nazwisko oraz funkcję osoby, która sporządziła sprostowanie.
Kontakty z mediami
Konferencje prasowe
i inne wydarzenia medialne
dr Rafał Mrówka – Katedra Teorii Zarządzania SGH
[email protected]
49
Rodzaje konferencji prasowych
Konferencja reporterska
Krótka, przedstawienie aktualnych faktów, możliwość
bezpośredniego kontaktu z liderami
Briefing (specjalistyczna konferencja dziennikarska)
wyjaśnia kontekst wydarzeń
przeznaczona dla fachowców
ma wywołać określoną interpretację wydarzeń
Przyjęcie prasowe
pozyskanie dziennikarzy na rzecz danego przedsięwzięcia
„Media tours” – wizyty w redakcjach
Konferencja prasowa
Kiedy?
Gdy jest coś ważnego do przekazania
Natychmiast, gdy pojawiają się nowe informacje
W czasie dogodnym dla dziennikarzy (najczęściej
12.00 – 14.00)
Z odpowiednim wyprzedzeniem (min. 24 h,
najlepiej 7 dni, chyba że wymagana jest nagła
reakcja)
50
Konferencja prasowa
Gdzie?
W plenerze z odpowiednim tłem
W miejscach niesztampowych
Unikać zamkniętych pomieszczeń
Zaproszenia na konferencję
Zaproszenia imienne na zainteresowanych
dziennikarzy – 7-5 dni przed konferencją
Wcześniejsze wysłanie faxem
Potwierdzenie telefoniczne
Temat konferencji
Telefon kontaktowy
Opis dojazdu (mapka)
51
Prowadzenie konferencji
Mównica z logo! - dynamizm
Osoba prowadząca
Zaproszeni eksperci
Krótko! – czas na pytania
Hierarchia dziennikarzy
Stolik prasowy
Po konferencji – poczęstunek, materiały, czas dla
dziennikarzy
Konferencja prasowa
Podstawowe błędy
Niepotrzebne konferencje
Zły czas organizacji
Niedostępni liderzy
„Gadające głowy”
Czas trwania
Nieatrakcyjny plener
Brak pisemnych materiałów
Brak czasu po konferencji
52
Konferencja prasowa
Harmonogram (1)
I. KONCEPCJA
1. Ustalenie tematu.
2. Sporządzenie listy dziennikarzy.
3. Ustalenie prowadzącego i referentów szczegółowych.
4. Ustalenie terminu, miejsca i godziny konferencji (należy sprawdzić, czy termin nie
koliduje z terminem innych imprez absorbujących dziennikarzy).
II. ZAPROSZENIE DZIENNIKARZY
1. Zredagowanie zaproszeń (imiennie).
2. Dostarczenie zaproszeń (pocztą, faksem, posłańcem, osobiście do redakcji;
minimum 7-5 dni przed konferencją).
III. OPRACOWANIE MATERIAŁÓW INFORMACYJNYCH DLA DZIENNIKARZY
Nie powinno przekraczać 1-1,5 strony.
IV. PRZYGOTOWANIE MATERIAŁÓW PROMOCYJNYCH
Można je przekazać dziennikarzom przy okazji konferencji; mogą to być np. foldery lub
drobne upominki.
Konferencja prasowa
Harmonogram (2)
V. PRZYGOTOWANIE SALI
1.
Przygotowanie miejsca dla osób udzielających informacji (na podwyższeniu).
2.
Instalacja mikrofonu.
3.
Przygotowanie tabliczek z nazwiskami osób udzielających informacji.
4.
Przygotowanie tabliczek z napisem „konferencja prasowa" do umieszczenia przed wejściem do sali.
5.
Przygotowanie wystroju sali, w tym także elementów wizualnych podkreślających tożsamość firmy.
VI. PRZYGOTOWANIE STOLIKA RECEPCYJNEGO
Wskazane jest umieszczenie go przed wejściem na salę lub w sali. Na ok. pól godziny przed konferencją
wyznaczona osoba powinna oczekiwać na gości. Na stoliku - materiały dla dziennikarzy; lista - imię i
nazwisko, redakcja, telefon, faks.
VII. PRZYGOTOWANIE POCZĘSTUNKU
Mogą to być np. kawa, herbata, zimne napoje, kanapki, ciastka.
VIII. PRZEBIEG KONFERENCJI
1. Powitanie przez prowadzącego konferencję (najczęściej rzecznika prasowego firmy) i podziękowanie za
przybycie.
2. Przedstawienie osób udzielających informacji: szefa firmy (lub jego zastępcy) oraz ekspertów, czyli osób
udzielających właściwych informacji.
3. Krótkie (do 5 minut), ogólne, w miarę możliwości dowcipne wystąpienie szefa firmy.
4. Informacja zasadnicza - może ją przedstawiać jedna lub dwie osoby (eksperci).
5. Pytania, odpowiedzi.
53
Konferencja prasowa
Harmonogram (3)
IX. ZAKOŃCZENIE KONFERENCJI
Podziękowanie za udział.
X. WYKORZYSTANIE CZASU BEZPOŚREDNIO PO KONFERENCJI
1. Spotkanie towarzyskie (przy kawie, lampce wina, kanapkach).
2. Dodatkowe pytania.
XI. CZYNNOŚCI DO WYKONANIA PO KONFERENCJI
1. Rozesłanie materiałów prasowych tym dziennikarzom, którzy nie mogli wziąć
udziału.
2. Gromadzenie wyników konferencji w mass mediach (wycinki).
3. Opracowanie sprawozdania zawierającego m.in. wskazówki dla przyszłych
podobnych działań.
XII. PRZYGOTOWANIE SPRAWOZDANIA Z WYKORZYSTANIA BUDŻETU WRAZ Z
WNIOSKAMI NA PRZYSZŁOŚĆ.
Konferencja prasowa
Wskazówki
Unikaj prezentacji dłuższych niż 5-7 minut
Ustne przekazywanie tych samych treści, które uczestnicy dostaną na piśmie
jest błędem
Podczas konferencji należy unikać wszystkiego, co może odwrócić uwagę
dziennikarzy
W sprawach specjalistycznych powinni wypowiadać się eksperci
Konferencja nie powinna być zbyt długa (do 1 h)
Nie wolno serwować zbyt wielu informacji na raz
Nigdy nie sugeruj dziennikarzom, że pytanie jest głupie lub mało interesujące
Nie popadaj w samouwielbienie i przesadę
Złe wrażenie robi pomijanie określonych redakcji i dziennikarzy
54
Kontakty z mediami
Wystąpienia w radiu
i telewizji
dr Rafał Mrówka – Katedra Teorii Zarządzania SGH
[email protected]
Wystąpienie radiowe i telewizyjne - rady
Pojedyncza wypowiedź może trwać maksimum 40-60 sekund (120-150
słów)
Przygotuj przekaz
Zasadniczą myśl należy umieścić w pierwszym zdaniu
Przygotuj 3 zasadnicze tezy potwierdzające przekaz
Przygotuj wypowiedzi różnej długości – dostosuj się do oczekiwań
dziennikarza
Bądź naturalny – stosuj naturalne gesty
Mów do słuchaczy
Przed kamerą pochyl się minimalnie do przodu
Nie krzyżuj rąk i nóg
Patrz na dziennikarza lub w kamerę
Bądź stanowczy
55
Jak zdobyć zaufanie
kompetencja:
reklama zrobiona przez innych
przedstaw się na początku - krótko i dobitnie
cytuj autorytety
sprawnie poruszaj się w przedstawionych zagadnieniach
uczciwość:
pokaż, że jesteś przywiązany do wartości
dobrze, gdy masz ten sam system wartości, co audytorium
bądź obiektywny
powołaj się na dobro słuchaczy
inteligencja:
przedstaw oryginalny punkt widzenia
dostrzegaj rzeczy wielkie i małe
bądź błyskotliwy
bycie sympatycznym:
nie bądź ponury - uśmiechnij się - okazuj, że lubisz słuchaczy
bądź skromny
okazuj, że lubisz to, co robisz
Budowa zdań
w wypowiedzi
nie bądź za wszelką cenę poprawny, a raczej
swobodny
buduj zdania w formie czynnej,
nie biernej
używaj zdań twierdzących,
nie przeczących
rezygnuj z długich omówień
nie zostawiaj najważniejszych słów na koniec zdania
dziel tekst wystąpienia na wyraźne części - punktuj
56
Budowa zdań
w wypowiedzi (c.d.)
stosuj pytania retoryczne, porównania itp.
zadawaj pytania
stosuj pauzy - podkreślają ostatnie
zdanie
używaj słów oddziałujących
na wyobraźnię
używaj raczej słów prostych
unikaj żargonu
nie używaj tzw. „zwrotów niepewnych” (np. wydaje
mi się) - osłabiają wypowiedź
Mimika
i gestykulacja
podkreślaj elementy wypowiedzi mimiką i gestykulacją
zsynchronizuj gesty z wypowiedzią, intonacją
posługuj się gestami, ale umiarkowanie, nie zbyt
szerokimi (szczególnie, gdy „kręcą” Cię kamery)
nie ściskaj rąk, nie gnieć pięści
unikaj „listka figowego”
nie trzymaj w rękach
żadnych przedmiotów
nie bądź sztywny
nie trzymaj rąk w kieszeni
57
Odpowiedzi na trudne pytania (1)
Taktyka pomostu
P.: Dlaczego ta decyzja nie została podjęta?
M.: Przedstawię problem wyraźniej, jeśli wyjaśnię
najpierw ... lub To dobre pytanie. Podczas ostatniej
spotkania klient zadał mi podobne pytanie ...
Taktyka zmiany
negatywów w
pozytywy
P.: Wasza strona lekceważy postawiony przez nas
problem.
M.: Nie określiłbym tego w ten sposób. Staramy się
nadać mu odpowiednią wagę ...
Taktyka albo-albo
P.: Zgadza się pan z tym sformułowaniem, czy
popiera pan to drugie?
M.: Nie można robić takiego rozgraniczenia. Problem
wygląda inaczej ....
Taktyka absurdu
P.: Czy chcecie doprowadzić do upadku firmy?
M.: Nie będę odpowiadał na tak absurdalne pytania
....
Taktyka domysłu
P.: Jak pan myśli, co w tej sytuacji zrobiliby pana
konkurenci?
M.: Najlepiej należałoby zapytać jego osobiście...
Taktyka „odłóżmy
to na później”
Taktyka udanego
szoku
M.: Wrócę do tego problemy w dalszej części
mojego wystąpienia.
Taktyka metafory
M.: Pańskie pytanie przypomniało mi pewną historię
...
P.: Czy wie pan, że tam popełniono błąd?
M.: To chyba żart. To niemożliwe. Musiał się pan
pomylić.
58
Taktyka
przeformułowania
zastrzeżenia
P.: Czyż ta decyzja nie była niekorzystna dla
klientów?
M.: Ale spójrzmy na ten problem z innego punktu
widzenia ...
Taktyka
rozłożenia na
części
P.: Pańska firma lekceważy interesy klientów.
M.: Spróbujmy szczegółowo przeanalizować
wszystkie działania mojej firmy ...
Taktyka
uprzedzania
zastrzeżenia
M.: Zapewne będziecie chcieli Państwo wiedzieć ...
Przykłady
http://www.tvncnbc.pl/co-dalej-z-ofe,317276.html#autoplay
http://www.tvncnbc.pl/polityka-pieniadze,317208.html#autoplay
http://www.youtube.com/watch?v=h-fx0vdo4Os
http://www.youtube.com/watch?v=04T8D_OG_Nk (1:15)
59
Tworzenie eventu
[email protected]
Po co organizować eventy?
Aby zaprezentować firmę na nowym rynku
Aby przyciągnąć uwagę do firmy
Aby wzmocnić pozytywne nastawienie wybranej
grupy odbiorców do firmy
Aby z informacją o firmie przebić się do mediów
60
Rodzaje eventów
Seminaria i konferencje specjalistyczne
Wystawy i targi (w tym wystawy
wewnętrzne)
Dni „otwartych drzwi”
Wydarzenia sponsorowane
Specjalne imprezy promocyjne
Rodzaje eventów
Grupy odbiorców
Imprezy dla pracowników
Imprezy dla klientów
Imprezy dla mediów
61
Zalety eventów
Możliwość działania ukierunkowanego na wybrane osoby,
a nie tylko na całą grupę bądź całą opinię publiczną, np.:
liderzy opinii, inwestorzy, decydenci z firm - kluczowych
klientów przedsiębiorstwa itp.
Dwukierunkowość
przepływu
informacji:
imprezy
umożliwiają nie tylko wpływanie na wybrane podmioty za
pomocą prezentacji własnych idei, ale też zakładają aktywny
udział odbiorców, poznanie ich postaw i opinii dzięki
bezpośredniemu kontaktowi.
Event jako projekt
Event to zamierzone przedsięwzięcie:
O jasno określonym celu
Tworzące nowe warunki lub zmieniające istniejącą
sytuację
O charakterze jednorazowym
Posiadające klarowne ramy czasowe
O określonym budżecie
Wykraczające poza rutynową działalność organizacji
Wymagające mobilizacji zasobów
62
Po co tworzyć projekt eventu?
Aby jasno zdefiniować cel i drogę do jego
osiągnięcia
Aby optymalnie wykorzystać posiadane zasoby
Aby przewidzieć trudności
Aby móc znaleźć partnerów
Aby zaktywizować członków i organizację
Etapy zarządzania projektem
Definiowanie sytuacji
Planowanie
Realizacja
Ewaluacja
63
Definiowanie sytuacji
analiza sytuacji
cele
ramy czasowe
budżet
potrzebne zasoby
ludzkie
informacyjne
techniczne
Kiedy nie organizować eventu?
Gdy może on rzutować negatywnie na wizerunek firmy
Tuż po kryzysie katastrofie, kiedy emocje są wciąż żywe
Skrajnym przykładem takiej imprezy może być feta z okazji kolejnej
rocznicy działalności producenta samolotów tuż po poważnej katastrofie
lotniczej, nawet jeśli katastrofa nie dotyczyła samolotów produkowanych
przez tę akurat firmę.
Źródło: na podstawie: Kadragic A., Czarnowski P., Public Relations czyli promocja reputacji, Wyd. II rozszerzone, Business Press, Warszawa 1997
64
Planowanie
zadania
harmonogram
ludzie
zasoby techniczne
plany awaryjne
Wszystko, co może pójść źle, na pewno pójdzie
Organizacja eventu
Struktura
Kto jest szefem?
Podział odpowiedzialności, zadań
Koordynacja
Jakich kompetencji brakuje, jakie trzeba
zorganizować?
Budżet – musi być znany na początku akcji!
Planowanie i kalendarz
65
Realizacja
Kluczowe zagadnienia
Miejsce eventu
Lista gości
Zaproszenia
Kwestie organizacyjne
Rejestracja gości
Koordynacja eventu
Po evencie
Realizacja
Zagadnienia krytyczne
Odpowiednia do lokalu frekwencja
Odpowiedni dobór gości (grupy celowe)
Klasa imprezy (jakość jedzenia, hotel,
miejsce, atmosfera)
Działania po imprezie
66
Realizacja - rady
Miejsce eventu (1)
Czy obiekt został zarezerwowany?
Czy zawarto umowę precyzującą czas, miejsce i koszt imprezy?
Czy w kontrakcie wyraźnie zaznaczono, że nie wchodzą w grę żadne
dodatkowe koszty?
Czy konieczne jest uzyskanie jakichś pozwoleń od policji, straży
pożarnej, służb ruchu lub innych władz?
Czy wszystkie pozwolenia zostały udzielone na piśmie?
Czy ustalono kto jest odpowiedzialny za doprowadzenie miejsca do
porządku przed imprezą?
Realizacja - rady
Miejsce eventu (2)
Czy ustalono kto odpowiada za utrzymanie porządku w czasie
trwania imprezy?
Czy ustalono kto zaprowadza porządek po skończonej
imprezie?
Czy konieczne jest zapewnienie bezpieczeństwa przy użyciu
policji lub prywatnej agencji ochrony? Jeśli tak, to czy
powiadomiono o tym fakcie policję? Czy wynajęto agencję
ochrony?
Czy w pobliżu jest wystarczająco dużo miejsca do parkowania?
Jeśli w danej okolicy samochody gości narażone są na kradzież,
czy zapewniono jakąś ochronę w miejscach parkowania?
67
Realizacja - rady
Lista gości
Kto dostarcza listę gości? W jakiej formie?
Czy lista pochodzić będzie od wielu osób/działów
firmy?
Jeśli tak, to czy wszystkie takie listy zostały już
dostarczone?
Czy konieczne jest zaproszenie pewnej kategorii
gości, np. reprezentantów sfer rządowych,
społeczności aktorskiej itd.?
Jeśli tak, to czy takie dodatkowe listy gości zostały
sporządzone?
Realizacja - rady
Zaproszenia
Czy zaproszenia mają być drukowane czy sporządzone
samodzielnie przy użyciu sprzętu komputerowego?
Kto pisze tekst zaproszeń?
Jak mają być rozprowadzone zaproszenia? Pocztą,
kurierem, faksem, kilkoma metodami?
Kto będzie przyjmował potwierdzenia udziału w imprezie?
Czy do zaproszenia dołączono potwierdzenie wzięcia
udziału, które zaproszony może przesłać faksem?
Do kiedy ma być sporządzona ostateczna lista gości?
68
Realizacja - rady
Kwestie organizacyjne (1)
Kto odpowiada za organizację miejsca imprezy (rezerwacja,
wyposażenie, dekoracja)?
Czy zawarto umowy w sprawie korzystania z dodatkowego
wyposażenia i wykonania dekoracji?
W przypadku działalności artystycznej, kto odpowiada za angaż
artystów?
Czy zawarto umowę o działalności artystycznej?
Czy występy artystyczne wymagają specjalnego oświetlenia,
garderób, dodatkowego sprzętu?
Czy zawarto umowę przewidującą tego rodzaju dodatkowe
wymagania?
Realizacja - rady
Kto będzie zatwierdzał przygotowanie miejsca imprezy?
O której godzinie osoby odpowiedzialne pojawią się w miejscu
imprezy?
Czy w trakcie trwania imprezy potrzebne będą dodatkowe specjalne
osoby (tłumacze, operatorzy kamer itd.)?
Jeśli tak, to czy zostali oni zaangażowani?
Kto zawiera z nimi umowy?
Na kiedy gospodarze obiektu domagają się ostatecznego
potwierdzenia liczby gości?
Kto udziela tej informacji gospodarzom obiektu?
69
Realizacja - rady
Czy zorganizowano miejsce na rejestrację przybywających gości w
odpowiednim miejscu przy wejściu na imprezę?
Czy zapewniono możliwość korzystania z szatni?
Jeśli gospodarze obiektu nie zapewniają szatni, kto ma się zająć jej
organizacją?
Czy osoby, które będą się tym zajmowały, zostały o tym
powiadomione?
Realizacja - rady
Rejestracja gości
Czy ktoś będzie sporządzał listę obecnych gości?
Jeśli tak, to kto będzie odpowiedzialny za to zadanie?
Jaki przyjmuje się sposób postępowania w stosunku do gości bez zaproszeń?
Jeśli takie osoby, wobec odmowy wpuszczenia ich na imprezę, zaczną się
awanturować, kto ma się zająć ich wyproszeniem?
Czy wymagana jest obecność pracowników ochrony przy wejściu na imprezę?
Czy przygotowano listy gości, którzy potwierdzili zamiar przybycia, na użytek
personelu rejestrującego wchodzących?
Jeśli mają być stosowane imienne plakietki, czy zostały one przygotowane?
Kto ma takie plakietki rozprowadzać?
Jeśli miejsca siedzące przypisane są konkretnym osobom, to czy
przygotowano plan rozmieszczenia gości?
70
Realizacja - rady
Koordynacja eventu
Kto jest odpowiedzialny za decydowanie w ostatniej chwili o
ustawieniu miejsc siedzących, stołów, sprzętu
audiowizualnego i dekoracji?
Kto będzie wydawał polecenia otwarcia drzwi, rozpoczęcia
części artystycznej, zakończenia koktajlu, wnoszenia potraw?
W jaki sposób będą dokonywane nagłe zmiany ustaleń?
Kto będzie ustalał kolejność wystąpienia poszczególnych
mówców i artystów?
Do kogo mają się zwracać gospodarze obiektu po decyzje do
podjęcia w ostatniej chwili?
Kto będzie czuwał nad pracą fotografów i/lub operatorów
kamer?
Realizacja - rady
Po evencie
Kto tworzy listę osób przybyłych na imprezę?
Kto pisze listy z podziękowaniami, o ile takie są
konieczne?
Kto ewentualnie rozsyła gościom zdjęcia z imprezy?
Kto reguluje rachunki wystawiane przez wynajęte
osoby i gospodarzy obiektu?
Czy i kto monitoruje ewentualne reakcje prasowe
na imprezę?
Czy konieczne jest przeciwdziałanie ewentualnym
negatywnym konsekwencjom po odbytej imprezie?
71
Ewaluacja
ocena całego eventu
wykonanie celów
wnioski na przyszłość
Ocena i podsumowanie eventu
Czy zakładany cel został zrealizowany?
Jakie trudności napotkaliście?
Co może poprawić w kolejnych projektach?
Jaki był wpływ eventu na działanie waszej
organizacji?
Czy projekt eventu można kontynuować? Jak?
Czego nauczyliście się w czasie realizacji eventu?
72
Ocena i podsumowanie eventu
Kwestie szczegółowe
Czy wybrane miejsce było odpowiednie na przeprowadzenie imprezy?
Które z ustaleń mogłoby być lepiej pomyślane?
Czy ktoś nie wywiązał się należycie ze swoich obowiązków?
Czy usługi cateringowe były na profesjonalnym poziomie?
Czy było coś niestosownego w doborze potraw i napojów?
Czy proces rejestracji gości mógł być sprawniejszy?
Czy były jakieś niedociągnięcia w organizacji imprezy?
Czy najważniejsi z gości, którzy potwierdzili swą obecność, rzeczywiście
przybyli na imprezę?
Czy liczba gości pokrywała się z liczbą potwierdzeń?
Jeśli pojawiło się zbyt wielu gości, jaka była przyczyna tego stanu
rzeczy?
Jeśli gości był zbyt mało, co było tego powodem?
Przykłady
Seminarium i konferencja
Dwukierunkowość - nie tylko umożliwiają one oddziaływanie na wybrane podmioty
przez prezentację własnych idei, lecz także poznanie postaw i opinii tych podmiotów,
dzięki bezpośredniemu kontaktowi
Seminarium, czyli zebranie specjalistów poświęcone omówieniu określonych
zagadnień, nie powinno być wykorzystywane do zbyt intensywnego
prezentowania treści promocyjnych. Ich uczestnicy prezentują na ogół podejście
naukowe do zagadnienia.
Konferencje w odróżnieniu od seminariów są zebraniami o mniej
specjalistycznym charakterze, w których uczestniczy szersze grono osób.
Za pomocą obu technik nie oddziałuje się na odbiorcę masowego, ale na
wyselekcjonowane osoby, fachowców i ludzi wpływowych, pośrednio lub
bezpośrednio decydujących o zakupie, kooperacji, wpływających na opinię
określonych grup i podmiotów lub nawet decydujących o strategii rozwoju danej
gałęzi przemysłu.
Seminaria i konferencje najczęściej organizuje się przy okazji targów i wystaw.
73
Przykłady
Dni otwartych drzwi
Dni otwartych drzwi są jedną z imprez przeznaczonych dla społeczności lokalnej.
Ich celem jest zapoznanie tej społeczności z działalnością przedsiębiorstwa.
Imprezy tego typu mogą być połączone z innymi imprezami o charakterze masowym,
organizowanymi w przedsiębiorstwie, np.:
prezentacja starych i najnowszych modeli produktów firmy, pokaz mody,
premiera nowego produktu,
występ zespołu muzycznego, kabaret
konkursy na najstarszy produkt firmy (najlepiej utrzymany),
wycieczka po fabryce - najciekawszym fragmencie firmy,
losowanie nagród wśród gości,
drobna nagroda dla każdego, kto przyniesie ze sobą produkt firmy,
poczęstunek dla gości,
sprzedaż produktów po preferencyjnych cenach,
pokaz działania produktów,
konkurs „znajdź różnice między dwoma produktami firmy",
dla dzieci: gry komputerowe, filmy video, zawody sportowe.
Zazwyczaj są one organizowane w związku z rocznicami, które obchodzi
przedsiębiorstwo.
Wewnętrzne
Public Relations
[email protected]
74
Rodzaje komunikacji wewnętrznej
Formalna – oficjalny system przekazywania
informacji
Nieformalna – wynikająca z życia firmy
Powiązania wewnętrznego PR
Wewnętrzny PR a HRM
Wewnętrzny PR a kultura organizacyjna
Wewnętrzny PR a role przywódcze
Wewnętrzny PR a zarządzanie zmianami
75
Wewnętrzny PR
Zalety
Ułatwia zarządzanie
Motywuje
Zwiększa oddanie i zaangażowanie
Zwiększa efektywność
Zwiększa satysfakcję pracowników
Integruje – daje poczucie więzi – duma
Ułatwia praca i orientację w organizacji – wiedza
motywuje
Sprzyja spójności działań organizacji – pracownicy
ambasadorami firmy
Atrakcyjne wizerunkowo firmy
Mają większy wybór – atrakcyjni pracodawcy
Przyciągają lepszych ludzi
Łatwiej ich utrzymują
Łatwiej wzbudzają ich zaangażowanie
76
PR wewnętrzny
a PR zewnętrzny
Pracownicy stanowią istotną grupę docelową działań PR!
Analiza wyjściowa:
Co wiedzą
Co sądzą
Czego oczekują w zakresie informacji
Z jakich kanałów informacyjnych korzystają
Segmentacja
PR wewnętrzny
Celem wewnętrznych działań PR jest budowanie
zaufania do firmy i jej produktów w oparciu o wiedzę i
rozumienie (klasyczna funkcja PR).
77
PR wewnętrzny
Warunki sukcesu
Spójność
Synergia
Systematyczność
Ile kosztuje brak informacji
Niewykorzystane możliwości kreowania zysku
Bomba zegarowa
W czasie kryzysu
W czasie zmian
Dłuższa adaptacja nowych pracowników
Nieefektywne zarządzanie zmianami
Brak zaufania do kierownictwa
Opór wobec zmian
78
Ile kosztuje brak informacji
Zarządzanie zmianą
Na efektywność przeprowadzanych zmian
wpływa:
Zaufanie do działań kierownictwa
Wspieranie działań firmy przez pracowników
Dobre informowanie o planowanych zmianach
Informacja jako narzędzie motywacji
Obszary komunikacji
Misja firmy
Tłumaczenie wyników finansowych
Tłumaczenie zmian
Tłumaczenie nowych technologii
Edukacja na temat bezpieczeństwa
Informacja o pracownikach
Rozumienie organizacji i struktury
Informacje dla pracowników-inwestorów
Co firma robi dla pracowników
Komunikowanie działań charytatywnych i sponsoringowych
79
Nowoczesna komunikacja wewnętrzna
Dwustronna
Interaktywna
Angażująca
Ciągła
Badania satysfakcji pracowników
Komunikacja a kultura organizacyjna
Komunikacja odbija kulturę i jednocześnie ją określa
Podstawą modelu jest zbudowanie formalnego systemu
przekazu informacji, który sprzyja kreowaniu kultury
organizacyjnej
80
Elementy systemu
Wartości są zwerbalizowane
Misja firmy – komu i czemu ma służyć nasza praca
SWOT dla pracowników – świadomość mocnych stron firmy
Swoisty język firmy
Wartości żyją
Informowanie o wartościach
Nagradzanie i karanie na podstawie wartości
Tworzenie i podtrzymywanie mitów
Tworzenie bohaterów – mówienie o sukcesach pracowników
Budowa rytuałów
Narzędzia komunikacji wewnętrznej
Dobór narzędzi – istotne kwestie:
Trening komunikacyjny dla liderów (różnych szczebli)
Analiza grup docelowych – potrzeby oraz kanały
przekazu
Wykorzystanie wiele narzędzi komunikacji
bezpośredniej i pośredniej
Spójność treści i formy przekazu
81
Bezpośrednie – bezpośredni kontakt lub
zindywidualizowany przekaz
Pośrednie
Mieszane
Bezpośrednie
Spotkania przełożonych z podwładnymi
Technika „otwartych drzwi”
Przemówienia do pracowników
Wizyty zarządu
Wzajemne wizyty personelu średniego szczebla
Komitety zakładowe
Imprezy okolicznościowe dla pracowników
Korespondencja okolicznościowa – gratulacje
Wydarzenia specjalne
Rekreacja
Kluby i stowarzyszenia
Konkursy dla pracowników
82
Pośrednie
Wydawnictwa firmowe – gazety, broszury
Intranet
Tablice informacyjne
Ulotki
Kasety audio i wideo
Mieszane
Poczta elektroniczna
Radiowęzeł
Pracownicza infolinia
Skrzynka życzeń i zażaleń
83
PR wewnętrzny - zagrożenia
Informowanie wybiórcze lub brak informacji – rodzą się plotki i
spekulacje
Nieumiejętność:
Dydaktyzm
Nowomowa – górnolotność
Opóźnienia
Pozorne autorytety
Rutyna
Dewaluacja słów lub znaczeń
Brak reakcji na zmiany
Brak monitoringu i okresowych przeglądów
Komunikacja wewnętrzna w sytuacji zmiany organizacyjnej – co powiedzieć
Kiedy nastąpi zmiana
Czego dotyczy zmiana
Jakie będą następstwa w skali globalnej (firmy) i indywidualnej
(pracownika)
Kogo obejmą jej elementy
Jakie będą lub mogą być skutki uboczne zmiany i jak organizacja
będzie im zaradzać
Kto będzie zaangażowany w jej wprowadzenie
84
PR wewnętrzny - podsumowanie
Opłaca się
Ułatwia zarządzanie
Zwiększa zasięg zewnętrznego PR
Przykładowe działania PR wewnętrznego
85
PR w sytuacjach kryzysowych
dr hab. prof. SGH Rafał Mrówka
Katedra Teorii Zarządzania SGH
[email protected]
Kryzys jako wydarzenie publiczne
Opinia
publiczna
Media
Kryzys w organizacji –
możliwość poniesienia
straty
Grupy nacisku
86
Public Relations a kryzys
Zarządzanie sytuacjami problemowymi – strategiczne,
proaktywne PR
Narzędzie identyfikowania i analizy problemów
Zarządzanie problemami
Odpowiadanie na problemy, zanim wiedza o nich stanie się
ogólnodostępna
Zarządzanie kryzysem – kryzysowy PR – do czasu
rehabilitacji firmy w oczach odbiorców
Zarządzanie kryzysem
Prewencyjne, antycypujące zarządzanie
kryzysem / Zarządzanie problemami (issue
management) – rola perswazji
Aktywne zarządzanie kryzysem
Reaktywne zarządzanie kryzysem
Terapia kryzysowa
87
Przygotowanie planu kryzysowego
Analiza możliwości wystąpienia kłopotów
Przygotowanie planów awaryjnych
Powołanie stałego zespołu antykryzysowego
Tylko kilka osób
24 h
Rola ekspertów – nie tylko rzecznik
Mówienie jednym głosem
Szkolenia i symulacje
Elementy reakcji przedsiębiorstwa na sytuację kryzysową
Obszar operacyjny
Wdrożenie procedur dotyczących reakcji w
nagłych przypadkach
Ochrona pracowników oraz działań
biznesowych firmy
Ocena sytuacji
Opracowanie raportu opisującego sytuację
Obszar zarządzania
Stworzenie zespołu zarządzania sytuacją kryzysową
Opracowanie scenariuszy potencjalnych kryzysów
Stworzenie planu zarządzania sytuacją kryzysową
Koordynowanie procedur komunikowania i planu
antykryzysowego
Kluczem efektywnej
reakcji na sytuację
kryzysową jest
koordynacja reakcji w
obszarach zarządzania,
komunikowania i
operacyjnym
Obszar komunikowania
z pracownikami
z rodzinami pracowników
z instytucjami opiniotwórczymi
z instytucjami finansowymi
z prasą
z innymi grupami otoczenia
Źródło: Rydzak, W., Zarządzanie informacją w sytuacjach kryzysowych, [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju,
red. Olędzki J., Tworzydło D., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 280-281
88
Zarządzanie sytuacjami problemowymi
Wyszukiwanie zagadnień i trendów – monitoring otoczenia
Analiza słabych i mocnych stron organizacji - SWOT
Ocena ich wpływu i nadawanie priorytetów
Opracowanie stanowiska organizacji w danej kwestii
Określenie grup i liderów opinii mogących wesprzeć stanowisko
organizacji – analiza interesariuszy – inne grupy mogą nabrać
znaczenia w stosunku do sytuacji rozpoznanej przez strategiczny
PR
Planowanie działań organizacji i jej odpowiedzi
Cykl życia sytuacji nadzwyczajnej (1)
1. Faza I – Początek – problem potencjalny
Organizacja planuje coś, co ma wpływ na inną organizację
lub grupę
Rysuje się potencjalny konflikt
Problem na razie nie przykuwa uwagi obserwatorów
Problem nie ma wystarczającego znaczenia, aby wywołać
reakcję
Grupy poszukują wsparcia ze strony innych graczy
Kluczowy element: wczesna identyfikacja sytuacji
89
2. Faza II – Mediacja – pojawiający się problem
Konsultacje pomiędzy grupami interesariuszy – budowanie
koalicji
Zainteresowanie mediów fachowych
Powolny wzrost presji na organizację – efekt działań jednej
z grup nacisku
Kluczowy element: monitoring otoczenia, interwencja i
odegranie aktywnej roli w zapobieżeniu problemowi
Częste wymknięcie się sytuacji spod kontroli – przekazy
mediów
3. Faza III – Poziomy zorganizowania – problem
bieżący i kryzys
Utrwalenie się pozycji
Próba realizacji interesów przez graczy
Powstanie koalicji
Publiczne ujawnienie się konfliktu
Wywarcie wpływu na nagłośniony problem staje
się trudne
90
4. Faza IV – Schyłek – uśpienie problemu
Przeciąganie się konfliktu
Rozstrzygnięcie konfliktu – poddanie się jednej ze stron
Zewnętrzne regulacje
Utrwalony wizerunek
Reakcje na katastrofę (1)
Reaguj szybko uruchamiając plan kryzysowy
Spraw, aby kierownictwo organizacji (szef)
zjawiło się natychmiast
Powiedz mediom tak wiele, jak to możliwe, ale
trzymaj się ściśle znanych faktów
Nie ukrywaj się przed mediami
Nie snuj domysłów
91
Reakcje na katastrofę (2)
Przygotuj informacje o organizacji, aby mieć co
przekazać mediom zanim pojawią się pewne
informacje o kryzysie
Zwołaj konferencję prasową, gdy tylko pojawią
się jakieś pewne informacje
Ściągnij na konferencje szefa organizacji
Mów jasnym, nieskomplikowanym językiem
Pamiętaj, że zainteresowanie mediów może
trwać długo - zawsze odpowiadaj na pytania
Fazy kryzysu a liczba publikacja prasowych
Przebieg
intensywności
kryzysu
Okres trwania
Rodzaj doniesień
Faza I
Faza II
Faza III
Bardzo silny wzrost
liczby publikacji aż
do poziomu
maksymalnego
Poziom
zrównoważonej
liczby publikacji
Powolny spadek
liczby publikacji
3-7 dni
2 tygodnie
3 tygodnie
Wiadomości,
sensacje,
komentarze
Wiadomości
uzupełniające, nowe
źródła zapalne,
komentarze do
skutków
Wiadomości
uzupełniające tło,
historię, seria
skutków kryzysu
Źródło: Rydzak, W., Zarządzanie informacją w sytuacjach kryzysowych, [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju,
red. Olędzkii J., Tworzydło D., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 284
Sinusoidalny przebieg kryzysu
Skutki zatajania informacji – nawroty zainteresowania mediów
92
Zasady wykorzystywane w zarządzaniu kryzysowym
Otwartość – „powiedz prędko i o wszystkim”
stosunek opinii publicznej do kryzysu kształtuje się w 45 min do 12 h od jego
ujawnienia
„Każdy kryzys pozwala otworzyć okno (szansę), przez które można go
opanować, ale jest to możliwe w ograniczonym czasie, od 45 minut do 12
godzin”
Prawdomówność – wychwycenie nawet najdrobniejszego kłamstwa
niszczy całkowicie wiarygodność
Partnerstwo – należy akceptować odczucia drugiej strony, nawet gdyby
wydawały się nieracjonalne
Uczciwość -> jedyna szansa na sukces
Błędy popełniane w kryzysie pod wpływem presji otoczenia
Niezdecydowanie
Nadmierne samooskarżanie
Cynizm
Napastliwość
Mówienie wymijająco
Dywagacje
Arogancja
Ukrywanie się przed mediami
93
Sanacja wizerunku
Wyciągnięcie wniosków z kryzysu
Przygotowanie raportu (dokumentu) będącego
analizą kryzysu
Możliwość zainteresowania raportem mediów
Praktyczne rady dotyczące zarządzania kryzysowego
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Zajmij jednoznaczne, konkretne stanowisko
Zaangażuj do działania najwyższe kierownictwo firmy
Uzyskaj wsparcie osób trzecich
Pojawiaj się w miejscu zdarzenia
Scentralizuj komunikację
Współpracuj z mediami
Nie ignoruj pracowników
Przewiduj, co może się wydarzyć
Zacznij planować pozycjonowanie firmy, kiedy będzie już po
wszystkim
10. Prowadź stały monitoring i ocenę swoich działań
94
10 zasad komunikowania się w sytuacjach kryzysowych
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Mów pierwszy i często
Nie wdawaj się w spekulacje
Sprzedawaj również nieoficjalne i nieprzewidziane do upublicznienia
informacje
Trzymaj się faktów
Bądź otwarty i zaangażowany, nie bierny
Sformułuj tezę i powtarzaj ją
Nie wdawaj się w utarczki z mediami
Wypracuj pozycję najbardziej kompetentnego źródła informacji
Bądź spokojny, wiarygodny i wyrażaj wolę współpracy
Nigdy nie kłam
Lobbing – metody, programy, mechanizmy
[email protected]
Opracowano na podstawie materiałów
dra hab. Krzysztofa Jasieckiego, IFiS PAN
95
Definicje lobbingu
Przekonywanie członków ciał ustawodawczych i urzędników
państwowych do określonych rozwiązań prawnych i
administracyjnych (Philip Kotler)
Stymulowanie i transmisja komunikacji przez ludzi, którzy pragną
wpłynąć na procesy decyzyjne w państwie
Szersza definicja: zestaw specyficznych metod promocji idei i
spraw bądź umiejętność przekonania decydenta do zrobienia
czegoś, czego nie zrobiłby bez perswazji lobbysty lub zaniechania
czegoś, co normalnie by zrealizował
Wspólne elementy definicji lobbingu
Wywieraniu wpływu na proces decyzyjny w rozmaitych instytucjach władzy
(państwowej, korporacyjnej i in.)
Przekonywanie, dostarczanie i pozyskiwanie informacji, które zmierza do promocji
określonych decyzji
Adresat, grupa docelowa – decydenci oraz ich współpracownicy mogący wpłynąć na
treść decyzji: politycy, urzędnicy, eksperci i liderzy opinii (np. naukowcy, dziennikarze,
autorytety moralne)
Metody i narzędzia oddziaływania typowe dla public relations przy równoczesnym
stosowaniu własnych sposobów wpływu:
pozyskiwanie wsparcia oddolnego, na „najniższym poziomie” (grass-roots lobbying) m.in.
masowe przesyłanie listów, zbieranie podpisów pod petycjami, organizowanie marszów,
demonstracji bądź bojkot.
Kryteria odróżniające lobbing od innych form nacisku w sferze publicznej: świadomy
zamiar wywierania wpływu, przemyślenie (hierarchizacja) celów, organizacja np.
prowadzenie kampanii informacyjnej w określonym czasie oraz w wybranych
instytucjach
Lobbing zazwyczaj prowadzony jest przez profesjonalnych pośredników
96
Historia lobbingu
Kolebka lobbingu – państwa anglosaskie
„Lobby” – pomieszczenia przylegające do sal, w których odbywały się
plenarne posiedzenia parlamentu. W miejscach tych nieformalnie spotykali
się posłowie, politycy i urzędnicy państwowi do których docierali interesanci
współcześnie określani jako przedstawiciele grup nacisku
„Dyplomacja kuluarowa” - „lobbyści” (lobby-agents),
Nowe znaczenia – lobbing: rozmaite formy wpływu społecznego, których
celem jest wpływanie na treść decyzji nie tylko w organach władzy publicznej
lecz również w gospodarce i biznesie (np. polityka korporacji), w kulturze i
mediach (kreowanie autorytetów, kształtowanie opinii) lub w organizacjach
międzynarodowych (decyzje polityczne, środki finansowe).
Polski odpowiedniki „lobbingu”: „rzecznictwo interesów”
Czym jest lobbing?
Lobbing stanowi odmianę konsultingu, doradztwa prawnego lub
politycznego
Określenia bliskoznaczne: public affairs, government relations,
parliamentary relations
Lobbing jest jednym z narzędzi promocji biznesowej
Posługują się nim również ludzie dążący do realizacji celów
wykraczających poza gospodarkę np. politycy lub reprezentanci
rozmaitych
grup
nacisku
–
ruchu
ekologicznego,
konsumenckiego, organizacje kobiece, zawodowe, branżowe,
mniejszości etniczne, kulturowe etc.
97
Ustawowa regulacja lobbingu w Polsce
Miejsce lobbingu w porządku prawnym – ustawy z lipca 2005 r. i marca 2008 r.
Przyjęta definicja lobbingu: każde działanie prowadzone metodami prawnie
dozwolonymi zmierzające do wywarcia wpływu na organy władzy publicznej w
procesie stanowienia prawa
Zawodowa działalność lobbingowa – „zarobkowa działalność lobbingowa
prowadzona na rzecz osób trzecich w celu uwzględnienia w procesie stanowienia
prawa interesów tych osób”
Nowa instytucję wysłuchania publicznego – może je organizować Sejm lub urzędy
odpowiedzialne za opracowanie projektów aktów prawnych przed ich wydaniem
Rejestr podmiotów wykonujących zawodową działalność lobbingową
Obowiązek określenia reguł umożliwiających działania lobbystom
Kto prowadzi lobbing?
firmy PR i kancelarie prawnicze (lobbing
komercyjny),
przedsiębiorstwa (lobbing korporacyjny),
organizacje społeczne np. związki zawodowe i
organizacje biznesu (lobbing instytucjonalny).
98
Kim są lobbyści?
Dziennikarze,
Rzecznicy prasowi,
Specjaliści PR,
Prawnicy,
Politycy,
Byli urzędnicy państwowi,
Liderzy organizacji społecznych,
Wyspecjalizowane firmy i agencje.
Typy czynności realizowanych przez agencje
Komunikowanie się z rządem (government relations)
Komunikowanie się z władzami i społecznością lokalną
(community relations)
Relacje z mediami (PR)
Reklama (publicity, advertisement)
Zarządzanie problemowe (issue management), w tym relacje z
grupami interesu
Rozstrzyganie spraw spornych
Stosunki z inwestorami (investor relations)
Konferencje i seminaria oraz niekiedy również pozyskiwanie
środków (fundraising).
99
Warunki skutecznego lobbingu
1. Wyczerpująca
wiedza
merytoryczna
na
temat
reprezentowanych zagadnień
2. Znajomość procesów decyzyjnych w danej sprawie
3. Umiejętność posługiwania się technikami i metodami
rzecznictwa interesów, znajomość warsztatu lobbysty
Typowe metody wpływu lobbystycznego
Bezpośrednie
Pośrednie
Pisane
Personalne
spotkania
rozmowy
konferencje prasowe
przyjęcia
wystąpienia publiczne
prezentacje
wizyty
przesłuchania w
komisjach
sieciowanie
(networking)
listy
faksy
emaile
badania
dane statystyczne
artykuły
broszury
książki
specjalistyczne
wydawnictwa
mobilizowanie opinii: liderzy
NGO, media
wynajęci specjaliści: agencje
PR, firmy lobbingowe,
kancelarie prawne
nauka i eksperci: stanowiska,
opinie, rekomendacje
osoby trzecie: politycy,
autorytety środowiskowe,
znajomi, przyjaciele
100
Sposoby zdobywania poparcia na „najniższym poziomie”
(grass-roots lobbing)
masowe przesyłanie listów, stanowisk itp.
zbieranie podpisów pod petycjami
inspirowanie artykułów w prasie
inspirowanie oraz udział w programach radiowych i telewizyjnych
wizyty u adresatów kampanii (decydentów, liderów opinii itd.)
przesyłanie listów od „ważnych osób” (politycy, autorytety profesjonalne)
telefony od przyjaciół do adresatów kampanii popierające „naszą sprawę”
przekazywanie informacji za pomocą faksów
telefony od przedstawicieli grup interesu (organizacji, stowarzyszeń,
koalicji)
organizowanie marszów, manifestacji, demonstracji
bojkot (towarów, usług, firm)
Źródło: J. Zorack, The Lobbying Handbook, Washington, DC, 1990
Typowe role lobbystów w Kongresie USA
Nazwa
Funkcja
Klasyczny lobbysta
(contact man)
doprowadza do kontaktu z kongresmanem
Organizator kampanii
(campaign organizer)
zapewnia poparcie pośrednie dla programów legislacyjnych grupy
interesu, którą reprezentuje
Informator-ekspert
(informant)
dostarcza kongresmanowi dobrze udokumentowanych informacji;
działa w sposób jawny, występuje w roli eksperta, nie popierającego
oficjalnie określonego projektu
Obserwator porządku
obrad legislatywy
(watch-dog)
monitoruje losy poszczególnych propozycji ustawodawczych; alarmuje
swoją grupę nacisku, gdy zachodzą zjawiska niekorzystne
Strateg (strategist)
opracowuje plany kampanii „za” lub „przeciw” projektowi, realizowane
w szczegółach przez innych lobbystów
Źródło: M.E.Jewell, S.C. Patterson, The Legislative Process in the United States, New York 1973
101
Przykład – POPON
Plan wydatków (1)
Plan wydatków na działania lobbingowe Polskiej Organizacji Pracodawców Osób Niepełnosprawnych
(POPON) przeciwko proponowanym przez Ministerstwo Finansów zmianom w systemie ulg dla
Zakładów Pracy Chronionej (ZPCh)
Koszt całkowity: 580 tys. zł.
1. Kampania prasowa – 100 tys. zł., w tym:
a) artykuły sponsorowane, ukazujące osiągnięcia ZPCh w zakresie zatrudniania osób
niepełnosprawnych, ich rehabilitacji społecznej i leczniczej.
prasa centralna: 6 artykułów po 5 tys. zł; koszt 30 tys. zł.
prasa regionalna: 20 artykułów po 1,5 tys. zł.; koszt 30 tys. zł.
inne wydatki na kreowanie pozytywnego wizerunku ZPCh; 20 tys. zł.
b) konferencje problemowe (z poczęstunkiem) dla dziennikarzy połączone z przekazaniem informacji
na temat specyfiki działalności gospodarczej w ZPCH – 5 konferencji po 4 tys. zł. każda; koszt 20
tys. zł.
Źródło: materiały POPON cyt. za M. Przybylski, Lobbing za pieniądze niepełnosprawnych, „Rzeczpospolita”, 15 lipca 1999
Przykład – POPON
Plan wydatków (2)
2. Zbieranie, przygotowywanie, opracowanie analiz i informacji o działalności
socjalnej, leczniczej i rehabilitacyjnej ZPCh przez pracowników niepełnosprawnych
oraz specyfice i wymiarze kosztów związanych z zatrudnianiem osób
niepełnosprawnych (wysoka absencja chorobowa, mniejsza wydajność pracy,
skrócony czas pracy i dodatkowe urlopy); koszt 20 tys. zł.
3. Doradztwo prawne – koszt 190 tys. zł. – podpisanie stałej umowy z kancelarią i
firmą doradczą z zakresu prawa podatkowego:
a) informacja o modelach rehabilitacji zawodowej w krajach UE – analiza przepisów
prawnych; 30 tys. zł.
b) opracowanie założeń modelu funkcjonowania ZPCh w okresie integracji z UE; koszt 50
tys. zł.
c) analiza zmian w ustawach i rozporządzeniach regulujących funkcjonowanie ZPCh oraz
symulacja
d) konsekwencji tych zmian, przygotowania propozycji alternatywnych; koszt 30 tys. zł.
e) przygotowanie projektów zmian przepisów prawnych (ustawy, rozporządzenia,
uchwały organów Państwowego Funduszu rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
PFRON, realizujących postulaty i
wnioski środowisk pracodawców osób
niepełnosprawnych); koszt 40 tys. zł.
102
Przykład – POPON
Plan wydatków (3)
4. Organizowanie centralnych i regionalnych spotkań pracodawców z
parlamentarzystami,
przedstawicielami
władz
regionalnych
i
państwowych. Uroczyste bankiety, kolacje, wizyty w ZPCh; 20 spotkań po
2 tys. zł. każde; koszt 40 tys. zł.
5. Klub pracodawcy – 120 tys. zł. – reprezentacyjny lokal w centrum
Warszawy wynajęty od władz stołecznych od 1 września 1998 (czynsz
preferencyjny);
a) remont i adaptacja oraz zakup wyposażenia lokalu o pow. 400 mkw. w
centrum Warszawy, stanowiącego miejsce spotkań z parlamentarzystami,
politykami oraz przedstawicielami administracji państwowej – 100 tys. zł.
b) promocja ZPCh, sale konferencyjne i sale spotkań – 20 tys. zł.
Przykład – POPON
Plan wydatków (4)
6. Działalność wydawniczo-promocyjna: 100 tys. zł.
a) wydawanie folderów, wydawnictw promocyjnych, prezentujących reklamy i
osiągnięcia ZPCh – 40 tys. zł.
b) wydanie albumu fotograficznego „Zakłady Pracy Chronionej, rehabilitacja
zawodowa osób niepełnosprawnych” – 40 tys. zł.
c) przygotowanie wydawnictwa „Zakłady Pracy Chronionej” polska propozycja
dla UE, osiągnięcia, które można wykorzystać” – 10 tys. zł.
d) wydawnictwo „Osiągnięcia polskiego systemu zatrudniania osób
niepełnosprawnych w latach 1991-1998; komentarze i liczby” – 10 tys. zł.
7. Fundusz reprezentacyjny – 50 tys. zł.
8. Sposób finansowania:
a) środki własne POPON – 100 tys. zł. (przeznaczone z działalności statutowej)
b) środki od ZPCh przekazane dodatkowo – 480 tys. zł.
103

Materiały do zajęć

Transkrypt

Podobne dokumenty

PODYPLOMOWE STUDIA Międzynarodowych Strategii

gazeta międzynarodowego zjazdu absolwentów

Mrówka R.