Pobierz

ALIANS WIELOSTRONNY JAKO PODSTAWOWA FORMA ORGANIZACJI
ZAPEWNIAJĄCA BYT W GOSPODARCE WOLNORYNKOWEJ
Katarzyna Holk
Akademia Morska w Gdyni
Streszczenie
Celem niniejszego artykułu jest ukazanie aliansu wielostronnego jako podstawowej formy organizacji
przedsiębiorstw, zapewniającej byt w gospodarce wolnorynkowej. Globalizacja rynków, nieprzerwane
i radykalne zmiany technologiczne oraz rosnąca konkurencja między firmami stawiają pojedyncze
przedsiębiorstwa w bardzo niepewnej sytuacji. Nawet najsilniejsza firma nie jest w stanie zapewnić
sobie pewności osiągnięcia założonych celów. Forma organizacji jaką jest alians wielostronny wychodzi
naprzeciw oczekiwaniom współczesnych podmiotów gospodarczych. Pozwala ona na łączenie unikatowych kompetencji partnerów, obniżanie ryzyka funkcjonowania i ułatwia dostęp do kapitału. Potencjał
każdej organizacji, składającej się na taką sieć, tworzy jedyny w swoim rodzaju efekt synergii, który
zapewnia im sposób na przetrwanie a nawet możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
The multilateral alliance as a basic form of organisation that allows existence of a free market
economy
Summary
The purpose of this article is to show the multilateral alliance as the basic form of organisation that
allows existence of a free market economy. The globalisation of markets, continuous and radical technological changes and increasing competition between firms put enterprises in a very precarious situation. Even the strongest company is not able to provide the certainty of achieving the targets. Form of
organisation which is a multilateral alliance meets the needs of today’s businesses. It allows combine
the unique competence of the partners, reduce the risk of operations and easy access to capital. The
potential of each organisation, consisting of the network, creates one-of-a-kind synergy, which provides
a way to survive and even the ability to achieve competitive advantage.
www.think.wsiz.rzeszow.pl, ISSN 2082-1107, Nr 2 (18) 2014, s. 12-21
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
Wstęp
Współczesne otoczenie, w wyniku zjawiska globalizacji, wymusza na przedsiębiorstwach kooperację
i kooperencję. Współpraca jest zjawiskiem powszechnym w relacjach gospodarczych i politycznych,
a pierwsze udokumentowane doniesienia na jej temat liczą sobie ponad 2500 lat. Coraz powszechniejsza staje się myśl, że warunkiem rozwoju przedsiębiorstw jest przynależność do określonych koalicji
i sojuszy, szczególnie w wymiarze międzynarodowym1. Celem niniejszego artykułu jest ukazanie aliansu
wielostronnego jako podstawowej formy organizacji przedsiębiorstw, której podjęcie ma za zadanie
zapewnić im byt i możliwość rozwoju w gospodarce wolnorynkowej.
1. Przyczyny tworzenia powiązań sieciowych
Od lat 90. ubiegłego stulecia koncepcja powiązań sieciowych nabiera popularności. Za prekursorów
aliansów wielostronnych uważa się firmy amerykańskie i europejskie tworzące kartele po I wojnie światowej2. Rosnące zainteresowanie taką formą współpracy wynika przede wszystkim z globalizacji rynków, innymi częstymi przyczynami są zamiany w otoczeniu w zakresie technologii, współzawodnictwo
w ramach tego samego sektora oraz naśladownictwo.
Globalizacja w odniesieniu do organizacji sieciowej przejawia się świadomością przedsiębiorstw, że lokalne spojrzenie na rynek jest niewystarczające. Należy patrzeć na wszelkie zachodzące w otoczeniu
zjawiska w sposób globalny. Globalizacja rynków zmusza przedsiębiorstwa do wchodzenia na nowe
rynki, często z wysokimi barierami wejścia. Zdobycie niezbędnej wiedzy i doświadczenia umożliwia kooperacja z firmami funkcjonującymi już na tych rynkach lub znającymi dane otoczenie lokalne3.
Zmiany technologiczne zachodzą niesamowicie szybko co sprawia, że pojedynczemu przedsiębiorstwu
jest ciężko nadążyć za zmianami, a co dopiero się do nich dostosować. W szczególności dotyczy to
przemysłów wysokiej technologii między innymi takich jak: informatyka, cybernetyka, elektronika czy
związanych z astronautyką4. W tych przemysłach koszty produkcji wyrobu przekraczają czasem miliard
dolarów, co sprawia, iż przedsiębiorstwo, nie ma często możliwości samodzielnego sfinansowania
przedsięwzięcia lub/i nie chce ponosić całego ryzyka, w przypadku gdy niepowodzenie mogłoby firmę
doprowadzić do bankructwa.
Przyczyną tworzenia powiązań sieciowych jest również współzawodnictwo między firmami tego samego sektora. Jeśli jedna z firm sektora rozszerza swoją grupę o nowego członka, którego wiedza, doświadczenie, wyspecjalizowana kadra, posiadane przezeń zasoby umożliwią jej umocnienie swojej pozycji lub zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej to jej rywal zrobi to samo, aby nie pozostać w tyle.
1
Cygler J., Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyzwania strategiczne, uwarunkowania prawne, Oficyna a
Wolters Kluwer business, Warszawa 2013, s. 14.
2 Soroka W., Sieci aliansów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 25.
3 Nyga L., Rozwój zewnętrzny przedsiębiorstw widziany przez pryzmat aliansów strategicznych,
http://www.knfm.friko.pl/prace-Dateien/Nyga%20Lidia.doc, 23.02.14, s. 5.
4 Szczubiała P., Wybrane aspekty aliansów strategicznych jako formy współpracy przedsiębiorstw,
http://cargo.ue.wroc.pl/publikacje/Szczubiala.pdf, 04.01.14, s. 4.
13
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
Inną pobudką tworzenia organizacji sieciowych jest także naśladownictwo. Polega ono na analizowaniu
i wdrażaniu działań, które przyczyniły się do sukcesu innych firm.
W kontekście ogólnoświatowych kryzysów można również stwierdzić, że organizacje sieciowe tworzone są w celu umożliwienia przetrwania firm na rynku. Organizacja sieciowa niweluje negatywne
skutki spadku popytu na produkty firmy wchodzącej w jej skład. Ocenia się, że nawet 1/3 handlu światowego ma charakter wewnątrzsieciowy, co sprawia, że duże sieci są mniej wrażliwe na wahania czynników koniunkturalnych5.
2. Istota organizacji sieciowej
W teorii nauk o organizacji i zarządzaniu wymienia się pojęcie sieci w odwołaniu do aspektu socjologicznego i organizacyjnego. W ujęciu socjologicznym kładzie się szczególny nacisk na relacje społeczne,
jakie wytwarzają się między członkami sieci. Natomiast ujęcie organizacyjne wskazuje na współzależność między firmami wchodzącymi w skład grupy, która powoduje nadawanie im funkcji oraz przydzielanie zasobów do ich wypełniania6.
Organizacje sieciowe to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych, wyspecjalizowanych przedsiębiorstw, które współtworzą system wzajemnych powiązań zgodnie z mechanizmami rynkowymi7.
W takiej organizacji aktywa są podzielone między członków tak, aby wytwórcą skończonej całości była
cała sieć a nie pojedynczy podmiot8. Opiera się ona na węzłach i relacjach opisanych między tymi węzłami. Węzły to zespoły tworzone w celu realizacji określonych zadań strategicznych, czyli uczestnicy
sieci. Powstają one na skutek łączenia się pracowników o różnych specjalnościach lub całych zespołów
wyspecjalizowanych pracowników w ramach organizacji sieciowej. Natomiast relacje mogą mieć charakter: administracyjny, ekonomiczny, operacyjny, kulturowy lub informacyjny9.
Organizacja sieciowa ma sens tylko wtedy jeśli pomiędzy jej członkami wytwarza się efekt synergii,
który urzeczywistnia realizację celów strategicznych – niemożliwych do osiągnięcia poza siecią. W sieci
międzyorganizacyjnej panuje wzajemna koordynacja działań, technologii i infrastruktury. Decyzje, dotyczące obszaru współpracy, podejmowane są wspólnie. Sieć tworzy się aby funkcjonowała ona w długim horyzoncie czasu, nie w celu jednorazowego działania czy wymiany. Ważne jest, że poszczególne
części sieci są od siebie niezależne pod względem organizacyjno – prawnym. Niezależność podmiotów
powoduje, że łatwe jest zastąpienie poszczególnych członków. Wraz ze zmianą znaczenia poszczególnych podmiotów na rynku mogą być oni odłączani lub przyłączani do sieci.
W wyniku tak dużej zmienności i nieprzewidywalności rynku rośnie znaczenie organizacji sieciowych
jako formy współpracy między przedsiębiorstwami umożliwiającej osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej.
5
Jędralska K., Kosiń P., Zarządzanie przez controlling w sieci wartości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice
2007, s. 22.
6 Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 31-32.
7 Tamże, s. 32.
8 Hatch Jo M., Teoria organizacji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2002, s. 195-196.
9 Matejun M., Szymańska K., Perspektywy rozwoju przedsiębiorczości w warunkach niepewności i ryzyka, Wydawnictwo
Politechniki Łódzkiej, Łódź 2013, s. 224.
14
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
3. Alians wielostronny jako jeden z rodzajów organizacji sieciowej
Aby zdefiniować pojęcie aliansu wielostronnego, inaczej zwanego siecią aliansów, należy rozpocząć od
samego pojęcia alians. Alians może być rozpatrywany w ujęciu szerokim i wąskim. W ujęciu szerokim
alianse buduje się z dostawcami (odbiorcami) oraz z obecnymi lub potencjalnymi konkurentami. W ujęciu wąskim alianse buduje się tylko z bezpośrednimi lub potencjalnymi konkurentami10.
Przez pojęcie aliansu można rozumieć względnie trwały związek firm konkurencyjnych, funkcjonujących na tym samym rynku, którego celem jest realizacja wspólnego celu. Ważne jest, że partnerów
w takim związku łączy współzależność, czyli do realizacji założonego wspólnie celu każdy z partnerów
jest niezbędny. Sprzyja to zachowaniu równowagi między partnerami, co z kolei ochrania każdego
z nich przed przyjaznym lub wrogim przejęciem11. Elementem spajającym alians jest wymiana wiedzy
i środków pozostających w posiadaniu partnerów, tak by przyniosły wszystkim korzyść. Alianse pozwalają na łączenie kompetencji poszczególnych partnerów i obniżenie ryzyka prowadzonej działalności12.
Alianse dotyczą współpracy między dwoma partnerami, natomiast alianse wielostronne z wieloma
partnerami. Alianse wielostronne od tradycyjnych aliansów dwustronnych różnią się strukturą, liczbą
zawieranych w jego ramach porozumień a także liczbą przystępujących do niego partnerów. Bazują
one na organizacjach sieciowych. Jednak sieć aliansów są pojęciem węższym od organizacji sieciowej,
jest jednym z jej rodzajów.
Sieć aliansów to grupa firm połączona przez zbudowane między sobą alianse, która konkuruje w określonym segmencie rynku z inną grupą lub/i pojedynczymi firmami. Alianse dzieli się na dwie grupy formalne i nieformalne. Grupy formalne dotyczą aliansów, w których firmy mają zawarte między sobą
formalne umowy, czyli ich działalność jest uregulowana prawnie. Inaczej niż w przypadku grup nieformalnych, w których firmy połączone są umowami o współpracę i mają więcej dwustronnych relacji
w ramach sieci niż poza nią13.
W literaturze przedmiotu wyróżniane są dwa podejścia umożliwiające zdobycie i utrzymanie przewagi
konkurencyjnej firmom działającym w skali globalnej. Jednym z nich jest właśnie tworzenie sieci aliansów z firmami z całego świata. Drugą sposobem jest budowa sieci międzynarodowych spółek zależnych14 na głównych obsługiwanych rynkach, zarówno krajowych jak i regionalnych15.
10
Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 32.
Alianse strategiczne – współpraca czy rywalizacja?, Ernst&Young, 2004, http://webapp01.ey.com.pl/EYP/WEB/eycom_download.nsf/resources/TAS_alianse+strategiczne_2004.pdf/$FILE/TAS_alianse+strategiczne_2004.pdf, 23.02.14, s. 1.
12 Chodyński A., Odpowiedzialność ekologiczna w pro aktywnym rozwoju przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2011, s. 86.
13 Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 51.
14 Jednostka zależna to jednostka będąca spółką handlową, działającą zgodnie z przepisami prawa handlowego, kontrolowana przez jednostkę dominującą.
15 Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 51-52.
11
15
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
4. Typy powiązań sieciowych
Współpracujący ze sobą partnerzy w ramach aliansu wielostronnego tworzą konkretną, unikatową
oraz strategiczną wartość. Przejawia się ona w relacjach społeczno – gospodarczych. Kooperacja w ramach sieci staje się więc krytyczną umiejętnością dla nowoczesnego konkurowania16.
4.1. Typy powiązań sieciowych według T. K. Das i B. Tenga
W 2002 roku inny podział aliansów wielostronnych zaproponowali T. K. Das i B. Teng. Powstał on
w oparciu o teorię wymiany społecznej17. Jej kryteriami są horyzont wymiany oraz rodzaj wzajemności.
Horyzont wymiany dotyczy założonego, przyjętego czasu trwania wymiany wartości między firmami
w aliansie. Natomiast rodzaj wzajemności dotyczy bezpośredniej (firma – firma) lub pośredniej wymiany między firmami wchodzącymi w skład sieci. Pośrednia wymiana, oparta na sieci, dotyczy sytuacji
kiedy firma przekazuje swój wkład do sieci i czerpie korzyść także z sieci. Teoria wymiany społecznej,
przy użyciu omówionych czynników podziału, oferuje nam powstanie czterech typów sieci aliansów.
Pierwszym typem aliansu wielostronnego jest product bundling. Przedmiotem współpracy w takiej grupie jest wspólny marketing produktów tego samego rodzaju. Charakteryzuje się on krótkim czasem
trwania wymiany wartości oraz bezpośrednią wymianą. Krótkookresowość wynika z tego, że potrzeby
stron szybko ulegają zmianie a umowy są bardzo ogólne i elastyczne. Firmy przystępują do sieci w wyniku chwilowego zapotrzebowania wyrażanego przez konsumentów. Przykładem takiego aliansu są linie lotnicze, które umożliwiają pasażerom lot różnymi liniami w ramach jednego biletu.
Drugim typem sieci aliansów w ramach teorii wymiany społecznej jest joint bidding. Ten rodzaj sieci
wykorzystywany jest przede wszystkim przy realizacji dużych projektów. Partnerzy wspólnie biorą
udział w przetargu, jednak tylko poniekąd realizują wspólnie projekt z wygranego przetargu, ponieważ
każdy z nich odpowiedzialny jest tylko za ściśle przydzieloną mu część. Siła tej sieci wynika z jej wielkości, ponieważ to ona daje możliwość dojścia do realizacji projektu. Żaden podmiot, który znalazł się w
niej nie jest w stanie samodzielnie podjąć wyzwania jego realizacji. Charakteryzuje się ona krótkim
czasem wymiany wartości oraz wymianą opartą na sieci. Taki alians wielostronny jest szczególnie powszechny w branżach ubezpieczeniowej i budowlanej.
Poziome i pionowe keiretsu są trzecim typem wspomnianej teorii. Poziome keiretsu to grupy japońskich firm, połączonych ze sobą wzajemnie. W zasięgu tej grupy, każda z firm posiada część udziałów
pozostałych firm. Sprawia to, że są one wzajemnie zainteresowane tym by odnosiły one nawzajem jak
największy sukces. Ten ostatni wynika z wspólnie kształtowanej i ulepszanej oraz co najważniejsze
długookresowej strategii działania. Dwie podstawowe korzyści wynikające z uczestnictwa w sieci to
wsparcie finansowe dla członków, a także gwarancja długookresowej współpracy. Charakteryzują się
one długim czasem wymiany oraz pośrednią wymianą. Natomiast pionowe keiretsu dostawcy i dystrybutorzy skoncentrowani są wokół kluczowych firm produkcyjnych. Przykładem keiretsu jest Mitsubishi,
do którego należą: Mitsubishi Group, Nikon, Browar Kirin oraz Nippon18.
16
Adamik A., Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt naukowy 99, Szkoła Główna Handlowa 2010, s. 7.
Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 55.
18 Horodyska B., Keiretsu – japoński model biznesowy a innowacje, http://www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95759.asp,
16.06.14.
17
16
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
Ostatnim typem sieci, w ramach omawianej klasyfikacji są konsorcja badawczo – rozwojowe, inaczej
konsorcja B + R. Firmy tworzą taki podmiot, który zajmuje się pracami badawczo – rozwojowymi, w celu
ustanowienia nowych standardów w sektorze. To z kolei umożliwia zdobycie przewagi konkurencyjnej.
Charakteryzują się długim czasem wymiany wartości oraz pośrednią wymianą. Przykładem takiego konsorcjum jest KBR Magneto Sp.J., która świadczy usługi doradztwa technicznego i wdrożeniowe z zakresu zastosowania materiałów magnetycznych i innych stopów specjalnych w urządzeniach elektrycznych i elektronicznych. Ponadto firma ściśle współpracuje z uczelniami oraz instytutami badawczymi i
przemysłowymi19.
4.2. Typy sieci aliansów według Y. L. Doza i G. Hamela
Klasyfikacja aliansów wielostronnych odbywa się najczęściej według dwóch kryteriów, czyli liczby zawieranych aliansów i liczby zaangażowanych w nich partnerów20.
Zgodnie z tymi kryteriami można wyróżnić alians wielostronny jako jednorodna sieć, w której występuje wiele porównywalnych ze sobą firm. Celami ich powołania są pozyskiwanie, gromadzenie, wymiana i przetwarzanie informacji oraz stworzenie i realizacja wspólnej strategii. Warunkami istnienia
tej grupy jest ustalenie i przestrzeganie zasad współpracy, określenie wzajemnych praw i obowiązków
oraz dbałość o wspólną wizję grupy.
Alianse wielostronne mogą również występować jako portfel oddzielnych aliansów dwustronnych, zawartych w ramach jednego przedsiębiorstwa. Zawierane w celu uzyskania dostępu do komplementarnych technologii i umiejętności. Sukces takiego przedsięwzięcia musi się opierać na wyodrębnieniu jasnego zakresu współpracy dla każdego z partnerów w portfelu aliansów oraz separacji w ramach zawartych przez nich wzajemnych porozumień.
Inną formą jaką może przyjąć alians jest pajęczyna aliansów, zwana również niejednorodną siecią aliansów. Stworzona ze zbioru zróżnicowanych aliansów, które są współzależne od siebie21. W przeciwieństwie do sieci jednorodnej, uczestnicy tego aliansu mogą pochodzić z różnych sektorów rynku.
4.3. Typy sieci aliansów według C. S. Snowa, R. E. Miles’a i H. J. Colemana
Zdaniem C. S. Snowa, R. E. Miles’a oraz H. J. Colemana powiązania sieciowe można podzielić na trzy
typy22. Pierwszym jest sieć wewnętrzna, która występuje kiedy przedsiębiorstwo zleca działania, nie
będące źródłem przewagi konkurencyjnej, partnerom w ramach sieci po cenach rynkowych. Drugi typ
to sieć stabilna, uzyskana po wyodrębnieniu działań w celu poprawy elastyczności i efektywności działania. Ostatni rodzaj to sieć dynamiczna, powstaje w wyniku kooperacji z przedsiębiorstwami o komplementarnych zasobach strategicznych23.
19
Magneto, http://www.magneto.pl/linktop/2,o-firmie, 16.06.14.
Cygler J., Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002, s. 1640-165.
21 Chodyński A., Odpowiedzialność ekologiczna…, dz. cyt., s. 86.
22 Cygler J., Alianse strategiczne…, dz. cyt., s. 165.
23 Zasoby strategiczne to zestaw trudnych do zbycia, rzadkich, odpowiednich i wyspecjalizowanych zasobów oraz zdolności,
które dają przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną.
20
17
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
4.4. Typy sieci aliansów według J. Child i D. Faulkner
Podziału sieci aliansów ze względu na panujące w nich relacje pomiędzy uczestnikami dokonali J. Child
i D. Faulkner. Wymienili oni dwa rodzaje powiązań sieciowych: sieci zdominowane i sieci równorzędnych partnerów24.
Sieć zdominowana występuje kiedy przedsiębiorstwo wchodzi w relacje z relatywnie mniejszymi od
siebie przedsiębiorstwami. Powiązania w ramach tej sieci oparte są na daleko posuniętym outsourcingu, gdyż mniejsze firmy, czyli satelickie, przejmują cześć działań firmy dominującej. Ta ostatnia, występuje w roli centralnego kontrolera, który organizuje przepływ zasobów, w tym informacji oraz zapewnia dostarczenie konsumentowi wartości dodanej spełniającej jego oczekiwania i potrzeby. Takie
związki są tworzone głównie w formie joint venture. Partnerzy joint venture wnoszą kapitał zakładowy
oraz dzielą między siebie zyski i koszty z prowadzonej wspólnie działalności.
W tej sieci korzyściami dla firmy dominującej jest wysoka i stabilna jakość działań kooperantów, a także
możliwość podnoszenia jej niższym nakładem pracy, niż w przypadku gdyby działała ona samodzielnie.
Natomiast dla firm satelickich jest to również wygodna sytuacja, ponieważ ich zdolność do funkcjonowania na rynku jest pewniejsza, dzięki realizacji stałych zamówień oraz zmniejszone ryzyko prowadzenia działalności. Ryzyko niweluje współpraca z dużym partnerem. Jednak taki układ, dla firm dominowanych, ma również swoją ciemną stronę. Przejawia się ona w postaci pełnego uzależnienia od firmy
dominującej.
Przykładem aliansu wielostronnego z powiązaniami tworzącymi sieć zdominowaną jest firma Benetton
S.p.A. Zajmuje się ona produkcją i sprzedażą detaliczną odzieży, obuwia i akcesoriów. Rozwój przedsiębiorstwa opiera się o na dezintegracji działań realizowanych dla osiągnięcia statutowego celu na inne
podmioty. I tak projektowaniem odzieży zajmują się niezależni styliści, a blisko 90% produkcji realizują
podwykonawcy. Benetton S.p.A. w trosce o wysoką jakość zapewnia im zaplecze techniczne i organizacyjne oraz doraźnie wspomaga ich finansowo25.
Przeciwieństwem sieci zdominowanej jest sieć równorzędnych partnerów powstająca, gdy partnerzy
rozwijają i ulepszają wzajemne relacje, ale również kooperują ze sobą różnych konfiguracjach. W tym
układzie członkowie grupy mają porównywalną siłę przetargową.
Cechą charakterystyczną tej sieci jest łatwa rekonfiguracja jej członków, w taki sposób aby była jak
najlepiej dostosowana do potrzeb wyrażanych przez rynek oraz zmian zachodzących w otoczeniu. Tak
wysoka szybkość reakcji sieci jest możliwa dzięki dużej elastyczności struktur organizacyjnych i działania. W dążeniu do takich predyspozycji struktury sieciowe wymagają szybkiej, sprawnej i skutecznej
koordynacji systemów informacyjnych, konsolidacji strategii poszczególnych członków grupy oraz
identyfikacji i nazwania jasno sformułowanej strategii całego aliansu wielostronnego. Ostatni czynnik
determinuje silną potrzebę budowania, zacieśniania i umacniania relacji między partnerami sieci.
Przykładem sieci równorzędnych partnerów może być Wings Alliance, obejmujący współpracę między
Holandią (KLM) a USA i Kanadą (Northwest). Od 1989 roku wprowadzili oni szereg wspólnych rozwiązań: produkt World Business Class, jednolite standardy jakościowe, politykę cenową, system sprzedaży
biletów, kampanie reklamowe czy został wdrożony zintegrowany program lojalnościowy – Frequent
Flyer. Ponadto strony aliansu dążą do ciągłej wymiany informacji i doświadczeń poprzez prowadzenie
24
25
Cygler J., Alianse strategiczne…, dz. cyt., s. 166-180.
Tamże, s. 167-169.
18
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
wspólnych badań rynkowych czy spotkania przedstawicieli stron. Jednocześnie warto zaznaczyć iż
mimo ścisłej współpracy strony kooperują z lokalnymi liniami26.
4.5. Grona jako specyficzny typ powiązań sieciowych
Grona27 to kompilacja firm pod względem geograficznym. Charakterystyczne dla tej formy współpracy
przedsiębiorstw jest ich kooperacja ze względu na wspólne położenie geograficzne a nie na przynależność do sektora. Obejmują one kilka sektorów. W skład gron mogą wchodzić producenci dóbr i usług
oraz dóbr komplementarnych, wyspecjalizowanych dostawców, instytucje finansowe i badawczo – rozwojowe, dystrybutorzy, firmy szkoleniowe i inne. Te formy powiązań sieciowych najczęściej gromadzą
wokół siebie przedsiębiorstwa z sektora MŚP, których działalność skupia się na danym rynku lokalnym.
Bardziej rozbudowane grona mogą obejmować nawet całe regiony określonego kraju lub dotyczyć skali
międzynarodowej.
Różnice pomiędzy gronami wynikają z ich wielkości, zakresu funkcjonowania oraz stopnia rozwoju.
Pierwszą grupą w hierarchii grona są duże i zbliżone pod względem wielkości przedsiębiorstwa. Firmy
te najczęściej korzystają z podobnych aktywów specyficznych, technologii i powiązań zaopatrzeniowych. Drugi poziom zawiera instytucje dostarczające firmom specjalistycznych informacji, umiejętności i kapitału, infrastruktury. Trzeci poziom obejmuje różne instytucje administracji rządowej lub lokalnej.
D. Keeble i F. Wilkinson zwrócili uwagę, że przyczynami powstawania gron mogą być: regiony przemysłowe, regiony z silnymi ośrodkami akademickimi oraz ośrodki aglomeracyjne. Wspieranie badań nad
nowymi technologiami, przez władze zarówno lokalne jak i państwowe, sprzyja powstawaniu małych
i średnich innowacyjnych przedsiębiorstw oraz instytutów naukowych. To z kolei wpływa na powstawanie w silnie przemysłowo regionach gron. Polityka proinwestycyjna władz lokalnych umożliwia łatwiejszy rozwój przedsiębiorstw. A dzięki sprawnie funkcjonującym powiązaniom między jednostkami
naukowo – badawczymi i przemysłowymi powstałe grona angażują znaczną część podmiotów z regionu. Grona tworzone są również wokół ośrodków akademickich. Ośrodki uniwersyteckie, w wyniku
działalności centrów badawczych i ich współpracy z przedsiębiorstwami tworzą silne powiązania sieciowe w obszarze badań i rozwoju. Grona wokół ośrodków aglomeracyjnych powstają w wielkich aglomeracjach o bogatych tradycjach przemysłowo – naukowych. Duża liczba mieszkańców zapewnia popyt na produkty finalne oraz dostęp do wykwalifikowanej kadry pracowniczej. Ponadto w takich ośrodkach równolegle rozwija się sektor usług, który wspiera daną działalność produkcyjną.
Przykładem kooperacji przedsiębiorstw w formie gron jest Okręg Górnego Śląska, który był głównym
ośrodkiem przemysłowym w Polsce. Jego skład tworzył obszar konurbacji, ośrodek świętokrzyski, Centralny Okręg Przemysłowy oraz obszar miast portowych. Położenie geograficzne grona było determinowane złożami naturalnymi oraz tym, że były one przetwarzane na miejscu i tam też konsumowane
lub transportowane dalej28.
26
Tamże, s. 180-184.
Tamże, s. 185-190.
28 Tamże, s. 189.
27
19
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
5. Korzyści i zagrożenia wynikające z uczestnictwa w sieci aliansów
Uczestnictwo w sieci aliansów ułatwia dostęp do kapitału. Przez kapitał rozumiane są nie tylko środki
finansowe ale także wiedza, kompetencje, dostęp do narzędzi. W takich warunkach nawet małe firmy
mają szansę na ekspansję rynkową, poprzez połączenie zasobów i stworzenie wspólnej oferty. Dzięki
dostępowi do wiedzy partnerów łatwiej jest się dostosować firmom do wymogów rynku i dostarczyć
konsumentom oczekiwaną wartość dodaną.
Większość przedsiębiorstw nie jest w stanie nadążyć za przełomami w technologii, ze względu na ograniczone zasoby finansowe i niewystarczający dostęp do specjalistycznej wiedzy, niezbędnej do jej wykorzystywania. Firmy w ramach sieci promują swoje technologie i umożliwiają współpracę swoim specjalistom. Taki przepływ wiedzy może stanowić ciekawe źródło powstawania innowacji.
Sieci umożliwiają dostęp do rynków, na których działalność ograniczona jest przez nepotyzm i protekcjonizm. Partnerzy lokalni posiadają informacje o specyfice takich rynków, o preferencjach konsumentów i bezpośrednich konkurentach. Ich partnerstwo pozwala na wykorzystanie lokalnych kanałów dystrybucji. Dla firm lokalnych uczestnictwo w sieci umożliwia korzystanie z zasobów sieci, wyjście ze swoimi produktami na inne rynki. Jednak największym plusem dla mniejszych firm, chociaż duże firmy też
cieszą się z tego, jest podział ryzyka i rozłożenie odpowiedzialności pomiędzy członków.
Alianse wielostronne oprócz ogromu korzyści dla firmy niosą ze sobą zagrożenia. Warto zaznaczyć, że
rodzaj i skala zagrożeń zależą od rodzaju sieci aliansów. Aby przedstawić rodzaje zagrożeń wynikających z funkcjonowania firmy w aliansie wielostronnym należy zacząć od wyróżnienia etapów funkcjonowania sieci. Należą do nich tworzenie sieci, funkcjonowanie sieci oraz okres po wyjściu z sieci29.
Na etapie tworzenia sieci mamy do czynienia z sytuacją niepewną. Nie możemy przewidzieć czy proces
tworzenia z firmą sieci zakończy się sukcesem. W przypadku jednak kiedy zakończyłby się fiaskiem
firma, często konkurent zostaje wyposażony w informacje niewygodne dla nas. Na etapie funkcjonowania sieci może się okazać, że firma weszła w relacje niekoniecznie dla niej korzystne. A wkład wniesiony może okazać się nieporównywalny z korzyściami wynikającymi z aliansu. Innymi zagrożeniami
mogą być zmniejszona kontrola zarządzania, zależność od innych czy zmniejszenie elastyczności firmy.
Niezadowolenie z miejsca w grupie lub trudności w skutecznym konkurowaniu grupy może prowadzić
do sytuacji konfliktowych. Te z kolei do rekonfiguracji sieci a nawet jej upadku. Okres po wyjściu z sieci
firma, która była członkiem takiej sieci może zostać stosunkowo łatwo przejęta przez sieć, w której
uczestniczyła. Wynika to z tego, że pozostałe firmy poznały jej mocne i słabe strony.
Alians wielostronny jest bardzo korzystną formą współpracy i jak pokazują statystyki odgrywają coraz
większą rolę w gospodarce światowej. Firma Ernst & Young przeprowadziła badanie w 12 krajach i okazało się, że 75% amerykańskich firm i 65% przedsiębiorstw z pozostałych krajów współpracuje w ramach różnego rodzaju aliansów30. Jednak niezależnie od wielkości i rodzaju korzyści należy zawsze pamiętać, że wszystko ma drugą stronę medalu.
29
30
Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 68.
Soroka W., Sieci aliansów…, dz. cyt., s. 59-60.
20
Alians wielostronny jako podstawowa forma organizacji zapewniająca byt w gospodarce wolnorynkowej
Podsumowanie
Budowanie aliansów wielostronnych staje się coraz popularniejszą formą konkurowania przedsiębiorstw. Doprowadziło to do powstania nowej formy rywalizacji, która odbywa się zarówno miedzy
różnymi sieciami aliansów jak również miedzy pojedynczymi podmiotami i aliansami wielostronnymi.
Niestety nie wszystkie sieci mogą osiągnąć sukces na rynku, mierzony przewagą konkurencyjną i wskaźnikami ekonomicznymi. Sieci muszą starannie dobierać partnerów i systematycznie pracować nad więziami je łączącymi oraz pielęgnować wspólną wizję. Ważne, żeby przyciągały partnerów dysponujących
unikalnymi zasobami i kompetencjami.
Sieć aliansów oferuje swoim uczestnikom wiele korzyści, zależnych od branży, rodzaju i wielkości sieci
oraz potencjału firmy. Jednakże nie należy zapominać taka współpraca niesie ze sobą również wiele
zagrożeń.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Adamik A., Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Zeszyt naukowy 99, Szkoła Główna Handlowa 2010
Alianse strategiczne – współpraca czy rywalizacja?, Ernst&Young, 2004, http://webapp01.ey.com.pl/EYP/WEB/eycom_download.nsf/resources/TAS_alianse+strategiczne_2004.pdf/$FILE/TAS_alianse+strategiczne_2004.pdf
Chodyński A., Odpowiedzialność ekologiczna w pro aktywnym rozwoju przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2011
Cygler J., Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002
Cygler J., Kooperencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyzwania strategiczne, uwarunkowania
prawne, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013
Hatch Jo M., Teoria organizacji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2002
Horodyska B., Keiretsu – japoński model biznesowy a innowacje, http://www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95759.asp
Jędralska K., Kosiń P., Zarządzanie przez controlling w sieci wartości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2007
Magneto, http://www.magneto.pl/linktop/2,o-firmie
Matejun M., Szymańska K., Perspektywy rozwoju przedsiębiorczości w warunkach niepewności i ryzyka,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2013
Nyga L., Rozwój zewnętrzny przedsiębiorstw widziany przez pryzmat aliansów strategicznych,
http://www.knfm.friko.pl/prace-Dateien/Nyga%20Lidia.doc
Soroka W., Sieci aliansów, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011
Szczubiała P., Wybrane aspekty aliansów strategicznych jako formy współpracy przedsiębiorstw,
http://cargo.ue.wroc.pl/publikacje/Szczubiala.pdfcargo.ue.wroc.pl/publikacje/Szczubiala.pdf
21