a poziom sprzedaży

Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Franczyza
a poziom sprzedaży
Magdalena Kachniewska
Jednym z najtrudniejszych zadań w procesie sprzedaży usług hotelarskich jest utrzymanie stabilnego
poziomu tej sprzedaży i ograniczenie wahań popytu. Wahania te mogą mieć charakter sezonowy,
a poziom może dodatkowo zacząć spadać np. w przypadku pojawienia się konkurencji na rynku.
T
ymczasem niezależni hotelarze często mają niewielką wiedzę na
temat revenue managementu, polityki cenowej i sprzedażowej,
o kanałach dystrybucji dowiadują się z… tychże kanałów (uzysku­
jąc wiedzę mało obiektywną), a sprzedaż internetową utożsamiają
z możliwością rezerwacji noclegu za pośrednictwem strony www
hotelu. Ponieważ warto mieć na względzie te zjawiska tworząc bilans zysków
i strat związanych z podpisaniem umowy franczyzowej, tym razem zastanów­
my się, jaki wpływ na naszą skuteczność sprzedażową może mieć franczyza
hotelowa.
Wahania popytu
O wahaniach popytu turystycznego zazwyczaj myślimy w kategoriach
sezonowości. Hotele nadmorskie przeżywają okresowy boom w sezonie
letnim, hotele górskie wyczekują sezonu narciarskiego, a jedne i drugie
zazdroszczą stabilności obłożenia obiektom biznesowym. Te ostatnie z kolei
z utęsknieniem czekają końca wakacji i rozpoczęcia sezonu konferencyj­
nego.
W praktyce wahania te mogą być zależne od wielu innych czynników
i przebiegać z większą częstotliwością niż tylko pory roku. Fluktuacje popytu
możemy obserwować na przestrzeni kwartału, miesiąca, tygodnia, a w odnie­
sieniu do wybranych rodzajów usług (gastronomia, SPA) nawet w skali dnia.
Hotele miejskie, które niewątpliwie mniej obawiają się czynników pogodowych
niż obiekty wypoczynkowe, odczuwają silne zmiany popytu na przestrzeni
tygodnia i przy złym zarządzaniu zapadają w „sen weekendowy”. Mizerne
Niezależne obiekty mają nierzadko spore
trudności ze zdefiniowaniem docelowego segmentu gości, co rzutuje na mało
profesjonalne projektowanie produktu
i nieumiejętne docieranie z odpowiednią
ofertą do właściwych klientów
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
38 HOTELARZ listopad 2013
www.e-hotelarz.pl
Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
rezultaty dają próby przestawienia się z turystyki biznesowej w tygodniu na
wypoczynkową lub kulturową w weekend, bo wymagania gości biznesowych
dość mocno różnią się od oczekiwań pozostałych turystów. Lepsze rezultaty
daje tzw. hotelowy stand-by, ale wymaga on nie lada umiejętności sprzedażo­
wych i pomysłowości oraz kompetencji marketingowych.
Zapewnienie możliwie równomiernego poziomu popytu na hotelowe usługi
gastronomiczne (kawiarnie, restauracje, bary) i usługi odnowy biologicznej, to
wyzwanie, któremu musi sprostać hotelarz, jeśli nie chce ostatecznie podjąć
decyzji o outsourcingu tych usług. Ale nie zawsze pomogą tak proste rozwią­
zania, jak np. happy hours, które są zaledwie jednym z wielu pomysłów na
zarządzanie rentownością sprzedaży.
Bez dobrego wsparcia szkoleniowego i doradztwa trudno samemu wypra­
cować odpowiednie techniki promocji i sprzedaży. Gdzie jednak szukać wiedzy
i pomocy? Doradztwo hotelarskie w Polsce nie ma zbyt długich tradycji,
usługi szkoleniowe zostały skutecznie skompromitowane przez źle ulokowane
dofinansowanie unijne dla firm szkoleniowych, większość polskich podręczni­
ków tkwi jeszcze ciągle w mentalności hotelarstwa z lat 70. XX w., a poradni­
ki zagraniczne nie zawsze znajdują bezpośrednie zastosowanie w polskiej
rzeczywistości. W dodatku nie istnieje coś takiego jak „gwarancja szkoleniowa”,
która dawałby nam pewność, że po szkoleniu sprzedażowym nasze wyniki
wzrosną np. o 10 proc.
Na ile franczyza hotelowa może stanowić wsparcie w tej sytuacji? Wiele
zależy od kryteriów doboru franczyzodawcy, o których była mowa w poprzed­
nim numerze „Hotelarza”. Warto przed podpisaniem umowy upewnić się, czy
i jakie wsparcie szkoleniowe oferuje franczyzodawca. Niewątpliwie w jego
interesie będzie zapewnienie sporej dawki szkoleń i to szkoleń solidnie przygo­
towanych, bo wyniki sprzedażowe franczyzobiorcy mają wpływ na zyski
franczyzodawcy. Niezależnie od tego, czy licencjodawca sam zechce się
dzielić wiedzą i doświadczeniem, czy po prostu udostępni nam kontakt do
swoich trenerów sprzedaży, w jednym i drugim przypadku nie będzie chodzi­
ło wyłącznie o „odfajkowanie” szkolenia. Umiejętności, wiedza i korzyści
biorcy franczyzy przekładają się wprost na korzyści franczyzodawcy.
Lojalność gości i revenue management
Drugim ważnym czynnikiem stabilizującym poziom sprzedaży w hotelarstwie
jest lojalność gości. Prawie każdy obiekt hotelowy ma własny, mniej lub bardziej
profesjonalny program lojalnościowy. Niestety – zazwyczaj niezbyt skuteczny.
Dlaczego? Przyczyn jest kilka.
Najbardziej oczywistą jest znużenie! Nasze portfele są wypchane kartami
lojalnościowymi stacji benzynowych, supermarketów, drogich butików i teatrów.
www.e-hotelarz.pl
Większość polskich podręczników tkwi
jeszcze ciągle w mentalności hotelarstwa
z lat 70. XX w., a poradniki zagraniczne
nie zawsze znajdują bezpośrednie zastosowanie w polskiej rzeczywistości
Co jakiś czas znużeni klienci „wietrzą” portfel i usuwają które karty. W pierwszym
rzędzie te, z których najrzadziej korzystają. O ile uchowa się karta stacji ben­
zynowej, bo tankujemy w miarę regularnie, o tyle karta hotelu, w którym
byliśmy rok temu i nie wiadomo, czy jeszcze kiedykolwiek zawitamy, wydaje
się niepotrzebnie obciążać kieszeń.
Poza tym pozyskanie lojalności wobec obiektu hotelowego jest trudne i to
niezależnie od tego, czy mowa o obiekcie wypoczynkowym, czy biznesowym.
W pierwszym przypadku zazwyczaj zbyt silnie nęcą nas nowe miejsca, nowe
przygody, nowi ludzie – przecież taki jest cel uprawiania turystyki. Jeśli hotel
nie zdoła nas przywiązać wyjątkową jakością najcudowniejszego SPA lub
najpiękniejszą plażą świata, to zapewne kolejne wakacje spędzimy w nowym
miejscu i żadna karta naszej lojalności nie zapewni.
Z kolei obiekty biznesowe wybieramy nie wtedy, kiedy szukamy nowych
miejsc na wakacje, ale wtedy i tam, gdzie załatwiamy sprawy służbowe. Co
z tego, że mam kartę hotelu X w mieście Y, skoro tym razem jadę na konfe­
rencję (albo na spotkanie z klientem) do miasta Z?
Czy franczyza coś zmienia? Diametralnie!
Jeśli sieć jest odpowiednio rozległa i ma obiekty w różnych miejscach
Europy lub świata, a do tego są to obiekty o różnych funkcjach i asortymen­
cie usług, to odpowiednio skonstruowany program lojalnościowy pozwoli
zatrzymać gościa przy danej sieci. Jadąc do miasta Z na spotkanie bizneso­
we, nie będzie on szukał jakiegokolwiek hotelu, ale właśnie tego, który
należy do sieci, bo tam uzyska określone korzyści z tytułu uczestnictwa
w programie.
Jeśli program jest dobrze przemyślany i posiada tzw. funkcje dynamiczne,
to istnieje w nim możliwość dopasowania wspomnianych korzyści do potrzeb
sprzedażowych sieci franczyzowej. Jeśli do sieci przystępuje nowy hotel,
którego sprzedaż należy zacząć mocno promować, to uczestnik programu
lojalnościowego dostanie informację, że za wyjazd do tego właśnie hotelu
w określonych terminach otrzyma dwa razy więcej punktów, niż za wyjazd do
jakiegokolwiek innego obiektu sieci.
2013 listopad HOTELARZ 39
Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Słowniczek ważnych pojęć
Dynamiczny program lojalnościowy – pro­gram,
który poza typowymi technikami wzmacniania lojalności gości/
klientów daje też możliwość sterowania ruchem nabywców
i kierowania ich do tych odcinków sprzedaży, które w danym
momencie przynoszą najniższą rentowność. Np. jeśli w danym
dniu z powodu brzydkiej pogody rośnie popyt na usługi SPA
lub sprzedaż w hotelowym barze, to nie ma sensu nagradzać
dodatkowo gości za zakup tych usług. Ale jeśli uczestnicy
konferencji wolą po obradach wyjść „na miasto” i nie wykazują
zainteresowania naszymi usługami gastronomicznymi ani
odnową biologiczną – warto wprowadzić trochę dynamiki
i przyznać większa liczbę punktów naliczanych za zakup usług,
które danego dnia chcemy promować.
Korzyści skali – pojęcie zaczerpnięte z ekonomii,
zazwyczaj stosowane dla określenia korzyści płynących
z produkcji masowej. W zarządzaniu często stosowane
w odniesieniu do wspólnych akcji promocyjnych lub wspólnych
zakupów. Ponieważ koszt akcji promocyjnej jest względnie
stały, to większa liczba uczestników oznacza podział tego
kosztu na mniejsze części. Mówimy więc, że korzyści skali
charakteryzują się malejącym przeciętnym kosztem
przypadającym na każdego uczestnika sieci.
Revenue management (także yield mana­
gement) – technika prowadzenia polityki cenowej, której
celem jest optymalizacja przychodu ze sprzedaży usług
(niemożliwych do magazynowania) na podstawie prognozowania
popytu i odpo­wiedniego dostosowania do niego cen, które są
różne w różnych okresach i dla różnych segmentów rynkowych
(chodzi także o fluktuacje popytu w ciągu doby albo zależnie
od dnia tygodnia). Jako jedne z pierwszych masowo zaczęły
ją stosować linie lotnicze, które w zależności od terminu przelotu
czy czasu dokonania rezerwacji wyznaczają różne ceny dla
tej samej usługi. Jednym z narzędzi tej strategii jest stosowanie
cen last minute lub first minute, wprowadzanie dynamicznych
programów lojalnościowych lub pakietów sprzedażowych.
Outsourcing (inaczej wydzielanie funkcji)
– skrót od ang. terminu outside-resource-using, oznaczającego
korzystanie z zasobów zewnętrznych. Outsourcing pozwala
na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach
firmy i wydzielenie pozostałych funkcji podmiotom zewnętrznym,
które sprawniej i taniej są w stanie je realizować, osiągając
rentowność w działaniach, które uznamy za mało rentowne.
W działalności hotelarskiej powszechnie stosowany jest
outsourcing usług gastronomicznych, pralniczych,
parkingowych, rekreacyjnych, medyczno-kosmetycznych,
handlo­wych, porządkowych, obsługi informatycznej,
rachunkowości.
MICE (z ang. Meetings, Incentives, Conferen­
ces, Exhibitions) – branża organizacji spotkań
i konferencji, wyjazdów motywacyjnych i imprez targowych.
Często „E” bywa także odnoszone do wydarzeń (events).
Działalność podmiotów tej branży w dużej mierze nakłada się
na działalność przedsiębiorstw turystycznych (w tym
hotelarskich), ale obejmuje także agencje eventowe, instytucje
kultury, profesjonalnych organizatorów targów i wystaw. Często
w miejsce MICE stosowane jest pojęcie „branży spotkań”
(meetings industry) lub jeszcze szerzej „branży wydarzeń”
(events industry).
40 HOTELARZ listopad 2013
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
Tak pomyślany program może też służyć promocji sprzedaży usług innych niż nocle­
gowe. Gość dowie się na przykład, że za nocleg w hotelu dostaje co prawda tylko x
punktów, ale za zakup dowolnego drinka w barze hotelowym aż 2x punktów, a za skorzy­
stanie z zabiegu w hotelowym SPA nawet 3x punktów. Tym sposobem program lojalno­
ściowy staje się dynamicznym narzędziem revenue management w skali całej sieci.
Na marginesie, warto podkreślić, że pierwszy kontakt z pojęciem revenue management
i pierwszymi narzędziami zarządzania rentownością następuje często dopiero w ramach
szkoleń organizowanych przez franczyzodawcę.
Akcje promocyjne i polityka marketingowa
Ten aspekt jest jedną z największych bolączek indywidualnych hotelarzy. Profesjonalne
działania promocyjne są niezwykle kosztowne, a w obliczu rosnącej konkurencji przyno­
szą coraz mniejszy zwrot. Sprostanie wyzwaniom, jakie potrafią w tym zakresie tworzyć
wielkie łańcuchy hotelowe, pozostaje praktycznie poza zasięgiem pojedynczego obiektu
noclegowego.
Wspólne akcje marketingowe hoteli sieciowych często postrzegane są przez hotelarzy
poszukujących franczyzodawcy jako czynniki zniechęcające z powodu obowiązku finan­
sowania wspólnej polityki marketingowej. Nie zapominajmy jednak, że właśnie udział
licznych hoteli umożliwia sfinansowanie działań, które byłby zbyt kosztowne dla jednostki.
Poza tym polityka marketingowa sieci to nie tylko promocja. To także wspólne portale
sprzedażowe, negocjowanie kontraktów z systemami rezerwacyjnymi, wspólne programy
lojalnościowe, wzajemne wsparcie sprzedażowe, wymiana wiedzy i nade wszystko wielo­
krotnie wspominane wspólne tworzenie marki, akcje wizerunkowe, a wszystko oparte na
korzyściach skali, które rosną wraz z wielkością sieci franczyzowej.
Podsumowując, można wskazać co najmniej kilka przyczyn, dla których udział w sieci
franczyzowej przekłada się na wyniki sprzedażowe i stabilizację popytu na usługi obiektów
hotelowych. Niezależne obiekty hotelowe, często pozbawione profesjonalnej wiedzy
i nieumiejętnie formułujące założenia polityki sprzedażowej (w tym cenowej), mają nie­
rzadko spore trudności ze zdefiniowaniem docelowego segmentu klienta, co rzutuje na
mało profesjonalne projektowanie produktu i nieumiejętne docieranie z odpowiednią
ofertą do właściwych klientów. W ramach sieci franczyzowej cały ten logiczny ciąg
działań zapewnia franczyzodawca. Ma to szczególne znaczenie w odniesieniu do klientów
typu MICE, do których dostęp skutecznie ułatwić może dobrze zorganizowana sieć
z profesjonalną strukturą sprzedażową. Typowe kanały dystrybucji niestety nie sprawdza­
ją się w międzynarodowej branży spotkań i kongresów.
Poza tym wiele z korzyści dostępnych w ramach sieci pozostaje nieosiągalnych dla
hoteli niezależnych (np. dynamiczne programy lojalnościowe). Inne z kolei wymagają
wysokich nakładów (akcje promocyjne) lub dostępu do wiedzy, o które zawsze łatwiej
w dużej grupie.•
Prof. SGH dr hab. Magdalena Kachniewska. Wykładowca w Katedrze Turystyki
SGH, trener i doradca branży hotelarskiej
www.e-hotelarz.pl