Streszczenie Nęcki - Negocjacje w biznesie małe

Negocjacje - czym są i czemu słuŜą?
Podstawowe określenie negocjacji moŜna ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dąŜą do osiągnięcia moŜliwie
korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów,
Nie naleŜy podejmować negocjacji, jeśli:
- Nasze szanse są znikome.
- Opanowało nas nadmierne podniecenie emocjonalne.
- Istnieją inne moŜliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zadań.
Negocjacje kooperacyjne polegają na tym, by dostrzegać owe róŜne aspekty prowadzonych rozmów i tak układać ostateczną umowę, by przynosiła korzyść
wszystkim.
Negocjacje rywalizacyjne moŜna porównać do łodzi, którą kaŜdy z wioślarzy usiłuje zmusić do poruszania się w preferowanym przez siebie kierunku.
Negocjacje kooperacyjne z kolei byłyby podobne do łódki, w której wioślarze
koordynują dokładnie ruchy wioseł, uzyskując najwyŜszą moŜliwość osiągnięcia celu.
Styl rzeczowy
Istotę stylu rzeczowego moŜna przedstawić w postaci czterech zasad, mających zastosowanie niemal w kaŜdej sytuacji. R. Fisher i W. Ury ujmują je w następujący
sposób:
Zasady stylu rzeczowego:
- Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj ludzi od spraw.
- Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach.
- Zanim przedstawisz ofertę, staraj się wymyślić moŜliwie wiele róŜnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy.
- Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej
strony.
Rzeczowy styl negocjacji pozwala uzyskać
zarówno najlepszy kontrakt, jak i utrzymać moŜliwie poprawne kontakty międzyludzkie z drugą stroną. Oba te warunki są dobrą gwarancją dalszych pomyślnych
interesów.
Negocjacje integracyjne-Oto pięć najwaŜniejszych uwarunkowań tych rozwiązań:
- Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, Ŝe prowadzi do uzyskania największej korzyści największej liczbie osób.
- Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest moŜliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie korzystnego, integracyjnego rozwiązania.
- Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania. Budują stabilne układy.
- Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe,
sprzyjające zaufaniu.
- JeŜeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji (np. zakładu pracy), to rozwiązania integracyjne sprzyjają wzrostowi
efektywności pracy, wydajności ekonomicznej.
rozwiązanie integracyjne osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje moŜliwie wysokie satysfakcjonujące ją korzyści.
Analizuje się więc to, co dostanie najsłabszy, ale zakładamy, Ŝe w rozwiązaniach integracyjnych myśli się teŜ o korzyści najsilniejszego.
Typy rozwiązań integracyjnych
WyróŜnić moŜna cztery główne rodzaje rozwiązań integracyjnych. Są to:
kompensacja kosztów jednej ze stron, redukcja kosztów, dopasowanie i łączenie pozycji.
Spośród wielu form eliminowania niepoŜądanych
implikacji najczęściej stosuje się:
- otwarte, bezpośrednie zaprzeczenie związku aktualnych ofert i ustępstw z przyszłymi;
- podkreślenie wyjątkowości danej sytuacji, co ma usprawiedliwić obecny stan rozmów i specyficzność ustępstw;
- dodatkowe posunięcia. które naświetlają dokonywane ustępstwa jako szczególne i nie połączone ze słabością ogólną danej strony.
By zmniejszyć niebezpieczeństwo "utraty twarzy", a tym samym nie tworzyć
niepotrzebnego napięcia, trzeba uwzględnić kilka moŜliwości, kilka działań łagodzących "nadwraŜliwość". Oto one:
- Wspieranie poŜądanego obrazu siebie u drugiej osoby, budowanie jej dobrej samooceny, szacunku dla siebie. Np. przełoŜony moŜe podkreślać osobiste walory i
kompetencje podwładnego, co zmniejsza asymetrię pozycji.
- Jednoznaczne wyraŜanie uznania przy pomocy takich zwrotów, jak: "Szanuję Pańskie zdanie, ale...". "Znam wasze sukcesy i podziwiam osiągnięcia, ale...".
WyraŜenia te mają przekonać rozmówcę, Ŝe mimo uwag
krytycznych. cieszy się on uznaniem.
- Łagodne formy stawiania Ŝądań i warunków, a więc nie przez bezpośrednie ich wyraŜanie, lecz raczej przez dawanie do zrozumienia. Pojawia się tu
niebezpieczeństwo wieloznaczności, ale w większości wypadków korzyści jest więcej niŜ strat. Podobne funkcje pełnią wypowiedzi humorystyczne, zwłaszcza
wtedy, gdy przedmiotem Ŝartu nie jest druga strona, ale my sami. Subtelne dawanie do zrozumienia, Ŝe ma się odmienne przekonania, a jeszcze bardziej delikatne wskazywanie na błędy jest działaniem nie tylko taktownym, ale przede wszystkim skutecznym. Chyba Ŝe mamy do czynienia z wyjątkowo gruboskórną
osobą.
- Wskazywanie na zewnętrzne czynniki jako źródło kłopotu, a tym samym odciąŜenie od odpowiedzialności obu stron. Przykładowo: wzrost cen sprzedawanych
towarów lepiej jest wyjaśnić nieoczekiwanymi zmianami na rynku, spadkiem siły nabywczej pieniądza itd., niŜ chęcią uzyskania dodatkowych korzyści. Podobnie
działa wskazywanie na korzyści drugiej strony, uwzględnienie jej interesu, dalszy moŜliwie pomyślny rozwój
wypadków. "Zamykamy wydział, na którym pani pracuje, konieczne jest więc zwolnienie, ale da to pani szansę na znalezienie lepszej pracy."
- Budowanie świadomości współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji, a tym samym w tworzeniu aktualnej sytuacji negocjacyjnej. Wskazanie współuczestnictwa
pozwala "zachować twarz", bo umoŜliwia traktowanie siebie jako równorzędnych partnerów, a nie jako słabych, manipulowanych i zaleŜnych kukiełek.
Kompensacja
Drugim sposobem zwiększającym szansę na osiągnięcie rozwiązania integracyjnego jest kompensacja, wyrównanie strat lub kosztów. MoŜna wyróŜnić trzy typy
kompensacji:
- kompensacja specyficzna - gdy zaspokajamy potrzeby drugiej strony środkami tego samego typu (np. auto za auto);
- kompensacja wyrównawcza (homologiczna), w ramach której oferujemy dobra podobne do tych, jakie zostały utracone, choć innego rodzaju;
- kompensacja substytucyjna - gdy oferujemy całkiem inne dobra i w odmiennej ilości, ale aprobowalne (futro zamiast wycieczki nad morze).
negocjacje integracyjne naleŜy prowadzić wtedy, gdy:
- obie strony dąŜą do ambitnych celów,
- potrzebne jest stałe, stabilizujące sytuację rozwiązanie,
- strony mają tendencję do pogłębiania dobrych relacji między sobą,
- uwzględnia się interesy szerszej społeczności,
- najwaŜniejsze: istnieje moŜliwość integracji, tj. kilka, a nie jedna sprawa do wynegocjowania (w rozmowach jednowymiarowych potencjał integracyjny jest
niewielki).
Tabela. Porównanie trzech głównych stylów negocjacji na podst.: Fisher,
UŜyto następujących oznaczeń: a), b), c).
a) - styl kooperacyjny (miękki),
b) - styl rywalizacyjny (twardy),
c) - styl rzeczowy (zasadniczy).
1. a) uczestnicy są przyjaciółmi,
b) uczestnicy są przeciwnikami,
c) uczestnicy rozwiązują wspólny problem.
2. a) celem jest ugoda,
b) celem jest zwycięstwo,
c) celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze.
3. a) ustępuj dla podtrzymania kontaktów,
b) Ŝądaj ustępstw jako warunku podtrzymania kontaktów,
c) oddzielaj ludzi od problemu.
4. a) traktuj problem i ludzi delikatnie,
b) bądź twardy wobec ludzi i problemu
c) bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemu.
5. a) ufaj innym,
b) nie ufaj innym,
c) postępuj niezaleŜnie od zaufania.
6. a) łatwo zmieniaj stanowisko,
b) okopuj się na swoim stanowisku,
c) koncentruj się na zadaniu, a nie na stanowiskach.
7. a) składaj oferty,
b) stosuj groźby,
c) badaj stan interesów.
8. a) ujawnij dolną granicę tego, co moŜesz zaaprobować,
b) maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji,
c) unikaj formułowania dolnej granicy.
9. a) przyjmuj jednostronne straty dla dobra porozumienia,
b) Ŝądaj jednostronnych ustępstw jako warunku prowadzenia rozmów,
c) stwarzaj moŜliwości korzystne dla obu stron.
10. a) szukaj jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę,
b) forsuj jedno rozwiązanie, korzystne dla ciebie,
c) szukaj wielu moŜliwości, wybierzesz jedną później.
11. a) nalegaj na zawarcie ugody,
b) nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska,
c) nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów.
12. a) staraj się unikać "koncertu Ŝyczeń" (przez "koncert Ŝyczeń" autorzy rozumieją stawianie ofert, wynikających z subiektywnego
"widzi-mi-się", a nie z obiektywnych układów),
b) staraj się zwycięŜyć w "koncercie Ŝyczeń",
c) staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezaleŜnych od subiektywnych Ŝyczeń.
1). a) poddawaj się presji,
b) wywieraj presję,
c) przekonuj i bądź otwarty naprzekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji.
Komunikacja jako perswazja
Jest bardzo wiele sposobów analizowania sytuacji perswazyjnej, a więc takiej, w której jedna osoba (nadawca) chce przekonać drugą stronę (odbiorcę), by
postępowała zgodnie z jej zamierzeniami. Najłatwiejszy jest schemat pochodzący z teoretycznego nurtu cybernetyki, w którym przyjmuje się "łańcuch przesyłania
informacji":źródło (kto?) - przekaz (co?) - kanał (jak?) - odbiorca (komu?) - skutek
(efekt?).
wady czynników niekorzystnych, wynikających z faktu, Ŝe prowadzimy rozmowę telefoniczną, a nie bezpośrednią
- Dzwoniąc do kogoś nie wiesz, czy trafiłeś na właściwy moment, czy teŜ osoba, z którą chcesz rozmawiać, jest czymś zajęta
- W rozmowie telefonicznej jest znacznie trudniej ustalić postawy wobec problemu. Nie jest teŜ łatwo sprawdzić, czy jesteśmy traktowani powaŜnie, Ŝartobliwie
czy ironicznie. Brak kontaktu wzrokowego odcina wiele informacji o uczuciach i nastawieniach.
- Telefon zwiększa prawdopodobieństwo błędnego wnioskowania o znaczeniu dokonanych ustaleń. Rozmówca moŜe prowadzić szereg równoległych (prawie)
negocjacji, stwarzając sobie moŜliwie duŜe pole manewru, co osłabia naszą pozycję przetargową.
- Rozmowa telefoniczna naraŜa na większe rozproszenie uwagi, gdyŜ w jej trakcie moŜna usiłować robić kilka innych rzeczy, takich jak porządkowanie biurka,
podpisywanie papierów itp.
- W kontakcie telefonicznym silniej działają czynniki selekcyjne, gdyŜ nie moŜna śledzić uwagi rozmówcy równie łatwo, jak w kontakcie bezpośrednim. Trzeba
pamiętać o bardzo jasnym formułowaniu myśli i o wielokrotnym upewnianiu się co do porozumienia.
Z drugiej strony kontakt telefoniczny ma spore zalety, które być moŜe przewyŜszają podane powyŜej niedogodności:
- Telefonowanie daje wielką oszczędność kosztów prowadzenia rozmowy, zarówno w sensie czasowym, jak i transportowym.
- Kontakt telefoniczny jest często wygodniejszy niŜ organizowanie spotkania, które zawsze wymaga dodatkowych zabiegów, przygotowania miejsca, aranŜacji
otoczenia itd.
- Rozmowy telefoniczne są z reguły znacznie krótsze i bardziej rzeczowe niŜ rozmowy bezpośrednie, w których wiele czasu poświęca się na sprawy uboczne.
- W trakcie rozmowy telefonicznej znacznie łatwiej jest przyjąć ton nieosobisty, występować jako reprezentant pewnej organizacji czy firmy.
Osoby rozmawiające telefonicznie odbierają się "jednowymiarowo"; jedynie to, co się słyszy jest waŜne. Czasem jest to bardziej dogodna sytuacja negocjacyjna.
- Rozmowa telefoniczna to rozmowa dwóch osób, a nie dwóch grup czy przedsiębiorstw (jakkolwiek coraz częściej spotyka się konferencje telefoniczne
wielostronne, zwłaszcza w organizacjach prowadzących interesy w róŜnych miastach i krajach). Pozwala to na łatwiejsze kontrolowanie jej
przebiegu, narzucanie tematu i zakończenie.
- W rozmowie telefonicznej łatwiej jest utrzymać twardą linię negocjacyjną, gdyŜ jest bardziej anonimowa. Rozmówcy, redukując znacznie "współczynnik
humanistyczny", mogą ostrzej bronić swoich interesów. W
wypadku powaŜnych róŜnic zakończenie jest nad wyraz proste - wystarczy połoŜyć słuchawkę. W kontakcie bezpośrednim jest to znacznie bardziej złoŜone.
minusyrozmowy telefonicznej - to
brak kontaktu wzrokowego. Cały bogaty zestaw informacji o zachowaniach
niewerbalnych rozmówców przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie. A przecieŜ
uwaŜny obserwator moŜe z wyrazu twarzy rozmówcy wywnioskować często znacznie więcej niŜ z jego słów. Jak więc postępować, by rozmowa telefoniczna była
moŜliwie najprzydatniejsza? Oto kilka rad:
- Rozpoczynaj kaŜdą rozmowę od wyraźnego podania swojego nazwiska, imienia, stanowiska i roli, w której występujesz.
- Zawsze pytaj, czy rozmówca ma w danej chwili czas, by prowadzić konwersację i czy mu to odpowiada.
- MoŜliwie dokładnie, spójnie i konkretnie przedstaw powód telefonowania, istotę problemu.
- Staraj się zapamiętać (zapisać) imię i nazwisko osoby, z którą rozmawiasz. Pomaga to w formułowaniu wypowiedzi i podkreśla Twoją uwagę oraz znaczenie,
jakie przypisujesz rozmówcy.
- Staraj się nie przerywać wypowiedzi drugiej strony, dawaj sygnały
obecności przy słuchawce poprzez krótkie wtrącenia w rodzaju "uhmm", "tak", "aha".
- Bądź skoncentrowany, nie rób innych rzeczy w tym samym czasie.
- Współpracuj w wymianie myśli, pomagaj rozmówcy, gdy ma kłopoty z ich
wyraŜaniem.
- Uśmiechaj się. Nawet, gdy tego nie widać, Twój głos staje się bardziej przyjazny, Ŝyczliwy.
- Formułuj pytania w sposób najbardziej jasny, czytelny. Nie próbuj okręŜnych aluzji, złoŜonych fraz językowych.
- W zakończeniu podsumuj ustalenia, powtórz najwaŜniejsze fakty i ewentualne decyzje co do przyszłych działań.
Generalnie rzecz biorąc, rozmowa telefoniczna jest trudniejsza do prowadzenia niŜ rozmowa w kontakcie bezpośrednim. Im człowiek jest bardziej egocentryczny i
mniej wraŜliwy na subtelne sygnały ze strony innych, tym gorszym jest rozmówcą telefonicznym.
NajwaŜniejsze zachowania wyzywające, prowokujące napięcie:
- Zwracanie się do ludzi "po nazwisku" lub przezwiskami o negatywnym znaczeniu.
- Przerywanie wypowiedzi innych w sposób gwałtowny, nietaktowny.
- Uprzedzanie wypowiedzi, złośliwe "zgadywanie", co drugi ma zamiar powiedzieć ("Wiem doskonale, co chcesz powiedzieć").
- Przypisywanie rozmówcy ukrytych, złych zamiarów.
- Gwałtowne sprzeciwianie się, nieuprzejme zaprzeczenia.
- Słuchanie w taki sposób, by osoba mówiąca dostrzegła, Ŝe traktujemy ją jako kłamcę, naciągacza.
- Wykorzystywanie uśmiechu w celu zdyskredytowania, zlekcewaŜenia wypowiedzi rozmówcy.
- Okazywanie poirytowania wypowiedziami, zachowaniami, a nawet obecnością rozmówcy.
Cechy idealnego nadawcy
- Sprawny intelekt pozwalający na adekwatną percepcję siebie, partnera i "ukrytego wymiaru kontaktu", tj. intencji wzajemnych.
- Znajomość norm i warunków kulturowych, co polega na dostosowaniu zachowania do obowiązującego obyczaju
- Aparat anatomiczny wymowy warunkujący jakość i płynność wypowiedzi
- Osobowość, temperament i nawyki językowe są kolejnym zestawem cech warunkujących zachowanie się w roli nadawcy.
- Stan emocjonalny takŜe znacznie modyfikuje działania w roli nadawcy. Mamy tu na myśli chwilowy nastrój, samopoczucie, sytuację psychiczną.
- Sytuacja zewnętrzna - dobry negocjator dba nie tylko o swój nastrój.
swe kompetencje rzeczowe i językowe, o swój stosunek do kultury, ale takŜe o sytuację zewnętrzną, w której prowadzone są rozmowy.
cech dobrego słuchacza:
- Motywacja
- Obiektywizm
- Cierpliwość
- Wnikliwość słuchania oznacza
- Dokładność
- Otwartość
- WraŜliwość
- Wsparcie
Komunikacja niewerbalna
- Gestykulacja,
- Mimika,
- Dotyk i kontakt fizyczny
- Spojrzenia wzajemne i spoglądanie jednostronne,
- Dystans fizyczny między
- Pozycja ciała,
- Wygląd zewnętrzny,
- Elementy środowiska fizycznego, czyli sposób aranŜowania miejsca spotkania
Zasady dobrej komunikacji
Poznaj samego siebie
Zwróć uwagę na drobiazgi
Uwzględniaj chwiejność uwagi kaŜdego rozmówcy
Nie formułuj przedwczesnych ocen
Bądź gotów przyznać się do pomyłki
Zwracaj uwagę na sens, a nie na formę wypowiedzi
Licz się z uczuciami drugiej strony
Nie lekcewaŜ Ŝadnego pytania
RóŜnica zdań moŜe być korzystna
Spróbuj przyjąć punkt widzenia swoich oponentów
UwaŜaj na sposób wyraŜania niezgody
Unikaj udzielania rad
Bądź wnikliwym obserwatorem
Mówmy w sposób jasny, rzeczowy
Okazuj partnerowi szacunek
Trudny partner: - rady w postepowaniu
"Niezadowoleni"
- utrzymuj spokój, nie daj się sprowokować, oddychaj głęboko;
- staraj się utrzymać przyjazny ton głosu;
- słuchaj uwaŜnie wszystkich zarzutów i zapisuj je (inaczej pokręcisz);
- nie przerywaj - pozwól rozmówcy wypowiedzieć wszystkie pretensje; jeśli
mu przerwiesz, i tak zacznie od początku;
- zastanów się i sprawdź słuszność zarzutów (jeśli to moŜliwe,
uwzględniając ewentualnie podobne sprawy z przeszłości);
- okaŜ zrozumienie dla stanu emocjonalnego rozmówcy;
- jeŜeli rozsądnie myśląc przyznasz mu rację, przeproś;
- nigdy nie tłumacz się nadmiernie - to brzmi podejrzanie;
- uwaŜaj na to, co obiecujesz, zawsze dotrzymuj słowa;
- nigdy nie mów: "To nie moja wina" (nawet jeśli to prawda, to niewiele zmienia); "Nie jestem tutaj po to, by słychać takich..." (nawet jeśli to prawda, to nie jest to
wypowiedź pozwalająca cokolwiek załatwić): "Mamy
ostatnio tak duŜo problemów..." (nie pomaga, a szkodzi firmie);
- nie przyjmuj oskarŜeń automatycznie - mogą być niesłuszne;
- nie wyciągaj wniosków, zanim nie zebrałeś faktów;
- nie przeprowadzaj kontroskarŜeń, nie obwiniaj, nie zarzucaj błędnego obwiniania - chyba Ŝe chcesz mnoŜyć trudności;
- nigdy nie trać kontroli nad sobą;
- nigdy nie proś o wyrozumiałość czy zrozumienie dla Twoich trudności zabrzmi to jak uczniowska wymówka.
Partner agresywny
- zacznij od uregulowania oddechu, normalnego i pogłębionego;
- mów tonem spokojnym, nawet cichym;
- nie odpowiadaj agresją;
- pytaj o konkretne fakty i sprawdź, czy rozumiesz ich sens;
- nastaw się na udzielanie pomocy, zaznaczając, Ŝe jesteś gotów jej udzielić, jeŜeli agresor będzie tego chciał;
- zachęć swego przeciwnika do wykrzyczenia, wygadania swej złości; im dłuŜej będzie mówił, tym stanie się spokojniejszy;
- miej zaufanie do siebie i grzecznie zwróć uwagę na konsekwencje przedłuŜania zachowania agresywnego;
- jeŜeli nie moŜesz uspokoić przeciwnika, zaaranŜuj przerwę w rozmowach.
Zasada podstawowa jest czytelna: trzeba uŜyć wszelkich znanych sobie
sposobów zachowania spokoju. JeŜeli i to nie pomaga, dalsza rozmowa nie ma
sensu.
Partner nieprzyjazny
- uśmiechaj się moŜliwie często sygnalizując Ŝyczliwość;
- nie odnoś do siebie nieŜyczliwości kontr-partnera;
- staraj się mówić przyjaznym tonem i dość głośno;
- załatwiaj wszystkie sprawy tak szybko, jak tylko jest to moŜliwe;
- w Ŝadnym wypadku nie rób uwag osobistych, złośliwych napomnień;
- trzymaj się faktów i konkretów;
- nie przejmuj się rozmówcą, nie staraj się go zmieniać, zdobywać, pouczać - załatw sprawę i koniec.
Wojna psychologiczna
1. Tworzenie sytuacji stresującej.
2. Ataki personalne.
3. Taktyka "cykliczna". Taktyka ta polega na przeplataniu dobrych momentów z momentami złymi.
4. Stosowanie groźby
Wojna pozycyjna
1. Odmowa negocjacji
2. Polaryzacja Ŝądań. Negocjacje moŜna rozpoczynać od ofert odległych od przypuszczalnego efektu końcowego, jednak nie moŜna zaczynać od poziomu
absurdalnego
3. Eskalacja Ŝądań. To chwyt podobny do omówionego wyŜej ale polega na stawianiu kolejnych wymagań w miarę kolejnych ustępstw
4. "Sztywny partner". Jest to taktyka pozwalająca na uzyskanie pewnej przewagi Polega na odwoływaniu się do opinii nieobecnego, ale waŜnego partnera, który
opisywany jest jako zasadniczo sztywny.
5. "Tak albo nie". Postawienie sprawy w takiej formie jest takŜe wywieraniem presji, tymczasem moŜna uzyskać znakomity kontrakt końcowy, polegający na
postawie "Tak, ale pod warunkiem...".
Erystyka, czyli sztuka prowadzenia sporów
Sposób 1. Uogólnienie
Chodzi o takie interpretowanie wypowiedzi oponenta, w wyniku którego rozszerzamy jego wniosek, obejmując więcej niŜby chciał.
Sposób 2. Homonimia
Zjawisko homonimii odnosi się do wieloznaczności niektórych wyrazów:
zamek... "do drzwi" lub zamek... "
Sposób 3. Twierdzenie względne
JeŜeli ktoś wygłasza twierdzenie o charakterze tezy ograniczonej, względnej, przybliŜonej, moŜemy się starać twierdzenie takie obalić, wskazując na absurd, do
jakiego prowadzi. Przykład Arystotelesa: "Murzyn
jest czarny. Ale Murzyn ma białe zęby. Więc równocześnie i jest czarny, i nie jest czarny".
Sposób 8. Złość
Chodzi o to, aby doprowadzić przeciwnika do złości,
Sposób 12. Nazwa
Przykładów tego rodzaju moŜna by przytoczyć setki: co dla jednej osoby jest "głęboką wiarą". dla innej moŜe być "fanatyzmem";
Sposób 18. Blokowanie
JeŜeli zauwaŜamy, Ŝe przeciwnik prowadzi argumentację, w wyniku której moŜe uzyskać znaczącą przewagę lub sukces, naleŜy nie dopuszczać do tego, by mógł
kontynuować. Trzeba podjąć nowy temat lub przeprowadzić atak personalny.
Sposób 30. Autorytet
W tym wypadku chodzi o odwołanie się do zdania autorytetu szanowanego przez przeciwnika.
Sposób 35. Interes własny
Dzięki temu sposobowi wszystkie inne stają się zbędne - oczywiście, o ile da się go zastosować. Jego istotą jest działanie na motywacje, nie na przekonania i
rozsądek. Chodzi o danie do zrozumienia przeciwnikowi, Ŝe gdyby jego zdanie zwycięŜyło, zaszkodziłoby to powaŜnie jego interesom.
Sposób 38. Atak
"Jeśli się spostrzega, Ŝe przeciwnik jest silniejszy i Ŝe w końcu nie będzie się miało racji, to atakuje się go w sposób osobisty, obraźliwy, grubiański."
Analiza transakcyjna
"Rodzica" opiekuńczego moŜna rozpoznać w zachowaniu dziewczynki, która kąpie i przebiera swą lalkę
"Rodzica" kontrolującego wskazują następujące sposoby zachowania: ściągnięte brwi, groźne spojrzenie (wywołujące lęk), niecierpliwe kiwanie ręką lub nogą,
uniesiony do góry palec wskazujący, wzdychanie, patrzenie z góry i z pewną wyŜszością, sylwetka pewności siebie.
"Dorosłego" moŜna rozpoznać po celowych ruchach ciała, skupieniu spojrzenia, koncentracji uwagi. Głowa nie jest ani podniesiona, ani opuszczona - patrzy przed
siebie. Taka postawa cechuje człowieka zajętego zadaniem - kupca rozwaŜającego plany handlowe, biologa badającego eksponat
itd.
"Dziecko" przystosowane cechuje się następującymi zachowaniami: spuszczona głowa i oczy, ściągnięte ramiona, wyraŜanie złości w ukryty sposób, kłanianie się
nadmiernie uniŜone, prostowanie się w pozycji na baczność, ukradkowe spojrzenia, podnoszenie ręki przy zabieraniu głosu (jak
w szkole).
"Dziecko" naturalne moŜna dostrzec w człowieku tańczącym, krzyczącym, śmiejącym się. Ujawnia się ono u kierowcy prowadzącego samochód z nadmierną
szybkością, u człowieka pijącego nieco za duŜo, u osoby zachłannie
odbierającej prezent, u rozradowanego gościa, nieskrępowanie zagadującego innych.
"Rodzic" karzący - wrzask kaprala na placu ćwiczeń,
"Rodzic" opiekuńczy - uspokajający głos księdza, niosący pociechę,
"Dorosły" - beznamiętny głos spikera czytającego wiadomości,
"Dziecko" naturalne - krzyk radości w momencie zwycięstwa sportowego,
"Dziecko" przystosowane - drŜący głos przejętej egzaminem studentki.
Słowa:
- "Rodzic" krytykujący - musieć, rozkazywać, zabraniać, naleŜy, zawsze, nigdy, nie, obowiązek, śmieszne, dziecinne, idiota, osioł, absurdalne itp.
- "Rodzic" opiekuńczy - troszczyć się, opiekować, radzić, zachęcać, pozwalać, ratować, ochraniać, pomagać, ty biedaku, kochany itp.
- "Dorosły" - kto? co? kiedy? jak? dlaczego? ile? porównywać, zastanawiać się, informować, mierzyć, liczyć, słusznie, źle, obiektywnie, fałszywie, nieznany,
moŜliwe, rzeczywiście, realistyczne, myślę, sądzę, słyszę, moim zdaniem itd.
- "Dziecko" naturalne - radować się, śmiać się, próbować, dąsać się, krzyczeć, ciekawość, fantazja, bezwstydność, bezczelność, dobrze ci tak, Ŝyczę sobie,
wspaniale, pyszne, cudownie itp.
- "Dziecko" przystosowane - obawiam się, chciałbym się podobać, mam nadzieję, chcę spróbować, nie mogę, nie potrafię, zazdrościć, złościć się, słuchać, gderać,
dziękować, wypada itd.
Działania integrujące
- Odsłanianie się - to wypowiedzi ujawniające fakty, których przeciwnik nie moŜe zaobserwować, takie jak: własne uczucia, intencje, myśli.
- Prośby o odsłonięcie się przeciwnika - to wypowiedzi mające przynieść pogłębienie więzi przez wykazanie zainteresowania stanem drugiej strony.
- Uściślenia zarzutów - do wypowiedzi, których celem jest sprecyzowanie pretensji, jakie ma wobec nas przeciwnik.
- Wsparcie osobiste - to wypowiedzi dające przeciwnikowi informacje o naszym uznaniu, podziwie, aprobacie, zrozumieniu dla jego działań.
- Podkreślanie wspólnoty - w tych wypowiedziach powinna być zawarta informacja o tej części pola interesów i emocji, którą dostrzega się jako wspólną.
- Przyjęcie odpowiedzialności - jest działaniem przeciwnym do przerzucania odpowiedzialności na drugą stronę.
GRIT - działania ugodowe w warunkach ostrego konfliktu
Gry o sumie zerowej
Tego rodzaju gry, w których sukces, zysk jednej strony łączy się z taką samą stratą drugiej, nazywa się grami o sumie zerowej.
gry o sumie niezerowej Dylemat więźnia
Fazy negocjacji
- Przygotowanie do negocjacji
Dokładne przygotowanie się do rozmów jest podstawą sukcesu w
negocjacjach.
- Myślenie twórcze
- Dobór reprezentantów
- Przygotowanie miejsca rozmów
- Otwarcie rozmów
- Przedstawienie propozycji
- Ustępstwa i oferty
- Kontrakt końcowy
najwaŜniejsze zasady prowadzenia licytacj:
* Negocjowane mogą być tylko oferty, propozycje. Uzasadnienia i argumenty
są jedynie materiałem dodatkowym.
* Ustępuj z wyczuciem, rezygnując z niewielkich "porcji" - ani zbyt szybko, ani zbyt wolno. Pierwsze koncesje powinny być podane jako "dowód
dobrej woli".
* Pamiętaj o punkcie środkowym - dąŜenie do niego jest naturalnym kierunkiem postępowania negocjacyjnego obu stron.
* Zawsze słuchaj uwaŜnie ofert drugiej strony, nie lekcewaŜ ani słów, ani sposobu mówienia: zwracaj uwagę na okazywane uczucia.
* Określ wewnętrznie swoje "minimum", a ogłoś pozycję znacznie wyŜszą,
tworząc przestrzeń dla ustępstw.
* Staraj się przekonać drugą stronę, Ŝe mimo najlepszych chęci nie moŜesz ustąpić poniŜej pewnego progu. Jednak nie strać elastyczności.
* Zawsze przygotuj kilka róŜnych ofert, nigdy nie ograniczaj się do jednej, bądź twórczo poszukujący.
* Formułuj swoje oferty w sposób pewny, bez wahania. Natomiast ustępstwa rób podkreślając trudności, wątpliwości, wahanie; i podobnie: ustępstwa akceptuj bez
okazywania tryumfu, sugeruj, Ŝe są niewystarczające. Pozwól
drugiej stronie uwaŜać się za zwycięzcę, podkreślaj wielkość jej korzyści.
* Nierealistyczne oferty i nieuzasadnione wymagania są szkodliwe dla negocjacji. Stawiaj konkretne i powaŜne oferty, mające uzasadnienie w obiektywnych
kryteriach.
* Mierz wysoko! Utrzymując realistyczne spojrzenie, maksymalizuj swoje pozycje - zarówno globalne, jak i w poszczególnych drobniejszych zagadnieniach.
Cechy dobrego negocjatora
Siła -naleŜy rozumieć jako umiejętność takiego oddziaływania na drugą stronę, aby osiągnąć pełną optymalizację interesów.
Jest to więc umiejętność przekonywania, perswazji. Drugi nieodłączny element siły stanowi wartość przedstawianej oferty, obiektywne wyznaczniki interesu. Siła
jest tym większa, im bardziej jest realna przewaga jednej strony nad drugą
Najsilniejsze wraŜenie zrobisz wtedy, gdy druga strona będzie myślała, Ŝe nie zaleŜy Ci na umowie, Ŝe nie jesteś od niej uzaleŜniony.
Siłę moŜna takŜe uzyskać powołując się na autorytety moralne lub
społeczne Firma dokonująca wszystkich płatności w terminie buduje sobie reputację
dodatnią, a kaŜdy chce z nią handlować. Uzyskuje więc znaczenie, siłę. Kolejne waŜne i konkretne źródło siły to wielkość zamówień. Im zamówienia większe i stałe,
tym silniejsza rola klienta i tym większą uzyskuje
przewagę nad dostawcą
Inne źródła siły - to juŜ bezpośrednie posunięcia negocjacyjne, takie jak: okazywanie duŜej pewności siebie, sygnalizowanie moŜliwości zerwania
Aspiracje
Aspiracje odpowiadają czynnikowi motywacjiLudziom z reguły zaleŜy na:
- osiąganiu sukcesów, awansie,
- uznaniu, szacunku, aprobacie dla ich pracy i dla nich,
- nowoczesności, świadomości postępowego charakteru obowiązków,
- przyjemności z wykonywania czynności słuŜbowych ("lubienie"),
- szansie rozwoju własnej osobowości, indywidualności,
- świadomości odpowiedzialności, pewnego zakresu kompetencji.
Zdolności
- Koncentracja na interesach, a nie na poszczególnych ofertach, pozycjach.
- Wnikliwe badanie propozycji, a nie odrzucanie ich przez stwarzanie kontrpropozycji.
- Atakowanie problemu, a nie osoby, co polega na powstrzymywaniu się od kontrataku w wypadku prowokacji.
- Trzymanie się faktów i unikanie przesady.
- Konstruktywne wyraŜanie niezgody. Odmowa jest nieraz konieczna, nie
moŜna się bowiem zgadzać na wszystko;
- Otwarte mówienie o ideach i uczuciach. Umiejętność ta polega przede
wszystkim na tym, by trafnie określić zakres ujawniania swych pomysłów i odczuć.
- Zadawanie pytań - źli negocjatorzy zadają dwukrotnie mniej pytań niŜ dobrzy.
- Podsumowywanie, czyli zbieranie myśli i danych w celu określenia stopnia uzyskanych korzyści.
Nieco inaczej sprawnych negocjatorów opisuje J. Dąbrowski, najwaŜniejsze dla
dobrego negocjatora są:
- czas i metoda - pomiędzy złymi i dobrymi negocjatorami nie ma wyraźnych róŜnic co do czasu przygotowywania się do rozmów, są natomiast róŜnice w sposobie
przygotowania się;
- zakres rozwiązań - uzdolnieni negocjatorzy biorą pod uwagę znacznie więcej moŜliwości rozwiązań problemu (średnio 5.1, podczas gdy przeciętna
wynosi 2.6);
- koncentracja na wspólnocie interesów - skuteczni negocjatorzy podczas planowania koncentrują się znacznie częściej na wspólnocie interesów niŜ przeciętni;
- formułowanie celów - róŜnica w formułowaniu celów jest bardzo wyraźna.
Przeciętni negocjatorzy określają cele w wartościach punktowych (np. osiemdziesiąt cztery za sztukę), sprawni negocjatorzy określają pewien przedział (od
siedemdziesięciu ośmiu dodziewięćdziesięciu);
- elastyczność planowania - zwykli negocjatorzy najczęściej planują
sekwencyjnie: rozpoczynają od zagadnienia A, od niego przechodzą do B,
następnie do C itd. Efektywni negocjatorzy organizują całość w kilka kluczowych, niezaleŜnych od siebie zagadnień;
- samoocena działalności - sprawni negocjatorzy w znacznej większości
(sześćdziesiąt osiem procent) analizują post factum prowadzone poprzez siebie pertraktacje; przeciętni natomiast nie częściej niŜ w połowie przypadków.