Agnieszka Predygier, Determinanty wdrazania usprawnien w

Agnieszka Predygier, Determinanty wdrazania usprawnien w

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 19, Nr 2/2015
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Zarządzanie i logistyka
Agnieszka Predygier1
DETERMINANTY WDRAŻANIA USPRAWNIEŃ
W LOGISTYCE ORGANIZACJI WIRTUALNYCH
NA WYBRANYCH PRZYKŁADACH
Wstęp
XXI wiek to okres burzliwych zmian oraz dominującej roli wiedzy, informacji
i technologii informatycznej. Dziedziny te stały się bardzo ważnym elementem
życia społecznego, a dla przedsiębiorstw – strategicznym sposobem wykorzystania
nowych szans i możliwości działania2. Dzięki rozwojowi techniki powstała nowa
forma organizacji – Organizacja Wirtualna. Charakteryzowanie organizacji wirtualnej należy rozpocząć od zdefiniowania pojęcia słowa „wirtualny”. Słowo „wirtualny” pochodzi od łacińskiego virtus i oznacza „mogący zaistnieć; teoretycznie
możliwy”3. Kontekst wirtualności stał się popularny z dwóch przyczyn. Pierwszą
jest niejednoznaczność i niejednorodność samej kategorii organizacji wirtualnej.
Pozwala to na przypisywanie jej coraz to nowszych kontekstów i coraz to ciekawszych atrybutów. Drugim powodem jest ciągły postęp informatyki, bardzo często
umożliwiający skokową zmianę możliwości wykorzystania wirtualności w zarządzaniu. To z kolei prowadzi do jakościowych zmian systemów zarządzania.
Organizacje wirtualne stały się najpopularniejszą formą gdyż asymilują postęp
techniczno-organizacyjny, elastyczność dopasowania się do zmian zachodzących
w gospodarce, posiadają prostą strukturę, dostępność i nowoczesność. We współczesnym świecie kluczowymi determinantami zmian stały się postęp technolo1
2
3
Dr Agnieszka Predygier, asystent, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
R. Kaplan, D. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencyjnej, PWN, Warszawa
2010, s. 15.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, Łódź 2000.
205
giczny, nowe formy organizacji – organizacje wirtualne. Sukces konkurencyjny
w dziedzinie logistyki4 i produkcji5 uwarunkowany jest nowymi formami organizacji. Celem artykułu było udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: Jaka jest
rola i znaczenie organizacji wirtualnych? Jak budować strategię sukcesu konkurencyjnego w logistyce organizacji wirtualnych? Jaki jest model organizacji wirtualnych w logistyce? Jakie są korzyści dla logistyki, produkcji, dystrybucji z organizacji wirtualnych? Jak osiągnąć sukces w strategiach konkurencyjności organizacji wirtualnych? Jaka jest rola nowoczesnych technologii w logistyce i organizacjach wirtualnych? Jakie wartości dodane można wypracować z zastosowania
organizacji wirtualnych i logistyki?
Definiowanie organizacji wirtualnej
Organizację wirtualną można opisać jako tymczasowość niezależnych firm
stworzoną, za pomocą Internetu, w celu zrealizowania konkretnego przedsięwzięcia przez wspólne wykorzystanie typowych dla każdej z tych firm umiejętności.
Taka organizacja powinna być rozległa geograficznie i powinna wykorzystywać
nowoczesne technologie teleinformatyczne. Autorzy dzieł prognozują, iż rozwój
technik informacyjnych opartych na ogólnoświatowej sieci komputerowej doprowadzi do powstania tzw. cyberprzestrzeni i rzeczywistości wirtualnej: „W niedługim
czasie nastąpi zintegrowanie komputera z telefonem komórkowym, telewizją kablową, bankomatem, kartą kredytową, placówkami handlowymi, usługowymi itd. Wykształcą się pewne typy wirtualnych bytów: cyberkoropracje, wirtualne sklepy, elektroniczne katalogi, cyfrowe pieniądze, elektroniczne zakupy, domowe biura czy parki
przemysłowe”6. Opisywane zjawisko stało się faktem od 2004 roku, dla wiedzy
technologie informatyczne opanowały nasze otoczenie. Pojęcie organizacji wirtualnej powstało w 1992 i od tego czasu rozumuje się je wielokontekstowo:
– jako sposób organizowania wiedzy – pojęcie odnoszące się do przetwarzania danych w ramach sieci połączonych komputerów, co pozwala na dostęp
do zasobów informacyjnych wszystkim użytkownikom jednocześnie, rola
organizacji wirtualnych jako transformatora wiedzy;
– jako organizacja działająca na pograniczu rzeczywistości i świata wyobrażonego – odnoszące się do pojęcia „wirtualności”, czyli czegoś, co wydaje
się, że istnieje, a w rzeczywistości tego nie ma, rola organizacji wirtualnych
jako współtwórcy filmów, mediów;
– jako organizacja sieciowa – rozumiana jako tymczasowa współpraca współzależnych, lecz odrębnych organizacji, rola organizacji wirtualnych jako
komunikatu e-biznesu;
4
5
6
S. Dworecki, Zarządzanie logistyką, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. WójcikAugustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008, s. 386-422.
R. Rudnicki, Zarządzanie produkcją, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. WójcikAugustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008, s. 285-297.
W.T. Bielecki, Przedsiębiorczość w wirtualnym środowisku aspekt dydaktyczny, Warszawa 1999;
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody kierowania, PWE, Warszawa 2002.
206
– jako organizacja funkcjonująca wyłącznie w cyberprzestrzeni – rozumiana
jako przestrzeń wymiany informacji i komunikacji, elektronicznie symulowana, rola organizacji wirtualnych jako kreatora innowacji technologicznych.
Cechy i funkcje organizacji wirtualnych
Sukcesy organizacji wirtualnych spowodowane są nowymi cechami, funkcjami
i potrzebą społeczeństwa zinformatyzowanego. Cechy i funkcje organizacji wirtualnych: jest zorientowana na klienta, co oznacza, że jej procesy zadaniowe są skierowane na klienta, dąży do jednoznacznych celów, które są przez wszystkich
uczestników znane i akceptowane, elastyczna i otwarta na zmiany – posiada zdolność postrzegania szans rynkowych bez długotrwałych przygotowań administracyjnych (przy nowych okazjach może się na nowo formować, przegrupowywać
i powstawać), może szybciej decydować, przez co wyprzedza konkurentów rynkowych, na skutek kluczowych zdolności swoich uczestników posiada „paletę
światowych umiejętności”, opiera się na zaufaniu – nie tracąc czasu na wyjaśnienia i prawne dochodzenia, brak materialnej struktury, opiera się na technologiach
komunikacyjnych, praca zdalna – bez względu na miejsce można w niej pracować,
nieostrość granic – organizacja posiadająca wiele powiązań z otoczeniem, której
granice jest ciężko zdefiniować, często rozwija i oferuje innowacyjne produkty lub
usługi7.
Organizacja wirtualna to forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które
dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego. Cechy organizacji wirtualnej to: wiedza fachowa, absolutne zaufanie, brak rywalizacji
(współdziałanie), najnowsza technologia informatyczna. Zasady funkcjonowania
przedsiębiorstw wirtualnych: orientacja na klienta, jednoznaczne określenie celów
i podporządkowanie im działań, zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania, wzajemne zaufanie – decyduje o sprawności tej metody.
Model przedsiębiorstwa wirtualnego w logistyce
Logistyka to nauka uporządkowana i konkretna dlatego poszukuje modeli,
schematów, wzorów, systematycznej formy organizacji. Przedsiębiorstwo wirtualne idealnie odzwierciedla potrzeby nauk praktycznych, takich jak logistyka. przedsiębiorstwo wirtualne w sposób doskonały realizuje zadania logistyki, gdyż opiera
się na filarach:
– Pierwszym z nich jest nadrzędny cel, dla którego powstaje i który determinuje działania wszystkich partnerów.
– Drugim jest wspólna sieć połączeń teleinformatycznych, która jest zarazem
jedynym elementem infrastruktury niezbędnym do jego funkcjonowania.
7
J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 17-46.
207
– Trzecim jest wzajemne zaufanie członków organizacji wirtualnej, które pozwala zniwelować skutki ograniczonej możliwości kontroli w procesie zarządzania w warunkach wirtualnych.
– Wreszcie czwartym, ale najważniejszym filarem, są tworzący go ludzie.
Wnoszą oni jedyny kapitał, jakim dysponuje grupa wirtualna, czyli wiedzę
i doświadczenie. Wykorzystanie tego potencjału może prowadzić do szybkiego i efektywnego osiągnięcia zamierzonych celów.
Budowa organizacji wirtualnej umożliwia takie zaprogramowanie systemu zarządzania, które stwarza warunki do dzielenia ryzyka, prawidłowego kształtowania
kosztów infrastruktury, umożliwiających podniesienie kwalifikacji i umiejętności
pracowników. Umożliwia ona także dzielenie wydatków ponoszonych na zakup
nowoczesnych technologii i zasobów oraz zapewnia środki na nowoczesny rozwój
produktu, technologii i usług, zapewniających firmie w tych dziedzinach przewagę
konkurencyjną. Korzyści jakie może oferować organizacja wirtualna to: partnerstwo
w kreowaniu wspólnych przedsięwzięć, joint venture – współpraca dwóch lub więcej przedsiębiorstw, łączenie jednostek w nową korporację, tworzenie sieci przedsiębiorstw w celu wspólnego wytwarzania, świadczenie usług dystrybucji.
Można również tworzyć tego rodzaju organizacje na zasadzie:
– porozumień i umów o wspólnej kooperacji,
– prawa autorskiego lub zakupu licencji kontraktów,
– zlecenia na zewnątrz8.
Dostawca
usługi 7
Dostawca
usługi 6
Dostawca
usługi 8
Dostawca
usługi…
WIZJA
Produkt realny
Strategia globalna
Zarządzanie siecią
Dostawca
usługi 5
Zarządzanie
dostawcami
Inicjatorzy
lub klienci
Dostawca
usługi 1
Dostawca
usługi 4
Dostawca
usługi 2
Dostawca
usługi 3
Rysunek 1.
Źródło: Organizacja wirtualna, [online], http://mailgrupowy.pl/shared/resources/33301,noo/230132
,organizacja-wirtualna-referat-grupa-1, (26.03.2015).
8
A. Chauvet, Metody zarządzania. Przewodnik, Poltext, Warszawa 1997, s. 80-87, 102-109.
208
Patrząc na schemat można stwierdzić, że wirtualne przedsiębiorstwo jest rozwiązaniem, pozwalającym połączyć wyspecjalizowane jednostki będące liderami
w wąskich dziedzinach w jeden bardzo silny organizm, który w praktyce nie ma
w zasadzie słabych stron. Chociaż wykorzystanie modelu i zasad funkcjonowania
wirtualnego przedsiębiorstwa może wydawać się proste, to w rzeczywistości nie
jest łatwe opracowanie koncepcji i praktyczne nią kierowanie9.
Często okazuje się bowiem, że w praktyce elementy stanowiące poszczególne
składowe sieci nie muszą albo nie znajdują się w fizycznej bliskości. Mogą być
one oddalone nawet o setki lub tysiące kilometrów. Zatem sposób zarządzania
takim przedsiębiorstwem wywodzi się z koncepcji systemu niezawodnej i bardzo
efektywnej organizacji. W ściśle określonym czasie realizacją poszczególnych
celów zajmuje się odpowiednio wyselekcjonowana grupa pracowników, posiadająca wysokie kwalifikacje i ściśle określone umiejętności. Wsparte niezbędnymi
urządzeniami informatycznymi wirtualne przedsiębiorstwo jest odpowiednio zaprojektowaną infrastrukturą współdziałania dla podejmowania decyzji produkcyjnych, dystrybucyjnych i obsługi serwisowej.
Organizacje wirtualne jako kreator relacji z klientem w zarządzaniu dystrybucją
Organizacja wirtualna musi być skoncentrowana na kliencie, a podstawą jej
działalności jest wykorzystanie szans rynkowych i uniknięcie zagrożeń, które niosą za sobą ciągle zmieniające się warunki funkcjonowania rynku. Musi ona również mieć jasno określoną misję, wizję, cele działania oraz strategię. Dzięki odpowiedniemu połączeniu podstawowych funkcji poszczególnych jej członków powinna ona zapewnić takie kompetencje, dzięki którym będzie w stanie sprostać
każdej pojawiającej się na rynku okazji.
Członkowie wchodzący w skład organizacji wirtualnej muszą się zachowywać
względem siebie w sposób etyczny, godny i wzbudzający zaufanie. Podstawą
funkcjonowania takiej organizacji jest budowa wzajemnego porozumienia opartego na wspólnym, dobrze sformułowanym interesie w sposób pozwalający osiągnąć sukces. Brak zaufania, nieetyczne zachowanie względem członków organizacji, klientów, dostawców prowadzi w konsekwencji do zaniku współpracy
z otoczeniem, a w efekcie końcowym – nawet do bankructwa.
Ze względu na swoją specyfikę przedsiębiorstwo wirtualne ma większą szansę zatrudnić wysoko kwalifikowane kadry i odpowiednio je wykorzystać, dzięki czemu
można łatwiej wycenić własne zalety i przewagę. Może ono brać udział w realizacji
nowych projektów i wykorzystać wiedzę i umiejętności swoich partnerów. Pracownicy organizacji wirtualnej bardzo często zobowiązani są do prowadzenia własnej działalności, wydzielenia stanowisk pracy poza firmą macierzystą – w domu lub wynajętym lokalu, by prowadzić rozmowy z klientami indywidualnie w warunkach, które
kształtować będą wysoki image firmy oraz odpowiednią pozycję ich samych10.
9
10
A. Nowak-Far, Globalna konkurencja, PWN, Poznań 2000, s. 191.
A. Baron, M. Armstrong, Zarządzanie kapitałem ludzkim, Oficyna a Wolters Kluwer, Kraków
2008, s. 17-31.
209
Ponadto kierownicy, menedżerowie muszą stale utrzymywać więzi między
pracownikami pracującymi poza biurem oraz współpracownikami kierującymi
odpowiednimi komórkami w centrali. Pracownicy zatrudnieni w centrali, w biurze
muszą rozumieć i doceniać pracę oraz dodatkowe wysiłki ponoszone przez kolegów pracujących w domu lub innych miejscach. Wszyscy muszą sobie zdawać
sprawę z tego, że kreują jedną organizację i są odpowiedzialni za prawidłowe jej
funkcjonowanie, za jej dobre imię i prestiż.
Przykładem wirtualnego przedsiębiorstwa są firmy produkujące odzież i sprzęt
sportowy, takie jak: Puma, Nike czy Adidas. W istocie rzeczy firmy te nie utrzymują własnych fabryk, lecz tylko zlecają produkcję kooperantom (głównie z Azji),
zajmując się przede wszystkim projektowaniem i marketingiem oraz wsparciem
działań kooperacyjnych. Firmy te są wiodącymi przedsiębiorstwami w organizacji
wirtualnej, na rzecz której dbają o jakość i utrzymanie marki na rozpoznanym
i pod wieloma względami zdominowanym od strony produktu rynku globalnym.
Na kapitał niematerialny organizacji składa się: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał wiedzy11.
Kapitał ludzki to kapitał, który wnoszą do organizacji jej pracownicy. Nie należy go mylić z wkładem do produkcji (pracą), którą zalicza się do kapitału materialnego. Źródłem kapitału ludzkiego są funkcje mózgu, dzięki którym może on
inwestować w rozwój – dlatego uznaje się go za kapitał niematerialny. Wartość
kapitału ludzkiego składa się z dwóch głównych elementów: wiedzy i sposobu jej
wykorzystywania12.
Kapitał organizacyjny to synteza wiedzy, kapitału ludzkiego i systemów, którymi posługuje się organizacja, aby je efektywnie wykorzystać. Do systemów tych
można zaliczyć procesy i standardy firmy, które powstały w wyniku nagromadzonej wiedzy i doświadczenia firmy w działaniu na rynku. Kapitał organizacyjny
łączy się również z zarządzaniem, gdyż jedną z funkcji zarządu jest zachęcanie
i motywowanie pracowników13.
Kapitał wiedzy to zbiór informacji, które firma wykorzystuje do usprawniania
działania. Informacje te są dostarczane i pożytkowane przez wszystkich członków
organizacji. Na kapitał wiedzy składają się również patenty i prawa autorskie,
ponieważ reprezentują one wiedzę przedsiębiorstwa i mają wartość rynkową. Źródła powstania aktywów firmy, które czerpią wartość z nagromadzonej wiedzy,
mogą być wewnętrzne i zewnętrzne14.
Rola nowoczesnych technologii w logistyce organizacji wirtualnych
Znaczący wpływ na wybór wirtualnej formy organizacji przedsiębiorstw ma
dynamiczny rozwój technologii informacyjnej, która jest dynamicznym narzę11
12
13
14
R. Kaplan, D. Norton, Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencyjne…, op.cit, s. 15.
L. Edvinsson, M. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 136.
B. Mimiła, Zarządzanie wiedzą, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś, M. WójcikAugustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008, s. 494-515.
Zarządzanie organizacją wirtualną Malcolm Warner, Morgen Witzel, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2005, www.questuspoint.com/downloader/download_abstract/33, (17.03.2015).
210
dziem zarządzania opartym na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych, między innymi takich jak Internet, które stanowią nowe źródło osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym15.
Zaawansowana technologia informacyjna wprowadza usprawnienia w logistyce
poprzez: szybki i tani przepływ informacyjny, kształtowanie przewagi konkurencyjnej na rynku, tworzenie efektywnych instrumentów pozyskiwania, analizy
i przetwarzania informacji w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa, wzmocnienie rzeczywistych powiązań biznesowych pomiędzy centrum i siecią, zwiększenie
efektu synergii sieciowej formy organizacji, przenoszenie całości lub części działań biznesowych z otoczenia rzeczywistego w przestrzeń otoczenia komunikacyjnego.
Zarządzanie organizacją wirtualną polega na koordynowaniu strumieni przepływu produkcji, logistyki, dystrybucji, transportu, czynności przy zastosowaniu
nowoczesnych sieci komunikacji nowoczesnego Internetu. Działania te są powiązane z rozwiązaniami problemów występujących w logistyce. Logistyka to
nauka precyzyjnie określająca czas, przestrzeń i specyfikację zadań. W tym celu
nowoczesne organizacje wykorzystują inteligentne technologie, poszukują nowych narzędzi komunikacji i dystrybucji produkcji i wiedzy. Usprawnienia działań logistycznych są dokonywane przez wysoko wyspecjalizowany kapitał ludzki tworzący technologie, know – how, high – tech, systemy, patenty, wzory.
Włączenie logistyki w system zarządzania wiedzą nowoczesnych organizacji
wpływa na rozwiązanie problemów zarządzania i buduje strategie wzrostu konkurencyjności.
Zastosowanie łączenia logistyki, zarządzania wiedzą i koncepcji organizacji
wirtualnych skutkuje rozwojem organizacji i wzrostem konkurencyjności poprzez16: integrację sieci dostawców usług w ramach realizacji globalnej strategii
przedsiębiorstwa, wiarygodność instytucji, której nie można zlokalizować w „realnym” świecie, brak jednolitych przepisów podatkowych i celnych, organizacja
wirtualna opiera się na zaufaniu, niestety niektóre jednostki wykorzystują sytuację
do osiągnięcia własnych korzyści.
Wraz z rozwojem nowoczesnych form organizacji, takich jak organizacje wirtualne w logistyce pojawiły się nowe problemy związane z rolą kapitału ludzkiego
w tych organizacjach. Nie ma wątpliwości, iż kapitał ludzki, zarówno intelektualny jak i społeczny jest determinantą sukcesu konkurencyjnego organizacji wirtualnych. Niestety wraz z pojawiającymi się szansami, które rosną proporcjonalnie do
siły oddziaływania nowoczesnych technologii, systemów informacyjnych, kanałów informacji i wiedzy rosną zagrożenia w sferze kapitału ludzkiego. Young
zwraca uwagę na zagrożenia siecioholizmu, jakie niesie z sobą ciągła praca z siecią komputerową. Niniejsze uzależnienie mogą doprowadzić do bardzo negatywnych postaw i zachowań pracowniczych: nadmierne zmęczenie, wzrost liczby
15
16
Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, M. Stankiewicz (red.), TNOiK „Dom
Organizatora”, Toruń 1999, s. 129-138.
F. Littauer, Osobowość lidera, Logos, Warszawa 2001.
211
popełnianych błędów, obniżona wydajność pracy, mniejsza interakcja kontaktów
międzyludzkich17.
Znaczący wpływ na wybór wirtualnej formy organizacji przedsiębiorstw ma
dynamiczny rozwój technologii informacyjnej, która jest dynamicznym narzędziem zarządzania opartym na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych, między innymi takich jak Internet, które stanowią nowe źródło osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym.
Zarządzanie wiedzą w sferze logistyki, koncepcji, metody, techniki umiejętności menadżerów powinny wyeliminować niekorzystne zjawiska społeczne. Organizacje wirtualne wykazują największe powiązania logistyczne, co jest uwarunkowane ogromnym wpływem zaawansowanych technologii informacyjnych na
strategię konkurencyjności takich przedsiębiorstw.
Zaawansowana technologia informacyjna jest traktowana jako: instrument budowy infrastruktury informacyjnej w globalnej aktywności gospodarczej przedsiębiorstw, instrument ułatwiający przepływ informacji, broń w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku.
Zastosowanie zaawansowanej technologii informacyjnej w wirtualnym przedsiębiorstwie umożliwia: przekroczenie granic przestrzeni i czasu w tworzeniu sieci
dostawców, usług ponad barierami politycznymi, socjokulturowymi i technologicznymi państw, tworzenie efektywnych instrumentów pozyskania, analizy i przetwarzania informacji w procesach decyzyjnych przedsiębiorstwa, wzmocnienie rzeczywistych powiązań biznesowych pomiędzy centrum i siecią, zwiększenie efektu synergii sieciowej formy organizacji, przenoszenie całości lub części działań biznesowych z otoczenia rzeczywistego w przestrzeń otoczenia komunikacyjnego.
Podobnie jeśli chodzi o kanały komunikacyjne organizacje wirtualne wykorzystują te same systemy co systemy logistyczne, czyli: telefonia kablowa, komórkowa i satelitarna, połączenia teleinformatyczne, kioski multimedialne, telewizja
interaktywna, Internet i serwisy on–line. Logistyczne kanały komunikacyjne budują strategie wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnych tworząc rzeczywiste
i wirtualne miejsce pracy. W logistyce przestrzeń i czas zyskują nową perspektywę rozwoju, która powinna zostać skanalizowana, planowana, organizowana, zarządzana i kontrolowana. Rolą menadżera procesów logistycznych jest umiejętne
posługiwanie się koncepcjami i metodami koordynacji miejsc uczestnictwa, komunikacji, wykorzystanie narzędzi, wkładu procesów, działanie według mierzalnych efektów, skutków. Poniżej zaprezentowano różnice między rzeczywistym
a wirtualnym miejscem pracy.
Logistyka i organizacje wirtualne posługują się współcześnie takim samym narzędziem budowania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Narzędziem
logistyki i organizacji wirtualnych są systemy informacyjne, których zastosowanie
jest strategią wzrostu konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw.
17
M. Kłak, Zarządzanie wiedza we współczesnym przedsiębiorstwie, WSEiP, Kielce 2010, s. 224-252,
R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 111135.
212
Tabela 1. Rzeczywiste i wirtualne miejsce pracy.
Kryterium
Rzeczywiste miejsce pracy
Miejsce
Fabryka, biuro, sklep, itp.
Uczestnictwo
Formalnie zdefiniowane role i funkcje
Komunikacja
Twarzą w twarz, rutynowa, formalna
Narzędzia
Maszyny, komputery, pojazdy itp.
Wkład
Procesy
Rezultaty
Miary
Z góry określona mieszanina surowców, kapitału i siły roboczej
Fizyczne, powtarzalne i linearne
systemy
Wspólne rezultaty w uznanej formie:
sprawozdania, produkty fizyczne,
wydarzenia
Widoczne, określone i obiektywne
Wirtualne miejsce pracy
W ludzkich umysłach, w środowisku
społecznym
Dobrowolnie tworzące się społeczności
praktyków
Poziom i jakość wkładu są niewidoczne
Elektroniczna lub w twarzą w twarz, ad
hoc
Systemy informacyjne, narzędzia komunikacyjne, bazy danych
Informacje, które pracownik wiedzy
określa jako potrzebne
Systemy intelektualne, nielinearne
i społeczne
Unikalne informacje, które mogą, ale nie
muszą być przyjęte: pomysły, pytania,
rozwiązania
Ukryte, rozproszone i społeczne
Źródło: D. Barbucha, Zarządzanie wiedzą, [online], http://chumber.cba.pl/materialy/IV%20rok/VII%20
sem/Zarzadzanie%20wiedza/ZW%20-%2001.pdf, (26.03.2015).
Systemy informacyjne sprzyjające wirtualnej działalności przedsiębiorstw
i usprawniające procesy logistyczne: systemy zarządzania przepływem pracy
(workflow), systemy pracy grupowej (np. listy dyskusyjne), systemy zarządzania
wiedzą, tele – i wideokonferencyjne, systemy zarządzania kontaktami z klientami
(CRM), systemy klasy MRPII/ERP (szczególnie moduły wspomagające e-biznes),
systemy „czwartej generacji” (np. „inteligentni” agenci, systemy eksportowe, eksploracja danych, sztuczne sieci neuronowe itp.), systemy dedykowane organizacjami wirtualnymi, portale informacyjne (np. portal korporacyjny), systemy informatyczne związane z rozpoznawaniem mowy i pisma, inne.
Usprawnienia logistyczne w Case study wybranych organizacji wirtualnych
Przykładem polskiego wirtualnego przedsiębiorstwa jest firma Hanlan sp. z o.o.
(od 1996 roku). Wcześniej od 1993 roku na rynku obecne było Hanlan EksportImport (forma - działalność gospodarcza osoby fizycznej). Firma ta jest producentem bielizny osobistej (Atlantic). Wzory bielizny tworzone są w Polsce, w Warszawie. Następnie firma Hanlan wykonanie zleca w Hongkongu. Produkcja następnie zlecona jest chińskim szwalniom, które używają miejscowego surowca.
Hanlan nie ma w nich udziałów kapitałowych. Selekcją materiału i nadzorem nad
jakością produkcji zajmują się inspektorzy wynajęci przez warszawską centralę.
W trzech czwartych, gotowe wyroby sprzedawane są w Polsce. Pozostałe produkty wysyłane są na Ukrainę, oraz do Czech i Słowacji. Firma posiada trzy zagraniczne oddziały. Reeksport ułatwia własny skład celny. W Polsce towary rozpro-
213
wadzane są poprzez sześć oddziałów handlowych oraz 31 niezależnych przedstawicielstw, w których Hanlan nie ma udziałów18.
Innym przykładem organizacji wirtualnej, która wprowadza usprawnienia
w logistyce, co miało przełożenie na wzrost konkurencyjności była firma Puma.
W 1992 roku niemiecka firma Puma, która jest producentem odzieży i obuwia
sportowego znajdowała się w kryzysie. W 1993 roku po raz pierwszy od dłuższego czasu działalność gospodarcza przyniosła wynik dodatni. Uzdrowienia przedsiębiorstwa dokonał prezes Jochen Zeitz, który objął to stanowisko w 1993 r.
Przekształcił on Pumę w wirtualne przedsiębiorstwo. Znaczenie coraz powszechniej używanego słowa „wirtualny” można opisać jako nierzeczywisty, lecz teoretycznie możliwy, albo jako zarazem rzeczywisty i nierzeczywisty. Puma z woli
nowego szefa przestała całkowicie być producentem i skupia główną uwagę na
dystrybucji. Korzysta przy tym z usług logistycznych. Działalność przedsiębiorstwa polega więc nie tyle na czynnikach materialnych, co na pracy intelektualnej.
Przekształcanie się firmy PUMA w wirtualne przedsiębiorstwo nastąpiło przede
wszystkim przez outsourcing, czyli przekazywanie pewnych dziedzin działalności.
Doświadczenia Pumy po przekazaniu całej produkcji partnerom zewnętrznym są
bardzo dobre. Firmę prowadzi tylko stosunkowo niewielka centrala (180 osób od
portiera po prezesa) z małą ilością szczebli hierarchicznych. Przedsiębiorstwo
zajmuje się samo tylko tym, co potrafi robić lepiej i taniej niż inni. Konsekwentny
outsourcing zwiększa zapotrzebowanie na koordynację i zapewniana jest ona przy
użyciu najnowocześniejszych środków telekomunikacyjnych. Centrala kieruje
i kontroluje koncern, który osiąga około 1,3 mld DM obrotów (włącznie z produkcją licencyjną). Podległe jej zakłady produkcyjne znajdują się w 20 krajach,
a sprzedaż butów lub dresów Pumy prowadzona jest w ponad 80 krajach. Całą
produkcją i prawie całą logistyką zajmują się partnerzy zewnętrzni. Do Pumy należy tylko projektowanie obuwia lub odzieży sportowej oraz marketing. Prezes
Zeitz zgadza się z formułą, że przekształcił Pumę w wirtualne przedsiębiorstwo,
ale dla niego takie pojęcia teoretyków zarządzania nie mają większego znaczenia.
Gdy objął stanowisko w maju 1993 r. sytuacja nie mogła być gorsza: wysokie
straty, pogarszający się wizerunek firmy, ciągłe konflikty w kierownictwie, zdezorientowani i zniechęceni pracownicy.
W ciągu niewielu tygodni wypracował on z małą grupą współpracowników
trzyetapowy plan: restructuring (1993), reengineering (1994), return to growth
(1995).
W okresie zaledwie kilku miesięcy restrukturyzacji, przyznano absolutny priorytet radykalnemu obniżaniu kosztów i stworzeniu odchudzonej, elastycznej organizacji. W dyrektywie „Hundred Points of Cost Savings” wymieniono różne możliwości oszczędzania. Tak na przykład pozwolono działowi reklamy tylko na 10sekundowe reklamy telewizyjne; a podczas podróży służbowych, wszystkich obowiązywały loty najtańszą klasą. Do końca 1993 r. udało się obniżyć koszty o 1/3
i pozostały one na tym niskim poziomie do dzisiaj. Zarząd został zmniejszy do
18
E. Stankunowicz, Globalne majtki, „Businessman Magazine”, 8/1998, s. 41.
214
trzech osób, włącznie z prezesem. Drugi dotychczasowy szczebel, na którym znajdowali się tzw. wiceprezydenci, został całkowicie zlikwidowany. Zdaniem Zeitza,
nie dostarczał on żadnych pomysłów, lecz tylko blokował przepływ informacji
z dołu do góry i odwrotnie. Prawie 1/3 pracowników została zwolniona i obecnie
istnieją tylko trzy szczeble: zarząd, szefowie działów, referenci.
W drugiej fazie (reengineering, czyli radykalna zmiana sposobu działalności)
analizowane były wszelkie elementy łańcucha tworzenia wartości. Ciągle stawiano
przy tym główne pytania: Czy można robić to lepiej, szybciej i taniej, czy też lepiej powierzyć to jakiemuś partnerowi zewnętrznemu? Produkcja własna została
całkowicie zlikwidowana, ponieważ była zbyt droga. W 1994 r. zostały zamknięte
ostatnie zakłady Pumy w Herzogenaurach (obuwie) i w St. Die (tekstylia). Obecnie na zlecenie Pumy produkowanych jest ponad 13 mln par obuwia sportowego
rocznie, z tego 12 mln w Azji, przy czym połowa przypada na Chiny. Puma
współpracuje ogółem z 10 fabrykami obuwia na Dalekim Wschodzie (Chiny, Filipiny, Indonezja, Wietnam) i trzema w Europie Wschodniej (Czechy, Słowacja,
Litwa). Jeszcze niewiele lat temu prowadzono produkcję w ponad 45 fabrykach.
Wzornictwem obuwia zajmują się międzynarodowe zespoły w Herzogenaurach
i w USA. Ich pomysły przekształcane są na prototypy w ośrodku rozwoju wyrobów Pumy na Tajwanie, gdzie zatrudnionych jest 15 osób. Dysponując prototypem menedżerowie dokładnie określają maksymalne koszty produkcji. Zależnie
od poziomu ceny dobierają fabryki i zapraszają ich szefów na spotkania zwane
supplier meeting. Tam po twardych negocjacjach dochodzi do ustalenia warunków
kontraktu. Z wybranym partnerem sporządzany jest plan wielkości produkcji.
Określa on dokładnie terminy i wielkości dostaw. Produkcję w Azji koordynuje
filia Pumy w Hongkongu (World Cat), która zatrudnia około 140 osób. Ma ona
w każdej fabryce inspektorów (obywatele miejscowi), którzy nadzorują pracę
robotników i ciągle „patrzą na ręce”. Z Hongkongu przyjeżdżają też regularnie
lepiej wyszkoleni pod względem technicznym inspektorzy produkcji, którzy są
odpowiedzialni za dwie lub trzy fabryki. W razie zaistnienia potrzeby rozwiązania
skomplikowanego i istotnego problemu, przylatują także specjaliści z Niemiec.
Również transport towarów z fabryk azjatyckich do odpowiednich rynków zbytu
powierzono całkowicie partnerom zewnętrznym. Od września 1995 r. zajmuje się
tym brytyjskie przedsiębiorstwo transportowe P&O. Odbiera ono ciężarówkami
kartony z obuwiem w fabrykach chińskich, dokonuje odprawy celnej i gromadzi
towar w południowo-chińskim porcie Shekou aż do napełnienia przynajmniej jednego kontenera. Stamtąd towar dostaje się do Europy w ciągu 4-6 tygodni. Towary
z innych fabryk azjatyckich idą przez port w Singapurze. Centrala Pumy w Herzogenaurach jest połączona z P&O online, dzięki czemu orientuje się stale, gdzie są
towary i kiedy zostaną przekazane do dystrybutorów. Dzięki takiemu systemowi
radykalnie poprawiła się punktualność dostaw do sklepów. Wszystkie te zmiany
umożliwiły powrót do zysków, które wyniosły około 60 mln DM w 1995 roku. Po
raz pierwszy od wielu lat Puma nie miała zadłużenia w bankach, które jeszcze
w 1990 roku wynosiło 145 mln DM. Prezes Zeitz ciągle podkreślał, że restrukturyzacja to proces permanentny i nigdy nie wolno spocząć na laurach. W 1994 roku
215
wprowadzono program „Vision 2000” polegający na tym, że 14 zespołów zadaniowych, które liczyły trzy lub cztery osoby, miał wypracowywać propozycje dalszych
usprawnień. Tematy nie były podawane przez zarząd, lecz pochodzą od samych
pracowników, którzy nauczyli się działać harmonijnie w zespołach zamiast, jak
bywało wcześniej, przeciw sobie. Najważniejszą sprawą w programie „Vision 2000”
było prowadzenie magazynów i dystrybucji w Niemczech. Puma miała tam jeszcze
trzy własne magazyny. Umowy o dzierżawie wygasały we wszystkich trzech wypadkach w 1997 roku. Zdecydowano się zostawić tylko jeden magazyn. Zadawano
sobie pytanie: Czy powinniśmy sami prowadzić ten magazyn, czy mamy tu większe
umiejętności od innych? Nie wykluczono odpowiedzi twierdzącej, ale wzięto również pod uwagę współpracę z dobrą firmą spedycyjną przy prowadzeniu magazynu
i dystrybucji. Po rozpoczęciu wypracowywania zysków, Puma może i chce rozbudowywać swe pozycje rynkowe. Również w tym wypadku obowiązuje reguła:
w miarę możliwości z miejscowym partnerem. Najważniejszy teren ekspansji to
USA, gdzie sprzedaje się rocznie artykuły sportowe za około 7 mld dolarów.
Podsumowanie
Współczesne organizacje wykorzystują przestrzeń wirtualną jako strategię
wzrostu konkurencyjności. Przedsiębiorstwa wirtualne odnoszą wiele korzyści,
z których można wymienić korzyści z udziału w organizacji wirtualnej: wykorzystanie efektu synergii dzięki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji
poszczególnych firm, szybkość realizacji przedsięwzięć (zleceń, kontraktów),
elastyczność i szybkość reagowania na wysoce fluktuacyjny popyt, efektywne
wykorzystanie zasobów informacyjnych i informatycznych, redukcja kosztów
działalności, brak sztywnej i sformalizowanej hierarchii organizacyjnej, płynność
ról organizacyjnych, wyzwalająca twórcze i innowacyjne działanie pracowników,
koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu.
Organizacja wirtualna umożliwia wykorzystanie przede wszystkim mocnych
stron poszczególnych kooperantów. Wykorzystując ich doświadczenie i kompetencje, można skrócić czas, jaki upływa od momentu powstania pomysłu na produkt do momentu wprowadzenia go na rynek. Tego typu organizacja prowadzi do
szybkiego powiększenia przedsiębiorstwa lub szybkiej jego likwidacji, jeżeli taka
potrzeba wyniknie z trudnej sytuacji na rynku. Przedsiębiorstwo wirtualne umożliwia szybkie zdobycie dostępu do nowych rynków zbytu, podział rynku na segmenty oraz zapewnienie sobie lojalności klientów. Stwarza ono również warunki
do przejścia od sprzedaży produktów do sprzedaży kompleksowych rozwiązań,
jak np. doradztwo techniczne, dostosowanie sprzedawanych produktów i usług,
serwisu i obsługi do indywidualnych potrzeb klienta.
Przedsiębiorstwo wirtualne wnosi szereg szans i zalet rozwoju w strategię konkurencyjności organizacji gdyż wirtualna forma organizacji zarządzania przedsiębiorstwem pozwala również na: wzrost elastyczności zarządzania, realizację proaktywnej polityki konkurowania, elastyczne i z wyprzedzeniem zaspokajanie potrzeb klientów.
216
Tabela 2. Korzyści z udziału w organizacji wirtualnej.
Potencjalne
korzyści
Wzrost potencjału
technologicznego
Skrócenie czasu
dostaw
i zmniejszenie
zapasów
Zmniejszenie cen
Szybszy rozwój
Wykorzystanie
zasobów
Wzrost precyzji
planowania
biznesu
Opis
Potencjał ten jest dużo większy, gdyż projektanci nie są ograniczeni
możliwościami technologicznymi przedsiębiorstwa, w którym będzie odbywała
się produkcja.
Możliwości korzystania z dużej ilości kooperantów powinno zaowocować
skróceniem czasu dostaw, możliwościami planowania „just in time” oraz
zmniejszeniem zapasów.
Dzięki wzrostowi konkurencji „globalnej”, ceny powinny być niższe, w skali
makro przyczyniając się do obniżania inflacji. Szybki i tani dostęp do informacji
od producentów umożliwia eliminowanie pośredników.
Organizacje wirtualne pozwalają na szybszy i mniej kosztowny rozwój niż
organizacje tradycyjne. Możliwe jest korzystanie z technologii i usług bez
konieczności podejmowania dużych inwestycji.
Zasoby rozmieszczone w wielu przedsiębiorstwach są w znacznie lepszym
stopniu wykorzystane w organizacji wirtualnej.
Już na etapie planowania produktów/usług powstaje siatka kooperantów oraz
koszt wytworzenia, który porównuje się z planowaną ceną sprzedaży.
Źródło: Wirtualne przedsiębiorstwo jako jeden z modeli przedsiębiorstwa jutra. Dzisiejsze przedsiębiorstwa wirtualne w Polsce i na świecie, [online], http://carme.pld-linux.org/~evil/varia/informatyka
/inne/wirtualne%20przedsi%C4%99biorstwo%20jako%20jeden%20z%20modeli%20przedsi%C4%99bi
orstw.doc, (26.03.2015)
Organizacje wirtualne budują strategię konkurencyjności wykorzystując mocne
i słabe strony organizacji wirtualnej: kreowanie nowych wyróżniających kompetencji, redukcję kosztów globalnych, wzrost poziomu jakości i innowacyjności
zarządzania, tworzenie pozytywnego wizerunku na rynku, skracanie cyklu wprowadzania produktów na rynek, znaczne rozszerzenie spektrum potencjalnych
klientów, szersze zastosowanie efektywnego marketingu bezpośredniego, bardziej
efektywną gospodarkę kapitałem ludzkim (np. przez stosowanie telepracy), ułatwienie finansowej obsługi sprzedaży19.
Organizacje wirtualne adaptują logistyczne rozwiązania problemów w zakresie
zarządzania. Warunkiem zaistnienia takich organizacji są determinanty logistyczne (wysoki poziom IT, dostęp do baz wiedzy) oraz wysoki kapitał intelektualny
(wiedza) i społeczny (zaufanie, uczciwość, lojalność uczestników organizacji).
Można powiedzieć, że strategia wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnych
jest uwarunkowana logistycznie i poziomem zarządzania wiedzą. Strategie wzrostu konkurencyjności organizacji wirtualnej są ukierunkowane na optymalizację
kosztów, czasu i wzrost jakości usług oraz obniżenie nakładów inwestycyjnych
19
J. Penc, Zarządzanie innowacją, WSSM w Łodzi, Łódź 2007.
217
i inwestycje w innowacje produktów, organizacyjne, techniki, technologie, marketingowe. Organizacje wirtualne budują przewagi konkurencyjne poprzez odkrywanie nisz rynkowych. Poniżej zostały scharakteryzowane mocne i słabe strony
tych organizacji a także korzyści i zagrożenia.
Tabela 3. Mocne i słabe strony organizacji wirtualnej
Warunki zaistnienia
• wysoki poziom IT, dostęp do sieci komputerowej (Internet)
• dostęp do baz danych, baz wiedzy
• zaufanie do wszystkich organizacji wchodzących w alians
Mocne strony
Słabe strony
• większa elastyczność działania
• niebezpieczeństwo włączenia się do
• duża szybkość realizacji transakcji
organizacji firm niekompetentnych
• niższe koszty realizacji transakcji
• brak utartych wzorów postępowania
• zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej
obsługi transakcji
• możliwość prowadzenia polityki produkcyjnej,
cenowej itd., na skalę większą niż jedna tradycyjna firma
• obniżenie nakładów inwestycyjnych
Korzyści
Zagrożenia
• szybkie reakcje na pojawienie się tzw. niszy
• niewydolność urządzeń komputerynkowej
rowych w większości jeszcze nie• realizacja transakcji, mimo barier prawnych
przystosowanych do multimediali organizacyjnych
nych transakcji danych
• możliwość korzystania z tego, co każdy z partne• brak uregulowań prawnych regulurów ma najlepszego, w pełni profesjonalnego
jących np. odpowiedzialności wzajemnej firm i odpowiedzialności
• możliwość zastosowania najbardziej nowoczeprzed klientami
snych metod i technik zarządzania
• możliwość współpracy z partnerami, którzy
• brak jednolitego zwierzchnictwa
i związane z tym trudności w koorw warunkach organizacji tradycyjnej nie spotkaliby się ze sobą
dynacji działania
• globalizacja działalności
Źródło: Opracowanie własne na podstawie, [online],
www.ekonomicznie.pl/sciagi/pliki/20080428141626.doc, (26.03.2015).
Bibliografia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
218
Barbucha D., Zarządzanie wiedzą, [online], http://chumber.cba.pl/materialy/IV%
20rok/VII%20sem/Zarzadzanie%20wiedza/ZW%20-%2001.pdf, (26.03.2015).
Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim, Oficyna a Wolters Kluwer,
Kraków 2008.
Bielecki W.T., Przedsiębiorczość w wirtualnym środowisku aspekt dydaktyczny,
Warszawa 1999.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody kierowania, PWE, Warszawa 2002.
Baruk J., Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Adam Marszałek, Toruń 2006.
Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, M. Stankiewicz (red.),
TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999.
Chauvet A., Metody zarządzania. Przewodnik, Poltext, Warszawa 1997.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Dworecki S., Zarządzanie logistyką, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś,
M. Wójcik-Augustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008.
Edvinsson L., Malone M., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.
Kaplan R., Norton D., Wdrażanie strategii dla osiągania przewagi konkurencyjnej,
PWN, Warszawa 2010.
Kłak M., Zarządzanie wiedza we współczesnym przedsiębiorstwie, WSEiP, Kielce
2010.
Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa
2005.
Littauer F., Osobowość lidera, Logos, Warszawa 2001.
Mimiła B., Zarządzanie wiedzą, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S. Kardaś,
M. Wójcik-Augustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008.
Nowak-Far A., Globalna konkurencja, PWN, Poznań 2000.
Organizacja wirtualna, [online], http://mailgrupowy.pl/shared/resources/33301,noo/
230132,organizacja-wirtualna-referat-grupa-1, (26.03.2015).
Penc J., Zarządzanie innowacją, WSSM w Łodzi, Łódź 2007.
Rudnicki R., Zarządzanie produkcją, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie, J.S.
Kardaś, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Difin, Warszawa 2008.
Stankunowicz E., Globalne majtki, „Businessman Magazine”, 8/1998.
Wirtualne przedsiębiorstwo jako jeden z modeli przedsiębiorstwa jutra. Dzisiejsze
przedsiębiorstwa wirtualne w Polsce i na świecie, [online], http://carme.pldlinux.org/~evil/varia/informatyka/inne/wirtualne%20przedsi%C4%99biorstwo%20ja
ko%20jeden%20z%20modeli%20przedsi%C4%99biorstw.doc, (26.03.2015).
Zarządzanie organizacją wirtualną Malcolm Warner, Morgen Witzel, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, www.questuspoint.com/downloader/download_abstract/33,
(17.03.2015).
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, Łódź 2000.
Abstrakt:
XXI wiek to okres burzliwych zmian oraz dominującej roli wiedzy, informacji
i technologii informatycznej, które budują strategie konkurencyjności nowoczesnych organizacji.
Organizacje wirtualne tworzą tymczasową sieć niezależnych firm za pomocą
Internetu, w celu realizowania konkretnego przedsięwzięcia i przy wykorzystaniu
indywidualnych umiejętności, strategie wzrostu konkurencyjności organizacji
wirtualnych odnoszą sukces w dziedzinie zastosowanych usprawnień w produkcji,
logistyce, dystrybucji. Sposoby uzyskania przewag konkurencyjnych w logistyce
zostały opisane w artykule poprzez analizę związków koncepcji i modelów organizacji wirtualnej oraz zarządzania w logistyce.
Determinants of the implementation of improvements in logistics virtual organizations selected examples
Twenty-first century is a period of turbulent change and the dominant role of
knowledge, information and information technology strategies that build the competitiveness of modern organizations.
219
Virtual organizations create a temporary network of independent firms via the
Internet, in order to carry out a specific project and using individual skills, strategies to increase the competitiveness of virtual organizations are successful in the
field of applied improvements in production, logistics, distribution. Ways to
achieve competitive advantages in logistics are described in the article by analyzing the relationships of concepts and models, virtual organization and logistics
management.
PhD Agnieszka Predygier, junior lecturer, Jan Kochanowski University in Kielce.
220