Grupowy system jakości zarządzania nieruchomościami poprzez

Grupowy system jakości zarządzania nieruchomościami poprzez

Ogólnopolska Izba
Gospodarki Nieruchomościami
Gdańsk, 17.07.2016 r.
Dominik Jerzy Koreń
Dyrektor OIGN ds. Jakości
Zarządzania Nieruchomościami
SYSTEM
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
(na przykładzie spółdzielni mieszkaniowej (SM)
wg normy PN EN ISO 9001 : 2009
Zarządzanie poprzez cele z zastosowaniem podejścia procesowego
z ukierunkowaniem na spełnienie wymagań klienta
oraz przepisów prawa krajowego i miejscowego.
WYSOKA JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA
GWARANTEM ZADOWOLENIA MIESZKAŃCÓW
Spis treści
I. ZARZĄDZANIE NIERUCHOMOŚCIAMI POPRZEZ CELE...................................................................................2
1.1. Zarządzanie nieruchomościami i jego cele główne...................................................................................................2
1.2. Mierzalność i terminowość celów. ........................................................................................................................2
II. PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU NIERUCHOMOŚCIAMI..........................................................3
2.1. Proces - definicja......................................................................................................................................................3
2.2. Opis procesu..............................................................................................................................................................3
2.3. Typowe procesy występujące w zarządzaniu nieruchomościami.............................................................................4
2.4. Diagram procesu........................................................................................................................................................5
III. PODEJŚCIE SYSTEMOWE DO ZARZĄDZANIA.................................................................................................6
IV. ORIENTACJA NA KLIENTA I SPEŁNIANIE WYMOGÓW PRAWA.................................................................7
4.1 Orientacja na klienta..................................................................................................................................................7
4.2 Wymogi prawa..........................................................................................................................................................7
V. WYMAGANIA NORMY PN EN ISO 9001:2009.....................................................................................................7
5.1 Wymagania ogólne....................................................................................................................................................7
5.1 Wymagania systemowe.............................................................................................................................................8
VI. CIĄGŁE DOSKONALENIE ....................................................................................................................................8
VII. POMIARY, ICH ANALIZA I OCENA SKUTECZNOŚCI....................................................................................9
VIII. PRZYWÓDZTWO................................................................................................................................................10
IX. ZARZĄD SPÓŁDZIELNI, ZADANIA I ODPOWIEDZIALNOŚĆ.......................................................................10
X. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI JAKO ZADANIE KIEROWNICTWA..................................................................11
XI. PROCES DOSKONALENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ............................................................11
11.1. Działania doskonalenia.........................................................................................................................................11
11.2. Diagram procesu PDS..........................................................................................................................................12
11.3. Procedury w PDS....................................................................................................................................................13
11.4. Przegląd Systemu przez Zarząd i kierownictwo...................................................................................................13
XII. PROCES DOSKONALENIA GRUPOWEGO SYSTEMU..................................................................................13
12.1. Historia SZJ w OIGN............................................................................................................................................13
12.2. Planowanie auditów nadzoru OIGN......................................................................................................................14
12.3. Zebrania i szkolenia regionalne.............................................................................................................................14
XIII. KORZYŚCI WYPŁYWAJĄCE Z WDROŻENIA SYSTEMU...........................................................................15
13.1. Korzyści wewnętrzne............................................................................................................................................15
13.2. Korzyści zewnętrzne..............................................................................................................................................15
Strona 1
I. ZARZĄDZANIE NIERUCHOMOŚCIAMI POPRZEZ CELE.
1.1. Zarządzanie nieruchomościami i jego cele główne.
Definicja zarządzania nieruchomością usunięta z ustawy o gospodarce nieruchomościami
po deregulacji zawodu zarządcy nieruchomości przyjęta została w środowiskowych
standardach zawodowych zarządcy nieruchomości.
„Zarządzanie nieruchomością polega na
podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu :
1. zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno - finansowej nieruchomości
2. zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania nieruchomości
3. zapewnienie właściwej eksploatacji nieruchomości
4. zapewnienie właściwej gospodarki energetycznej nieruchomości
5. bieżące administrowania nieruchomością
6. utrzymanie nieruchomości w stanie nie pogorszonym zgodnie z jej
przeznaczeniem
7. uzasadnione inwestowanie w tę nieruchomość.”
Z powyższej definicji zarządzania nieruchomościami widać, że główne cele zarządzania
nieruchomościami wyznaczone są przez samą definicję.
Definicja zarządzania nieruchomościami wytycza główne kierunki działania zarządcy
nieruchomości.
1.2. Mierzalność i terminowość celów.
Mamy więc ustalone cele główne i procesowe wynikające z definicji zarządzania
nieruchomościami. Norma ISO 9001 : 2008 wymaga między innymi, aby cele były
mierzalne i terminowe. Chodzi o to, aby móc określić w jakim stopniu cel został
osiągnięty.
Mierzalność celów pozwala na zaplanowanie na określony termin (np. na koniec
roku) stopnia osiągnięcia celu i monitorowania co pewien ustalony czas poziomu
osiągania celu( np. miesięcznie, kwartalnie, półrocznie lub rocznie).
Przykładowo, wskaźnikiem właściwej gospodarki ekonomicznej dla nieruchomości
komercyjnych może być wysokość przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (CF) w
przeliczeniu na 1 m2 powierzchni użytkowej (PU), czyli
(1)
CF / PU (zł/m2)
lub inaczej ( DON – OD – PD ) / PU
gdzie : DON - dochód operacyjny netto
OD - obsługa długu (rata kapitałowa + odsetki)
PD
- kwota podatku dochodowego.
Czyli inaczej mówiąc ile złotych „czystego” zysku wygeneruje 1 m2 wynajmowanej
powierzchni użytkowej.
Zarząd Spółdzielni musi zapewnić to, aby ustalone i zatwierdzone przez siebie cele
główne jak i cele procesowe zmierzające do osiągnięcia celów głównych spełniały tak
Strona 2
zwaną zasadę SMART, czyli powinne być
S
M
A
R
T
-
specyficzne dla danej procedury / procesu
mierzalne, czyli dające się policzyć
akceptowane, czyli możliwe do zaakceptowania przez kierowników
realne, czyli możliwe do zrealizowania
terminowe, czyli możliwe do osiągnięcia w określonym horyzoncie czasowym.
Spełnianie przez zdefiniowane cele warunki terminowości jest niezmiernie ważne ze
względu na możliwość planowania poziomu osiągania celów na określoną datę (np. koniec
miesiąca, kwartału czy też roku) oraz możliwość cyklicznego monitoringu poziom osiągania
poszczególnych celów głównych i procesowych.
II. PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU NIERUCHOMOŚCIAMI.
Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z
nimi zasoby zarządzane są jako proces pozwalający osiągać założone cele.
2.1. Proces - definicja.
Procesem nazywamy ciąg następujących po sobie, logicznie powiązanych działań
zmierzających do określonego celu, przetwarzających przy pomocy posiadanych
zasobów stan wejściowy w stan wyjściowy tworząc wartość dodaną.
Jeżeli proces jest bardzo złożony i wieloproblemowy, wtedy w celu zwiększenia jego
przejrzystości i uporządkowania przepływów informacji dzielimy go na podprocesy zwane
procedurami.
2.2. Opis procesu.
Analizując powyższą definicję możemy powiedzieć że proces posiada następujące cechy
(elementy):
a) posiada swojego właściciela (kierownika procesu) kierującego procesem i
odpowiedzialnego za jego realizację
b) posiada swój własny cel
c) określony jest stan wejściowy do procesu
d) określony jest stan wyjściowy procesu
e) określone są zasoby potrzebne do osiągnięcia celu
f) określony jest ciąg następujących po sobie logicznie powiązanych działań
g) do każdego działania (zadania) wyznaczony jest pracownik odpowiedzialny za jego
realizację oraz jego pozostali uczestnicy
h) dla każdego uczestnika procesu ustalone są zadania, uprawnienia oraz zakres
odpowiedzialności
i) określeni są klienci zewnętrzni oraz wewnętrzni procesu.
Proces powinien być szczegółowo opisany i powinien zawierać wszystkie wymienione
wyżej elementy.
Cel procesu powinien być ściśle powiązany z zakładanym w procesie stanem wyjściowym.
W procesie powinne być dokładnie określone zasoby potrzebne do realizacji celu. W
przypadku zarządzania nieruchomościami jest to głównie odpowiednio wykwalifikowana
kadra kierownicza oraz pozostali pracownicy. Pozostałe zasoby to właściwa infrastruktura i
Strona 3
środowisko pracy.
Proces przedstawiany jest w formie matrycy procesu.
Każdy uczestnik procesu powinien dokładnie znać cały proces aby wiedzieć jaka
jest jego rola w realizacji procesu oraz osiągnięciu celu procesu. Jest to istotny
czynnik motywujący do pracy. Dla każdego z uczestników procesu opracowywana
jest tzw. Tabela zadań, uprawnień i odpowiedzialności która przekładana jest na
szczegółowe zakresy obowiązków pracowników.
Tak jak w każdym działaniu, tak również w procesach zarządzania nieruchomościami
mogą nastąpić różnego rodzaju zagrożenia dla realizacji zadania. Dlatego w opisie
procesów wymaga się aby te ewentualne zagrożenia były zidentyfikowane oraz aby były
ustalone środki zaradcze w celu ich uniknięcia..
2.3. Typowe procesy występujące w zarządzaniu nieruchomościami.
Podobnie jak cele główne tak samo główne procesy wynikają wprost z definicji
zarządzania nieruchomościami. Podstawowe procesy oraz procedury występujące w
zarządzaniu nieruchomościami to:
1. Przejmowanie nieruchomości do zarządzania.
2. Naliczanie i rozliczenia należności.
• Rozliczenia należności z lokali mieszkalnych
• Rozliczenia z tytułu najmu lub dzierżawy lokali użytkowych
• Rozliczenia odbiorców mediów i innych usług
2. Windykacja należności.
• Windykacja należności
• Ewidencja i monitoring spraw sądowych
• Ewidencja i monitoring spraw komorniczych
3. Bieżąca Obsługa Techniczna nieruchomości.
• Prowadzenie dokumentacji nieruchomości
• Prowadzenie rocznych przeglądów technicznych nieruchomości
• Prowadzenie pięcioletnich przeglądów technicznych nieruchomości
• Nadzór nad instalacją wewnątrz budynku w zakresie zagrożenia wybuchem
• Opracowywanie rocznych planów rzeczowo – finansowych remontów
• Prowadzenie remontów i konserwacji
• Usuwanie awarii
• Nadzór nad urządzeniami pomiarowymi i narzędziami technicznymi
4. Bieżąca Eksploatacja Nieruchomości.
• Prowadzenie i aktualizacja zbioru dokumentów dotyczących eksploatacji
• Zawieranie i realizacja umów na media komunalne
• Utrzymanie porządku i czystości
5. Obsługa członkowska.
6. Najem lokali użytkowych.
7. Nadzór nad urządzeniami pomiarowymi.
Oprócz powyższych głównych procesów występują procesy dodatkowe, a mianowicie:
1. Przetargi i zakupy.
2. Szkolenia personelu.
Strona 4
2.4. Diagram procesu.
O g ó ln o p o lsk a Iz b a Go sp o d a r k i N ie r u ch o m o ścia m i
IS O 9 0 0 1
St a n d a r d Ja k o ści
PROCES:
Administracja Osiedla
2. Analiza t echniczno - finansow a
pot r zeb rem ont ow y ch AO.
3. Pr ojek t r zeczow o - finansow y planu
r em ont ów AO.
A
4. Z at w ier dzenie pr ojek t u r zeczow o finansow ego planu rem ont ów AO.
Oi
Oi
Oi
A
5. Pr ojek t r zeczow o - finansow y planu
r em ont ów całej SM.
Oi
A
A
6. Z at w ier dzenie pr ojek t u r zeczow o finansow ego planu rem ont ów całej
SM.
Z
Oi
Oi
7. Analiza post ępu r ealizacji planu i
pr opozy cje k or ek t planu w RSM
Oi
Oi
Ui
8. Monit or ing z r ealizacji r em ont ów w
SM
Oi
Oi
AO Inspek t or nadzoru
AO Pracow nik pr ow adzący KOB
Ui
Ui
Rada Osiedla
W
Rada Dom u
1. Z ebr anie inform acji pot r zebny ch do
ut w or zenia planu AO.
AO Z -ca Kierow nik a ds.
Techniczny ch
AO Głów ny Księgow y
Dział Techniczny
AO Kierow nik Adm inist r acji
Osiedla
ZADANIA
Z-ca Prezesa ds. Techniczny ch
Głów ny Księgow y SM
Zar ząd
Pr o ce d u ra : R o cz n y p l a n r e m o n t ó w A O i S M
Rada Nadzor cza
U
C
Z
E
S
T
N
I
C
Y
B ie ż ą ca O b sł u g a T e ch n i cz n a N i e r u ch o m o ści
Ui
Ui
Oi
Ui
W
A
A
W
Oi
Ui
Z
Ui
W
Ui
Oi
Oi
K
W
Ui
K
W
Ui
BO T / P LA N R EM
W yd. I
St r .
Z APISY
Ui
Pr ojek t planu AO
Zat w ier dzony pr zez RO plan AO
Roczny Plan Rem ont ów SM
Monit or ing z realizacji r em ont ów
Legenda:
W
Uczestnik wykonujący zadanie i
odpowiedzialny za jego realizację
P
Uczestnik pomagający w wykonaniu
zadania
Oi
Uczestnik odbierający informację
Ui
Uczestnik udzielający informacji
K
Osoba kontrolująca i oceniająca
wykonanie zadania
A
Osoba akceptująca i oceniająca
wykonanie zadania
Z
Osoba zatwierdzająca i oceniająca
wykonanie zadania
N
Osoba nadzorująca, kontrolująca i
oceniająca wykonanie zadania
Czytając diagram poziomo
wiemy, kto i w jaki sposób
uczestniczy w realizacji zadania.
Czytając diagram pionowo,
otrzymujemy zakresy obowiązków,
odpowiedzialności i uprawnień
dla poszczególnych uczestników
procesu.
Zapisy są to dokumenty jakości
sporządzane w trakcie procesu
podlegające szczególnemu
nadzorowi przez kierowników
procesu i zarząd SM.
Zapis (dokument jakości)
Strona 5
III. PODEJŚCIE SYSTEMOWE DO ZARZĄDZANIA.
Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako
systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności Spółdzielni w
osiąganiu celów.
Mapa procesów – schemat powiązań występujących pomiędzy zależnymi od siebie
procesami.
MAPA PROCESU BOT (Bieżąca Obsługa Techniczna)
Wejście: Stan techniczny nieruchomości, zgłoszenia awarii i usterek
i potrzeb remontowych, dokumentacja techniczna budynku w tym KOB
Prowadzenie dokumentacji nieruchomości
z godnie z prawem budowlanym
BOT/KOB
Roczne przeglądy i kontrole
techniczne nieruchomości
gazowe
BOT/RTGAZ
kominowe BOT/RTKOM
budowlane BOT/RTBUD
budowlane TB/PTBUD
elektryczne BOT/PTEL
Opracowywanie rocznego
planu remontów
Prowadzenie spraw
awarii i usterek
BOT/PLANREM
BOT/AWARIE
Ekspertyzy i
orzeczenia
techniczne
BOT /
EKSPERT
Wyjście:
Pięcioletnie przeglądy techniczne
nieruchomości
Prowadzenie remontów i
konserwacji budynków
BOT/REMBUD
Wymagany stan techniczny budynku
Uaktualniona dokumentacja techniczna budynku w tym KOB
Strona 6
IV. ORIENTACJA NA KLIENTA I SPEŁNIANIE WYMOGÓW PRAWA.
4.1 Orientacja na klienta.
Norma ISO 9001 zaleca aby Zarząd Spółdzielni Mieszkaniowej jako organ kierujący
działalnością Spółdzielni i reprezentujący ją na zewnątrz, mający uprawnienia do
podejmowania decyzji dotyczących Spółdzielni oraz kierownicy dążyli do zwiększenia
zadowolenia mieszkańców SM i spełnienia ich wymagań przez skuteczne stosowanie
Systemu Zarządzania Jakością, łącznie z procesami dotyczącymi ciągłego doskonalenia
systemu i zapewnienia zgodności z wymaganiami klienta i wymaganiami mających
zastosowanie przepisów prawnych i innych a w szczególności ustawy „Prawo spółdzielcze”,
ustawy „O spółdzielniach mieszkaniowych”, Statutu oraz Regulaminów wewnętrznych.
4.2 Wymogi prawa.
W zarządzaniu nieruchomościami ogólne oczekiwania i potrzeby klienta są znane i są one
zapisane w ustawach o gospodarce nieruchomościami, prawie budowlanym, kodeksie
cywilnym oraz w ustawach i rozporządzeniach wykonawczych regulujących działanie
spółdzielni mieszkaniowych. Szczegółowe prawa i obowiązki spółdzielców uregulowane są
w statutach, regulaminach wewnętrznych, rozporządzeniach i uchwałach odpowiednich
organów Spółdzielni Mieszkaniowej.
V. WYMAGANIA NORMY PN EN ISO 9001:2009.
5.1 Wymagania ogólne.
Norma wymaga aby system zarządzania jakością posiadał własną dokumentację
obejmująca Politykę Jakości, Księgę Jakości oraz Księgę Procesów zawierającą wszystkie
procesy i procedury objęte systemem w tym PDS - Proces Doskonalenia Systemu
zarządzania jakością.
Księga jakości zawiera zakres systemu zarządzania jakością, opis procesów i procedur
występujących w systemie oraz wzajemne oddziaływania między nimi.
Norma wymaga aby sprawowany był nadzór nad dokumentami oraz nadzór nad zapisami.
Musi być udokumentowana specjalna procedura w celu określenia nadzoru nad
dokumentami oraz procedura nadzoru nad zapisami.
OIGN posiada opracowane wzorce dokumentacji dla SM, którą OIGN i Spółdzielnia
wspólnie dostosują do rzeczywistej struktury organizacyjnej SM, sposobu realizacji
występujących w SM procesów zarządczych i decyzyjnych, celów i zadań stanowiskowych
oraz obiegu dokumentów. Sprawy te będą przedmiotem wspólnej analizy na etapie budowy
Systemu. Fizycznie dokumentację wykona OIGN w uzgodnieniu ze Spółdzielnią, jednak za
merytoryczny przebieg poszczególnych procesów odpowiadają ich kierownicy i to oni
zatwierdzają dokumentację.
Strona 7
5.1 Wymagania systemowe.
CIĄGŁE DOSKONALENIE
SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
K
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
KIEROWNICTWA
L
I
E
N
C
I
W
Y
M
A
G
A
N
I
A
ZARZĄDZANIE
POMIARY, ANALIZA
I DOSKONALENIE
ZASOBAMI
REALIZACJA
USŁUGI
Z
A
D
O
W
O
L
E
N
I
E
K
L
I
E
N
C
USŁUGAA
A
I
Zaleca się, aby ciągłe i skuteczne doskonalenie funkcjonowania Spółdzielni (koło na
rysunku) stanowiło stały cel jej Zarządu i Kierowników.
4. Ciągłe doskonalenia SZJ
5. Odpowiedzialność kierownictwa (przeglądy SZJ)
6. Zarządzanie zasobami (szkolenia)
7. Realizacja usługi (zarządzanie nieruchomościami)
8. Pomiary, analiza i doskonalenie.
(numeracja zgodna z numeracją poszczególnych rozdziałłów normy)
VI. CIĄGŁE DOSKONALENIE
PDCA
( Plan - Do - Check - Act "Planuj – Wykonaj –Sprawdź – Działaj").
Do zarządzania Spółdzielnią oraz wszystkich występujących w systemie procesów
należy stosować metodę znaną jako
Strona 8
PDCA "Planowanie – Wykonanie –Monitorowanie – Doskonalenie"
którą można opisać następująco (PWMD)
Planuj: ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z
wymaganiami klienta i polityką organizacji.
Wykonaj: wdróż procesy i je skutecznie realizuj, zarządzaj nieruchomościami.
Monitoruj: sprawdź, monitoruj, mierz i analizuj i oceń procesy i usługę w odniesieniu do
polityki, celów i wymagań dotyczących zarządzania nieruchomościami i przepisów prawa
oraz przedstawiaj wyniki.
Doskonal: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.
Norma EN ISO 9001:2015
customer - klient
requiremnts - wymagania
needs and expectations - potrzeby i oczekiwania
relevant interested parties - stosownych zainteresowanych
stron
leader - kierownik, przywódca, leadership - przywództwo
Przywódcy (5), tj Zarząd SM i Kierownicy procesów zarządzają SM i procesami są
umiejscowieni centralnie, podejmują decyzje w zakresie planowania i realizacji zarządzania
i administrowania zasobami SM, oceniają efekty zarządzania SM i podejmują działania
nadzoru i doskonalenia systemu jakości zarządzania nieruchomościami.
Przywódcy wprawiają w ruch całe koło PDCA i zmierzają do tego, aby ruch ten był spiralą
wznosząca jakość zarządzania na jak najwyższy poziom jakości.
Powyższy schemat obowiązuje zarówno w dotychczasowej normie jak i nowej normie EN
ISO 9001:2015 (nie została jeszcze wydana norma polska) która będzie nas obowiązywać
od 2018 roku, gdyż na jej wdrożenie są 3 lata vacatio legis. W tym okresie obowiązuje stara
i nowa norma.
VII. POMIARY, ICH ANALIZA I OCENA SKUTECZNOŚCI.
Pomiary i ich analiza są podstawą do podejmowania decyzji.
Jak już wcześniej wspominano Spółdzielnia powinna monitorować i mierzyć usługę
zarządzania nieruchomościami, cele główne zarządzania oraz procesy występujące w
Spółdzielni. Wyniki pomiarów muszą być analizowane i na ich podstawie podejmowane
decyzje co do dalszego podnoszenia jakości oraz skuteczności zarządzania
nieruchomościami
Strona 9
VIII. PRZYWÓDZTWO
Rolę przywódczą w Spółdzielni pełni Zarząd oraz Kierownicy. Ustalają oni kierunki działania
Spółdzielni oraz cele główne i cele i poszczególnych procesów. Zarządzają Spółdzielnią i
podejmują decyzje na swoich poziomach decyzyjnych. Norma zaleca aby tworzyli oni i
utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą w pełni zaangażować się
w osiąganie celów organizacji.
Cechy przywódcze ,to
➢ Duży autorytet.
➢ Zdolność przekazywania decyzji, poleceń i informacji w sposób zrozumiały i możliwy
do zaakceptowania przez podwładnych.
➢ Znajomość zasad współpracy i działania z ludźmi.
➢ Umiejętność kierowania zespołem.
➢ Umiejętność zaangażowania ludzi.
➢ Budowanie współpracy na zasadach zaufania, a zatem z uwzględnieniem nie tylko
obowiązków ale również uprawnień pracowników.
➢ Inspirowanie pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów
zawodowych.
➢ Sprawiedliwa ocena pracy pracowników.
➢ Motywowanie pracowników do wykonywania swojej pracy zgodnie z wymogami.
Przywództwo jest bardzo trudnym i odpowiedzialnym zadaniem. Nie ma przywódcy
idealnego. Każdy z kierownictwa posiada w większym lub mniejszym stopniu powyższe
cechy. Norma zaleca aby te cechy rozwijać i doskonalić.
IX. ZARZĄD SPÓŁDZIELNI, ZADANIA I ODPOWIEDZIALNOŚĆ.
Zarząd Spółdzielni powinien ustalić cele główne i procesowe Systemu w ten
sposób, aby były przydatne do skutecznego zarządzania Spółdzielnią.
Rola Zarządu powinna być przywódcza.
Zarząd Spółdzielni powinien być zaangażowany w utrzymaniu systemu
zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego skuteczności. Zadanie to
powinno zgodnie z normą realizować poprzez:
➢ zakomunikowanie w Spółdzielni znaczenia spełnienia wymagań spółdzielców i
mieszkańców jak też wymagań ustawowych i przepisów,
➢ ustanowienie polityki jakości zarządzania nieruchomościami,
➢ zapewnienie, że ustanowione są cele jakości zarządzania nieruchomościami,
➢ przeprowadzanie przeglądów zarządzania jakością,
➢ zapewnienie dostępności zasobów pozwalających na realizację celów.
Zarząd Spółdzielni i Kierownicy powinni od chwili podjęcia decyzji o stosowaniu
systemu zarządzania jakością aktywnie uczestniczyć w skutecznym utrzymaniu i
doskonaleniu systemu.
Zarząd Spółdzielni powinien ustanowić Politykę Jakości opisującą misję Spółdzielni wizję
jej realizacji oraz sposoby działań zmierzających do osiągnięcia głównych i procesowych
celów Spółdzielni.
Strona 10
Powinien określić kto jest klientem Spółdzielni oraz jakie są jego wymagania oraz
zapewnić spełnienie tych wymagań w celu zwiększenia zadowolenia klienta.
Powinien planować działalność całej Spółdzielni a w szczególności realizację usługi
zarządzania nieruchomościami, realizację poszczególnych procesów występujących w
Spółdzielni oraz procesu doskonalenia systemu.
Zarząd Spółdzielni i Kierownicy powinni w zaplanowanych terminach przeprowadzać
przeglądy systemu jakości zarządzania nieruchomościami w celu sprawdzenia i
zapewnienia jego skuteczności oraz podjęcia konkretnych działań mających na celu
doskonalenie samej usługi zarządzania nieruchomościami traktowanej jako wyrób
przedsiębiorstwa jak również doskonalenie skuteczności systemu zarządzania jakością i
jego procesów.
Za realizację procesu doskonalenia systemu w całej Spółdzielni oraz na
wszystkich stanowiskach pracy oraz na wszystkich poziomach decyzyjnych
odpowiedzialny jest Zarząd oraz kadra kierownicza.
X. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI JAKO ZADANIE KIEROWNICTWA.
W celu utrzymania systemu zarządzania jakości oraz ciągłego doskonalenia jego
skuteczności jak również w celu zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego
wymagań oraz dla realizacji celów przedsiębiorstwa powinne być określone i zapewnione
odpowiednie zasoby ludzkie, infrastruktura oraz środowisko pracy.
W usłudze zarządzania nieruchomościami niezmiernie ważnym jest posiadanie przez
pracowników właściwych kwalifikacji oraz dobrej znajomości przepisów obowiązującego
prawa oraz poprawnej jego interpretacji. Dlatego wymogiem normy jest obowiązek szkoleń
pracowników a przede wszystkim szczególności kadry kierowniczej która podejmuje
ważne decyzje, zatwierdza dokumenty i ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie
Spółdzielni.
XI. PROCES DOSKONALENIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
11.1. Działania doskonalenia.
Zgodnie z wymogami normy przedsiębiorstwo powinno przeprowadzać audity
wewnętrzne w celu oceny czy system zarządzania jakością jest zgodny z
wymaganiami normy oraz przepisami prawa oraz czy jest skutecznie utrzymywany i
doskonalony. W celu utrzymania certyfikatu jakości audity systemu przeprowadza również
OIGN oraz jednostka certyfikująca.
Audit polega na ocenie zgodności Systemu Zarządzania Jakością z wymaganiami
normy PN EN ISO 9001:2009 oraz zgodności z przepisami prawa krajowego, miejscowego
oraz wewnętrznego Spółdzielni i zgodności z dokumentacją Systemu.Jest procesem
szukania dowodów na potwierdzenie skuteczności systemu oraz na znajdowaniu
występujących niezgodności i spostrzeżeń do doskonalenia.
Niezgodność
jest to nie spełnienie wymagań. Jeżeli zostanie stwierdzona
niezgodność to należy ją usunąć poprzez zastosowanie procedury nadzoru nad
niezgodnością. Następnie należy, stosując procedurę
Strona 11
Działania korygujące mają na celu na zbadanie przyczyn powstałej niezgodności
oraz na jej usunięciu tak, aby w przyszłości podobna niezgodność ni powstała.
Trzeba być również przezornym i umieć przewidywać powstanie niezgodności.
Działania zapobiegawcze badanie i usuwanie przyczyn potencjalnych niezgodności
oraz spostrzeżeń do doskonalenia, czyli takich niezgodności które jeszcze nie zaistniały
ale istnieje duże prawdopodobieństwo ich powstania. Dzięki temu zabezpieczamy się przed
przykrymi niespodziankami.
11.2. Diagram procesu PDS.
Wejście:
Wymagania norm PN EN ISO 9001:2009
Dokumentacja SZJ
Nadzór nad dokumentami SZJ
Nadzór nad zapisami SZJ
PDS / DOK
PDS / ZAPIS
Audity wewnętrzne i nadzoru
PDS / AUDIT
Nadzorowanie niezgodności
Działania zapobiegawcze
PDS / KOREKCJA
PDS / ZAPOB
Działania korygujące
PDS / KORYG
Przegląd Systemu przez Najwyższe Kierownictwo
PDS / PNK
Wyjście:
Utrzymywany, doskonalszy i spełniający wymagania
System Zarządzania Jakością
Strona 12
11.3. Procedury w PDS.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Procedura
Procedura
Procedura
Procedura
Procedura
Procedura
Procedura
„ Nadzór nad dokumentami ”
„ Nadzór nad zapisami ”
„ Audity wewnętrzne ”
„ Nadzorowanie niezgodności”
„ Działania korygujące ”
„ Działania zapobiegawcze ”
„ Przegląd systemu przez najwyższe kierownictwo ”
11.4. Przegląd Systemu przez Zarząd i kierownictwo.
Dane wejściowe do przeglądu zarządzania powinny obejmować informacje dotyczące
a) wyników auditów,
b) informacji zwrotnej od klientów,
c) funkcjonowania procesów i zgodności z wymaganiami,
d) statusu działań zapobiegawczych, korekcyjnych i korygujących,
e) działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów zarządzania,
f) zmian, które mogą, wpływać na system zarządzania jakością,
g) realizacji zaleceń dotyczących doskonalenia.
Protokół z przeglądu powinien zawierać również dane wyjściowe z przeglądu zarządzania
stanowiące podsumowanie z przeglądu które powinny obejmować ustosunkowanie się oraz
wszelkie decyzje i działania związane z
a) doskonaleniem skuteczności systemu zarządzania jakością i jego procesów,
b) doskonaleniem usługi w powiązaniu z wymaganiami klienta, i
c) potrzebnymi zasobami.
XII. PROCES DOSKONALENIA GRUPOWEGO SYSTEMU.
12.1. Historia SZJ w OIGN.
Ogólnopolska Izba Gospodarki Nieruchomościami skutecznie wdrożyła, utrzymuje i
doskonali w Centrali oraz w różnych przedsiębiorstwach (spółdzielnie mieszkaniowe,
zakłady gminne, towarzystwa budownictwa społecznego, spółki prawa handlowego i
indywidualni zarządcy) grupowy system zarządzania jakością w zakresie zarządzania i
administrowania nieruchomościami spełniający wymagania normy ISO 9001. Pierwszy
Certyfikat Jakości w zakresie zarządzania i administrowania nieruchomościami otrzymała w
dniu 28 sierpnia 2003 roku. Jednostką certyfikującą jest TÜV NORD Polska.
Po kolejnych trzech latach w związku z zakończeniem ważności certyfikatu w 2012 r.
został przeprowadzony przez jednostkę certyfikacyjną TÜV NORD z wynikiem pozytywnym
audit recertyfikacyjny. Przedsiębiorstwa uzyskały Certyfikat Jakości na następne trzy lata.
Uroczyste wręczanie certyfikatów odbyło się przy okazji XX-Lecia OIGN.
Strona 13
W roku 2015 minęły kolejne trzy lata utrzymywania i doskonalenia systemu zarządzania
jakością i w celu przedłużenia jego ważności przeprowadzony został z wynikiem
pozytywnym kolejny audit recertyfikacji obejmujący Centralę Izby oraz grupę
przedsiębiorstw posiadających certyfikat ISO (numer rejestracyjny certyfikatu AC090
100/1247/1992/2015).
Dzięki wysiłkowi załóg przedsiębiorstw prowadzonych pod przywództwem najwyższego
kierownictwa, ich pełnomocników ds. jakości oraz kierowników poszczególnych procesów
jak również dzięki pracy Prezesa Izby i Dyrektora ds. Jakości oraz
Opiekunów
Regionalnych OIGN system jakości zarządzania nieruchomościami jest skutecznie
utrzymywany i doskonalony.
Celem
doskonalenia
grupowego
systemu
jakości
zarządzania
nieruchomościami jest podnoszenie skuteczności funkcjonowania systemu
jakości zarządzania nieruchomościami wśród wszystkich
członków OIGN
posiadających certyfikat ISO 9001 (doskonalenie się na cudzych błędach).
Powyższy cel realizowany jest przez zaplanowanie grupowych działań związanych z
funkcjonowaniem Systemu i ich ocena poprzez.
➢ Ocenę funkcjonowania SZJ poprzez audity nadzoru OIGN wszystkich firm grupy
➢ Eliminowanie niezgodności i uwag w grupie oraz zapobieganie ich powstawaniu .
➢ Analizę i monitorowanie poszczególnych działań oraz doskonalenie standardów
jakości w całej grupie.
➢ Wprowadzenie regionalnych działań doskonalenia poprzez robienie zebrań i
szkoleń regionalnych przez opiekunów Terenowych jak również udzielanie przez nich
konsultacji dla pełnomocników i najwyższego kierownictwa swoich firm w zakresie
systemu zarządzania jakością.
W procesie ustanowiono następujące procedury
a/ Planowanie auditów nadzoru OIGN.
b/ Grupowy audit nadzoru OIGN oraz poauditowe działania doskonalenia.
c/ Grupowy audit nadzoru Jednostki Certyfikującej oraz poauditowe działania
doskonalenia pozwalające uczyć się na błędach innych członków grupy.
d/ Zebrania i szkolenia regionalne.
12.2. Planowanie auditów nadzoru OIGN.
Podstawowym warunkiem utrzymania certyfikatu SZJ jest podpisanie przez firmy
umowy z OIGN na utrzymanie i nadzór nad SZJ na okres trzyletniej ważności certyfikatu.
Nie podpisanie tej umowy skutkuje utratą ważności certyfikatu.
Na cały okres ważności certyfikatu grupowego robi się ogólny plan trzyletni auditów
nadzoru TNP oraz auditów nadzoru OIGN.
Audity nadzoru OIGN wykonywane są przez auditorów z listy auditorów OIGN.
12.3. Zebrania i szkolenia regionalne.
Procedura ta realizowana jest przez Opiekuna Regionalnego OIGN poprzez wykonanie
następujących działań:
a) Zrobienie rocznego planu zebrań i szkoleń regionalnych z jakości
b) Przeprowadzenie zebrań i szkoleń regionalnych
c) Udzielanie konsultacji i w zakresie SZJ
Rola opiekuna regionalnego jest niezmiernie ważna z punktu widzenia funkcjonowania i
doskonalenia całego systemu.
Strona 14
XIII. KORZYŚCI WYPŁYWAJĄCE Z WDROŻENIA SYSTEMU.
13.1. Korzyści wewnętrzne.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
System jakości zarządzania nieruchomościami jest nowoczesnym narzędziem
wspomagającym pracę Zarządu i kierownictwa.
Poprawa jakości zarządzania nieruchomościami.
Określenie i pomiary celów głównych dla całej organizacji
Określenie i pomiary celów pośrednich (procesów)
Uporządkowanie funkcjonowania firmy poprzez optymalizację i opisanie procesów działań
zmierzających do osiągania celów procesów oraz celów głównych oraz występujących
zależności pomiędzy procesami (mapa procesów).
Jednoznaczne i optymalne przypisanie do stanowisk pracy zadań, uprawnień i
odpowiedzialności wynikających z założonych celów i procesów (karty Z/U/O).
Poprawa współpracy działów dzięki jednoznacznemu określeniu zadań które do nich należą i
wynikają z poszczególnych procesów oraz usprawnieniu przepływu informacji i dokumentów
oraz komunikacji.
Zwiększenie zaangażowania ludzi w realizację procesów, osiąganie celów i doskonalenie
swojej pracy i usługi.
Dzięki nadzorowi nad przepisami (ustawy, rozporządzenia, prawo lokalne) i ich znajomości
(szkolenia), podejmowane decyzje mają swoje prawne prawidłowe uzasadnienie.
Nakierowanie uwagi firmy w kierunku działań mających na celu zwiększenie zadowolenia
klienta.
Skuteczny nadzór nad realizacją poszczególnych procesów i system wczesnego ostrzegania
przed zagrożeniami.
Możliwość samokontroli i stałego rozwoju.
Uniezależnienie sprawności Spółdzielni od fluktuacji kadr, szybsze wdrożenie do pracy
nowych pracowników
Poprzez tworzenie i nadzór nad zapisami zabezpieczenie się przed posądzeniami o błędne
decyzje lub zaniechanie działań.
Utrzymywanie w porządku stanowiska pracy oraz wszelkiego rodzaju dokumentów i zapisów
(segregatory, teczki, dokumentacja techniczna i.t.p.)
13.2. Korzyści zewnętrzne.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Posiadanie Certyfikatu jakości potwierdzającego skuteczne utrzymanie i doskonalenia
funkcjonującego w Spółdzielni systemu zarządzania jakością.
Lepsza identyfikacja klientów i ich potrzeb oraz oczekiwań.
Zwiększenie zadowolenia mieszkańców.
Szybsze załatwianie spraw.
Poprawa pozycji nad konkurencją.
Lepszy wizerunek Spółdzielni.
Zmniejszenie ilości reklamacji i zgłoszeń oraz lepsza ich obsługa.
Zwiększenie możliwości pozyskania nowych klientów.
Posiadanie Certyfikatu Jakości stanowiącego potwierdzenie na to, że system jakości
zarządzania nieruchomościami został w firmie wdrożony, jest utrzymywany i doskonalony.
Na podstawie wyżej przedstawionych korzyści można stwierdzić, że system zarządzania
jakością warto mieć, utrzymywać go i doskonalić w celu sprawnego i skutecznego
zarządzania nieruchomościami.
Dominik Jerzy Koreń
Strona 15