Studium miÚdzykulturowe na temat konfucjańskiej zasady orientacji
Transkrypt
Studium miÚdzykulturowe na temat konfucjańskiej zasady orientacji
Studium miÚdzykulturowe na temat konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej w pracy, czyli wschodnioazjatyccy (tajwañscy) menedĝerowie a polscy pracownicy Ting-You Lee 1. Wprowadzenie Dzisiejszy Ăwiat nie skïada siÚ juĝ, jak dawniej, z oddzielnych narodów, zdolnych do samodzielnego ĝycia i rozwoju. W naszych czasach warunkiem prawidïowego funkcjonowania danego narodu jest budowanie pewnego poziomu wiÚzi ekonomicznych lub politycznych z innymi narodami. W tym kontekĂcie wielkiego znaczenia nabiera kwestia rozumienia rozmaitych treĂci i znaczeñ, wyrosïych w ramach róĝnych kultur. Jest to waĝne takĝe dla wielu przedsiÚbiorstw i organizacji, jeĝeli zamierzajÈ one prowadziÊ dziaïalnoĂÊ politycznÈ i handlowÈ w innych krajach. Geert Hofstede zauwaĝyï w swoim badaniu koncernu IBM (1976), ĝe kraje wschodnioazjatyckie, takie jak: Chiny, Hongkong, Tajwan, Korea Poïudniowa, Japonia i Singapur, których cechÈ wspólnÈ sÈ chiñskie korzenie kulturowe, dzielÈ równieĝ w swoich spoïeczeñstwach i miejscach pracy innÈ wspólnÈ wïaĂciwoĂÊ, jakÈ jest kolektywizm. Hofstede jest zdania, ĝe odniesiony przez te kraje sukces gospodarczy moĝna przypisaÊ ich wspólnemu zakorzenieniu w kulturze Chin i podobnemu sposobowi rozumienia filozofii, opartemu na nauce Konfucjusza. W badaniu relacjonowanym w niniejszym artykule dane empiryczne, zebrane w postaci otwartego kwestionariusza, wskazujÈ na to, ĝe z punktu widzenia menedĝerów wschodnioazjatyckich (przede wszystkim tajwañskich), polskim pracownikom brakuje w podejĂciu do pracy konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej (OD). Fakt, ĝe polscy pracownicy nie prezentujÈ konfucjañskiego OD, wpïywa na powstawanie nieporozumieñ i zadraĝnieñ z ich zwierzchnikami wywodzÈcymi siÚ z innej kultury. Przedstawione na koñcu artykuïu wnioski zawierajÈ propozycje pewnych rozwiÈzañ dla miÚdzykulturowych problemów zarzÈdzania, wystÚpujÈcych miÚdzy wschod110 nioazjatyckimi menedĝerami a polskimi pracownikami. 2. Konfucjañska zasada orientacji dïugoterminowej a wzrost ekonomiczny w Chinach i innych krajach Wschodniej Azji Studium Hofstede’go o IBM (1976) potwierdza, ĝe kraje wschodnioazjatyckie posiadajÈce chiñskie korzenie kulturowe – przede wszystkim Chiny, Hongkong, Tajwan, Korea Poïudniowa i Singapur – dzielÈ wspólnÈ zasadÚ kolektywizmu, zarówno w ĝyciu spoïecznym, jak i w stosunku do pracy. Hofstede postuluje, ĝe osiÈgniÚty przez nie sukces ekonomiczny moĝna wiÈzaÊ siÚ z ich podobnymi korzeniami w kulturze chiñskiej i z podobnym sposobem rozumienia filozofii. Pokrewne merytorycznie tezy przedstawiï Michael Bond, który od 1971 r. mieszkaï i pracowaï na Dalekim Wschodzie. Bond przeprowadziï badanie miÚdzykulturowe nazwane AnkietÈ Chiñskich WartoĂci (Chinese Value Survey, CVS). Hofstede (1991) natomiast dostrzegï, ĝe kilka pozycji z CVS jest takich samych, jak zaïoĝenia w jego kwestionariuszach z badania IBM. Michael Bond okreĂliï wartoĂci, których dotyczyïo CVS, mianem dynamizmu konfucjañskiego. Odwoïaï siÚ w ten sposób do nauki Konfucjusza, myĂliciela o skromnym pochodzeniu spoïecznym, ĝyjÈcego w Chinach okoïo 500 r. p.n.e., którego pozycjÚ w ówczesnym spoïeczeñstwie moĝna porównaÊ do roli Sokratesa w staroĝytnej Grecji. Nauka Konfucjusza skupia siÚ raczej na etyce praktycznej, bez odwoïañ do jakiejkolwiek religii. Konfucjusz to po prostu filozof, autor zbioru reguï pragmatycznych, którymi naleĝy siÚ kierowaÊ w ĝyciu codziennym. Wpïyw jego nauczania byï ogromny, m.in. z gïÚbokim przekonaniem praktykowali je cesarze chiñscy, poczynajÈc od Dynastii Hang. Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW Najwaĝniejsze zasady nauki Konfucjusza: – stabilnoĂÊ spoïeczeñstwa zasadza siÚ na nierównych relacjach miÚdzy luděmi, – rodzina to prototyp wszelkiej organizacji spoïecznej, – podejĂcie do innych oparte na cnocie polega na nie traktowaniu ludzi, tak jak czïowiek sam nie chciaïby byÊ traktowany, – przejawami cnoty w odniesieniu do zadañ stojÈcych przed czïowiekiem w ĝyciu sÈ: zabieganie o nabycie umiejÚtnoĂci i wiedzy, ciÚĝka praca, nie wydawanie ponad potrzeby, okazywanie cierpliwoĂci i wytrwaïoĂci. UjmujÈc to bardziej teoretycznie, Hofstede nazywa takie podejĂcie do ĝycia „orientacjÈ dïugoterminowÈ”, w przeciwieñstwie do „orientacji krótkoterminowej”. W ten sposób do czterech wyróĝnionych przez Hofstede’go wymiarów kultur narodowych (dystans wïadzy, kolektywizm i indywidualizm, mÚskoĂÊ i kobiecoĂÊ oraz unikanie niepewnoĂci) dochodzi wymiar piÈty: orientacja dïugoterminowa a orientacja krótkoterminowa. Wyniki oceny 23 krajów wzglÚdem tego kryterium, dokonane w Ankiecie chiñskich wartoĂci (CVS) przedstawione sÈ w tabeli 1. PiÚÊ pierwszych pozycji zajmujÈ kraje wschodnioazjatyckie: Chiny, Hongkong, Tajwan, Japonia i Korea Poïudniowa. Singapur, bÚdÈcy pod wpïywem nauki Konfucjusza, zajmuje miejsce dziewiÈte. Hongkong, Tajwan, Japonia, Korea Poïudniowa i Singapur, zwane „piÚcioma Tygrysami Azji”, oraz Chiny, osiÈgnÚïy w ciÈgu kilku ostatnich dziesiÚcioleci wielki i zaskakujÈco dynamiczny wzrost gospodarczy. BiorÈc to pod uwagÚ, Hofstede sugeruje, ĝe „w takim razie nie powinno dziwiÊ, iĝ krzywa orientacji dïugoterminowej we wszystkich 23 uwzglÚdnionych krajach pokrywa siÚ w znacznej mierze z krzywÈ wzrostu ekonomicznego wedïug danych publikowanych przez Bank ¥wiatowy za okres od 1965 do 1987 roku” (Hofstede 1991: 167). Ta korelacja miÚdzy niektórymi zasadami konfucjañskimi a wzrostem ekonomicznym w okresie kilku ostatnich dziesiÚcioleci jest odkryciem zaskakujÈcym, wrÚcz sensacyjnym. Istnienie zwiÈzku miÚdzy naukÈ Konfucjusza a niedawnymi osiÈgniÚciami ekonomicznymi krajów Ăwiata byïo wprawdzie intuicyjnie sugerowane juĝ dawniej, ale nikt wczeĂniej nie poparï tego dowodami. 2/2007 Miejsce Kraj lub region WartoĂÊ OD 1 Chiny 2 Hongkong 118 96 3 Tajwan 87 4 Japonia 80 5 Korea Poïudniowa 75 6 Brazylia 65 7 Indie 61 8 Tajlandia 56 9 Singapur 48 10 Holandia 44 11 Bangladesz 40 12 Szwecja 33 13 Polska 32 14 Niemcy 31 15 Australia 31 16 Nowa Zelandia 30 17 USA 29 18 Wielka Brytania 25 19 Zimbabwe 25 20 Kanada 23 21 Filipiny 19 22 Nigeria 16 23 Pakistan 00 Tab. 1. Wskaěniki skali orientacji dïugoterminowej (OD) w 23 krajach. ½ródïo: G. Hofstede, Cultures and Organization, McGraw-Hill, New York 1991, s. 166. 3. Dynamizm konfucjañski jako poszukiwanie cnoty Hofstede proponuje, by dynamizm konfucjañski (rozumiany jako napiÚcie miÚdzy nastawieniem dïugo- a krótkoterminowym) interpretowaÊ jako rozpatrywanie dÈĝenia danego spoïeczeñstwa do cnoty (1991: 171). PodobnÈ koncepcjÚ poszukiwania cnoty moĝna odnaleěÊ w niejednej religii Wschodu: przykïadami mogÈ byÊ hinduizm w Indiach, buddyzm w krajach Azji Wschodniej i Poïudniowo-Wschodniej, sintoizm w Japonii i Taoizm w Chinach oraz na Tajwanie. SÈ to jednak religie bardzo odlegïe od religii Zachodu, takich jak judaizm, 111 chrzeĂcijañstwo i islam. Naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe wymienione trzy religie Ăwiata zachodniego wywodzÈ siÚ ze wspólnego ěródïa. Hofstede wskazuje, ĝe „wszystkie one opierajÈ siÚ na zaïoĝeniu, ĝe istnieje prawda, która dostÚpna jest dla ludzi prawdziwie wierzÈcych” i dodaje, ĝe „kaĝda z nich ma swojÈ ksiÚgÚ prawdy objawionej” (1991: 171). Na Wschodzie natomiast ani konfucjanizm, ani ĝadna wielka religia nie sÈ oparte na zaïoĝeniu istnienia pewnej prawdy, którÈ spoïecznoĂÊ ludzka jest w stanie zgïÚbiÊ (Hofstede 1991). Róĝne podejĂcia logiczne przejawiajÈce siÚ w poszukiwaniu prawdy Hofstede wyjaĂnia w sposób nastÚpujÈcy. Zachodnie przywiÈzanie do prawdy idzie w parze z aksjomatem zachodniej logiki, zgodnie z którym, jeĝeli dane twierdzenie jest prawdziwe, to jego zaprzeczenie jest faïszywe. Logika Wschodu nie zna takiego aksjomatu. Jeĝeli teza A jest prawdÈ, to teza B, stanowiÈca jej zaprzeczenie, równieĝ moĝe byÊ prawdÈ i obie te tezy ïÈcznie skïadajÈ siÚ na mÈdroĂÊ na poziomie wyĝszym niĝ wartoĂÊ tez A lub B. MyĂlenie to nazywane jest czasami komplementarnoĂciÈ yin i yang, aby posïuĝyÊ siÚ dwoma chiñskimi znakami wyraĝajÈcymi pierwiastki mÚski i ĝeñski, obecne we wszystkich aspektach rzeczywistoĂci (1991: 171). Hofstede wnioskuje dalej, ĝe „ludy krajów Azji Wschodniej i Poïudniowo-Wschodniej potrafiÈ z ïatwoĂciÈ przejmowaÊ poszczególne elementy z róĝnych religii lub stosowaÊ siÚ do zasad wiÚcej niĝ jednej religii jednoczeĂnie” (1991: 171). Dla nich kamieniem wÚgielnym porzÈdku spoïecznego jest konfucjanizm – praktyczny system etyki, pozbawiony wymiaru religijnego. Natomiast w spoïeczeñstwach Zachodu reguïy etyczne sÈ w wiÚkszoĂci pochodnÈ religii; moĝna powiedzieÊ, ĝe cnota wywodzi siÚ z prawdy. W tym kontekĂcie Hofstede podsumowuje najwaĝniejsze róĝnice miÚdzy nastawieniem krótko- a dïugoterminowym (tabela 2.). UwzglÚdniajÈc wszystkie nakreĂlone powyĝej róĝnice, Hofstede sformuïowaï nastÚpujÈcy wniosek dotyczÈcy umysïowoĂci Zachodu i Wschodu: „Zachodni sposób myĂlenia jest analityczny, natomiast sposób myĂlenia Wschodu jest syntetyczny. MyĂlenie analityczne przynosi osiÈgniÚcia w nauce, ale sztuka rzÈdzenia i zarzÈdzania opiera siÚ na myĂleniu syntetycznym. Kultury wschodnie, korzystajÈc z tego, ĝe owoce zachodniej 112 Orientacja krótkoterminowa Orientacja dïugoterminowa Szacunek dla tradycji Dostosowywanie tradycji do kontekstu nowoczesnoĂci Szacunek dla zobowiÈzañ spoïecznych i przywiÈzanie do statusu za wszelkÈ cenÚ Szacunek dla zobowiÈzañ spoïecznych i przywiÈzanie do statusu Odczuwanie presji spoïecznej „dorównania sÈsiadom”, nawet za cenÚ ĝycia ponad stan WytrwaïoĂÊ, oszczÚdnoĂÊ w korzystaniu z zasobów Maïe oszczÚdnoĂci i maïo wolnych pieniÚdzy do inwestowania Duĝe oszczÚdnoĂci, wolne fundusze do inwestowania Oczekiwanie szybkich CierpliwoĂÊ oczeefektów kiwania na powoli wynikajÈce efekty Przejmowanie siÚ wizerunkiem GotowoĂÊ podporzÈdkowania siÚ realizacji celu DÈĝenie do tego, by posiÈĂÊ prawdÚ DbaïoĂÊ o szanowanie wymagañ cnoty Tab. 2. Gïówne róĝnice miÚdzy spoïeczeñstwami wyznajÈcymi orientacjÚ krótko- i dïugoterminowÈ. ½ródïo: G. Hofstede, Cultures and Organization, McGraw-Hill, New York 1991, s. 173. technologii, powstaïej dziÚki myĂli analitycznej, sÈ obecnie powszechnie dostÚpne, majÈ moĝliwoĂÊ wdraĝania tych technologii w praktyce, wykorzystujÈc do tego swoje lepsze zdolnoĂci syntetyczne” (Hofstede 1991: 172). Znamiennym tego przykïadem jest japoñski styl zarzÈdzania. Japoñscy pracownicy, znani ze swojej zdolnoĂci do pragmatycznej syntezy, doskonale ilustrujÈ ów zwiÈzek miÚdzy dynamizmem konfucjañskim a szybkim wzrostem gospodarczym w ostatnich dekadach. 3. Studium miÚdzykulturowe w miejscach pracy w Polsce: tajwañscy menedĝerowie a polscy pracownicy W ramach relacjonowanych tu badañ zwróciïam siÚ do piÚciu tajwañskich meneStudia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW dĝerów pracujÈcych obecnie w Polsce z proĂbÈ, o wziÚcie udziaïu w moim studium miÚdzykulturowym na temat konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej w pracy. Opracowaïam kwestionariusz miÚdzykulturowy, skïadajÈcy siÚ z Testu kolektywizm versus indywidualizm oraz trzech pytañ badawczych. Podane poniĝej stwierdzenia, pochodzÈce z mojego kwestionariusza, zostaïy uznane przez menedĝerów tajwañskich, uczestników mojego badania, za wartoĂci, pod którymi siÚ podpisujÈ. WartoĂci te sÈ zgodne z analizÈ Hofstede’go na temat IBM. Menedĝerowie wschodnioazjatyccy przejawiajÈ wyraěnÈ tendencjÚ do rozciÈgania swojej postawy kolektywnej takĝe na ĝycie rodzinne, a nie tylko realizowanie jej w miejscu pracy. – Liczy siÚ dla mnie to, ĝe wykonujÚ swojÈ pracÚ lepiej niĝ inni. – SpÚdzanie czasu z innymi sprawia mi przyjemnoĂÊ. – LubiÚ wspóïpracowaÊ z innymi. – Rodzice powinni spÚdzaÊ jak najwiÚcej czasu ze swoimi dzieÊmi. – DbaïoĂÊ o rodzinÚ jest moim obowiÈzkiem, nawet za cenÚ poĂwiÚcenia róĝnych moich pragnieñ. – MuszÚ uszanowaÊ wolÚ wiÚkszoĂci w ramach grupy, do której naleĝÚ. Tajwañscy menedĝerowie lubiÈ spÚdzaÊ czas wolny ze swoimi rodzinami i ogólnie wspóïdziaïaÊ z innymi osobami (przyjacióïmi, kolegami). SzanujÈ opinie grupy i hierarchiÚ w stosunkach rodzinnych. Uczestnikom badania zadano nastÚpujÈce pytania: „Czy, w porównaniu do pracowników tajwañskich, polscy pracownicy majÈ skïonnoĂÊ do lekcewaĝenia nastawienia dïugoterminowego w swojej pracy? A jeĝeli tak, to dlaczego?”. Na pierwsze pytanie wszyscy respondenci odpowiedzieli twierdzÈco: tak, polscy pracownicy istotnie nie przywiÈzujÈ wagi do orientacji dïugoterminowej w pracy. Dwóch respondentów zaobserwowaïo, ĝe polscy pracownicy nie szanujÈ ich zwierzchnoĂci i okreĂliïo ich nastÚpujÈco: „Polscy pracownicy majÈ skïonnoĂÊ do nastawienia defensywnego wobec wykonywanej przez siebie pracy. PróbujÈ siÚ nade wszystko broniÊ, nawet jeĝeli szef nie zgadza siÚ z ich opiniÈ. W porównaniu z nimi pracownicy tajwañscy starajÈ siÚ «zachowaÊ twarz», od razu zgadzajÈc siÚ z opiniÈ swojego szefa lub zwierzchnika”. Inny respondent odpowiedziaï, ĝe: „Polscy pracownicy zazwyczaj nie chcÈ podporzÈdko2/2007 waÊ siÚ dÈĝeniu do wytyczonego celu; majÈ raczej tendencjÚ do obstawania przy swoich negatywnych opiniach, gdy omawiajÈ dany temat ze swoim szefem”. Ponadto, dwóch tajwañskich menedĝerów uznaïo, ĝe ich polscy pracownicy nie starajÈ siÚ przygotowaÊ do dyskusji na spotkaniach: „Polscy pracownicy zaniedbujÈ kwestiÚ planowania, przychodzÈ na spotkania biznesowe bez wczeĂniejszego przygotowania i improwizujÈ”. Podobnie okreĂliï to inny menedĝer, stwierdzajÈc, ĝe: „w porównaniu do pracowników tajwañskich, polscy pracownicy wydajÈ siÚ maïo przyzwyczajeni do dïugich dyskusji. Nie potrafiÈ przygotowaÊ siÚ odpowiednio przed waĝnymi spotkaniami biznesowymi z klientami”. PodsumowujÈc, zgodnie z wynikami badania, w porównaniu do pracowników tajwañskich pracownicy polscy majÈ tendencjÚ do ignorowania konfucjañskiej orientacji dïugoterminowej w miejscu pracy. 4. Wnioski i konsekwencje W ostatnim czasie w Polsce otwiera swoje oddziaïy coraz wiÚcej przedsiÚbiorstw wschodnioazjatyckich, które rozpoczynajÈ tutaj dziaïalnoĂÊ. Natomiast liczba badañ miÚdzykulturowych na temat zarzÈdzania w warunkach róĝnic kulturowych wystÚpujÈcych w ramach hierarchii pracy jest niewielka. PomiÚdzy menedĝerami z Azji Wschodniej a polskimi pracownikami istniejÈ powaĝne róĝnice, które na poziomie ogólnym moĝna okreĂliÊ tak, jak uczyniï to Hofstede (1991), gdy zauwaĝyï, ĝe umysïy zachodnie i wschodnie cechuje inne nastawienie myĂlowe: z jednej strony cnota, z drugiej – prawda. Hofstede rozwinÈï to aforystyczne przyporzÈdkowanie, wyjaĂniajÈc, ĝe dla umysïowoĂci zachodniej charakterystyczne jest myĂlenie logiczne i analityczne. Zachodnie przywiÈzanie do prawdy opiera siÚ na pewnych aksjomatach zachodniej logiki, przede wszystkim na tym, ĝe jeĝeli dane twierdzenie jest prawdziwe, to wyklucza prawdziwoĂÊ jego przeciwieñstwa. Tworzenie zaïoĝeñ logicznych w umysïowoĂci Zachodu dziaïa na nastÚpujÈcej zasadzie: jeĝeli A jest prawdÈ, a B jest przeciwieñstwem A, to B musi byÊ faïszem. Natomiast w umysïowoĂci Wschodu nie istnieje coĂ takiego, jak aksjomat logiczny. Zgodnie z logikÈ taoistycznÈ istnieje komplementarnoĂÊ rzeczy, wyraĝajÈca siÚ jako yin i yang. LogikÚ yin i yang moĝna wyjaĂniÊ 113 w ten sposób, ĝe jeĝeli A jest prawdÈ, to B bÚdÈce przeciwieñstwem A równieĝ moĝe byÊ prawdÈ, a wspólnie oba te twierdzenia wspóïtworzÈ mÈdroĂÊ zasadzajÈcÈ siÚ na samej istocie natury. W zwiÈzku z tym, taka mÈdroĂÊ wynikajÈca z syntezy jest wiedzÈ wyĝszÈ niĝ poszczególne tezy A lub B. Hofstede podsumowuje, ĝe takie myĂlenie filozoficzne oraz wpïyw dynamizmu konfucjañskiego w krajach wschodnioazjatyckich tworzÈ piÈty wymiar kultury narodowej – istniejÈcy na osi miÚdzy orientacjÈ dïugoterminowÈ a krótkoterminowÈ. W efekcie takie kraje, jak Hongkong, Tajwan, Korea Poïudniowa i Singapur przejawiajÈ w swoich kulturach narodowych cechy kolektywizmu i nastawienia dïugoterminowego. Natomiast dla kultur narodowych krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych wïaĂciwe sÈ inne cechy: indywidualizm i mniejszy nacisk na orientacjÚ dïugoterminowÈ, co moĝna okreĂliÊ jako nastawienie moĝe nie krótko-, ale „krócejterminowe”. Od czasu przemian politycznych w 1989 r. w dawnym ZwiÈzku Radzieckim coraz wiÚcej przedsiÚbiorstw zachodnich i azjatyckich zaczÚïo rozszerzaÊ swojÈ dziaïalnoĂÊ lub otwieraÊ oddziaïy w krajach Europy ¥rodkowej i Wschodniej, m.in. Polsce, Czechach i na WÚgrzech. Wielu badaczy zajmujÈcych siÚ tematykÈ zarzÈdzania miÚdzykulturowego sugeruje, ĝe róĝnice w zakresie kultur narodowych mogÈ utrudniaÊ funkcjonowanie zarzÈdzania w relacjach miÚdzy zagranicznymi menedĝerami a krajowymi pracownikami (Hofstede 1991; Makulaviciene 1999). ZachodzÈca wĂród polskich pracowników zmiana nastawienia z komunistycznego kolektywizmu w stronÚ indywidualizmu moĝe byÊ ěródïem konfrontacji kulturowych, konfliktów w zakresie wartoĂci w pracy i nieporozumieñ z menedĝerami wschodnioazjatyckimi, przywiÈzanymi do silnych postaw kolektywistycznych. Takie konflikty kulturowe i tarcia miÚdzy tajwañskimi menedĝerami a polskimi pracownikami rzeczywiĂcie wystÚpujÈ i staïy siÚ czÚĂciÈ korporacyjnej codziennoĂci. W wywiadach bÚdÈcych czÚĂciÈ niniejszego badania szefowie ci okreĂlali swoich polskich pracowników jako ludzi „leniwych”, „biernych”, „nastawionych na bronienie siebie” i „nieprzygotowanych do spotkañ biznesowych”. Menedĝerowie tajwañscy skarĝÈ siÚ na róĝnice kulturowe i na biernÈ postawÚ wobec pracy wĂród 114 polskich pracowników. UwaĝajÈ oni, ĝe pasywnoĂÊ w zakresie etyki pracy moĝe byÊ wĂród Polaków obciÈĝeniem wyniesionym z demoralizujÈcego wpïywu okresu komunizmu. Respondenci badania kïadÈ nacisk na to, ĝe polscy pracownicy powinni respektowaÊ ich decyzje i ogólnie okazywaÊ im szacunek w miejscu pracy. Wypowiedzi te ĂwiadczÈ o tym, ĝe w ramach rozmaitych kultur narodowych funkcjonujÈ systemy skrajnie róĝnego zaprogramowania mentalnego i ĝe jest to czynnikiem zdecydowanie dzielÈcym tajwañskich menedĝerów od ich polskich pracowników. Hofstede uwaĝa, ĝe w sytuacji gdy menedĝerowie koordynujÈ pracÚ zespoïu wielonarodowego w ramach jednego przedsiÚbiorstwa, struktura zarzÈdzania powinna zostaÊ dostosowana do miejscowej kultury. Temat zarzÈdzania wielonarodowym personelem w przedsiÚbiorstwie Hofstede rozwija nastÚpujÈco: „WiÚkszoĂÊ korporacji wielonarodowych obejmuje zakresem swojej dziaïalnoĂci wiele róĝnych segmentów biznesu, rynku i produktów w wielu krajach. Firmy te stajÈ przed wyzwaniem przerzucenia mostów ponad róĝnicami kultur narodowych i kultur biznesu. WykazaliĂmy juĝ zïoĝony charakter róĝnic kulturowych miÚdzy narodami, zakorzeniony w wyznawanych wartoĂciach. Róĝnice w kulturze biznesu obejmujÈ zaĂ komponenty zawodowe i organizacyjne, i przejawiajÈ siÚ w wiÚkszym stopniu w sferze ludzkich praktyk niĝ w sferze wartoĂci” (1991: 229). WidaÊ zatem, jak waĝne, wrÚcz konieczne zarówno dla zagranicznych menedĝerów, jak i dla miejscowych pracowników, jest nabycie umiejÚtnoĂci komunikacji miÚdzykulturowej. Proces ten obejmuje trzy fazy: ĂwiadomoĂci, wiedzy i umiejÚtnoĂci (Hofstede 1991). ¥wiadomoĂÊ róĝnicy kulturowej winna byÊ pobudzana przez firmÚ lub organizacjÚ wielonarodowÈ. Zagraniczni menedĝerowie i miejscowi pracownicy powinni uĂwiadamiaÊ sobie, ĝe: „Jestem zaprogramowany mentalnie w pewien okreĂlony sposób, poniewaĝ tak zostaïem wychowany, innych natomiast, wychowanych w innych Ărodowiskach, cechuje zaprogramowanie róĝne od mojego, choÊ wcale nie gorsze i wynikajÈce z równie uzasadnionych ěródeï” (Hofstede 1991: 230). NastÚpnym etapem jest nabycie wiedzy miÚdzykulturowej. Zagraniczni menedĝerowie powinni poznawaÊ lokalnÈ kulturÚ i uczyÊ siÚ jej, aby znaÊ jej bohaterów, symbole i rytuaïy. Moĝliwe jest, ĝe sami Studia i Materiaïy – Wydziaï ZarzÈdzania UW nigdy nie bÚdÈ uczestniczyli w takich miejscowych rytuaïach ani nie stanÈ siÚ wyznawcami miejscowych wartoĂci, ale winni przynajmniej intelektualnie pojÈÊ i zrozumieÊ, w jakich dziedzinach wartoĂci ich pracowników róĝniÈ siÚ od ich wïasnych. Ostatnim etapem w poznawaniu arkan komunikacji miÚdzykulturowej jest zdobywanie umiejÚtnoĂci. JednÈ z najlepszych metod w tym kontekĂcie jest uczenie siÚ miejscowego jÚzyka, co umoĝliwia chociaĝby ïatwiejsze porozumiewanie siÚ werbalne z zagranicznymi pracownikami/ menedĝerami. Posïugiwanie siÚ tym samym jÚzykiem uïatwia równieĝ rozumienie róĝnic kulturowych. Niestety, tym, co mnie rozczarowaïo w przeprowadzonych przeze mnie wywiadach, byïa konstatacja, ĝe ponad poïowa moich respondentów – tajwañskich menedĝerów – nie zamierza uczyÊ siÚ jÚzyka polskiego. Ta negatywna postawa wobec lokalnej kultury moĝe okazaÊ siÚ ěródïem kolejnych nieporozumieñ i napiÚÊ w miejscach pracy. Tak wiÚc równieĝ tajwañscy menedĝerowie powinni wïoĝyÊ wiÚcej wysiïku w to, aby usprawniÊ komunikacjÚ miÚdzykulturowÈ w pracy. Informacje o autorce Mgr Ting-You Lee – doktorantka w Instytucie Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego. E-mail: [email protected]. Tïumaczenie Grzegorz GrÈtkowski Bibliografia Bauman, Z. 1990. Think Sociologically, Cambridge: Blackwell Publishers. Boone, Ch. 2004. Individualism and Collectivism: Cross-national Differences in the Impact of Culture on Labor Market Outcome, referat przygotowany na sesjÚ RC 28 w Neacktel. 2/2007 Hey, L. 1999. Collectivism-Individualism and Cooperation: A Cross-Cultural and Cross-Level Examination, Michigan: Michigan State University Press. Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences, New York: SAGE Publication. Hofstede, G. 1991. Cultures and Organization, New York: McGraw-Hill. Makulaviciene, A. 1999. The Influence of Cultural Differences on Multinational Business or what is Important to Know for a Manager when Entering a New Market (with an Overview of a Polish Case. w: Koralewicz J. (red.) The European Value System, s. 167–191. Warszawa: PAN ISP and Collegium Civitas Press. Martin, R. 1999. Transforming Management in Central and Eastern Europe, Oxford: Oxford University Press. McSweeney, B. 2002. Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith – A Failure. Human Relations, tom 55, nr 1, s. 89–118. Rapacki, R. 2001. Prospects Economic Performance 1989–99 and for the Future. w: Blazyca G. i R. Rapacki (red.) 2001. Poland into the New Millennium, s. 107–141. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited. Schulruf, B., Hattie, J. i R. Dixon. 2003. Development of a New Measurement Tool for Individualism and Collectivism, referat przedstawiony na Wspólnej Konferencji NZARE/AARE 2003, Auckland, Nowa Zelandia. Sïomczyñski, K. 1999. Mental Adjustment to the Post-Communist System in Poland, Warszawa: IFiS Publishers. Stamenova, S. 1999. Work Values Shift Tendencies during the Post-Communist Transformation Period – Possibilities and Difficulties in Building up PostModern Value Orientation – The Polish and Bulgarian Experience. w: Koralewicz J. (red.) The European Value System, s. 63–86. Warszawa: PAN ISP and Collegium Civitas Press. Tiersky, R. 1999. Europe Today: The IntegrationSecurity Link. w: Tiersky R. (red.) Europe Today, Lanham: Rowman & Littlefield Publishers, INC. 115