MISJA, WIZJA, STRATEGIA
Transkrypt
MISJA, WIZJA, STRATEGIA
MISJA, WIZJA, STRATEGIA - przykłady Sfinks Polska S.A. www.sfinks.pl Misja Szybkie i prawidłowe żywienie w miłej atmosferze Wizja Multibrandowa sieć restauracji o zasięgu międzynarodowym Podstawowym celem długoterminowej strategii Sfinks Polska jest budowa międzynarodowej sieci restauracji w oparciu o niezależne, silne, rozpoznawalne marki gastronomiczne. Sfinks zamierza być jedną z największych firm restauracyjnych w Europie i wyznaczać standardy działania na rynku gastronomicznym. Spółka zarządza obecnie sieciami Sphinx, WOOK i Chłopskie Jadło i zajmuje w Polsce wiodącą pozycję w segmencie casual dining (restauracje z obsługą kelnerską, oferujące codzienne smaczne posiłki po niewygórowanych cenach). Plany spółki zakładają rozbudowę sieci poprzez otwieranie nowych lokali zarówno w dużych aglomeracjach miejskich, jak i mniejszych miejscowościach. W ramach rozwoju sieci nowe lokale mają powstawać także w pobliżu szlaków komunikacyjnych – dróg szybkiego ruchu, dworców kolejowych czy lotnisk. Ponadto, Sfinks planuje rozwój usług takich jak dowóz potraw, dania na wynos czy catering. Strategia spółki przewiduje, że w Polsce sieci będą rozwijane w oparciu o franczyzę, a za granicą - masterfranczyzę. 1 Green Way www.greenway.pl Pierwsze bary naszej sieci powstały w Trójmieście. Od tego czasu otworzyliśmy ponad 60 barów w Polsce, a także po jednym w Wiedniu i Oslo. Dziś jesteśmy największą polską firmą gastronomiczną na rynku wegetariańskim, a także jedną z największych tego typu firm na świecie. Przyjęliśmy na siebie zobowiązanie do serwowania naszym klientom zdrowych posiłków i dostarczania im niezwykłych doznań. Prowadzimy przy tym nasze przedsięwzięcie w sposób odpowiedzialny społecznie, zapewniający różnorakie korzyści wszystkim, którzy wchodzą z nami w interakcje. Międzynarodwa sieć barów i restauracji wegańskich i wegetariańskich Green Way realizuje – łącząc cele gospodarcze ze społecznymi – kilka najbardziej wiodących idei współczesnej Cywilizacji Zdrowia. Główne z tych idei to: • zrównoważony rozwój, to jest taki, w którym potrzeby obecnego pokolenia mogą być zaspokojone bez umniejszania szans przyszłych pokoleń na ich zaspokojenie • rolnictwo ekologiczne, alternatywny dla rolnictwa konwencjonalnego system gospodarowania, który poprzez stosowanie środków naturalnych, nieprzetworzonych technologicznie pozwala produkować żywność ekologiczną • fair trade, będący światową manifestacją idei, iż człowiek jest ważniejszy od zysku • naukowemu zmierzaniu do definiowania i lansowania diety idealnej dla człowieka, czyli osiągniecia ostatecznego celu dietetyki • pełnego zaspokojenia ludzkiej potrzeby doznawania przyjemności z jedzenia Kuchnia Green Way podąża wraz z rozwojem nauki o żywieniu człowieka. Dlatego: • opiera się na produktach całościowych i w jak najmniejszym stopniu przetworzonych przemysłowo Zdrowo • oferuje głównie produkty świeże • unika szkodliwych technik obróbki termicznej żywności, głównie smażenia • przygotowuje potrawy na zamówienie klienta w możliwie jak najkrótszym czasie przed ich podaniem 2 Green Way opiera swą kuchnię na sezonowych warzywach i owocach i zmienia swoje menu w zależności od pory roku. Efektem tego jest to, że Sezonowo oferowane przez nas posiłki zawierają więcej witamin i cennych składników odżywczych, wpływają na urozmaicenie naszej kuchni, a do tego nie są drogie. Green Way prowadzi politykę lokalnego zaopatrywania się w produkty. Głównym powodem jest chęć nie obciążania transportu międzynarodowego, by zapobiegać zmianom klimatycznym. Opieranie się Lokalnie na produktach lokalnych jest też korzystne dla lokalnych środowisk, w których prowadzimy swoje bary, ze względów środowiskowych (wykorzystywane są naturalne zasoby regionu), gospodarczych (dochód dla lokalnej społeczności) i społecznych (miejsca pracy i rozwój regionu). Sieć Green Way systematycznie zwiększa w swojej ofercie udział produktów ekologicznych, to jest takich, które zostały wyprodukowane bez Ekologicznie użycia chemii rolnej, w tym pestycydów, GMO, jak i szkodliwych dla zdrowia i środowiska sposobów konserwowania i polepszania wybranych cech żywności. Sieć Green Way systematycznie zwiększa także w swojej ofercie udział produktów z tzw. „Sprawiedliwego handlu” tj. takich, które zostały Fair Trade zakupione od producentów (najczęściej należących do krajów Trzeciego Świata) bez wyzysku, przy produkcji których nie korzystano z niewolniczej pracy, i które z zasady są produktami przyjaznymi środowisku naturalnemu. Architektura barów Green Way Food for Life z jednej strony odzwierciedla W zielonej architekturze nowoczesne trendy w zakresie architektury ekologicznej, a z drugiej strony niepowtarzalne i indywidualne idee ich autorów. 3 PKN ORLEN www.orlen.pl Strategia PKN ORLEN na lata 2014-2017 PKN ORLEN opublikował strategię na lata 2014-2017, która uwzględnia aktualną sytuację makroekonomiczną. Filary strategii pozostają niezmienne. Koncern będzie się koncentrował na budowie mocnej pozycji na dużych i wzrostowych rynkach, silnej orientacji na klienta, doskonałości operacyjnej, wzmacnianiu zintegrowanego łańcucha wartości oraz zrównoważonym rozwoju wydobycia ropy i gazu. Realizacja projektów rozwojowych w najbardziej dochodowych obszarach będzie możliwa dzięki sile finansowej Koncernu i nowoczesnej kulturze zarządzania. Główne cele strategii PKN ORLEN: • • • • • Średnioroczna EBITDA1 wg LIFO w okresie 2014-2017 na poziomie 5,1 mld zł Realizacja średniorocznych nakładów inwestycyjnych na poziomie 4,1 mld zł Wzrost wydobycia węglowodorów do poziomu 6 mln boe rocznie w 2017 roku Utrzymanie dźwigni finansowej poniżej 30% Konsekwentny wzrost poziomu dywidendy przypadającej na akcję W latach 2014-2017 na rozwój Koncernu przeznaczona zostanie kwota 10,8 mld zł z czego: 6,4 mld zł na segment Downstream (rafineria, petrochemia, energetyka); 3,2 mld zł na Wydobycie oraz 1,2 mld zł na segment Detalu. Z kolei na prace modernizacyjne związane z utrzymaniem wysokiej sprawności instalacji oraz wypełnianiem wymogów regulacyjnych alokowano kwotę 5,5 mld zł. Zaplanowane wydatki na inwestycje są adekwatne do zakładanej średniorocznej wartości EBITDA na poziomie 5,1 mld zł. W segmencie Downstream projekty rozwojowe będą koncentrować się na zwiększeniu uzysków w produkcji rafineryjnej, wydłużeniu łańcucha wartości w petrochemii (projekty polietylen i metateza) oraz kogeneracji przemysłowej w energetyce (EC Włocławek i Płock). W segmencie Detalu planuje się dalszy rozwój sieci stacji paliw, wprowadzenie nowych produktów i usług oraz pełniejsze wykorzystanie potencjału programu lojalnościowego. Z kolei w segmencie Wydobycia w Polsce konsekwentnie prowadzone będą poszukiwania gazu i ropy oraz prace zmierzające do dostosowania technologii wydobywczej do specyfiki niekonwencjonalnych złóż węglowodorów w naszym kraju. Planowane jest także dalsze zwiększanie wydobycia w Kanadzie do 16 tys. boe/dziennie oraz wzrost zasobów 2P do poziomu 53 mln boe w roku 2017. Analizując sytuację rynkową uważamy, że to co dzieje się od pewnego czasu w naszej branży staje się nową rzeczywistością. Dlatego postanowiliśmy zweryfikować nasze założenia strategiczne i dostosować je do uwarunkowań rynkowych - powiedział Jacek Krawiec, prezes Zarządu PKN ORLEN. Wizja rozwoju PKN ORLEN nie zmienia się i działalność w tzw. obszarze Downstream pozostaje jej fundamentem. Traktujemy go jako zintegrowany łańcuch tworzenia wartości, ze wzajemnie powiązanymi obszarami produkcji rafineryjnej i petrochemicznej, których efektywność wspiera nowoczesna energetyka przemysłowa oraz silna pozycja na rynku. Z kolei w segmencie Detalu będziemy wykorzystywać nasze przewagi konkurencyjne: nowoczesną sieć, bazę lojalnych klientów oraz silną markę, rozwijając naszą obecność na wzrostowych rynkach. Koncepcję rozwoju ORLENu dopełnia zrównoważony rozwój wydobycia węglowodorów. Aktywnie prowadzimy poszukiwania na naszych koncesjach w Polsce i w Kanadzie. Wywiązujemy się także ze zobowiązań wobec akcjonariuszy deklarując, że będziemy wypełniać założenia polityki dywidendowej. Jestem przekonany, że podejmowane działania i realizowane inwestycje pozwolą nam na zwiększanie wartości Koncernu – dodał prezes Krawiec. 1 w rachunkowości zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków oraz amortyzacji. 4 BP www.bp.com Strategia i zrównoważony rozwój Celem BP jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy, a cel ten spółka realizuje pomagając światu w zaspokojeniu rosnącego zapotrzebowania na energię w sposób bezpieczny i odpowiedzialny. Pracujemy nad uproszczeniem struktury naszej działalności tak, aby skoncentrować się na tym, co potrafimy robić najlepiej. Wyróżniają nas kompetencje w zakresie poszukiwania surowców, prac głębinowych, zarządzania ogromnymi złożami i łańcuchami wartości w obszarze gazu ziemnego, a także światowej klasy segment downstream (obejmujący produkcję rafineryjną i działalność handlową), dla których wsparciem są nasze technologie i wypracowane relacje. Dobre wyniki finansowe to podstawa, ponieważ dzięki nim możemy dokonywać inwestycji niezbędnych do produkcji potrzebnej światu energii, a także nagradzać naszych akcjonariuszy tak, by nadal nas wspierali. Dostarczając energię stymulujemy rozwój gospodarczy i poprawiamy jakość życia milionów ludzi. Nasze działania tworzą również miejsca pracy, generują inwestycje, przyczyniają się do rozwoju infrastruktury i są źródłem przychodów dla budżetów państw i społeczności lokalnych. W naszym portfelu posiadamy technologie niskoemisyjne, które mogą znacząco przyczynić się do obniżenia emisji związków węgla, zarówno obecnie jak i w przyszłości. W BP pracuje ponad 83 tys. ludzi. Niezależnie od tego, jaką rolę pełnią – chcemy mieć pewność, że nasze podejście do wypełniania zawodowych obowiązków jest takie samo. Nasze wartości to bezpieczeństwo, szacunek, doskonałość, odwaga i jeden zespół. Chcemy, aby znalazły one odzwierciedlenie w naszych procesach zarządzania, sposobie szkolenia, nagradzania pracowników czy rekrutacji. To ważne, ponieważ wartości te są podstawą zasad określonych w naszym kodeksie postępowania. Wierzymy, że globalnym wyzwaniom energetycznym można sprostać tylko poprzez zastosowanie zróżnicowanego miksu paliw i technologii. Zróżnicowany miks energetyczny może pomóc zapewnić lepsze bezpieczeństwo w skali lokalnej i globalnej, wspierając jednocześnie przejście na gospodarkę niskoemisyjną. Z tego powodu portfel BP zawiera piaski roponośne, gaz łupkowy, produkcję głębinową i alternatywne źródła energii, takie jak biopaliwa i energia wiatrowa. Firma BP od początku swojej działalności w Polsce konsekwentnie realizuje strategię CSR. Stara się działać w taki sposób, by być częścią otoczenia, w którym funkcjonuje, dlatego wspiera projekty, które mają na celu rozwiązywanie problemów społecznych. BP jest liderem inwestycji społecznych – zarówno co do wielkości przeznaczonych na nie nakładów, liczby organizacji, z którymi współpracuje, jak i nowatorskich rozwiązań na linii biznes – organizacje pozarządowe. To właśnie BP jako pierwszy koncern paliwowy połączyła program marketingowy z elementem charytatywnym, tworząc w 2000 roku program lojalnościowy BP partnerclub. Od września 2009 roku klienci BP zbierają punkty u wielu partnerów na karcie PAYBACK – nadal mogą przekazywać je na Pajacyka. 5 Delikatesy Alma www.almamarket.pl Alma to sieć delikatesów i supermarketów należących do krakowskiej firmy ALMA MARKET S.A. Nasze sklepy znajdują się w Krakowie, Warszawie, Nowym Targu, Tarnowie, Piasecznie, Pruszkowie, Poznaniu, Wrocławiu, Rybniku, Gdyni, Katowicach, Bydgoszczy, Sopocie, Łodzi, Zielonej Górze, Opolu, Rzeszowie, Lubinie, Lublinie, Częstochowie, Szczecinie, KonstancinieJeziorna i Olsztynie. W samej stolicy chcemy rozbudować sieć sprzedaży do 15 obiektów. W delikatesach Alma można dokonywać zakupów w miłej i przyjaznej atmosferze. Misją naszych sklepów jest aspiracyjność rozumiana jako tworzenie najbardziej przyjaznego sklepu w danym mieście. Alma Market SA w ramach grupy kapitałowej posiada 46,5 proc. akcji w spółce Krakchemia S.A., a także 100 proc. udziałów w następujących spółkach: Krakowski Kredens Tradycja Galicyjska S.A., Alma Development Sp. z o.o., Paradise Group Sp. z o.o. oraz w siedmiu spółkach celowych. Spółka Alma Market S.A. powstała w Krakowie w 1991 roku, a od 28 lipca 1994 roku notowana jest na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Największym udziałowcem jest Jerzy Mazgaj, pełniący równocześnie funkcję Prezesa Spółki. Spółka zatrudnia ponad 2 960 osób. Głównym przedmiotem działalności Spółki jest handel artykułami branży FMCG (Fast Moving Consumer Goods), poprzez sieć delikatesów Alma. Obecnie sieć delikatesów liczy 46 placówek w dużych miastach Polski (Kraków, Warszawa, Poznań, Wrocław, Nowy Targ, Tarnów, Pruszków, Piaseczno, Rybnik, Gdynia, Katowice, Bydgoszcz, Sopot, Łódź, Zielona Góra, Opole, Olsztyn, Rzeszów, Lubin, Lublin, Częstochowa, Szczecin, Konstancin-Jeziorna), o łącznej powierzchni ok. 100 tys. m2. Kolejne sklepy Alma Market S.A. planuje uruchomić w: Warszawie, Krakowie, Trójmieście oraz innych dużych miastach Polski. Strategia sieci delikatesów Alma koncentruje się na sprzedaży produktów spożywczych najwyższej jakości, pochodzących od sprawdzonych dostawców lokalnych i zagranicznych. Asortyment obejmuje ponad 60 tysięcy produktów, w tym ponad 3 tysiące pochodzących z importu własnego, dostępnych w Polsce wyłącznie w sieci delikatesów Alma. W marcu 2007 Spółka Alma Market wprowadziła na rynek markę własną pozycjonowaną w segmencie premium produktów spożywczych pod nazwą Krakowski Kredens. W skład marki wchodzi kilkanaście linii produktowych takich jak: wędliny, smalce, zupy, przetwory warzywne, grzyby, musztardy, soki, konfitury, słodycze, herbaty, nalewki. W początkowej fazie rozwoju marki produkty Krakowskiego Kredensu były dystrybuowane poprzez sieć stoisk w delikatesach Alma. Obecnie dostępne są one również poprzez sieć samodzielnych punktów sprzedaży w prestiżowych lokalizacjach dużych miast, która w marcu 2014 roku liczyła 45 obiekty. 6 Tesco Polska www.tesco-polska.pl Jesteśmy czołową siecią detaliczną na polskim rynku, z ponad 450 super- i hipermarketami oraz usługą zakupów z wykorzystaniem internetu. Zatrudniamy 30 000 osób i oferujemy produkty 1 500 polskich dostawców. Nasza misja i Wartości Cel naszego działania w jasny sposób tłumaczy, w jakim celu istniejemy i w jaki sposób działamy: To, co ważne, wspólnie zmieniamy na lepsze. Cel naszego działania odzwierciedla wszystkie społeczne zmiany ostatnich lat – rosnący sceptycyzm w stosunku do korporacji, potrzebę zapewnienia, iż organizacjom przyświecają inne cele poza dążeniem do zysku finansowego, czy oczekiwania wobec przedsiębiorstw, które powinny aktywnie uczestniczyć w rozwiązywaniu wyzwań dzisiejszych czasów. Świat zmienił swoje podejście z filozofii „im więcej tym lepiej” na „liczy się to, co ważne”. Stąd właśnie bierze się nasz Cel – inne podejście i inne oczekiwania społeczeństwa muszą mieć swoje odbicie w sposobie, w jaki rozumiemy nasz biznes. Dziś firma musi robić coś więcej, niż tylko spełniać oczekiwania klientów. Liczy się sposób, w jaki pracujemy, wartości, jakie wyznajemy, dziedzictwo, jakie posiadamy. Nie rozwiążemy problemów tego świata, ale chcemy zawsze postępować właściwie, inspirować, zdobywać zaufanie i lojalność. Cel naszego działania brzmi „To, co ważne, wspólnie zmieniamy na lepsze”. Z kolei Wartości Tesco pomagają zrozumieć, jak przełożyć Cel działania na praktykę: • Dla klientów staramy się bardziej niż ktokolwiek inny • Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani • Wykorzystujemy nasze możliwości dla dobrych celów Nasze Wartości, wprowadzone ponad 10 lat temu, stały się nieodłączną częścią naszej kultury organizacyjnej i podstawą naszego stałego wzrostu i sukcesów. Wartości są gwarancją, że każda osoba w naszej organizacji wie i rozumie, co w Tesco jest naprawdę ważne. To wartości uniwersalne, które prowadziły nas przez kolejne lata, w trakcie których wchodziliśmy na nowe rynki i do nowych krajów. Podobnie jak w przypadku Celu działania, tak i Wartości muszą się zmieniać wraz ze zmieniającym się światem. Doszliśmy do wniosku, iż potrzebujemy nowej Wartości, która pokazuje nasze społeczne zaangażowanie. Nasza nowa wartość brzmi: Wykorzystujemy nasze możliwości dla dobrych celów. Tesco dziś to duża, międzynarodowa organizacja, będąca częścią codziennego życia milionów ludzi. Ta właśnie skala firmy oznacza szanse na dokonywania pozytywnych zmian w dzisiejszym świecie pełnym wyzwań. Postawiliśmy sobie ambitne cele w trzech obszarach, gdzie – jak wierzymy – możemy nieść realne wsparcie, z którego skorzystają lokalne społeczności, ale i całe społeczeństwo. Chcemy być dobrym sąsiadem i ważnym, odpowiedzialnym uczestnikiem życia społecznego. 7 Nasza wizja jasno określa, kim chcemy być: Każda organizacja musi znać cel i sens swojego istnienia. Nasza wizja określa dokąd dążymy i jakie decyzje podejmujemy. Tesco to organizacja oparta na relacjach – z naszymi klientami i między nami, pracownikami firmy. Mamy doświadczenie i zasoby będące efektem naszej działalności na całym świecie, cały czas się rozwijamy i tworzymy nowe możliwości. Wszystko to jest podstawą dla naszej wizji. Chcemy by Tesco było organizacją cenioną przez naszych klientów, lokalne społeczności wszędzie tam, gdzie działamy, nasze koleżanki i kolegów pracujących w placówkach Tesco oraz naszych akcjonariuszy. Nasza wizja składa się z pięciu elementów – każdy z nich opisuje nasze dążenia i aspiracje. Tesco będzie firmą: Oczekiwaną i potrzebną wszędzie na świecie Chcemy być sklepem pierwszego wyboru, ale także przyjaznym miejscem pracy, dobrym sąsiadem i firmą cenną dla naszych akcjonariuszy. Rozwijającą się, pełną możliwości Chcemy wciąż tworzyć nowe możliwości dla naszych klientów i pracowników - niezależnie, czy mówimy o ofercie spożywczej, przemysłowej, czy dodatkowych usługach. Dążymy to tego, by nasze firma zawsze miała do zaoferowania coś nowego. Nowoczesną, innowacyjną, pełną pomysłów Źródłem sukcesów Tesco zawsze jest i było rozumienie potrzeb klientów i wprowadzanie innowacji, które sprawiają, że zakupy stają się łatwiejsze. Właśnie to podejście, które stanowi centrum naszej wizji, zaowocowało pojawieniem udogodnień dla klientów, takich jak różne formaty sklepów, produkty marki własnej, wydłużone godziny otwarcia czy sprzedaż z wykorzystaniem internetu. Wygrywającą na lokalnych rynkach, korzystającą z globalnej skali W handlu niezbędne jest indywidualne podejście do lokalnego rynku - kraje, w których działamy, różnią się kulturą, klimatem, regulacjami prawnymi czy po prostu oczekiwaniami klientów. Jako firma międzynarodowa zawsze jednak możemy korzystać z doświadczeń innych krajów i wprowadzać je na lokalnych rynkach. Tak było choćby z usługą Tesco Ezakupy, która nie powstałaby bez wcześniejszych doświadczeń sprzedaży z wykorzystaniem internetu w Wielkiej Brytanii. Inspirującą, zasługującą na zaufanie i lojalność klientów, pracowników oraz społeczności. Chcemy, by Tesco było firmą, której warto zaufać, ze względu na wszystko to, co robimy - naszą troską o obsługę klienta, ciągłe starania o niskie ceny czy dążenie do zapewnienia jak najwyższej jakości. Chcemy być firmą, której ufają i której potrzebują klienci, pracownicy i społeczności lokalne. 8 Nasza strategia odzwierciedla zmieniające się potrzeby kupujących oraz coraz bardziej globalny charakter naszej działalności. Wszystko to prowadzi nas do osiągania dalszych sukcesów w kolejnych latach. Chcemy: 1. Kontynuować rozwój w Wielkiej Brytanii Priorytetem Tesco jest stały rozwój firmy na rodzimym brytyjskim rynku, który odpowiada za większość przychodów Grupy. Plan "Budowania Lepszego Tesco" pomaga w stałym rozwoju firmy dzięki ciągłym staraniom na rzecz lepszych i wygodniejszych zakupów dla klientów. 2. Być wyróżniającą się siecią handlową na arenie międzynarodowej, zarówno w sklepach, jak i w sprzedaży przez internet Stworzyliśmy przynoszące odpowiednie zyski sieci w Azji i Europie. Dziś 32% sprzedaży i 29% zysku Grupy Tesco wypracowywana jest na rynkach międzynarodowych. Celem jest stała poprawa tych wyników. 3. Zdobyć tak mocną pozycję, jaką mamy w żywności, we wszystkich pozostałych obszarach sprzedaży Rozpoczynaliśmy od sprzedaży produktów żywnościowych. Ale wraz z rozwojem sieci sprzedaży, powiększaliśmy naszą ofertę o nowe produkty i usługi, w sklepach i internecie. Jakość i cena, które są znakami rozpoznawczymi Tesco, pojawiają się w kolejnych, nowych kategoriach. 4. Rozwijać usługi na wszystkich rynkach, na których działamy Klienci coraz większą część swoich wydatków przeznaczają na dodatkowe usługi - telekomunikację, restauracje czy usługi finansowe. W Wielkiej Brytanii stworzyliśmy mocne i cenione przez klientów usługi dodatkowe - naszą ambicją jest rozszerzać je na inne międzynarodowe rynki. 5. Kierować się zasadą społecznej odpowiedzialności we wszystkim, co robimy Nasza nowa Misja i Wartości odzwierciedlają nasze podejście do kwestii odpowiedzialnego biznesu. Świadczą o tym, że bycie dobrym sąsiadem i ważnym uczestnikiem życia społecznego, jest w centrum naszej uwagi. 6. Tworzyć cenione marki Marka daje klientom większą pewność co do jakości i buduje poczucie zaufania. Naszym celem jest tworzenie mocnych, rozpoznawalnych marek, jak F&F, Tesco Finest czy Tesco Bank. Rozwijać nasze zespoły, by wypracowywały korzyści dla klientów, koleżanek i kolegów oraz społeczności, zwiększając wartość firmy dla akcjonariuszy. 9