(Microsoft PowerPoint - 11-produktywno\234\346 systprod [tryb

Produktywność systemu
produkcyjnego
KaŜdy system produkcyjny powinien realizować następujące
cele:
wysoka jakość i nowoczesność produkcji,
wzrost produktywności,
obniŜka kosztów własnych.
Jeśli cele te są realizowane, to uzyska się określony zysk.
Wejście
do systemu
produkcyjnego
X
Proces produkcyjny
Produktywność, nowoczesność
i jakość produktu
Koszty
x
Produktywność
systemu produkcyjnego
P=
Wyjście
z systemu
produkcyjnego
Y
Przychody netto
ze sprzedaŜy
produktów
Zysk = przychody - koszty
y
przychody netto
lub
P=
koszty
Rys. 1. Relacje między przychodem, kosztami i zyskiem w systemie produkcyjnym
Produktywność
P =
y
x
gdzie:
y – przychody netto (efekt)
x – koszty nakłady
Wskaźnikiem produktywności P moŜe być np. liczba ton stali
na
jednostkę
pienięŜna
nakładu
lub
wartość
wyprodukowanych maszyn na wartość nakładu.
W zasadzie kaŜda firma w swojej działalności kieruje się
zyskiem, który zaleŜy od relacji sumy kosztów do zmiennych
dochodów.
Zysk = dochody – koszty (stałe i zmienne)
Zatem patrząc na wzory i rysunek, powinniśmy dąŜyć do
ograniczenia kosztów przetwarzania wektora wejścia w wektor
wyjścia, przy utrzymaniu na wyjściu wzrastającej wartości
dochodów ze sprzedaŜy.
Poprawa produktywności moŜe być ukierunkowana na
cały system produkcyjny czy przedsiębiorstwo, jego część
lub tylko jeden produkt.
Nie moŜe być akcją, lecz stałą praktyką.
Ruch na rzecz poprawy produktywności wywodzi się
z USA (1953 rok), następnie rozwinął się w Japoni
i Europie. Powoływano zespoły pracownicze z udziałem
ekspertów z zewnątrz, które analizowały produktywność
i proponowały działania naprawcze. Pozwala to osiągnąć
wzrost rentowności o ok. 10 %.
Produktywność całkowita odzwierciedla teŜ poziom
technologii wytwarzania, metod organizacji produkcji
i zarządzania, umiejętności zatrudnionych, a takŜe zmiany
w nakładach kapitałowych i inne relacje w sferze
projektowania i eksploatacji.
Oprócz produktywności całkowitej P moŜna stosować teŜ
wskaźniki produktywności cząstkowej
P1 ... n =
y
x 1 ... n
gdzie:
y – efekt
x – nakłady cząstkowe
Nakłady cząstkowe w tym przypadku stanowią jeden lub kilka
elementów wektora wejścia.
Tabela.1. Przykłady mierników produktywności cząstkowej
rodzaj miernika
cząstkowego
Przykład wyraŜenia
Produktywność
pracy
Liczba sztuk wyrobu, wydobytych ton węgla na roboczogodzinę wszystkich grup
zatrudnionych w zakładzie (przedsiębiorstwie),
produkcja dodana w zł., (USD) na roboczogodzinę liczoną jw.,
wartość produkcji w zł., (USD) na jednostkę kosztu pracy wszystkich zatrudnionych
tj. fundusz płac + podatki od płac + koszty socjalne
sprzedaŜ w zł., (USD) na jednostkę kosztu pracy liczoną jw.,
Produktywność
maszyn i urządzeń
liczba sztuk wyrobu, ton stali na dysponowaną maszynogodzinę,
liczba jw. na przepracowaną maszynogodzinę,
wartość produkcji w zł., (USD) na jednostkę kosztu postoju i pracy maszyny
Produktywność
kapitału
liczba jednostek wyrobów (ton) na jednostkę nakładu w zł (USD),
wartość sprzedaŜy na jednostkę nakładu w zł (USD),
wartość spływu gotowej produkcji do magazynu na jednostkę „zamroŜonych”
środków obrotowych w materiałach i zapasach w danym okresie czasu
kalendarzowego,
wartość spływu gotowej produkcji do magazynu na jednostkę „zamroŜonych”
środków trwałych w budynkach, maszynach i urządzeniach, instalacjach
Produktywność
energii
liczba jednostek wyrobów (ton) na 1 kW (zainstalowaną liczbę kW),
liczba jednostek wyrobów (ton) na 1 kW,
liczba jednostek wyrobów na jednostkę opłat za energię,
wartość produkcji na jednostkę zuŜytego ciepła lub spalonego paliwa stałego czy
płynnego
Bardziej preferowany jest wskaźnik P. Wskaźniki cząstkowe
są względne, koncentrują się na poprawie produktywności
w wąskim zakresie, np. na poprawie produktywności pracy
osób bezpośrednio zatrudnionych w produkcji. Mogą zatem
nawet obniŜać produktywność całkowitą, nie zwracając
uwagi na wykorzystanie dysponowanego czasu pracy, czy
teŜ maszyn i urządzeń.
Przykład działań w zakresie poprawy produktywności
Jedną z metod jest metoda PIA (Productivity Improvement
Analysis) - analiza wzrostu zyskowności.
Jest to zespół działań zwiększających skuteczność
zarządzania poprzez ustalenie kluczowych obszarów
działalności i uszeregowanie ich wg. rangi.
Kluczowe obszary to te, w których istnieją moŜliwości
poprawy zyskowności.
Tabela 2. Przykłady obszarów kluczowych:
PRZYCHODY
(SPRZEDAś)
KOSZTY
ceny
wielkość sprzedaŜy
rabaty i prowizje
asortyment wyrobów
jakość obsługi klientów
………………………….
koszty stałe
wykorzystanie środków produkcji
wydajność maszyn
ilość braków
koszt materiałów
……………………………………
KAPITAŁ
(AKTYWA)
wielkość zapasów
roboty w toku
naleŜności
środki trwałe
………………….
………………….
………………….
METODYKA POSTĘPOWANIA W METODZIE PIA
1. Ustalenie obszarów kluczowych,
2. Ustalenie moŜliwości poprawy produktywności,
3. Sprawdzenie fragmentów programu,
4. Opracowanie programu działań,
5. WdroŜenie, kontrola osiąganych celów i
rezultatów.
pomiar
Zespół realizujący to kilka osób:
ekonomiści biznesu i zarządzania,
finansiści,
inŜynierowie i specjaliści jakości.
Do oceny produktywności stosowana jest między innymi
karta Du Ponta.
SPRZEDAś
UDZIAŁ WŁASNY
KOSZTY
ZMIENNE
ZYSK BRUTTO
KOSZTY STAŁE
:
STOPA
ZYSKU
SPRZEDAś
X
ZAPASY
SPRZEDAś
+
AKTYWA BIEśĄCE
:
+
+
AKTYWA
ŚRODKI
PIENIĘśNE
ŚRODKI TRWAŁE
NALEśNOŚCI
SZYBKOŚĆ
OBROTU
ZOBOWIĄZANIA
Rys.2. Karta „Du Ponta” – rozwinięta forma analizy produktywności
WSKAŹNIK
ZWROTU
KAPITAŁU
ZAANGAśOWANEGO
(PRODUKTYWNOŚĆ)
SprzedaŜ
49809
Koszty
zmienne
18884
Udział
własny
30925
Koszty
stałe
49724
Zysk
brutto
-18799
:
x100
Stopa
zysku
-37,7
SprzedaŜ
49809
x
Zapasy
16826
+
NaleŜności
8186
+
Gotówka
288
Aktywa
bieŜące
25300
Wskaźnik
produktywności
-37,7
+
Środki
trwałe
51886
Zobowiąz
ania
27567
SprzedaŜ
49809
:
Szybkość
obrotu
1
Aktywa
49619
Rys.3. Przykład karty Du Ponta dla Fabryki Narzędzi za wybrany okres wg. stanu
na 31.12.1991
ZASADY POPRAWY PRODUKTYWNOŚCI
1. Praca ciągła w tym zakresie, z zaangaŜowaniem
kierownictwa, uprawnienia dla niŜszych szczebli,
2. Systematyczna odpowiedzialność za wyniki, akceptowalna
przez wszystkich pracowników,
3. Pełna informacja o celach, planach itp.,
4. Przedsięwzięcia uzupełniające:
- szkolenie, dobór pracowników,
- odpowiednie warunki pracy,
- wynagrodzenie zaleŜne od efektów pracy.
5. MoŜliwości pomiaru produktywności i sprzęŜenia zwrotne
na kaŜdym szczeblu zarządzania.
6. Nie stosować pochopnie nowych technologii i maszyn.
Musi to być dostosowane do warunków i mentalności
pracowników oraz potrzeb operacyjnych.
7. Wysoka jakość na kaŜdym etapie.