W poszukiWaniu doskonałości W biznesie

W poszukiwaniu
doskonałości w biznesie
Doświadczenia najlepiej
zarządzanych firm Ameryki
Thomas J. Peters,
Robert H. Waterman Jr.
ISBN: 978-83-62195-01-5
format 158/233, oprawa twarda z obwolutą
liczba stron: 456
cena: 69,90 zł
Opierając się na badaniu czterdziestu trzech najlepiej prowadzonych firm amerykańskich z różnorodnych obszarów biznesu, autorzy opisują w niej osiem podstawowych zasad zarządzania – stymulujących działanie, zorientowanych na ludzi
i maksymalizujących zyski, które stanowią źródło sukcesu tych przedsiębiorstw.
Ten fenomenalny bestseller, wydany w serii Collins Business Essentials, zawiera
nową notę autorów i ponownie przedstawia w dostępny i praktyczny sposób jakże
ważne dla współczesnego czytelnika zainteresowanego zarządzaniem zasady.
Dowiedz się, jak najlepiej zarządzane firmy Ameryki wykorzystują
OSIEM PODSTAWOWYCH ZASAD, aby znaleźć się na szczycie!
Zasada 1. Tendencja do działania
Zasada 2. Bycie blisko klienta
Zasada 3. Autonomia i przedsiębiorczość
Zasada 4. Wydajność dzięki ludziom
Zasada 5. Aktywne zaangażowanie, kierowanie się wartościami
Zasada 6. Róbmy swoje
Zasada 7. Prosta forma, niewielki personel administracyjny
Zasada 8. Jednoczesne występowanie luźnych i sztywnych właściwości organizacyjnych
O autorach
Thomas J. Peters, okrzyknięty przez „Fortune” i „The Economist” guru biznesu, nazwany przez „Los Angeles Times” ojcem postmodernistycznej korporacji,
jest autorem wielu międzynarodowych bestsellerów, między innymi A Passion for
Excellence i Thriving on Chaos. Jest prezesem Tom Peters Company.
Robert H. Waterman Jr. jest autorem bestsellerów The Renewal Factor, Adhocracy i What America Does Right oraz dyrektorem The Waterman Group.
www.mtbiznes.pl
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
SPIS TREĞCI
Podziękowania ...................................................................... 17
Specjalne podziękowania dla Davida G. Andersona ...................... 21
Przedmowa .................................................................................. 23
Wprowadzenie ............................................................................ 25
CZĘŚĆ PIERWSZA. REMANENT OSZCZĘDNOŚCI ............... 37
Rozdział 1. Najlepsze amerykańskie firmy ........................ 39
CZĘŚĆ DRUGA. W KIERUNKU NOWEJ TEORII ................. 65
Rozdział 2. Model racjonalny..................................................... 67
Rozdział 3. W oczekiwaniu na motywację .......................... 99
CZĘŚĆ TRZECIA. POWRÓT DO PODSTAW .................. 137
Rozdział 4.
Rozdział 5.
Rozdział 6.
Rozdział 7.
Zarządzanie dwuznacznością i paradoksem ............ 139
Tendencja do działania ........................................... 173
Blisko klienta ........................................................ 219
Autonomia i przedsiębiorczość ............................... 271
15
www.mtbiznes.pl
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
Rozdział 8. Wydajność dzięki ludziom ..................................... 313
Rozdział 9. Aktywne zaangażowanie, kierowanie się
wartościami ........................................................... 367
Rozdział 10. Róbmy swoje ......................................................... 383
Rozdział 11. Prosta forma, nieliczny personel
administracyjny ..................................................... 399
Rozdział 12. Jednoczesne luźne i sztywne właściwości
organizacyjne ......................................................... 413
Przypisy ..................................................................................... 423
Indeks ....................................................................................... 445
www.mtbiznes.pl
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
ROZDZIAá 1
NAJLEPSZE AMERYKAĔSKIE
FIRMY
Belgijski surrealista René Magritte namalował serię fajek i zatytułował ją Ceci n’est pas une pipe (To nie jest fajka). Obraz przedmiotu nie jest przedmiotem. Tak samo struktura organizacyjna
nie jest firmą, a nowa strategia – automatyczną odpowiedzią na
korporacyjne zmartwienie. Choć wszyscy to wiemy, zachowujemy się tak, jak byśmy tego nie wiedzieli – kiedy tylko pojawią się kłopoty, wołamy o nową strategię i najprawdopodobniej
przeprowadzamy reorganizację. A kiedy to robimy, zazwyczaj
ograniczamy się do przemieszczenia komórek na schemacie organizacyjnym. Istnieje wówczas duża szansa, że nic tak naprawdę się nie zmieni. Przez chwilę będziemy mieć chaos, nawet
użyteczny, ale ostatecznie stara kultura zwycięży. Stare wzorce
zachowań przetrwają.
Instynktownie wszyscy wiemy, że utrzymanie dużej organizacji w stanie żywotności i reagowania wymaga dużo więcej,
niż obejmują założenia polityki, nowe strategie, plany, budżety
i struktura organizacyjna. Ale zbyt często zachowujemy się tak,
jakby to była dla nas nowość. Jeśli chcemy zmiany, albo manipulujemy w strategii, albo zmieniamy strukturę. A być może
już najwyższy czas, aby zmienić nasze podejście.
Na początku 1977 r. ogólne zajmowanie się problemem
efektywności zarządzania, a szczególnie naturą relacji pomiędzy
strategią, strukturą i efektywnością zarządzania, doprowadziło
nas do powołania dwóch wewnętrznych oddziałów specjalnych
www.mtbiznes.pl
39
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
w McKinsey & Company. Jeden z nich miał przeanalizować nasze myślenie o strategii, a drugi – zająć się od podstaw efektywnością organizacyjną. Było to badanie przeprowadzone w wersji
McKinseya. My (autorzy) byliśmy liderami projektu dotyczącego efektywności organizacyjnej.
Pierwszy krok stanowiła obszerna rozmowa z dyrektorami
na całym świecie, znanymi ze swoich umiejętności, doświadczenia i filozofii związanych z projektowaniem organizacji. Szybko
odkryliśmy, że podzielają oni nasz niepokój co do konwencjonalnych metod. Wszyscy czuli się niekomfortowo z ograniczeniami dotychczasowych rozwiązań strukturalnych, szczególnie
ostatnią aberracją – złożoną formą matrycową. Odnosili się też
sceptycznie do użyteczności jakichkolwiek znanych narzędzi;
wątpili, czy będą one w stanie podołać wymaganiom rewitalizacji i zmiany kierunku gigantów wartych miliardy dolarów.
Tak naprawdę najbardziej pomocne pomysły nadchodziły
z najdziwniejszych miejsc. W 1962 r. historyk biznesu, Alfred
Chandler, napisał książkę pod tytułem Strategy and Structure3,
w której wyraził bardzo mocne przekonanie, że struktura podąża
za strategią. A powszechne mniemanie w 1977 r., kiedy zaczynaliśmy naszą pracę, było takie, że wypowiedź Chandlera ma cechy
prawdy uniwersalnej. Zapisz plan strategiczny na kartce, a właściwa struktura organizacyjna pojawi się łatwo i z gracją. Koncepcja Chandlera była ważna – i co do tego nie ma wątpliwości – ale
kiedy Chandler ją sformułował, wszyscy różnicowali swoją działalność, a tym, co Chandler wyraźnie wychwycił, był fakt, że strategia szerokiej dywersyfikacji dyktuje strukturę zagrożoną przez
decentralizację. Forma podąża za funkcją. Od czasów II wojny
światowej do około 1970 r. koncepcja Chandlera była wystarczająca, aby spowodować (albo utrzymać) rewolucję w praktyce
zarządzania, która zmierzała we właściwym kierunku.
Kiedy jednak zbadaliśmy temat, odkryliśmy, że strategia
rzadko dyktuje unikalne rozwiązania strukturalne. Ponadto
najważniejsze problemy związane ze strategią dotyczą najczęściej wykonania i ciągłej adaptacji: wprowadzenia czegoś i po40
www.mtbiznes.pl
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
Najlepsze amerykańskie firmy
zostania elastycznym. A to oznacza wykraczanie daleko poza
strategię, aż do kwestii organizowania struktury, ludzi itp., czyli grozi przeniesieniem problemu efektywności zarządzania na
inne obszary. Niedostatek praktycznych dodatków do starych
sposobów myślenia stał się boleśnie widoczny. Nigdy nie było
to tak wyraźne jak w 1980 r., kiedy amerykańscy menedżerowie, dręczeni problemami stagnacji, postanowili zaadaptować
japońskie praktyki zarządzania, ignorując różnice kulturowe
o wiele większe, niż mogła sugerować nawet ogromna przestrzeń Pacyfiku.
Naszym następnym krokiem w 1977 r. było szukanie pomocy nie tylko u praktykujących biznesmenów. Odwiedziliśmy
dziesiątki szkół biznesowych w Stanach Zjednoczonych i Europie (w Japonii nie ma szkół biznesu). Odkryliśmy, że akademiccy teoretycy również mają takie same obawy. Nasz timing
okazał się dobry. Teoria była w odświeżającym nieładzie, ale
wszystko to zmierzało w kierunku nowego konsensusu. Niektórzy badacze kontynuowali pisanie o strukturze, szczególnie
tym ostatnim i najmodniejszym wariancie, czyli matrycy. Ale
główny ferment tworzył się już wokół innego strumienia myśli, który płynął z pewnych zdumiewających koncepcji o ograniczonej zdolności decydentów do radzenia sobie z informacją
i osiągania tego, co nazywamy zazwyczaj racjonalnymi decyzjami, a także jeszcze mniejszego prawdopodobieństwa, że duże
zespoły (np. organizacje) automatycznie przeprowadzą złożony
projekt strategiczny racjonalistów.
Nurt, do którego sięgają dzisiejsi badacze, jest już stary – został zapoczątkowany w późnych latach trzydziestych przez Eltona Mayo i Chestera Barnarda z Harvardu. Obydwaj na różne sposoby kwestionowali idee wysunięte przez Maxa Webera,
który zdefiniował biurokratyczną formę organizacji, i Fredericka Taylora, który twierdził, że zarządzanie może być przekształcone w naukę ścisłą. Weber wyśmiewał charyzmatyczne
przywództwo i miał bzika na punkcie biurokracji. Jak mówił,
jej sterowana przez zasady bezosobowa forma jest jedynym spowww.mtbiznes.pl
41
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
sobem na zapewnienie długoterminowego przetrwania. Taylor,
jak wiadomo, jest autorem metody badań nad efektywnością
pracy. Jego zdaniem, jeśli tylko potrafisz podzielić pracę na wystarczająco odrębne, dające się zaprogramować kawałki, a następnie złożyć te kawałki z powrotem w optymalny sposób,
otrzymasz jednostkę osiągającą najlepsze wyniki.
Mayo zaczął od koncepcji czterech kwadratów w głównym
nurcie szkoły racjonalistycznej, a zakończył na zakwestionowaniu dużej jej części. W zakładzie Western Electric próbował
zademonstrować, że lepsze warunki miejsca pracy mają bezpośredni i pozytywny wpływ na produktywność pracownika4. Aby
to udowodnić, zwiększył moc oświetlenia. Produktywność, jak
przewidywano, wzrosła. Następnie, kiedy przygotowywał się
do zwrócenia uwagi na kolejny czynnik, rutynowo zmniejszył
moc światła. I produktywność znowu poszła do góry! Dla nas
bardzo ważnym przekazem wynikającym z tego badania oraz
tematem, który będzie bezustannie wracał w tej książce, jest
to, że to uwaga poświęcona pracownikom, a nie warunki pracy per
se, ma dominujący wpływ na produktywność. (Wiele z najlepszych firm, jak zaobserwował pewien nasz znajomy, wydaje się redukować zarządzanie do tworzenia „niekończącego się
strumienia efektów Hawthorne”). Oczywiście to nie pasuje do
poglądu racjonalisty.
Wypowiadając się z perspektywy dyrektora wykonawczego
New Jersey Bell, Chester Barnard stwierdził, że rolą lidera jest
wykorzystywanie sił społecznych w organizacji, aby kształtować wartości, i kierowanie nimi. Opisał dobrych menedżerów
jako tych, którzy kształtują wartości i zajmują się nieformalnymi społecznymi właściwościami organizacji. Przeciwstawił
ich osobom, które jedynie manipulują formalnymi nagrodami
i systemami i działają według dość wąskiej koncepcji krótkoterminowej wydajności5.
Koncepcje Barnarda, chociaż szybko przyswojone przez Herberta Simona (który za swoje prace zdobył Nagrodę Nobla), leżały odłogiem przez trzydzieści lat, a pierwsze dyskusje o zarzą42
www.mtbiznes.pl
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
Najlepsze amerykańskie firmy
dzaniu skupiały się na strukturze towarzyszącej powojennemu
wzrostowi – palącemu problemowi epoki.
Ale kiedy pierwsza fala zdecentralizowanej struktury okazała się czymś o znacznie mniejszej wartości niż panaceum na
wszystkie czasy, a jej następczyni, matryca, wpadła w kłopoty
zrodzone ze zbytniej złożoności, pomysły Barnarda i Simona
wywołały nową falę myślenia. Z teoretycznej strony reprezentowali ją Karl Weick z Cornell i James March ze Stanfordu, którzy
zawzięcie atakowali model racjonalny.
Weick twierdzi, że organizacje uczą się i adaptują b a r d z o
wolno. Wręcz obsesyjnie poświęcają uwagę zwykłym wewnętrznym wskazówkom długo po tym, jak ich praktyczna wartość
straciła już znaczenie. Ważne strategiczne założenia biznesowe (np. kontrola kontra podejmowanie ryzyka) tkwią głęboko
w najdrobniejszych szczegółach systemów zarządzania i innych
zwykłych rutynach, których początki stały się już niezrozumiałe.
Nasz ulubiony przykład pochodzi od pewnego znajomego, który na początku swojej kariery w charakterze kasjera bankowego
otrzymał pewną instrukcję. Operacja obejmowała ręczne sortowanie osiemdziesięciokolumnowych dziurkowanych kart, co kobieta, która go uczyła, potrafiła zrobić to piorunem. „Bzzzzzzt”
– taki dźwięk wydawała talia kart w jej rękach, po czym wszystkie były posortowane i porządnie poukładane. Nasz znajomy
natomiast był fajtłapą. „Jak długo pani to robi?” – zapytał swą
nauczycielkę. „Około dziesięciu lat” – usłyszał odpowiedź. „Cóż
– westchnął chętny do nauki, po czym dodał – a po co w ogóle
jest ta operacja?” „Prawdę mówiąc – bzzzzzzt i następna talia
posortowana – nie wiem”.
Weick przypuszcza, że brak elastyczności rodzi się z mechanicznego obrazu organizacji, jaki nosimy w naszych głowach.
Jak sądzi: „Długotrwałe używanie metafor wojskowych prowadzi często do przeoczania innego rodzaju organizacji, takiej,
która ceni improwizację bardziej niż prognozowanie, rozwodzi się raczej nad możliwościami niż ograniczeniami, odkrywa
nowe działania, zamiast bronić przeszłych, ceni spory bardziej
www.mtbiznes.pl
43
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie
niż spokój, a także zachęca do wątpliwości i zaprzeczania bardziej niż do ufności”.
March idzie jeszcze dalej niż Weick. Wprowadza jako metaforę organizacji – i to tylko odrobinę humorystycznie – kosz na
śmieci. Obrazuje sposób, w jaki organizacje uczą się i podejmują decyzje, jako strumień problemów, rozwiązań, uczestników
i możliwości wyboru, które wchodzą ze sobą w interakcje niemal przypadkowo, aby poprowadzić organizację ku przyszłości6. Jego obserwacje dotyczące dużych organizacji przypominają ironiczną przepowiednię prezydenta Trumana o utrapieniach
czekających jego sukcesora,
o której
opowiadał Richard E. NeuZachęcamy
do lektury!
stadt. „Będzie siedział tutaj – powiedział Truman, uderzając
w biurko dla podkreślenia wagi swoich słów – i będzie mówił:
»Zróbcie to! Zróbcie tamto!«. I nic się nie będzie działo. Biedny
Ike – to zupełnie nie będzie przypominało wojska. Czeka go
spora frustracja”7.
Inni badacze zaczęli ostatnio zbierać dane, które potwierdzają te niekonwencjonalne poglądy. Henry Mintzberg z kanadyjskiego McGill University przeprowadził jedno z niewielu
szczegółowych badań dotyczących tego, jak skuteczni menedżerowie wykorzystują swój czas. Okazało się, że nie blokują
oni regularnie wielkiej ilości czasu na planowanie, organizację,
motywowanie i kontrolowanie, jak sugeruje większość autorytetów. Przeciwnie, ich czas jest podzielony, a przeciętny interwał
poświęcany jakiejkolwiek kwestii wynosi dziewięć minut8. Andrew Pettigrew, brytyjski badacz, badał politykę podejmowania
strategicznych decyzji i był zafascynowany inercją organizacji.
Wykazał on, że firmy często trzymają się skandalicznie błędnych założeń na temat swojego świata przez tak długi okres jak
dekada, mimo przytłaczających dowodów, że świat się zmienił
i prawdopodobnie one również powinny9. (Bogactwo przykładów tego, co miał na myśli Pettigrew, zostało dostarczone przez
kilka amerykańskich przedsiębiorstw obecnie przechodzących
deregulację – linie lotnicze, transport samochodowy, banki,
kasy oszczędnościowo-kredytowe, telekomunikację).
44
www.mtbiznes.pl