Jak wykorzystać politykę różnorodności i nowe zjawiska na rynku

EUROPEJSKIE FORUM NOWYCH IDEI 2014
Panel, piątek 3 października 2014, godz. 15:30-17:00
Partnerzy: POLPHARMA/ METLIFE
Jak wykorzystać politykę różnorodności i nowe zjawiska na rynku pracy do wzmocnienia
konkurencyjności firmy?
Tematyka:

Różnorodność jako motor kreatywności i innowacyjności

Jak identyfikować ryzyka i szanse płynące ze zróżnicowania kulturowego, rasowego,
religijnego, wiekowego, genderowego pracowników?

Jakich nowych kompetencji wymaga od menedżerów efektywne zarządzanie różnorodnością?
Różnorodność jest faktem – ludzie różnią się miedzy sobą w wielu aspektach, zarówno tych
najbardziej podstawowych i pierwotnych (wiek, płeć, rasa, narodowość, orientacja seksualna,
sprawność fizyczna i psychiczna), jak i tych nabytych i zmiennych (religia, doświadczenie zawodowe,
styl pracy, styl komunikacji, wykształcenie, status rodzinny, język, dochód, pozycja w organizacji).
Różnorodność jest jednocześnie wyzwaniem, z którym zmaga się lub wkrótce zmagać się będzie
większość firm.
Zarządzanie różnorodnością
Zarządzanie różnorodnością jest często utożsamiane z niedyskryminacją w miejscu pracy, podczas
gdy tak naprawdę oznacza pójście o krok dalej. Podejście to opiera się na przekonaniu, że każda
osoba tworząca zespół jest wartością, że każdy w miejscu pracy ma prawo do równego traktowania i
bycia sobą. Różnice między ludźmi mają istotny wpływ na to, jak się oni zachowują, jakie przyjmują
1
postawy, w jaki sposób działają i są postrzegani, zarówno na gruncie prywatnym, jak i w miejscu
pracy.
Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda
zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona oraz może w pełni realizować swój potencjał. Co
więcej, zarządzanie różnorodnością coraz częściej wychodzi „poza mury” organizacji. Przejawem tego
jest dostrzeganie zróżnicowania otoczenia firmy – klientów, kontrahentów, środowiska lokalnego.
Zarządzanie różnorodnością jest działaniem strategicznym, ukierunkowanym na osiąganie
konkretnych, wymiernych korzyści biznesowych oraz zwiększenie przewagi konkurencyjnej na rynku.
Niektórym z tych korzyści można przypisać określone wartości liczbowe, wskazując na zysk możliwy
do osiągnięcia w wyniku wdrożenia zarządzania różnorodnością w miejscu pracy. Częściej wskazuje
się jednak na tzw. „koszty utraconych korzyści”, czyli koszty, które musiałaby ponieść organizacja w
wyniku zaniechania rozwiązań i praktyk składających się na zarządzanie różnorodnością (np. koszty
wynikające z wysokiej rotacji pracowników i wdrożenia do pracy osób zatrudnianych na ich miejsce).
Różnorodność jako motor kreatywności i innowacyjności
Współczesna psychologia dowodzi, że zróżnicowane zespoły ludzi są bardziej efektywne. Oto kilka
wniosków z badań:

różnorodne grupy są lepsze w rozwiązywaniu problemów w ramach działań organizacji, niż
grupy bardziej jednorodne (Knouse i Dansby, 1999);

te same osobowości w ramach zespołu nie prowadzą do efektywnego wykonania zadania
(Belbin, 2001) – badania dowodzą, że praca grupowa, która angażowała różne typy
osobowości częściej kończyła się sukcesem, niż grupy o podobnym typie osobowości;

różnorodność płci w grupie podnosi poziom wykonania zadania, zwiększa efektywność pracy
grupowej, zmniejsza „próżniactwo społeczne” (Wojciszke, 2012);

istnieje pozytywna korelacja między dostrzeganiem różnorodności klimatu w organizacji, a
satysfakcją z pracy, zaangażowaniem zawodowym, przejmowaniem inicjatywy i
odpowiedzialności (Hicks - Clarke & Iles, 2000; Kossek i Zon, 1993: Mor Bara, 2008);

dostrzeganie klimatu różnorodności w organizacji ogranicza retencję pracowników (Wolfson,
Kraiger, Finkelstein, 2011).
2
Również na gruncie biznesowym powstało wiele badań i opracowań wskazujących na związek
pomiędzy różnorodnością zespołu pracowników (zarówno szeregowych, jak i tych podejmujących
decyzje strategiczne) a wynikami finansowymi firm:

banki o większej różnorodności etnicznej posiadały bardziej innowacyjne strategie oraz miały
większy zwrot z kapitału, w porównaniu z bankami o małej różnorodności etnicznej (Richard
et al., 2003);

firmy posiadające programy przyjazne mniejszościom, wykazywały się lepszym zwrotem z
inwestycji, większą rentownością sprzedaży oraz kapitału własnego, niż firmy z ich branż,
które nie prowadziły tego typu działań (Von Bergenet al., 2005);

spółki o najwyższym udziale kobiet we władzach miały lepsze wskaźniki zwrotu na kapitale
własnym (ROE) o 41% i rentowności operacyjnej (marża EBIT) o 56% w porównaniu do
spółek z małym udziałem kobiet we władzach (McKinsey&Company, 2010);

spółki z najwyższym udziałem kobiet w porównaniu ze spółkami z najniższym udziałem kobiet
we władzach miały lepsze wyniki w zakresie zwrotu na kapitale o 53%, w zakresie zwrotu ze
sprzedaży o 42%, a w zakresie zwrotu na zainwestowanym kapitale o 66% (Catalyst, 2007);
ponadto, takie firmy miały o 4 pp. wyższe średnie tempo wzrostu mierzone wzrostem zysku
netto (Credit Suisse, 2012);

58% europejskich firm, które wdrożyły programy zarządzania różnorodnością osiąga wyższą
produktywność dzięki poprawie motywacji pracowników; 62% badanych firm dodatkowo
potwierdza, że programy te pozwalają na pozyskanie i utrzymanie najbardziej
utalentowanych osób, a tym samym budowę organizacji w oparciu o ludzi, którzy zwiążą się z
nią na długo (Komisja Europejska, 2008).
Na czym polega „siła” różnorodności?
W dzisiejszym świecie liderami są firmy innowacyjne, wyprzedzające swoją ofertą nieuświadomione
pragnienia konsumentów. Kreatywność i innowacyjność są wynikiem ścierania się różnych, często
skrajnie odmiennych poglądów i podejść – takie warunki panują na co dzień w różnorodnych
zespołach. Nic zatem dziwnego, że aż 75% firm z listy Fortune posiada strategie zarządzania
różnorodnością.
3
Różnorodność myślenia, doświadczeń oraz postrzegania świata, w odpowiednim środowisku/kulturze
organizacyjnej firmy, prowadzi do wzajemnej inspiracji, wymiany doświadczeń i uczenia się od siebie
nawzajem wśród pracowników. Sprawdza się to szczególnie w firmach
międzynarodowych/globalnych, gdzie zespoły projektowe są złożone z osób pochodzących z
odmiennych nacji/kultur lub posiadających odmienne doświadczenia w realizacji zadań.
Różnorodny zespół pracowników pozwala lepiej odpowiedzieć na potrzeby różnorodnych klientów.
Dzięki temu ich potrzeby są lepiej rozpoznane, oczekiwania bardziej klarowne, a firma może im
sprostać. To ważny argument dla firm, oferujących swoje usługi szerokiej gamie klientów –
sprofilowanie niektórych produktów/usług pod konkretne grupy odbiorców (np. kobiet, które
podejmują większość decyzji zakupowych). To również szansa dla firm szukających na rynku niszy
konsumenckiej (np. osób niesłyszących). Co więcej, dzięki temu, że różnorodny zespół musi
wykazywać się większą elastycznością, jest lepiej przygotowany do zarządzania zmianą. Praca w tak
specyficznym środowisku wymaga umiejętności dostosowywania się, otwartości na zmiany. W
dzisiejszej, szybko zmieniającej się rzeczywistości oraz w sytuacjach kryzysowych są to umiejętności
niezmiernie istotne dla prowadzenia biznesu.
Organizacje, które tworzą bardziej otwarte środowisko pracy przyciągają utalentowane, bardziej
kreatywne osoby, które mają nadzieję, że w tym miejscu będą mogły realizować swoje pomysły. Co
więcej, różnorodne środowisko pracy sprzyja utrzymaniu takich pracowników, a co za tym idzie –
zmniejsza ryzyko kosztów związanych z częstą rotacją pracowników (wg. Journal of Accountancy
koszt rotacji na jednym stanowisku pracy wynosi od 93% do 200% rocznego wynagrodzenia na tym
stanowisku).
Pytanie

Jak identyfikować ryzyka i szanse płynące ze zróżnicowania kulturowego, rasowego,
religijnego, wiekowego, genderowego pracowników?
Struktura pracowników na europejskim rynku – główne kierunki zmian
Poważnym wyzwaniem, z jakim muszą się zmierzyć wszystkie przedsiębiorstwa w Europie, jest
nieuchronność radykalnych zmian w zakresie podaży siły roboczej. Dane GUS dotyczące Polski
wskazują, że w 2034 r. liczba Polaków zmniejszy się prawie o 2,1 mln. Będą też oni starsi – obecnie
odsetek osób w wieku powyżej 45 lat wynosi 42 proc., a za dwie dekady będą one stanowić blisko 55
4
proc. obywateli. Biorąc pod uwagę reformę wydłużającą czas pracy do 67 roku życia, nastawienie
pracodawców do struktury swoich pracowników będzie musiało ulec zmianie.
Zatrudnienie starszych pracowników będzie wiązało się m.in. z koniecznością przystosowania miejsc
pracy do wymogów osób o mniejszej sprawności psycho-fizycznej. Co więcej, będzie wymusi
poszukiwanie obszarów, w których dojrzali pracownicy mogliby się realizować. Odpowiedzią na te
wyzwania może być właśnie zarządzanie różnorodnością – w zespole zróżnicowanym wiekowo,
dojrzali pracownicy mogą bowiem pełnić rolę mentorów, przekazicieli wiedzy nt. firmy. Warto
zauważyć, że młode pokolenia na rynku pracy – tzw. „Y” i „Z” – wyrażają silną potrzebę posiadania
wsparcia ze strony mentorów. Młodsi pracownicy natomiast, mogą pełnić rolę „pomostów
technologicznych” dla osób starszych, którym trudniej odnaleźć się w szybko zmieniających się
standardach technologicznych. Warto również zwrócić uwagę na fakt, że taki „układ pokoleniowy”
będzie skutkował także koniecznością powszechnego wprowadzenia rozwiązań z zakresu work-life
balance – dla dojrzałych pracowników będzie to związane z uwarunkowaniami kondycyjnymi i
zdrowotnymi, dla młodszych pokoleń – z ich oczekiwaniami wobec pracodawcy.
Mniejsza podaż na rynku pracy będzie musiała skłonić przedsiębiorców do szukania utalentowanych
pracowników wśród grup, które obecnie są w mniejszym stopniu aktywne zawodowo: kobiet, osób z
niepełnosprawnościami, obcokrajowców, osób o odmiennej kulturze. Będzie to pociągało za sobą
konieczność dostosowania warunków pracy do wymogów poszczególnych grup (np. zakładania
żłobków przyzakładowych/pokoi do karmienia piersią, przystosowywania miejsc pracy do wymogów
osób z niepełnosprawnościami, wprowadzania do komunikacji firmy języka obcego, uwzględniania
potrzeb żywieniowych czy religijnych pracowników). Z drugiej zaś strony, posiadanie w swoich
szeregach pracowników z różnorodnych grup będzie niosło ze sobą szereg korzyści m.in.: poprawi
wizerunek przedsiębiorstwa, wzbogaci proces decyzyjny o nowe kompetencje, umożliwi sprofilowanie
produktów/usług pod grupy klientów zbieżne z różnorodnymi członkami zespołu.
Sytuacja, w której pracodawca musi niejako „dostosować się” do zróżnicowania pracowników wcale
nie musi być scenariuszem, który będzie realizowany dopiero w nadchodzących dekadach. Jest wiele
firm, które w wyniku fuzji/przejęć, czy też po prostu swojej ekspansji na nowe rynki, już teraz
znalazły się w sytuacji konieczności zarządzania zróżnicowanym zespołem. Jest również wiele firm,
które nie zdają sobie sprawy z tego, jak zróżnicowany jest ich zespół, przez co tracą potencjalne
korzyści (np. nie tworzą kultury przyjaznej zgłaszaniu przez pracowników swojej niepełnosprawności,
co skutkuje brakiem zniżek na składki do PFRON).
5
Dlatego tak ważne jest, aby uświadomić sobie, kto należy do naszego zespołu, jakie mamy polityki i
praktyki wspierające poszanowanie różnorodności oraz czy jesteśmy pracodawcą otwartym na osoby
defaworyzowane na rynku pracy.
Pytanie

Jak budować zespoły, aby efektywnie korzystać z potencjału grup
defaworyzowanych?
Jakich nowych kompetencji wymaga od menedżerów efektywne zarządzanie
różnorodnością?
Decyzja o stosowaniu polityki zarządzania różnorodnością w ramach bieżącego zarządzania
organizacją leży w kompetencjach kadry zarządzającej wyższego szczebla – są to osoby decyzyjne,
odpowiadające zarazem za strategiczny rozwój organizacji. Ponieważ wdrażanie strategii zarządzania
różnorodnością ma zmienić kulturę organizacyjną firmy, wymaga zaangażowania jej liderów.
W procesie decyzyjnym nie zawsze jednak uwzględniane są opinie i uwagi zgłaszane przez
menedżerów średniego szczebla, którzy de facto są odpowiedzialni za wdrażanie strategii
różnorodnościowej w ramach bezpośredniego zarządzania pracownikami poszczególnych działów.
Scedowanie na kadrę zarządzającą średniego szczebla obowiązku zarządzania różnorodnością, a także
dbałości o wysoki standard rozwiązań z tego obszaru, nie zawsze idzie w parze z oferowaniem
odpowiednich form wsparcia przez organizację. Kadra zarządzająca, bezpośrednio angażowana w
działania z zakresu zarządzania różnorodnością, powinna zostać odpowiednio przygotowana do ich
realizacji. Wsparcie to powinno działać wzmacniająco, przekonując do idei zarządzania
różnorodnością, kształtując proaktywne postawy w tym zakresie i odpowiednie umiejętności.
Zarządzanie zróżnicowanym zespołem niesie ze sobą więcej wyzwań, niż kierowanie grupą
homogeniczną. Dlatego też menedżerowie zarządzający zróżnicowanymi zespołami, oprócz dużej
świadomości zagadnień związanych z dyskryminacją oraz znajomością różnic pomiędzy osobami w
swoim zespole, będą musieli wykazać się większą wrażliwością na potrzeby poszczególnych
pracowników, elastycznością, inkluzywnością, a przede wszystkim umiejętnością skutecznej
komunikacji (uwzględniającą różnorodne kanały i sposoby komunikacji z jego poszczególnymi
członkami). Oprócz „tradycyjnego” ukierunkowania na cel, menedżerowie będą musieli skupiać się
również na samym procesie dochodzenia do niego, bowiem w zróżnicowanych zespołach dodatkowe,
nieplanowane korzyści dla organizacji pojawiają się właśnie w ramach procesu współpracy,
prowadzącego do celu. Taki zestaw cech jest przypisywany w wielu badaniach kobiecemu stylowi
6
zarządzania, co może oznaczać, że menedżerem przyszłości będzie właśnie kobieta (zob. Doktryna
Ateny).
Pytanie

Jak i gdzie kształcić menedżerów, aby umieli zarządzać zróżnicowanymi zespołami?
Kluczowe pytania

Jakie cele powinna stawiać sobie firma, wdrażająca politykę zarządzania różnorodnością?

Od czego/od kogo zależy sukces wdrażania polityki zarządzania różnorodnością?

Czy polskie firmy dobrze definiują szanse i wyzwania związane z zarządzaniem
różnorodnością?

Jakie inicjatywy mogą pomóc we wdrażaniu idei zarządzania różnorodnością?
AUTOR: JUSTYNA KRYCZKA
7