MANAGERKA.COM_Funkcje zarządzania. Organizowanie.

Magdalena Kusińska
Funkcje zarządzania: organizowanie. Wprowadź efektywnie
swoje plany w życie.
W poprzednim artykule omówione zostało planowanie. Teraz
przejdziemy do kolejnego etapu- organizowania. To jak zorganizuje się
firmę jest jednym z kluczowych elementów jej sukcesu.
Definicja mówi, że organizowanie to świadome i celowe porządkowanie zbioru
działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania.
Działaj w sposób zorganizowany
Na początku XX wieku jeden z prekursorów zarządzania, Henri Le Châtelier,
uporządkował wcześniejsze teorie związane z organizowaniem. Sformułował
tzw. cykl działania zorganizowanego, składający się z następujących etapów:
1. określenie celu działania,
2. zbadanie środków koniecznych dla zrealizowania celu,
3. planowanie działania,
4. gromadzenie i porządkowanie koniecznych środków materialnych,
zasobów ludzkich i informacji,
5. realizacja przedsięwzięcia zgodnie z planem,
6. kontrola uzyskanych efektów.
Sekwencja ta oczywiście się powtarza. Czasem istnieje konieczność powrotu do
kroku poprzedniego i jego weryfikacji.
Mimo, że od sformułowania cyklu działania zorganizowanego minęło prawie
100 lat, nadal jest on aktualnym i pomocnym narzędziem pracy menadżera.
CYKL
1.
2.
3.
4.
DZIAŁANIA ZAORGANIZOWANEGO:
DEFINCJA CELU
ZBADANIE ŚRODKÓW DO REALIZACJI CELU,
PLANOWANIE,
GROMADZENIE ŚRODKÓW MATERIALNYCH, ZASOBÓW LUDZKICH I
INFORMACJI,
5. REALIZACJA PRZEDSIĘWZIĘCIA ZGODNIE Z PLANEM,
6. KONTROLA UZYSKANYCH EFEKTÓW.
www.managerka.com
Struktura organizacyjna
Każde przedsiębiorstwo ma mniej lub bardziej świadomie sformalizowaną
strukturę organizacyjną. Co to jest? Najprościej mówiąc to układ złożony z
poszczególnych elementów organizacji i ich zależności. W koncernach są to
departamenty, piony, działy, biura, komórki, zespoły. W małej firmie wystarczą
działy i zespoły. Podstawową jednostką jest pojedyncze stanowisko pracy.
Więzi pomiędzy poszczególnymi elementami można podzielić na:
− służbowe, czyli łączące kierowników poszczególnych komórek i ich
podwładnych (klasyczna relacja pracownik- szef);
− technologiczne- łączą stanowiska pracy uczestniczące w procesie
technologicznym, czy świadczenia usługi (np. w salonie stylisty fryzur
kolorysta dobiera kolor i nakłada farbę, asystent myje włosy klienta, mistrz
stylista strzyże , a starszy asystent układa fryzurę);
− funkcjonalne- łączące stanowiska pracy wykonujące tę samą funkcję
(księgowość, marketing, obsługa klienta);
− informacyjne- przekazywanie niezbędnych informacji do realizacji zadań i
podejmowania decyzji (np. recepcja w salonie kosmetycznym informuje,
kosmetologa, że czeka klient, masażysta osobę odpowiedzialną za
zaopatrzenie, że skończył się olejek do masażu).
Zbudowanie w firmie odpowiedniej struktury powinno być dopasowane do cech
przedsiębiorstwa (wielkości, branży, obszaru działania) i postawionych celów
strategicznych.
Istnieje klika podziałów struktur:
1. Smukłe i płaskie. Struktura smukła przypomina wysoką i szczupłą
piramidę, gdzie jest wiele szczebli, komórki są niewielkich rozmiarów.
Struktura płaska jest jej przeciwieństwem: jest niedużo szczebli
zarządzania, komórki są większe.
2. Scentralizowane i zdecentralizowane. W strukturze scentralizowanej
większość decyzji zapada na najwyższym szczeblu. W zdecentralizowanej
uprawnienia decyzyjne umieszczone są na różnych szczeblach
organizacji.
3. Sformalizowane i niesformalizowane. Organizacje sformalizowane
przykładają dużą wagę do regulacji, procedur działania, które są spisane
i oficjalnie ogłoszone. W przedsiębiorstwach niesformalizowanych większa
rolę odgrywają działania niepopisane, zwyczajowe, czy uzgodnienia
ustne.
4. Proste i złożone. Struktury złożone posiadają zazwyczaj dużo różnych
jednostek. Jest szczegółowo określony podział pracy, istnieje dużo
szczebli organizacyjnych, często firma ma oddziały oddalone od siebie
geograficznie. Struktury proste, jak można się łatwo domyślić, są jej
przeciwieństwem.
5. Liniowe, sztabowe, liniowo- sztabowe. W strukturze liniowej
zachowana jest zasada jedności rozkazodawstwa Fayola- każdy ma
jednego szefa. Kontakty z innymi jednostkami odbywają się tylko za jego
www.managerka.com
pośrednictwem. W strukturze sztabowej podwładny ma kliku
przełożonych odpowiedzialnych za różne aspekty zarządza. Struktura
liniowo- sztabowa dąży się do optymalnego połączenia obydwu
powyższych form pracy.
6. Macierzowe. W tego typu strukturze nałożone są dwa elementy: podział
ze względu na funkcję oraz specjalizację. Do realizacji projektów tworzy
się zespoły zadaniowe na różnych szczeblach organizacji, składające się
ze specjalistów w danej dziedzinie. Równocześnie więc występują wysoki
stopień specjalizacji i niewielka formalizacja. Tego typu struktura
uchodzi za najbardziej efektywną.
Jaki typ struktury wybrać do firmy? Trzeba zastanowić się, który rodzaj
organizacji zapewni, jak najefektywniejszą realizację planu strategicznego.
Przeważnie, w mniejszych firmach lepiej sprawdzają się struktury płaskie,
zdecentralizowane, z niskim stopniem formalizacji, jak najprostsze. Wraz ze
wzrostem firmy rośnie skomplikowane struktury organizacyjnej. Wtedy warto
kontrolować sytuację, by nie popaść w zbytnią „strukturalną sztywność”.
Po pierwsze- personel
Dobry zespół jest kluczem do efektywnej realizacji strategii firmy. Na etapie
organizowania trzeba rozdzielić zadania, budżet, uprawnienia decyzyjne i
nieodłącznie z nimi związaną odpowiedzialność. Ważne jest, by nie nałożyć na
pracowników niesymetrycznych wymagań. Niedobrze jest, gdy wymagamy od
pracownika odpowiedzialności z coś, na co on nie ma wpływu. Niektórzy
kierownicy mają problem z delegowaniem uprawnień, czyli oddaniem części
władzy swoim pracownikom. Proszę pamiętać, że im niżej jest się
umiejscowionym w strukturze organizacyjnej, tym częściej posiada się
informacje o tym, co rzeczywiście się dzieje na linii przedsiębiorstwo- klient.
Szczególnie jest to ważne w firmach usługowych.
Budując zespół należy pamiętać, że zróżnicowanie pod względem umiejętności,
kompetencji czy charakterów zwiększy szanse na efekt synergii. Większa
kreatywność zespołu to lepsze pomysły na poprawę pracy, nowe produkty i
rozwój firmy. To po prostu jeden z elementów budowania konkurencyjności
przedsiębiorstwa.
Formalnym efektem organizowania personelu są opisy stanowisk
Po drugie- procedury działania
Załóżmy, że nasza firma to salon fryzjerski. Na etapie planowania
przygotowaliśmy sobie informacje jak będziemy działać, jakich klientów
będziemy obsługiwać i w jaki sposób. To wszystko powinno być spisane w
formie procedury. Jeśli zatrudnimy nową osobę jedną z pierwszych rzeczy jaką
powinna zrobić to będzie zapoznanie się z tą procedurą. Pamiętajmy o cyklu
działania zorganizowanego. Może okazać się, że to co wymyśliliśmy na papierze
może nie sprawdzać się w rzeczywistości. Wtedy trzeba tę procedurę
zweryfikować. Może sie okazać, że np. do obsługi klienta, który chce ufarbować
i ostrzyc włosy wystarczy tylko 2 pracowników: mistrz i młodszy asystent.
www.managerka.com
Można przesunąć starszego asystenta do innej czynności czy klienta i tym
sposobem upiec przysłowiowe dwie pieczenie na jednym ogniu: lepiej obsłużyć
klienta oraz obsłużyć w tym samym czasie jedną osobę więcej.
Równie ważne są procedury wewnętrzne- naliczania płac czy zaopatrzenia.
Musi być jasno sprecyzowane co, kto, kiedy i jak robi. Jedna uwaga: nie warto
z procedurami przesadzać. Zbyt duża ich liczba sprawi, ze zamiast poprawić,
pogorszymy sobie organizację pracy.
Po trzecie- narzędzia pracy
Aby pracownicy mieli czym pracować potrzebne są oczywiście narzędzia- w
salonie fryzjerskim:miejsce do mycia włosów, ręczniki, nożyczki, suszarki,
kosmetyki itd. Od strony organizacyjnej trzeba się zastanowić gdzie, co
powinno leżeć, by praca przebiegała w jak najsprawniejszy sposób. To samo
dotyczy pracowników biurowych. Teoretycznie wyposażenie stanowiska
biurowego wdaje sie oczywiste, ale dopiero w praktyce okazuje się, że np. brak
tonera do drukarki może zważyć na sprawach dla firmy kluczowych. Warto
pamiętać, że diabeł tkwi w szczegółach...
Na koniec mam radę przewrotną- warto zostawić sobie pole na działania
kreatywne, ad hoc i nie mieszczące sie w żadnych procedurach.
Bibliografia:
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN
--Spa Manager, nr 2/2008
www.managerka.com