docZastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykładzie wprowadzenia
download 
Reklamacja Transkrypt
Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykładzie wprowadzenia
PRACE NAUKOWE POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ z. 89 Transport 2013 Marlena Muras Wiesaw Zabocki Politechnika Warszawska, Wydzia Transportu ZASTOSOWANIE TEORII DYFUZJI INNOWACJI NA PRZYKADZIE WPROWADZENIA NA RYNEK AIRBUSA A380 Rkopis dostarczono, grudzie 2012 Streszczenie: W referacie zostanie przedstawiona metoda zastosowania dyfuzji innowacji w celu rozwizania problemu wdraania na rynek innowacyjnych produktów przemysu lotniczego. Jako przykad zastosowania tej metody zostanie opisana analiza procesu wprowadzania na rynek Airbusa 380. Wskazane zostan determinanty (siy i saboci) dyfuzji innowacji na tle innych moliwych metod i strategii wdraania. Jako odniesienie teorii dyfuzji innowacji zostan przedstawione badania E. Rogersa i G. Moora. Sowa kluczowe: dyfuzja innowacji, transport lotniczy 1. WPROWADZENIE. SFORMUOWANIE PROBLEMU Nowoczesne firmy musz wykaza si duymi umiejtnociami, aby utrzyma si na rynku. Wraz z rozwojem Internetu, handlu midzynarodowego i marketingu rozpocza si ciga walka o przetrwanie na rynku. Rynek lotniczy, tak jak i inne brane, staje przed wyzwaniem: jak przekona klientów do innowacyjnych produktów. Trudnoci jest to, jak sprawi, aby produkt zosta pozytywnie przyjty. Jak odnie sukces rynkowy i technologiczny? Takie pytanie stawiaj sobie koncerny i firmy tworzce i wdraajce produkty o nowoczesnych i innowacyjnych technologiach, co stanowi szczególn cech przemysu lotniczego. Pytanie to jest take pytaniem o nowe idee i rozwizania techniczne. Z analiz rynkowych przeprowadzanych na rynku lotniczym wyonio si przekonanie, e podróe bd odbywa si na zasadzie hub-to-hub. Powstaa koncepcja opracowania samolotu wikszego ni dotychczas produkowane, który realizowaby transport na odcinkach midzy hubami. Dotychczas najwikszym samolotem by Boeing 747. Natomiast poczenia od huba do mniejszych, lotnisk regionalnych miayby realizowa mniejsze samoloty, dostpne na rynku. Pocztkowo obie firmy Boeing i Airbus pracoway wspólnie nad projektem stworzenia superjumbo. Jednak z powodu sprzecznych 136 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki koncepcji, amerykaski producent zrezygnowa. Boeing skoni si ku modelowi point-topoint i skupi si na stworzeniu samolotu, który bdzie w stanie przetransportowa pasaerów z jednego wskazanego przez nich punktu do innego bez koniecznoci przesiadki. Boeing wycofa si, skupiajc swoje zasoby i rodki na cele wyprodukowania mniejszego samolotu, który bdzie spenia podwyszone normy ekologii i komfortu. Dzi wiadomo, e prace te dotyczyy Boeinga 787 Dreamlinera, tzw. Liniowca marze. „Moliwe, e bya to chyba jedna z najtrudniejszych decyzji w historii Boeinga. Wprowadzenie na rynek wielkiego samolotu pasaerskiego ma wymiar strategiczny. Rozszerzenie oferty pobudza linie lotnicze do skadania zamówie. Jednoczenie byo to ryzykowne posunicie dla Airbusa, poniewa 11,9 biliona dolarów jakie konsorcjum miao zainwestowa w nowy produkt stanowio 26% ogólnych dochodów brany i a 70% cakowitych dochodów Airbusa. By to produkt, w którym byy pokadane wszystkie nadzieje firmy. Jeli A380 okazaby si sukcesem, Airbus mógby na stae zastpi Boeinga z pozycji lidera, który od 40 lat przodowa na rynku samolotów pasaerskich” (Esty, Pankaj 2002:1) Poniewa na rynku istniao tylko dwóch graczy, decyzja o wprowadzeniu innowacji na rynek moga okaza si kluczowa i jednoczenie krytyczna dla drugiej strony. Powstao pytanie jak wprowadzi na rynek innowacyjny produkt. Dziaania marketingowe nie przynios efektów, gdy najpierw naley przekona odbiorców do danego produktu. Marketingiem nazywane jest pozycjonowanie znanego i zaakceptowanego produktu w wiadomoci odbiorców. Wtedy pozycjonowanie odnosi si do postrzegania marki lub produktu, jako lepszego bardziej ekskluzywnego, bardziej ekonomicznego lub jeszcze innego w porównaniu do dotychczasowych. Superjumbo znajdowa si daleko przed marketingiem. Pocztkowo nie byo wiadomo czy w ogóle który z przewo ników przekona si do zakupu cho jednej maszyny. 2. TEORIA DYFUZJI INNOWACJI 2.1. DYFUZJA INNOWACJI Dyfuzja innowacji opisuje proces, który dotyczy wprowadzania innowacji na rynek. Zawiera w sobie wiedz z psychologii, tworzenia strategii, analiz rynku, marketingu oraz dokona technicznych. „Dyfuzja jest procesem dziki któremu dochodzi do zakomunikowania innowacji, przez okrelone w czasie kanay, poród czonków systemu spoecznego. Jest to specjalny rodzaj komunikacji, w którym wiadomo dotyczy nowych idei. Komunikacja jest procesem w którym uczestnicy kreuj i dziel si informacj ze sob w celu osignicia obopólnego zrozumienia”. (Rogers 1996:5) „Dyfuzja jest rodzajem spoecznej zmiany, definiowana jako proces w którym zmiana pojawia si w strukturze i funkcjonuje w systemie spoecznym”. (Rogers 1996: 6) Kluczowym sowem w definicji dyfuzji innowacji jest „komunikowanie”. Dyfuzja innowacji polega wanie na dzieleniu si informacj a take przekazywaniu referencji Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykadzie wprowadzenia na rynek Airbusa A380 137 opinii midzy grupami spoecznymi. Istotn cech jest równie to, e komunikacja ta ma dotyczy produktów czy idei, które jednostka postrzega jako nowe. Dyfuzj innowacji jest wic przekazywanie informacji midzy grupami adaptatorów na temat danej innowacji wykorzystujc moliwe kanay komunikacji. Poniej zostan opisane pojcia i elementy dyfuzji innowacji. 2.2. INNOWACJA ORAZ JEJ ATRYBUTY Podstawowym elementem dyfuzji innowacji jest innowacja. „Innowacja moe by dobrem, usug a take pomysem które s postrzegane jako nowe. Nie musz by one nowe, ale jeeli osoba postrzega rzecz jako now, wtedy jest ona innowacj. „Rogers okrela proces dyfuzji innowacji jako „rozprzestrzenianie si nowego pomysu od jego róda wynalezienia do kocowych uytkowników czy adaptatorów”. (Kotler 2005:378) Niektóre innowacje przyjmowane s od razu, inne wymagaj czasu, aby zosta przyjte, jeszcze inne zostaj odrzucone. Ten proces zaley od kombinacji cech danej innowacji zwanych atrybutami innowacji. Do atrybutów innowacji wedug Rogersa zaliczaj si: Wzgldna przewaga – stopie w jakim innowacja jest postrzegana jako lepsza od poprzedniego rozwizania. Ten atrybut mona wyrazi za pomoc metod ekonomicznych, cho te zaliczaj si tutaj takie cechy jak presti, satysfakcja, wygoda. Nie jest wane aby innowacja posiadaa dua liczb przewag, lecz wane jest, aby to adapter je zauwaa. Im lepsza jest relatywna przewaga danego przedmiotu tym szybciej ten przedmiot zostanie zaakceptowany. Kompatybilno - jest to stopie, w jakim innowacja jest postrzegana jako zgodna z dotychczasowymi wartociami, dowiadczeniami oraz potrzebami potencjalnych adaptatorów. Jeeli innowacja nie odznacza si kompatybilnoci, nie bdzie ona przyjmowana tak szybko jak ta, która jest zgodna z istniejcymi rozwizaniami. Zoono - jest to stopie, w jakim dana innowacja postrzegana jest jako trudna do zrozumienia lub zastosowania. Im innowacja bdzie prostsza w odbiorze, tym szybciej nastpi jej rozprzestrzenienie wród adaptatorów. Moliwo przetestowania - jest to stopie, w jakim mona spróbowa, przetestowa innowacj. Jeeli udostpni si klientom produkt lub usug tak, aby mogli odczu na sobie jej dziaanie, to wska nik adopcji moe si znacznie podnie. Obserwowalno - jest to stopie, w jakim rezultaty innowacji s dostrzegalne dla innych. Gdy mona przyglda si jak sprawuje si u kogo przyjta innowacja, ludzie zaznajamiaj si z innowacj i s bardziej skonni do jej przyjcia. Prostota opisu danego przedmiotu czy zjawiska sprzyja jego rozprzestrzenianiu si wród spoeczestwa. Innymi atrybutami innowacji mog by koszt, ryzyko, niepewno wiarygodno akceptacja spoeczna. Cechy te maj wpyw na ksztatowanie si procesu adaptacji innowacji oraz na jego szybko. Gdy innowacja jest atwo obserwowalna i wystpuje moliwo jej przetestowania oraz gdy cechuje si wysok kompatybilnoci, mona oczekiwa, e zostanie szybko przyjta przez odbiorców. Grupy Adaptatorów Niektórzy s otwarci na innowacje, inni jej nie przyjmuj. Wedug Moore’a kady naley 138 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki do jednej z wyszczególnionych na rys.1. grup. Przynaleno do danej grupy opisuje podejcie jednostki do nowoci. Moore wyróni 5 grup poczynajc od innowatorów, wczesnych adaptatorów, wczesnej wikszoci a po pó n wikszo i maruderów. Najliczniejszymi grupami s wczesna i pó na wikszo i to zagarnicie tych grup bdzie celem wprowadzajcych nowe produkty na rynek. Rys. 1. Grupy adaptatorów ródo: Crossing the chasm (Moore 1999:11) Innowatorzy to ludzie znajcy si na technologii. Dostrzegaj nowe zastosowania dla innowacji, czsto pytaj o nie nawet przed wprowadzeniem ich na rynek. Innowatorzy bd doradcami wizjonerów. Informacje o innowacjach naley zamieszcza w publikacjach naukowych, bo tam bd ich szuka innowatorzy. Kolejn grup s wczeni adaptatorzy, których czsto okrela si mianem wizjonerów. Nie zajmuj si profesjonalnie technologi, ale to oni dostrzeg nowe zastosowania i moliwoci innowacji. Liczy si dla nich czas, dziaaj w popiechu i szybko pragn widzie efekty. Zazwyczaj sami znajd interesujc ich innowacj. Tu za wizjonerami znajduje si wczesna wikszo czyli pragmatycy. Znaczco róni si od poprzedzajcych ich wizjonerów. Maj praktyczne i krytyczne podejcie. Równie w przeciwiestwie do wczesnych adaptatorów poszukuj referencji od innych uytkowników. Nie s ryzykantami, a liczy si dla nich jako i standaryzacja. Unikaj problemów z innowacj. Stanowi znaczn cz rynku, ale ciko jest ich dostrzec. Czasami bywaj na konferencjach, przegldaj wydawnictwa naukowe oraz obserwuj dziaania firm w brany. Póna wikszo ma wiele cech wczesnej wikszoci. Kupuj produkty o markach o ustabilizowanej pozycji na rynku, doceniaj produkty dopiero, gdy osign one swoj dojrzao. Czerpi referencj od innych i musz mie pomoc serwisu. Na kocu s maruderzy. Jak sama nazwa wskazuje s to ludzie nieprzychylni, a wrcz stronicy od nowych technologii. Innowacj przyjm dopiero, gdy nie maj innego wyjcia lub gdy jest on ukryta w produkcie. Autor sugeruje, aby nie przejmowa si t grup, gdy nie istniej argumenty, które mogyby ich przekona do innowacji. Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykadzie wprowadzenia na rynek Airbusa A380 139 2.3. PRZEPA W rzeczywistoci krzywa dyfuzji nie jest ciga. Midzy poszczególnymi grupami znajduj si przerwy, które odwzorowuj trudnoci w pozyskiwaniu referencji dla kolejnych grup. Jak przedstawiono, na rys. 2 najwiksza „przerwa” wystpuje midzy grup wizjonerów a wczesn wikszoci. Nosi ona miano przepaci i zostaa opisana w ksice „Crossing the Chasm” autorstwa Moore’a. Autor podkrela, e czsto przepa jest lekcewaona, co jest przyczyn niepowodzenia wielu innowacji. Trudnoci w przejciu przez przepa jest zdobycie referencji dla wczesnej wikszoci. Pragmatycy szukaj opinii u kogo, kto równie naley do wczesnej wikszoci. Inne przerwy mog zosta pokonane poprzez udzielanie rekomendacji przez grup z prawej strony, grupie z lewej, jak to ma miejsce np. w przypadku referencji przekazywanych przez innowatorów wizjonerom. Innowatorzy s wiarygodni dla wizjonerów, dlatego ceni sobie pozyskane referencje. Inaczej jest w przypadku wizjonerów. Rónice midzy grup wizjonerów i pragmatyków s na tyle due, e pragmatycy nie licz si z opini wizjonerów. Wanie z braku dostpnych referencji wynika przepa. Pragmatycy nie szukaj nowych rozwiza, ale sprawdzonych produktów. Przejcie przez przepa jest niebezpieczne, wiele firm odnosi klski bdc w przepaci. W przepaci jest si najbardziej bezbronnym na dziaania konkurencji, a ponadto sami klienci s podejrzliwi, jeli chodzi o produkt. Rys. 2. Krzywa cyklu ycia innowacji technologicznej ródo: “Crossing the chasm” Moore G.A. rok. 1999 str. 16 2.4. STRATEGIE PRZEJCIA PRZEZ PRZEPA Przejcie przez przepa jest moliwe, jednak firma powinna podej do tego ostronie. Moore proponuje strategi D-day, która nawizuje do dziaa wojennych wojsk alianckich w 1944 roku. W maju 1944 roku zostali oni przetransportowani na plae Normandii, po ich 140 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki zajciu mieli zaj Francj, a po niej ca Europ. Dziaania D-day powinny opiera si na tej ideologii. Najpierw naley zaj obszar may i jeszcze nie zajty przez innych, a nastpnie po zajciu danego caego obszaru, co wane w peni, przechodzi do nastpnego wikszego, a po nim do zawadnicia caoci. Autor wspomina równie o modelu Evel Knievel, ale nie poleca jego stosowania. Ta strategia polega na ignorowania „przepaci”. Na takie dziaania mog pozwoli sobie tylko firmy, które maj ugruntowan pozycj na rynku oraz s bezkonkurencyjnymi liderami. Dla pozostaych, niestety „przeskoczenie przepaci” moe okaza si niewykonalne. W ksice „Inside the Tornado” równie autorstwa Moore’a pojawia si model toru krglarskiego. Krgle porównywane s do segmentów, które chce si zdoby. Porównywanie do innych teorii autor sugeruje, i najpierw naley zdoby jeden segment, aby zapewni sobie moliwoci walki o inne. Naley wybra jeden segment, który musi zosta dokadnie opisany, aby wiedzie na kogo musimy zwróci szczególn uwag i to na nim naley skupi 100% si. Model przedstawiony zosta na rys. 3. Rys. 3. Model toru krglarskiego ródo: „Inside the Tornado” G.A.Moore, str.11 2.5. STRATEGIE, KTÓRE MONA POCZY ZE STRATEGI D-DAY. Jedn z nich jest moda strategia Blue Ocean opublikowana w 2005 r. w ksice pt. Blue Ocean Strategy autorstwa W. Chan Kim i Renée Mauborgne. Strategia "bkitnego oceanu" jest jedn ze strategii zajmowania rynków przez przedsibiorstwa. Podstaw definicji "bkitnego oceanu" jest kreowanie przez przedsibiorstwa wolnej i niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej. Dziki temu konkurencja przestaje by istotna oraz przedsibiorstwa wykorzystuj w peni innowacyjno do ksztatowania swojej pozycji. „Istot tej strategii jest innowacja wartoci, której celem jest Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykadzie wprowadzenia na rynek Airbusa A380 141 koncentrowanie si na wytwarzaniu nowych wartoci dla klientów i wasnego przedsibiorstwa.”(Stategia Spectrum) Koncepcja strategii "bkitnego oceanu" jest pewnego rodzaju przeciwwag dla strategii "czerwonego oceanu" - czyli zajmowania tych rynków, które s ju zagospodarowane. Strategia "bkitnego oceanu" pozwala unika konkurencji przy wejciu na nowe rynki, na których konkurencja staje si nieistotna. Wydawa, by si mogo, e jest to wietna strategia dla Airbusa, który ma zamiar wprowadzi innowacyjny samolot, tym samym oddali si od swojego najwikszego konkurenta Boeinga. Istot strategii “bkitnego oceanu” jest przewaga konkurencyjna. “Obecnie w zarzdzaniu strategicznym istnieje kilka alternatywnych koncepcji budowy przewagi konkurencyjnej. Panuje ogólnie pogld, e przewaga konkurencyjna to dystans dzielcy przedsibiorstwo od konkurentów pod wzgldem wybranego kluczowego czynnika sukcesu, np. ceny, jakoci, marki, technologii. Powszechnie rozumiana jest, jako zbiór atutów przedsibiorstwa cenionego na rynku, dziki którym przedsibiorstwo moe si utrzyma lub poprawi efektywno i zapewni sobie harmonijny rozwój. Przewaga konkurencyjna powinna spenia nastpujce warunki: powinna by widoczna, trwaa, trudna do skopiowania przez konkurentów.” (Rybicki, Pawowska) To wanie ta przewaga bdzie pozwalaa danej firmie znale si, jako jedynej na niezagospodarowanym dotd rynku – niebieskim oceanie. Gdy takiej przewagi nie ma, inne firmy mog bardzo szybko wej na nowy rynek, jeli tylko ten okae oznaki rentownoci. 2.6. CZERWONY OCEAN BOEINGA I AIRBUSA Airbus i Boeing to dwaj najwiksi producenci samolotów pasaerskich, którzy tworz duopol. Amerykaski i europejski producent walcz ze sob o kady procent udziau w rynku. Strata klienta przez jedn z firm oznacza przejcie go przez firm konkurencyjn. Obie firmy wykorzystuj strategi „czerwonego oceanu” czyli otwartej konkurencji i wyniszczania konkurenta. Wypynicie na „bkitny ocean” jest w praktycznie nie moliwe gdy, w przypadku Boeinga i Airbusa przewaga konkurencyjna jednego koncernu nad drugim. jest trudno dostrzegalna, a wrcz nie istnieje. Dlatego te aden z nich nie moe “uciec” od przeciwnika. Krokiem w stron „bkitnego oceanu” byo stworzenie przez Airbusa superjumbo. Jednak kady nowy pomys dotyczcy nie tylko innowacyjnej technologicznej ale i obienia kosztów na innych fragmentach dziaalnoci, moe by powielony przez drugiego producenta. Zasoby finansowe, know how oraz wysoko wykwalifikowani pracownicy Airbusa s w stanie odpowiedzie na poczynania Boeinga. Gdyby to Boeing postanowi ci koszty np. kosztów pracy i wprowadziby outsourcing pracowników administracyjnych czy sprztajcych, Airbus mógby zrobi to samo. Stworzenie przewagi konkurencyjnej mogoby nastpi wtedy, gdyby jeden z producentów móg np. pozyskiwa tasze materiay, ale na wyczno, aby drugi z nich nie mog ich zdoby, a tym samym ograniczy koszty. Byoby to równie moliwe, gdyby jeden z konkurentów stworzy produkt innowacyjny, ale równie i taki, który bdzie zabezpieczony patentami. 142 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki 2.7. SYNTEZA STRATEGII Realn propozycj rozwizania problemu wdraania nowego produktu moe sta si synteza strategii. Podstaw planowania dziaa majcych na celu wprowadzenie innowacyjnego produktu jest teoria dyfuzji innowacji. To ona pozwala zrozumie zachowanie klientów i okrela, jakie dziaania naley podj. Nastpnie w celu pokonania przepaci powinno si posuy strategi D-day. Jednak, aby firma osigna sukces, naley wykorzysta, take wiedz z zakresu budowania strategii. Dlatego cay proces wdraania nowych idei czy produktów powinien opiera si na syntezie strategii. Strategia “bkitnego oceanu”, czyli budowaniu przewagi konkurencyjnej moe lee u podstaw decyzji o wprowadzeniu innowacji oraz teorii dyfuzji innowacji. Mimo to teoria dyfuzji innowacji jest pojciem szerszym ni sama innowacja, która powstaa równie z innych pobudek ni pobudki ekonomiczne czy dziaania rozwojowe firmy. Co wicej strategia “bkitnego oceanu” nie zakada moliwoci nie przyjcia innowacji przez klientów czy odrzucenia innowacji. Niemniej jednak dobrym posuniciem bdzie korzystanie z poczonego dorobku obydwu teorii. 2.8. METODY BADAWCZE Aby ograniczy bdy, jakie mogy wystpi przy zbieraniu danych, zastosowano metod triangulacji. Bazujc na wikszej liczbie informacji, pochodzcych z rónych róde, mona zidentyfikowa rozbienoci w interpretacji tych samych zdarze lub bdy w ich relacjonowaniu. Jedn z metod, jakie zostay zastosowane to metoda o nazwie triangulacja danych. Informacje, potrzebne do napisania tej pracy zostay zebrane z rónych róde. Przegld literatury obejmuje publikacje internetowe, publikacje ksikowe, rankingi, a take informacje z gazet. Publikacje pochodz, take z rónych okresów, dlatego dane np. liczbowe mogy si róni midzy sob. Dane zostay porównane ze sob, biorc pod uwag autorów oraz okresy powstania. Kolej metoda bya analiza treci. Wyniki analizy tych danych zostay ze sob skontrastowane, a ewentualne pomyki wyeliminowane. Uzupeniona zostaa analiza danych jakociowych danymi ilociowymi. 3. ZASTOSOWANIE I OCENA TEORII DYFUZJI INNOWACJI 3.2. ATRYBUTY INNOWACJI DLA AIRBUSA A380 Aby rozpocz analiz wdraania Airbusa A380, naley przeprowadzi analiz atrybutów – parametrów innowacji. Im lepsze parametry bdzie posiada innowacja, tym Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykadzie wprowadzenia na rynek Airbusa A380 143 skuteczniej moe by ona wdroona do uytku. Producenci Airbusa powinni si stara, aby atrybuty byy dobrze dostrzegalne dla klientów. 3.2.1. Wzgldna przewaga Pierwszym z parametrów jest wzgldna przewaga, czyli stopie, w jakim uytkownik postrzega innowacj jako lepsz od poprzedniego rozwizania. W przypadku samolotu odbiorcami innowacji s linie lotnicze oraz klienci, ale to linie lotnicze s decydentami w sprawie wdroenia. Dla klientów istotn kwesti bdzie wygoda lotu. W tej dziedzinie Airbus jest na prowadzeniu. Jako samolot zaprojektowany specjalnie na loty dugodystansowe, odznacza si wysokim komfortem. Klienci A380 bd równie odczuwa przewag, jak jest presti podróowania tym samolotem. Jednak, aby klienci mogli wsi na pokad, kluczowe jest przyjcie A380 do swojej floty przez linie lotnicze. Jednak i dla tych odbiorców objawia si wzgldna przewaga olbrzyma. Aspekty ekonomiczne, które s najbardziej istotne dla firmy, nie tylko lotniczej, s dobrze dostrzegalne. Twórcy Airbusa, od pocztku projektowania, starali si, aby ten samolot by bardziej ekonomiczny od innych dostpnych na rynku. A380 jest w stanie przynie swojemu wacicielowi 25% wicej zysku ni konkurent z segmentu- Boeing. W przypadku Super Jumbo oszczdniejsze jest zuycie paliwa, a take caa eksploatacja maszyny. 3.2.2. Kompatybilno Kolejnym atrybutem innowacji jest kompatybilno. W tym przypadku, A380 nie wypada ju tak dobrze na tle innych samolotów. Producenci ju od pocztku projektowania stawiali sobie cel, aby A380 by jak najbardziej dopasowany do wymaga klientów. Zmniejszenie jego wymiarów, aby mieci si w standardowym miejscu parkingowym, byo krokiem ku temu, aby nie byo koniecznym przebudowywanie lotnisk. Jednak pomimo tych wysików A380 nadal przysparza w tym zakresie trudnoci. Ldowanie Super Jumbo jest to równie wyzwanie dla obsugi naziemnej lotniska. Terminale nie s dostosowane do przyjmowania takiej iloci podróujcych. Pracownicy musz odprawi lub przyj ponad piciuset pasaerów, co nadal na wielu lotniskach mogoby by niewykonalne. Dla przykadu, przebudowa lotniska Heathrow w Londynie, aby móc przyjmowa A380, kosztowaa 105 mln funtów. Jest bardzo wiele niezgodnoci technicznych, z jakimi musz boryka si lotniska. I nie chodzi tutaj o samo miejsce parkingowe, ale o pasy startowe, drogi koowania - zarówno odcinki proste jak i zakrzywione musz spenia okrelone wymagania. Narzucone jest take wspomaganie wizualne. Kolejn niedogodnoci jest przydzia slotów dla A380. Slot, czyli czas, jaki jest zarezerwowany dla danego samolotu na ldowanie lub start. Airbus przy ldowaniu i stracie pozostawia za sob tak duy wir powietrzny, e moe stwarza niebezpieczestwo samolotom podchodzcym po A380 do startu lub ldowania. Jest to wikszy wir ni 144 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki w przypadku rynkowego konkurenta 360-tonowego Boeinga 747. Jak wynika z ustale International Civil Aviation Organisation (Midzynarodowa Organizacja Lotnictwa Cywilnego) przerwa midzy A380, a kolejnym samolotem musi wynosi 11 mil. Ten przepis wymusza przerw dusz ni 4 minuty, co oznacza, e A380 zajmuje taki czas, w którym wyldowayby dwa inne samoloty, równie Boeingi 747. Z tego wzgldu lotniska mog nie wyrazi chci na przyjmowanie olbrzyma. Kompatybilno jest jednym z waniejszych parametrów innowacji. A380 nie jest dopasowany do wikszoci lotnisk. By moe z tego wzgldu samolot nie jest tak szybko przyjmowany jako innowacja. Zajmie to troch czasu zanim lotniska przebuduj si, aby stwarzay dobre warunki do przyjcia tej olbrzymiej maszyny. 3.2.3. Zoono Atrybut zoonoci dotyczy linii lotniczych i lotnisk. Atrybuty zoonoci i kompatybilnoci s do siebie bardzo zblione. Oba dotycz trudnoci technicznego przyjcia olbrzyma dla lotniska i jego pracowników. Obsuga naziemna samolotu A380 moe okaza si równie jako zoona. Trudnoci mog widzie lotniska, na których po przyjciu Airbusa, moe zosta utrudniony przepyw innych pasaerów. Jest to wyzwanie dla zarzdzajcych ruchem pasaerów i rodków komunikacji miejskiej na lotnisku, aby upora si z nagym przyrostem liczby pasaerów. Dla przewo ników trudne moe okaza si zapenienie miejsc w samolocie, gdy do obsugi mniej uczszczanej trasy wybior Airbusa. Pod tym wzgldem innowacja moe nie by postrzegana, jako atwa do przyjcia. Z drugiej strony, obsuga podczas lotu nie wydaje si stanowi problemu dla pilotów. Dziki wyposaeniu kabiny oraz charakterystykom lotnym, piloci mog bez przeszkód przesiada si z mniejszych na wiksze samoloty. W tym przypadku Airbus zadba o dostpno innowacji. 3.2.4. Moliwo przetestowania W brany lotniczej nie praktykuje si moliwoci przetestowania przez klienta sprztu, jak to bywa np. w brany motoryzacyjnej. Samoloty powstaj z myl o konkretnym kliencie. Wyposaenie samolotu jest dostosowane do oczekiwa linii lotniczych i cile okrelone. Ponadto uwzgldniajc wysokie koszty produkcji i eksploatacji samolotu, producent samolotów nie jest w stanie wytwarza samolotów na rejsy próbne. Moliwo przetestowania maszyn, na wasn rk przez linie lotnicze, jest zerowa dla caego rynku samolotów pasaerskich. Testowanie Airbusa polegao na lotach próbnych, niestety linie lotnicze nie mog bra w tym czynnego udziau. Na pewno opcja przetestowania uatwiaby liniom lotniczym podjcie decyzji o zakupie. Gdyby Airbus udostpni jedn z maszyn do celów testowania przez lini lotnicz, wska nik adopcji mógby si znaczco podwyszy. Jednak Airbus ze wzgldu na koszty produkcji nie stosuje takiego rozwizania. Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykadzie wprowadzenia na rynek Airbusa A380 145 3.2.5. Obserwowalno Faktem jest, e A380 jak do tej pory sprawoway si dobrze, poza nielicznymi, drobnymi usterkami. Linie lotnicze mog obserwowa jak pracuj maszyny u innych przewo ników. Na pewno kade kolejne zamówienie A380 przez przewo nika, mona odczyta jako zadowolenie z dotychczasowych maszyn. A takie przypadki si zdarzaj. Wszyscy przewo nicy, którzy ju maj A380, zoyli zamówienia na kolejne maszyny, a Emirates rekordow liczb dodatkowych 58 sztuk. Kade przyjcie A380 do floty nowego przewo nika jest szeroko komentowane, a take kreowane na wielkie wydarzenie. Linie, które wprowadziy A380 mog sta si lepiej postrzegane przez klientów, jako firmy innowacyjne i bogate. Wpyw A380 na linie lotnicze mona obserwowa równie w rankingach. 3.2.6. Komunikowanie innowacji Airbus bardzo umiejtnie wykorzysta wiedz z zakresu teorii dyfuzji innowacji. Ju w roku 1991 gdy tylko konsorcjum Airbusa ruszyo z przygotowaniami do nowego projektu superjumbo, Airbus zacz dzieli si informacjami ze wiatem. Powstaa strona Airbus Navigator (rys. 4), na której zainteresowani mogli ledzi kade posunicie Airbusa. Rys. 4. Fragment strony www Airbus Navigator Dziki tej stronie takie grupy jak innowatorzy czy wizjonerzy mogli przyglda si tworzeniu superjumbo. Tak, jak wspomina Rogers wane jest to, aby od samego pocztku te dwie grupy: innowatorów i wizjonerów, zwiza z innowacj. Ponadto dziki tej stronie dalsze grupy czyli np. wczesna wikszo bd mogy zacz zaznajamia si z innowacj. Jak ju zostao wspomniane jest to grupa, która nie widzi tak szerokich zastosowa dla innowacji jak grupa innowatorów czy wizjonerów. Dlatego naley przedstawi tej grupie 146 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki korzyci z posiadania takiego samolotu oraz wykaza, e posiadanie go we flocie nie bdzie przysparzao dodatkowych problemów. Po przeprowadzeniu bada okazao si, e na rynku bdzie zapotrzebowanie na wielki samolot, który bdzie móg zabra na pokad ponad 600 pasaerów. W 1996 zosta powoany zespó wraz z przedstawicielami linii lotniczych, który mia za zadanie odpowiedzie na pytanie – jakiego samolotu potrzebuje aktualnie rynek. Dziki tym wszystkim dziaaniom, innowatorzy (w tym przypadku innowacyjne linie lotnicze) zaczynaj przekonywa si do innowacji. W kwietniu 2000 roku Emirates, jako pierwsze linie lotnicze oficjanie przyczaj si do projektu superjambo oraz skadaj zamówienia. W przecigu dwóch miesicy od momentu pierwszego kroku ze strony Emirates Airlines zainteresowanie wykazuj inne linie lotnicze takie jak AirFrance czy Quantas. Lawina ruszya. Do zwolenników olbrzyma przekonuje si nawet Fedex, który skada zamówienie na wersj cargo. Singapore Airline, jako pierwsza staa si posiadaczem Airbusa A380. Z informacji na stronie Singapore Airlines wynika, e jest to jedna z najbardziej innowacyjnych linii lotniczych, która na przeomie lat 1970-2007 wprowadzia 6 innowacji. W 2004 odbya naduszy komercyjny lot bez midzyldowania pomidzy Singapore a Los Angeles. Nic wic dziwnego, e Airbus zwróci szczególn uwag na t wanie lini lotnicz. 3.2.7. Kompatybilno jako kluczowy atrybut Airbusa A380 Airbus od pocztku wiedzia, który z atrybutów innowacji bdzie jego najwikszym problemem. To kompatybilno superjumbo moga okaza si czynnikiem, który przeway o sukcesie lub porace. Ju w pierwszej publikacji z 1991 Airbus podkrela, e bdzie to kompatybilny samolot z wikszoci duych lotnisk wiatowych. W 1996 roku pojawia si informacja o kluczowym znaczeniu dla sukcesu Airbusa, e wymiary Airbusa musz zawiera si w kwadracie o boku 80 metrów. Samolot tego wymiaru bdzie kompatybilny z drogami koowania, pytami postojowymi czy drogami startowymi 35 przebadanych przez Airbusa kluczowych lotnisk. Airbus pozostawa w cigym dialogu z lotniskami i liniami lotniczymi. Koncern bardzo susznie zauway, i osigniecie kompatybilnoci przez olbrzyma jest procesem dwustronnej wymiany informacji z przyszymi uytkownikami i operatorami superjumbo. Airbus stworzy take program pomocy dla lotnisk, które decydoway si na przyjcie Airbusa. Program mia na celu doradztwo, jeli chodzi o przebudow lotniska lub jego czci, ale take szkolenia pilotów czy zaogi. 3.2.8. Moliwo przetestowania Airbus od samego pocztku by obecny najpierw ze swoim projektem, pó niej ju ze swoj maszyn na midzynarodowych targach, konferencjach i airshow’ach. Od czasu swojego pierwszego lotu w 2005 roku A380 wyruszy w wiatow tras i odwiedzi 71 lotnisk, gdzie operatorzy lotnisk jak i linie lotnicze mogy przyjrze si z bliska najnowszym osigniciom techniki. Zastosowanie teorii dyfuzji innowacji na przykadzie wprowadzenia na rynek Airbusa A380 147 4. PODSUMOWANIE Omówiona teoria dyfuzji innowacji posiada pewne wady i zalety. Po pierwsze nie wprowadza sparametryzowanych metod oceny teorii dyfuzji innowacji. Opisana teoria posuguje si metodami jakociowymi, co moe budzi niech do stosowania tej teorii przez osoby oczekujce sparametryzowania wyników. Kolejn wad jest to, e teoria dyfuzji innowacji nie jest jedyn teori, jak naley si posugiwa wprowadzajc innowacj. Odpowiedzialni za wprowadzania innowacji powinni dysponowa wiedz z zakresu strategii, marketingu czy te psychologii i socjologii. Powinno si zastosowa syntez metod. Sama znajomo teorii dyfuzji innowacji nie przesdzi o sukcesie innowacji, ale jest w stanie znaczco wpyn na rozprzestrzenienie si innowacji. Do zalet tej teorii mona zaliczy to, e teoria moe zosta zastosowana do analizy rynku lotniczego przy wprowadzaniu innowacji technologicznych. Dziki tej teorii mona zmniejszy opór odbiorców na zmiany wynikajce z innowacji. Stosujc teori dyfuzji innowacji proces dyfuzji moe sta si bardziej efektywny w porównaniu z innymi technikami przenikania informacji. Co wicej, teoretyczne modele przedstawione przez Rogersa znajduj odwzorowanie w rzeczywistoci, dziki temu uwzgldnia kontrol na dyfuzj oraz wiedz jak reagowa na zmiany zachodzce w procesie. Na rynku lotniczym istotn rol odgrywa bezpieczestwo. Stosujc teori dyfuzji innowacji nie jest moliwe wprowadzenie na rynek produktu, który moe zagraa bezpieczestwu. Nawet najlepiej przygotowany proces dyfuzji innowacji nie dojdzie do skutku, gdy innowacja bdzie niebezpieczna. Ryzyko wykrycia niebezpieczestwa, a tym samym i odrzucenia innowacji jest zbyt due. Teoria dyfuzji innowacji ma pomóc we wprowadzeniu na rynek innowacji, która jest bezpieczna i potrzebna, ale której wprowadzenie mogoby si nie powie gdyby nie poprawne przeprowadzenie dyfuzji innowacji. Teoria dyfuzji innowacji i strategia D-day ma pomóc w takich sytuacjach, gdy moliwa jest utrata innowacji, ale nie z powodu niespenienia wymaga odbiorców. Bibliografia 1. Airbus. Navigator http://event.airbus.com/a380/navigator/industrial_adventure.html data dostpu: 16.03.2012. 2. Esty B., Pankaj G., “Airbus vs. Boeing in Super Jumbos: A Case of Failed Preemption.” Harvard Business School 2002, http://www.people.hbs.edu/besty/Esty_Airbus_Boeing.pdf , data dostpu: 16.03.2012. 3. http://www.structum.pl/Blue_Ocean_w_strategii_firmy_Structum-1-63.html data dostpu: 16.03.2012 4. Kotler P. “Marketing” Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Pozna 2005 5. Moore G. A. “Crossing the chasm”, 1999. 6. Moore G. A “Inside the Tornado”, 1998. 7. MS. “SuperJumbo - najwikszy pasaerski samolot wiata” http://www.spedycje.pl/spedycja_transport_lotniczy/samoloty/16481/superjumbo_najwiekszy_pasazersk i_samolot_swiata.html, 2009 data dostpu: 16.03.2012. 8. Muras M. “Dyfuzja innowacji. Przypadek samolotu Airbus A380”, 2010. 9. Pawowska B., Rybicki J., http://www.instytut.info/Vkonf/site/31.pdf 10. Rogers E.M. “Diffusions of innovations”, 1996. 148 Marlena Muras, Wiesaw Zabocki APPLICATION OF DIFFUSION OF INNOVATION THEORY ON THE EXAMPLE OF INTRODUCING NEW PRODUCT OF AVIATION INDUSTRY TO THE MARKET Abstract: In this paper will be presented a method that may be used to solve the problem of the implementation an innovative products to the market. The aim of this publication is to present the theory of diffusion of innovations and to evaluate its use for the aviation market. Considerations will be carried out using the Airbus A380. The strengths and weaknesses of diffusion of innovation will be compared with other methods and strategies using in lunching new products. The work will be based on the theory of diffusion of innovations, including E. Rogers and G. Moore research. Keywords: diffusion of innovation, air transport, aviation market
