ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W

Transkrypt

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH
Opracowanie: Barbara Jaskółka
Rzeszów – 2011
Projekt „Podkarpacka Akademia Ekonomii Społecznej”
współfinansowany ze środków Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich
2
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) (ang. Human Resources Management = HRM)
jest jednym z najtrudniejszych aspektów zarządzania każdej organizacji, niezależnie od tego, do
którego sektora ona należy. Jednak zarządzanie ludźmi w Trzecim Sektorze – szczególnie w
organizacjach pozarządowych, czyli nongovernmental organization (NGO) jest skomplikowane i to na
każdym etapie: począwszy od przyciągnięcia odpowiednich kandydatów, poprzez motywowanie
i utrzymanie najlepszych pracowników, po zarządzanie nimi i egzekwowanie zleconej pracy.
GRUPY I ZESPOŁY
W XIX wieku po raz pierwszy zaczęto interesować się tym, w jaki sposób otoczenie społeczne
człowieka wpływa na sposób i efekty jego pracy. Przeprowadzone wówczas obserwacje wykazały, że
osoba pracująca w obecności innych wykonywała swoją pracę lepiej, niż gdy pracowała osobno.
Wzrost poziomu wykonania zadań w obecności innych nazwano efektem facylitacji społecznej
(ułatwienie). Jedna inne obserwacje skłaniały do przeciwnego twierdzenia: obecność innych
powoduje, że zadanie wykonujemy dłużej, gorzej, popełniano więcej błędów. W tym przypadku miał
miejsce efekt odwrotny do facylitacji – efekt hamowania społecznego. W świetle tych obserwacji oba
popularne przysłowia: „Gdzie kucharek sześć tam nie ma co jeść” lub też „ Co dwie głowy to nie
jedna” można uznać za prawdziwe. Teoria psychologiczna dopiero pozwoliła uporządkować obie
obserwacje i wyjaśnić konkretne obserwowane przypadki, przewidywanie i projektowanie prac
indywidualnych i w zespołach
GRUPY – wielkość i spójność
Komfortowa wielkość grupy to sześć do ośmiu osób. Taka wielkość zbioru ludzi pozwala na
skuteczną komunikację pomiędzy członkami grupy. Termin „spójność” wskazuje na to w jaki sposób
grupa jest „powiązana”, jaka jest jakość i natura więzi między ludźmi, którzy ją tworzą. W socjologii
znane jest pojęcie grupy pierwotnej – małej intymnej społeczności, której priorytetem jest rodzina.
ZESPÓŁ
ZADANIOWY – TEAM: Stosunkowo niewielka ilość ludzi dysponujących
komplementarnymi umiejętnościami, którzy są zaangażowani w realizację wspólnego zamierzenia,
mają uzgodniony zbiór wymiernych celów, wraz ze sposobem ich realizacji, za które są wspólnie
odpowiedzialni.
Katzenbach, Smith 1993
SKUTECZNY ZESPÓŁ:
•
•
•
•
•
•
•
Posiada szefa/lidera
Panuje w nim nieformalna atmosfera
Ma ustaloną strukturę i zakresy obowiązków dla uczestników
Ma określone reguły, procedury komunikowania się (np. przeglądy)
Posiada uzupełniające się umiejętności interpersonalne i specjalistyczne;
Zaangażowany
Ma ambitne cele
3
ROLE SPOŁECZNE PEŁNIONE W ZESPOLE
Zdarza się, że z niejasnych powodów członkowie zespołu nie są efektywni, nie potrafią
współpracować. Bywa też, że zatrudniony kandydat do pracy posiada wszelkie dowody na to,
że jest najlepszy, ale po jakimś czasie okazuje się, że jednak się nie sprawdza. Dlaczego tak się
dzieje? Odpowiedź na pytanie znajduje się w wynikach pracy Mereditha Belbina, który
poświęcił się badaniom dynamiki zespołu i praw nim rządzących. Badał zachowania
menadżerów z całego świata. Działo się to w Henley Management College,
gdzieprzeprowadzono szereg „gier menadżerskich”. Ich uczestnicy zostali poddani szeregowi
testów psychometrycznych, a następnie przydzieleni do różnych zespołów. Podczas
rozgrywek oceniano ich zachowania oraz profile psychologiczne. W wyniku tych badań udało
się opisać i pogrupować pewne typowe zachowania,
następnie dopasować do
poszczególnych typów ludzi. Tak właśnie zaczęła się Teoria Ról w Zespole (Tam Role Theory),
która zrewolucjonowała podejście do współpracy w zespole.
Na podstawie badań najważniejszy wniosek dotyczył informacji , iż nie tylko wykształcenie
i umiejętności ale również typy osobowości (czyli preferowane role zespołowe) mają wpływ
na efektywność zespołów roboczych. Nie wystarczy skomponować zespół z ludzi
„odpowiednich”, należy zadbać również, aby byli oni „dopasowani” do zadania , które mają
wykonać.
Każdy człowiek posiada role, które są przez niego preferowane i wypełnia je
z zaangażowaniem, przyjemnością i dobrym efektem. Oprócz tego jest kilka ról, do których
nie zostaliśmy stworzeni lecz okresowo możemy je podjąć. Są też takie, których nie
powinniśmy wykonywać, bo sprawią nam kłopot podczas ich realizacji.
OPIS RÓL ZESPOŁOWYCH
W dzisiejszych organizacjach wyniki pracy nawet pojedynczych osób są coraz bardziej zależne
od podejścia i współpracy innych. Według Balbina w każdej grupie powinny się znaleźć osoby,
którym nie brakuje pomysłów, a przy tym radzą sobie w rozwiązywaniu trudnych sytuacji.
Musi być też ktoś, kto łatwo nawiązuje kontakty i jest dobrym negocjatorem. Kolejna osoba
powinna pokierować pracą wszystkich i wydawać polecenia.
Belbin podzielił osoby, które warto mieć w zespole na 8 typów:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Praktyczny Organizator
Naturalny Lider
Człowiek Akcji
Siewca Idei
Człowiek Kontaktów
Sędzia
Człowiek Grupy
Perfekcjonista
4
Praktyczny Organizator
Zamienia koncepcje i plany na praktyczne działania i realizuje uzgodnione plany, w sposób
systematyczny i efektywny.
Naturalny Lider
Sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie
wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety a gdzie słabości grupy; potrafi
wykorzystać indywidualny potencjał każdego pracownika.
Człowiek Akcji
Kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy, kieruje swoją uwagę bezpośrednio na
ustalenie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec dyskusji grupowej i na
wynik aktywności grupowej.
Siewca Idei
Wysuwa pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych problemów i próbuje
„przedzierać się” ze swoją wizją, przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji.
Człowiek Kontaktów
Bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy;
nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu; potrafi prowadzić niezbędne
negocjacje.
Sędzia
Analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki niemu grupa startuje z lepiej przygotowanej
pozycji do podjęcia wyważonej decyzji.
Człowiek Grupy
Wspiera członków grupy, wspiera morale grupy, jeśli są jakieś niedociągnięcia i braki potrafi
zapobiegać konfliktom, kształtuje „ducha” grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację, jest
lojalny wobec zespołu.
Perfekcjonista
Nastawiony na konkretny efekt, na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak
najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem
przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze
świadomy celu.
5
ROLA
Praktyczny
organizator
Naturalny
lider
TYPOWE CECHY
Konserwatywny,
obowiązkowy, praktyczny,
pragnie konkretów i nie lubi
zmienności planów
Zdolności
organizacyjne, zdrowy
rozsądek,
samokontrola,
Spokojny,
pewny siebie,
zdyscyplinowany,
dominujący, ekstrawertyk
Zdolność do
dostrzegania
potencjału tkwiącego w
ludziach i silnie
skupienie na celach
Pragnienie i gotowość
przezwyciężenia inercji,
braku efektywności,
samozadowolenia,
dzięki niemu „coś się
rzeczywiście dzieje”.
Geniusz, wyobraźnia,
intelekt, wiedza
Człowiek akcji
Bardzo napięty, dynamiczny,
stawiający wyzwania
Siewca
pomysłów
Indywidualista, poważny,
niekonwencjonalny; Im
większy problem, tym
większe wyzwanie, żeby go
rozwiązać.
Ekstrawertyk,
entuzjasta
ciekawy
świata,
komunikatywny,
często
mawia: „nowe możliwości
powstają w wyniku błędu
innych”.
Człowiek
kontaktów
Sędzia
Człowiek
grupy
Perfekcjonista
POZYTYWNE
STRONY
Trzeźwy, inteligentny,
zrównoważony, introwertyk.
Jest najbardziej obiektywny,
bezstronny i
niezaangażowany
emocjonalnie, lubi mieć czas
do namysłu,
łagodny, wrażliwy, lojalność i
oddanie wobec grupy, nie
lubi
konfrontacji,
ekstrawertyk, zrównoważony,
niskie pragnienie dominacji i
rywalizacji
Staranny, uporządkowany,
sumienny, niespokojny,
introwertyk, zdyscyplinowany
Zdolność do
kontaktowania się z
ludźmi i odkrywania
tego co nowe.
Umiejętność do
reagowania na
wyzwania
Umiejętność oceny,
dyskrecja, praktyczność
i niebawienie się w
sentymenty, jego
spokój pozwala na
podjęcie wyważonych
decyzji
Umiejętność
wczuwania się w ludzi i
w sytuacje,
umiejętność
wzbudzania „ducha
grupy”
Zdolność do
doprowadzania do
skutku, perfekcjonizm
MOŻLIWE
SŁABOŚCI
Brak plastyczności,
możliwe
powątpiewanie w
nowe pomysły i
zmiany
Przeciętny jeżeli
chodzi o zdolności
intelektualne i
twórcze
Skłonność do
prowokowania,
irytacji i niepokoju
Bujanie w
obłokach, możliwe
pomijanie
praktycznych
szczegółów
Szybko traci
zainteresowanie
sprawą, gdy mija
pierwsza
fascynacja
Brak mu
umiejętności
inspiracji i
zdolności do
motywowania
innych
Brak zdecydowania
w sytuacjach
kryzysowych
Skłonność do
martwienia się
drobiazgami,
napięcie
6
FAZY BUDOWANIA ZESPOŁU:
Grupy nie powstaje w jednym momencie. Podobnie jak ludzie rodzą się, rozwijają, pracują i w końcu
rozpadają się. Rozwój grupy to pewne stałe etapy, przez które grupa przechodzi na przestrzeni czasu.
Rozwój ten może być rozpatrywany w dwóch perspektywach:
1) Jako spontaniczny proces, przez który przechodzą ludzie wraz z grupą w procesie tworzenia
2) Jako planowe budowanie grupy, aż do poziomu, na którym będzie mogła efektywnie
funkcjonować.
Zwykle zachodzi to w pewnych fazach:
FAZA I FORMING
Etap kształtowania się

Zapoznanie się i aklimatyzacja członków zespołu,

Grupa zaczyna się kształtować;

Rozpoznaje zadania, zasady i metody;

Zbiera informacje i środki;

W tym etapie nie powinno się wyznaczać zespołowi i jego członkom żadnych poważnych
zadań;

Przywódca powinien wprost mówić uczestnikom co muszą zrobić, jakie zadania wykonać
instrukcje powinny być konkretne i wyczerpujące.
CEL: OSIĄGNIĘCIE SPÓJNOŚCI I ZAANGAŻOWANIA.
7
FAZA II STORMING
Burza Awantura

Powstają wewnętrzne konflikty;

Członkowie grupy wykazują emocjonalny opór przed zadaniem;

Faza ta to czas na rozmowy,

Kłótnie, spory;
Najważniejszą sprawą w tej fazie jest konstruktywne zarządzanie konfliktem.
FAZA III NORMING
Normalizacja

Etap tworzenia się norm i stabilizacji;

Konflikty i tarcia zostają przezwyciężone, pojawia się jedność grupowa, a członkowie grupy
podejmując działania posługują się kategoriami myślenia grupowego, a nie indywidualnego;

Pojawiają się stałe więzi w miarę ustalania wspólnych celów, norm i zasad;

Jednostki bez obaw bycia zaatakowanym mogą wypowiadać własne zdanie i opinie;
Kończy się, gdy utrwalona struktura i wszyscy członkowie mają wypracowany zbiór oczekiwań
wyznaczających ich właściwe zachowania wobec siebie i grupy
FAZA IV PERFORMING
Wykonanie

Cel dla wszystkich członków grupy jest jasny i wszyscy się z nim utożsamiają;

Członkowie zespołu komunikują się ze sobą otwarcie i ufają sobie nawzajem;

Skierowanie uwagi i wysiłków na wykonywanie stojących przed grupą zadań;

Jest to etap największej wydajności i efektywności, która powinna zostać wykorzystana;

Rolą przywódcy jest pozostawienie pełnej swobody co do wybory celów i metod pracy.
8
REKRUTACJA
To, czy dana osoba sprawdzi się w Twojej organizacji nie zależy wyłącznie od jej talentów, ale
od tego, czy te talenty są w firmie potrzebne oraz od tego, jak te talenty ocenią koledzy i klienci
zatrudnianej osoby.
Rekrutacja jest odpowiedzialnym i kluczowym dla budowania zaangażowania pracowników zajęciem.
Harvard Business Review podaje, że przyczyną 80% fluktuacji kadr są błędy rekrutacji.
Od osób przeprowadzających procesy rekrutacji oczekuje się obecnie poszukiwania i zatrudniania
talentów. W procesie rekrutacji poszukiwanie talentów jest podobne do układania puzzli i zawsze
polega na dobrym dopasowaniu.
Jakie
błędy
najczęściej
popełniamy
prowadząc
procesy
rekrutacji?
1. Najczęściej popełnianym i najbardziej istotnym błędem jest źle przeprowadzona analiza
stanowiska pracy, co prowadzi do ustalenia niewłaściwego lub niejasnego profilu poszukiwanej
osoby. Jeśli nie wiesz, kogo szukasz nie masz najmniejszej szansy, aby znaleźć odpowiednią osobę.
Analizując stanowisko pracy należy odpowiedzieć na pytania:
 Jaka wiedza, kompetencje specjalistyczne i doświadczenie są niezbędne na tym
stanowisku?
 Jaka wiedza, kompetencje i doświadczenie są przydatne na tym stanowisku?
 Jakie cechy mają ludzie, którzy osiągają sukcesy na tym stanowisku?
 Co powoduje, że ci ludzie odnoszą większe sukcesy niż inni?
 Jakie najważniejsze cele ma zrealizować w pierwszym okresie swojej pracy?
 Jakie mogą być jej cele za rok, dwa…?
 Co jest trudne na tym stanowisku?
 Jakie zachowania są często wymagane i oczekiwane na tym stanowisku?
 W jakich warunkach będzie pracować dana osoba?
 Jakich klientów będzie obsługiwać?
 Jakim budżetem będzie dysponować?
9
PRZYKŁADOWA KARTA OPISU STANOWISKA PRACY:
Stanowisko
Dział
Miejsce w organizacji
Stanowisko bezpośredniego przełożonego:
Liczba pracowników podległych pośrednio i
bezpośrednio:
Inne stanowiska do, których bezpośrednio
raportuje:
Minimalne wykształcenie:
Stanowiska pośrednio i bezpośrednio podległe:
Wymagane kwalifikacje
Minimalne doświadczenie:
Wymagania formalne:
Wymagane umiejętności:
Obszary odpowiedzialności
Typowe decyzje
Typowe kontakty
Kontakty wewnętrzne( z innymi działami wewnątrz firmy)-cel i stanowiska kontaktowe
Kontakty zewnętrzne ( z innymi podmiotami poza firmą)- cel i stanowiska kontaktowe
10
2. Wykorzystywanie niewłaściwych metod i narzędzi lub niewystarczającej liczby metod i narzędzi
do badania dopasowania. Najczęściej popełnianym błędem jest traktowanie rozmowy
kwalifikacyjnej, jako głównego narzędzia w rekrutacji.
Narzędzia rekrutacyjne:





Analiza aplikacji (CV, list motywacyjny)
Rozmowa kwalifikacyjna (luźna lub ustrukturyzowana)
Testy osobowości
Testy wiedzy, umiejętności
Assessment Center – ośrodki oceny (np. próbki pracy, odgrywanie scenek,
analiza case’ów)
 Sprawdzenie referencji
3. Brak dobrze zrobionej wstępnej selekcji kandydatów. Jeśli na rozmowy zapraszasz niewłaściwe
osoby nie masz szansy na zatrudnienie „najlepszego” kandydata.
Dobrze przeprowadzona wstępna selekcja kandydatów polega na:

przeprowadzaniu wstępnych rozmów telefonicznych z kandydatami

przeprowadzeniu
badania
dopasowania
osobowości
zawodowej
kandydatów do danego stanowiska jeszcze przed rozmową kwalifikacyjną –
dzięki tego typu badaniom skracasz czas i znacząco zwiększasz skuteczność
rekrutacji

ustaleniu z kandydatami oczekiwań wobec wynagrodzenia oraz zakresu
odpowiedzialności.
4. Brak planowania procesu rekrutacji i profesjonalnego przygotowania rozmowy
kwalifikacyjnej (jak będzie prowadzona rozmowa, kto i co ocenia, jak będą przekazywane informacje,
kto podejmuje decyzje, jakie kryteria są dla nas ważne i jakie wagi im nadajemy).
5. Dobieranie kandydata na podstawie „intuicji”, a nie kwalifikacji, doświadczenia czy dopasowania
osobowości
kandydata
do
zadań, które
ma
wykonywać.
6. Zbyt mała „pula” kandydatów i decydowanie się na najlepszą spośród badanych w danym czasie
osób. Często znacznie rozsądniej jest nie zatrudniać żadnej osoby, niż zatrudnić nieodpowiednią do
danej roli osobę. Bardzo istotnym jest, aby w ogłoszeniach dotyczących poszukiwania pracowników
używać właściwych przymiotników opisujących idealnych kandydatów – i w tym również mogą Ci
pomóc profesjonalne narzędzia psychometryczne. Często używanie w ogłoszeniach niewłaściwych
słów stanowi barierę powstrzymującą przesyłanie aplikacji na dane stanowisko przez dobrze pasujące
do niego osoby.
11
PRZYKŁADOWE PYTANIA NA ROZMOWE KWALIFIKACYJNĄ:
Kwestionariusz oceny kandydata na stanowisko:
……………………………………………………………………………..
Imię i nazwisko kandydata: ………………………………………
Data : …………………………………
OCENA
5 – znacznie
powyżej wymagań
3 – na poziomie
wymagań
1- znacznie poniżej
poziomu wymagań
Jakie są Twoje największe osiągnięcia, jakie Twoje cechy czy umiejętności umożliwiły
ich realizację?
Jakie były Twoje największe wpadki, czego się dzięki nim nauczyłaś?
Jakie są Twoje trzy największe zalety?
Jakie są Twoje trzy największe wady?
Jaki poważny problem udało Ci się ostatnio rozwiązać? Jak to zrobiłaś?
Czy zgodziłabyś się na przeprowadzkę do innego miasta? (opcjonalnie)
Jak długo chciałabyś pracować na tym stanowisku?
Czy wolisz pracę samodzielną czy zespołową?
Jak znosisz stres, pracę pod presją czasu, ryzyko? Podaj przykłady takich
doświadczeń.
Czy wolisz wynagrodzenie stałe, niezależne od wyników, czy zmienne, którego
większa część zależy od rezultatów pracy i może być wyższe niż to stałe?
Dlaczego właśnie Ty jesteś osobą odpowiednią na to stanowisko?
Jak sobie wyobrażasz pracę na tym stanowisku?
Co podczas pracy sprawia Ci przyjemność, a co robisz, bo musisz?
Jak Twoje dotychczasowe doświadczenia zawodowe mają się do nowego stanowiska
pracy?
REKRUTACJA WOLONTARIUSZY:
Wolontariusz – każda osoba fizyczna, która dobrowolnie, ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje
świadczenia na rzecz organizacji i instytucji, osób indywidualnych wykraczając poza więzi koleżeńsko
– rodzinne.
Korzyści ze współpracy z organizacjami pozarządowymi dla wolontariuszy
(informacje, które warto dodać do ogłoszenia w procesie rekrutacji):



możliwość rozwoju zawodowego i zdobywania nowych kompetencji zawodowych
realizowanie społecznie ważnych projektów
osobista satysfakcja i praca przy projektach, które są zgodne z wartościami kandydata i dla
niego osobiście ważne (np. pomoc dzieciom, ekologia)
 prestiż z pracy dla uznanego NGO
 elastyczny czas pracy
 MIEJSCA NA OGŁOSZENIE ZAPOTRZEBOWANIA NA WOLONTARIUSZY:
- biura karier uczelni wyższych, Dział praktyk szkół średnich
- portale np.:
http://ogloszenia.ngo.pl/dam_prace ;
http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=19
http://www.gowork.pl/praca_organizacje-pozarzadowe-wolontariat;
http://www.infopraca.pl
12
KOMUNIKOWANIE SIĘ Z INNYMI LUDŹMI
Komunikacja interpersonalna (z łaciny comunicatio  rozmowa, wymiana, łączność), proces,
podczas którego ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych (dźwięki,
litery, słowa) informacji (komunikatów). Najprostszy model komunikowania się polega na
przekazywaniu przez nadawcę komunikatu (werbalnego lub niewerbalnego) i odebraniu go przez
odbiorcę. Komunikowanie się może być realizowane przez wypowiedzi ustne, pisemne i różne formy
wizualne oraz tzw. mowę ciała (z angielskiego  body language), np. różnego rodzaju gesty, barwę i
ton głosu, mimikę twarzy. Komunikowanie się może być jednokierunkowe  nadawca przekazuje
informacje bez oczekiwania ich potwierdzenia przez odbiorcę, lub dwukierunkowe - nadawca
uzyskuje potwierdzenie przekazanej informacji, np. w formie pytań zadawanych przez odbiorcę.
Elementy procesu komunikacji:
Komunikacja to proces, który zachodzi nieustannie, bowiem przez cały czas swoją postawą ciała,
mimiką, gestykulacją, no i wreszcie słowami przekazujemy określone informacje. Jednak, aby można
było mówić o istnieniu komunikacji muszą istnieć 3 ogniwa: nadawca  czyli osoba, która przesyła
określoną informację; odbiorca  czyli osoba, do której daną informację kierujemy oraz określony kod
 czyli sposób przekazu tej informacji - obraz, gest, słowo itp.
 KOMUNIKOWANIE SIĘ SPEŁNIA NASTĘPUJĄCE FUNCKJE:
 IFORMACYJNĄ
 MOTYWACYJNĄ
 KONTROLNĄ
MODEL PROCESU KOMUNIKACJI:
13
MODEL PROCESU KOMUNIKACJI – WADLIWY:
 CZYNNIKI ZAKŁÓCAJĄCE PROCES KOMUNIKACJI PO STRONIE NADAWCY:











Koloryzowanie
Fałszowanie
Skracanie
Uogólnianie
Pomijanie wartości
Przeskakiwanie z tematu na temat
Brak intencji komunikatu
Niespójność komunikacji
Używanie niezrozumiałych słów
Używanie skrótów myślowych
Niedostosowany język po stronie nadawcy
 CZYNNIK ZAKŁÓCAJĄCE PROCES KOMUNIKACJI PO STRONIE PRZEKAZU:




Szumy komunikacyjne
Hałas
Czynniki atmosferyczne
Oświetlenie
 CZYNNIK ZAKŁÓCAJĄCE PROCES KOMUNIKACJI PO STRONIE ODBIORCY:






Brak koncentracji uwagi
Nieuważne słuchanie
Brak aktywnego słuchania
Brak zadawanie pytań
Nieużywanie parafraz
Brak podsumowań
14
NARZĘDZIA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI
 AKTYWNE SŁUCHANIE: skupienie uwagi, zainteresowanie.
Nie przeszkadza i nie rozprasza rozmówcy, delikatnie zachęca mówiącego poprzez wyrażanie
na bieżąco swoich odczuć, zadaje rzeczowe pytania wymagające dłuższej odpowiedzi niż
„Tak” lub „Nie”, unika tworzenia atmosfery przesłuchania przez ciągłe zadawanie pytań,
milczy skupiony
 PARAFRAZY: Sprzężenie zwrotne które polega na tym, że słuchający powtarza własnymi
słowami wypowiedz nadawcy np.:






Z tego co zrozumiałem oczekujesz, że
Usłyszałem że najistotniejsze dla ciebie jest
Rozumiem że uważasz iż
Jeśli mogę podsumować to
Zrozumiałem że najbardziej interesuje Cię
Chcesz mi przez to powiedzieć
 ODZWIERCIEDLANE: mówimy komuś, jakie-naszym zdaniem-są jego odczucia, np.
 Oczywiście jesteś zadowolony z tych planów
 zdaje się, ze jesteś wściekły
 Wygląda na to, ze Cię rozłościłem
NARZĘDZIA EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI Z PRACOWNIKIEM
Udzielani informacji zwrotnej może mieć pozytywny i negatywny sens.
Pozytywny Feedbek ( pochwała )


Dajemy jak najszybciej po zachowaniu,
które chcemy wzmocnić.
Jeśli to możliwe mówimy publicznie.
Negatywny Feedbek ( krytyka)




Dajemy na osobności !
Wypowiadaj się o zachowaniu, a nie o
całym człowieku
Opisuj a nie oceniaj,
Koncentruj się na konkretnych
zachowaniach a nie uogólniaj
Feedbek udzielamy na bieżąco z kilku powodów:
 Za chwilę pracownik może popełnić ten sam błąd – szybka informacja może temu
zapobiec
 Pracownik włożył określony trud w swoją pracę. Jeśli jest ona dobrze wykonana
należy mu się szybko pozytywna ocena – z większa motywacją przystąpi do
następnego zadania;
 Upływ czasu robi swoje – potem pracownik już nie pamięta o co chodziło i dlaczego
tak a nie inaczej postąpił.
15
Rodzaje postaw i związane z tym typy zachowań werbalnych i niewerbalnych:
TYP ZACHOWAŃ
POSTAWA
NIEASERTYWNA
POSTAWA
ASERTYWNA
POSTAWA
AGRESYWNA
WERBALNE
Przepraszające słowa,
usprawiedliwienia,
ukryte znaczenia,
kluczenie, mówienie nie
na temat, chaos myśli,
rozpaczliwe
poszukiwanie słów,
Zdania wyrażające
potrzeby, szczere
wyrażanie uczuć, zdania
bezpośrednie, słowa
obiektywne, wypowiedź
typu „ja”
Dwuznaczne, słowa,
podchwytliwe pytania,
obwinianie,
subiektywne opisowe
pojęcia, słowa władcze,
stanowcze, wyrażające
wyższość, wypowiedzi
typu „ty”, które
obwiniają lub klasyfikują
WRAŻENIE OGÓLNE
Działanie zamiast słów
w nadziei, że ktoś
zrozumie, o co chodzi
Uważne słuchanie,
pewność siebie,
wyrażanie troski,
zainteresowania i
okazywanie
wewnętrznej siły
Przesadna prezentacja
siły, styl niepoważny,
pełen sarkazmu,
poczucia wyższości
GŁOS
Słaby, łagodny,
niezdecydowany,
czasem drżący
Zdecydowany, czasem
ciepły, dobrze
modulowany,
rozluźniony
Napięty, ostry, drżący,
zimny, dramatyczny,
żądający, autorytatywny
WZROK
Odwrócony,
spuszczony, proszący,
łzawe oczy
Szczery, bezpośredni
kontakt wzrokowy, ale
nie wpatrywanie się
Bez wyrazu, oczy
zmrużone, zimne,
nieobecne
SYLWETKA
Szukająca podparcia,
pochylona, nadmierne
potakiwanie
Zrównoważona,
wyprostowana,
rozluźniona
Ręce na biodrach,
rozstawione stopy,
sztywna, nieruchoma
DŁONIE
Niespokojne, nerwowe
ruchy, lepkie
Ruchy spokojne,
rozluźnione
Zaciśnięte, gwałtowne
gesty, wskazywanie
palcem, pokazywanie
pięści
TWARZ
Brak wyrazu,
niezmienna (nie okazuje
ani radości ani smutku)
Wyraża zarówno
smutek, jak i radość
(spontaniczna)
Napięte mięśnie twarzy,
zmarszczone brwi
NIEWERBALNE:
16
KIEROWANIE ZESPOŁEM/ KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE
„Jeśli chcesz zbudować statek, Nie zwołuj ludzi, aby zbierali drewno,
Nie organizuj im pracy, Ale naucz ich tęsknić za bezkresem oceanu”
 PODSTAWOWE FUNKCJE KIEROWANIA:
•
PLANOWANIE - ustalenie celów i wybór najlepszego sposobu ich realizacji
•
ORGANIZOWANIE – przydział zadań, alokacja zasobów, delegowanie niezbędnych uprawnień
decyzyjnych
•
KIEROWANIE – powodowanie wykonania pracy przez koordynowanie działań, przywództwo,
motywowanie
•
KONTROLOWANIE – sprawdzanie postępu prac, dokonanie korekt
USTALANIE CELU:
Popularnym narzędziem, które pomaga w wyznaczaniu celów jest reguła SMART.
17
SZEGÓŁOWE REGUŁY PLANOWANIA:
Innym przykładem metody wyznaczania priorytetów jest matryca Eisenhowera.
Opiera się ona na dwóch paradygmatach: ważności i pilności:
ważność – to kryterium, które ma związek z nasza misja i najważniejszymi celami. Jeśli coś
wpływa znacząco na osiągniecie istotnych dla nas celów, to znaczy, że jest ważne. Rzeczy,
które nie wpływają na nasz świat wartości nie są istotne.
pilność – to kryterium związane z czasem. Zwraca uwagę na termin wykonania jakiegoś
zadania. Data ta może być mniej lub bardziej oddalona w czasie w związku z tym dzieli nasze
aktywności na mniej lub bardziej pilne.
ZADANIA PILNE I WAŻNE
ZADANIA WAŻNE, ALE NIEPILNE
…………………………………………….
…………………………………………..
ZADANIA PILNE, ALE NIEWAŻNE
ZADANIA NIEWAŻNE I NIEPILNE
…………………………………………….
…………………………………………..
18
ORGANIZOWANIE PRACY
Ludzie sukcesu pracują w sposób zorganizowany, czyli:
 Przemyślany – zmierzają do założonych celów
 Planowy
 Konsekwentny
Dobrze zorganizowane i zaplanowane działanie człowieka powinno odbywać się według pewnego,
jednolitego schematu zwanego cyklem organizacyjnym składającym się z ETAPÓW:
1) Uświadomienie sobie końcowych celów działania, które chcemy osiągnąć,
2) Zbadanie środków, którymi dysponujemy oraz warunków przyszłego działania
3) Planowanie działania(środków, sposobów)
4) Pozyskanie i przygotowanie ludzi, środków i warunków,
5) Realizacja planu
6) Kontrola (porównywanie realizacji oraz wyników końcowych ze stanem pożądanym)
KIEDY WYROBISZ W SOBIE NAWYK ZADAWANIA PYTAŃ I SZUKANIA NA NIE
ODPOWIEDZI OSIĄGNIESZ FANTASTYCZNE REZULTATY
Schemat krytycznej i konstruktywnej oceny oraz analizy stanu dotychczasowego.
L
p
.
1
Czynnik kryterium
Stan dotychczasowy
Charakterystyka
Stan proponowany
Uzasadnienie
Zestawienie
wariantów
Wybór
wariantu
optymalnego
Uzasadnieni
e
CEL
Co osiągnięto?
Dlaczego?
Co jeszcze
można
osiągnąć?
Co należałoby
osiągnąć?
2
TWORZYWO
Z czego
wykonano?
Dlaczego z
tego?
Z czego
należałoby
wykonać?
3
WZÓR
WYROBU
Co wykonano?
Dlaczego to?
Z czego
jeszcze
można
wykonać?
Co jeszcze
można
wykonać?
Dlaczego
wybrano
właśnie ten
cel?
Dlaczego
właśnie z
tego?
Co należałoby
wykonać?
Dlaczego
właśnie to?
19
4
KOLEJNOŚĆ
Kiedy wykonano?
Dlaczego
wtedy?
5
MIEJSCE
Gdzie wykonano?
Dlaczego tam?
6
WYPOSAŻENIE
Czym wykonano?
Dlaczego tym?
7
SPOSÓB
Jak wykonano?
Dlaczego tak?
8
WYKONAWC
A
Kto wykonał?
Dlaczego ten?
Kiedy jeszcze
można
wykonać?
Gdzie jeszcze
można
wykonać?
Czym jeszcze
można
wykonać?
Jak jeszcze
można
wykonać?
Kto jeszcze
może
wykonać?
Kiedy
należałoby
wykonać?
Gdzie
należałoby
wykonać?
Czym
należałoby
wykonać?
Jak
należałoby
wykonać?
Kto powinien
wykonać?
Dlaczego
właśnie
wtedy?
Dlaczego
właśnie tam?
Dlaczego
właśnie tym?
Dlaczego
właśnie tak?
Dlaczego
właśnie ten?
20
PRZYWÓDZTWO:
Niezwykle wpływowy „guru” zarządzania Kenneth Blanchard lansuje następującą definicję
przywództwa – jest to umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału
w celu umożliwienia im dążenia do większego dobra.
Jedną z najciekawszych koncepcji odwołujących się do zachowań przywódczych był pomysły Samuela
Blake’a i Jean Mouton, oraz ich późniejsze modyfikacje. W oparciu o dwa wymiarów przywództwa
(produkcja i orientacja na człowieka) badacze podzielili zachowania przywódcze na pięć kategorii:
1) Przywództwo zadaniowe (9,1) – maksymalizacja produktywności i ścisła kontrola
2) Przywództwo zespołowe (9,9) – nastawienie na produktywność i jednoczesne poszukiwanie
maksymalnego zaangażowania podwładnych
3) Przywództwo rekreacyjne (1,9) – skupienie się na kreowaniu dobrych relacji nawet kosztem
produktywności
4) Przywództwo nieingerencyjne (1,1) – minimalna energia poświęcana przewodzeniu
5) Przywództwo „ środka” (5,5) – balansowanie między produktywnością i relacjami.
21
Sytuacyjna teoria przywództwa – Model Przywództwa Sytuacyjnego SLIIR
Bardzo istotną i powszechnie obecnie stosowaną koncepcją w tłumaczeniu efektywności
podejściem ukierunkowanym na styl jest teoria autorstwa Kennetha Blancharda i jego
współpracowników – Model Przywództwa Sytuacyjnego SLIIR.
Pierwotna wersja modelu przywództwa sytuacyjnego opracowana była przez Herseya i Blancharda.
Musiała jednak ulec modyfikacji, ponieważ niektóre jej założenia zostały w praktyce sfalsyfikowane.
Sytuacyjne SLIIR bazuje na przekonaniu, że pracownicy mogą i chcą się rozwijać oraz, że nie
istnieje jeden idealny styl przywództwa, który sprzyjałby temu rozwojowi w każdych warunkach.
Należy dostosować styl do sytuacji i do etapu rozwoju pracownika. Według autorów model ten
można podsumować następująco:
KAŻDY PRACOWNIK WYMAGA INNEGO PODEJŚCIA
W omawianym modelu występują cztery style zarządzania:
· Instruowanie (dużo instrukcji, mało wsparcia)
· Prowadzenie (dużo instrukcji, dużo wsparcia)
· Wspieranie (mało instrukcji, dużo wsparcia)
· Delegowanie (mało instrukcji, mała wsparcia)
Odpowiadają one czterem etapom rozwoju pracownika lub zespołu:
1) Entuzjastyczny debiutant (niski poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie)
2) Rozczarowany adept (niski/średni poziom kompetencji, niskie zaangażowanie)
3) Kompetentny/ostrożny praktyk (średni/wysoki poziom kompetencji,zmienne zaangażowanie)
4) Samodzielny ekspert (wysoki poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie)
22
Graficzne przedstawienie założeń Blancharda:
:
Powyższe style można scharakteryzować następująco:
23
1. Instruowanie (S1)
- dawane są dokładne instrukcje
- stawiane są proste i dobrze sformułowane zadania
- nie ma potrzeby zajmowania się motywacją pracownika
- przeważa w nim jednostronna komunikacja
- nadzorowane jest funkcjonowanie pracownika
- wykonanie zadania jest bezpośrednio kontrolowane.
2. Prowadzenie (S2)
- wymaga współdziałania z pracownikiem w zakresie realizacji zadania
- nacisk na obustronny, efektywny dialog
- udzielanie wsparcia, pochwał
- motywowanie
3. Wspieranie (S3)
- styl zdominowany przez sferę emocjonalno – społeczną (udzielanie
wsparcia, wsłuchiwanie się w problemy i sugestie)
- nastawiony na pracownika (cechującego się wysokim poziomem
kompetencji zawodowych)
- brak bezpośrednich instrukcji
- zachęcanie do działania
- współpraca
4. Delegowanie (S4)
- umożliwia pracownikowi wzięcie odpowiedzialności za własną pracę
- lider ma okazywać zaufanie i motywować pracownika przez dawanie mu
wolnej ręki w podejmowaniu decyzji
- konieczne jest przydzielanie uprawnień i potrzebnych zasobów
- zwykle związane jest z dzieleniem się władzą
Wybór stylu przywództwa zależy od dojrzałości pracownika, poziomu jego rozwoju, który
nie jest kwestią uniwersalną a zależy od konkretnego zadania. Blanchard wskazuje trzy główne (meta)
umiejętności przywódcy sytuacyjnego decydujące o jego skuteczności:
I. Diagnozowanie – efektywny przywódca potrafi określić etapy rozwoju
poszczególnych pracowników. Istotna jest obserwacja dwóch
czynników: poziomu kompetencji i zaangażowania.
II. Elastyczność – żeby być efektywnym lider musi stosować pełna gamę
stylów przywództwa dostosowując odpowiedni styl do sytuacji. W
miarę postępów pracowników styl przywódcy powinien odpowiednio
się zmieniać.
III. Współpraca dla wyników – opiera się ona na uzyskaniu zgody
pracowników na stosowanie stylu przywództwa najbardziej pasującego
do ich poziomu rozwoju. Określa sposoby doprowadzania do
partnerstwa przywódczej relacji.
24
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW:
MOTYWACJA - Jest aktywną gotowością jednostki do osiągnięcia pewnych celów.
Motywy zachowania mają swe źródło w potrzebach, zainteresowaniach, wartościach,
emocjach. Motywowanie polega na zmniejszeniu luk motywacyjnych.
 LUDZIE PRACUJĄ LEPIEJ GDY:
 SĄ ZAANGAŻOWANI W FORMUŁOWANIE CELÓW
 MAJĄ POLE DO WŁASNYCH DECYZJI
 SĄ INFORMOWANI O SWOICH WYNIKACH
 CZYNNIKI MOTYWUJĄCE POLAKÓW
Przebadano ok. 1600 pracowników, 65 przedsiębiorstw
CO ICH MOTYWUJE:








Docenianie ich zaangażowania i sukcesów
Dobra atmosfera w pracy
Precyzyjnie wyznaczone cele i zadania
Gwarantowanie niezbędnego poczucia bezpieczeństwa ( pewności zatrudnienia
przewidywalności zdarzeń w firmie)
Należy zauważyć potrzeby członków zespołu.
Należy chwalić członków zespołu.
Należy wykorzystać przykłady innych ludzi, którzy odnieśli sukces.
Należy zachęcać współpracowników do współzawodnictwa na umiarkowanym poziomie.
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW- NARZĘDZIA:
Materialne pieniężne.
Materialne niepieniężne.
ZASADY SKUTECZNEJ MOTYWACJI





Należy rozpocząć proces motywacji od samego siebie.
Należy wiedzieć jakie cele chce się osiągnąć.
Należy umieć wyznaczać cele członkom zespołu.
Należy delegować władzę na członków zespołu.
Należy mieć zaufanie do swoich członków zespołu i wierzyć w nich.
 4 zasady motywowania finansami:
Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć za co są wynagradzani, a za co nagradzani:
Zasada proporcjonalności przyrostu- ILE?
Zasada ograniczonej dostępności- KTO?
Zasada psychologicznej odległości- KIEDY?
Zasada prawidłowej orientacji- ZA CO?
25
MOTYWATORY
MATERIALNE NIEPIENIĘŻNE
MOTYWATORY
NIEMATERIALNE
Samochód służbowy.
Status stanowiska.
Zakup obiadów w trakcie pracy po
preferencyjnych cenach.
Rozwój.
Telefon komórkowy.
Uznanie.
Laptop.
Dobre warunki pracy.
Internet w domu na koszt przedsiębiorstwa.
Elastyczne godziny pracy.
Zapewnienie mieszkania.
Rygorystyczne procedury bezpieczeństwa.
Udzielanie niskoprocentowych pożyczek.
Wizerunek organizacji.
Płatny urlop.
Udział w kierowaniu projektem.
Wczasy.
Bezpłatna możliwość korzystania z obiektów
sportowych i socjalnych.
Szkolenia.
JAK ZNISZCZYĆ MOTYWACJĘ ZESPOŁU:
 Rób wszystko sam
 Nikomu nić nie wyjaśniaj
 Co tydzień zmieniaj swobodnie wizje i priorytety
 Trzymaj ich krótko
 I pamiętaj- nikt nie jest tak dobry jak TY
26
TO NIE KONFLIKT JEST ŹRÓDŁEM NIEPOROZUMIEŃ I WALKI MIĘDZY LUDŹMI,
ALE SPOSÓB JEGO R0ZWIĄZYWANIA
O TO JEST KONFLIKT?
Konflikt - spór między dwoma osobami ( lub większą ich liczbą) albo grupami, dotyczy: np.
różnicy interesów, niemożności zdobycia ważnych dóbr, braku możliwości realizacji istotnych
potrzeb czy wartości.
Konflikt - sytuacja, w której jedna ze stron podejmuje świadome wysiłki zmierzające do
udaremnienia dążeń drugiej strony poprzez blokowanie osiągnięcia przez nią celów lub
blokowanie działań w jej interesie.
PRZYCZYNY KONFLIKTU:
1) Nierówny status stron - sprzyja powstawaniu konfliktów, ponieważ bardzo często
jedna strona może wykorzystywać tę zależność do narzucania stronie podległej woli
lub opinii;
2) Istotne różnice perspektywy czasowej- przyczyną może być chęć uzyskania korzyści
w różnym dostępie czasu; dla jednej ze stron wartość będzie miała korzyść tylko, gdy
nastąpi szybko, a drugiej może zależeć na rozłożeniu tej korzyści w czasie, np.
rozmowa pracownika z przełożonym o podwyżce
3) Zróżnicowanie wewnętrzne zespołu
4) Przeszkody w komunikacji - w przypadku negocjacji międzynarodowych konflikt
może być spowodowany nieznajomością lub zbyt słabą znajomością języka strony
przeciwnej. Istotną rolę odgrywa również występowanie barier komunikacyjnych, tj.
niezrozumiała terminologia, hałas rozpraszający uwagę itd.;
5) Cechy osobowości- istnieją pewne cechy, które w szczególny sposób przyczyniają się
do występowania sytuacji kryzysowych.
 KONSEKWENCJE KONFLIKTU- POZYTYWNE










Wzrost motywacji
Konflikt może przyczynić się do wzrostu motywacji członków zespołu.
Funkcja diagnostyczna
Konflikt pełni funkcję diagnostyczną – sygnalizuje problemy relacji.
Innowacyjność
Konflikt może powodować wzrost innowacyjności członków zespołu i sprzyjać
rozwojowi, ujawnianiu talentów i umiejętności,
Przyrost wiedzy
Konflikt przyczynia się do pogłębienia wiedzy zarówno na swój temat, jak i na temat
partnera.
Przeciwdziałanie syndromowi myślenia grupowego
Konflikt sprawia, że różne punkty widzenia są ujawniane i dyskutowane, co
pozytywnie wpływa na adekwatność podejmowanej decyzji
27
KONSEKWENCJE KONFLIKTU- NEGATYWNE
 Stres, negatywne emocje
 Sytuacja konfliktowa stawia jej uczestników w pozycji zagrożenia istotnych dla nich
interesów, wyzwalając silne negatywne emocje takie jak złość, lęk, żal, gniew, uraza
 Koncentracja na konflikcie
 Skutków konfliktów doświadczają również inni członkowie organizacji.
KONSTRUKTYWNA POSTAWA W KONFLIKCIE:
 Oddziel ludzi od problemu
 Zbuduj pozytywne nastawienie do partnera
 Szanuj partnera
 Słuchaj!!!
 Skup się na interesach i rozwiązaniach a nie na poszukiwaniu winnych i odkopywaniu
się na swoim stanowisku
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU:
1) Zbuduj dobrą relację, kontakt z rozmówcą
2) Przedstaw cel rozmowy w kontekście budowania współpracy
3) Opisz i nazwij sytuację w formie faktów
4) Zapytaj o punkt widzenia drugiej strony
5) Przedstaw swój punkt widzenia
6) Pytaj o rozwiązania
7) Proponuj rozwiązania
8) Poszukaj rozwiązań, które mogą być zaakceptowane przez obie strony
9) Pozytywnie zakończ

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W

Transkrypt

Podobne dokumenty

Wzór formularza zgłoszeniowego dla osób powyżej

Toruń, 13 grudnia 2006 r

Fundraising

Część B ankiety

Informacja o konkursie

Lp. Tytuł projektu Nazwa Beneficjenta Adres