Martyna Rysinska, Bariery kulturowe w zarzadzaniu organizacja

Martyna Rysinska, Bariery kulturowe w zarzadzaniu organizacja

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 2/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Nauki dla Zarządzania.
Od czasów Adamieckiego do współczesności
Martyna Rysińska1
BARIERY KULTUROWE
W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ
Wstęp
Bariery kulturowe w zarządzaniu rozumie się jako uwarunkowane kulturowo
czynniki stanowiące przeszkody w efektywnym funkcjonowaniu organizacji jako
całości i jej poszczególnych jednostek.
Niniejsza praca składa się z trzech części:
Pierwsza część stanowi wprowadzenie poprzez wyjaśnienie istoty, pojęcia kultury organizacyjnej oraz wskazanie poszczególnych elementów składających się
na twór jakim jest kultura organizacyjna.
Przedmiotem rozważań w części drugiej są czynniki oraz źródła barier kulturowych zakorzenionych w jednostce.
Ostatnia z części ma na celu ukazanie przeprowadzonych badań wykazujących
różne podejścia w danych kulturach narodowych. Podany został także przykład nie
umiejętnego wprowadzenia produktów na odległy kulturowo rynek amerykańskiego systemu zarządzania i efekty pokazujące jak duży wpływ na zarządzanie organizacją ma kultura.
1. Istota kultury organizacyjnej
Kultura jest wytworem grup ludzkich, czyli nie jest nam dana przez naturę, lecz
jest czymś, co sami wytwarzamy przez codzienne działanie. Powielając wzory,
które wpojono nam przykładowo w procesie wychowania, współtworzymy kulturę; następnie przekażemy ją naszym dzieciom, które także będą ją na swój sposób
odtwarzać. Takie rozumienie kultury ma dwojakiego rodzaju konsekwencje dla
uczenia się organizacji. Z jednej strony, kultura przechowuje i przekazuje nam
1
Martyna Rysińska, student, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło
Naukowe KONCEPT.
343
dorobek naszych poprzedników i w tym sensie jest ogromnym magazynem wiedzy
zgromadzonej przez tych, którzy w danej organizacji pracowali przed nami –
stanowi formę zbiorowej pamięci. Z drugiej strony, przez odtwarzanie wzorców
kulturowych w naszym codziennym działaniu mamy na nie faktyczny wpływ2.
Okazuje się, że zdefiniowanie kultury nie jest łatwe. Każda składa się z rdzenia
tworzonego przez wartości, a następnie praktyk i symboli. Kultura składa się
z nachodzących na siebie warstw, a człowiek podlega wpływom wszystkich
warstw wytworzonych przez społeczności, do których należy. Różnice w zachowaniach jednostek mogą być więc wywołane przez warstwę kultury narodowej,
regionalnej, etnicznej, płci, pokoleniowej, klasy społecznej, organizacyjnej itp.3.
Prawdziwa eksplozja badań kulturowych w zarządzaniu nastąpiła w latach 80.
XX wieku. Zaczęto publikować coraz więcej książek na ten temat, pojawiły się też
specjalistyczne pisma naukowe i nowe edycje uznanych czasopism poświęcone
zarządzaniu, zaczęto organizować konferencje naukowe propagujące podejście
kulturowe w zarządzaniu. Temu naukowemu wzrostowi zainteresowania tematyką
towarzyszyło zainteresowanie nią praktyki. Firmy zaczęły postrzegać kulturę jako
zasób i powoływały specjalistyczne działy i programy naukowe4. Powstało wiele
publikacji doradczych i ofert wdrożeniowych, które miały przynieść nową atrakcyjną ,,receptę na sukces’’ i dzięki kulturze sięgnąć po zasoby dotąd niewykorzystane w modelu zarządzania. Teorie kultury organizacyjnej nie są jednak wynalazkiem z końca XX wieku. Wielu autorów pisało bowiem wcześniej o istotnym znaczeniu kultury organizacyjnej. Najbardziej znany spośród nich, Chester Barnard, już
w latach trzydziestych twierdził, że jedną z trzech podstawowych funkcji kierownictwa jest formułowanie, definiowanie i wpajanie poczucia wspólnego celu, który
nadaje znaczenie organizacji. W zarządzaniu ten kierunek myśli obejmuje sposób
rozumienia przedsiębiorstwa, który nazywany jest ,,perspektywą kulturową”5.
Perspektywa
kulturowa
Misja
Wartości
Zachowania
Rysunek 1. Model perspektywy kulturowej.
Źródło: P. Cardona, C. Rey, Zarządzanie poprzez misje, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009, s. 40.
Na model perspektywy kulturowej składają się trzy elementy tworzące wspólnie trzon kultury organizacyjnej: misja, wartości i zaangażowanie kształtujące się
w obrębie organizacji. Te trzy elementy są ze sobą wzajemnie powiązane, a więc
muszą być odpowiednio dostosowane, by razem mogły tworzyć spójną kulturę.
2
3
4
5
D. Latusek, Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą [w:] D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 170.
M. Rozkwitalska, Bariery w zarządzaniu międzykulturowym, Wolters Kluwer Polska, Warszawa
2011, s. 59.
M. Kostera, Organizacje i archetypy, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 24.
P. Cardona, C. Rey, Zarządzanie poprzez misje, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009, s. 39.
344
Perspektywa kulturowa ma na celu stworzenie tego, co można byłoby określić
mianem „utożsamianie się” czy poczucia przynależności. W wielu przedsiębiorstwach, w których wprowadzono programy delegowania uprawnień i przekazywania pracownikom mocy decyzyjnej, mówi się, że trudność nie polega na przyznaniu pracownikom większych uprawnień, lecz na pozyskaniu ich zaangażowania.
By to osiągnąć, przedsiębiorstwa muszą rozwinąć kulturę, która przekona ludzi do
identyfikowania się ze wspólnym zobowiązaniem i wspólnymi wartościami.
1.1. Pojęcie „Kultura organizacyjna”
Współczesne nauki ekonomiczne coraz częściej koncentrują się na społecznych
aspektach funkcjonowania organizacji. Kultura organizacyjna jest niezwykle istotnym elementem dla każdej firmy. Na jej funkcjonowanie ma wpływ orientacja
kulturowa kraju, z którego pochodzą pracownicy organizacji. Wychowanie oraz
sposób myślenia i postępowania człowieka jest w pewnym stopniu determinowane
przez system wartości, jakim on się kieruje, a ten wynika z wpojonych jemu norm
i wartości kulturowych6. To samo zachowanie, które w jednym kręgu kulturowym
jest postrzegane jako pozytywne, gdzie indziej może być określone jako naganne.
Kultura odzwierciedla zatem potrzeby rynku, na którym działamy, oraz aspiracje
wszystkich grup łączących swe interesy z firmą.
Kultura organizacyjna jest7:
− wzorem podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę
w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej
integracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przez to wpajane nowym członków jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów;
− fenomenem grupowym podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli razem
w tej samej zbiorowości społecznej, zaprogramowanym sposobem myślenia
mającym swoje odbicie w zachowaniach członków danej zbiorowości;
− systemem wartości, sposobem myślenia, stylem zarządzania, paradygmatami i podejściem do kwestii rozwiązywania problemów.
Instrumentalne podejście do kultury organizacyjnej powoduje, że jest ona często definiowana jako ,,utrwalony sposób wykonywania zadań’’. Podejście to bardzo silnie wiąże kulturę organizacyjną ze strategią i akcentuje rynkowy wymiar tej
zależności. Oznacza to, że kultura ma swą wartość i może stanowić ważny regulator uzupełniający procedury obowiązujące w firmie8. Konsekwencją rozumienia
kultury jako instrumentu zarządzania jest poszukiwanie odpowiedzi na pytania:
6
7
8
R. Wolniak, Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzanie jakością, CeDeWu, Warszawa 2012, s. 89.
Z. Antczak, Relacja kultura organizacyjna funkcja personalna. Rozważania systemowe [w:] Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, (red.) M. Juchnowicz, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009, s. 21.
G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007, s. 15.
345
jak najwłaściwiej działać w warunkach konkretnego otoczenia; jak najlepiej dostosować swe działania do wymagań tego otoczenia. Jeśli sposób działania firmy
zapewnia stałe optymalne wykorzystanie możliwości stwarzanych przez rynek,
zaspakaja aspiracje personelu i zespołu kierowniczego, powoduje, że firma postrzegana przez lokalną społeczność jest jako dobry sąsiad a akcjonariusze dostają
to, czego oczekują, mamy taką kulturę, jakiej nam trzeba – na dzisiaj. Jeśli któraś
z potrzeb czy aspiracji ulegnie zmianie, trzeba będzie być może zmienić kulturę,
by nadal je zaspokajać. Jeżeli postanawiamy wkroczyć na nowe rynki z nowymi
produktami, musimy na nowo przemyśleć aktualną kulturę w świetle wymagań
tych rynków. Kultury podobnie jak planu marketingowego, nie da się w nieskończoność utrzymywać w nie zmienionej postaci9.
1.2. Elementy kultury
Jednym z charakterystycznych elementów kultury organizacyjnej jest jej siła,
na którą składa się10:
1. Wyrazistość – dla pracowników wszystko jest jasne, jakie zachowania są
pożądane w organizacji, a jakie nie, jakie standardy ich obowiązują, Zwykle
firmy dbają o przypominanie tego przez symbole i rytuały.
2. Stopień upowszechnienia – skala w jakiej kultura jest znana i podzielana przez
pracowników. Może się okazać, że znajomość norm kończy się na kierownictwie najwyższego szczebla, a reszta pracowników działa jak chce lub jak jej się
wydaje, gdyż nikt im nie powiedział, czego się od nich oczekuje.
3. Głębokość zakorzenienia – odnosi się do stopnia zastosowania norm i wartości w codziennym działaniu.
4. Zakres obowiązywania – w niektórych kulturach normy regulują nieliczne
obszary zachowań, w innych sięgają np. sfer prywatnych, jak chociażby
wspólne spędzanie wolnego czasu.
5. Sposób podtrzymywania – odnosi się do siły sankcji za niezgodność zachowań z dominującymi wzorcami.
Istotnym jest także rozpoznanie z jakich komponentów kultura ta jest złożona.
Do najważniejszych komponentów kultury organizacyjnej zalicza się11:
− Symbole – ułatwiają identyfikacje, budzą emocje i popychają do określonych działań, wyrażając stosunek do określonych zjawisk mogą występować w postaci, np.:
− symboliki architektonicznej (rozplanowanie biura, wystrój wnętrza, organizacja parkingów, rodzaj mebli),
− symboli fizycznych (sposób ubierania się, standard wyglądu dotyczący fryzury, makijażu itp. Tak zwany dress code).
T. Lambert, Problemy zarządzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000, s. 294.
G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007, s. 23.
11
R. Wolniak, Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzanie jakością, CeDeWu, Warszawa 2012, s. 96.
9
10
346
Funkcją symboli jest jednoczenie zbiorowości przy umożliwieniu osobistego
wyrażania się jednostek, które w nich uczestniczą.
− Sposoby komunikowania się – specyficzny styl porozumiewania się ludzi
w organizacji. Zbiór skrótów, określeń, metafor, trudnych do zrozumienia
dla ludzi z zewnątrz. Do podstawowych sposobów komunikacji charakteryzujących daną organizacje zalicza się:
− język – wspólne wyrażenia, skróty myślowe,
− formuły lingwistyczne – hasła, zawołania,
− sposób przyjmowania interesantów, klientów,
− sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem.
− Rytuały – cechami charakterystycznymi rytuałów mogą być
− sposób witania się ludzi,
− przyjmowania nowych osób do pracy,
− obchodzenia uroczystości w firmie,
− spędzania wolnych dni.
− Mity – dotyczą one anegdot i opowieści odnoszących się do historii organizacji, szczególnie ważnych wydarzeń czy ludzi, którzy swoimi działaniami
utrwalili się mocno w pamięci członków danej społeczności. Charakterystyczne dla mitów uproszczenia faktów służą lepszemu wyeksponowaniu
moralizatorskiej pointy oraz utwierdzeniu członków danej grupy w przekonaniu o przyjętych wzorców kulturowych.
− Wartości – wytwory odczuć, przeświadczeń lub przekonań jednostki ludzkiej, grupy społecznej lub innej wspólnoty kulturowej lub społeczeństwa.
Wyraża się w nich to, co jest zdaniem społeczeństwa pozytywne i godne
pożądania i dążeń.
− Praktyki – widoczne są na zewnątrz, ale ich znaczenie kulturowe nie dla
każdego jest czytelne. Trafnie mogą je interpretować jedynie członkowie
danej kultury.
− Postawy – Dotyczą stosunku człowieka do konkretnych przedmiotów i sytuacji. Zwraca się przy tym uwagę, że postawa jest wynikiem zastosowania
się do konkretnych obiektów i norm oraz wartości kulturowych.
2. Bariery kulturowe w zarządzaniu organizacją
W interakcjach międzykulturowych uczestniczą osoby reprezentujące różne narodowości bądź kultury organizacyjne z własnym systemem postaw, percepcji,
motywacji i cech. To ludzie nadają kształt tym interakcją. Zaprogramowani przez
kulturę, naturę ludzką, osobowość, przejawiają określone zachowania w kontaktach międzykulturowych. Kontakty te modyfikują ich przyszłe zachowania12. Ogół
barier kulturowych podzielono na13:
1. Związane z kulturą narodową,
12
13
M. Rozkwitalska, Bariery w zarządzaniu międzykulturowym, op.cit., s. 90.
Ibidem, s. 98.
347
2. Organizacyjne,
3. Zakorzenione w jednostce.
Za główną barierę kulturową, której źródłem jest kultura narodowa, uznano dystans kulturowy, co skutkuje szokiem kulturowym. Stwierdzono, że szok kulturowy stanowi barierę, gdyż objawia się negatywnymi postawami względem nowej
kultury i jej członków. Obniża efektywność pracy osoby, która go doświadcza,
oraz zakłóca relacje interpersonalne.
Kolejnym zidentyfikowanym źródłem barier kulturowych uwarunkowanych
kulturą narodową jest etnocentryzm kulturowy. Wywołuje on szereg negatywnych
następstw, np. prowadzi do nadmiernego konformizmu wewnątrz własnej grupy,
niechęci do kontaktów z przedstawicielami innych krajów, dyskryminacji, skłonności do narzucania własnych wzorców działania. Zauważono, że etnocentryzm na
poziomie kraju może prowadzić do ujawnienia się etnocentryzmu organizacji
i jednostki, a więc tworzyć kolejne bariery kulturowe.
2.1. Źródła barier w jednostce
Źródła barier kulturowych zakorzenionych w jednostce wiążą się z postawami,
percepcją, poziomem motywacji i wiedzy, zdolnościami, umiejętnościami, inteligencją, osobowością i innymi cechami danego człowieka.
Inteligencja kulturowa postrzegana jest jako kluczowy czynnik sukcesu w interakcjach międzykulturowych. Jej brak lub niski poziom stanowi zatem barierę
kulturową. Przez inteligencję kulturową rozumie się umiejętność dostosowania się
do odmiennych uwarunkowań kulturowych i właściwych interpretacji różnic kulturowych oraz wykorzystaniu tej wiedzy w praktyce. Niewielka zdolność do tego
typu zachowań czy brak motywacji do uczenia się nowych zachowań stanowią
przeszkodę w interakcjach międzykulturowych.
W literaturze dotyczącej zachowań człowieka opisywane są błędy percepcji
ludzkiej. Ich źródłem są cechy zmysłów wykorzystywanych przez człowieka do
odczytywania i interpretowania informacji. Zaliczyć tu można stereotypy, które
zawierają niepoparte faktami uproszczenia, które mogą skutkować uprzedzeniami
i dyskryminacją co może wywołać poważne utrudnienia we współpracy. Do nieporozumień może dojść na tle procesu zwanego atrybucją, czyli przypisywaniu
zachowaniom innych osób określonych przyczyn.
W interakcjach międzykulturowych jest szczególnie niebezpieczna, gdyż interpretacja zachowań obcokrajowców następuje na bazie rodzinnej kultury narodowej, z czym wiąże się parochializm, tzn. oczekiwanie, że przedstawiciele innych
kultur będą się zachowywać według naszych norm. Kolejne bazy odniesień
w atrybucji to stereotypy kulturowe i inne, własne doświadczenia, wiedza i dostępne informacje. Na proces atrybucji wpływa również motywacja. Na nią z kolei
mogą oddziaływać uprzedzenia wobec przedstawicieli danego kraju i wzmagać
niechęć do podejmowania współpracy.
W odniesieniu do barier kulturowych na poziomie jednostek warto zwrócić
uwagę także na zachowania, które stanowią przeszkody w interakcjach międzykul348
turowych. Ich źródłem są opisane wyżej czynniki. Do szkodliwych zachowań
zalicza się także:
− Niewykorzystywanie pracy zespołowej,
− Nieuczenie się lokalnego języka,
− Arogancję i brak szacunku dla lokalnych pracowników,
− Przejawianie autokratycznych zachowań,
− Niski poziom delegowania zadań,
− Opór wobec zmian i adaptacji.
3. Różnice między kulturami narodowymi
Wymienić można kilka poziomów kultur mających wpływ na funkcjonowanie
organizacji. Na najwyższym poziomie znajduje się kultura narodu lub kultura społeczności danego regionu, następnie kultura organizacyjna danej firmy i wreszcie
kultura zawodowa. Kulturę narodu można zdefiniować jako wartości, oczekiwania
i zachowania wyuczone i podzielane przez grupę ludzi, przekazywane z pokolenia
na pokolenie. Cechy kultur narodowych wykształcają się w kontekście uwarunkowań historycznych, geograficznych i ekonomicznych. Źródeł podzielanych wartości, norm, zachowań i znaczeń można się doszukiwać w tradycji, religii i języku.
Znajomość wzorców kulturowych ułatwia poruszanie się w danej społeczności14.
Jednym z pierwszych modeli wymiarów kultur narodowych, który zyskał szeroką aprobatę w literaturze z zakresu zarządzania międzynarodowego była koncepcja G. Hofstede. Bazując na przeprowadzonych ankietach wśród setek pracowników spośród ponad 50 krajów, G. Hofstede wyróżnił 5 podstawowych wymiarów kultur narodowych:
1. Stosunek do grupy/jednostki
a) Indywidualizm – pierwszeństwo mają interesy jednostki (Francja,
Włochy, Belgia, Wielka Brytnia, Norwegia, USA)
b) Kolektywizm – pierwszeństwo ma interes grupy (Ekwador, Kolumba,
Wenezuela, Panama, Meksyk, Grecja, Japonia)
W krajach indywidualistycznych członkowie społeczeństwa postrzegają
siebie jako jednostki, które same muszą zadbać o swoje interesy. Ceni się
autonomię, osiągnięcia indywidualne i prywatność. Reprezentanci kultur
kolektywistycznych postrzegają siebie jako członków grupy, która opiekuje się nimi w zamian za lojalność.
2. Stosunek do władzy
a) Szanujące władzę (Francja, Belgia, Włochy, Meksyk, Panama, Japonia),
b) Akceptujące władzę (Finlandia, Norwegia, Kanada, Wielka Brytania,
USA, Dania).
W krajach o dużym dystansie władzy występuje poszanowanie dla osób
sprawujących funkcje kierownicze, rządzących i duża akceptacja dla de14
M. Rozkwitalska, Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007, s. 101.
349
cyzji przez nie podejmowanych. Kraje akceptujące władze dążą do równości i partnerstwa w stosunkach międzyludzkich, a przejawy hierarchii
mogą być odbierane wrogo.
3. Stosunek do niepewności
a) Akceptujące niepewność (Szwecja, Norwegia, USA, Wielka Brytania,
Kanada Australia),
b) Unikające niepewności (Francja, Portugalia, Brazylia, Panama, Grecja, Japonia).
Zmiany łatwiej przeprowadzić w krajach o wysokiej tolerancji niepewności.
Wynika to z faktu, że członkowie takich kultur chętniej podejmują ryzyko.
Społeczności unikające niepewności będą dążyły do jej ,,oswojenia’’ poprzez tworzenie procedur.
4. Nastawienie na cele
a) Męskie (Argentyna, Meksyk, Belgia, Włochy, Japonia, USA),
b) Kobiece (Dania, Szwecja, Portugalia, Finlandia, Holandia, Chile).
Męskie kultury preferują dobra materialne, pieniądz i asertywne postawy.
Kobiece kultury motywowane są poprzez chęć poprawy jakości życia, relacji społecznych i budowanie dobra wspólnego. Preferują równouprawnienie i harmonię w miejscu pracy i atmosferę pracy minimalizującą stres.
5. Stosunek do czasu
a) Zorientowane krótkookresowo (Pakistan, Nigeria, Filipiny, Kanada,
Wielka Brytania, USA),
b) Zorientowane długofalowo (Chiny, Tajwan, Japonia, Brazylia, Indie,
Korea Południowa).
Kultury o krótkookresowym nastawieniu spodziewają się natychmiastowych rezultatów podejmowanych działań. W przeciwieństwie kultury nastawione na dłuższy horyzont czasu oczekują rezultatów swoich wysiłków
w odleglejszej przyszłości.
3.1. Kompetencja kulturowa
Kompetencję kulturową można rozumieć jako umiejętność transferu wiedzy
i kompetencji oraz przystosowania ich do wymagań rynku lokalnego. Wiele firm
musi globalizować swoją działalność. Pozostaje natomiast problem rozwinięcia
wiedzy i elastyczności niezbędnej do zmaksymalizowania wartości kapitału kulturowego dostępnego w organizacji.
Wiele firm bardzo długo uczy się włączania tzw. kompetencji kulturowej do
swoich strategii konkurowania. Przykładem jest Procter&Gamble na rynku japońskim. Firma gdy weszła na ten rynek w pierwszym okresie działalności zastosowała amerykański sposób reklamy i kontaktów z klientami. W efekcie straciła około
200 mln dol. Przemyślenie strategii pozwoliło na zmianę działania na rynku i zastosowanie w praktyce pięciu podstawowych zasad15:
15
G. Aniszewska, Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007, s. 41.
350
− poznać przyzwyczajenia klienta – jego postawy i wszelkie ograniczenia
wyboru;
− dostosować produkt do rynku;
− być wrażliwym na różnice kulturowe – w tym przypadku na japońską specyfikę;
− penetrować system dystrybucji;
− sprzedawać nie tylko markę produktów, ale i firmę.
Europa
• indywidualność
• wspieranie inwestycji
• twórczość
jednostka
Stany Zjednoczone
• wydajność (wykorzystanie linii produkcyjnych
oraz produkcji masowej)
zadanie
Zabieganie o szybkie krótkookresowe wyniki
Japonia
• zorientowanie na zespół
• synergia
• doskonalenie jakości
zespół
Cele 5-, 10-, 15-letnie
Rysunek 2. Różnice kulturowe i metodologiczne pomiędzy Europą, Stanami Zjednoczonymi i Japonią.
Źródło: Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzanie jakością,
CeDeWu, Warszawa 2012, s. 100.
Podsumowanie
Niezaprzeczalnym faktem jest iż występujące bariery kulturowe w zarządzaniu
mogą poważnie utrudnić efektywność działania organizacji. Przyjęcie nieodpowiedniej strategii wejścia na obce rynki może przyjąć się z negatywnym odbiorem
produktów czy działania samej organizacji przez rdzennych mieszkańców. Negatywnym efektem dla organizacji lekceważącej kulturę danego narodu może być:
spadek rentowności i wzrost ryzyka porażki działań podejmowanych na rynku
zagranicznym. Dodatkowo może wystąpić problem w rozwoju zdolności lokalizacyjnych organizacji i ich integrowaniu, transferze praktyk zarządzania, obniżeniu
zdolności absorpcyjnych i integracji społecznej w jednostce zagranicznej.
Bariery nie przekreślają szans na odniesienie sukcesu organizacji. Ważna jest
edukacja menadżerów z zakresu komunikacji międzynarodowej, zarządzania,
mentalności danego społeczeństwa. Najlepszym narzędziem są szkolenia, które
pozwalają ustrukturyzować dotychczasowe doświadczenie, nabyć nową wiedzą
oraz połączyć oba te elementy, co od razu wpływa na usprawnienie działania firmy.
Bibliografia:
1. Aniszewska G., Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
351
2. Antczak Z., Relacja kultura organizacyjna funkcja personalna. Rozważania systemowe
[w:] Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, (red.) Juchnowicz M.,
Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009.
3. Cardona P., Rey C., Zarządzanie poprzez misje, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009.
4. Kostera M., Organizacje i archetypy, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.
5. Lambert T., Problemy zarządzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000.
6. Latusek D., Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu wiedzą, [w:] Jemielniak D.,
Koźmiński A.K., Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
7. Rozkwitalska M., Bariery w zarządzaniu międzykulturowym, Wolters Kluwer Polska,
Warszawa 2011.
8. Rozkwitalska M., Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007.
9. Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzanie jakością, CeDeWu, Warszawa 2012.
Abstrakt:
Otoczenie kulturowe wywiera wpływ na zarządzanie organizacją. Może być
źródłem barier w zarządzaniu organizacją. Podstawowe znaczenie ma tutaj dystans
kulturowy, stereotypy, uprzedzenia narodowe oraz etnocentryzm kulturowy. Zachowania ludzi i tym samym interakcje, jakie zachodzą między nimi, warunkują
także rozwiązania wewnątrzorganizacyjne, w tym decyzje zarządcze podejmowane w danym przedmiocie. Czynniki organizacyjne mogą zwiększać lub zmniejszać
istotność barier zakorzenionych w kulturze narodowej i tym samym tworzyć nowe
przeszkody lub ograniczać negatywny wpływ kultury narodowej.
Cultural barriers in the management of the organization
Cultural environment has an impact on the management of the organization. It
can be a source of barriers in the management of the organization. The main importance is the cultural distance, stereotypes, prejudices national and cultural ethnocentrism. Human behavior and the same interactions that occur between them,
determine the solution within the organization, including management decisions.
Organizational factors may increase or decrease the importance of barriers rooted
in the national culture and thereby create new barriers or reduce the negative impact of national culture.
Martyna Rysińska, student, Students’ Scientific Circle KONCEPT, Jan Kochanowski University in Kielce.
352