Strategie konkurencji przedsiębiorstw na

MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:47
Page 24
Realia rynku
Agata Budzyńska-Biernat
Politechnika Poznańska, Katedra Nauk Ekonomicznych
Strategie konkurencji
przedsiębiorstw na przykładzie
sektora rolno-spożywczego
z województwa wielkopolskiego
Competitive strategies of enterprises on example
of agri-food sector from Wielkopolska
24
Rozwój globalizacji ostatnich dziesięcioleci stawia przed
przedsiębiorstwami szczególne wyzwania związane z koniecznością wzrostu konkurencyjności dla osiągania sukcesów na rodzimym rynku. Co więcej, wraz z rozwojem gospodarki wzmaga się konkurencja i tym samym rośnie
konkurencyjność przedsiębiorstw. Należy tu dodać, że
obecnie, w erze globalizacji niemal wszystkich dziedzin życia, osiągnięcie międzynarodowej konkurencyjności stało
się konieczne. I to nie tylko dla firm chcących umiędzynarodowić swoją działalność gospodarczą, ale także dla tych,
które chcą osiągnąć sukces na krajowym rynku, mając tam
międzynarodowych konkurentów. Ponadto stwierdza się,
że strategia konkurencji powszechnie rozumiana jest jako
pewien sposób zachowania się przedsiębiorstw, zwłaszcza
wobec swoich konkurentów. Artykuł zawiera wyniki badań empirycznych prowadzonych na terenie województwa
wielkopolskiego. Celem artykułu jest rozpoznanie czynników determinujących wybór strategii konkurencji badanych podmiotów.
The development of the globalization of recent decades
poses particular challenges associated companies with the
need to increase competitiveness for achieving success on
the domestic market. Market observation points to the
phenomenon of the intensification of competition in all
areas of the economy. What's more, with the development of
the economy increases competition and thus increasing the
competitiveness of businesses. It should be added that
today-in the era of globalization almost all areas of life,
achieving international competitiveness has become
necessary. And not only for companies wanting to
internationalize their business, but also for those who want
to achieve success on the domestic market, having
international competitors there. In addition, it is stated that
competitive strategy is commonly understood as a way of
behavior of businesses, particularly against its competitors.
The article contains the results of empirical research
conducted in the Wielkopolska region. In this paper are
presented the data of both theoretical and empirical. The
aim of this study is to identify the factors determining the
choice of competitive strategy of companies surveyed.
Słowa kluczowe
Keywords
strategia konkurencyjna, przewaga konkurencyjna, sektor
żywnościowy, małe i średnie przedsiębiorstwa, internacjonalizacja
przedsiębiorstw
competitive strategy, competitive advantage, the food industry,
small and medium-sized enterprises, the internationalization
of enterprises
Współczesne przedsiębiorstwa prowadzą działalność w otoczeniu charakteryzującym się dużą dynamiką zmian. Napotykają one zatem wiele czynników utrudniających ich funkcjonowanie. Wzrasta
natężenie oddziaływania globalizacji, która stała
się cechą charakterystyczną obecnego świata, ale
także internacjonalizacji przedsiębiorstw. Ma to
bezpośredni wpływ na liberalizację obrotów handlowych, a także oddziaływanie korporacji międzynarodowych. Zatem otoczenie, w jakim funkcjonują
MARKETING I RYNEK 12/2015
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:47
Page 25
Realia rynku
przedsiębiorstwa, sprawia, iż aby osiągnąć sukces
i pokonać konkurencję, należy zmierzyć się z wyzwaniem, jakim jest wzrost konkurencyjności.
Punktem wyjścia analiz dotyczących determinant konkurencyjności jest strategia konkurencji,
jaką przedsiębiorstwo zamierza realizować. Jest to
o tyle ważne, iż każda strategia wymaga od przedsiębiorstw angażowania innych czynników. Na
przykład strategia wyróżnienia wymaga od firm
m.in. opanowania procesów innowacyjnych pozwalających dysponować im unikatowym produktem
czy inwestycji w kapitał ludzki poprzez rozszerzanie kwalifikacji kadr. Strategia niskich kosztów
wiąże się z tworzeniem przewagi kosztowej, a więc
jest uzależniona od czynników obniżających koszty
produkcji, jak np. pozyskanie tanich surowców,
efektywne wykorzystanie maszyn i urządzeń czy
optymalizacja kosztów transportu. Strategia zróżnicowania zaś to przede wszystkim odpowiedni
asortyment i zarządzanie marką. W związku z tym,
aby nie stracić pozycji konkurencyjnej, firmy
zawczasu muszą wybrać odpowiednią strategię
rozwoju.
Postawiono zatem pytanie, jakie ogólne strategie
konkurencji są realizowane przez przedsiębiorstwa
z sektora żywnościowego w Wielkopolsce. A dokładniej, za pomocą jakich instrumentów strategie te są
osiągane? Celem artykułu stało się rozpoznanie
czynników determinujących wybór strategii konkurencji badanych podmiotów. Implikacje teoretyczne
powstały na podstawie analizy literatury przedmiotu, natomiast ich weryfikacji dokonano na podstawie badań ankietowych.
Strategia konkurencji źródłem
konkurencyjności przedsiębiorstw
— w świetle literatury
Kategorią bazową dla konkurencyjności jest pojęcie konkurencji. Według Stankiewicza (2005,
s. 18) konkurencją nazywane jest zjawisko, gdzie
uczestnicy rywalizują między sobą w dążeniach do
analogicznych celów (por. Misala, 2005). Dalej autor tłumaczy, iż oznacza to, że działania podejmowane przez jednych dla osiągnięcia określonych celów, utrudniają (a nawet uniemożliwiają) osiągnięcie takich samych celów przez innych. Konkurencja
jest zatem zjawiskiem uniwersalnym w każdej gospodarce rynkowej. A jej istota polega na rywalizacji o korzyści, takie jak przychody ze sprzedaży.
Z kolei obszarem konkurencji jest zarówno rynek
produktów i usług finalnych, jak i rynek czynników
produkcji, np. pracy, kapitału czy technologii (Bossak i Bieńkowski, 2004, s. 18).
Konkurencyjność jest pojęciem wielopłaszczyznowym, co utrudnia jej zdefiniowanie. Ekonomiści
nie wypracowali, jak dotychczas, jednej, spójnej definicji konkurencyjności, która uzyskałaby powszechną akceptację wśród naukowców zajmujących się tym problemem. Co więcej, pojęcie to nie
zostało zdefiniowane wprost przez wielu znanych
badaczy tematu, np. Portera czy Barneya. Koncentrowali się oni głownie na determinantach konkurencyjności, jak również określali jej efekty — pozycję czy przewagę. Co jednak nie oznacza, iż prób definiowania konkurencyjności jest w literaturze
przedmiotu mało. Najczęstsze analizy dotyczą poziomów: mikro-, mezo-, makrokonkurencji (por.
Bednarz, 2013, s. 18; Wach, 2015, s. 16). Na przykład Światowe Forum Ekonomiczne w Lozannie
zdefiniowało konkurencyjność jako zdolność kraju
lub przedsiębiorstwa do tworzenia większego bogactwa niż konkurenci na rynku światowym
(World Economic Forum, 1994, s. 18). W skali europejskiej terminologia ta została zmodyfikowana.
OECD zaproponowała następujący sposób rozumienia terminu „konkurencyjność”: „zdolność firm,
sektorów, regionów, krajów i obszarów ponadnarodowych do generowania relatywnie wysokich przychodów czynników produkcji i relatywnie wysokiego poziomu zatrudnienia w warunkach trwałego
poddania się konkurencji międzynarodowej” (Zielińska-Głębocka, 2000, s. 13). Z kolei Grupa Strategor (2001) odnosi termin konkurencyjności do
przedsiębiorstwa, a zatem zawęża pojęcie do skali
mikroekonomicznej. Grupa ta uważa, iż przedsiębiorstwo, aby być konkurencyjne i odnieść sukces
na rynku, musi mieć odpowiednią pozycję konkurencyjną. Ta z kolei jest możliwa dzięki posiadaniu
atutów cenionych przez rynek, czyli przewagi konkurencyjnej.
Prób interpretacji konkurencyjności nie brak
również w literaturze polskiej. Swoją definicję zaproponował w 1984 r. Flejterski (1984, s. 391),
określając konkurencyjność jako „zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania towarów,
których ceny, jakość i inne walory są bardziej
atrakcyjne od odpowiednich cech towarów oferowanych przez konkurentów”. Podobne zdanie prezentuje Gorynia, który twierdzi, iż konkurencyjność
należy traktować jako zbiór umiejętności, a zatem
oznacza ona „umiejętność konkurowania, a więc
działania i przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu” (Gorynia, 1998, s. 35). Stwierdzić należy, iż
Gorynia — podobnie jak Stankiewicz (2005, s. 36)
oraz Bossak i Bieńkowski (2004, s. 17–19) — konkurencyjność odnoszą głównie do skali mikroekonomicznej.
Reasumując, należy zgodzić się z poglądem prezentowanym przez Flaka oraz Głóda (2012, s. 44), iż „definicja konkurencyjności przedsiębiorstwa zakłada,
że jest to wielowymiarowy atrybut przedsiębiorstwa, wynikający zarówno z wewnętrznych cech,
jak i umiejętności radzenia sobie z uwarunkowa-
MARKETING I RYNEK 12/2015
25
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:47
Page 26
Realia rynku
niami zewnętrznymi”. Autorzy dalej dodają, iż konkurencyjność ma charakter względny, nie ma bowiem bezwzględnej skali jej pomiaru. Co więcej,
dzięki konkurencyjności można opisać wzajemne
relacje przedsiębiorstw w sektorze rynku.
Literatura przedmiotu wskazuje, podobnie jak
w przypadku konkurencyjności, na istnienie wielu
definicji strategii konkurencji przedsiębiorstwa.
Jednak większość z nich podkreśla, że jest to,
w szerokim wymiarze, zespół długofalowych działań. Powszechnie rozumiana jest ona jako pewien
sposób zachowania się przedsiębiorstw, zwłaszcza
wobec swoich konkurentów. Co więcej, strategia
określa działania przedsiębiorstwa, które ono podejmuje bądź powinno podjąć, aby osiągnąć cele
i w ten sposób wypełnić swoją misję (Kałkowska
i in., 2010, s. 13). Porter określa ją dosyć szeroko,
jako kombinacje celów, do których firma zmierza,
i środków, za pomocą których stara się do nich
dojść (Porter, 1996, s. 14).
Z kolei według Pierścionka strategia konkurencji
oznacza (Pierścionek, 2003, s. 275):
z „bazujący na określonej koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa zespół posunięć na rynku, wyrażających się określoną strukturą rynkową czynników konkurencyjności”;
z „zespół działań polegających na rozwoju istniejących w przedsiębiorstwie źródeł konkurencyjności, tj. zbiorów określonych specyficznych zasobów, umiejętności i struktur”.
Niewątpliwie jednak w przypadku strategii konkurencji przedsiębiorstw decyzje są podejmowane
z punktu widzenia obszaru, na jakim ma być prowadzona konkurencja, sposobu uzyskania przewagi
konkurencyjnej oraz typu zachowań konkurencyjnych, jakie powinno przyjąć przedsiębiorstwo do realizacji (Gołębiowski, 2001, s. 23; por. Romanowska, 2009, s. 202). Zatem należy zgodzić się z tezą,
iż problem decyzyjny brzmi: Jak uzyskać przewagę
konkurencyjną na danym rynku? (Pawłowski
i Trzcieliński, 2011, s. 91). Według Barneya przewaga konkurencyjna może być osiągnięta, jeśli aktualna strategia umożliwia tworzenie wartości dla
klienta i nie jest to strategia stosowana przez obecnych
lub przyszłych konkurentów (Barney, 1991, s. 102).
Najczęstszym sposobem klasyfikacji ze względu
na typ przewagi konkurencyjnej jest ta Portera.
Według niego możemy wyróżnić przewagę kosztową i przewagę przez zróżnicowanie (Porter, 1996).
Ponadto Porter w swoim modelu uwzględnił również zakres konkurencji, a dokładniej możliwości
konkurowania w sektorze lub tylko w jej części, jaką jest segment. Zdaniem Portera można zdobyć
wysoką pozycję rynkową, osiągając dwa z możliwych przywództw: przywództwo kosztowe albo
przywództwo jakościowe, działając w obrębie całego
rynku lub jego segmentu. Tę ostatnią strategię Porter nazwał strategią koncentracji.
26
Przewaga kosztowa przedsiębiorstwa może wynikać z takich przyczyn, jak: czynniki zewnętrzne,
które mogą być związane z pozycją przedsiębiorstwa w otoczeniu (np. lokalizacja gwarantująca dostęp do tańszych zasobów), czynniki wewnętrzne,
związane głównie z alokacją zasobów, czynnik czasu, z którym jest związany tzw. efekt doświadczenia (uczenia się) (Gorynia, 2002, s. 88), a doświadczenie to zwiększa wydajność pracy i specjalizację
danego przedsiębiorstwa.
Co więcej, prowadzi ona najczęściej do przyjęcia
przez przedsiębiorstwo strategii konkurencji cenowej, tzn. że przedsiębiorstwo oferuje swoje towary
lub usługi po cenach niższych niż konkurenci. Jednak, jak zaznacza Adamkiewicz-Drwiłło (2002,
s. 70), różnice w jakości powodują, że rynki, na których producenci konkurują tylko za pomocą ceny,
stanowią rzadkość. Innymi słowy, przywództwo
kosztowe polega na dążeniu do minimalizacji kosztów i zdobywaniu wiodącej pozycji kosztowej, co
sprawi, że przedsiębiorstwo stanie się odporne na
działania konkurencji, w tym obniżki cenowe
(Szwajca, 2012, s. 30).
Natomiast drugi rodzaj przewagi konkurencyjnej zaproponowanej przez Portera oznacza, że
przedsiębiorstwo oferuje nabywcom coś, co ma dla
nich wartość, w tym również jest uważane za unikatowe, a czego konkurenci nie są w stanie zaoferować. Autor wymienia następujące sposoby różnicowania: wzór wyrobu, marka, jakość, technologia,
unikatowe cechy wyrobu, lepsze zaspokojenie potrzeb klientów, obsługa posprzedażna, sieć sprzedażna i dodaje, że najlepiej by było, gdyby przedsiębiorstwo różnicowało swą ofertę, wykorzystując kilka z nich (Porter, 1996). Czasami przewaga ta utożsamiana bywa z przewagą jakościową (Skawińska,
2011, s. 64; Obłój, 2007, s. 113; Koczerga, 2008,
s. 90). Warto w tym miejscu dodać, że Porter wyróżnia także jeszcze jeden rodzaj przewagi — przewagę wynikającą z koncentracji przedsiębiorstwa na
określonym segmencie rynku. Za sprawą wąskiej
specjalizacji rynkowej przedsiębiorstwo może lepiej
od konkurentów obsługiwać wybrany segment
(Bednarz, 2008, s. 184).
Inny sposób klasyfikacji strategii konkurencji
prezentuje Obłój (2000, s. 56), który wyróżnia trzy
podstawowe strategie konkurencji: sposób dostarczania produktu lub usługi, konkurencyjną cenę
oraz strategię jakości oferowanego produktu lub
usługi. Z kolei Pierścionek wyróżnia cztery czyste
strategie konkurencji, a mianowicie: strategię najniższych cen, strategię bazującą na jakości oferowanego produktu, strategię bazującą na jakości obsługi oraz strategię bazującą na renomie przedsiębiorstwa. Autor dodaje, iż strategie te z reguły rzadko
są stosowane w czystej postaci, najczęściej bowiem
firmy stosują strategie mieszane (Pierścionek,
1996, s. 179).
MARKETING I RYNEK 12/2015
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:47
Page 27
Realia rynku
Charakterystyka badań
Badanie zostało przeprowadzone przez autorkę
w ramach projektu „Strategie konkurencji przedsiębiorstw sektora żywnościowego Wielkopolski
w dobie globalizacji” realizowanego ze środków finansowych przeznaczonych dla młodej kadry naukowej na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej. Wywiad telefoniczny z przedsiębiorstwami biorącymi udział w badaniu został
przeprowadzony od lipca do września 2015 r. Problemem badawczym było zidentyfikowanie i porównanie instrumentów kształtujących przewagi konkurencyjne firm sektora żywnościowego w Wielkopolsce.
Analiza strategii konkurencji
stosowanych przez przedsiębiorstwa
branży spożywczej
Przyjmując założenie, iż podstawą wyboru każdej strategii konkurencji są wyznaczone przez
przedsiębiorstwo cele strategiczne, postanowiono
poddać je analizie. W tym celu poproszono respondentów o uszeregowanie poszczególnych celów
strategicznych w skali od 1 (najmniej ważne) do
5 (najważniejsze). Wynika z niej, iż przedsiębiorstwa sektora żywnościowego jako główne cele swojej działalności wskazują wielkość zysku oraz płynność finansową (rysunek 1).
Rysunek 1. Istotność celów strategicznych przedsiębiorstw w ocenie respondentów
według kryterium wielkości firmy
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
Próbę badawczą stanowiło 86 przedsiębiorstw
sektora żywnościowego1, w tym 60 zakwalifikowanych według kryterium zatrudnienia jako firmy
małe, 24 jako średnie i 2 jako duże. 21 przedsiębiorstw biorących udział w badaniu to firmy zinternacjonalizowane, w większości znajdujące się
w pierwszej fazie umiędzynarodowienia. Zakres
terytorialny objął województwo wielkopolskie.
Wybór przedstawionego sektora nie jest przypadkowy. Przetwórstwo żywnościowe ma w Wielkopolsce silną i niezagrożoną pozycję lidera pod
względem udziału produkcji sprzedanej w sprzedaży produkcji przemysłu przetwórczego. Co więcej, wartość ta systematycznie wzrasta od 2000 r.
(według Roczników Statystycznych Województwa
Wielkopolskiego).
Nie bez znaczenia jest również fakt, iż średnia
ocen dla celu, jakim jest utrzymanie się (przetrwanie) na rynku, została znacznie zaniżona przez
przedsiębiorstwa duże. Jednak wśród firm małych
i średnich jest to jeden z ważniejszych celów strategicznych. W warunkach wszechobecnej globalizacji
i rosnącej konkurencji utrzymanie się na rynku
firm, szczególnie tych małych, staje się niejednokrotnie ich podstawowym zadaniem.
Z kolei do głównych czynników mających największy wpływ na koncepcję i wybór strategii realizowanej przez przedsiębiorstwa należy zaliczyć
trzy najważniejsze: zachowanie konkurentów (28%
wskazań), sytuację gospodarczą w kraju (27%) oraz
wiedzę o klientach (26%). Rozkład kolejnych bodźców, determinujących sposób konkurowania jest
MARKETING I RYNEK 12/2015
27
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:47
Page 28
Realia rynku
Rysunek 2. Ocena zajmowanej pozycji strategicznej przedsiębiorstw
względem swoich konkurentów (w %)
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
następujący: rozwój przedsiębiorstwa (10%) oraz
zasoby firmy (9%).
Warto w tym miejscu dodać, iż przedsiębiorstwa
zajmujące się produkcją rolno-spożywczą biorące
udział w badaniu przyjmują następujące założenia
co do budowania swoich strategii konkurencji.
Przede wszystkim widzą one dla siebie szanse
w szeroko rozumianej współpracy — nie wyłączając
z niej także podmiotów konkurencyjnych w stosunku do własnej działalności. Możliwość współpracy
z konkurentami zakłada aż 32,6% respondentów.
Natomiast niespełna 26% firm poszukuje dla siebie
miejsca na rynku.
Szczegółową prezentację wyników obrazuje rysunek 2. Wyniki te wskazują na tendencję do budowania strategii konkurencji opartej na naśladownictwie.
Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw jest
w głównej mierze uzależniona od strategii konkurencji, jaką ma dana firma. Przyjmując zatem podział za Porterem, wyróżnia się trzy podstawowe
strategie, dzięki którym firmy mogą zdobyć przewagę konkurencyjną nad innymi przedsiębiorstwami w branży. Dlatego ważne w kwestionariuszu
okazało się następujące pytanie: Jakie ogólne strategie konkurencyjne stosuje Państwa firma na rynku? Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu
w większości uznały, iż głównym źródłem przewagi
konkurencyjnej jest unikatowość — około 35% odpowiedzi respondentów. Następnie koncentracja
(na wyrobie lub segmencie konsumentów) — około
30%, strategia niskich kosztów — 24,4% oraz
15,1% wskazań na inną strategię (tablica 1). Wśród
tych innych strategii najczęściej wskazywaną przez
Tablica 1. Rozkład liczby badanych przedsiębiorstw w zależności od rodzaju
stosowanej strategii konkurencji
Badane przedsiębiorstwa
Strategie konkurencji
w liczbach bezwzględnych
Niskich kosztów
Zróżnicowania wyrobu i jego sprzedaży (unikatowość oferty)
Koncentracji (na wyrobie lub segmencie konsumentów)
— niszy rynkowej
Inna, jaka?
21
30
24,4
34,9
26
13
30,2
15,1
Ź r ó d ł o:: opracowanie własne.
28
w procentach
MARKETING I RYNEK 12/2015
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:47
Page 29
Realia rynku
Rysunek 3. Instrumenty pozwalające realizować strategię unikatowości
w przedsiębiorstwach (w %)
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
respondentów była strategia jakościowa, która —
jak stwierdzono wcześniej — jest utożsamiana
z unikatowością.
Warty uwagi jest fakt, iż część przedsiębiorstw
biorących udział w badaniu deklaruje stosowanie
więcej niż jednej strategii konkurencji. A zatem
w praktyce wśród małych i średnich przedsiębiorstw
nie zawsze występują strategie działania w czystej
postaci, takie które można znaleźć w literaturze
przedmiotu. Firmy te najczęściej funkcjonują, wykorzystując wybrane elementy poszczególnych strategii, tworząc strategie mieszane. Chodzi o łączenie ich
w ten sposób, aby możliwa była do osiągnięcia jak
najlepsza pozycja konkurencyjna na rynku.
Za jedno ze źródeł budowania przewagi konkurencyjnej została uznana unikatowość oferty. Wybór tej strategii wymusza na przedsiębiorstwach
dobór takich instrumentów, które będą ją wspierać.
Do najważniejszych czynników wpływających na
wyróżnienie przedsiębiorstw na tle konkurencji należy zaliczyć asortyment oraz markę. Rysunek
3 przedstawia rozkład wybieranych instrumentów
wspierających strategię unikatowości.
Choć w badanym segmencie przedsiębiorstw
możliwość walki konkurencyjnej z wykorzysta-
niem niskich kosztów prowadzenia działalności
jest najmniej popularna, to wśród firm, które
wskazały tę możliwość jako źródło swojej przewagi
konkurencyjnej, najważniejszym czynnikiem
wspierającym taką strategię jest ich lokalizacja.
Kolejne instrumenty to przede wszystkim asortyment, skala działania oraz stan zatrudnienia. Rozkład znaczenia poszczególnych instrumentów
przedstawia rysunek 4.
Odnosząc się do strategii niskich kosztów,
słuszna wydaje się również analiza czynników
wpływających na obniżenie kosztów produkcji.
W tym przypadku w opinii niespełna 3/4 respondentów najważniejsza jest „cena zakupu surowców i materiałów”. Kolejno wymieniono takie
bodźce, jak obniżenie zużycia energii, zwiększenie wydajności maszyn i urządzeń oraz zwiększenie skali produkcji.
W wyniku przeprowadzonych badań okazało
się, że wielkopolscy przedsiębiorcy tylko w niewielkim stopniu obniżają koszty produkcji poprzez zatrudnienie tańszej siły roboczej czy
zmniejszenie zatrudnienia — takich wskazań
udzieliło około 21% badanych respondentów (rysunek 5).
Rysunek 4. Instrumenty pozwalające realizować strategię niskich kosztów (w %)
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
MARKETING I RYNEK 12/2015
29
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:48
Page 30
Realia rynku
Rysunek 5. Czynniki wpływające na obniżenie kosztów produkcji (w %)
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
Podsumowanie
Powszechnie twierdzi się, że to małe i średnie
przedsiębiorstwa są wciąż istotnym elementem gospodarki, której stan w znacznym stopniu zależy od
ich kondycji. Wybór odpowiedniej strategii konkurencji przedsiębiorstwa, zdobywanie, a w konsekwencji utrzymywanie przewag konkurencyjnych
jest efektem szeroko rozumianej konkurencyjności.
A przecież małe i średnie firmy, chcąc przetrwać
lub odnieść sukces na rynkach, w tym również międzynarodowych, muszą być konkurencyjne. Powinny więc przywiązywać więcej wagi do budowania
strategii konkurencji, a nie jedynie ograniczać się
do reakcji na zachowania swoich konkurentów i ich
naśladowania. Słusznie wskazuje Michalik (2014, s.
226), że aby zwiększyć prawdopodobieństwo przetrwania, wskazane jest opracowanie strategii konkurencji opartej na systematycznej analizie czynników tworzących koncepcję konkurencyjności.
W wyniku konfrontacji zaprezentowanych rozważań teoretycznych z przeprowadzonymi badaniami empirycznymi nasuwa się kilka wniosków.
Przede wszystkim strategie konkurencji przedsiębiorstw mają zróżnicowany charakter, przez
co nie udało się zidentyfikować tej jednej, dominującej. Warty podkreślenia jest również fakt, iż
głównym źródłem przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstw sektora żywnościowego z Wielkopolski jest unikatowość wyrobu, a tym samym
konkurowanie jakością. Instrumentami wspierającymi strategię zróżnicowania są: wysokiej jakości asortyment, zarządzanie marką oraz wysoka
jakość obsługi klienta. Co więcej, analiza wykazała iż część przedsiębiorstw deklaruje stosowanie
więcej niż jednej strategii konkurencji.
Wydaje się, że zaprezentowane badanie może
stanowić przyczynek do pogłębionej analizy instrumentów determinujących wybór odpowiedniej strategii konkurencji.
Przypisy
1 Sektor żywnościowy na potrzeby projektu został zdefiniowany jako grupa przedsiębiorstw wytwarzająca produkty zakwalifikowane do sekcji A oraz C
dział 10 i 11, według PKD 2011 na podstawie danych GUS.
Bibliografia
Adamkiewicz-Drwiłło, H.G. (2002). Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Warszawa: PWN.
Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17 (1).
Bednarz, J. (2008). Wewnętrzne źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Sopot: Instytutu Handlu Zagranicznego Uniwersytetu Gdańskiego.
Bednarz, J. (2013). Konkurencyjność polskich przedsiębiorstw na rynkach europejskich na przykładzie wybranych branż. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
Bossak, J.W. i Bieńkowski, W. (2004). Międzynarodowa zdolność konkurencyjna kraju i przedsiębiorstw. Wyzwania dla Polski na progu XXI wieku.
Warszawa: SGH.
Flak, O. i Głód, G. (2012). Konkurencyjni przetrwają. O przedsiębiorstwie, metodach badania konkurencyjności i twoich szansach na sukces rynkowy.
Warszawa: Difin.
30
MARKETING I RYNEK 12/2015
MiR_Realia rynku.qxd
2015-11-30
17:48
Page 31
Realia rynku
Flejterski, S. (1984). Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej. Gospodarka Planowa, (9).
Gołębiowski, T. (2001). Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. Warszawa: Difin.
Gorynia, M. (1998). Zachowanie przedsiębiorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia podejścia. Poznań: AE w Poznaniu.
Gorynia, M. (red.) (2002). Luka kompetencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. Poznań: AE w Poznaniu.
Kałkowska, J., Pawłowski, E., Trzcielińska, J., Trzcieliński, S. i Włodarkiewicz-Klimek, H. (2010). Zarządzanie strategiczne. Metody analizy strategicznej
z przykładami. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej.
Koczerga, M. (2008). Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W: H. Mruk (red.), Nowoczesne sposoby konkurowania w biznesie.
Poznań: AE w Poznaniu.
Michalik, Z. (2014). Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw. W: J. Targalski (red.), Przedsiębiorczość i zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Warszawa: Difin.
Misala, J. (2005). Wymiana międzynarodowa i gospodarka światowa. Teoria i mechanizmy funkcjonowania. Warszawa: Oficyna Wyd. SGH.
Obłój, K. (2000). Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE.
Obłój, K. (2007). Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE.
Pawłowski, E. i Trzcieliński, S. (2011). Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej.
Pierścionek, Z. (1996). Strategie rozwoju firmy. Warszawa: PWN.
Pierścionek, Z. (2003). Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa. Warszawa: PWN.
Porter, M.E. (1996). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa: PWE.
Romanowska, M. (2009). Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Warszawa: PWE.
Skawińska, E. (2011). Konkurencyjność przedsiębiorstw. Poznań: Wyd. Politechniki Poznańskiej.
Stankiewicz, M.J. (2005). Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Toruń: TNOiK
Dom Organizatora.
Strategor (2001). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE.
Szwajca, D. (2012). Zasoby marketingowe przedsiębiorstwa jako źródło przewagi konkurencyjnej. Gliwice: Wyd. Politechniki Śląskiej,.
World Economic Forum (1994). The World Competitiveness Report. Lausanne: World Economic Forum.
Wach, K. (2015). Modelowanie międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa w naukach ekonomicznych. W: K. Zieliński (red.), Problemy wzrostu
konkurencyjności przedsiębiorstw. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN.
Zielińska-Głębocka, A. (2000). Konkurencyjność przemysłowa Polski w procesie integracji z Unią Europejską. Gdańsk: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu
Gdańskiego.
MARKETING I RYNEK 12/2015
31