docGospodarczy Bank Wielkopolski SA podpisał umowę z klubem
download 
Reklamacja Transkrypt
Gospodarczy Bank Wielkopolski SA podpisał umowę z klubem
Z życia SGB – str. 1-7 Ognivo – platforma wymiany informacji związanych z rozliczeniami – str. 14-15 Bancassurance – str . 16-17 INFORMATOR SGB Poznań, lipiec-sierpień 2010 nr 4/153 Gospodarczy Bank Wielkopolski SA podpisał umowę z klubem piłkarskim KKS Lech o współpracy i wprowadzeniu nowej, unikatowej karty – Karty Kibica – str. 24 Czynniki wpływające na efektywność w Zarządzaniu Projektami – str. 18-20 Obligacje – jak to robią w powiecie kościańskim str. – 14-16 Od Redakcji PR – narzędzie wsparcia dla biznesu PR często traktowany jest przez menedżerów zarządzających firmami jako dodatek do działań reklamowych, a powinien być postrzegany w kategoriach narzędzia biznesowego. S trategicznie pojmowany PR może przyczynić się do realizacji celów biznesowych. Można te cele osiągnąć dzięki sprzężeniu wielu form uprawiania PR, zaczynając od prowadzenia media relations poprzez programy i kampanie edukacyjne, a kończąc na działaniach z zakresu corporate PR i public affairs. Działania reklamowe dla firm i ich produktów/usług w koncepcji PR strategicznego stanowią jedynie drobny element działań komunikacyjnych firmy. Spójna koncepcja komunikacji firmy pozwala kształtować działania reklamowe w łatwiejszy sposób podporządkowując je wizerunkowi firmy. Współczesna teoria zarządzania mówi o postrzeganiu organizacji i jej otoczenia jako złożonego systemu. Dzięki wzajemnej relacji, poszczególne elementy tego systemu oddziałują na siebie tworząc nową jakość. Myślenie systemowe pomaga zrozumieć zarządzanie projektem PR i prowadzić działania, będąc świadomym konsekwencji, jakie mogą przynieść. Public relations jest to zespół działań zapewniających systematyczne komunikowanie się z otoczeniem. Celem tych działań w każdej firmie a więc także w banku, jest kształtowanie pozytywnej opinii o banku, przychylnej wobec niego atmosfery oraz budowanie zaufania wobec niego. Chodzi o prezentowanie całokształtu jego działalności a nie o prezentację produktów. Od działań w sferze PR nie należy oczekiwać bezpośredniego wpływu na poprawę wyników finansowych banku. Niemniej jednak poprawa kontaktów z otoczeniem wywiera istotny wpływ na wyniki działalności, i w sposób pośredni przyczynia się do ich poprawy. W PR komunikowanie się z otoczeniem dokonuje się głównie przez prasę, radio, telewizję oraz m.in. w drodze kontaktów z ich przedstawicielami, zamieszczania w prasie i innych środkach przekazu informacji i komunikatów o działalności banku, o sukcesach w działalności, osiąganych wynikach a także poprzez organizowanie i uczestnictwo w spotkaniach, eventy i sponsoring. Popieranie ważnych akcji społecznych, sponsorowanie kultury, sportu, imprez artystycznych ma na celu to, aby bank nie był postrzegany jako instytucja nastawiona wyłącznie na zysk, ale również jako firma wspomagająca instytucje użyteczności publicznej. Bardzo istotne jest, aby działania public relations nie były traktowane jako odrębna dziedzina działalności banku. Muszą one być podporządkowane ogólnej strategii działania i powiązane z pozostałymi elementami polityki promocji. PR to, z jednej strony, organizowanie konferencji prasowych i utrzymywanie kontaktów z mass mediami, mogące się przyczynić do uzyskania przez bank rozgłosu w mediach, z drugiej zaś – jakość usług, uprzejma telefonistka w centrali, estetyczne listowniki ze znakiem graficznym, raporty, jednolite ubrania personelu firmy. Z pewnością reputacja i zaufanie do banku jako instytucji wymaga zamanifestowania odpowiedzialności w wymiarze społecznym. Rolą doradców PR jest m.in. wskazanie obszaru aktywności banku na niwie społecznej, aktywności która umocni jego wizerunek w sposób mogący najlepiej przełożyć Deklaracja Meksykańska podpisana w sierpniu 1978 roku przez reprezentantów ponad 30 krajowych i regionalnych stowarzyszeń public relations prezentuje następującą definicję PR: „praktyczne działania w ramach PR to dziedzina sztuki i gałąź nauki społecznej polegająca na analizie tendencji, przewidywaniu ich konsekwencji, doradztwie dla kierownictwa różnych instytucji oraz wdrażaniu zaplanowanych programów działań, które będą służyć zarówno danej instytucji, jak i dobru publicznemu” się na wyniki finansowe. Ten społeczny wymiar działalności banku spółdzielczego to nic innego jak działalność w lokalnym środowisku wg koncepcji Corporate Social Responsibility czyli społecznej odpowiedzialności biznesu, według której firmy na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Według tego podejścia, bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełnianie wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale również zaangażowanie i inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i w relacje z osobami, społecznościami, instytucjami, organizacjami, urzędami. Obecne przenikanie się i zbliżanie marketingu i public relations są wynikiem zmian otoczenia ale także oczekiwań konsumentów, ich spadkiem zaufania do tradycyjnej reklamy, zwiększaniem się zapotrzebowania na otwartą komunikację. Konsumenci oczekują partnerskiego sposobu komunikacji z firmami, tego że po drugiej stronie znajdą człowieka, a nie bezduszną, bezosobową korporację. Jednak sam PR także musi się zmienić i zaakceptować reguły ustanowione w zmienionym środowisku przez współczesnych konsumentów. Internet zmienił wiele obszarów aktywności biznesowej i zmienił podejście do public relations nadając prawdziwego znaczenia potrzebie komunikacji i jej zakresowi. Dostępność źródeł informacji i narzędzi komunikacji sprawił, że każda firma może rozmawiać bezpośrednio ze swoimi klientami czy partnerami, dzięki takim narzędziom jak blogi i powszechności dostępu do internetu. Strona www czy blog jest własnym medium firmy i tylko od jej sprawności zależy czy będzie w stanie właściwie wykorzystać potencjał tych narzędzi. Obserwuje się coraz większe wykorzystywanie serwisów społecznościowych w celach promocyjnych. Coraz więcej firm, tych małych, średnich i dużych korporacji uświadamia sobie, że poprzez Social media można uzyskać to samo lub tyle samo co za pomocą tradycyjnych środków reklamowych: ulotek, plakatów, ogłoszeń. Rynek PR zmienia się, o czym pisaliśmy między innymi w numerze marcowo-kwietniowym naszego biuletynu, w artykule o działaniach PR prowadzonych przez Bankowy Ośrodek Doradztwa i Edukacji Sp. z o.o. na portalu społecznościowym FACEBOOK, na który wchodzą także Banki Spółdzielcze. Zmienia się świat, zmienia się PR i zmieniamy się my. ŁK Z życia SGB Emisja obligacji Miasta i Gminy Lubniewice Ś rodki pozyskane z emisji obligacji Gmina Lubniewice planuje przeznaczyć na modernizację i przebudowę ulic oraz zakup nieruchomości, w której funkcjonować będzie Rewir Dzielnicowy Policji, Gminna Biblioteka Publiczna oraz specjalistyczne gabinety lekarskie. W uroczystości uczestniczyli (od lewej): Aniela Kijkowska, Prezes BS w Ośnie Lubuskim, Krystyna Kosińska, Skarbnik, Mirosław Jaśnikowski, Burmistrz oraz Anna Szantyr-Biedrzycka, Zastępca Dyrektora Departamentu Skarbu GBW SA Podpisanie dokumentów związanych z emisją obligacji Miasta i Gminy Lubniewice miało miejsce w dniu 22 czerwca br. w Urzędzie Miejskim w Lubniewicach. W imieniu emitenta dokumenty podpisali: Mirosław Jaśnikowski, Burmistrz Lubniewic, oraz Krystyna Kosińska, Skarbnik. Funkcję agenta i gwaranta emisji obligacji pełnić będzie Gospodarczy Bank Wielkopolski SA. W spotkaniu uczestniczyła także Aniela Kijkowska, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Ośnie Lubuskim, który od lat prowadzi obsługę bankową Miasta i Gminy Lubniewice. W ramach programu emisji obligacji wyemitowanych zostanie 9 serii o łącznej wartości nominalnej 2 mln złotych. Ostateczny wykup obligacji nastąpi w dniu 31 sierpnia 2019 roku. Oprocentowanie obligacji ustalane będzie w oparciu o stawkę WIBOR dla okresu sześciu miesięcy Departament Skarbu Obligacje dla Bydgoskiego Parku Przemysłowego 30 czerwca br. władze Bydgoskiego Parku Przemysłowego podpisały w siedzibie GBW SA w Poznaniu dokumenty związane z emisją obligacji. Wartość nominalna wynosi 21 mln zł, a emisja nastąpi w pięciu seriach, pierwszą serię zaplanowano na 20 lipca br., a emisja ostatniej nastąpi w dniu 20 września 2011 roku. Wykup całości emisji zaplanowano na 20 listopada 2014 roku. Gospodarczy Bank Wielkopolski SA będzie pełnił funkcję agenta emisji, a także zagwarantuje jej dojście do skutku obejmując wszystkie obligacje na własny rachunek. Celem emisji jest pozyskanie środków finansowych na rozbudowę infrastruktury technicznej Bydgoskiego Parku Przemysłowego, realizowanej w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2007-2013. Inwestycja realizowana będzie na powierzchni 76 hektarów, a właścicielem jest Miasto Bydgoszcz. Po zrealizowaniu inwestycji Miasto przekaże grunty Spółce. Zgodnie z porozumieniem, jakie Bydgoski Park Przemysłowy zawarł z Województwem Kujawsko-Pomorskim całkowita wartość realizowanego projektu wyniesie 74,2 mln złotych. W wyniku realizacji projektu zbudowane zostaną: sieci wodociągowe wody pitnej i przemysłowej, sieć kanalizacji sanitarnej Bydgoski Park Przemysłowy jest spółką z większościowym udziałem Miasta Bydgoszczy, która zarządza terenem poprzemysłowym o powierzchni około 280 hektarów. Spółka sprzedaje oraz wydzierżawia grunty pod aktywizację gospodarczą. i deszczowej, podoczyszczalnia ścieków, pompownia, zbiornik retencyjno-chłonny, dwie przepompownie ścieków, 7,3 km dróg wraz z oświetleniem, 6,5 km chodników, 7,8 km ścieżek rowerowych, osiem przystanków autobusowych oraz parking dla 34 samochodów. Zakończenie realizacji inwestycji zaplanowano na listopad 2011 roku. W imieniu spółki dokumenty emisyjne podpisali Ryszard Chodyna, Prezes Zarządu oraz Roman Woźniak, Członek Zarządu. Władze Bydgoszczy reprezentowała Edyta Wiwatowska, Koordynator w Zespole Obsługi Inwestora i Przedsiębiorczości i ze strony Banku Ryszard Lorek, Wiceprezes Zarządu. W spotkaniu uczestniczyli także: Piotr Stachowski, Przewodniczący Rady Nadzorczej Spółki, Jadwiga Kisielewska, Główna Księgowa oraz Romuald Meyer, Dyrektor Zarządzający Pomorskiej Grupy Kapitałowej, która doradzała BPP w organizacji procesu emisji obligacji. ŁK Podpisanie dokumentów emisyjnych: (pierwszy z lewej) Ryszard Chodyna Prezes Zarządu BPP Sp. z o.o., Ryszard Lorek, Wiceprezes Zarządu GBW SA, Roman Woźniak, Członek Zarządu BPP Sp. z o.o. Informator SGB nr 153 1 Z życia SGB Piąta, jubieluszowa, emisja obligacji Powiatu Kościańskiego Władze powiatu kościańskiego już po raz piąty powierzyły Gospodarczemu Bankowi Wielkopolski pełnienie funkcji agenta emisji obligacji emitowanych przez powiat. 13 lipca br. w siedzibie GBW SA miało miejsce uroczyste spotkanie, na którym na dokumentach piątej emisji obligacji powiatu kościańskiego swoje podpisy złożyli: Andrzej Jęcz – Starosta, Edward Strzymiński – Wicestarosta i Grażyna Szproch – Skarbnik. W spotkaniu uczestniczył także Radosław Grygier, Prezes Banku Spółdzielczego w Kościanie. Gospodarczy Bank Wielkopolski SA reprezentował Wiceprezes Ryszard Lorek. Wartość nominalna obecnej, piątej już emisji obligacji powiatu kościańskiego wynosi 6 mln złotych, a środki pozyskane z emisji przeznaczone zostaną na finansowanie wydatków i inwestycji związanych z infrastrukturą drogową takich, jak remont i przebudowa dróg powiatowych, przebudowa mostów, czy budowa ścieżek rowerowych. Emisja obligacji na kwotę 6 mln złotych umożliwi powiatowi ubieganie się o wsparcie unijne i w efekcie realizację inwestycji drogowych o łącznej wartości ponad 21 mln złotych. Obligacje wyemitowane zostały w czterech seriach, z których ostatnia zostanie wykupiona w roku 2016. Oprocentowanie obligacji uzależnione zostało od stawki WIBOR dla okresu sześciu miesięcy. W ramach dotychczasowej współpracy, a współpraca powiatu kościańskiego i GBW SA w zakresie organizacji emisji obligacji komunalnych zapoczątkowana została w 2004 roku z inicjatywy Banku Spółdzielczego w Kościanie, GBW SA zorganizował już emisje obligacji powiatu kościańskiego na łączną kwotę 16,5 mln złotych. Według opinii Starosty powiatu kościańskiego, Andrzeja Jęcza, „racjonalne wykorzystywanie obligacji i wspar- cia unijnego jako źródeł finansowania podstawowych potrzeb mieszkańców są bezpiecznym sposobem na rozwój powiatu. Przy czym działania takie są tylko wtedy możliwe gdy znajdzie się partner do współpracy. Wieloletnia współpraca powiatu kościańskiego z Bankiem Spółdzielczym w Kościanie (który obsługuje rachunek bankowy powiatu) sprawiła, że w przypadku emisji obligacji partnerem tym stał się Gospodarczy Bank Wielkopolski SA. Rozmowy i ostateczne uzgodnienia w sprawie pięciu już kolejnych emisji obligacji Powiatu Kościańskiego prowadzone z GBW SA są doskonałym przykładem efektywnej współpracy samorządu terytorialnego z instytucją finansową, która umożliwia rozwiązywanie ważnych problemów społeczności lokalnej”. Krajowe Święto Spółdzielczości Bankowej w Licheniu K rajowe Święto Spółdzielczości Bankowej obchodzono w Licheniu a współgospodarzem imprezy Krajowego Związku Banków Spółdzielczych był po raz drugi Bank Spółdzielczy w Koninie, który połączył je z obchodami jubileuszu 110-lecia. Podczas XIV Krajowego Święta Bankowości Spółdzielczej rozstrzygnięto ranking: Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce 2009: Kategoria 1 – suma bilansowa do 50 mln PLN: 1. BS w Księżopolu 2. BS w Podegrodziu 2. BS w Chorzelach i BS w Białopolu Wyróżnienia dla: BS w Lipce, BS w Pszczółkach, BS w Mrągowie Kategoria 2 – suma bilansowa 50 – 100 mln PLN: 1. BS w Brzeźnicy 2. BS w Lubeni 3.BS w Głogowie Małopolskim Wyróżnienia dla: BS w Łasinie, Południowo-Mazowiecki BS w Jedlińsku, BS w Sejnach Kategoria 3 – suma bilansowa 100-200 mln PLN: 1. BS w Jarosławiu 2. Lubusko-Wielkopolski BS z s. w Drezdenku 3. BS w Przysusze Wyróżnienia dla: BS w Staszowie, BS w Kolnie, BS w Sierakowicach, BS w Jordanowie 2 Informator SGB nr 153 Z życia SGB Kategoria 4 – suma bilansowa pow. 200 mln PLN: 1. BS w Oławie 2. Warmiński BS w Jonkowie 3. Wielkopolski Bank Spółdzielczy i BS w Stalowej Woli Wyróżnienia dla: BS w Wolbromiu, BS Duszniki, BS w Sokołowie Podl., BS w Brańsku Nagrody w IX edycji Konkursu „Bank Spółdzielczy w służbie spółdzielczości lokalnej” organizowanego przez KZBS otrzymali: 1. Warmiński BS w Jonkowie 2. BS w Tczewie 3. BS w Oławie 4. BS w Strzelnie 5. BS PAŁUKI w Żninie 6. BS w Czarnkowie Banki wyróżnione: 1. Krakowski BS 2. BS w Jordanowie 3. Rejonowy BS w Lututowie BS w Szczytnie BS w Brańsku BS Ziemi Piotrkowskiej BS w Miliczu BS w Starogardzie Gd. BS w Krapkowicach BS w Stalowej Woli Po raz pierwszy w historii KZBS wręczono nagrody specjalne Zarządu KZBS: Pierwsza nagroda została przyznana dla banków spółdzielczych w uznaniu za ich wkład w umacnianie sektora bankowości w Polsce. Nagrodę otrzymali: 1. Krakowski Bank Spółdzielczy 2. Podkarpacki Bank Spółdzielczy w Sanoku 3. Wielkopolski Bank Spółdzielczy Druga nagroda została przyznana dla najszybciej rozwijających się banków spółdzielczych: 1. KDBS Włocławek 2. BS w Białej Rawskiej 3. BS w Przysusze Trzecia nagroda została przyznana dla banków spółdzielczych szczególnie zasłużonych w budowaniu pozytywnego wizerunku sektora bankowości spółdzielczej: 1.GBS w Barlinku 2. Nadwiślański BS w Wyszogrodzie 3. Warszawski BS ŁK VII Jarocińskie święto spółdzielczości T radycyjnie jak co roku Święto Spółdzielczości, którego współorganizatorem, obok spółdzielni działających na jarocińskim rynku gospodarczym, jest Bank Spółdzielczy w Jarocinie. Świąto pozwoliło na spotkanie się z licznym gronem członków, klientów i sympatyków spółdzielczości. Swoją obecnością zaszczycili Jarocin: – w imieniu Europosła Andrzeja Grzyba – Krzysztof Grabowski – Wiceprzewodnicący Sejmiku Województwa Wielkopolskiego – Kazimierz Kościelny – Radny Sejmiku Województwa Wielkopolskiego – Waldemar Witkowski – Dyrektor Oddziału GBW SA – Michał Prymka Przy „tropikalnej” pogodzie i gorących afrykańskich rytmach zespołu „Jumbo Afrika” i „DJ Orkiestra” sympatycy spół- dzielczości bawili się do późnego wieczora. Teren wokół amfiteatru zajęły punkty małej gastronomii, miejsca zabaw dla dzieci, telewizja kablowa Wręczono puchar I Amatorskiego Turnieju Piłki Siatkowej o Puchar Spółdzielczości PROART z Ostrowa Wlkp. – zwycięską drużyną okazała się drużyna Banku Spółdzielczego w Jarocinie oraz Stowarzyszenie na rzecz Dzieci i Młodzieży „Tęcza” im. Macieja Kostki z Radlina. Popołudniowy czas wypełniły występy zespołów tanecznych: Grupy tanecznej „PlusStyle” z Żerkowa, Szkoły tanecznej JAST, duetu Anna Grzesiek i Dominika Tomaszewska, pokazu taekwondo, Międzyszkolnego Uczniowskiego Klubu Sportowego „Białe Tygrysy” i solo grał na Djembe zagrał Marcin. Poprzez organizację Święta Spółdzielczości – powiedział Jan Grzesiek – pragniemy pokazać jakie znaczenie ma spółdzielczość dla budowania bardziej przyjaznego klimatu obsługi dla swoich klientów, że stanowi doskonały system bezpiecznej gospodarki, umożliwia rozwijanie aktywności zawodowej, poprawia warunki materialne życia, przyczynia się do łagodzenia nierówności udziału wszystkich zainteresowanych w życiu gospodarczym” ŁK Informator SGB nr 153 3 Z życia SGB Fotoreportaż z jubileuszu 110 lecia Banku w Strzałkowie XVI Dni Strzałkowa 20-lecie Samorządu terytorialnego W 4 kościele pod wezwaniem Św. Doroty odprawiona została Msza Św. w intencji mieszkańców Gminy i założycieli, członków i pracowników Ludowego Banku Spółdzielczego. Po mszy ulicami Strzałkowa przeszedł korowód gości prowadzony przez Orkiestrę Dętą Zarządu Gminnego Ochotniczych Straży Pożarnych w Strzałkowie. Z okazji Jubileuszu Rada Nadzorcza i Zarząd Ludowego Banku Spółdzielczego w Strzałkowie postanowiły wyróżnić najbardziej zaangażowanych i aktywnych działaczy oraz pracowników odznacze- Złotym Krzyżem Za Zasługi w Rozwoju Spółdzielczości im. Ks. Piotra Wawrzyniaka przyznawanym przez Krajowy Związek Banków Spółdzielczych: – Eugeniusza Grzeszczaka – Sekretarza Stanu w Kancelarii Premiera, Posła na Sejm RP – Tadeusza Krotoszyńskiego – Prezesa Zarządu Ludowego Banku Spółdzielczego w Strzałkowie Złotymi odznakami Spółdzielczej Grupy Bankowej uhonorowano: – Mariusza Roga – Starostę Słupeckiego – Wieńczysława Oblizajka – Starostę Kolskiego Srebrnymi: – Stefana Pęczkowskiego – byłego społecznego Wiceprezesa Zarządu Banku – Waldemara Kosiorka – Członka Rady Nadzorczej Banku – Krzysztofa Stegentę – Członka Rady Nadzorczej Banku – Józefa Wdzięcznego – Członka Rady Nadzorczej Banku Atrakcją festynu stało się losowanie nagród w cieszących się wielkim powodzeniem konkursach ogłoszonych przez Bank dla Szkół Podstawowych i Ponadgimnazjalnych. Rowery, laptopy, aparaty foto- niami: Odznaką Zasłużony Działacz Ruchu Spółdzielczego – nadawaną przez Krajową Radę Spółdzielczą:: – Dariusza Grzywińskiego – Wójta Gminy Strzałkowo – Jerzego Marzyńskiego – byłego Wiceprezesa Zarządu Banku – Kazimierza Hyżaka – Członka Rady Nadzorczej Banku – Mariannę Dutkiewicz– byłą Prezes Zarządu BS w Rzgowie – Marię Hejna – byłą Wiceprezes Zarządu Banku – Jadwigę Kubiak – byłą Wiceprezes Zarządu Banku – Grzegorza Ścięgaja – przedsiębiorcę graficzne i wiele innych nagród otrzymały dzieci i młodzież. Sporo emocji wywołało losowanie nagród w loterii promocyjnej „Lokata Jubileuszowa LBS”, w której do wygrania były: samochód osobowy Opel Corsa, dwa skutery, 3 notebooki i 4 aparaty fotograficzne. ŁK Informator SGB nr 153 Z życia SGB 135-lecie Banku Spółdzielczego w Czarnkowie 25 lipca br. w rocznicę zebrania założycielskiego sprzed 135 lat, w Czarnkowie obchodzono jubileusz powstania Banku. P rogram obchodów zapoczątkowała uroczysta Msza Święta w Kościele p.w. Marii Magdaleny w Czarnkowie. Goście czarnkowskiego jubileuszu w towarzystwie orkiestry dętej przeszli do nowego budynku bankowego. Symbolicznego otwarcia pomieszczeń bankowych dokonano wraz przedstawicielką najmłodszego pokolenia – EMILKĄ – członkinią Szkolnej Kasy Oszczędności. Podczas wystąpienia prezes Władysław Dymek powiedział: „Na dzisiejszy wizerunek banku składa się historia 135 lat, ciągłość gromadzonych doświadczeń, wzrastanie w realiach swego środowiska, a także troska i odpowiedzialność za jego stan i losy wykazywana przez członków i pracowników. I chociaż dzisiaj bank jest nowoczesny i uniwersalny, to jego cele nie odbiegają od tych sprzed 135 lat, a zadaniem jest kompleksowa finansowa obsługa lokalnej działalności gospodarczej i ludności, w oparciu o kapitały swych członków. W roku jubileuszu Bank Spółdzielczy w Czarnkowie jest jednym z 576 banków spółdzielczych działających w kraju i zajmuje 43 pozycję w rankingu wg wielkości sumy bilansowej. Według tego samego kryterium jest na 15 miejscu wśród 150 banków Spółdzielczej Grupy Bankowej. (...)”Strategia banku przewiduje dalszy rozwój w oparciu o polski, lokalny kapitał i bezpieczne funkcjonowanie w nowych warunkach, jakie niesie przyszłość. Sprostanie tym wyzwaniom jest możliwe poprzez dalsze współdziałanie z samorządami terytorialnymi – gminnymi, powiatowymi i wojewódzkimi, organizacjami zawodowymi i społecznymi, klientami i członkami banku. Liczymy także na wsparcie ze strony banku zrzeszającego i całej Spółdzielczej Grupy Ban- kowej, a także związków spółdzielczych, Narodowego Banku Polskiego, Komisji Nadzoru Finansowego i władz centralnych. Niezbędna jest też zaangażowana postawa i profesjonalne wykonywanie obowiązków przez stale doskonalący się zespół pracowniczy”. Spotkanie okolicznościowe w Miejskim Centrum Kultury w Czarnkowie było ważną częścią jubileuszu, podczas którego uhonorowano odznakami spółdzielczymi m.in. członków banku, pracowników i samorządowców współpracujących z Bankiem na co dzień. Złoty Medal za Zasługi dla Spółdzielczości Bankowej im. Franciszka Stefczyka otrzymało Stowarzyszenie Kupców Czarnkowskich. Złoty Krzyż za Zasługi w Rozwoju Spółdzielczości Bankowej im. ks. Piotra Wawrzyniaka odebrali: Wiesław Maszewski, Franciszek Strugała, ks. Krzysztof Sobkowiak, Jan Pertka, Irena Fijałkowska, Anna Gadzińska, Bogdan Przybyła, Jadwiga Ruta i Ewa Zielsdorf. Złote Odznaki Spółdzielczej Grupy Bankowej za zasługi dla umacniania i rozwoju spółdzielczości bankowej otrzymali: Kicza Zbigniew, Łacek Halina, Surma Małgorzata, Taraskiewicz Danuta, Wydarta Grażyna Odznaką Zasłużony Działacz Ruchu Spółdzielczego wyróżniono: Józefa Łabiaka, Kazimierza Mitutę, Jerzego Koprowskiego, Czesława Kubisza i Ryszarda Rakowicza. Srebrnym Krzyżem za Zasługi w Rozwoju Spółdzielczości Bankowej im ks. Piotra Wawrzyniaka odznaczono: Krzysztofa Koltermanna, Karola Tecława, Waldemara Warnke, Gustawa Wańkowicza, Błażeja Ziemiańskiego, Małgorzatę Borowską, Annę Dolną, Mirosława Dreczkę, Iwonę Dziamann, Annę Jahns, Stanisława Kwiatkowskiego, Barbarę Milanowicz, Adama Słowika, Tomasza Spychalskiego, Elżbietę Stróżyńską, Danutę Subsar i Annę Wojtysiak. Srebrną Odznakę Spółdzielczej Grupy Bankowej za zasługi dla umacniania i rozwoju spółdzielczości bankowej otrzymali: Antkowiak Katarzyna, Dziabas Piotr, Kubiś Irena, Pokrzywka Renata, Torzyńska Jadwiga Po południu w parku Staszica odbywał się festyn rodzinny podczas, którego dokonano losowania nagród w wielkiej „Loterii Jubileuszowej”. W ręce klientów banku trafiło 5 zestawów złotej biżuterii, 3 notebooki, motocykl Romet R 150 oraz Vokswagen Polo. Bank Spółdzielczy w Czarnkowie z rąk Jerzego Różyńskiego, prezesa KZBS otrzymał Statuetkę nagrody w IX edycji Konkursu „Bank Spółdzielczy w służbie spółdzielczości lokalnej” ŁK Historia: Członkowie działającego od kilku miesięcy w Czarnkowie Towarzystwa Przemysłowo-Rolnego w dniu 25 lipca 1875 roku założyli Bank Ludowy w Czarnkowie, który zacieśnił i umocnił więzi gospodarcze i połączył reprezentantów i osoby związane i popierające rolnictwo, rzemiosło oraz przemysł. Utworzenie Banku Ludowego w Czarnkowie, którego inicjatorem był nikt inny jak ks. Piotr Wawrzyniak, było dużym wydarzeniem gospodarczym i społeczno-politycznym. Zebrani powołali Bank Ludowy w Czarnkowie, (spółkę zapisaną z nieograniczoną odpowiedzialnością członków), uchwalili pierwszy statut Spółki i wybrali Radę i Zarząd. Spółkę wpisano do rejestru sądowego Sądu Okręgowego w Poznaniu pod numerem RS 2 w dniu 13 grudnia 1875 r. Statut Banku określał, że celem jest „prowadzenie interesu handlowego na wspólny kredyt, dla wzajemnego dostarczenia środków pieniężnych w rzemiośle, przemyśle i gospodarstwie potrzebnych”, a podmiotem przyjmowanie wkładów oszczędnościowych, udzielanie pożyczek oraz utrzymywanie odrębności narodowej Polaków poprzez uświadomienie społeczne i krzewienie kultury polskiej. Dwadzieścia lat później, 4 czerwca 1895 r., również z inicjatywy ks. Piotra Wawrzyniaka, założony został Bank Ludowy w Lubaszu, spółka zapisana z nieograniczoną odpowiedzialnością. Bank Ludowy w Lubaszu samodzielnie działał do roku 1950, kiedy to zarządzeniem Ministra Skarbu powołano Gminną Kasę Spółdzielczą w Czarnkowie, z połączenia i przekształcenia Banków Ludowych w Czarnkowie i Lubaszu. Bank Ludowy dla Rogoźna i okolicy, (spółka z nieograniczoną odpowiedzialnością), założony został w dniu 6 marca 1873 r i wpisany do rejestru spółek w Sądzie Okręgowym w Poznaniu w tym samym roku. Do Związku Spółek Zarobkowych Bank przystąpił 3 maja 1874 r., był także akcjonariuszem Banku Spółek Zarobkowych w Poznaniu. W roku 1998 Bank połączył się z BS w Czarnkowie w roku jubileuszu 125-lecia, Zebranie przedstawicieli podjęło uchwałę o przyłączeniu do Banku Spółdzielczego w Czarnkowie, stwarzając w ten sposób warunki do dalszego bezpiecznego funkcjonowania i rozwoju oraz wypełniania statutowych obowiązków wobec członków. Po połączeniu od 1 października 1998 r. Bank został przekształcony w Oddział Banku Spółdzielczego w Czarnkowie . W Połajewie, założony na początku XX wieku Bank Ludowy został postawiony przez członków w stan likwidacji w dniu 17 lutego 1924 r. Przerwa w działalności trwała do 1950 r., kiedy to Czarnkowska Kasa Spółdzielcza utworzyła tu punkt kasowy, przekształcony w samodzielną Spółdzielnię Oszczędnościowo – Pożyczkową, a następnie w Bank Spółdzielczy. Samodzielny Bank istniał do 1995 r., a swoją działalność zakończył upadłością. W lipcu 1996 roku Bank Spółdzielczy w Czarnkowie utworzył w Połajewie punkt kasowy, a następnie wykupił budynek i utworzył Filię. Informator SGB nr 153 5 Z życia SGB Letnie imprezy z udziałem banków SGB: Goleniów, Choszczno B ank Spółdzielczy w Goleniowie realizując swoją misję dotyczącą m.in. działania na rzecz rozwoju gospodarczego regionu i ku jego po żytkowi, we współpracy z Bankiem Zrze szającym wspiera finansowo wydarzenia kulturalne, sportowe na rynku lokalnym. Na terenie działania Banku w lipcu odbyły się trzy takie imprezy: warsztaty malarskie, imprezy sportowe, konkurs oraz gala piosenki weselnej, parada w strojach z epoki, występy zespołu Samplay, Farba i Hormony, pokaz sukien ślubnych, karaoke z nagrodami. To tylko niektóre z odbywających się imprez. W imprezie aktywny udział brała Anna Drapała Dyrektor Oddziału Węgorzyno oraz pracownicy Oddziału. DNI ŁOBZA których organizatorem była Gmina Łobez, a Bank Spółdzielczy w Goleniowie JARMARK DOBERSKI Urząd Miejski w Dobrej Nowogardzkiej w dniach 30-31 lipca 2010r. zorganizował XI Jarmark Doberski. Jarmark skupiony na kameralnym rynku w Dobrej, swą tradycją sięga jarmarków, które odbywały się w średniowieczu. Bogaty program prezentowany na dwóch scenach, zachęcał do uczestniczenia w imprezach o charakterze kulturalnym, sportowym i rozrywkowym. Uświetnieniem tej imprezy były bitwy i turnieje rycerskie oraz występ Małgorzaty Ostrowskiej i zespołu Jamal. Warsztaty rękodzieła garncarskiego i czerpanie papieru, przysporzyło uczestnikom nie tylko wspaniałej zabawy, ale również przybliżyło formy ich wykorzystania. po raz kolejny wystąpił w roli sponsora, wspierając finansowo imprezę, a także fundując nagrody rzeczowe. Jedną z wielu atrakcji imprezy były wybory Miss Ziemi Łobeskiej. W składzie Jury zasiadała Ewa Hadam-Tymoszczuk Dyrektor Oddziału Łobez. Bank ufundował nagrodę rzeczową w postaci vouchera o wartości 1000 zł na pobyt w kompleksie wczasowym SPA w Pogorzelicy dla I Vice Miss Ziemi Łobeskiej. Dodatkowo Bank ufundował prowadzenie i obsługę rachunku oszczędnościowo-rozliczeniowego wraz z kartą płatniczą bez żadnych prowizji i opłat. LATO Z WĘGORZEM Urząd Miejski w Węgorzynie w dniach 23-25 lipca br. zorganizował imprezę pod nazwą „Lato z Węgorzem 2010” w ramach obchodów jubileuszu 550-lecia nadania praw miejskich miastu Węgorzyno. Bank Spółdzielczy w Goleniowie włączył się także w obchody wspierając imprezę finansowo oraz gratulując miastu 550-lecia praw miejskich. Na imprezie Bank prezentował się w namiocie firmowym z logo SGB, zapoznając uczestników z ofertą Banku. Podczas imprezy odbywały się 6 Informator SGB nr 153 Burmistrz Barbara Wilczek, na fotografii w środku, obok Kingi Gromadzkiej-Bakalarczyk i Izabeli Zapałowskiej z BS Goleniów, wielokrotnie dziękowała sponsorom, dzięki którym mogła odbyć się tak wyśmienita impreza, wśród nich między innymi Bankowi Spółdzielczemu Goleniów reprezentowanemu przez Annę Ślusarczyk Dyrektora Oddziału Chociwel oraz pracowników Filii Banku. T urniej zawodowy Modry Las Choszczno Open rozgrywany w dniach 21 – 22 czerwca br. zgromadził na polu golfowym czołówkę polskich i zagranicznych zawodników. Pole to, zaprojektowane przez czołowego światowego golfistę Gary Playera, zaliczane jest do najpiękniejszych pól golfowych Polski i Europy. Rywalizacja była bardzo zacięta, o czym świadczą kolejno poprawiane rekordy pola. Nowy rekord – 67 uderzeń – został ustanowiony na polu o łącznej długości 6552 metry, co jest wy- nikiem robiącym wrażenie nawet wśród profesjonalistów golfa! Wynik ten osiągnął zwycięzca turnieju – Max Sabuda, odbierając główną nagrodę turnieju – czek na kwotę 5 000 zł – ufundowaną wspólnie przez Gospodarczy Bank Wielkopolski SA w Poznaniu i Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Choszcznie. Turniej obserwowali i potem gratulowali zwycięzcom: m.in. Witold Jabłoński – Wicemarszałek Województwa Zachodniopomorskiego, Roman Lubieniecki – Starosta Powiatu Choszczeńskiego, Tadeusz Drabik – Prezes Gospodarczego Banku Spółdzielczego w Choszcznie, Mike O’Brian – Wiceprezes PGA Polska, Waldemar Ziemak – Dyrektor pola golfowego Modry Las. Sprawny przebieg Turnieju sprawił że jego uczestnicy na pożegnanie obiecywali sobie i organizatorom powrót do Modrego Lasu za rok! GBS Choszczno Z życia SGB Mercedesa – główną nagrodę w „Lokacie SGB. Nadchodzi Wielka Wygrana”, wylosował Klient KDBS z Oddziału we Wielgiem Janusz Niedziałkowski. Pan Janusz z żoną Grażyną przy wygranym samochodzie w salonie Mercedesa w Poznaniu 5 sierpnia br. ŁK Kolejna edycja konkursu „Dziś oszczędzam w SKO, jutro w Banku Spółdzielczym” Z akończyła się kolejna edycja konkursu „Dziś oszczędzam w SKO, jutro w Banku Spółdzielczym” organizowanego przez Gospodarczy Bank Wielkopolski SA we współpracy z Fundacją Rozwoju Spółdzielczości Uczniowskiej. Projekt realizowany jest w porozumieniu z Krajową Radą Spółdzielczości i Wielkopolskim Kuratorem Oświaty. Celem konkursu jest popularyzacja wśród dzieci i młodzieży idei oszczędzania oraz wzmacnianie więzi lokalnych środowisk szkolnych z Bankami Spółdzielczymi. W tegorocznej edycji konkursu (rok szkolny 2009/2010) udział wzięło 250 szkół podstawowych i gimnazja z terenu działania naszej grupy. Rywalizacja odbywała się w dwóch kategoriach, uzależnionych od liczby uczniów w szkole tj: – Szkolne Kasy Oszczędnościowe działające przy szkołach podstawowych i gimnazjach liczących do 150 uczniów (166 szkół przysłało sprawozdania), – Szkolne Kasy Oszczędnościowe działające przy szkołach podstawowych i gimnazjach liczących 150 i więcej uczniów (84 szkoły przysłały sprawozdania). Zgodnie z regulaminem uczestnicy konkursu byli oceniani m.in. za systematyczne oszczędzanie i propagowanie idei oszczędzania poprzez organizację konkursów, quizów, czy imprez tematycznych. Poziom nadesłanych sprawozdań potwierdza, że konkurs zyskuje coraz większe zainteresowanie zarówno wśród uczniów jak i opiekunów SKO czuwających nad jego przebiegiem w szkołach. W imieniu organizatorów konkursu dziękujemy Opiekunom Szkolnych Kas Oszczędnościowych za wysiłek włożony w popularyzację praktyki oszczędzania oraz zapraszamy do udziału w kolejnych edycjach konkursu. Departament Marketingu GBW SA Informator SGB nr 153 7 W cyklu „Z wizytą u…” Wysoko postawiona poprzeczka Rozmowa z Ryszardem Żurawiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Oławie – Bank Spółdzielczy w Oławie został zwycięzcą rankingów: „Gazety Bankowej” oraz „Rzeczpospolitej” i uznany za „Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce”. Co te sukcesy oznaczają? – Zwycięstwa w tak prestiżowych rankingach mile nas zaskoczyły, a zarazem potwierdziły, że nasza strategia i wizja rozwoju przynosi rezultaty. Byliśmy oceniani przez niezależnych ekspertów, co nas utwierdza w przekonaniu, że zmierzamy we właściwym kierunku. Dodatkowo sukcesy są niesamowicie cenne marketingowo. Bezpośrednio po otrzymaniu godła „Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce” żartowaliśmy, że może następne będzie „Mistrzostwo świata”. Ale mówiąc poważnie, miano „najlepszy” zobowiązuje. Na pewno nie spoczniemy na laurach. Teraz cel jest jeden – utrzymać dobre wyniki Banku, aby nadal być wśród najlepszych. – Wspomniał Pan o realizacji strategii banku. Na czym ona polega? – W naszym Banku najważniejsi są klienci i ich zadowolenie z usług. Ktoś może powiedzieć, że jest to wyświechtany frazes. Ale sztuką jest, aby tak właśnie nie było. Fundamentem Banku są partnerskie relacje z klientami, nie w oparciu o jednorazowe zrywy ale o długoletnią, przemyślaną współpracę. Stale rozmawiamy z klientami, obserwujemy rynek oraz modyfikujemy sposób naszego działania aby osiągać najwyższy poziom satysfakcji Klientów. Chcemy być najlepsi w tym co robimy. To dzięki naszym klientom osiągamy sukcesy, bez nich nie ma banku. – Pod tymi słowami może podpisać się każda firma. Mnie interesuje co Państwa wyróżnia? Co stanowi o sile banku na tak konkurencyjnym rynku? – Przewodniczący Rady Nadzorczej naszego Banku pan Roman Gramza często mówi „ważne jest aby być jak najlepszym w kraju, regionie lub województwie, ale ważne jest aby być najlepszym na swojej ulicy”. Drugą istotną rzeczą jest lojalność wobec klientów. Znana anegdota Marka Twaina mówi, że „Bankier to ktoś, kto pożyczy ci parasol, kiedy świeci słońce, ale chce go z powrotem w chwili, gdy zaczyna padać”. Stale potwierdzamy, że nie dotyczy ona Banków Spółdzielczych. Najlepszym przykładem jest ubiegły rok, w czasie gdy większość instytucji zakręciła kurek z kredytami, my nie ograniczyliśmy akcji kredytowej, co więcej rozwinęliśmy ją. O 40% proc. zwiększyła się wy- Bank Spółdzielczy w regionie Redakcja „Informatora SGB” udała się na Dolny Śląsk do Oławy. To tutaj swoją centralę ma Bank Spółdzielczy, uznany według prasy za „Najlepszy Bank Spółdzielczy w Polsce”. Władzom, pracownikom i klientom banku gratulujemy sukcesu. Publikujemy wywiad z Ryszardem Żurawiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Oławie. Przypomnijmy, że w naszym cyklu prezentujemy banki SGB, które z różną częstotliwością goszczą na łamach „Informatora SGB”. Każdy ma wymierny wkład w budowę silnej pozycji Spółdzielczej Grupy Bankowej. sokość udzielonych kredytów. Wyszliśmy bowiem z założenia, że w trudnej sytuacji należy pomagać klientom w utrzymaniu płynności i kontynuacji rozpoczętych inwestycji. Wyróżnia nas również lokalny charakter placówek, stały kontakt z klientami i lojalność wobec nich oraz produkty śmiało konkurujące z ofertą innych banków. Spójna polityka prowadzonych dzia- Zarząd Banku Spółdzielczego w Oławie w komplecie. Od lewej Krzysztof Urbańczyk, Ryszard Żuraw, Jacek Marmulewicz 8 Informator SGB nr 153 W cyklu „Z wizytą u…” Neoklasycystyczny ratusz, z początku XIX wieku – to jedna z wizytówek Oławy łań, realizacja celów, powodują że liczba naszych klientów systematycznie rośnie. – Na pewno wpływ na wzrost liczby klientów mają również uruchamiane nowe placówki. – Rozwój sieci placówek połączony ze zmianą wizerunku uważamy za działania priorytetowe. W połowie lipca uruchomiliśmy placówkę w Lewinie Brzeskim, w sierpniu została otwarta kolejna we Wrocławiu. – Podobno przy uruchamianiu nowych oddziałów stosujecie własne standardy i zasady polegające na tym, że wspieracie lokalne społeczności. Siedziba centrali banku, widok od ulicy – Wspomniałem, że prowadzimy biznes na partnerskich, uczciwych zasadach i nie dotyczy to tylko klientów ale wszystkich naszych partnerów. Jeśli uruchamiamy nową placówkę, jej modernizację powierzamy miejscowej firmie. Wyposażenie zamawiamy również w przedsiębiorstwie działającym na naszym terenie. Do rekrutacji personelu wynajmujemy specjalistyczną firmę. Pracownicy, których poszukujemy muszą posiadać wiele umiejętności, ale powinni też być mieszkańcami miejscowości w której będą pracować. Dzięki temu lepiej poznają oczekiwania rynku usług finansowych. Poza tym gdy otwieraliśmy placówkę w Lewinie Brzeskim dla mieszkańców zorganizowaliśmy festyn. Chcieliśmy pokazać kim jesteśmy, co chcemy zrobić. Te wszystkie działania mają na celu budowę wizerunku Banku, który jest żywotnie zainteresowany życiem społeczności w której funkcjonuje. – Bank wspiera też projekty kreowane przez mieszkańców Oławy i okolic? – Jak wspomniałem, jesteśmy bankiem mocno osadzonym w środowisku lokalnym. Chociażby z tego względu doskonale znamy jego potrzeby. Wypracowujemy zysk, ale nie zatrzymujemy go w całości dla siebie, lecz dzielimy się. Bank od wielu lat uczestniczy w życiu społeczności lokalnej i corocznie przeznacza środki na działalność charytatywną, wspierając instytucje dobroczynne, oświatowe, naukowe i kulturalne. Swoją opieką otacza lokalne placówki szkolnictwa oraz fundacje niosące pomoc najbiedniejszym. Nie pozostaje również obojętny na trudną sytuację wielu osób prywatnych, pomagając przede wszystkim dzieciom. W ubiegłym roku Bank Spółdzielczy w Oławie na rzecz środowiska lokalnego przekazał ponad 110 tys. złotych. Pieniądze dotarły wszędzie tam gdzie funkcjonują placówki Banku. W lipcu br. za swoją działalność otrzymaliśmy nagrodę „Bank Spółdzielczy w służbie Społeczności Lokalnej” – Żeby prowadzić działania odpowiedzialnego biznesu i dzielić się wypracowanym dobrem, trzeba zarabiać. Na jakiego klienta nastawiony jest bank? Co jest głównym źródłem dochodów banku? BS Oława to bank uniwersalny? – Tak, jesteśmy Bankiem uniwersalnym. Determinuje to charakterystyka naszego terenu działania. Aby zaistnieć w małych miejscowościach należy mieć ofertę różBank Spółdzielczy w Oławie w liczbach Bank powstał w 1946 roku W przyszłym roku będzie obchodził 65 lat aktywnej obecności na rynku usług finansowych Obecnie posiada 12 placówek na terenie województwa dolnośląskiego i opolskiego. Obsługuje rachunki 8 budżetów samorządowych Zatrudnia 97 osób. Suma bilansowa na dzień 30.06.2010 roku wyniosła 241 mln. zł. i wzrosła w porównaniu do analogicznego okresu roku ubiegłego o 30%. norodną i skierowaną do wielu odbiorców. Skupiamy się na ofercie dla osób fizycznych, małych przedsiębiorstw i rolników. Największy dochód przynosi nam współpraca z osobami fizycznymi i podmiotami gospodarczymi i na jej rozwój stawiamy w najbliższych latach. – Z badań wynika, że klienci Banków Spółdzielczych nie należą do najmłodszych. W jaki sposób chcecie zainteresować swoją ofertą młode pokolenie? – Czekamy na „kampanię dla młodych” opracowywaną przez GBW, ale również nie zaprzestajemy naszych indywidualnych działań. Skupiamy się obecnie na Informator SGB nr 153 9 W cyklu „Z wizytą u…” Opinie klientów Zdzisław Wolniewicz, rolnik, mieszkaniec Lizawic Prowadzę gospodarstwo rolne i to, że jestem klientem Banku Spółdzielczego w Oławie jest już rodzinną tradycją. Nie wiedziałem, że mój bank wygrał konkurs i został najlepszym w Polsce. Ja z usług banku jestem zadowolony i nie zamierzam zmieniać go na inny. Wysoko sobie cenię dobre podejście do klienta. Wizyta w banku to dla mnie załatwianie swoich spraw finansowych w miłej atmosferze. Irena Szkraba, księgowa, mieszkanka Oławy Dlaczego korzystam z usług Banku Spółdzielczego w Oławie? Z kilku powodów, przede wszystkim to bardzo uczciwy bank. Proszę sobie wyobrazić, że ponad cztery lata temu w jednym z dużych banków wpłaciłam pieniądze do funduszu inwestycyjnego. Pani z banku przekonała mnie, żebym wybrała fundusz stabilnego wzrostu, który co prawda przynosi mniejsze zyski, ale człowiek raczej na nim nie straci. Dzisiaj, mimo, że minęło tyle czasu moje oszczędności nie tylko nie urosły ale nadal mam mniej niż włożyłam. Czuję się oszukana, w Banku Spółdzielczym takie rzeczy nie mają miejsca. Poza tym w banku jest bardzo miła obsługa co ma dla mnie istotne znaczenie. Żałuję, że nie założyłam lokaty, zamiast inwestować w fundusze. bezpośrednim kontakcie z młodzieżą poprzez sponsoring ich inicjatyw i spotkania w szkołach. Oferujemy rachunek dedykowany młodym ludziom oraz rozważamy wprowadzenie dla nich innych produktów. Kampanie produktowe, zmiany proceduralne i wizerunkowe opracowujemy z myślą o młodszej grupie odbiorców. JedKorzystając z usług banku można wygrać atrakcyjne wycieczki do egzotycznych krajów m.in. do Tajlandii 10 Informator SGB nr 153 nak zdajemy sobie sprawę, że zwiększenie liczby klientów „młodych” nie uda się bez tego o czym mówiliśmy wcześniej – nowoczesnych kanałów dystrybucji. – Bank Spółdzielczy w Oławie aktywnie uczestniczy w projektach marketingowych organizowanych przez GBW SA, na przykład akcji promocyjnej Lokaty SGB. – Współpraca w ramach SGB układa się dobrze. Bank zrzeszający systematycznie stara się zmieniać sposób współpracy i w naszej ocenie kierunek, jaki został obrany jest słuszny. Jedno jest naszą bolączką, tempo tych zmian jest zbyt wolne w zestawieniu z dynamiką rozwoju naszego Banku. Powoduje to, że przyjęliśmy strategię indywidualnego rozwoju przy wsparciu rozwiązań proponowanych przez GBW. Wspólne akcje promocyjne są świetne i uczestniczymy aktywnie w każdej z nich. Będziemy niezmiernie zadowoleni jeżeli będą one dotyczyć również innych produktów niż lokaty. – Organizujecie też własne projekty. – Tak. Właśnie prowadzimy akcję „Dookoła świata z SGB Bank”, polega ona na tym, że klient korzysta z jednego produktu naszego banku np. konta osobistego, składa kupon loteryjny i ma szansę na wygranie egzotycznej wycieczki. Wysyłamy naszych klientów na wypoczynek m.in. do Chin i na Kubę. Nasze akcje spotykają się z bardzo dużym zainteresowaniem. – Kondycja banku jest bardzo dobra. Suma bilansowa banku w ciągu 10 lat wzrosła o 400 %. Czy w kolejnych latach bank ją podwoi? – Możliwe, że bardzo szybko! Jeżeli utrzymamy tegoroczną dynamikę sumy bilansowej będzie to już w 2013 r. Ale realnie! W najbliższych latach sztuką będzie utrzymanie wysokiego tempa rozwoju przy akceptowalnym poziomie ryzyka i potrzebie spełnienia przez Banki nowych wymagań nadzorczych. Zobaczymy co przyniesie przyszłość ale poprzeczkę postawimy sobie wysoko. Jesteśmy zwolennikami zrównoważonego rozwoju. – Jakie plany ma zarząd banku na przyszłość? Jakie nowe usługi zamierzacie wdrożyć? W jaki sposób chcecie umac- Ratuszową wieżę można zobaczyć w lustrze okien centrali banku niać swoją pozycję – lidera bankowości spółdzielczej w Oławie i okolicach? – Najbliższy rok to zmiany organizacyjne, wizerunkowe i rozwój sieci placówek. Jednym z powodów tak szybkiego rozwoju Banku były zmiany sposobu sprzedaży dotyczące uproszczenia procedur oraz wydzielenia i sparametryzowania działalności handlowej. Jesteśmy pewni, że należy to kontynuować. W sferze produktowej niezbędne będzie rozwinięcie sprzedaży za pośrednictwem internetu oraz dalsze zwiększanie sprzedaży ubezpieczeń i leasingu. Obecnie nasze produkty nie wymagają istotnych zmian, musimy jedynie zwiększyć szybkość ich dystrybucji. Dwie nowe placówki uruchamiamy od początku w nowy sposób. Nie chcemy aby nasze placówki były „punktami kasowymi” mają to być sprawnie funkcjonujące, przyjazne dla klientów miejsca. Większość zastosowanych rozwiązań się sprawdza i to powoduje, że w najbliższych dwóch latach czeka nas: remont i zmiana organizacji pracy Centrali i Oddziału w Oławie, zmiana lokalizacji 3 placówek (Oddział w Wiązowie, POK w Skarbimierzu i Lubszy), uruchomienie przynajmniej 3 nowych placówek. Przed nami dużo, dużo, dużo pracy … – Dziękuję za rozmowę. Roman Szewczyk Aktualności Nowe rozwiązania teleinformatyczne w sieci WAN SGB Na rynku obecnie istnieje wiele rozwiązań teleinformatycznych WAN. W SGB wybrano rozwiązanie, które cechuje się wysokim poziomem bezpieczeństwa, zapewnia wydajne łącze zapasowe, gwarantuje dużą dostępność przy atrakcyjnych kosztach. W łączności bankomatowej. Dotychczas bankomaty wolnostojące w miejscach poza placówkami bankowymi i bankomaty sezonowe były podłączane za pomocą technologii satelitarnej. Wymagało to instalacji na dachach budynków anten, co angażowało dodatkowe środki i często wiązało się z różnymi problemami (występowały przypadki, że z przyczyn formalnych musiano w danej lokalizacji rezygnować z instalacji bankomatu, która z punktu handlowego wydawała się idealna). Nowe rozwiązanie jest oparte o transmisje GPRS/EDGE wykorzystywaną w telefonii komórkowej, w tym rozwiązaniu nie ma potrzeby instalowania specjalnych anten na dachach budynków. Do podłączenia bankomatu wykorzystuje się router/modem z dwoma kartami GSM od różnych operatorów co zwiększa niezawodność rozwiązania, a całość montuje się wewnątrz bankomatu. Takie rozwiązanie pozwoli na dużo szybsze uruchamianie nowych bankomatów, w szczególności sezonowych, jak i na mobilność (możliwość zmiany lokalizacji bankomatu bez zmian konfiguracyjnych). Co najważniejsze nowe rozwiązanie jest znacznie tańsze od rozwiązania opartego o terminale VSAT. W chwili obecnej technologia ta jest testowana w dwóch placówkach GBW SA. Testy są na tyle obiecujące, że udostępnienie tego rozwiązania dla Banków Spółdzielczych planuje się na drugą połowę roku. roku 2008 GBW SA Schemat rozwiązań teleinformatycznych WAN w Spółuruchomiło nowo- dzielczej Grupie Bankowej. czesne Data Center. Rok następny był kolejnym rokiem intensywnego rozwoju infrastruktury sieciowej w Banku i Zrzeszenia SGB. Po podpisaniu Umowy Ramowej z Telekomunikacją Polską SA przyznającej Bankom SGB specjalne warunki cenowe na usługę IP VPN, przystąpiono do intensywnych prac, które miały na celu uruchomienie alternatywnej w stosunku do Frame Relay sieci IP VPN. W ramach prac przygotowano projekt, który poprzez wprowadzenie szyfrowania łączy podniósł w znaczący sposób bezpieczeństwo przesyłanych danych, zmodernizowano architekturę, która zapewnia automatyczny dostęp Banków Spółdzielczych do obu Centrów Przetwarzania Danych. Nowy projekt sieci umożliwia również wprowadzenie w przyszłości usług QoS. Zaoferowano również Bankom Spółdzielczym możliwość korzystania z automatycznego backupu łączy IP VPN z wykorzystaniem technologii ISDN. Na rysunku obok poglądowo przedstawiono wybrane przez SGB rozwiązanie teleinformatyczne. Pokazuje ono, że każdy Bank ma równocześnie zestawione połączenie do Centrum Podstawowego i Zapasowego po sieci IP VPN. W przypadku awarii w Centrum Podstawowym ruch automatycznie kierowany jest do Centrum Zapasowego. Dodatkowo Bank może zestawić łącze zapasowe do GBW po sieci ISDN na wypadek awarii sieci IP VPN po swojej stronie. Faktem godnym podkreślenia jest to, że wprowadzenie w Zrzeszeniu usług IP VPN zwiększa w znaczny sposób przepustowość łączy, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. W związku z udostępnianiem coraz większej liczby usług na rzecz Zrzeszenia, łącza o większej przepustowości stają się powoli koniecznością. Fakt ten potwierdza zainteresowanie siecią IP VPN ze strony Banków Spółdzielczych. W przeciągu zaledwie pół roku do sieci IP VPN GBW podłączyło się kilkadziesiąt Banków. W całym Zrzeszeniu do sieci IP VPN podłączono kilkaset portów IP VPN. Przekroczenie kilkuset portów IP VPN w Grupie pozwoliło uzyskać dodatkowy rabat w wysokości kilku procent w stosunku do dotychczasowych, preferencyjnych cen. Robert Fiedler Departament Informatyki W roku 2010 uruchomiony został również projekt związany z wykorzystaniem sieci telefonii komórkowej na potrzeby Informator SGB nr 153 11 Leasing W związku z coraz większym zainteresowaniem leasingiem wśród klientów banków z grupy SGB rozpoczynamy cykl „Biblioteczka Doradcy Leasingowego” Akademii TL, przybliżający Państwu tematy związane z leasingiem. Odcinek 1. Krótko o leasingu i korzyściach z niego wynikających ……. Co to jest leasing? …….czy jest lepszy niż kredyt ? Leasing jest nowoczesną i efektywną ekonomicznie formą finansowania inwestycji, która umożliwia rozwój firmy bez znacznego angażowania własnych środków. Korzyści z leasingu są tak liczne, że ilość przedsiębiorstw, która korzysta z tego instrumentu rośnie z każdym dniem. Przez okres trwania umowy leasingowej przedmiot leasingu pozostaje własnością Finansującego, natomiast Korzystający płacąc opłaty leasingowe używa go do swojej działalności. Leasing umożliwia wliczenie wszystkich opłat związanych z umową i używaniem przedmiotu w koszty uzyskania przychodu, a zatem – opłacania ich z zysku jeszcze przed opodatkowaniem. Finansować w leasingu można praktycznie każdy przedmiot, zaliczany do środków trwałych, zarówno nowy, jak i używany. Leasingowi podlegają dobra ruchome i nieruchome, maszyny, samochody osobowe i ciężarowe, linie produkcyjne i technologiczne, urządzenia biurowe, sprzęt komputerowy i wiele innych – także nieruchomości. łatwiejsze i szybsze procedury zawarcia umowy; mniejsze wymagania dot. zabezpieczeń; udział własny i raty w leasingu operacyjnym są w całości ……...i jakie daje korzyści firmie? jest formą finansowania inwestycji umożliwiającą Korzystającemu dostęp do dóbr inwestycyjnych bez angażowania własnych środków na ich zakup, zwiększając płynność finansową Korzystającego; zakup środków trwałych tą drogą dokonywany jest ze źródeł zewnętrznych – finansuje go firma leasingowa, daje możliwość rozszerzenia zdolności produkcyjnej odpowiednio do potrzeb rynkowych (modernizacja produkcji, obniżenie kosztów) przy jednoczesnym zachowaniu dotychczasowej struktury kapitałów własnych, umożliwia elastyczne dopasowanie wysokości opłat leasingowych do standingu finansowego Korzystającego i przyszłych przychodów, kompleksowa obsługa „pod jednym dachem” od zamówienia przedmiotu do jego wydania do użytku, daje preferencje podatkowe dla Korzystającego dzięki możliwości wliczania opłat leasingowych w koszty uzyskania przychodu, nie wyklucza możliwości korzystania przez Korzystającego z tradycyjnych form pozyskiwania środków na inwestycje, np. kredytu bankowego, jest nowoczesną metodą zabezpieczenia się Korzystającego przed technologicznym starzeniem się urządzeń przez przeniesienie na firmę leasingową ryzyka własności urządzeń wrażliwych na zmiany technologiczne. 12 Informator SGB nr 153 kosztem podatkowym; VAT płacony w ratach a nie jednorazowo przy zakupie przedmiotu; porównywalny cenowo z kredytem, ale opłacalny z tyt. rozliczenia podatkowego-okres jest krótszy niż normatywne zużycie, czyli możliwość szybszego odniesienia w koszty; możliwość korzystania z rabatów u dostawców i preferencyjnych pakietów ubezpieczeniowych wypracowanych przez firmę leasingową; Aktualności Informator SGB nr 153 13 Aktualności P latforma OGNIVO powstała jako odpowiedź banków na potrzebę komunikacji elektronicznej pomiędzy uczestnikami systemów rozliczeniowych. Usługa OGNIVO służy do wymiany informacji związanych z rozliczeniami pomiędzy Uczestnikami systemów ELIXIR i EuroELIXIR, Izbą i pozostałymi podmiotami. Usługa pozwala na znaczne usprawnienie realizowanego przez banki czasochłonnego procesu realizacji zapytań i reklamacji, jak również – poprzez wdrożenie kolejnych modułów – na usprawnienia wymiany informacji pomiędzy uczestnikami usługi. Uruchomienie usługi nastąpiło w dniu 1 marca 2007. Wtedy też ruszył pierwszy moduł dedykowanej witryny internetowej, który pozwala na natychmiastowe przekazanie, za pośrednictwem OGNIVO, informacji (zapytań) między użytkownikami. Obecnie użytkownikami tego modułu są wszystkie banki w Polsce. Dla użytkowników dostępne są następujące moduły: -moduł reklamacji i zgłoszeń – uczestnicy: banki, ZUS, KIR S.A., Poczta Polska -moduł monitoringu sald – uczestnicy: banki, bezpośredni uczestnicy syste- mów rozliczeniowych systemów ELIXIR i/lub EuroELIXIR -moduł awaryjnego kopiowania plików BIF – uczestnicy: banki, bezpośredni uczestnicy systemów rozliczeniowych systemów ELIXIR i/lub EuroELIXIR -moduł elektronizacji zgód poleceń zapłaty – uczestnicy: banki i odbiorcy (wierzyciele) -moduł do przenoszenia rachunków/ usług płatniczych – uczestnicy: banki Moduł reklamacji i zgłoszeń Moduł reklamacji i zgłoszeń umożliwia elektroniczną wymianę zapytań i reklamacji pomiędzy bankami, ZUS, Pocztą Polską i KIR S.A. Zapytania są przesyłane na podstawie dedykowanych formularzy zgłoszeń, w których opracowano zakres przekazywanych informacji. Przykładowo lista zapytań do banku wyróżnia następujące powody: -Prośba o zwrot płatności do nadawcy – błędny nr rachunku -Prośba o podanie daty zaksięgowania środków – odbiorca nie dostał uznania -Prośba o dodatkowe dane dot. tytułu płatności -Prośba o korektę nazwy nadawcy Przykładowy fragment zgłoszenia między bankami 14 Informator SGB nr 153 GBW SA uczestniczy w platformie OGNIVO od 2 maja 2007 roku. Biorąc pod uwagę dobro klientów i pozytywne doświadczenia w pracy OGNIVO, od stycznia br. realizowany jest projekt dotyczący wdrożenia platformy w Spółdzielczej Grupie Bankowej. Pierwszymi Bankami Spółdzielczymi, które rozpoczęły pilotażowo pracę w OGNIVO były: PBS Ciechanów, BS Gniezno, WBS, BS Przemków, BS Wschowa. Po pozytywnej opinii banków pilotażowych GBW SA sukcesywnie wdraża OGNIVO w zrzeszeniu. Niektóre z opinii jakie dotarły do Redakcji o działaniu platformy cytujemy poniżej: BS Wschowa – „przyjazny w obsłudze dla użytkownika oraz bardzo przydatny w rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów wynikających z codziennego funkcjonowania banku”, WBS „oszczędzamy czas i mamy pewność bezpiecznego przekazywania informacji zawierających poufne dane naszych Klientów”. Dzięki temu modułowi przesyłane reklamacje pomiędzy uczestnikami bez zbędnej zwłoki docierają do odpowiednich pracowników w banku, celem uruchomienia postępowania wyjaśniającego. Moduł monitoringu sald Moduł monitoringu sald jest związany z dwoma systemami rozliczeniowymi: ELIXIR oraz EuroELIXIR i pozwala na sprawne zarządzanie płynnością finansową banku. Jego głównym atutem jest bieżąca aktualizacja informacji o saldach i obrotach banku z podziałem na zlecenia obciążeniowe i uznaniowe, dzięki czemu umożliwia monitorowanie informacji w trakcie przebiegu rozliczeniowego jak i w przypadku uruchomienia Gwarancji Rozrachunku. Moduł awaryjnego kopiowania plików BIF Moduł awaryjnego kopiowania plików BIF wykorzystywany jest w sytuacjach awarii dedykowanego łącza do Izby pomiędzy aplikacją oddziałową ELIXIR/EuroELIXIR a aplikacją centralną systemu rozliczeniowego. Moduł elektronizacji zgód poleceń zapłaty Polecenia zapłaty to oferowany przez banki klientom instrument bezgotówkowy, przeznaczony do opłacania masowych, regularnych płatności. Został Aktualności wdrożony po wprowadzeniu zmian do Porozumienia międzybankowego z dnia 1 czerwca 1998 r. w sprawie stosowania polecenia zapłaty. Przedmiotem Porozumienia jest ustalenie warunków zasad realizacji polecenia zapłaty oraz rozrachunków międzybankowych z tego tytułu, w którym umieszczono następujące zapisy w §3: „§ 3 b 1. Bank płatnika rejestruje otrzymany dokument zgody/cofnięcia zgody bez zbędnej zwłoki, jednakże nie później niż w terminie 3 dni roboczych, licząc od dnia jego otrzymania, o ile formularz został wypełniony w sposób prawidłowy. W przypadku stosowania elektronicznego obrazu dokumentu zgody/cofnięcia zgody termin jest liczony od dnia otrzymania informacji o umieszczeniu obrazu dokumentu i pliku zawierającego dane zgody w aplikacji OGNIVO. 2. Papierowy dokument zgody/cofnięcia zgody może być przez Bank odbiorcy przetworzony na obraz elektroniczny w aplikacji OGNIVO. Zgodność zawartości dokumentu papierowego z jego obrazem elektronicznym i danymi zgody potwierdzana jest przez Bank odbiorcy przy pomocy certyfikatu wydanego przez KIR SA. 3. Podmiot przetwarzający papierowy dokument zgody/cofnięcia zgody na jego obraz elektroniczny i tworzący plik z danymi dokumentu zgody/cofnięcia zgody, jest odpowiedzialny za zgodność danych w pliku z danymi obrazu elektronicznego tego dokumentu.” W polskim systemie rozliczeniowym polecenie zapłaty funkcjonuje od ponad 10 lat i choć ta forma nie jest jeszcze powszechnie wykorzystywanym instrumentem płatniczym, to z roku na rok obserwowany jest stopniowy wzrost jej wykorzystania w transakcjach bezgotówkowych. Moduł do przenoszenia rachunków/ usług płatniczych Komisja Europejska oraz EBIC – Europejski Komitet Sektora Bankowego wskazały na konieczność opracowania europejskiego standardu dotyczącego mobilności rachunków bankowych w każdym państwie członkowskim UE. W związku z powyższym ZBP opracował dokument: „Rekomendację ZBP dotyczącą dobrych praktyk w zakresie przenoszenia rachunków oszczędnościoworozliczeniowych dla klientów indywidualnych na polskim rynku bankowym”. Wdrożenie Rekomendacji w polskim Przykładowy zrzut ekranu sektorze bankowym nastąpiło 1 stycznia 2010 roku. ZBP rekomendowało OGNIVO do wymiany informacji między bankami w zakresie przenoszenia rachunków klientów indywidualnych: „Rozdział VIII. Wymiana informacji/ dokumentacji miedzy bankami W celu zapewnienia terminowego, sprawnego i bezpiecznego przenoszenia rachunków, wymiana informacji/ dokumentacji pomiędzy dotychczasowym a nowym bankiem odbywa się w formie elektronicznej, z wykorzystaniem aplikacji OGNIVO udostępnionej przez Krajową Izbę Rozliczeniową S.A., zapewniającej jednoznaczność i bezpieczeństwo przesyłanych danych.” Produkcyjne uruchomienie modułu nastąpiło 1 stycznia 2010. Główna funkcjonalność modułu pozwala na przesyłanie obrazów pełnomocnitctw i wniosków oraz wymianę danych związaną z przenoszeniem usług płatniczych do nowego banku. Aplikacja pozwala również na generowanie zbiorczych statystyk/ raportów o przenoszonych rachunkach i usługach, które to są cyklicznie przesyłane przez ZBP do Komisji Europejskiej. Przy tworzeniu zgłoszenia w danym module pracownik banku wprowadza podstawowe dane klienta, nr rachunku bankowy który jest otwierany oraz numer rachunku bankowy w którym klient posiada rachunek bankowy. Dodatkowo na potrzeby generowania statystyk dla Związku Banków Polskich, pracownik banku zaznacza te opcje, które są wybrane we Wniosku. Na koniec do zgłoszenia dodawane są skany Wniosku oraz Pełnomocnictwa. O KIR S.A. Krajowa Izba Rozliczeniowa S.A. swoje usługi kieruje przede wszystkim do instytucji bankowych, finansowych, przedsiębiorstw, firm działających w obszarze e-commerce oraz administracji publicznej. Wraz z wprowadzeniem Jednolitego Obszaru Płatności w Euro (SEPA), połączone zostały platformy EuroELIXIR i STEP2, zapewniając uczestnikom paneuropejską adresowalność płatności. Izba, jako pierwsza firma w Polsce i jedna z pierwszych w Europie, zaoferowała usługi podpisu elektronicznego. Jest kwalifikowanym podmiotem świadczącym usługi certyfikacyjne w zakresie wydawania certyfikatów kwalifikowanych oraz znaczników czasu. KIR S.A. wprowadziła także innowacyjne rozwiązania w zakresie elektronicznej wymiany informacji pomiędzy bankami, przedsiębiorstwami, administracją publiczną i spółkami z obszaru e-commerce – usługi elektronicznej archiwizacji dokumentów eArchiwum oraz usługę PayByNet adresowaną do sklepów internetowych, internetowych biur obsługi klientów masowych wierzycieli oraz e-urzędów zainteresowanych udostępnieniem klientom bezpiecznej formy płatności bezgotówkowych. We wrześniu 2008 r. KIR S.A. wdrożyła usługę BILIX – elektronicznej prezentacji i płatności rachunków (EBPP) – działającą w oparciu o kanały bankowości internetowej. Dorota Rychlewska GBW SA Maja Pawlukiewicz KIR S.A. Informator SGB nr 153 15 Aktualności Jak utrzymać wysoką motywację i odpowiedni poziom obsługi B anki Spółdzielcze dają stabilne zatrudnienie szerokiej grupie ludzi o dużym doświadczeniu zawodowym, co wynika z wieloletnich tradycji tych Banków. Zatem pracownicy obsługi to osoby, które dobrze znają swoich stałych klientów i posiadają bardzo wysokie kompetencje w zakresie regulacji, procedur, instrukcji i znajomości oferty swoich Banków. Banki Spółdzielcze inwestują w rozwój zawodowy swoich pracowników nie tylko w zakresie wiedzy produktowej, ale i umiejętności sprzedażowych. Coraz większa liczba pracowników Banków Spółdzielczych korzysta ze szkoleń i warsztatów dotyczących obsługi klientów, trudnych klientów, profesjonalnej obsługi przez telefon, czy stosowania standardów i technik sprzedażowych. Banki Spółdzielczej Grupy Bankowej zwracają się w tym celu do firm szkoleniowych, lecz też chętnie korzystają z usług oferowanych w tym zakresie przez bank zrzeszający. Damian Dudziński, kierownik zespołu odpowiedzialnego za budowanie relacji z Bankami Spółdzielczymi w Departamencie Sieci i Sprzedaży GBW SA pod opieką, którego odbywają się warsztaty, przyznaje, że najważniejsza jest dla niego jakość i skuteczność prowadzonych spotkań, które polegają na wymianie doświadczeń zawodowych oraz wspólnym szukaniu rozwiązań dla sytuacji, jakie miały miejsce podczas obsługi klientów (w dotychczas przeprowadzonych warsztatach wzięło udział już ponad 500 pracowników Banków Spółdzielczych). Warsztaty w zakresie obsługi lub sprzedaży i wszelkie tak zwane szkolenia miękkie pomagają realizować kilka celów: podczas takich szkoleń pracownicy obsługi zostają szerzej zapoznani z obowiązującymi w ich Bankach standardami jakości obsługi albo sprzedażowymi i dowiadują się, dlaczego warto je stosować podczas wykonywania codziennych obowiązków; szkolenia porządkują wiedzę posiadaną przez pracowników; są okazją do ćwiczeń praktycznych i wymiany doświadczeń; motywują pracowników do większego zaangażowania w jak najlepsze wykonywanie swoich zadań. Mimo wielu atutów szkoleń bywa tak, że ich efekt nie jest na tyle długotrwały, jakbyśmy sobie tego życzyli. Aby ten efekt wzmocnić proponujemy stosowanie mentoringu, polegającego na przeprowadzaniu regularnych „obserwacji” pracowników obsługi, podczas których skupiamy się na przestrzeganiu przez pracowników standardów obowiązujących w Banku i na sposobie prowadzenia przez nich rozmów sprzedażowych. Dzięki temu otrzymujemy wiedzę na temat tego, jakie elementy stosowania standardów jakości obsługi nie sprawiają trudności pracownikom, są ich mocną stroną, a jakie wymagają doskonalenia. Natomiast pracownik w wyniku mentoringu otrzymuje jednoznaczną informację zwrotną, wskazującą co konkretnie robi dobrze, a co należy jeszcze poprawić. Mentoring daje możliwość zmotywowania pracownika do większego zaangażowania w swoją pracę z jednej strony poprzez pochwalenie go, a z drugiej poprzez ustalenie wspólnie z nim terminu, w jakim zobowiązuje się on podnieść swoją jakość obsługi poprzez zastosowanie lub poprawienie jakiegoś określonego zachowania. Aby stosować mentoring wystarczą odpowiednie cechy osoby mentora, takie jak: kompetencje (znajomość standardów, specyfiki pracy pracownika), spostrzegawczość, skrupulatność, umiejętność skupienia się, konsekwencja w działaniu oraz pozytywne nastawienie do pracowników nie rzutujące jednak na obiektywizm obserwacji. Kiedy pracownicy obsługi zostaną przeszkoleni z obowiązujących w Banku standardów obsługi klienta, czy prowadzenia rozmowy sprzedażowej, a następnie poddani mentoringowi, warto sprawdzić rezultaty tak przeprowadzonych warsztatów i rozmów z pracownikami poprzez zastosowanie badań poziomu jakości obsługi popularnie zwanych badaniami Tajemniczy Klient. Podczas gdy wynik mentoringu da nam informacje zwrotną na temat pracy poszczególnych pracowników, badanie Tajemniczy Klient pozwoli na uzyskanie wiedzy na temat ogólnego poziomu jakości obsługi w Banku. Tych spośród Państwa, którzy są chętni do skorzystania z wyżej opisanych usług w postaci warsztatów, mentoringu lub badań Tajemniczy Klient zapraszamy do kontaktu. Grażyna Nader Departament Sieci i Sprzedaży Usługi Assistance w SGB Z apewnienie poczucia bezpieczeństwa jest elementarną potrzeba każdego człowieka. Potrzebujemy go zarówno w życiu codziennym jak i w podróży. Banki SGB kreują wizerunek banku opiekuńczego. W tym celu przygotowaliśmy produkty typu assistance – co oznacza pomoc, wsparcie. Określając cel wprowadzenia usług assistance do oferty Banku należy zwrócić uwagę na korzyści dla Klienta i korzyści dla banku jakie niesie ze sobą wdrożenie tych usług: 16 Informator SGB nr 153 Korzyści dla Klienta wartość „dodana” do produktu, poczucie bezpieczeństwa i komfortu, realna pomoc dla Klienta w sytuacji, w której będzie ona naprawdę potrzebna , szybka i skuteczna pomoc na drodze, w domu czy w podróży dzięki temu, że jest Klientem Banku. Korzyści dla Banku pozyskanie lojalnych Klientów, darzących swój bank zaufaniem i sympatią, skuteczne i „przyjazne” narzędzie budowania relacji, satysfakcji i lojalności Klienta, budowanie pozytywnego wizerunku Banku – bank opiekuńczy, niski jednostkowy koszt usług assistance – większa grupa Klientów banku objęta ubezpieczeniem, dodatkowe dochody pozaodsetkowe. Mając powyższe na uwadze 22 marca 2010 r. została zawarta pomiędzy Gospodarczym Bankiem Wielkopolski SA, a Concordią Polska Towarzystwem Ubezpieczeń Bancassurance USŁUGA ASSISTANCE OPIS USŁUGI POMOC W DOMU – DOM ASSISTANCE Przedmiotem ubezpieczenia w niniejszym produkcie są usługi świadczone ubezpieczonym, a polegające na m.in. na: interwencji specjalisty (ślusarza, hydraulika, elektryka, szklarza, dekarza, stolarza, technika urządzeń grzewczych) naprawie sprzętu RTV, AGD naprawie sprzętu PC dozorze mienia transporcie ocalałego mienia i przechowywaniu ocalałego mienia udzielaniu informacji o usługodawcach POMOC MEDYCZNA NA TERENIE RP Produkt ma na celu zastosowanie ubezpieczenia, którego przedmiotem mogą być usługi polegające na zorganizowaniu i pokryciu kosztów pomocy medycznej dla Ubezpieczonego w razie zajścia nieszczęśliwego wypadku lub nagłego zachorowania oraz udzieleniu usług informacyjnych: wizyta lekarza wizyta pielęgniarki, transport medyczny do placówki medycznej , transport medyczny z placówki medycznej, transport medyczny pomiędzy placówkami medycznymi, dostawa leków, infolinia medyczna. POMOC W PODRÓŻY SAMOCHODEM – AUTO ASSISTANCE Przedmiotem ubezpieczenia w niniejszym produkcie są usługi świadczone ubezpieczonym, a polegające na udzielaniu pomocy Ubezpieczonemu w związku z wypadkiem lub awarią pojazdu zaistniałą na terenie Rzeczypospolitej Polskiej: usprawnienie pojazdu na miejscu, holowanie, zakwaterowanie w hotelu, samochód zastępczy lub transport osób udzielenie informacji przez Operatora dotyczących m.in. formalności i wymaganych dokumentów przy zgłaszaniu i wypełnianiu deklaracji wypadkowej, stanu dróg, sieci autoryzowanych warsztatów naprawczych, świadczenie usług z zakresu serwisu Concierge*. SERWIS CONCIERGE – OSOBISTY ASYSTENT Ubezpieczyciel, w miarę możliwości, zapewni Klientom pomoc informacyjną oraz organizację różnego rodzaju usług, m.in.: rezerwację biletów lotniczych i kolejowych, rezerwację hoteli, rezerwację biletów do kin i teatrów, rezerwację w restauracjach, organizację taksówki, organizację i dostarczanie pod wskazany adres kwiatów, zorganizowanie wypoczynku w wybranym miejscu na świecie (rezerwacja hotelu, pensjonatu, wycieczki, biletów lotniczych, kolejowych), rezerwację sal konferencyjnych. KOSZTY LECZENIA I ASSISTANCE W PODRÓŻY ZAGRANICZNEJ Produkt ma na celu zastosowanie ubezpieczenia, którego przedmiotem mogą być usługi polegające na zorganizowaniu i pokryciu kosztów leczenia Ubezpieczonego oraz kosztów usług assistance, poniesionych w następstwie nagłego zachorowania lub nieszczęśliwego wypadku, które wystąpiły w okresie odpowiedzialności Ubezpieczyciela: koszty leczenia szpitalnego, koszty leczenia ambulatoryjnego, koszty leczenia dentystycznego, koszty transportu medycznego Ubezpieczonego do miejsca zamieszkania lub do placówki medycznej na terenie RP, ubezpieczenie bagażu podróżnego, ubezpieczenie opóźnienia lotu. Ubezpieczenie obejmuje swoim zasięgiem terytorium Europy, kraje basenu Morza Śródziemnego oraz Wyspy Kanaryjskie Wzajemnych Zrzeszeniowa umowa ubezpieczenia Concordia Assistance Bank. Zakres usług Assistance Banki SGB mogą oferować swoim Klientom wymienione usługi assistance. Istnieje również również możliwość zaoferowania usług assistance w ramach Pakietów. Pakiet I obejmuje następujące usługi assistnce: Dom assistance, Auto assistance z serwisem Concierge, Pomoc medyczna na terenie RP, Koszty leczenia i assistance podczas podróży zagranicznej (bez rozszerzenia o sporty amatorskie o podwyższonym ryzyku). Natomiast Pakiet II obejmuje: Dom assistance, Auto assistance z serwisem Concierge, Pomoc medyczna na terenie RP. Jak działa assistance? Z punktu widzenia Klienta – niezwykle prosto! Wystarczy zadzwonić do Centrum Assistance, pod całodobowy numer telefonu, by uzyskać potrzebną pomoc w każdej sytuacji. Świadczenia, są kompleksowe i zaprojektowane tak, aby zawsze zapewnić Klientowi maksymalny komfort i bezpieczeństwo. Dlatego np. w razie zachorowania za granicą można liczyć nie tylko na pomoc medyczną, ale i zapewnienie zakwaterowania i wyżywienia współmałżonka oraz dzieci, a w razie awarii samochodu – nie tylko na jego naprawę, ale także na bezpłatne auto zastępcze. Sposób oferowania usług Assistance Produkty assistance mogą być dodawane nieodpłatnie lub odpłatnie do oferowanych przez Banki SGB produktów bankowych lub w ramach wybranych Pakietów do rachunków oszczędnościowo rozliczeniowych oraz rachunków bieżących. Warunkiem skorzystania przez Klienta z usług assistance jest podpisanie Formularza do usług assistance, w którym Klient oświadcza, że zapoznał się treścią szczegółowych warunków ubezpieczenia oraz wyraża zgodę na udostępnienie danych osobowych Ubezpieczycielowi. Dla Klientów przygotowana została Karta assistance zawierająca numery telefonów Centrum Assistance oraz zakres ubezpieczeń assistance, którym Klient jest objęty. Usługi assistance są coraz lepiej rozpoznawane przez Klientów. Dlatego też podmioty, w szczególności sektora finan- sowego, korzystając z możliwości uzupełnienia, czy też wzbogacenia swoich produktów wprowadzają do oferty ubezpieczenia z grupy assistance. Banki Spółdzielcze SGB chcące uatrakcyjnić swoją ofertę produktową o ubezpieczenia assistance mogą skorzystać z oferty usług assistance w ramach Zrzeszeniowej umowy ubezpieczenia Concordia Assistance Bank poprzez podpisanie Pełnomocnictwa akcesyjnego do w/w Umowy i przesłanie go do Centrali GBW SA. *CONCIERGE (z j. francuskiego czyt. Konsjerż) w ubezpieczeniach, termin określający usługi serwisu osobistego. Departament Produktów Bankowych GBW SA Informator SGB nr 153 17 Aktualności Czynniki wpływające na efektywność w Zarządzaniu Projektami Wprowadzenie Określenie oraz rozważenie czynników efektywności w zarządzaniu projektami wymaga uprzedniego zdefiniowania dwóch zasadniczych pojęć związanych z tym zagadnieniem. Pierwszym z nich jest przedsięwzięcie projektowe (Projekt), które można określić jako pewne unikalne zamierzenie z określonym początkiem i końcem, przedsięwzięte przez ludzi dla spełnienia ustanowionych celów w granicach zdefiniowanych ograniczeń czasu, środków i jakości.1 Można zatem zauważyć dwie istotne cechy przedsięwzięcia: tymczasowość czyli występowanie wyraźnie zdefiniowanego początku i końca projektu oraz unikalność produktu lub usługi, co oznacza ich odmienność od dotychczas stworzonych oraz dostarczonych. Kolejnym ważnym pojęciem jest zarządzanie projektami (project management), które należy rozumieć jako zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technologii w czynnościach projektu, aby osiągnąć lub przewyższyć potrzeby i oczekiwania zleceniodawców. Działania te niezmiennie wymagają balansowania między poszczególnymi elementami: celem, czasem, kosztem i jakością.2 Przedstawiona definicja ukazuje dużą złożoność pojęcia zarządzania projektami, na które składają się tzw. aspekty twarde zarządzania takie jak: technologie metody oraz aspekty miękkie (soft factors), do których zaliczyć można szczególne umiejętności i predyspozycje członków zespołu projektowego. Można by w tym miejscu krótko stwierdzić, iż efektywność w zarządzaniu projektami mierzona efektami osiąganymi przez zespół projektowy jest uzależniona od właściwej kompilacji wyżej przedstawionych czynników. Ponadto powodzenie projektu zależy również od wielu innych czynników takich jak: wielkość realizowanego przedsięwzięcia, poziomu jego skomplikowania, branży, etc. Należy się z tymi argumentami zgodzić i pamiętać, iż każdy projekt charakteryzuje się określoną specyfiką, unikalnością, złożonością i przez pryzmat tych elementów trzeba nim zarządzać. Celem artykułu nie jest zaprezentowanie wszystkich czynników sprawczych decydujących o efektywności przedsię- 18 Informator SGB nr 153 wzięcia, gdyż byłoby to trudne do zrealizowania ze względu na jego ograniczoną objętość. Jest on poświęcony zagadnieniom, często podnoszonym przez teoretyków i praktyków zarządzania, związanym z tworzeniem zespołu projektowego oraz kształtowaniem warunków sprzyjających planowanemu przedsięwzięciu. Miejsce zespołu projektowego w organizacji Jednym z istotnych problemów mających wpływ na powodzenie w zarządzaniu projektami jest właściwe usytuowanie zespołu projektowego w strukturze organizacji realizującej przedsięwzięcie projektowe oraz wewnętrzna organizacja zespołu projektowego. Powoływane w organizacjach gospodarczych zespoły projektowe często napotykają trudności związane z dostosowaniem się do warunków od dawna funkcjonujących w przedsiębiorstwie. W dużym uproszczeniu można to określić jako konflikt pomiędzy hierarchiczną, tradycyjną strukturą liniową a bardziej elastyczną, dostosowaną do realizacji strukturą projektową. Trzeba zdawać sobie sprawę, że struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie są uwarunkowane historycznie i kulturowo, a ponadto kształtowane są w dłuższym okresie czasu. Zespoły projektowe stanowią pewną nowość, która wzbudza niechęć do zmian w panujących strukturach i towarzyszących im układach hierarchicznych. Każda zmiana to zagrożenie dla pozycji i władzy beneficjentów aktualnego układu. Efektem braku dostosowania struktury organizacyjnej do nowych wyzwań stawianych przez zadanie projektowe może być ograniczenie sprawności i efektywności zespołu projektowego i zarządzanie projektem, co w konsekwencji może prowadzić do osłabienia konkurencyjności w stosunku do innych firm operujących na rynku i niemożności spełnienia wyśrubowanych wymagań potencjalnego klienta.3 Projekty są działaniem tymczasowym dlatego wprowadzają one pewnego rodzaju niestabilność do systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Ważnym czynnikiem decydującym w dużym stopniu o efektywności jest określenie znaczenia i miejsca przedsięwzięcia w organizacji i zarządzaniu przedsiębiorstwem. Powstaje w tym miejscu dylemat czy istniejąca organizacja ma być nastawiona na wymagania projektu ze wszystkimi tego konsekwencjami, czy też organizacja realizacji projektów ma być włączana do istniejącej organizacji.4 Doświadczenia praktyczne wielu przedsiębiorstw wskazują, że nadanie priorytetu projektom przynosi pozytywne efekty aczkolwiek może doprowadzić do nieporozumień pomiędzy zespołem projektowym a innymi komórkami w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Kluczowe postaci w zarządzaniu projektami Wyjściowym a jednocześnie kluczowym aspektem, decydującym o stabilności projektu jest potrzeba ustalenia SPONSORA PROJEKTU oraz MENEDŻERA PROJEKTU. Jak się okazuje na sukces projektu i to, jak on jest postrzegany w przedsiębiorstwie, duży wpływ ma to „kto za nim stoi.” Jaką pozycję w firmie mają sponsor i menedżer projektu, jakim cieszą się autorytetem, jak szerokie mają uprawnienia nadane im na czas projektu. Niezmiernie istotne jest, aby naczelne kierownictwo w przedsiębiorstwie było całkowicie przekonane do konieczności realizacji projektu. Wyrazem tego przeświadczenia jest powołanie jako sponsora projektu człowieka, który wywodzi się ze ścisłego grona naczelnego kierownictwa lub raportuje bezpośrednio do członka zarządu. Sponsor projektu stanowi siłę napędową projektu, a jednocześnie ma możliwość rozwiązywania wszystkich problemów, które występują w relacjach między projektem a jego otoczeniem. Umacnia to w znaczący sposób pozycję projektu w organizacji ułatwiając jego zarządzanie. Osobą o niebagatelnym znaczeniu dla powodzenia przedsięwzięcia jest jednak kierownik projektu (project manager). Skuteczne kierowanie przedsięwzięciem w obecnej rzeczywistości jest niejednokrotnie zadaniem złożonym i skomplikowanym. Wielość i różnorodność czynników mających wpływ na jego powodzenie jest bardzo duża, a ich źródła znajdują się w wielu miejscach. Począwszy od czysto Aktualności technicznych, związanych z metodyką stosowaną przy prowadzeniu projektu, a skończywszy na psychologicznych, zależnych od pozycji i postawy project managera.5 Zakończenie projektu z sukcesem wymaga zatem wykazania się zdolnościami interdyscyplinarnymi kierownika projektu. Realizując projekt menedżer powinien zapewnić: -właściwą wiedzę i zasoby wtedy, kiedy są potrzebne i tam, gdzie są potrzebne -wytworzenie produktów projektu terminowo i efektywnie. Jednocześnie powinien zwracać uwagę na takie elementy zarządzania projektami jak: styl zarządzania, strukturę organizacyjną oraz podejście do rozwiązywania problemów. Współcześnie wymagania stawiane project managerom powinny być wysokie mając na uwadze dobro całego przedsięwzięcia. Ponieważ projekt powinien przyczyniać się do realizacji strategii organizacji menedżer projektu powinien znać i rozumieć: -proces planowania strategicznego, -cele, priorytety i strategie organizacji -kryteria wyboru projektów do realizacji -relacje swojego projektu z innymi projektami -zasoby organizacji i kryteria ich przydzielenia do projektów.6 Bardzo ważnym zasobem w zarządzaniu projektami są pracownicy i ich potencjał. Menedżer projektu powinien zatem mieć świadomość funkcji lidera, który tworząc zespół specjalistów powinien zapewnić im rozwój zawodowy i osobowościowy w warunkach zaoferowanych przez pracodawcę. Biorąc pod uwagę fakt, że menedżer projektu często zarządza grupą osób posiadających większe uzdolnienia w wielu zakresach niż on sam, musi on podjąć trudną decyzję odnośnie sposobu kierowania, które powinno stanowić usługę kierownicza względem podwładnych. Takie podejście jest skuteczne biorąc pod uwagę jakość wykonania prac specjalistycznych, jak i wzmocnienia poczucia własnej wartości pracowników.7 Można współcześnie mówić o zmianach przywództwa z tradycyjnego, bazującego na stylu „poleceń i kontroli” w nowe – bardziej elastyczne, wymagające z jednej strony zdolności do przewidywania, a z drugiej odwagi w delegowaniu uprawnień i motywowaniu pracowników. Podstawowym zadaniem „architektów” zespołów projektowych (sponsor projektu, kierownik projektu) powinno być dbanie o wzmacnianie wydajności zespołu mając jednocześnie na uwadze niebezpieczeństwo tarć organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Powodzenie budowy zespołu projektowego zależy więc m.in. od właściwego połączenia wiedzy, doświadczeń i cech osobistych, jak i postawy wobec ludzi i żądań. Skład zespołu projektowego Powołanie zespołu projektowego wiąże się jednak z pewnymi zagrożeniami, które są ignorowane lub niedostrzegane przez decydentów w zarządzaniu projektami. Powodzenie projektu jest w dużym stopniu zależne od zaangażowania oraz motywacji członków zespołu. Istnieje jednak możliwość, iż motywacja członków zespołu spadnie lub zupełnie wygaśnie jeszcze zanim zespół przejdzie do etapu realizacji. Może być to wynikiem uświadomienia sobie przez pracowników konsekwencji (zagrożeń) wynikających z uczestnictwa w projekcie oraz osiągnięcia celów stawianych przed zespołem projektowym. Menedżer powinien zatem znaleźć odpowiedź na pewne pytania, aby określić czy istnieje ryzyko wypalenia się motywacji członków zespołu w momencie uświadomienia sobie konsekwencji uczestnictwa w zespole projektowym. Istotne są następujące zagadnienia: -Czy istnieje w przedsiębiorstwie zjawisko dwuwładzy? -Czy projekt nie wywoła redukcji miejsc pracy, na których pracują znajomi, członkowie rodzin, dotychczasowi współpracownicy ze struktury funkcyjnej? -Czy pracownicy powołani do projektu, często nie mogący przez dłuższy czas zajmować się w pełnym zakresie dotychczasowymi obowiązkami, mają pewność, że będą mieli gdzie wrócić po zakończeniu projektu? Czy to zależy od sukcesu projektu? A może w momencie osiągnięcia sukcesu nie będą już potrzebni? -Czy jasno określono system nagradzania pracowników? -czy wszystkim członkom zespołu będzie zależało, aby skończyć jak najszybciej projekt? Może eliminują w ten sposób własne miejsca pracy? Może lepiej przedłużać projekt i mieć więcej czasu na szukanie alternatyw? Odpowiedzi na te pytania we wstępnym etapie formowania zespołu a w konsekwencji podjęcie ewentualnych działań prewencyjnych pozwalają uniknąć późniejszych trudności w zarządzaniu projektem. Komunikacja Skuteczna komunikacja jest warunkiem koniecznym powodzenia projektu, a efektywne jej przekazywanie odpowiednim osobom jest kluczem do końcowego sukcesu. Źle funkcjonujący obieg informacji staje się często „początkiem końca” projektu. Można wskazać dwa istotne zagrożenia dotyczące obiegu informacji mające znaczenie dla realizowanego projektu: „arterioskleroza” kanałów komunikacyjnych objawiająca się przeciążeniem kanałów informacyjnych co spowalnia przepływ informacji oraz ich zniekształcanie8. Brak zorganizowanej w określonym czasie komunikacji formalnej stwarza warunki do rozwoju i rozprzestrzeniania się nieprawdziwych i zniekształconych informacji. W konsekwencji tych zjawisk projekt może ponieść fiasko wskutek oporu i nieporozumień pracowników, dlatego niezbędne staje się jego ograniczenie. Dbałość o efektywny przepływ informacji powinna stanowić zatem jeden z priorytetów w zarządzaniu projektami. Można więc zgodzić się z J. Stankiewicz, która stwierdza: „Pracownik buduje obraz swojej sytuacji na podstawie informacji docierających z różnych źródeł i poprzez różne formy. Ważne jest zatem, by menedżerowie umieli tworzyć i komunikować różne informacje, które warunkują angażowanie się pracowników na rzecz przedsiębiorstwa.”9 Kierownicy projektów mają więc duże możliwości kształtowania „przyjaznego środowiska projektowego”, głównie poprzez odpowiednią komunikację z pracownikami i tworzenie w zespole odpowiedniego klimatu. Wewnętrzna polityka informacyjna powinna łączyć tutaj czynniki rzeczowe i emocjonalne, oraz uwzględniać aspekty psychologiczne zachowań pracowników. Kierownicy projektu powinni dążyć do przeciwdziałania niekorzystnym zjawiskom komunikacyjnym poprzez: -ustalenie reguł przepływu informacji -wczesne uświadomienie osobom partycypującym w projekcie wartości informacji i znaczenia właściwego obiegu informacji -staranna dystrybucja informacji, która zapobiega powstawaniu szumów informacyjnych -nagradzanie nowych pomysłów jako znaczącego wkładu do rozwoju projektu. Sprawność komunikacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami / udziałowcami procesu realizacji zadania projektoInformator SGB nr 153 19 Prawo wego jest decydująca dla powodzenia projektu. Dotyczy to w równym stopniu komunikowania się w wewnątrz zespołu projektowego jak również w kontaktach na zewnątrz zespołu projektowego (kooperanci). łu projektowego i tworzenie warunków sprzyjających jego pracy. To właśnie te aspekty decydują w dużej mierze o efektywności w zarządzaniu projektami w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej. dr Tomasz Kopczyński Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Zakończenie Charakterystyczne cechy projektów przejawiające się w ich złożoności i unikalności, zmuszają osoby odpowiedzialne za projekty do zwrócenia uwagi na czynniki determinujące ich efektywność. Powyższe rozważania wskazują na szczególne znaczenie jakie odgrywa wstępny etap w zarządzaniu projektem, a w szczególności kształtowanie zespo- Przypisy Sunny Baker & Kim Baker, On Time / On Budget, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1992. 2 A Guide to the Project Management, The Body of knowledge, PMBOK Guide. 3 J. Smurawa, Project manager, rola i usytuowanie w przedsięwzięciu projektowym w Polsce i Szwecji, II Konferencja Project Management, Perspektywy i Do1 świadczenia, stowarzyszenie Project Management Polska, Gdańsk, maj 2000. 4 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 80. 5 S. Spałek, Omówienie podstawowych czynników wpływających na niepowodzenie przedsięwzięcia, III Konferencja Project Management, Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra, październik 2000., s. 197. 6 W. Kosieradzki, Korzyści z metodyki project management w administracji publicznej, III Konferencja Project Management, Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra, październik 2000., s.123 7 E. Kowalska, zespół profesjonalistów w projekcie, III Konferencja Project Management. Profesjonalizm, Stowarzyszenie Project Management Polska, Jelenia Góra, październik 2000., s. 126 8 J. D. Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach, Wig – Press, Warszawa 2001, s. 81 9 J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wyd. Astrum, Wrocław 1999, s. 16. Jakie zmiany czekają outsourcing bankowy? W dniu 19 lipca bieżącego roku na stronach internetowych Ministerstwa Finansów opublikowano projekt założeń do projektu ustawy o zmianie ustawy Prawo bankowe1. Na podstawie tego dokumentu zostanie opracowany projekt nowelizacji ustawy Prawo bankowe. Fakt, że nowelizacja jest projektem rządowym, a nie poselskim, pozwala przypuszczać, iż zdecydowana większość propozycji zmian zostanie uchwalona w kształcie zaproponowanym w przedstawionych założeniach. Choć zanim omawiane zmiany staną się obowiązującym prawem upłynie co najmniej kilka miesięcy, warto wcześniej zastanowić się nad skutkami nowelizacji i możliwościami jakie ten projekt stwarza. Całość nowelizacji dotyczy wyłącznie zagadnienia powierzania przez bank wykonywania określonych czynności innym, zewnętrznym wobec banku, podmiotom, czyli outsourcingu. Korzystanie z outsourcingu wiąże się z wieloma korzyściami dla banku. Przede wszystkim pozwala obniżyć koszty funkcjonowania banku, przyspieszyć wykonywanie niektórych czynności, a także umożliwia skupienie się na podstawowej działalności banku. Z outsourcingiem wiążą się także określone ryzyka, albowiem powierzenie wykonywania określonych czynności podmiotom, nad którymi bank nie sprawuje bezpośredniej kontroli może pociągać za sobą negatywne konsekwencje np. w postaci obniżenia się jakości świadczonych usług w przypadku niewłaściwego wyboru insourcera 20 Informator SGB nr 153 (czyli podmiotu zewnętrznego, któremu zlecono wykonywanie określonych czynności)2. Outsourcing bankowy został uregulowany przez ustawodawcę w Prawie bankowym, przepisami obowiązującymi od 1 kwietnia 2004 r. Obecnie po ponad sześciu latach funkcjonowania tych regulacji ustawodawca postanowił je znowelizować, mając na uwadze problemy i zastrzeżenia wynikające z ich dotychczasowego funkcjonowania. Niebagatelne znaczenie dla pojawienia się projektu akurat teraz jest chęć ułatwienia prowadzenia działalności bankowej w związku z trwającym kryzysem w światowej gospodarce i coraz częstsze stosowanie przez banki w naszym kraju outsourcingu3 Definicja przedsiębiorcy Projektowane zmiany mają na celu przed wszystkim rozwiązanie narosłych w toku stosowania przepisów o outsourcingu wątpliwości. Jednym z wielu problemów jest kwestia kto może być insourcerem i definicji przedsiębiorcy jaką posługuje się ustawa Prawo bankowe. Zgodnie z art.6a ust. 1 Prawa bankowego, bank może powierzyć przedsiębiorcy lub przedsiębiorcy zagranicznemu wykonywanie określonych czynności. Definicję przedsiębiorcy zawarto z kolei w art. 4 ust. 1 punkt 16a) Prawa bankowego który z kolei odsyła do art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej ( Dz. U. 2004 nr 187 poz. 1807). Przepis ustawy o swobodzie działalności gospodarczej zawiera następującą definicję: „Przedsiębiorcą w rozumieniu ustawy jest osoba fizyczna, osoba prawna i jednostka organizacyjna niebędąca Jakub Stempski osobą prawną, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną – wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą”. Przepis ten w ustawie o swobodzie działalności gospodarczej jest dopełniony przez ust. 2 tego samego art. 4 rozszerzający pojęcie przedsiębiorcy także na wspólników spółki cywilnej. Odesłanie ze słowniczka ustawy Prawo bankowe pomija ust. 2 co zrodziło szereg rozbieżności interpretacyjnych. Część komentatorów trzymając się literalnej wykładni prawa uznała, iż z katalogu podmiotów z którymi bank może zawrzeć umowę outsourcingową należy wyłączyć przedsiębiorców działających w formie spółki cywilnej gdyż Prawo bankowe odsyła wyłącznie do art. 4 ust. 1 ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, pomijając ust. 2 tego art. Gdyby ustawodawca chciał włączyć w katalog podmiotów wspólników spółki cywilnej to w ustawie Prawo bankowe zamieściłby odesłanie do art. 4 w całości, a nie tylko do ust. 14. Część komentatorów z kolei uważa taką interpretację za zbyt formalistyczną. Ich zdaniem za taką wykładnią nie przemawiają racjonalne przesłanki gdyż jeżeli zezwolono na powierzenie wykonywania czynności oso- Prawo bom fizycznym prowadzącym działalność gospodarczą to nie powodów dla których miano by zabronić outsourcingu osobom fizycznym działającym w formie spółki cywilnej, a art. 4 ust. 2 ustawy o swobodzie działalności gospodarczej jest tylko deklaratoryjnym wyjaśnieniem ust. 15. Ustawodawca wychodząc naprzeciw wyżej wskazanym rozbieżnościom interpretacyjnym proponuje znowelizować odesłanie zawarte w słowniczku znajdującym się w art. 4 ust. 1 ustawy Prawo bankowe w ten sposób, iż przepis będzie odsyłał do art. 4 ustawy o swobodzie działalności gospodarczej w całości. Usunie to tak wątpliwości dotyczące wykładni przepisu jak i definitywnie rozszerzy katalog przedsiębiorców, którym można powierzać wykonywanie niektórych czynności bankowych o wspólników spółek cywilnych. Nowe czynności, które będzie można powierzyć podmiotom zewnętrznym Dotychczasowy katalog czynności, które bank może powierzyć do wykonywania innym podmiotom jest dość ograniczony. Bez zgody organu nadzoru bank może przekazać tylko enumeratywnie wyliczone rodzaje czynności bankowych, określone w art. 6a ust. 1 punkt 1 od a do j, a za zgodą Komisji Nadzoru Finansowego także inne czynności. Przy czym zasadniczymi czynnościami bankowymi, które mogą być wykonywane przez zewnętrzne podmioty są czynności związane z obrotem konsumenckim. Oprócz czynności bankowych, można powierzyć insourcerowi także czynności faktyczne, związane z działalnością bankową. W ocenie ustawodawcy zawartej w projekcie założeń katalog czynności jakie bank może powierzyć podmiotowi zewnętrznemu bez zgody KNF jest zbyt wąski. Proponowane zmiany dotyczą wprowadzenia możliwości zawierania przez podmioty zewnętrzne działające na rzecz i w imieniu banku umów o: rachunki rozliczeniowe, rachunki lokat terminowych, rachunki powiernicze, kredyty i pożyczki inne niż kredyt konsumencki, kredyty, pożyczki oraz karty płatnicze dla mikro i małych przedsiębiorców, emitowanie i przechowywanie bankowych papierów wartościowych, innych papierów wartościowych oraz wykonywania innych czynności związanych z emisją i obsługą papierów wartościowych, windykację należności. Poszerzony katalog został stworzony mając na uwa- dze czynności które bank może powierzyć podmiotom zewnętrznym bez istotnego bez istotnego ryzyka dla banku, a także w oparciu o wnioski wpływające w ubiegłych latach do KNF o wydanie zezwolenia na outsourcing innych czynności niż przewidziane w art. 6a ust. 1 punkt 1 od a do j. Rozszerzenie katalogu czynności o windykację należności ma na celu usunięcie wątpliwości w tym zakresie. Windykacja dotyczy tak czynności faktycznych, jak i prawnych. Zdaniem części doktryny6, już w obecnym stanie prawnym możliwe jest powierzenie czynności windykacyjnych insourcerowi, choć nie jest to pogląd rozpowszechniony, zatem i te zmiany miałyby charakter wyjaśnienia wątpliwości. Nie tylko umowa agencyjna Wraz z rozszerzeniem katalogu czynności, które można zlecić przedsiębiorcy zewnętrznemu proponuje się odejście od wymogu zawierania umowy agencyjnej co do niektórych powierzanych czynności. I tak wymóg ten nie miałby dotyczyć windykacji należności banku, emitowaniu i przechowywaniu bankowych papierów wartościowych oraz innych papierów wartościowych oraz wykonywania innych czynności związanych z emisją i obsługą papierów wartościowych, a także innych czynności, które można powierzyć zewnętrznemu przedsiębiorcy po uzyskaniu zgody KNF. Rozwiązania te wynikają z faktu, iż windykacją bardzo często zajmują się wyspecjalizowani przedsiębiorcy wykonujący masowe zlecenia na podstawie udzielonego zlecenia. Umowa agencyjna jest traktowana jako stosunek charakteryzujący się wzajemnym zaufaniem pomiędzy stronami, a powierzenie stałego pośrednictwa w zawieraniu umów jest wyrazem osobistego zaufania dającego zlecenie�. Ani o osobistym zaufaniu ani o pośredniczeniu przy zawieraniu umów nie może być mowy w przypadku korzystania z usług profesjonalnego windykatora co powoduje, iż nieracjonalne byłoby zachowanie wymogów umowy agencyjnej dla tego rodzaju czynności. Argumentacja za wyłączeniem stosowania umowy agencyjnej w przypadku obsługi bankowych papierów wartościowych opiera się z kolei na stwierdzeniu, iż są to czynności pomocnicze, mające na celu realizację procesu emisji bankowych papierów wartościowych. Natomiast w przypadku innych czynności nie sposób określić zawczasu jakie będą to czynności i czy forma umowy agencyjnej będzie właściwą dla ich wykonywania przez podmiot zewnętrzny. Dalsze powierzenie czynności czyli podoutsourcing. Na gruncie obecnego brzmienia przepisów możliwość dalszego zlecania przez insoucera powierzonych czynności bankowych lub faktycznych związanych z działalnością bankową jest niejasna. Zdaniem niektórych komentatorów wyraźny brak zakazu dalszego outsourcingu w przepisach art. 6a-6d Prawa bankowego oznacza, iż działalność taka nie jest zabroniona, więc jest dozwolona. Z kolei inna część doktryny stoi na stanowisku, iż bank, jako instytucja zaufania publicznego, powinien realizować swoje zadania za pomocą własnej struktury organizacyjnej, a outsourcing jest tylko wyjątkiem od tej zasady i nie może być interpretowany w sposób rozszerzający�. Zaproponowane w założeniach rozwiązanie doprecyzowuje przepisy wskazując, że insourcer może dalej powierzyć przekazane czynności w określonych przypadkach Pierwszym przypadkiem byłoby niemożliwość wykonywania umowy przez pierwotnego insourcera w skutek działania siły wyższej. Dalsze powierzenie byłoby jednorazowe, do czasu gdy ustąpią przyczyny niemożności wykonywania umowy. Z tym rodzajem podoutsourcingu wiązałby się obowiązek informowania KNF tak o zawarciu umowy przewidującej taką możliwość, jak i o każdym przypadku skorzystania z pomocy dalszego przedsiębiorcy. Drugim przypadkiem w którym można byłoby dokonać dalszego outsourcingu byłoby powierzenie przez inourcera czynności służących realizacji głównego świadczenia wynikającego z umowy z bankiem, np. bank powierza przedsiębiorcy prowadzenie windykacji należności, a windykator dokonuje podoutsourcingu zlecając kolejnemu przedsiębiorcy samo wysyłanie korespondencji do dłużników. W założeniach przewiduje się także zakaz wyłączania odpowiedzialności przez bank w stosunku do klientów za szkody wyrządzone w wyniku nienależytego wykonania umowy podousourcingu, jak i zakaz wyłączenia odpowiedzialności przedsiębiorcy wobec banku za nienależyte wykonanie swoich zobowiązań z tytułu dalszego zlecenia. Jednocześnie proponuje się zmiany w art. 104 ust. 2 pkt 2 dotyczącym tajemnicy bankowej i umożliwienie przekazywania informacji objętych tajemnicą przedsiębiorcom którym powierzono wyInformator SGB nr 153 21 Aktualności konywanie określonych czynności w drodze podousourcingu. Mniejsze obciążenia biurokratyczne Obecne brzmienie art. 6c ust. 2 nakłada na każdy bank korzystający z outsourcingu obowiązek informowania KNF o zamiarze zawarcia, zmianie i rozwiązaniu umowy outsourcingowej. Propozycje Ministerstwa Finansów znoszą ten obowiązek wprowadzając zamiast niego obowiązek prowadzenia przez bank ewidencji tego rodzaju umów oraz uwzględnieniu w systemie zarządzania ryzykiem banku ryzyka związanego z outsourcingiem. Zniesiony ma być także obowiązek informowania w miejscu wykonywania przez banku działalności o przedsiębiorcach lub przedsiębiorcach zagranicznych, którym bank powierzył wykonywanie określonych czynności, jeżeli przy ich wykonywaniu uzyskają dostęp do danych objętych tajemnicą bankową i wprowadzony obowiązek zamieszczania powyższych informacji w sposób ogólno dostępny np. na stronie internetowej banku. Łatwiejsza współpraca z zagranicą Proponuje się zniesienie postanowienia zawartego w art. 6c ust. 7, zgodnie z którym każdy przedsiębiorca zagraniczny wykonujący powierzone przez bank czynności uważany jest za posiadającego bliskie powiązania z bankiem jako zbyt restrykcyjnego. Podsumowując udostępnione przez Ministerstwo Finansów założenia do projektu ustawy o zmianie ustawy prawo bankowe należy uznać, że gdyby proponowane zmiany weszły w życie w przedstawionym kształcie pozwoliłoby to na dalsze uelastycznienie sposobu wykonywania działalności przez banki. Największe znaczenie ma poszerzenie katalogu czynności które można będzie powierzać insourcerom, znacząco zwiększając ich możliwości gospodarcze. Przypisy A. Koźmiński: Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Warszawa 2004r. , str. 41 2 Zgodnie z danymi przywołanymi w projekcie założeń: ponad 75% banków Polsce korzysta z outsourcingu. 3 Ten odmienny pogląd prezentują z kolei: T. Czech, Zasada swobody outsourcingu działalności bankowej, Monitor Prawniczy 17/2008, str. 904, L. Mazur, Prawo Bankowe. Komentarz, C.H. Beck Warszawa 2008, str. 31 oraz S. Szuster, K. Kohutek [w:] Prawo Bankowe. Komentarz red. F. Zoll, Zakamycze Kraków 2005, str. 72-73; 4 Tak np. L. Mazur, Prawo Bankowe. Komentarz, C.H. Beck Warszawa 2008, Legalis § 5 komentarza do art. 6a; 5 L. Ogiegło, Umowa Agencyjna [w:] Duże Komentarze Becka. Kodeks Cywilny Tom II Komentarz do art. 450-1088, red. K. Pietrzykowski, C.H. Beck Warszawa 2009r., str. 622; 6 B. Smykla, Prawo Bankowe. Komentarz, tamże; 1 Jakub Stempski aplikant radcowski Kancelaria A. Pieścik W. Pietrzykowski W. Wolniewicz Spółka Komandytowa z siedzibą w Poznaniu Obligacje – racjonalna droga do realizacji społecznie oczekiwanych, koniecznych inwestycji służących rozwojowi. Jak to robią w powiecie Kościańskim B udżet powiatu ma swoje ściśle określone ramy wyznaczone przez przychody, dochody, wydatki, które determinują sposób jego realizacji. Nadrzędną rolą samorządu powiatowego, w tym także Powiatu Kościańskiego, poza budowaniem i umacnianiem więzi społecznych jest racjonalne gospodarowanie środkami budżetowymi w celu realizacji potrzeb lokalnej społeczności. Samorząd powiatowy nie może jednak tylko administrować i wypełniać powierzonych przez ustawodawcę zadań, ale musi – właśnie w duchu samorządności – zabiegać o zrównoważony rozwój lokalnej infrastruktury i wszystkich instytucjonalnych podmiotów wpływających na jakość życia mieszkańców konkretnego regionu. Uwarunkowania budżetów samorządowych nie dają wielkich możliwości inwestycyjnych. Sukces w realizacji budżetów i skala podejmowanych inwestycji jest ściśle uzależniona od umiejętności władz samorządowych i od ich skuteczności w uela- 22 Informator SGB nr 153 stycznianiu budżetu. Uelastycznianie to należy rozumieć jako zdobywanie środków ze źródeł zewnętrznych z przeznaczeniem tylko i wyłącznie na inwestycje. Doskonałą okolicznością, dającą szansę na realizowanie inwestycji infrastrukturalnych jest członkostwo Polski w Unii Europejskiej i wynikająca z niego szansa na pozyskanie funduszy w ramach różnych programów. Obiektywna trudność w wykorzystywaniu środków unijnych polega – ogólnie rzecz ujmując – na tym, że samorząd, który ubiega się o wsparcie z funduszy unijnych, by je otrzymać, musi dysponować własnymi środkami, własnym wkładem, bez którego nie ma szansy na otrzymanie jakiegokolwiek wsparcia. Ten warunek – umiejętność zabezpieczenia własnych środków na inwestycję w budżetach – determinuje działania wielu samorządów. Można go postrzegać jako wyraz kreatywności i racjonalności w zarządzaniu samorządem. Wieloletnim priorytetem Powiatu Kościańskiego, poza inwestycjami w in- frastrukturę oświatową, szpital, policję, straż pożarną i infrastrukturę opieki społecznej jest rozłożony na kilka lat – głównie ze względów finansowych – program modernizacji dróg powiatowych. Władze powiatu kościańskiego od 2004 roku, czyli początku obecności Polski w strukturach unijnych dostrzegły szansę w możliwościach jakie daje unijne finansowanie inwestycji. By możliwa była realizacja wielu drogowych inwestycji władze powiatu kościańskiego kilkukrotnie zdecydowały się na emisję obligacji komunalnych. Do chwili obecnej, od 2004 roku Powiat Kościański przeprowadził 5 emisji obligacji na łączną kwotę 16,5 mln zł. W kolejnych latach wyemitowano obligacje: – 2004 rok na kwotę – 2.500.000 zł – termin wykupu obligacji do 2010 roku, – 2006 rok na kwotę – 1.750.000 zł – termin wykupu obligacji do 2011 roku, – 2007 rok na kwotę – 1.250.000 zł – termin wykupu obligacji do 2012 roku, Aktualności – 2009 rok na kwotę – 5.000.000 zł – termin wykupu obligacji do 2014 roku, – 2010 rok na kwotę – 6.000.000 zł – termin wykupu obligacji do 2016 roku. O znaczeniu łącznej kwoty dla rozwoju infrastruktury drogowej w powiecie świadczą inwestycje, które w całości lub częściowo udało się – przy zachowaniu bezpieczeństwa budżetowego – dzięki obligacjom, w ciągu minionych kilku lat z sukcesem zrealizować. W 2004 roku emisja obligacji pozwoliła na częściowe finansowanie i prefinansowanie wydatków realizowanych w ramach programu SAPARD. Zrealizowano trzy zadania inwestycyjne na drogach powiatowych : Bielewo – Bieżyń, Wydorowo-Sierpowo oraz Zgliniec-Jurkowo na kwotę 2.975.tys. zł. Ponadto opracowano dokumentację do wniosków przygotowywanych w ramach ZPORR za kwotę 210 tys. zł i zrealizowano kilka drobniejszych inwestycji drogowych na kwotę ponad 444 tys. zł. Na realizację tych inwestycji pozyskano środki zewnętrzne na zadania drogowe na kwotę blisko milion zł. W 2006 roku emisja obligacji na kwotę 1.750 tys. zł pozwoliła zrealizować wydatki na inwestycje drogowe na poziomie 5.510 tys. zł. Dzięki temu przebudowano w Kościanie ulicę Surzyńskiego oraz drugą część ulicy Śmigielskiej. Zmodernizowano dwie drogi w powiecie: Jerka-Świniec, Brońsko – Kotusz. Rok później Powiat Kościański wyemitował obligacje na kwotę 1.250 tys. zł. Wówczas na zadania drogowe wydatkowano łącznie kwotę 10.404.tys. zł, w tym na wydatki inwestycyjne kwotę 8.416 tys. zł. Największe, zrealizowane we wspomnianym roku inwestycje, to przebudowa ul. Poznańskiej w Kościanie. Inwestycja kosztowała 2.971 tys. zł, a także droga powiatowa w miejscowości Lubiń. Na ten remont powiat wydał kwotę 1.886 tys. zł. Mniejsze inwestycje zrealizowano na drodze Łuszkowo – Zbęchy. Modernizacja tej drogi kosztowała 1.210 tys. zł. Przebudowano także część drogi Czempiń-Stare Borówko. Wybudowano także i zmodernizowano chodniki oraz parkingi i zatoki. Łącznie na realizację wspomnianych zadań pozyskano ze środków zewnętrznych na zadania drogowe kwotę 2.632 tys. zł. Z kolei w ubiegłym roku Powiat Kościański wyemitował obligacje na kwotę 5 mln zł. Na zadania drogowe wydatkowano znaczącą kwotę, łącznie ponad 14 mln 642 tys. zł, w tym na wydatki inwestycyjne 12 mln 295 tys. zł. Ryszard Lorek, Andrzej Jęcz, Radosław Grygier Zrealizowano szereg inwestycji m.in. za kwotę 4. 145 tys. zł przebudowano drogę Kościan – Gryżyna. Ponadto przebudowano ulicę Piłsudskiego w Kościanie. Koszt prac 1.694 tys. zł, drogę z Czempinia do granicy powiatu za kwotę 1.505 tys. zł, drogę Stary Gołębin – Donatowo za kwotę 1.021 tys. zł oraz drogi w Kościanie, Gryżynie, Wieszkowie i Machcinie. Na te mniejsze remonty wydano blisko 900 tys. zł. Łącznie na wspomniane prace, zrealizowane w 2009 roku pozyskano ze środków zewnętrznych kwotę 4.040 tys. zł. Rok bieżący jest inwestycyjnym rekordowym rokiem w historii współczesnej administracji Powiatu Kościańskiego. Wynika to przede wszystkim z wielkości środków, ponad 21 milionów złotych, które powiat planuje przeznaczyć na zadania drogowe, w tym ponad 19 milionów na inwestycje. By było to możliwe powiat wyemitował obligacje na kwotę 6 mln zł. W ramach projektu „Rowerem w głąb dziejów południowej Wielkopolski. Romantyczne trasy rowerowe Ziemi Kościańskiej” budowane będą ścieżki rowerowe. Sześcioletnie doświadczenia Powiatu Kościańskiego z obligacjami wskazują na to, że racjonalne wykorzystywanie obligacji i wsparcia unijnego jako źródeł finansowania podstawowych potrzeb mieszkańców są bezpiecznym sposobem na rozwój powiatu. Starosta Andrzej Jęcz podczas spotkania na którym podpisano dokumenty związane z emisją powiedział „działania takie są tylko wtedy możliwe, gdy znajdzie się partner do współpracy. Wieloletnia współpraca Powiatu Kościańskiego ze Spółdzielczą Grupą Bankową sprawiła, że partnerem tym stał się Gospodarczy Bank Wielkopolski SA. Rozmowy i ostateczne uzgodnienia w sprawie pięciu już kolejnych emisji obligacji Powiatu Kościańskiego prowadzone z Bankiem są doskonałym przykładem efektywnej współpracy samorządu terytorialnego z instytucją finansową dla rozwiązywania spraw ważnych społecznie. Nie bez znaczenia jest również fakt, że przez cały okres funkcjonowania odrodzonego Powiatu Kościańskiego (a więc już ponad 11 lat) obsługę rachunków bankowych Powiatu Kościańskiego (Starostwa i wszystkich jednostek organizacyjnych, służb, inspekcji i straży) sprawuje Bank Spółdzielczy w Kościanie. BS w Kościanie prowadzi również punkt kasowy w siedzibie Starostwa, obsługując równocześnie petentów Urzędu Miasta w Kościanie. Również budżet samorządu Miasta Kościana i samorządu Gminy Kościan oraz Gminy Krzywiń są obsługiwane przez Bank Spółdzielczy w Kościanie. GBW SA jest bankiem regionalnym ze wspaniałą historią i chcemy również ten fakt jako samorząd terytorialny zawsze podkreślać. Współpracujemy w wielu wymiarach, dla dobra mieszkańców naszego Powiatu” Współpraca pomiędzy powiatem kościańskim, Bankiem Spółdzielczym w Kościanie oraz Gospodarczym Bankiem Wielkopolski SA, której efektem jest już piąta emisja obligacji powiatu organizowana przez GBW SA, może być uznana za wzorcową i pokazuje skuteczność modelu współpracy przyjętego w ramach Spółdzielczej Grupy Bankowej. Informator SGB nr 153 23 Aktualności Grupa SGB z Lechem Mega Karta Kibica G płacać pieniądze z bankomatów. Można ją wykorzystywać do płatności w internecie. Projekt Karta Kibica powstał we współpracy GBW, klubu KKS Lech oraz Miasta Poznań. – Nowy produkt jest jedyną tego typu kartą w skali światowej. Nie ma obecnie karty kibica, która spełniałaby tak wiele funkcji – stwierdził Krzysztof Drzyzga z MasterCard. W karcie wykorzystano technologię PayPass firmowaną przez MasterCard – jednego z wiodących systemów płatniczych na świecie. Wielofunkcyjność karty to moc korzyści dla jej posiadaczy. Na przykład funkcja stadionowa karty ułatwi życie kibicom, bowiem będzie służyła jako karnet. Dzięki niej kibic otworzy m.in. bramkę na stadion Lecha, co znacznie zminimalizuje kolejki. Będzie mógł płacić w punktach handlowo – usługowych, a transakcje będą premiowane w ramach programu lojalnościowego. Ziemowit Stempin, Dyrektor Departamentu Produktów Bankowych GBW SA prezentuje zalety produktu – Nasze prace trwały pół roku. Teraz realizujemy zaawansowany Kartą Kibica będzie nią można płacić na harmonogram, który ukończymy w grudstadionie, w punktach handlowych i usłuniu br. Od rundy wiosennej karta będzie gowych w kraju i za granicą, a także wyospodarczy Bank Wielkopolski podpisał umowę z klubem piłkarskim KKS Lech o współpracy i wprowadzeniu nowej, unikatowej karty – Karty Kibica. – Dziękuję władzom klubu za zaproszenie do realizacji tak ważnego projektu, jakim jest Karta Kibica, której nowatorskie rozwiązania wykraczają poza standardy współczesnej bankowości, łączy funkcję bankową, stadionową i miejską – powiedział Ryszard Lorek, wiceprezes zarządu GBW SA. Karta Kibica w mediach W konferencji prasowej, która odbyła się 15 lipca br. w siedzibie klubu KKS Lech Poznań wzięło udział kilkudziesięciu dziennikarzy reprezentujących prasę, radio, telewizję i portale internetowe. Informacja o Karcie Kibica SGB ukazała się w największych dziennikach ogólnopolskich, mówiły o niej największe telewizje. W sumie ponad 80 razy media mówiły o innowacyjnym produkcie Karcie Kibica dystrybuowana wśród kibiców. Oczywiście będzie ona bezpłatna – mówi Arkadiusz Kasprzak, wiceprezes Lecha. Karta Kibica zapoczątkowała kolejny etap współpracy między KKS Lech a Grupą SGB. – Mamy swoją centralę w Poznaniu, a stolica Wielkopolski kojarzy się jednoznacznie z Lechem. Wcześniej byliśmy widoczni na stadionie, przy okazji sponsorowania kilku meczów Kolejorza. Obecnie jesteśmy już partnerem biznesowym klubu, z czego jesteśmy dumni – dodał R. Lorek. Od lewej: Arkadiusz Kasprzak, wiceprezes KKS Lech, Ryszard Grobelny, prezydent miasta Poznania, Ryszard Lorek, wiceprezes GBW SA 24 Informator SGB nr 153 Tak będzie wyglądała karta kibica Bank Spółdzielczy w Nowym Tomyślu, w XIII Edycji Konsumenckiego Konkursu Jakości Usług „Najlepsze w Polsce” uhonorowany został statuetką i certyfikatem. INFORMATOR Spółdzielczej Grupy Bankowej nr 4/153/2010 ISSN 1429-902X 25 czerwca br. w Sali Czerwonej Pałacu Działyńskich w Poznaniu Dyplom i statuetkę Hipolita odebrał Mirosław Bąk, Prezes Zarządu a gratulacje składał Ryszard Lorek Wiceprezes Zarządu GBW SA nakład 1500 szt. Pismo branżowe RADA PROGRAMOWA: Ryszard Lorek (przewodniczący) wiceprezes zarządu GBW SA Stanisław Ormiński członek Rady Nadzorczej GBW SA przewodniczący RN BS Koronowo Janusz Pawlak członek Rady Zrzeszenia prezes BS Biała Grzegorz Poniatowski członek Rady Zrzeszenia prezes BS Ziemi Kaliskiej Mirosław Stachowiak członek Rady Zrzeszenia prezes NBS Rakoniewice Czesław Banaszewski dyrektor I Oddziału GBW SA w Poznaniu Adres redakcji Bankowy Ośrodek Doradztwa i Edukacji Sp. z o.o. ul. Mielżyńskiego 20, 61-725 Poznań tel. 061 856 23 50, fax 061 856 23 67 e-mail: [email protected] Redaktor Naczelny Łucja Kamińska Wydawca Gospodarczy Bank Wielkopolski SA Szarych Szeregów 23a, Poznań tel. 061 856 24 00, fax 061 852 27 30 e-mail: [email protected] www.sgb.pl
