Zadbaj o bezpieczeństwo łańcucha dostaw twojej firmy

Zadbaj o bezpieczeństwo łańcucha dostaw twojej firmy

Raport z serii: Nowe trendy w zarządzaniu
DO
Zadbaj
o bezpieczeństwo
NO
łańcucha dostaw
twojej firmy
T
PY
Raport jest finansowany przez: DAF Trucks Polska Sp. z o.o., DPD Polska Sp. z o.o.,
Prologis Poland SP. z o.o., Schenker Sp. z o.o., UPS Polska Sp z o.o.
Harvard Business Review Polska | Październik 2007
fot. Digital Vision
CO
W ciągłym dążeniu do podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa
zwiększają skalę działalności, wchodzą na nowe rynki, rozszerzają bazę
dostawców, przenoszą produkcję tam, gdzie koszty pracy są niższe.
Ich łańcuchy dostaw stają się dłuższe i bardziej skomplikowane. Rodzi to
zagrożenia, z którymi w takiej skali firmy nie miały wcześniej do czynienia.
Skuteczne zapewnianie bezpieczeństwa w obszarze łańcucha dostaw staje
się więc dziś priorytetem dla menedżerów odpowiedzialnych za reputację
marki i stabilność finansową firmy. Jak stworzyć kompleksowy system
zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw i efektywnie wykorzystywać
narzędzia i techniki ograniczania zagrożeń pojawiających się w tym obszarze?
W raporcie:
I.
DO
NO
II.
Ryzyko w łańcuchu dostaw:
rosnące wyzwanie dla
polskich firm. Globalizacja,
ciągłe dążenie firm do
zwiększenia efektywności
i fala restrukturyzacji –
wszystkie te czynniki
sprawiają, że ryzyko
związane z łańcuchem
dostaw jest dziś tak złożone
i tak nieprzewidywalne,
jak jeszcze nigdy wcześniej.
T
CO
Jak zbudować kompleksowy
system zarządzania
ryzykiem w łańcuchu
dostaw. Zagrożenia tkwiące
w łańcuchu dostaw mogą
mieć wpływ na wszystkie
obszary działalności
przedsiębiorstwa. Niewiele
firm tworzy jednak
kompleksowy system
zapewniający stabilność
dostaw, gwarancję jakości
produktu i bezpieczeństwo
marki.
III.
PY
Skuteczne narzędzia
podnoszące bezpieczeństwo
firmy. Menedżerowie
mają dziś do dyspozycji
wiele narzędzi i technik
ograniczania poszczególnych
czynników ryzyka
związanych z łańcuchem
dostaw. Jak je stosować,
by zmniejszając jedno
zagrożenie, nie potęgować
innego?
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska II
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
Ryzyko
w łańcuchu dostaw:
DO
I.
rosnące wyzwanie
dla polskich firm
NO
Niesolidni dostawcy, opóźnienia w transporcie, zbyt duże
zapasy – z tymi zagrożeniami firmy borykały się od zawsze.
Nigdy jednak ryzyko związane z łańcuchem dostaw nie było
tak złożone i tak nieprzewidywalne dla przedsiębiorstw, jak dziś.
T
Ż
Takich zabawek jest na całym świecie
ponad 17,4 milionów.
Podobny przypadek – choć na
mniejszą skalę – zdarzył się niedawno
w Polsce. Międzynarodowa firma Becton
Dickinson dostarczyła polskim szpitalom
partię zanieczyszczonych strzykawek
wyprodukowanych w Hiszpanii.
Strzykawki zostały przez firmę
wycofane ze sprzedaży i ze szpitali.
Mattel i Becton Dickinson to najświeższe przykłady z długiej listy
firm, które bezpośrednio odczuły
skutki zagrożeń czyhających na przedsiębiorstwa mające coraz bardziej
rozbudowane łańcuchy dostaw. Trend
ten znacznie się nasila w ostatnich
latach. Chociaż ryzyko w łańcuchu
dostaw występowało zawsze, to dziś
stanowi ono większe niż kiedykolwiek wyzwanie dla firm. Przyczyniają
się do tego: globalizacja (powoduje,
że łańcuchy dostaw mają coraz większy
CO
ółte kwiatki na plastikowej torebce
w zestawie mebelków dla lalek
zostały namalowane farbą zawierającą
zbyt dużą, szkodliwą dla dzieci, ilość
ołowiu. Podobny problem dotyczył
miniaturowych kotków, piesków,
samochodzików… w sumie niemal
2,2 miliona zestawów zabawek na
całym świecie! Mimo ściśle ustalonych
zasad kontrolowania substancji wykorzystywanych do produkcji zabawek,
firma Mattel – bo jej dotyczy opisywany problem – nie była w stanie
zagwarantować przestrzegania norm
jakości przez wszystkich dostawców.
W konsekwencji musiała ogłosić wycofanie wszystkich wadliwych zabawek
z rynku. Przeprowadzone przy tej
okazji szczegółowe analizy pozostałych
produktów Mattel wykazały, że część
z nich także jest niebezpieczna – wyposażono je w magnesy, które mogą
odpaść i zostać połknięte przez dziecko.
PY
III Harvard Business Review Polska | Październik 2007
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
DO
NO
T
Chociaż ryzyko w łańcuchu dostaw występowało
zawsze, to dziś stanowi ono większe niż
kiedykolwiek wyzwanie dla firm.
CO
że przedsiębiorstwa są bardziej narażone na zaistnienie nieprawidłowości,
które mogą sparaliżować cały proces
produkcyjny. Wyzwaniem staje się
zapewnienie odpowiedniej jakości produkcji na odległych rynkach, pewności
i stabilności kontraktów oraz dostaw,
bezpieczeństwa i terminowości transportów. Dla polskiej firmy będącej
częścią globalnego łańcucha dostaw
ryzykiem o kluczowym znaczeniu
staje się więc zarówno wiarygodność
azjatyckiego partnera, jak i niebezpieczeństwo trzęsień ziemi w regionie,
w którym ten partner ma fabryki.
Ciągłe dążenie do zwiększania efektywności sprawia, że łańcuchy dostaw
są coraz bardziej wydajne, ale też
bardziej wrażliwe na zakłócenia. Chcąc
maksymalnie wykorzystać efekty skali,
firmy decydują się często na pozyskiwanie całego wolumenu danego
surowca czy komponentu od jednego
dostawcy. Od lat siedemdziesiątch XX
wieku, czyli od czasu spektakularnych
sukcesów japońskich producentów
samochodów stosujących system
dostaw na czas (just in time), coraz
większa liczba przedsiębiorstw wdraża
rozwiązania wymagające pełnej
PY
zasięg i są coraz bardziej skomplikowane), nieustające dążenie firm do
podnoszenia efektywności i wreszcie
rozpowszechnienie nowych praktyk
zarządczych, które zwiększają zależności między przedsiębiorstwami (jak na
przykład outsourcing).
Globalizacja sprawiła, że produkty
firmy mogą dziś łatwo dotrzeć nawet
na najbardziej odległy od niej rynek.
Równocześnie menedżerowie, dążąc do
obniżania kosztów produkcji, szukają
dostawców i kooperantów na całym
świecie oraz przenoszą produkcję
do tańszych krajów. Dziś produkt
dostępny na rynku w polskim sklepie
mógł być zaprojektowany w Stanach
Zjednoczonych, wyprodukowany
w Chinach i dostarczony do Polski
przez holenderską firmę logistyczną.
Wydłużanie łańcuchów dostaw oraz
komplikowanie się sieci wzajemnych
zależności między firmami sprawia,
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska IV
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
dwóch lat2. Dziewięciu z dziesięciu
respondentów stwierdziło, że w ciągu
najbliższych dwóch lat ryzyko w łańcuchu dostaw będzie się utrzymywało na
poziomie przynajmniej tak wysokim jak
obecnie lub nawet wzrośnie.
DO
Zagrożenia związane
z łańcuchem dostaw
NO
T
Harvard Business Review Polska | Październik 2007
CO
Ciągłe dążenie do
zwiększania efektywności
sprawia, że łańcuchy
dostaw są coraz bardziej
wydajne, ale też bardziej
wrażliwe na zakłócenia.
Złożoność łańcucha dostaw rośnie
z każdym kolejnym rynkiem, na który
firma wchodzi, z każdym nowym
partnerem – dostawcą bądź klientem,
z każdym zmniejszeniem odstępu
czasowego pomiędzy poszczególnymi
transportami. Zapobieganie tym
niebezpieczeństwom wymaga dostrzeżenia ich wzajemnych powiązań;
wystąpienie jednego z nich powoduje
bowiem często całą lawinę kolejnych,
niekorzystnych dla firmy zdarzeń.
Sunil Chopra, profesor Kellogg School
of Management, i ManMohan S. Sodhi
z Cass Business School przedstawili na
łamach MIT Sloan Management Review
klasyfikację najważniejszych z tych
zagrożeń3. Są to:
• zakłócenia,
• opóźnienia,
• awarie systemów informatycznych,
• błędne prognozy,
• utrata własności intelektualnej,
• rosnące koszty surowców i komponentów,
• niepewność otrzymania należności,
• nieodpowiednie wielkości zapasów,
• nieadekwatne moce produkcyjne.
Zakłócenia. Ryzyko zakłóceń
odnosi się głównie do przepływów
towarowych w ramach łańcuchów
dostaw i pewności tych dostaw. Jest
stosunkowo rzadkie, ale za to bardzo
trudne do przewidzenia – może mieć
więc bardzo poważne konsekwencje.
Na przykład trzęsienie ziemi w Kobe
w Japonii w 1997 roku spowodowało,
że kalifornijski producent kart dźwiękowych Kelly Micro Systems (podobnie
jak wiele innych firm z tej branży)
zupełnie stracił źródło dostaw komponentów do swojego wyrobu.
Opóźnienia. Opóźnienia występują
zazwyczaj wtedy, gdy dostawca nie
jest w stanie elastycznie reagować
na zmiany zapotrzebowania na dany
PY
synchronizacji wszystkich partnerów
oraz perfekcyjnej terminowości dostaw.
Ta koncepcja ewoluuje już w kierunku
łańcucha całkowicie sterowanego
popytem (Demand Driven Supply
Network – DDSN). Dążenie do zwiększania efektywności przejawia się również
we wdrażaniu systemów zarządzania
jakością (Total Quality Management, Six
Sigma). Powstające w ten sposób ścisłe
współzależności między poszczególnymi
ogniwami powodują, iż w przypadku
jakiegokolwiek zakłócenia cały łańcuch
dostaw jest zagrożony.
Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwach (takie jak restrukturyzacje,
fuzje i przejęcia czy alianse strategiczne) to kolejny czynnik powodujący
wzrost zagrożeń w obszarze łańcuchów
dostaw. W wyniku restrukturyzacji – czy to z powodów finansowych,
czy organizacyjnych – firmy wydzielają wybrane obszary działalności na
zewnątrz przedsiębiorstwa i zlecają
operacje w ramach outsourcingu.
Badanie przeprowadzone w 2005 roku
przez firmę Deloitte dowodzi, że 70%
firm wykorzystujących outsourcing
dostrzega także negatywne skutki
wydzielenia na zewnątrz procesów
i funkcji. Jednym z nich jest trudniejsze
zarządzanie ryzykiem.
Coraz większa liczba menedżerów
dostrzega dziś znaczenie bezpieczeństwa i stabilności łańcuchów dostaw.
Międzynarodowe badania dowodzą,
że ryzyko związane z łańcuchem
dostaw uznawane jest za jedno
z największych niebezpieczeństw grożących firmom. W ogólnoświatowym
badaniu prezesów1 przeprowadzonym przez firmę konsultingową
PricewaterhouseCoopers w 2006 roku
(także w Polsce) połowa z ponad tysiąca
zapytanych osób stwierdziła, że obawia
się ryzyka związanego z łańcuchem
dostaw. Nie dość, że ryzyko to jest
uznawane przez prezesów za bardzo
istotne, to jeszcze szacuje się, że jego
znaczenie zwiększy się w najbliższym
czasie. Analitycy z firmy FM Global,
zajmującej się zarządzaniem ryzykiem,
zapytali dyrektorów finansowych
z Ameryki Północnej i Europy o to,
jak postrzegają ryzyko zagrażające ich
firmom w perspektywie najbliższych
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
Rodzaje ryzyka w łańcuchu dostaw
Rodzaj ryzyka
u
Czynniki sprzyjające zrealizowaniu się ryzyka
Zakłócenia
n
DO
n
n
n
n
u
Opóźnienia
n
n
n
n
Awarie systemów
informatycznych
n
n
n
u
Błędne prognozy
n
n
Rosnące koszty
surowców
i komponentów
n
n
n
n
n
u
Niepewność
otrzymania należności
n
Nieodpowiednie
wielkości zapasów
n
n
n
n
n
u
Nieadekwatne moce
produkcyjne
n
n
pionowa integracja łańcucha dostaw
outsourcing na skalę globalną i funkcjonowanie
na globalnych rynkach
* Efekt byczego bicza (zwany też
efektem Forrestera) polega na przenoszeniu wzmocnionych zmian popytu
w poszczególnych ogniwach łańcucha
dostaw i powoduje nadmierny wzrost
zapasów. Przypomina on zabawę
w głuchy telefon. W skrócie proces
ten można przedstawić następująco.
Poszczególne ogniwa łańcucha przyjmują zamówienia i wprowadzają je do
wspólnego systemu informatycznego,
który na podstawie prostej analizy
popytu wysyła informacje do uczestników łańcucha, że powinni podnieść
poziom zapasów bezpieczeństwa.
Uczestnicy łańcucha zwiększają więc
zamówienia u swoich dostawców,
a ci – aby podnieść swój poziom
bezpieczeństwa – także zwiększają
zamówienia u swoich dostawców.
Poziomy zapasów bezpieczeństwa
w całym łańcuchu rosną, podobnie
jak zamówienia. Ponieważ dostawcy
mają problemy z realizacją zwiększonych zamówień, pojawia się potrzeba
dalszego zwiększania zapasów
bezpieczeństwa… i w ten sposób
koło się zamyka.
zmiany kursów walutowych
udział kluczowego komponentu lub surowca
pozyskiwanego z pojedynczego źródła w całym
procesie zaopatrzenia
stopień wykorzystania mocy produkcyjnych
w całej branży
proporcja między kontraktami długoterminowymi
i krótkoterminowymi
liczba klientów
potencjał finansowy (financial strength) klientów
tempo starzenia się moralnego produktów
koszty utrzymywania zapasów
wartość produktu
niepewność podaży i popytu
koszt związany z niewykorzystaniem
mocy produkcyjnych
elastyczność mocy produkcyjnych
PY
u
nieadekwatne prognozy, nieuwzględniające
długich czasów dostawy, sezonowości, dużej różnorodności asortymentu, krótkich cykli życia produktu,
niewielkiej bazy klientów
tzw. efekt byczego bicza* (bullwhip effect),
czyli zniekształcanie informacji w łańcuchu dostaw
spowodowane działaniami promocyjnymi i innymi
zachętami dla klientów, brakiem przejrzystości
w łańcuchu dostaw czy też zwiększonym popytem
w czasie mniejszej dostępności produktu
CO
u
Utrata własności
intelektualnej
awaria w infrastrukturze informatycznej
integracja systemów lub intensywna współpraca
między systemami
handel elektroniczny (e-commerce)
T
n
u
bliskie maksymalnemu wykorzystanie
mocy produkcyjnych dostawców
nieelastyczność źródeł dostaw
niska jakość procesów w firmie dostawcy
złożone procesy zarządzania transportem
(przekraczanie granic państw, wykorzystywanie
różnych środków transportu)
NO
u
katastrofy naturalne
spory między pracownikami a pracodawcą
bankructwo dostawcy
wojna, terroryzm
zależność od jednego źródła dostaw,
moce produkcyjne alternatywnych dostawców
i otwartość na współpracę z ich strony
Źródło: S. Chopra, M.S. Sodhi, Managing
Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown,
„MIT Sloan Management Review”,
Fall 2004
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska VI
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
DO
towar. Mogą być również spowodowane niską jakością procesów
u dostawcy i pojawiającymi się
w związku z tym pomyłkami, a także
problemami w transporcie towarów
przez granice państw czy też wykorzystywaniem kilku środków transportu
(wtedy rośnie złożoność procesu
i zwiększa się prawdopodobieństwo
powstania nieprawidłowości).
Awarie systemów informatycznych.
Im bardziej przedsiębiorstwo polega na
systemach informatycznych, tym większe jest niebezpieczeństwo, że drobny
błąd w jednej z aplikacji spowoduje
poważne zakłócenia w całym łańcuchu
dostaw. Chociaż takie błędy zdarzają
się stosunkowo rzadko, to jednak
mogą zupełnie sparaliżować działalność przedsiębiorstwa – tak jak wirus
komputerowy Love Bug, który w 2002
roku spowodował łączne straty liczone
w miliardach dolarów, między innymi
w firmie Ford.
Błędne prognozy. Ryzyko wynikające
z błędnych prognoz skutkuje na przykład tym, że planowana produkcja nie
odpowiada faktycznemu popytowi na
dany produkt. Jeśli w wyniku prognoz
przedsiębiorstwo wytworzy zbyt mało
towarów, ich dostępność dla klientów
będzie znacznie ograniczona – a to spowoduje utratę możliwości osiągnięcia
większego zysku. Jeśli z kolei wyprodukuje ich zbyt dużo, będzie musiało
ponosić nieprzewidziane koszty utrzymywania zapasów.
Utrata własności intelektualnej.
Ryzyko wiążące się z utratą własności
intelektualnej rośnie wraz z globalizacją łańcuchów dostaw (na przykład
wchodzeniem na rynki, na których
ochrona własności intelektualnej
jest ograniczona) i z nasilaniem się
wykorzystywania outsourcingu;
przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą
często korzystają z usług tych samych
firm outsourcingowych. Stwarza to
niebezpieczeństwo utraty unikalnego
know-how, od którego zależy sukces
rynkowy przedsiębiorstwa.
Rosnące koszty surowców
i komponentów. Ryzyko związane
z zaopatrzeniem wynika z nieoczekiwanego wzrostu kosztów, będącego
następstwem zmieniających się
NO
T
Z badania 800 przypadków
poważnych zakłóceń
w łańcuchach dostaw
wynika, że w ciągu
roku od zdarzenia
wahania wartości akcji
poszkodowanej firmy
były większe o 13,5% od
wcześniejszej przeciętnej.
CO
PY
VII Harvard Business Review Polska | Październik 2007
kursów walut lub podwyższenia cen
przez dostawców. Na przykład spadająca wartość dolara amerykańskiego
w stosunku do euro powoduje wzrost
cen dla producentów amerykańskich
zaopatrujących się w Europie. Wciąż
trudny do oszacowania jest też długoterminowy wpływ wzrostu cen paliw
na gospodarkę światową.
Niepewność otrzymania należności.
To zagrożenie pojawia się wówczas,
gdy przedsiębiorstwo nie jest w stanie wyegzekwować należności od
swoich dłużników. Oznacza to bardzo
trudną sytuację praktycznie dla każdej
firmy. Gdy na przykład w 2002 roku
dział kredytowy sieci amerykańskich
sklepów Sears Roebuck ogłosił,
że doznał niespodziewanych strat
spowodowanych niewypłacalnością
użytkowników kart kredytowych tej
sieci, akcje firmy spadły w ciągu jednego dnia ponad 30%! W Polsce ten
problem jest szczególnie widoczny.
W badaniu firmy Marsh, przeprowadzonym wśród menedżerów 100 polskich
firm w 2006 roku, ryzyko poważnych
opóźnień w płatnościach kluczowych
klientów znalazło się wśród pięciu
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
DO
najpoważniejszych zagrożeń dla firm.
Za poważne niebezpieczeństwo uznało
je aż 59% menedżerów.
Nieodpowiednie wielkości zapasów.
Zbyt duże zapasy mogą bardzo negatywnie wpłynąć na wyniki finansowe
przedsiębiorstwa. Ryzyko związane
z zapasami wiąże się z trzema czynnikami: wartością produktu, tempem
jego moralnego starzenia się (starzenie
moralne to proces związany z szybkimi
zmianami technologicznymi – zwłaszcza
w elektronice i informatyce – w wyniku
którego w pełni sprawny sprzęt lub
oprogramowanie nie spełnia już bieżących standardów użytkowania) oraz
niepewnością popytu i podaży. Utrzymywanie dużych zapasów towarów
o dużej wartości lub takich, których
cykl życia jest krótki, może być dla
przedsiębiorstwa bardzo kosztowne.
Jednak niepewność tego, jak dużym
zainteresowaniem będzie się cieszyć
NO
dany produkt, oraz tego, czy dostawcy
będą w stanie na czas wytworzyć komponenty do jego produkcji, sprawia, iż
ustalanie optymalnego stanu zapasów
jest niezwykle trudne.
Nieadekwatne moce produkcyjne.
Ryzyko posiadania niedostatecznych
lub nadmiernych mocy wytwórczych
wynika z faktu, że dostosowanie
do aktualnych potrzeb rynkowych
nie może odbywać się w pełni elastycznie – wszelkie inwestycje czy
dezinwestycje wymagają czasu. Utrzymywanie zakładu czy zakładów, które
nie pracują zgodnie z potencjalnymi
możliwościami, skutkuje nieoptymalnym wykorzystaniem zasobów,
a przez to negatywnie odbija się na
finansach przedsiębiorstwa. Taka
sytuacja miała miejsce na przykład
w latach 2002 – 2003, kiedy z powodu
niewielkiego popytu wielu wytwórców
półprzewodników musiało pracować,
wykorzystując jedynie połowę swoich
mocy produkcyjnych.
Klasyfikacja rodzajów ryzyka w łańcuchu dostaw wraz z konkretnymi
zagrożeniami w poszczególnych
kategoriach, opracowana przez Sunila
Choprę i ManMohana S. Sodhi, przedstawiona jest w ramce Rodzaje ryzyka
w łańcuchu dostaw.
Próbę oszacowania znaczenia
poszczególnych czynników ryzyka
w łańcuchu dostaw podjęli analitycy
firmy McKinsey. W badaniu Understanding supply chain risk: A McKinsey
Global Survey 4 zapytali o nie ponad
3000 menedżerów z całego świata. Do
głównych zagrożeń w obszarze łańcucha dostaw menedżerowie zaliczyli
dostępność pracowników, koszt ich
zatrudnienia i jakość wykonywanej
przez nich pracy. Aż 43% badanych
przyznało jednocześnie, że to właśnie
wymienionym zagrożeniom poświęcają
T
CO
PY
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska VIII
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
DO
najwięcej uwagi. Następne absorbujące ich czynniki ryzyka to między
innymi kwestie regulacyjne (36% wskazań) i wiarygodność dostawców (33%).
Pozostałe czynniki, na które menedżerowie zwrócili uwagę, zaprezentowane
są w ramce Kluczowe czynniki ryzyka
w łańcuchu dostaw.
Błędne koło ryzyka
w łańcuchu dostaw
Przykład firmy Mattel, która stanęła
przed groźbą wycofania z rynku
niemal 20 milionów zabawek, pokazuje, jak poważne mogą być skutki
zrealizowania się ryzyka w łańcuchu
dostaw. W raporcie Supply Chain’s
Last Straw: A Vicious Cycle of Risk
konsultanci firmy Deloitte stwierdzają,
że kiedy łańcuch dostaw zostaje
w poważny sposób zakłócony, firma
może wpaść w spiralę zdarzeń, którą
można określić mianem „błędnego koła
ryzyka”. Lawina negatywnych zdarzeń
rozpoczyna się w momencie, w którym
firma nie jest w stanie spełnić zobowiązań wobec klientów – dostarczyć
NO
Kluczowe czynniki
ryzyka w łańcuchu dostaw
Poniższy wykres przedstawia odpowiedzi menedżerów, zapytanych przez
firmę konsultingową McKinsey o to, które czynniki ryzyka mogą w największym stopniu zagrozić łańcuchom dostaw ich przedsiębiorstw.
T
:eijÛfdeßÙfhWYemd_a†m"aeipj_Y^
pWjhkZd_[d_W_`WaeßÙmoaedomWd[`
fhp[pd_Y^fhWYo
),
Kh[]kbemWd_WfhWmd[
))
M_Who]eZdeßÙZeijWmY†m
(/
8hWa_ikhemY†m%mW^Wd_WY[d
((
AhWZp_[ãmWideßY__dj[b[ajkWbd[`
IjWhp[d_[i_ÛcehWbd[j[Y^debe]__
bkXfheZkaj†mkjhpocomWdoY^
mcW]WpodWY^
('
Me`dW"j[hhehopc"_dd[am[ij_[
][efeb_joYpd[
'+
FheXb[cop_d\hWijhkajkh×
mWÝYkY^kZeijWm
''
'&
AWjWijhe\odWjkhWbd[
'&
?dd[
*
Procent respondentów (dla n=3039)
Źródło: Understanding supply chain risk: A McKinsey Global Survey,
„The McKinsey Quarterly”, September 2006
IX Harvard Business Review Polska | Październik 2007
1. Was: Within borders. Is: Across borders. Will
be: Without borders? 10 th Annual Global CEO
Survey, PricewaterhouseCoopers 2006.
2. Managing Business Risk Through 2009 and
Beyond, FM Global, 2007. Zapytano 500 dyrektorów finansowych z Ameryki Północnej
i Europy.
3. S. Chopra, M.S. Sodhi, Managing Risk To
Avoid Supply-Chain Breakdown, „MIT Sloan
Management Review”, Fall 2004.
PY
7mWh_[mpWaWZWY^
fheZkaYo`doY^%XÛZofeZYpWi
fheZkaY`_
* * *
Skuteczne zapobieganie ryzyku
w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa
wymaga uświadomienia sobie konsekwencji, jakie niesie za sobą
ignorowanie potencjalnych zagrożeń.
To jest punkt wyjścia do stosowania
na poziomie całej korporacji praktyk
zarządczych, dzięki którym można
znacznie ograniczyć ryzyko.
Właśnie tym praktykom poświęcony
jest następny tekst niniejszego
raportu.
CO
()
MW^Wd_Wakhi†mmWbkj
*)
na czas towaru o odpowiedniej
jakości, zrealizować kontraktu itp.
Wpływa to natychmiast na reputację
i markę, które dziś są kluczowym
wyznacznikiem pozycji rynkowej
firmy. Przedsiębiorstwo może też
wówczas zostać dotknięte sankcjami
prawnymi, wynikającymi na przykład
z ustawy Sarbenes-Oxley, Foreign
Corrupt Practices Act (amerykańska
ustawa o zagranicznych praktykach
korupcyjnych) czy ustawodawstwa
Unii Europejskiej. W konsekwencji
firma ponosi straty finansowe i spada
jej wartość rynkowa. Z badania 800
przypadków poważnych zakłóceń
w łańcuchach dostaw5, które wydarzyły
się w latach 1989 – 2000, wynika,
że w ciągu roku od zdarzenia wahania
wartości akcji poszkodowanej firmy
były większe o 13,5% od wcześniejszej
przecięt­nej, a zyski akcjonariuszy
zmniejszały się o ponad 10%.
4. Understanding supply chain risk: A McKinsey Global Survey, „The McKinsey Quarterly”,
September 2006. Badanie przeprowadzono na
próbie 3172 menedżerów zajmujących najwyższe stanowiska w prywatnych i państwowych
firmach z wszystkich najważniejszych branż.
5. K. Hendricks, V.R. Sinhal, The Effect of Supply Chain Disruptions on Long-term
Shareholder Value, Profitability and Share Price
Volatility, June 2005.
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
Jak zbudować
kompleksowy system
DO
II.
zarządzania ryzykiem
w łańcuchu dostaw
NO
Menedżerowie potrafią skutecznie ograniczać pojedyncze
zagrożenia związane z łańcuchem dostaw, takie jak ryzyko awarii
u dostawcy czy opóźnień w płatnościach. Niewiele firm tworzy
jednak kompleksowy system zapewniający stabilność dostaw,
gwarancję jakości produktu i bezpieczeństwo marki.
T
R
ma stabilność łańcucha dostaw.
Świadczy o tym na przykład podejście
menedżerów do ryzyka w logistyce.
Andrzej Szymański, dyrektor handlowy
z firmy Dartom, świadczącej usługi
transportowe, przekonuje, że na
polskim rynku wciąż dominującym
czynnikiem przy ustalaniu warunków
kontraktów logistycznych jest cena.
Na dalszych miejscach znajduje się
jakość wykonywanej usługi i poziom
bezpieczeństwa, jaki może dostarczyć
operator. W rezultacie zdarza się,
że bezpieczeństwo łańcucha dostaw
jest zmniejszane na życzenie samych
zamawiających usługę transportową.
Aleksander Domaradzki, partner
w DGL Polska, również przyznaje,
że niewielu menedżerów patrzy na
logistykę strategicznie. Często jedyne
zainteresowanie w tym obszarze
budzi możliwość cięcia kosztów. Wciąż
niewiele firm stosuje wskaźniki KPI
CO
osnąca złożoność i długość
łańcuchów dostaw sprawia,
że zapewnienie bezpieczeństwa firmy
w tym obszarze staje się dla menedżerów coraz trudniejsze. O skali tego
wyzwania świadczą wyniki badania1
przeprowadzonego przez firmę Deloitte
wśród 25 międzynarodowych przedsiębiorstw posiadających globalne
sieci dostaw i silnie uzależnionych
od reputacji własnej marki. Choć
firmy te wdrażały różne rozwiązania
pozwalające zapobiegać wybranym
zagrożeniom, żadna z nich nie potrafiła
zarządzać kompleksowo ryzykiem
w łańcuchu dostaw na poziomie
strategicznym. Ani jedna z badanych
firm nie rozumiała też w pełni ogromu
potencjalnych zagrożeń dla marki,
powodowanych codziennymi decyzjami
operacyjnymi w łańcuchu dostaw.
Polskie firmy także nie doceniają
znaczenia, jakie dla ich bezpieczeństwa
PY
XI Harvard Business Review Polska | Październik 2007
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
nastawienie przy planowaniu łańcucha
dostaw i zaczynają zwracać większą
uwagę na jakość dostarczanych rozwiązań niż na cenę.
DO
Jak zwiększać
bezpieczeństwo
w łańcuchu dostaw
NO
T
CO
PY
(Key Performance Indicators), mierzące
jakość operacji w łańcuchu dostaw,
popularne są zaś wskaźniki finansowe,
które mówią o tym, jak bardzo udało
się obniżyć koszty transportu. Jacek
Machocki, partner w DGL Polska,
zgadza się z tą opinią i dodaje, że polskie firmy – nawet te, które na usługi
logistyczne wydają rocznie kilkanaście
milionów złotych – bardzo rzadko
strategicznie planują rozwój łańcuchów dostaw. Nie mając całościowego
spojrzenia na ten obszar swojej działalności, nie są w stanie przewidzieć,
co złego może się w nim wydarzyć,
a już tym bardziej nie mogą skutecznie
przeciwdziałać zagrożeniom. Monika
Pachniak-Radzińska, dyrektor rozwoju
rynku z firmy Schenker, świadczącej
kompleksowe usługi logistyczne dla
wielu największych w Polsce firm,
przyznaje, że dopiero od niedawna
polscy menedżerowie zmieniają swoje
Na polskim rynku przy
ustalaniu warunków
kontraktów logistycznych
wciąż dominującym
czynnikiem jest cena.
Na dalszych miejscach
znajduje się jakość
wykonywanej usługi
i poziom bezpieczeństwa.
Najbardziej podstawową odpowiedź
na pytanie, jak skutecznie zwiększać
bezpieczeństwo firmy w obszarze
łańcucha dostaw, przynoszą wyniki
badania firmy McKinsey2. Ponad trzy
tysiące menedżerów zapytano, w jaki
sposób zarządzają ryzykiem w łańcuchu dostaw i na ile te działania
są skuteczne. Połowa przyznała,
że zarządza ryzykiem centralnie,
z perspektywy całego przedsiębiorstwa. Niecałe dwie trzecie tej grupy
ocenia podejmowane działania
jako skuteczne (bardzo skuteczne
lub dość skuteczne). Podobnie
wygląda zadowolenie menedżerów
z tych firm, w których zarządzanie
ryzykiem odbywa się na poziomie
poszczególnych jednostek lub funkcji
biznesowych. Natomiast tam, gdzie
nie istnieją mechanizmy zarządzania
ryzykiem, zdecydowana większość
menedżerów uznaje, że przedsiębiorstwo nie potrafi sobie radzić
z czyhającymi na nie niebezpieczeństwami (więcej na ten temat w ramce
Skuteczność zarządzania ryzykiem
w łańcuchu dostaw).
Z badań McKinsey jednoznacznie
wynika więc, że z podnoszeniem
bezpieczeństwa firmy w obszarze
łańcucha dostaw najlepiej radzą sobie
te firmy, które wdrożyły w tym obszarze praktyki zarządzania ryzykiem.
Zgodnie z metodologią firmy Deloitte,
przedstawioną w raporcie Supply
Chain’s Last Straw: A Vicious Cycle of
Risk, skuteczne zarządzanie ryzykiem
w łańcuchu dostaw – niezależnie
od wielkości firmy i branży, w której
działa – wymaga przestrzegania trzech
zasad:
• strategicznego zarządzania ryzykiem
w łańcuchu dostaw na wszystkich
poziomach zarządczych,
• ciągłego budowania odporności i elastyczności łańcucha dostaw,
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska XII
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
• stosowania metodologii i praktyk
zarządczych zwiększających bezpieczeństwo.
DO
Strategiczne zarządzanie
ryzykiem w łańcuchu dostaw
Poniższe wykresy obrazują (w procentach) odpowiedzi menedżerów na pytanie, jak oceniają zdolność ich przedsiębiorstwa
do zapobiegania czynnikom ryzyka obecnym w łańcuchu
dostaw. Odpowiedzi podzielono na trzy grupy – w zależności od
tego, czy zarządzanie ryzykiem odbywa się centralnie, w ramach
jednostek/funkcji biznesowych, czy też nie odbywa się w ogóle.
PWhp×ZpWd_[hopoa_[c§
§`[ijh[Wb_pemWd[Y[djhWbd_[
NO
,)
§`[ijh[Wb_pemWd[mhWcWY^`[Zdeij[a
bkX\kdaY`_X_pd[iemoY^
(,
(/
,(
''
/
d3'+&-
d3')'.
T
§d_[`[ijme]†b[h[Wb_pemWd[m\_hc_[
)&
CO
(/
*'
d3',/
FepmWbWXWhZpeiakj[Ypd_[bkXZeßÙiakj[Ypd_[Y^hed_Ùi_Ûfhp[Zhopoa_[c
PY
Podstawowym warunkiem skutecznego zarządzania ryzykiem w łańcuchu
dostaw jest zrozumienie, że do tego
zagadnienia nie da się podejść fragmentarycznie – uwzględniając tylko
wybrane aspekty ryzyka. Złożoność
zagrożeń czyhających na firmy oraz
ich wzajemne zależności (różnorakiego
charakteru: zrealizowanie się ryzyka
A pociąga za sobą zrealizowanie się
ryzyka B lub też zapobieganie ryzyku
C powoduje zwiększenie ryzyka
D) to przyczyny, dla których menedżerowie na kwestię zapewnienia
bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw
muszą patrzeć całościowo i dobrze
rozumieć naturę zagrożeń. Samo słowo
„ryzyko” – jak zauważają w raporcie
eksperci z Deloitte – niesie ze sobą
przekaz sugerujący niepewność.
Ryzyko obejmuje bowiem zarówno
sytuacje takie, które można przewidzieć z dużym prawdopodobieństwem
(ale nigdy nie ze stuprocentową
pewnością!), oraz takie, co do których
nie jesteśmy w stanie oszacować prawdopodobieństwa, gdyż zdarzają się
zupełnie przypadkowo (jak na przykład
pożar spowodowany uderzeniem pioruna). Ryzyko obejmuje również drobne
wydarzenia, w niewielkim stopniu
wpływające na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jak i poważne katastrofy,
mogące zagrozić jego istnieniu.
Ze względu na złożoność ryzyka
w łańcuchu dostaw skuteczne
zarządzanie nim wymaga działań na
wszystkich poziomach firmy – od rady
nadzorczej po działalność operacyjną.
Rada nadzorcza powinna więc określać oczekiwania nie tylko dotyczące
parametrów finansowych i operacyjnych, ale także tolerancji firmy
na ryzyko. Zadaniem zarządu, który
bezpośrednio odpowiada za reputację
i markę firmy, jest wdrożenie ujednoliconego i kompleksowego systemu
zarządzania ryzykiem, obejmującego
wszystkie jednostki biznesowe.
Skuteczność zarządzania
ryzykiem w łańcuchu dostaw
FepmWbWmc_WhÛiakj[Ypd_[Y^hed_Ùi_Ûfhp[Zhopoa_[c
FepmWbWY^hed_Ùi_Ûfhp[Zhopoa_[cmd_[m_[ba_cijefd_kbkXd_[fepmWbWdWjemYWb[
Źródło: Understanding supply chain risk: A McKinsey Global Survey, „The McKinsey
Quarterly”, September 2006
XIII Harvard Business Review Polska | Październik 2007
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
DO
Dyrektorzy odpowiadający za poszczególne piony firmy powinni doskonale
poznać i usystematyzować zagrożenia
w ich obszarze łańcucha dostaw tak,
by wdrożyć strategię i rozwiązania
pozwalające im skutecznie zapobiegać.
Wreszcie menedżerowie liniowi, podejmując codzienne decyzje operacyjne,
powinni dbać o ich zgodność z przyjętą
na wyższych szczeblach strategią
zarządzania ryzykiem.
Budowanie odporności
i elastyczności
łańcucha dostaw
NO
T
CO
się informacjami i często przekazują
kooperantom tylko te informacje,
które ich zdaniem są niezbędne do
realizacji umowy. Dotyczy to między
innymi współpracy z operatorami
logistycznymi. Z obserwacji Marka
Biesiekierskiego, partnera w DGL,
wynika, że przedsiębiorstwa, zamiast
informować operatorów logistycznych
o planowanej wielkości produkcji (co
pozwoliłoby operatorom na dobre
przygotowanie się do realizacji zamówienia i zapewnienie bezpiecznego
transportu), przesyłają już ostateczne
zlecenie przewiezienia danej ilości
towaru w dane miejsce w danym
czasie. Nie zostawia to operatorom
praktycznie żadnego pola manewru
i uniemożliwia najbardziej efektywne
wykonanie powierzonego im zadania.
Tego typu podejście prowadzi do
sytuacji podobnych do tej, która przydarzyła się ostatnio jednej z polskich
firm FMCG. Aleksander Domaradzki
opisuje, że przedsiębiorstwo – chcąc
chronić kluczowe informacje przed
trafieniem w niepowołane ręce – nie
poinformowało operatora logistycznego
o planach przeprowadzenia zakrojonej
na szeroką skalę kampanii marketingowej. W rezultacie wywołany kampanią
duży popyt nie mógł być zaspokojony
ze względu na problemy logistyczne.
Brak zaufania uniemożliwia pogłębianie współpracy pomiędzy uczestnikami
łańcucha dostaw. Tymczasem według
Aleksandra Domaradzkiego to właśnie
partnerstwo w łańcuchu dostaw – pojmowane jako wzajemne zrozumienie
charakteru działalności i wynikających
z niego potrzeb wszystkich zaangażowanych w łańcuch dostaw stron – jest
kluczem do bezpieczeństwa. Umożliwia takie zdefiniowanie wzajemnych
relacji, żeby w możliwie najpełniejszy
sposób zidentyfikować potencjalne
zagrożenia i umieć wspólnie skutecznie
się przed nimi chronić. Przeszkodą
w stosowaniu takiego podejścia jest
też fakt, iż polskie firmy wciąż często
nie są zarządzane w sposób procesowy, a za pomocą krótkookresowych
celów wyznaczanych poszczególnym
menedżerom. Jeśli więc podstawą
oceny działań szefa logistyki są
wskaźniki mówiące o finansach,
PY
Strategiczne podejście do ryzyka
w łańcuchu dostaw to pierwszy krok
mający na celu zapewnienie bezpieczeństwa firmy w tym obszarze.
Jego konsekwencją powinny być
działania zmierzające do zbudowania
trwałej odporności łańcucha dostaw
na pojawiające się zakłócenia, przy
zachowaniu jego optymalnej elastyczności. Chodzi o to, by stworzyć taką
konstrukcję łańcucha i taki system
współpracy partnerów, żeby możliwa
była szybka reakcja w razie zakłócenia
płynności lub jakości dostaw. W elastycznym i odpornym łańcuchu dostaw
przerwa w pracy jednego z partnerów
(spowodowana na przykład awarią) nie
zakłóca działania całego systemu, gdyż
niezbędne komponenty jest w stanie
szybko dostarczyć inne przedsiębiorstwo lub też mogą one być zastąpione
innymi częściami. Firmy stosują szereg
taktyk, które mogą pomóc w realizacji
tego zadania.
Uniformizacja. Pod tym pojęciem
kryje się ujednolicanie procesów
i standardów w całym przedsiębiorstwie – nawet (lub też: tym bardziej),
jeśli działa ono globalnie. Taka spójność operacyjna gwarantuje większą
elastyczność łańcucha dostaw:
w czasie, gdy występują zakłócenia,
można bowiem „przestawić się”
na wykorzystywanie innych zasobów
i w ten sposób ominąć powstałe
„wąskie gardło”.
Projektowanie komponentów,
które mogą być stosowane w różnych
produktach. Jest to metoda wykorzystywana często przez producentów
z branży motoryzacyjnej, którzy
minimalizują koszty inżynieryjne
(projektowania), koszty zaopatrzenia
i magazynowania poprzez wykorzystywanie w różnych modelach swoich
samochodów tych samych części.
Dzięki temu w jednej fabryce mogą
być produkowane różne modele aut
tej samej marki, co pozwala firmie
elastycznie reagować na zmiany
popytu i ewentualne zakłócenia
w sieci dostaw.
Przesuwanie ostatniego etapu
produkcji jak najbliżej klienta (tzw.
postponement). Firmy stosujące tę
technikę odkładają finalny montaż
produktu do momentu, w którym otrzymają od klienta konkretne zamówienie.
Dzięki temu unikają sytuacji, w których
duże ilości niesprzedanego towaru
o określonej charakterystyce zalegają
w magazynach, a niewykorzystane
komponenty mogą być wykorzystane
w celu realizacji zamówień klienta.
Wykorzystywanie nowoczesnych
technologii. Coraz bardziej efektywnym narzędziem dla menedżerów
dbających o elastyczność i odporność
łańcucha dostaw są rozwiązania
wykorzystujące nowoczesne technologie, takie jak metki i czytniki RFID
(Radio Frequency Identification),
elektroniczne plomby uniemożliwiające
niepowołanym osobom dostęp do
kontenera, technologie identyfikacji
osób wykorzystujące narzędzia biometryczne czy systemy ERP (Enterprise
Resource Planning) i SCM (Supply
Chain Management). Wszystkie te
nowoczesne systemy zwiększają przejrzystość, czyli dostęp do informacji,
w łańcuchu dostaw, dzięki czemu
podnoszą poziom bezpieczeństwa
dostaw i umożliwiają szybszą reakcję
na ewentualne zakłócenia.
Wdrożenie nowoczesnych praktyk
zarządczych i technologii zwiększających odporność i elastyczność łańcucha
dostaw wymaga zaufania między
partnerami w sieci dostaw i wzajemnej
współpracy. W polskich warunkach
brak zaufania między partnerami staje
się często przeszkodą utrudniającą
zarządzanie ryzykiem w łańcuchu
dostaw. Polskie firmy z dużą rezerwą
podchodzą na przykład do dzielenia
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska XIV
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
a nie o jakości współpracy z operatorami i dostawcami, to taki menedżer
będzie dążył przede wszystkim do
obniżania kosztów transportu, niewielką wagę przywiązując do kwestii
bezpieczeństwa.
DO
Stosowanie metodologii
i praktyk zwiększających
bezpieczeństwo
NO
T
Kluczem do
bezpieczeństwa
w łańcuchu dostaw jest
partnerstwo – pojmowane
jako wzajemne zrozumienie
charakteru działalności
i wynikających z niego
potrzeb wszystkich
zaangażowanych stron.
Zarządzanie ryzykiem na wszystkich
poziomach firmy, podnoszenie elastyczności i odporności łańcucha dostaw,
wreszcie stosowanie sprawdzonych
metodologii i praktyk przeciwdziałania
zagrożeniom pozwala na stworzenie
systemu zwiększającego bezpieczeństwo firmy w obszarze łańcucha
dostaw. System ten nie może jednak
działać bez wykorzystania konkretnych
narzędzi i technik radzenia sobie
z poszczególnymi rodzajami ryzyka,
takimi jak na przykład opóźnienia
w płatnościach, przerwy w dostawach,
kradzież własności intelektualnej itp.
Narzędzia te zostały przedstawione
w ostatniej części raportu.
CO
XV Harvard Business Review Polska | Październik 2007
* * *
PY
Podnoszenie bezpieczeństwa firmy
w łańcuchu dostaw wymaga nie
tylko zrozumienia roli strategicznego
zarządzania ryzykiem na wszystkich
poziomach firmy oraz zwiększania
elastyczności i odporności sieci dostaw.
Niezbędnym uzupełnieniem obu tych
zasad są sprawdzone metodologie
i praktyki zarządcze mające na celu
bezpośrednie podnoszenie bezpieczeństwa firmy. Warto w tym miejscu
wymienić koncepcję Enterprise Risk
Management (ERM – zarządzanie
ryzykiem przedsiębiorstwa), Business
Continuity Planning and Management
(BCM – planowanie ciągłości działania)
czy kształtowanie w organizacji kultury
bezpieczeństwa.
ERM zakłada centralną koordynację
zarządzania całym ryzykiem związanym z działalnością firmy – zarówno
strategicznym, jak i finansowym oraz
operacyjnym. Przedsiębiorstwa wdrażające tę koncepcję powołują zwykle
menedżera ds. ryzyka, odpowiedzialnego bezpośrednio przed zarządem.
W Polsce takie stanowiska utworzyły
już między innymi Telekomunikacja
Polska i grupa logistyczna Raben.
Celem planowania ciągłości działalności biznesowej i zarządzania nią
jest stworzenie modelu uwzględniającego różne scenariusze przyszłych
wydarzeń, pozwalającego rozpoznać
potencjalne zagrożenia i skutecznie
im przeciwdziałać lub – jeśli to nie jest
możliwe – dobrze się przygotować do
minimalizowania ich negatywnego
wpływu na działalność przedsiębiorstwa. Firmy, które najlepiej sobie radzą
z tworzeniem takich modeli, zawierają
w nich plany mobilizacji zasobów
w przypadku wystąpienia kryzysu,
a także sposoby efektywnego wykrywania zagrożeń i ustalania ich rangi.
Kształtowanie kultury bezpieczeństwa polega przede wszystkim na
podnoszeniu poziomu wiedzy pracowników. Monika Pachniak-Radzińska
podkreśla, iż sprawne funkcjonowanie
łańcucha dostaw – nawet wyposażonego w najnowocześniejsze
narzędzia – wymaga dużego zaangażowania ze strony ludzi. Chcąc zapewnić
na przykład niezwłoczne przepływy
kluczowych informacji w sytuacji
zagrożenia, menedżerowie muszą
kształtować w organizacji i relacjach
z partnerami taką kulturę, która
będzie promowała odpowiedzialne
i natychmiastowe reakcje. Aleksander
Domaradzki obserwuje, że chociaż
w wielu firmach zostały wdrożone
rozwiązania, których celem jest podniesienie jakości współpracy w ramach
łańcucha dostaw, to często mimo istnienia odpowiednich procedur i jasno
sprecyzowanych zasad postępowania
pracownicy ich nie stosują. Natomiast
jeśli przestrzeganie wypracowanych
reguł staje się faktycznie elementem
kultury, o takiej firmie można powiedzieć, że dobrze chroni się przed
ryzykiem.
1. Supply Chain’s Last Straw: A Vicious Cycle
of Risk, Deloitte 2007.
2. Understanding supply chain risk: A McKinsey Global Survey, „The McKinsey Quarterly”,
September 2006. Badanie przeprowadzono na
próbie 3172 menedżerów zajmujących najwyższe stanowiska w prywatnych i państwowych
firmach z wszystkich najważniejszych branż.
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
Skuteczne narzędzia
DO
III.
podnoszące
bezpieczeństwo firmy
NO
Menedżerowie mają dziś do dyspozycji wiele narzędzi
i technik ograniczania poszczególnych rodzajów ryzyka
związanych z łańcuchem dostaw. Jak je stosować,
by zmniejszając jedno zagrożenie, nie potęgować innego?
T
P
Zakłócenia w dostawach surowców
czy komponentów w łańcuchu dostaw
mogą sparaliżować produkcję.
Aby się przed nimi chronić,
firmy stosują dwa główne rodzaje
zabezpieczeń.
Utrzymywanie zwiększonych
zapasów. Ponieważ utrzymywanie
zwiększonych zapasów jest dla firmy
kosztowne, to zabezpieczenie warto
stosować wówczas, gdy istnieje
realne zagrożenie zaburzenia ciągłości
dostaw. Kiedy na przykład w 2002
roku amerykańscy właściciele sklepów
spodziewali się strajku pracowników
portowych w Kalifornii, zdecydowali
się na podwyższenie stanów magazynowych. To posunięcie okazało się
słuszne; gdy faktycznie doszło do
PY
XVII Harvard Business Review Polska | Październik 2007
Zapobieganie
zakłóceniom dostaw
CO
odstawowy problem w zarządzaniu ryzykiem w łańcuchu dostaw
to fakt istnienia ścisłych współzależności pomiędzy jego poszczególnymi
rodzajami. Narzędzia i techniki
stosowane w celu zwiększenia bezpieczeństwa mogą mieć pozytywne skutki
w jednych obszarach, ale negatywnie
oddziaływać na inne (przykłady takich
interakcji przedstawione są w ramce
Wpływ działań ograniczających
ryzyko na różne obszary łańcucha
dostaw). Wynika stąd potrzeba starannego doboru najbardziej odpowiednich
narzędzi. W pierwszej części raportu
przedstawiliśmy różne rodzaje ryzyka,
które zagrażają bezpieczeństwu
firmy w obszarze łańcucha dostaw.
Teraz skupimy się na konkretnych sposobach zapobiegania poszczególnym
zagrożeniom1.
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
do telefonów od różnych dostawców,
unika konieczności utrzymywania
dużych zapasów komponentów, których cykl życia jest stosunkowo krótki.
DO
Przeciwdziałanie opóźnieniom
NO
T
Podstawowy problem
w zarządzaniu ryzykiem
w łańcuchu dostaw to
fakt istnienia ścisłych
współzależności pomiędzy
jego poszczególnymi
rodzajami. Narzędzia
i techniki stosowane
w celu zwiększenia
bezpieczeństwa mogą
mieć pozytywne skutki
w jednych obszarach,
ale negatywnie
oddziaływać na inne.
CO
PY
strajku, dzięki większym zapasom
odniesione przez sprzedawców straty
były minimalne. Największy sens ma
stosowanie takiej strategii w przypadku towarów, które mogą być długo
przechowywane i nie starzeją się –
doskonałym przykładem jest rezerwa
ropy naftowej utrzymywana przez rząd
Stanów Zjednoczonych.
Posiadanie kilku dostawców tych
samych dóbr. Takie działania z kolei
są najlepszym sposobem zapewnienia ciągłości dostaw tych towarów,
których koszt przechowywania jest
bardzo wysoki, bądź takich, które
szybko się starzeją (fizycznie lub
moralnie). Prawdopodobieństwo,
że wszyscy dostawcy jednocześnie
będą mieli problemy z dostarczeniem
towaru, jest minimalne. Z takiego
założenia wychodzi między innymi
firma Motorola, która kupując elementy
Całkowite uniknięcie opóźnień
w łańcuchu dostaw jest praktycznie
niemożliwe, ale można tak zaprojektować procesy w firmie, żeby
maksymalnie ograniczyć ich negatywny wpływ na produkcję. Są na to
trzy główne sposoby.
Zapewnienie maksymalnej elastyczności mocy wytwórczych. Dąży do
tego na przykład Toyota, która w swoich fabrykach tak kształci kierowników
pracujących na liniach produkcyjnych,
by mogli pracować na każdym jej
odcinku. Dzięki temu w przypadku niespodziewanych absencji możliwe jest
kontynuowanie produkcji.
Utrzymywanie równowagi pomiędzy mocą wytwórczą a zapasami.
Doskonale radzi sobie z tym firma
Cisco Systems, producent sprzętu
telekomunikacyjnego. W Stanach Zjednoczonych posiada moce wytwórcze
pozwalające jej na szybkie wyprodukowanie elementów o dużej wartości,
na które jest popyt ze strony tamtejszych klientów z wyższego segmentu.
Z kolei elementy o mniejszej wartości
Cisco utrzymuje w magazynach poza
granicami USA – tam, gdzie koszty
przechowywania są dużo niższe.
Uwzględniając wartość produktów,
firma minimalizuje zarówno ryzyko
opóźnień związanych z dostawą, jak
i kosztów magazynowania.
Wybieranie odpowiednich środków
transportu. W zależności od tego, jakie
dobra się przewozi, warto rozważyć
wykorzystywanie różnych środków
transportu. Na przykład amerykański
Dell utrzymuje bardzo niewielkie
zapasy wartościowych komponentów
w Stanach, a do ich transportowania
od producentów z Dalekiego Wschodu
używa drogiego, ale bardzo szybkiego
transportu lotniczego. Z kolei mniej
cenne elementy przewozi statkami.
Aby zminimalizować ryzyko opóźnień
(które w tym rodzaju transportu mogą
być znaczne), utrzymuje większe
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska XVIII
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
DO
zapasy. Dużą rolę w opracowaniu
optymalnych metod transportu mogą
odegrać operatorzy logistyczni, którzy
będą w stanie zaproponować najlepsze
w danej sytuacji rozwiązanie (nierzadko odmienne od początkowego
pomysłu klienta). Coraz większa liczba
operatorów działających w Polsce
(ponad 60% z nich) oferuje dziś monitoring transportu, utrzymuje kontakt
ze zlecającym za pośrednictwem Internetu (ponad 50%) i świadczy usługi
doradcze dla firm (27%)2.
że w stosunkowo krótkim czasie
będzie można odzyskać wszelkie dane
utracone w wyniku awarii systemu
informatycznego. Jak bardzo cenne
są takie rozwiązania, przekonały się
na przykład firmy, które ucierpiały
w wyniku ataku na World Trade Center. Ponieważ nie ma niezawodnych
systemów, Monika Pachniak-Radzińska, dyrektor rozwoju rynku z firmy
Schenker, wskazuje na konieczność
przygotowania się na ewentualność
awarii i wybrania odpowiedniego
Podnoszenie bezpieczeństwa
systemów informatycznych
Na zapewnienie bezpieczeństwa
systemów informatycznych najskuteczniejszy jest jeden sposób: kopie
bezpieczeństwa. Tworzenie kopii
zapasowych działających w firmie
systemów (tzw. backupów) oraz
mechanizmów umożliwiających
podwójne zapisywanie wszelkich
danych i informacji o przeprowadzonych transakcjach daje gwarancję,
NO
Wpływ działań ograniczających
ryzyko na różne obszary łańcucha dostaw
Zwiększanie zapasów
Posiadanie różnych dostawców tych samych dóbr
Zwiększanie tempa reagowania
Zwiększanie elastyczności
Agregowanie popytu
Zwiększanie liczby klientów
ie
sy
pa
Za
pr
e
oc
M
eż
al
N
op
Za
og
Pr
źn
pó
O
od
i
śc
no
at
rz
zy
no
ie
en
óc
kł
Za
en
a
PY
Zwiększanie efektywności
ni
ia
Zwiększanie mocy produkcyjnych
CO
Strategia unikania ryzyka
uk
cy
jn
e
T
Nie ma jednej uniwersalnej strategii ochrony łańcucha dostaw organizacji we wszystkich
jego obszarach – czyli zapobiegania wszystkim rodzajom ryzyka jednocześnie. Menedżerowie powinni jednak wiedzieć, które narzędzia zapobiegania poszczególnym czynnikom
ryzyka są najbardziej skuteczne przy uwzględnieniu ich możliwego, dużo słabszego
lub wręcz negatywnego oddziaływania na inne aspekty łańcucha dostaw. Przykładowe
współzależności pokazuje poniższy schemat.
•Znacznie zwiększa ryzyko •Zwiększa ryzyko •Zmniejsza ryzyko •Znacznie zmniejsza ryzyko
Źródło: S. Chopra, M.S. Sodhi, Managing Risk To Avoid Supply-Chain
Breakdown, „MIT Sloan Management Review”, Fall 2004
XIX Harvard Business Review Polska | Październik 2007
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
marży. Idea collaborative forecasting
jest coraz chętniej stosowana w łańcuchach dostaw, ponieważ w znacznym
stopniu podnosi jakość przygotowywanych w ten sposób prognoz.
W przypadku producentów war­
tościowych dóbr (pojazdów, wyspecjalizowanego sprzętu elektronicznego
itp.) skutecznym narzędziem zwiększania bezpieczeństwa jest stworzenie
możliwości szybkiego wytworzenia produktów na miejscu (blisko klienta) – bez
konieczności ich kosztownego magazynowania. Pozwala to na elastyczność
i zminimalizowanie negatywnego wpływu błędnych prognoz na produkcję.
DO
poziomu bezpieczeństwa, optymalnego
dla danego projektu. Przy konstruowaniu rozwiązania informatycznego
wspierającego zarządzanie łańcuchem
dostaw trzeba więc zdecydować, czy
w przypadku awarii system musi zacząć
z powrotem działać w ciągu godziny,
czy można na naprawę poczekać na
przykład dobę – oczywiście im krótszy
czas, tym wyższe koszty budowy
i utrzymywania takiego systemu, więc
trzeba rozważyć relację ceny do przynoszonej przez dane rozwiązanie wartości.
Poprawa jakości prognoz
Ochrona własności
intelektualnej
NO
T
Całkowite uniknięcie
opóźnień w łańcuchu
dostaw jest praktycznie
niemożliwe, ale można tak
zaprojektować procesy
w firmie, żeby maksymalnie
ograniczyć ich negatywny
wpływ na produkcję.
CO
XXI Harvard Business Review Polska | Październik 2007
Coraz większe uzależnienie firm od
dostawców produktów i usług, a także
zwiększone wykorzystywanie systemów informatycznych umożliwiających
wymianę danych, powoduje, iż rośnie
ryzyko utraty informacji kluczowych
dla utrzymania przewagi konkurencyjnej (jest to jedno z głównych
zagrożeń związanych z automatyzacją
łańcuchów dostaw; więcej na ten
temat w ramce Zagrożenia wynikające
z automatyzacji łańcucha dostaw).
Co robią firmy, aby się przed tym chronić? Oto główne metody:
• pozostawianie najważniejszych
fragmentów procesu produkcyjnego
wewnątrz przedsiębiorstwa lub
zlecanie ich na zewnątrz, ale utrzymywanie pod pełną kontrolą;
• ograniczanie przepływu własności
intelektualnej do krajów, w których
nie istnieją skuteczne prawne
mechanizmy jej ochrony;
• konstruowanie procesów biznesowych w sposób, który jest trudny
do skopiowania w innej firmie.
Dobrym przykładem skutecznej
ochrony przed możliwością utraty
własności intelektualnej jest firma
Sharp, która dokonuje napraw
wyprodukowanego przez siebie
sprzętu elektronicznego własnymi
siłami. Dzięki temu zmniejsza ryzyko,
że ważne informacje na temat rozwiązań technologicznych dostaną się
w niepowołane ręce.
PY
Przyczyn powstawania błędnych prognoz może być bardzo wiele: większy
od przewidywanego popyt sezonowy,
niespodziewany sukces promocji, krótszy od zakładanego czas życia produktu, wystąpienie efektu byczego bicza,
brak wiedzy o zachowaniach klientów
i wiele, wiele innych. W skutecznym poprawianiu jakości prognoz oraz przeciwdziałaniu skutkom pomyłek pomocne
mogą się okazać następujące działania:
• takie prowadzenie akcji promocyjnych
i polityki cenowej, by zminimalizować wahania wielkości zamówień;
• zwiększanie przejrzystości w łańcuchu dostaw;
• utrzymywanie zwiększonych
zapasów standardowych komponentów i posiadanie alternatywnych
dostawców wyspecjalizowanych
podzespołów;
• wdrażanie tzw. programów ciągłego
uzupełniania3 (CRP – Continuous
Replenishment Programs) oraz
programów wspólnego planowania,
prognozowania i uzupełniania4
(CPFR – Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment),
czyli systemów pogłębionej współpracy z partnerami.
Ostatnie z wymienionych rozwiązań
opiera się na idei nazwanej ogólnie
wspólnym prognozowaniem5 (collaborative forecasting). Realizowanie
tej koncepcji pozwala wykorzystywać
doświadczenia, wiedzę i informacje
będące w posiadaniu przedsiębiorstwa
i jego otoczenia rynkowego do lepszego
zrozumienia rynku, wsparcia procesu
planowania i maksymalizacji osiąganej
RAPORT PROMOCYJNY | Zadbaj o bezpieczeństwo…
Przygotowanie się na wahania
cen surowców i komponentów
DO
Na ryzyko związane ze zmiennymi
cenami surowców i komponentów do
produkcji są szczególnie narażone te
firmy, które korzystają z niewielu źródeł dostaw – są bardziej uzależnione
od konkretnych dostawców i nie mają
możliwości elastycznego ich dobierania
w razie zaistnienia takiej potrzeby.
Przed skutkami podnoszenia cen przez
dostawców najlepiej się chronić, wykorzystując długoterminowe kontrakty,
posiadając wielu dostawców tych
samych dóbr, a także – o ile koszty nie
przewyższają potencjalnych korzyści – utrzymując zwiększone zapasy.
Nieco innym wyzwaniem dla zarządzających są zmiany kursów walut.
Aby się ochronić przed ryzykiem
kursowym, firmy stosują transakcje
hedgingowe (polegające na takim
kształtowaniu przepływów pieniężnych, aby ewentualne zmiany kursu
były neutralne dla przedsiębiorstwa),
odpowiednio rozporządzają kosztami
i strumieniami przychodów pomiędzy
regionami, w których działają, a także
dbają o elastyczność produkcji nie tylko
w obrębie jednej fabryki, ale wszystkich zakładów na świecie. Na przykład
Toyota ma tak zbudowane moce
wytwórcze, że każdy zakład produkcyjny
jest w stanie obsłużyć zarówno rynek
lokalny, jak i przynajmniej jeden inny
rynek. Dzięki temu firma może przenosić
produkcję tam, gdzie kursy walutowe
pozwalają na najtańszą działalność.
Inną metodą zabezpieczenia się
przed nierzetelnością lub niewypłacalnością partnerów może być budowanie
szerokiej bazy klientów – niewypłacalność jednego z nich nie okaże się
wtedy dla firmy tak niebezpieczna.
Może się jednak zdarzyć – tak jak
w przypadku tzw. kryzysu dotcomów – że problemy finansowe dotkną
znaczną część klientów, a wtedy
zabezpieczenie się przed stratami jest
praktycznie niemożliwe.
Dbanie o właściwy
poziom zapasów
NO
Zbyt niski poziom zapasów może być
niebezpieczny dla firmy. Utrzymywanie
zbyt dużych ilości zapasów prowadzi
Analitycy Economist Intelligence Unit w badaniu opisanym w raporcie Complying with rules for identity management zapytali prawie 130 menedżerów
z całego świata o to, co ich zdaniem jest największym ryzykiem wynikającym
z automatyzacji globalnych łańcuchów dostaw. Ich odpowiedzi przedstawia
poniższy wykres (można było wybrać trzy spośród podanych opcji).
D_[Y^ÛÙZeijWmY†mZeeZ[`ßY_W
eZjhWZoYo`doY^c[jeZfhp[ioWd_WZeakc[dj†m
mijhedÛaeckd_aWY`_[b[ajhed_Ypd[`
*,
CO
PeãedeßÙef[hWY`_m^WdZbkpW]hWd_Ypdoc
_e]hWd_Yp[d_Wmod_aW`×Y[ph[]kbWY`_
*&
HopoaekpoiaWd_WZeijÛfkZeioij[ck
fhp[pd_[femeWd[eieXo
).
)-
Am[ij_[pm_×pWd[paedjheb×`WaeßY_
AhWZp_[ã_d\ehcWY`_ZejoYp×YoY^mWideßY_
bkXYpodd_a†mfhp[mW]_aedakh[dYo`d[`
D_[kYpY_meßÙZeijWmYo
JhkZdeßÙfhp[fhemWZp[d_WZk[Z_b_][dY[kfWhjd[hW
PW]heã[d_Wpm_×pWd[pd_[j[hc_democ_fWjdeßY_Wc_
JhkZdeßÙmifhWmZp[d_kjeãiWceßY_
kãojaemd_a†mioij[ck
Ceãb_meßÙd_[ßm_WZec[]eXhWd_WkZp_Wk
mZp_WWbdeßY_ahoc_dWbd[`X×Záj[hhehoijoYpd[`
?dd[
)(
(*
PY
Sytuacja, w której firma nie otrzymuje
należności od swoich klientów, może
stanowić istotne zagrożenie dla ciągłości
jej funkcjonowania. Wiele firm nauczyło
się już, że warto dokładnie sprawdzać
wiarygodność partnerów i ich wypłacalność – to najlepszy sposób na zabezpieczenie się przed tego typu ryzykiem.
Dużą rolę odgrywają też oferowane
przez instytucje finansowe (banki i towarzystwa ubezpieczeniowe) narzędzia
umożliwiające zwiększenie bezpieczeństwa transakcji oraz usługi oferowane
przez wywiadownie gospodarcze.
Zagrożenia wynikające
z automatyzacji łańcucha dostaw
T
Unikanie ryzyka
nieotrzymania należności
natomiast do powstawania nadmiernych kosztów. Uniknięcie tego zjawiska
jest możliwe dzięki stosowaniu trzech
podstawowych taktyk.
• Koncentracja zapasów – tak robi na
przykład amerykańska księgarnia
internetowa Amazon.com, która
wszystkie zapasy książek na rynek
amerykański trzyma w kilku zaledwie magazynach – to pozwala jej
na zbieranie danych o popycie ze
stosunkowo dużych obszarów geograficznych, a tym samym prowadzi
do lepszych, bardziej precyzyjnych
prognoz (i pozwala na optymalizację
zapasów). Zarówno podjęcie decyzji
o najlepszym sposobie magazynowania, jak i zarządzanie samym
procesem, firmy coraz częściej
((
('
'+
/
(
Źródło: Complying with rules for identity management, Economist Intelligence Unit, 2006
XXIII Harvard Business Review Polska | Październik 2007
Zadbaj o bezpieczeństwo… | RAPORT PROMOCYJNY
zaopatrzyć oprócz lokalnego rynku
przynajmniej jeden inny rynek, także
prowadzi do zmniejszenia niebezpieczeństwa związanego z nadmiernymi
lub niewystarczającymi mocami
wytwórczymi. Zupełnie inaczej działa
za to firma Ferrari, której sposobem na
zabezpieczenie się w tym obszarze jest
centralizacja całej produkcji w jednym
zakładzie (pozwala to również na
osiągnięcie efektów skali).
DO
zlecają operatorom logistycznym,
którzy mogą wykorzystać posiadane
doświadczenie i efekty skali do optymalizacji gospodarki magazynowej.
• Tworzenie różnych produktów ze
wspólnych elementów – doskonałym przykładem są tu producenci
farb, którzy jeszcze niedawno
posiadali zapasy produktów o całej
gamie kolorów, a dziś mają odpowiednie zapasy farby białej – bazowej – którą mieszają z barwnikami
w odpowiedzi na konkretne zapotrzebowanie klienta.
• Przesuwanie ostatniego etapu
produkcji jak najbliżej klienta –
przykład producentów farb dobrze
obrazuje i tę strategię. Podobnie
postępuje firma Benetton, która
w danym regionie w jednym miejscu
utrzymuje zapasy niebarwionych
ubrań, a barwi je w zależności od
konkretnych zamówień.
Firmy próbują sobie również radzić
z ryzykiem utrzymywania nieoptymalnych zapasów, dobierając takich
dostawców, którzy będą w stanie
elastycznie reagować na zgłaszane
potrzeby.
* * *
NO
Skuteczne zabezpieczenie firmy przed
zagrożeniami czyhającymi w obszarze
łańcucha dostaw wymaga stworzenia –
najlepiej we współpracy z dostawcami
i klientami – kompleksowego systemu
zarządzania ryzykiem. Równocześnie
menedżerowie firmy muszą się nauczyć
skutecznie wykorzystywać techniki
i narzędzia umożliwiające zmniejszanie
poszczególnych zagrożeń w całej sieci
dostaw. Dopiero po spełnieniu tych
dwóch warunków firma będzie przygotowana do ochrony własnej marki,
stabilności finansowej i interesów
akcjonariuszy.
Coraz większa liczba
operatorów działających
w Polsce (ponad 60% z nich)
oferuje dziś monitoring
transportu, utrzymuje
kontakt ze zlecającym
za pośrednictwem
Internetu (ponad 50%)
i świadczy usługi
doradcze dla firm (27%).
1. S. Chopra, M.S. Sodhi, Managing Risk To
Avoid Supply-Chain Breakdown, „MIT Sloan
Management Review”, Fall 2004.
2. S. Ślubowski, Rynek transportu
i logistyki w Polsce, ING Bank Śląski
SA, maj 2007. Badanie będące podstawą
raportu zostało przeprowadzone metodą
wspomaganych komputerowo wywiadów
telefonicznych na próbie 125 przedsiębiorstw
(62 firm transportowych i logistycznych oraz
63 firm korzystających z ich usług).
CO
3. Koncepcja ciągłego uzupełniania zapasów
(CRP) pomiędzy dostawcą a odbiorcą opiera
się na automatycznej wymianie informacji
o bieżącym popycie i stanie zapasów. Pozwala
na osiągnięcie pożądanych przepływów
produktów przy utrzymywaniu minimalnego
poziomu zapasów.
PY
Największy problem z dostosowaniem
mocy produkcyjnych do aktualnego
zapotrzebowania polega na tym, że
takie dostosowanie wymaga czasu.
Aby uniknąć zbyt dużych inwestycji
w moce wytwórcze, które nie będą
później wykorzystywane, warto zadbać
w pierwszej kolejności o elastyczność
zakładów – tak żeby mogły wytwarzać
różne produkty w różnym tempie. Na
takie rozwiązanie zdecydowała się na
przykład japońska firma Hino Motors.
Jej fabryki ciężarówek zbudowane są
w ten sposób, że wraz ze wzrostem
liczby pracowników zatrudnionych
w danym momencie przy linii produkcyjnej rośnie jej moc wytwórcza. Dzięki
temu Hino może elastycznie przesuwać
pracowników pomiędzy liniami produkcyjnymi, szybko reagując na aktualne
potrzeby rynku.
Wspomniana taktyka firmy Toyota,
której zakłady produkcyjne są w stanie
T
Utrzymywanie adekwatnych
mocy produkcyjnych
Opracowanie:
Katarzyna Dedo
4. Wspólne prognozowanie, planowanie i uzupełnianie zapasów (CPFR) zakłada
porozumienie partnerów biznesowych
w zakresie stałej wymiany informacji na temat
prognoz sprzedaży, zakupów i zapasów oraz
planów promocji, produkcji i dostaw wraz
z ustaleniem sposobów identyfikacji i wyjaśniania zaistniałych odchyleń.
5. Więcej informacji na ten temat w raporcie
12 rad firm konsultingowych dla polskich
przedsiębiorstw, „Harvard Business Review
Polska”, lipiec-sierpień 2007.
Październik 2007 | Harvard Business Review Polska XXIV