Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

Transkrypt

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 3 (38): 67 – 82
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172.1644-9584.38.5
Innowacyjne modele e-biznesu
– perspektywy rozwojowe
Wïodzimierz Szpringer
W przypadku innowacyjnych modeli e-biznesu Internet jest czymĂ, co umoĝliwia takim firmom istnienie (np. wyszukiwarki). W innym sensie innowacyjne
sÈ te wszystkie modele, które wykorzystujÈc postÚp technologii ICT, odpowiadajÈ na potrzeby klientów i dziÚki temu zdobywajÈ przewagÚ konkurencyjnÈ.
Innowacyjne modele e-biznesu kojarzÈ strategiÚ biznesu, organizacjÚ oraz technologiÚ. Istotna jest caïoĂciowa wizja modelu. Naleĝy podkreĂliÊ Ăcisïy zwiÈzek
innowacji w sferze usïug oraz technologii. Innowacje w sferze usïug byïy dotychczas czÚsto badane jakby w oderwaniu od technologii, co w obliczu dynamiki
zmian rynku, biznesu i klientów moĝe prowadziÊ do mylÈcych wniosków.
Ab zatem nowa usïuga w Ărodowisku nowych technologii moĝe prowadziÊ do
uksztaïtowania siÚ nowych modeli e-biznesu. W dobie globalizacji i dynamicznych zmian na rynku kluczowe cechy modeli e-biznesu jest ich innowacyjnoĂÊ,
elastycznoĂÊ, otwartoĂÊ i generowanie wartoĂci dla interesariuszy. W polu widzenia jest równieĝ innowacyjne podejĂcie do finansowania, znaczenia serwisów
spoïecznoĂciowych, wciÈgajÈcych uĝytkowników do wspóïtworzenia dóbr i usïug,
usïugi mobilne, cloud computing, dwu- lub wielostronne modele biznesowe.
Istotne jest takĝe uwzglÚdnianie konwergencji urzÈdzeñ i cyfryzacji contentu,
które prowadzÈ do wytworzenia siÚ nowego sektora: telekomunikacji, usïug IT,
mediów i sektora rozrywki (TIME-Sector – Telecommunications, IT, Media,
Entertainment). añcuch wartoĂci jest kluczowym pojÚciem, które okreĂla
architekturÚ modeli biznesowych.
Naleĝy podzieliÊ poglÈd, iĝ wyznacznikiem postÚpu cywilizacyjnego jest
symbioza wartoĂci oraz postÚpu (ZajÈc 2003). Jeĝeli spróbujemy rozdzieliÊ etapy rozwoju czïowieka pod kÈtem przemian cywilizacyjnych, moĝna
przyjÈÊ, iĝ obecnie znajdujemy siÚ na poczÈtku rodzÈcej siÚ czwartej fali
rozwoju. Symbolem wspóïczesnych przemian nie jest juĝ zwykïy komputer podïÈczony do Internetu, lecz biocybernetyka, inĝynieria genetyczna
ibnanotechnologia. Skrót NBIC (nano-bio-info-cogno) moĝemy okreĂliÊ jako
poïÈczenie nanotechnologii, biotechnologii, informatyki oraz nauk kognitywnych (NSF/DOC 2002).
vol. 10, nr 3 (38), 2012
67
Pod koniec ubiegïego stulecia rozpoczÚïy siÚ prace nad stworzeniem
nowego protokoïu internetowego, który sprostaïby problemom zwiÈzanym
zb szybko kurczÈcÈ siÚ liczbÈ dostÚpnych adresów. Kiedy protokóï IPv4
byï tworzony, nikt nie przypuszczaï, ĝe 4-miliardowa przestrzeñ adresowa
32-bitowych wersji czwartej protokóïu moĝe kiedykolwiek siÚ wyczerpaÊ.
Powstaïy w 1996 r. protokóï IP w wersji szóstej, operujÈc 128-bitowÈ przestrzeniÈ adresowÈ, oferuje nam 296 razy wiÚcej dostÚpnych adresów w porównaniu ze swoim poprzednikiem1.
Podziaïu modeli biznesu moĝna dokonaÊ, uwzglÚdniajÈc kilka kryteriów:
– ze wzglÚdu na rolÚ Internetu,
– ze wzglÚdu na rodzaj dziaïalnoĂci (np. poĂrednictwo),
– ze wzglÚdu na grupÚ docelowÈ (B2B, B2C).
Podstawowym kryterium podziaïu modeli e-biznesu jest sposób wykorzystania Internetu do prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej. W ramach
tego podziaïu wyróĝniamy nastÚpujÈce kategorie (por. Modele biznesu,
www.cambridgepython.pl):
– modele przeniesione – rodzaje biznesów przeniesione ze Ăwiata rzeczywistego,
– modele innowacyjne – rodzaje biznesów, które nie mogïyby istnieÊ bez
Internetu.
W przypadku modeli przeniesionych Internet jest wykorzystywany przede
wszystkim do uïatwienia i usprawnienia procesów biznesowych. Przykïadem
mogÈ byÊ sklepy internetowe, które dziÚki Internetowi sÈ czynne 24 godziny
na dobÚ, oferujÈ czÚsto wiÚkszy wybór towarów. W przypadku modeli
innowacyjnych Internet jest czymĂ, co umoĝliwia takim firmom istnienie.
Przykïadem mogÈ byÊ wyszukiwarki, które znajdujÈ potrzebne informacje
w Internecie. W innym sensie innowacyjne sÈ te wszystkie modele, które
wykorzystujÈc postÚp technologiczny, odpowiadajÈ na potrzeby klientów
ib dziÚki temu zdobywajÈ przewagÚ konkurencyjnÈ.
Innowacyjne modele e-biznesu bazujÈ najczÚĂciej na technologii ICT.
KojarzÈ one strategiÚ biznesu, organizacjÚ oraz technologiÚ. Istotna jest
caïoĂciowa wizja modelu, np. w Ăwietle niektórych ěródeï e-aukcja to nie
model, a mechanizm cenowy (pricing mechanism), a serwis spoïecznoĂciowy
to nie model, lecz forma relacji z klientami (customer relationship). Podobnie podziaï zysków (revenue sharing) w kontekĂcie partnerstwa na platformie sieciowej sam w sobie nie jest modelem e-biznesu. Naleĝy dÈĝyÊ do
ich formalizacji i modularyzacji (building blocks), by mogïy byÊ testowane
ib poszerzane na inne obszary. Takie modele mogÈ byÊ ěródïem przewagi
konkurencyjnej na rynku (Osterwalder, Pigneur i Tucci 2005).
Naleĝy podkreĂliÊ Ăcisïy zwiÈzek innowacji w sferze usïug oraz technologii. Innowacje w sferze usïug byïy dotychczas czÚsto badane jakby w oderwaniu od technologii, co w obliczu dynamiki zmian rynku, biznesu i klientów
moĝe prowadziÊ do mylÈcych wniosków. Nowa usïuga (new service concept)
powinna byÊ najpierw badana pod kÈtem dostÚpnych opcji w technologii
68
Problemy ZarzÈdzania
(new technology options), zmian potrzeb klienta (new client interface) oraz
metod dostawy usïugi (new service delivery systems). A zatem nowa usïuga
w Ărodowisku nowych technologii moĝe prowadziÊ do uksztaïtowania siÚ
nowych modeli e-biznesu (Bouwman, de Vos i Hacker 2008).
W dobie globalizacji i dynamicznych zmian na rynku kluczowe cechy
modeli e-biznesu to ich innowacyjnoĂÊ, elastycznoĂÊ, otwartoĂÊ i generowanie
wartoĂci dla interesariuszy. W polu widzenia jest równieĝ innowacyjne podejĂcie do finansowania, znaczenia serwisów spoïecznoĂciowych, wciÈgajÈcych
uĝytkowników do wspóïtworzenia dóbr i usïug. Istotne jest takĝe uwzglÚdnianie
konwergencji urzÈdzeñ i cyfryzacji contentu, które prowadzÈ do wytworzenia
siÚ nowego sektora: telekomunikacji, usïug IT, mediów ib sektora rozrywki –
(TIME-Sector – Telecommunications, IT, Media, Entertainment).
añcuch wartoĂci jest kluczowym pojÚciem, które okreĂla architekturÚ
modeli biznesowych. Moĝna go przedstawiÊ jako caïoĂÊ zïoĝonÈ z nastÚpujÈcych elementów (Bieger, Knyphausen-Aufsaß i Krys 2011):
– koncepcja wartoĂci (usïugi) dla klienta (ang. Value Proposition, niem.
Leistungskonzept),
– koncepcja generowania wartoĂci (ang. Value Creation, niem. Wertschöpfungskonzept),
– koncepcja kanaïów komunikacji i transferu wartoĂci (ang. Value Communication + Value Transfer, niem. Kanäle),
– koncepcja rozwoju wartoĂci (ang. Value Development, niem. Entwicklungskonzept),
– koncepcja podziaïu wartoĂci (ang. Value Dissemination, niem. Wertverteilung),
– koncepcja ěródeï zysku (ang. Value Capture, niem. Ertragskonzept).
Analiza sposobu prowadzenia dziaïalnoĂci z wykorzystaniem serwisów
internetowych oraz technologii komputerowych i sieciowych (ICT) pozwala
na zdefiniowanie najwaĝniejszych sposobów osiÈgania zysków, czyli okreĂlenie modeli biznesowych, w jakich funkcjonujÈ firmy. Kaĝda firma oferujÈca
usïugi e-commerce wykorzystuje w swoim dziaïaniu jakiĂ model biznesowy.
Model taki odpowiada na pytania: w jaki sposób firma zamierza generowaÊ
przychód, dlaczego klienci pïacÈ i zamierzajÈ nadal pïaciÊ za wykorzystywanie
serwisu komercyjnego. Brak jasno okreĂlonego modelu biznesowego jest
jednÈ z najczÚstszych barier, poza kosztami, w dziaïalnoĂci e-biznesowej2.
Model biznesowy – to ukïad czterech zazÚbiajÈcych siÚ elementów:
– ěródïo wartoĂci dla klienta (customer value),
– formuïa generowania zysków (profit formula),
– kluczowe zasoby (key resources),
– kluczowe procesy (key processes).
PojÚcie modelu biznesowego wiÈĝe siÚ zatem z odpowiedziÈ na kilka
pytañ3:
– Kto jest klientem organizacji?
– Co jest ěródïem wartoĂci dla klienta?
vol. 10, nr 3 (38), 2012
69
– W jaki sposób sÈ generowane zyski z dziaïalnoĂci, którÈ prowadzi firma?
– Co leĝy u podstaw logiki ekonomicznej, która wyjaĂnia, w jaki sposób
firma dostarcza wartoĂÊ klientom po odpowiednim koszcie?
PoczÈtkowo modele te sprowadzaïy siÚ do przeniesienia procesów fizycznych do przestrzeni wirtualnej. Wraz z rozwojem Internetu coraz waĝniejsze
stajÈ siÚ zmiany jakoĂciowe, wynikajÈce z nowych narzÚdzi opartych na
technologiach ICT (np. problem wykorzystania aktywnoĂci uĝytkowników
w serwisach spoïecznoĂciowych).
Moĝna przyjÈÊ podziaï ïañcucha wartoĂci w Internecie na piÚÊ kluczowych rynków:
– prawa do treĂci,
– usïugi on-line,
– technologie i usïugi dostÚpowe,
– ïÈcznoĂÊ,
– interfejsy uĝytkownika (obejmujÈce zarówno oprogramowanie, jak
ib sprzÚt).
Moĝna zdefiniowaÊ cztery podstawowe typy modeli biznesowych (wytwórców, dystrybutorów, wïaĂcicieli i poĂredników). NastÚpnie, biorÈc pod uwagÚ
rodzaj aktywów zaangaĝowanych (finansowych, materialnych, niematerialnych lub ludzkich), definiuje siÚ kolejno 16 modeli specjalistycznych. Wiele
osób przypisuje sukces firm, takich jak: eBay, Dell i Amazon, nie tylko
sposobom uĝywania nowych technologii, ale teĝ kreowaniu caïkiem nowych
modeli biznesowych w ogóle. Okazuje siÚ, iĝ sprzedaĝ praw do uĝytkowania
aktywów jest bardziej opïacalna i bardziej ceniona na rynku niĝ sprzedaĝ
praw wïasnoĂci tych aktywów (Weill i in. 2005).
Punktem wyjĂcia klasyfikacji modeli biznesowych w Internecie jest
podziaï na 4 oĂrodki ciÈĝenia (Wirtz 2011: 681 i nast.; Bächle i Lehmann
2010: 12 i nast.):
– zawartoĂÊ lub treĂÊ (content),
– handel (commerce),
– kontekst (context),
– wymiana informacji (connection).
Segment zawartoĂci obejmuje treĂci cyfrowe, np. wiadomoĂci on-line,
ĂciÈganie muzyki czy filmów. W tym segmencie sÈ obecne firmy tradycyjnych
wydawców i mediów RTV oraz liczne nowe firmy typu Host-Service-Providers (YouTube) oraz serwisy Peer-to-Peer (Napster). W tym niezwykle
rozbudowanym i zróĝnicowanym segmencie mamy do czynienia z róĝnymi
dziaïami (e-information, e-entertainment, e-infotainment, e-education).
Segment handlu dotyczy nawiÈzywania kontaktów i pomocy w negocjowaniu
i zawieraniu umów (e-attraction, e-bargaining, e-transaction, e-retailing, e-payment, e-delivery). DziaïajÈ tutaj platformy handlowe (Covinsit), e-sklepy i e-malle
(Amazon), a takĝe domy aukcyjne (e-Bay) oraz sami wytwórcy dóbr i usïug.
Segment kontekstu obejmuje oferty klasyfikacji i systematyzacji informacji pod kÈtem potrzeb danego klienta, np. w zaleĝnoĂci od lokalizacji czy
70
napïywu newsów (np. Google Finance, Yahoo! Finance). Ale kluczowi gracze
na tym rynku to operatorzy wyszukiwarek i katalogów (Google, Microsoft
Bing, Yahoo!), którzy oferujÈ wyszukiwanie proste i zaawansowane (general
search, special search, meta search, desktop rerach), a takĝe indeksowanie
zasobów Internetu pod kÈtem potrzeb uĝytkownika (e-bookmarking).
Segment wymiany informacji to – oprócz dostÚpu do sieci – takĝe serwisy
spoïecznoĂciowe i wiele usïug dodanych (My Space, Facebook, Twitter).
MogÈ to byÊ róĝne usïugi wymiany informacji, np. opinii o produktach
ibusïugach, hobbystycznych czy innych (customer networks, customer messages,
customer exchange, customer opinions).
Koncepcja Web 2.0 pozwala na dalsze, szczegóïowe podziaïy zastosowañ technologii w ĝyciu zawodowym i spoïecznym, np. Blogs – RSS, File
Exchange & Sharing, Wikis, Podcasts, Mash-ups, Tagging, Social Networking,
Aggregation and Comparisons, C&C Commerce.
PowstajÈ wiÚc nowe moĝliwoĂci integracji wokóï ïañcucha wartoĂci ibtworzenia wielofunkcyjnych konglomeratów (Time Warner, News Corp.) lub
skupienia siÚ na wybranym modelu biznesowym (content, commerce, context,
connection)4.
Bardziej innowacyjne modele, takie jak elektroniczne rynki czy integratorzy ïañcucha wartoĂci, ïÈczÈ ze sobÈ sprzedawców i klientów, umoĝliwiajÈc
obniĝenie kosztów oraz udoskonalajÈc przepïyw informacji pomiÚdzy podmiotami na rynku. PrzeĂledzenie aktualnych trendów rozwoju najnowoczeĂniejszych serwisów pokazuje, ĝe modele ewoluujÈ w kierunku wirtualnych
rynków czy sieci powiÈzañ, w których producenci i konsumenci poszukujÈ
ib ïÈczÈ siÚ dynamicznie, czÚsto w krótkotrwaïych zwiÈzkach, na czas realizacji transakcji bÈdě dla osiÈgniÚcia innych zamierzonych celów. Dotyczy to
takĝe relacji pomiÚdzy pozostaïymi podmiotami e-biznesu: producentami,
dostawcami czy kooperantami.
Zdecydowanie zwiÚksza siÚ równieĝ róĝnorodnoĂÊ i skala podejmowanych
dziaïañ gospodarczych w cyberprzestrzeni, co powoduje znaczne skomplikowanie modeli, wedïug których funkcjonujÈ przedsiÚbiorstwa. Te nowe
modele e-biznesowe wymagajÈ rozwoju szerokiej gamy wspomagajÈcych
je technologii informatycznych i komunikacyjnych (sieciowych), takich jak:
CRM, narzÚdzia do pracy grupowej, technologie bezprzewodowe, narzÚdzia
do automatyzacji procesów biznesowych czy technologie zapewniajÈce bezpieczeñstwo transakcji w sieci5.
W dobie globalizacji i dynamicznych zmian na rynku kluczowe cechy
modeli e-biznesu to ich innowacyjnoĂÊ, elastycznoĂÊ, otwartoĂÊ i generowanie wartoĂci dla interesariuszy. W polu widzenia jest równieĝ innowacyjne
podejĂcie do finansowania, znaczenia serwisów spoïecznoĂciowych, wciÈgajÈcych uĝytkowników we wspóïtworzenie dóbr i usïug. Istotne jest takĝe
uwzglÚdnianie konwergencji urzÈdzeñ i cyfryzacji contentu, które prowadzi do
wytworzenia siÚ nowego sektora – TIME-Sector: (telekomunikacji, usïug IT,
mediów i sektora rozrywki (Telecommunications, IT, Media, Entertainment).
vol. 10, nr 3 (38), 2012
71
Poza najczÚĂciej badanymi modelami dodatkowo wyróĝnia siÚ metamodele, które mogÈ byÊ wykorzystane wraz z modelami podstawowymi,
np. podziaï zysków (uĝytkownicy sÈ materialnie motywowani do tworzenia wïasnych aplikacji w sieci generujÈcych zyski, np. na bazie oceny ich
indywidualnych kwalifikacji i predyspozycji czy popularnoĂci tworzonego
przez nich contentu wĂród internautów). Taki metamodel jest znany w wielu
wariantach (revenue share, re-sale-re-use, affiliate, white label). Dodatkowe
korzyĂci moĝna uzyskiwaÊ dziÚki umiejÚtnoĂci peïnego korzystania z efektów
sieciowych (Osterwalder, Pigneur i Tucci 2005).
Internet rozwija siÚ dynamicznie, stajÈc siÚ z kaĝdÈ chwilÈ coraz bardziej
zasobochïonny, wymagajÈc zwiÚkszania przepustowoĂci i elastycznoĂci infrastruktury. Stosunek wykorzystania infrastruktury do osiÈganych przychodów
pokazuje, ĝe obecnie odpowiedzialni za jej rozwój nie zawsze majÈ motywacjÚ, by prowadziÊ dalsze inwestycje. Powstaje wiÚc problem opracowania
modelu zapewniajÈcego stabilny rozwój Internetu.
Moĝna rozwaĝyÊ trzy modele finansowania inwestycji w infrastrukturÚ
Internetu:
1. Model klasyczny – funkcjonujÈcy obecnie, w którym za dodatkowÈ przepustowoĂÊ pïaci klient, czyli odbiorca usïug.
2. Model oparty na dostawcach usïug – model zakïadajÈcy obciÈĝenie kosztem modernizacji ïÈcza dostawców usïug internetowych.
3. Model hybrydowy – bazujÈcy na podziale opïat pomiÚdzy klienta
(odbiorcÚ usïug) a dostawców usïug internetowych6.
W Ăwietle badañ serwisów spoïecznoĂciowych moĝna mówiÊ o róĝnych
stopniach aktywnoĂci (partycypacji) uczestników: od caïkowitej biernoĂci,
polegajÈcej tylko na czytaniu contentu, poprzez komentarze aĝ po aspiracje do przywództwa w kreacji contentu lub tworzeniu produktu finalnego.
Moĝna mówiÊ o stopniowym przechodzeniu od kultury kreacji contentu
(creation of content), poprzez krytyczne komentarze i rankingi (accreditation
of relevance) aĝ po dzielenie siÚ wïasnÈ twórczoĂciÈ o wartoĂci dodanej dla
caïej wirtualnej spoïecznoĂci (value-added distribution). Powstaïo pojÚcie
„nanokonkurencji”, czyli wytwarzania artefaktów, które sÈ nieistotne lub
niezauwaĝalne na poziomie indywidualnego uĝytkownika, lecz kreujÈ wartoĂÊ
dla wirtualnej spoïecznoĂci jako caïoĂci (Surowiecki 2004; Bauwens 2006;
Reichwald i Piller 2006; Oreilly 2007).
W róĝnych dziedzinach (takĝe w Internecie) rozwijajÈ siÚ alternatywne
wobec prawa systemy normatywne. OpierajÈc siÚ czÚsto na presji spoïecznej
czy Ărodowiskowej, speïniajÈ one skutecznie trzy funkcje przypisywane legislacji: kreowania reguï gry, rozstrzygania sporów i egzekucji norm. PowstajÈ
zatem porzÈdki normatywne bÚdÈce quasi-prawem, które moĝna okreĂliÊ
mianem: Order without Law lub Order despite Law (Ellickson 1991).
Moĝna wskazaÊ szeĂÊ rodzajów platform biznesowych, które rewolucjonizujÈ maïe i Ărednie firmy typu start-up, zwïaszcza w sferze usïug (Mettler
i Williams 2011).
72
1. Dostawcy usïug rozproszonego finansowania (crowd financing). Dawniej
maïe firmy musiaïy szukaÊ ěródeï finansowania w bankach, firmach typu
venture capital, a takĝe u rodziny i znajomych. Obecnie powstaïy nowe
platformy kojarzÈce Ărodki z wielu ěródeï, a takĝe szukajÈce kooperantów
majÈcych podobne cele biznesowe. WiÈĝe siÚ z tym takĝe doradztwo
ibmentoring, jak równieĝ odkrywanie nowych rynków oraz klientów. Platformy tego rodzaju – to m.in: AngelList, Kickstarter, Kivaa, TechStars,
Vencorps, Y Combinator.
2. Dostawcy cyfrowych programów uĝytkowych (digital utilities). Obecnie
przedsiÚbiorcy mogÈ tanio kupiÊ lub uzyskaÊ bezpïatnie praktycznie
dowolne narzÚdzie z dziedziny technologii ICT, które jest potrzebne
do prowadzenia biznesu (komunikacja, przetwarzanie, archiwizowanie
danych, prowadzenie call centers, dostÚp do praktycznie nieograniczonej
pojemnoĂci i szybkoĂci operacji komputerowych w Internecie w ramach
Grid Computing, Cloud Computing, wraz z zapewnieniem bezpieczeñstwa, tajemnicy handlowej i ochrony prywatnoĂci (Trusted Computing).
Do platform tego rodzaju moĝna zaliczyÊ m.in. platformy: Skype, Linux,
Google Apps, Amazon Cloud, FreshBooks.
3. Dostawcy profesjonalnych usïug zorganizowanych elektronicznych rynków
(marketplaces). Outsourcing nie jest juĝ obecnie przywilejem wielkich
korporacji chcÈcych oszczÚdzaÊ koszty. Takĝe maïe i Ărednie firmy mogÈ
na dogodnych warunkach korzystaÊ z elastycznych, skrojonych na miarÚ
usïug takich rynków, które oferujÈ takĝe wyszukiwanie talentów (kooperantów i pracowników). OferujÈ próbki dziaïalnoĂci dotychczas nieznanych kooperantów i ich oceny (rating) z wszelkich moĝliwych sektorów:
od rachunkowoĂci do projektowania stron WWW. Dotyczy to np. monitorowania zadañ w toku realizacji, billingów, pïatnoĂci, podatków itp. Platformy te wspierajÈ caïoĂÊ procesów kontraktowania w sieci, badañ marketingowych, back-office, projektowania, rozwoju i dostarczania produktów
w sieci. Do tego typu platform moĝna zaliczyÊ m.in: Elance, Guru.com,
oDesk, Brickwork India, DoMyStuff.com, RentACoder, Mechanical Turk.
4. Platformy pozwalajÈce na mikroprodukcjÚ w ramach maïej lub Ăredniej
firmy (micro-manufacturing). Dotychczas tylko wielkie korporacje byïy
zdolne projektowaÊ, produkowaÊ i dostarczaÊ na masowy rynek dobra
fizyczne. Obecnie urzÈdzenia do produkcji wielu dóbr sÈ dostÚpne na
dogodnych warunkach i w niskich cenach. StajÈ siÚ one zatem dostÚpne
takĝe dla maïych firm, które kontraktujÈ z dostawcami usïug (3D-printing) w wielu krajach, np. Chinach czy Indiach, bez posiadania – w sensie
fizycznym – fabryki czy laboratorium badañ i rozwoju. Takie platformy
to np. Alibaba.com, Ponoko, MakerBot Industries, Quirky.com.
5. Platformy, które moĝna okreĂliÊ mianem kuěni innowacji (Innovation
marketplaces). RosnÈca ranga wïasnoĂci intelektualnej i przemysïowej
w skojarzeniu z moĝliwoĂciami nowych technologii i Internetu napÚdza
tworzenie nowych rynków on-line, uïatwiajÈcych licencjonowanie patenvol. 10, nr 3 (38), 2012
73
towe i transfer technologii miÚdzy zainteresowanymi firmami, sektorami
oraz regionami. Takĝe maïe firmy mogÈ uzyskaÊ tÈ drogÈ przewagÚ konkurencyjnÈ i korzyĂci ekonomiczne. Bez wïasnej placówki badawczo-rozwojowej firmy maïe lub Ărednie mogÈ kupiÊ na rynku przodujÈce
technologie, co bywa nawet tañsze od ich samodzielnego rozwijania. Te
firmy, o ile sÈ dostatecznie innowacyjne, mogÈ w dalszym ciÈgu rozwijaÊ
zakupione technologie ib udostÚpniaÊ je innym. Do tego typu platform
moĝna zaliczyÊ m.in: InnoCentive, NineSigma, yet2.com.
6. Platformy handlu elektronicznego (e-commerce platforms). Dotychczas
tylko duĝe firmy handlowe mogïy siÚ zdecydowaÊ na masowÈ sprzedaĝ.
Maïe firmy byïy poddane licznym ograniczeniom, np. opïatom wymaganym za przyjÚcie towaru na póïkÚ przez duĝego detalistÚ. Obecnie
powstajÈ globalne sieci maïych firm handlowych, wraz z „dïugim ogonem”
(the long tail) firm i usïug niszowych. Mali wytwórcy oraz sprzedawcy
wykorzystujÈ takĝe moĝliwoĂci serwisów spoïecznoĂciowych, dziÚki którym docierajÈ do klientów. Tego typu platformy, z których korzystajÈ
maïe firmy, to np. Google Adwords, Facebook, Salesforce.com, eBay,
Etsy, Amazon AppStore.
RozwijajÈ siÚ badania nad rolÈ modelu biznesowego w przechwytywaniu
wartoĂci z nowych technologii. Udany model biznesowy powinien wykazywaÊ
zdolnoĂÊ odblokowywania ukrytych (potencjalnych) wartoĂci z technologii,
ale to moĝe równieĝ ograniczaÊ póěniejsze wyszukiwanie i projektowanie
nowych modeli alternatywnych – powiÈzanych z innymi technologiami.
Nowe technologie mogÈ znaleěÊ zastosowanie w istniejÈcym modelu biznesowym i kulturze organizacyjnej w firmie lub moĝna upatrywaÊ szansy
raczej w skonstruowaniu caïkiem nowego modelu biznesowego. CzÚsto
proces badania adekwatnoĂci relacji: technologia–model biznesowy musi
siÚ odbywaÊ w warunkach separacji od reszty firmy, czyli w drodze zaïoĝenia spóïki specjalnego przeznaczenia (spin-off). Wiele spoĂród pomysïów,
które wchodzÈ w rachubÚ, musi obejmowaÊ zmianÚ paradygmatu w celu
dostarczenia wartoĂci. CzÚsto zmienia siÚ bowiem percepcja „architektury
przychodów” w ïañcuchu wartoĂci.
Gospodarka oparta na usïugach oraz rozwój Internetu powodujÈ przeksztaïcenia w modelach biznesowych producentów oprogramowania komputerowego. Dostawcy software’u ewoluujÈ w istocie w kierunku dostawców
usïug (service-oriented architecture paradigm). Mamy do czynienia z rozwojem
usïug w sieci oferowanych przez znacznÈ liczbÚ niewielkich, wyspecjalizowanych dostawców, którzy skupiajÈ siÚ na pewnych moduïach, dajÈcych
znaczne moĝliwoĂci integracji i kreacji wartoĂci dla uĝytkowników dziÚki
kooperacji. OsiÈganiu tego celu pomagajÈ kompleksowe i ïatwo dostÚpne
platformy, które moĝna traktowaÊ w kategoriach mechanizmu koordynacji
(service value networks – SVNs)7.
Liczne przedsiÚbiorstwa dziaïajÈ na zasadzie „dwustronnych platform”.
Firmy te sïuĝÈ róĝnym grupom klientów, które sÈ wspóïzaleĝne w jakiĂ
74
sposób. Celem platformy jest tworzenie wspólnego (rzeczywistego lub wirtualnego) miejsca kontaktów i uïatwienie interakcji miÚdzy czïonkami róĝnych
grup klientów. Platformy odgrywajÈ waĝnÈ rolÚ w caïej gospodarce poprzez
minimalizacjÚ kosztów transakcyjnych pomiÚdzy podmiotami, które mogÈ
równoczeĂnie z nich korzystaÊ8.
PowstajÈ nowe wyzwania dla praw wïasnoĂci intelektualnej. Systemy
wspóïtworzenia wartoĂci przez klientów moĝna podzieliÊ na takie, w których
klienci ze sobÈ wspóïpracujÈ lub miÚdzy sobÈ konkurujÈ. Systemy takie sÈ
wb ramach prawa konkurencji okreĂlane jako rynki dwu- lub wielostronne
(two-, multi-sided markets), których cechÈ jest wspóïpraca miÚdzy konkurentami9.
W istocie wszystkie rynki majÈ dwie strony, czyli kupujÈcego i sprzedajÈcego. A zatem nie kaĝdy rozumie, o co chodzi w przypadku rynków
dwustronnych. Wyzwania rynków dwustronnych wynikajÈ stÈd, ĝe istniejÈ
(z definicji) powiÈzania dwóch lub wiÚcej róĝnych grup odbiorców, których
wymagania sÈ ze sobÈ powiÈzane na zasadzie pozytywnych efektów zewnÚtrznych. Efekty te sÈ zazwyczaj okreĂlane jako poĂrednie efekty sieci, wbodróĝnieniu od bardziej standardowych efektów sieciowych realizujÈcych siÚ
wĂród tej samej grupy klientów (Evans i Schmalensee 2007; Ordover 2007).
Jeĝeli istniejÈ poĂrednie skutki sieci, strategia biznesowa, która stymuluje
popyt po stronie A platformy, gdy bÚdzie wïaĂciwie wdraĝana, stymuluje
popyt po stronie B platformy, która z kolei tworzy pozytywne sprzÚĝenia
zwrotne, i tak dalej. Z powodu tej zaleĝnoĂci przedsiÚbiorca musi rozwiÈzaÊ
dwa problemy: po pierwsze, jak sprawiÊ, by obie strony zostaïy w systemie
(keep both sides on board) oraz po drugie, jak powinna wyglÈdaÊ struktura
cen dla obu stron. Jednym z narzÚdzi realizacji strategii udostÚpniania aktywów niematerialnych mogÈ byÊ transakcje wiÈzane, których ocena bywa
ambiwalentna (z jednej strony kooperanci czy konsumenci dostajÈ produkt pakietowy, który odpowiada ich ĝyczeniom, z drugiej strony mogÈ tym
samym zostaÊ odciÚci od innowacji, które jeszcze lepiej zaspokajaïyby ich
potrzeby, czyli zawÚĝajÈ swoje pole wyboru w przyszïoĂci) (Rochet ibTirole
2002; Evans 2003).
System operacyjny moĝna traktowaÊ jako bramkÚ do klienta (gateway),
która pozwala uĝytkownikom korzystaÊ ze wszystkich dostÚpnych aplikacji
ibprogramów uĝytkowych. Istnieje wiele przesïanek wyboru systemu operacyjnego: od ïatwoĂci czy prostoty uĝytkowania do interoperacyjnoĂci czyli moĝliwoĂci wspóïpracy z innymi platformami. W niektórych sytuacjach system
operacyjny moĝe byÊ powiÈzany z okreĂlonym rodzajem sprzÚtu (hardware’u)
i ograniczony tylko do niego. Wówczas posiadany przez uĝytkownika sprzÚt
determinuje jednoznacznie wybór systemu operacyjnego. Taka zamkniÚta
platforma daje wszelako ograniczone moĝliwoĂci konfiguracji hardware’u.
WïaĂciciel platformy, który sprzedaje software chroniony prawem autorskim i powiÈzany z hardwarem, zamyka tym samym uĝytkownikom pole
wyboru platformy technologicznej. Im bardziej wïaĂciciel platformy okopuje
vol. 10, nr 3 (38), 2012
75
siÚ na swoich pozycjach, tym bardziej zamyka klientom pole wyboru, podwyĝsza barierÚ wejĂcia, a takĝe pozbawia siÚ innowacji ze strony peïnych
inicjatyw i pomysïów maïych lub Ărednich innowatorów.
Przykïadem moĝe byÊ sprawa Apple, Inc. v. PsyStar Corp.10, której kluczowy problem polega na kombinacjach systemu operacyjnego Mac OS X
zbróĝnymi wariantami hardware’u, które sÈ sprzedawane bezpoĂrednio koñcowym uĝytkownikom. Skoro Apple samodzielnie dystrybuuje kopie systemu
operacyjnego, argumentujÈc celowoĂciÈ póěniejszych aktualizacji (upgrade),
to takĝe w drodze kontraktowej wyklucza jego powielanie lub instalowanie
na innym sprzÚcie – nieautoryzowanym przez Apple (Herrel 2011).
Szerokopasmowy Internet pozwala siÚ zrealizowaÊ koncepcji, ĝe komunikacja elektroniczna jest zbyt tania, by opïacalny byï pomiar i egzekwowanie
opïat innych niĝ zryczaïtowane (bandwith too cheap to meter). Przykïadem
jest serwis YouTube, który rewolucjonizuje, a byÊ moĝe nawet zniszczy tradycyjnÈ telewizjÚ.
Podobnie Skype wpïywa na zmiany w telefonii gïosowej, a oferujÈcy jÈ
operatorzy telekomunikacyjni poszukujÈ nowych ěródeï ïañcucha wartoĂci.
Takĝe gromadzenie ogromnych iloĂci danych staje siÚ zbyt tanie, by je mierzyÊ, a poczÈtkiem tego procesu byïo wprowadzenie usïug Gmail w 2004 r.
W krótkim czasie standardowe moĝliwoĂci archiwizacji wzrosïy 1000-krotnie,
co umoĝliwiïo rozwój takich serwisów, jak Flickr czy MySpace (Anderson
2007, 2008; de Waal 2010; Duncan 2009). Przed erÈ iPoda uĝytkownicy nie
przypuszczali, ĝe bÚdzie moĝna nosiÊ w kieszeni caïe kolekcje muzyczne.
Firma Apple wyprzedziïa marzenia ludzi w tej mierze, by przenoĂna pamiÚÊ
uïatwiaïa korzystanie z ogromnych baz danych11.
W okresie poprzedzajÈcym cloud computing rozwijaï siÚ intensywnie outsourcing sprzÚtu, oprogramowania i kadry IT. W tych ramach powstaïy takie
pojÚcia jak usïugi sieciowe (Web Services), Application Software Providing
(ASP), Simple Object Access Protocol (SOAP), Enterprise Ressources Planning (ERP). Outsourcing pozwalaï firmom na zaniechanie konstruowania
wïasnej infrastruktury IT. Operator IT dostarczaï sprzÚt, software i serwis,
w tym szereg usïug o wartoĂci dodanej (updates, backups, help desk), które
zapewniaïy ciÈgïoĂÊ Ăwiadczenia usïug i wymagany poziom bezpieczeñstwa
na podstawie umowy o outsourcing usïug (Service Level Agreement – SLA)
(Londhoff 2002).
Cloud computing, czyli przetwarzanie „w chmurze”, jest nastÚpcÈ koncepcji Grid Computing oraz outsourcingu. Polega bowiem na wykorzystaniu
mocy obliczeniowych wielu rozproszonych komputerów, a software jest ĂciÈgany z otoczenia. Software jest usïugÈ, podobnie jak dostawy wody, gazu
czy prÈdu. W ramach cloud computing moĝna rozróĝniÊ cztery rodzaje
usïug: Software-as-a-Service (SaaS), Storage-as-a-Service, Platform-as-a-Service (PaaS), Infrastructure-as-a-Service (IaaS)12, a takĝe High-Performance-Computing-as-a-Service Przykïadem usïug platformy jest stawianie
76
do dyspozycji firmy caïych, kompleksowych aplikacji, np. oprogramowania
Customer Relationship Management (CRM) (Weichert 2010).
Definicja cloud computing nawiÈzuje do infrastruktury zorientowanej na
usïugi – Application Service Providing (ASP). Klient pïaci tylko za korzystanie z oprogramowania przez okreĂlony czas (np. Google App Engine).
Koncepcja cloud computing idzie jeszcze dalej: oferuje nie tylko licencje na
uĝywanie software’u, ale teĝ przestrzeñ na archiwa i bazy danych13.
W toku pracy w trybie cloud computing niezbÚdne sÈ okreĂlone wymogi
techniczne. Praca w sieci powinna byÊ tylko tak dïuga, jak to konieczne,
gdyĝ zbÚdne moce obliczeniowe powinny byÊ dostÚpne dla innych. Musi
byÊ zapewniona integralnoĂÊ i ochrona informacji. W przeciwnym wypadku
firmy baïyby siÚ ujawnienia danych poufnych, np. tajemnic handlowych.
Dlatego kwestie bezpieczeñstwa, archiwizacji danych sÈ przedmiotem
odrÚbnych porozumieñ Security-Service-Level-Agreements (SSLA). MajÈ
one najczÚĂciej charakter prawny tzw. ogólnych warunków umów (wzorców umownych). W sumie umowa w zakresie cloud computing obejmuje
problemy gwarancji, odpowiedzialnoĂci, praw autorskich, serwisu i szkoleñ
oraz stanowi miks umów najmu, dzierĝawy, poĝyczki, a takĝe umów-zleceñ
i umów o dzieïo14.
KorzyĂci z cloud computing dla konsumentów sÈ jasne: ryzyko operacyjne zwiÈzane z oprogramowaniem podlega cesji na osobÚ trzeciÈ. Aktualizacja programów na poszczególnych komputerach nie jest wymagana.
Opïaty licencyjne sÈ niĝsze niĝ w przypadku licencji na rzecz indywidualnych
uĝytkowników. Zmniejsza siÚ takĝe wysiïek i malejÈ nakïady na utrzymanie
sprzÚtu i oprogramowania. Problemem przestaje byÊ skalowalnoĂÊ, czyli
adaptacja wïasnej infrastruktury IT do nowych potrzeb. A zatem firma
moĝe obniĝyÊ koszty15.
IstotnÈ czÚĂÊ wszystkich zasobów informacji i wiedzy stanowiÈ zasoby
tworzone lub finansowane przez podmioty publiczne. Takie dobra naleĝy
uznaÊ za dobra wspólne (otwartoĂÊ ma zapewniaÊ maksymalizacjÚ korzyĂci
pïynÈcych z ich wykorzystania). Przez otwartoĂÊ rozumie siÚ dostÚpnoĂÊ
zasobów oraz faktycznÈ i prawnÈ moĝliwoĂÊ ponownego ich wykorzystania (re-use). Internet ma zapewniÊ szerokÈ moĝliwoĂÊ udostÚpniania tych
zasobów. Otwarcie zasobów publicznych moĝe zaowocowaÊ kreowaniem
róĝnego rodzaju wartoĂci dodanej przez podmioty trzecie. Efektem miaïby
wiÚc byÊ rozwój nauki i kultury oraz usïug Ăwiadczonych w oparciu o te
zasoby. Powstaje zatem pole dla nowych modeli e-biznesu, opartych na idei
re-use (Chowney 2011; Digital Agenda… 2011; Gray 2011).
Informacje o autorze
Prof. dr hab. Wïodzimierz Szpringer – Szkoïa Gïówna Handlowa i Uniwersytet
Warszawski. E-mail: [email protected].
vol. 10, nr 3 (38), 2012
77
Przypisy
1
W ramach Internetu PrzyszïoĂci warto wspomnieÊ o pojÚciach z nim zwiÈzanych:
– Internet Osób (ang. Internet of People),
– Internet Mediów (ang. Internet of Media),
– Internet Energii (ang. Internet of Energy),
– Internet Usïug (ang. Internet of Services),
– Internet Rzeczy (ang. Internet of Things).
Por. J. Zawiïa-Nieděwiecki, K. Rostek i A. GÈsiorkiewicz 2010.
2
Model e-biznesu okreĂla sposób, w jaki kaĝda firma, która posïuguje siÚ w swojej
dziaïalnoĂci Internetem, chce zapewniÊ sobie zyski z dziaïalnoĂci w sieci. Na taki
model skïada siÚ zespóï dziaïañ zwiÈzanych bezpoĂrednio z sieciÈ i wykraczajÈcy
poza ten obszar. Model biznesowy powinien okreĂlaÊ: korzyĂci oferowane klientom,
zakres oferty, politykÚ cenowÈ, ěródïa przychodów, dziaïania (funkcje) powiÈzane,
sposoby realizacji modelu, podstawowe umiejÚtnoĂci firmy oraz sposoby ochrony
trwaïoĂci przewagi konkurencyjnej na rynku. PrzedsiÚbiorstwo moĝe równieĝ osiÈgaÊ
przewagÚ konkurencyjnÈ na rynku dziÚki stworzeniu i wykorzystywaniu innowacyjnego
modelu biznesowego.
3
O koncepcjach Christensena, Johnsona, Kagermana i Megretty por. w Wielki 2011:
204 i nast.
4
Rozwój Internetu kojarzy firmy i uĝytkowników w sieÊ wzajemnych powiÈzañ (sieÊ
wiedzy) tworzÈcych nowego typu infrastrukturÚ dla modeli biznesowych. Aby wïaĂciwie wykorzystaÊ te moĝliwoĂci, naleĝy uwzglÚdniÊ charakter nowych zjawisk, takich
jak:
– blogosfera, (moĝliwoĂÊ uzyskiwania niezaleĝnych opinii oraz kontaktowania siÚ
zb klientami),
– zbiorowa inteligencja, (kumulacja wiedzy i moĝliwoĂci wielu uĝytkowników,
np.b sprzÚtowych i programowych (Grid Computing, Cloud Computing), oraz dzielenia siÚ wiedzÈ (crowdsourcing),
– nowe publiczne platformy (istotne czÚĂci infrastruktury moĝna uzyskaÊ, nie ponoszÈc kosztów, np. w efekcie dostÚpnoĂci wolnego oprogramowania),
– innowacje emergencji (efektem wspóïpracy w sieci jest emergencja, czyli powstawanie nowych cech, struktur i funkcji, których brakowaïo pojedynczym wÚzïom
sieci).
W Wikinomii wyróĝnia siÚ 7 modeli wspóïpracy, które wywoïujÈ zmiany w modelach
biznesowych:
– pionierzy partnerstwa (zdobycie doĂwiadczeñ zawodowych i kontaktów spoïecznych,
realizacja ĝyciowych pasji),
– ideagora (rynek myĂli, idei, pomysïów, innowacji i osób o unikalnych kwalifikacjach),
– prosumpcja (dopuszczenie klientów do wspólnego projektowania produktów, skojarzenie produkcji i konsumpcji),
– nowi aleksandryjczycy (cyfrowa biblioteka budowana na wzór Biblioteki Aleksandryjskiej, digitalizacja i otwarty dostÚp do wiedzy, nauki, kultury),
– platformy uczestnictwa, (udostÚpnianie infrastruktury dla wspólnot zïoĝonych zbwielu
uczestników, którzy prowadzÈ interesy oraz dodajÈ wartoĂÊ do zastanych rozwiÈzañ),
– globalne hale produkcyjne, (specjalizacja i kooperacja wirtualna, podziaï ryzyka
wb budowaniu innowacyjnych produktów, kreowaniu nowych rynków),
– wikinomiczne miejsca pracy (odejĂcie od zamkniÚtych, hierarchicznych, sztywnych
organizacji, na rzecz samoorganizujÈcych siÚ, rozproszonych osób i grup opartych
na wspóïpracy w sieci).
Por. Ziemba 2011: 214 i nast.
78
5
Definicje e-biznesu najczÚĂciej kïadÈ nacisk na prowadzenie dziaïalnoĂci gospodarczej
w Iternecie. Przykïadem moĝe sïuĝyÊ definicja C. Combe: „Biznes elektroniczny
(electronic business, e-business) moĝe byÊ definiowany jako wykorzystanie Internetu
do powiÈzania oraz uïatwiania prowadzenia przedsiÚwziÚÊ biznesowych, handlu elektronicznego, komunikacji i wspóïpracy wewnÈtrz firmy oraz z jej klientami, dostawcami i innymi partnerami biznesowymi. Firmy e-biznesowe wykorzystujÈ Internet,
intranet, ekstranet i innego rodzaju sieci do wspierania swoich procesów gospodarczych (handlowych)”. Por. Nojszewski 2006.
6
Ciekawy wydaje siÚ model 3., rozkïadajÈcy obciÈĝenie rozbudowy infrastruktury
pomiÚdzy gïównych beneficjentów zwiÚkszonej przepustowoĂci. Oferuje on najwyĝszÈ
premiÚ ARPU za ïÈcze wĂród badanych modeli (nawet dwa razy wiÚkszÈ od pozostaïych opcji), co pozwala przypuszczaÊ, ĝe umoĝliwi najszybszÈ modernizacjÚ infrastruktury, najbardziej efektywnie budujÈc platformÚ pod dalszy rozwój rynku internetowego. Por. UKE 2010.
7
Prawidïowo zdefiniowane interfejsy oraz standaryzacja pozwalajÈ na uzyskanie
zbposzczególnych usïug caïej kompozycji usïug o skojarzonej wartoĂci dodanej, optymalnie dostosowanej do potrzeb uĝytkownika. Przykïadem tego procesu moĝe byÊ
poszukiwanie optymalnych modeli biznesowych w serwisach oferujÈcych utwory
muzyczne, odnotowujÈcych spadek dochodów w wyniku piractwa, czy w sektorze
telekomunikacji, który doĂwiadcza spadku dochodów z telefonii gïosowej.
8
Strategie tych firm majÈ istotny wpïyw na poĂrednie efekty sieciowe miÚdzy obiema
stronami platformy. Na gruncie teorii maksymalizacji zysku dwustronna platforma
moĝe pociÈgaÊ za sobÈ ceny poniĝej kosztów wyceny rynkowej dla jednego zestawu
klientów w dïugim okresie. Rodzi to aspekty antymonopolowe zwiÈzane z definicjÈ
rynku, analizÈ karteli lub indywidualnych zachowañ rynkowych.
9
Na przykïad platforma e-aukcji ïÈczy dwie grupy uĝytkowników o odmiennych potrzebach, które sÈ zaspokajane w wyniku wymiany. W modelu tym wzrost liczebnoĂci
czïonków jednej grupy prowadzi do zmniejszenia ich korzyĂci, gdyĝ zwiÚksza siÚ
konkurencyjnoĂÊ. Z kolei wzrost liczebnoĂci drugiej (komplementarnej) grupy prowadzi do wzrostu korzyĂci, gdyĝ zwiÚksza siÚ liczba osób, z którymi potencjalnie
moĝna kontraktowaÊ. Por. Doligalski 2011: 77 i nast.
10
Sprawa Apple, Inc. v. PsyStar Corp. Ăwiadczy o napiÚciach miÚdzy prawami autorskimi
podlegajÈcymi ochronie a potrzebÈ otwartego dostÚpu, które próbuje siÚ rozwiÈzywaÊ,
stosujÈc swoisty miks prawa autorskiego i prawa umów. SÈdy powinny poszukiwaÊ
delikatnej równowagi, gdyĝ sprawy toczÈce siÚ na tle praw autorskich dotykajÈ zagadnienia otwartych lub zamkniÚtych platform technologicznych. Naleĝy mieÊ na uwadze,
ĝe otwarte platformy bardziej sprzyjajÈ innowacjom i wymagajÈ pogodzenia celów
ochrony i otwartego dostÚpu, a szczególnie optymalizowania rozstrzygniÚÊ przy rozpatrywaniu naduĝycia praw autorskich (copyright misuse).
11
RozpoczÈï siÚ proces przechodzenia od tradycyjnych mediów, udostÚpniajÈcych content za darmo dziÚki wpïywom z reklam, do modeli darmowego contentu dla przewaĝajÈcej wiÚkszoĂci uĝytkowników (freemium) w zamian za sprzedaĝ pewnej grupie
osób treĂci wysokiej jakoĂci (premium), udostÚpniania contentu szybciej wraz z gwarancjÈ dostÚpnoĂci w okresach szczytowego obciÈĝenia sieci (priority pricing) czy
Ăwiadczenia usïug dodanych. RozwinÚïa siÚ takĝe idea free-sample model, polegajÈca
na powiÈzaniu muzyki z promocjÈ koncertów czy pïyt lub fragmentów tekstów jako
zachÚty do dokonania zakupów ksiÈĝek. Wszystko to staje siÚ moĝliwe dziÚki konwergencji mediów i cyfryzacji contentu. W Ăwiecie cyfrowym (world of bits), inaczej
niĝ to byïo w Ăwiecie analogowym (world of atoms), produkcja, agregacja i dystrybucja contentu zbliĝa siÚ bowiem do zera.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
79
12
Naleĝy wskazaÊ na cechy modelu IaaS opracowanego przez Amazon jako kalkulatora
czy „maszyny wirtualnej”, której istota polega na tym, ĝe czas obliczeniowy przez
pewien czas jest dostÚpny dla uĝytkownika (zazwyczaj przedsiÚbiorstwa) na caïym
Ăwiecie. Amazon stworzyï ten instrument do zarzÈdzania globalnÈ mocÈ obliczeniowÈ
do wïasnych celów, aby na wypadek spiÚtrzenia, np. ĂwiÈtecznych zakupów, poradziÊ
sobie na wïasnym serwerze. IaaS oferowany jest firmom w celu ïagodzenia godzin
szczytu, z korzyĂciÈ dla wydajnoĂci komputera. Por. Spies 2009.
13
Ponadto, inaczej niĝ przy ASP, usïugi nie pïynÈ z jednego serwera, lecz wielu serwerów i komputerów naleĝÈcych do róĝnych wïaĂcicieli. Centrum „chmury” dysponuje
wszelako ich mocami obliczeniowymi, tak jak gdyby byïo ich wïaĂcicielem. Centrum
to zapewnia uĝytkownikowi uzgodniony w umowie poziom usïug (Service Level Agreement – SLA), a pochodzenie tych usïug nie jest dla niego istotne. Umowa z centrum
„chmury”, czyli dostawcÈ usïug IT, jest podobna do umowy outsourcingowo-hostingowej. Por. Söbbing 2009; Gerlach 2011; Grünwald i Döpkens 2011.
14
Wiele firm oferuje uĝytkownikom outsourcing oprogramowania na swoich komputerach, dziÚki czemu uĝytkownik moĝe z nich korzystaÊ praktycznie zawsze i wszÚdzie
– Software as a Service (SaaS) Przykïadem jest Google Docs dla Word i Excel Word
lub SlideRocket dla programu PowerPoint. RozwiniÚciem SaS jest platforma jako
usïuga (PaaS), np. Microsoft Azure. PaaS oferuje twórcom oprogramowania oraz
uĝytkownikom tworzenie wïasnych aplikacji. Istnieje równieĝ pojÚcie: infrastruktura
jako usïuga (IaaS).
15
PozostajÈ wszelako wÈtpliwoĂci zwiÈzane z wyborem prawa wïaĂciwego dla kontraktów oraz dla zdarzeñ pozaumownych, np. dotyczÈcych odpowiedzialnoĂci odszkodowawczej za utratÚ danych czy przerwy w dostÚpie do danych i oprogramowania. Inne
uwagi dotyczÈ niejasnoĂci w ochronie prywatnoĂci oraz tajemnicy handlowej w kraju
Ăwiadczenia usïugi, skoro i dane osobowe i biznesowe mogÈ byÊ archiwizowana na
caïym Ăwiecie.
Bibliografia
Anderson, Ch. 2007. Online, There Really Is Such a Thing as a Free Lunch, http://www.
economist.com/node/10094757.
Anderson, Ch. 2008. Free! Why $0.00 Is the Future of Business, http://www.wired.com/
techbiz/it/magazine/16-03/ff_free.
Bächle, M. i F.R. Lehmann 2010. E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse
im Web 2.0, München: Oldenbourg Verlag.
Bauwens, M. 2006. The Political Economy of Peer Production, http://www.informatik.
uni-leipzig.de/~graebe/Texte/Bauwens-06.pdf.
Bieger, T., zu Knyphausen-Aufsaß, D. i Ch. Krys 2011. Innovative Geschäftsmodelle.
Konzeptionelle Grundlagen, Gestaltungsfelder und unternehmerische Praxis, Berlin–
–Heidelberg: Springer Verlag.
Bouwman, H., de Vos, H. i T. Hacker (Eds.) 2008. Mobile Service Innovation and Business Models, Berlin–Heidelberg: Springer Verlag.
Chowney, V. 2011. EU Open Data Strategy Could Be Worth $40bn a Year, http://econsultancy.com/uk/blog/8492-eu-open-data-strategy-could-be-worth-40bn-a-year.
Digital Agenda: Turning Government Data into Gold 2011. http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/11/1524.
Doligalski, T. 2011. Wspóïtworzenie wartoĂci z klientami zorientowane na innych klientów. e-Mentor, nr 1.
Duncan, E. 2009. Who Pays the Price of a Free-for-All? http://www.guardian.co.uk/
books/2009/jun/28/review-free-chris-anderson.
80
Ellickson, R.C. 1991. Order Without Law: How Neighbors Settle Disputes, Cambridge:
Harvard University Press, http://econfaculty.gmu.edu/bcaplan/ellick.htm.
Evans, D. 2003. The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets. Yale Journal
of Regulation, nr 20.
Evans, D. i R. Schmalensee 2007. The Industrial Organization of Markets with Two-Sided
Platforms, https://www.competitionpolicyinternational.com/the-industrial-organizationof-markets-with-two-sided-platforms.
Gerlach, C. 2011. Vertraulichkeit und Geheimhaltung bei SaaS und Cloud Computing,
http://itrecht.blogg.de/eintrag.php?id=50.
Gray, J. 2011. European Commission launches Open Data Strategy for Europe, Open
Knowledge Foundation; http://blog.okfn.org/2011/12/12/european-commissionlaunches-open-data-strategy-for-europe.
Grünwald, A. i H.R. Döpkens 2011. Cloud Control? Regulierung von Cloud Computing
Angeboten. Multimedia und Recht, nr 5.
Herrel, J.P. 2011. The Copyright Misuse Doctrine’s Role in Open and Closed Technology
Platforms. Berkeley Technology Law Journal, nr 1 (26).
Londhoff, J. 2002. Identification innovativer Geschäftsmodelle für Web-Services unter besonderer Beachtung von ASP-Lösungen und B&B Brokerage, Norderstedt: GRIN-Verlag.
Mettler, A. i A.D. Williams 2011. The Rise of the Micro-Multinational: How Freelancers
and Technology-Savvy Start-Ups Are Driving Growth, Jobs and Innovation, Lisbon:
Lisbon Council Policy Brief, http://www.lisboncouncil.net/publication/publication/67the-rise-of-the-micro-multinational-how-freelancers-and-technology-savvy-start-upsare-driving-growth-jobs-and-innovation.html.
Nojszewski, D. 2006. PrzeglÈd modeli e-biznesowych (cz. 1). e-Mentor, nr 5, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/17/id/375.
NSF/DOC 2002. Converging Technologies for Improving Human Performance: Nanotechnology, Biotechnology, Information Technology and Cognitive Science, National Science
Foundation/Department of Commerce, sponsored report.
Ordover, J. 2007. Comments on Evans & Schmalensee’s The Industrial Organization of
Markets with Two-Sided Platforms. Competition Policy International, nr 1 (3), https://
www.competitionpolicyinternational.com/comments-on-evans--schmalensees-theindustrial-organization-of-markets-with-two-sided-platforms.
Oreilly, T. 2007. What is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1008839.
Osterwalder, A., Pigneur, Y. i Ch.L. Tucci 2005. Clarifying Business Models: Origins,
Present and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, nr 15 (May), http://www.softwarepublico.gov.br/5cqualibr/6-publicacoes-e-artigos/view/vetor-ecossistema/sobre-modelo-de-neg-cios/Claryfing-Busines-Model.
pdf.
Reichwald, R. i F. Piller 2006. Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Wiesbaden: Gabler.
Rochet, J. i J. Tirole 2002. Cooperation among Competitors. The Economics of Payment
Cards Associations. Rand Journal of Economics, nr 4 (33).
Söbbing, T. 2009. Cloud Computing von der juristischen Seite, http://www.computerwoche.
de/management/compliance-recht/1904060/index6.html.
Spies, R. 2009. USA: Cloud Computing – Schwarze Löcher im Datenschutzrecht. Multimedia und Recht, nr 5, http://rsw.beck.de/cms/main?sessionid=9870BEFD2437430
38999508C13594662&docid=281111&docClass=NEWS&site=MMR&from=mmr.10.
Surowiecki, J. 2004. The Wisdom of Crowds. Why the Many are Smarter Than the Few
and how Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations, Boston:
Doubleday.
vol. 10, nr 3 (38), 2012
81
UKE 2010. añcuch wartoĂci w Internecie i potencjalne modele funkcjonowania rynku,
Warszawa: UrzÈd Komunikacji Elektronicznej.
Waal, M. de 2010. Freeconomics: The Art of Making Money by Giving Things Away for
Free, http://memeburn.com/2010/04/freeconomics-the-art-of-making-money-by-givingthings-away-for-free.
Weichert, T. 2010. Cloud Computing und Datenschutz, https://www.datenschutzzentrum.
de/cloud-computing.
Weill, P.T., Malone, W., D’Urso, V.T., Herman, G. i S. Woerner 2005. Do Some Business
Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms, Sloan
School of Management, Massachusetts Institute of Technology MIT Center for Coordination Science Working Paper No. 226, http://ccs.mit.edu/papers/pdf/wp226.pdf.
Wielki, J. 2011. Analiza rozwoju modeli biznesowych opartych na wykorzystaniu internetu.
Problemy ZarzÈdzania Zeszyt Specjalny, 2011, s. 204 i nast.
Wirtz, B.W. 2011. Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden: Gabler.
ZajÈc, A. 2003. Wyzwania aksjologiczne wobec zarysowujÈcej siÚ fali przemian cywilizacyjnych – rewolucja biotechnologiczna NBIC, Edukacja Jutra, IX Tatrzañskie Seminarium
Naukowe.
Ziemba, E. 2011. Wikinomia nowym modus operandi wspóïczesnej organizacji. Problemy
ZarzÈdzania Zeszyt Specjalny, 2011, s. 214 i nast.
82

Innowacyjne modele e-biznesu – perspektywy rozwojowe

Transkrypt

Podobne dokumenty

Budowa i walidacja modeli PD

przeglądaj

Modelarstwo kartonowe – warsztaty dla dzieci

Ramowy program studiów MBA