Formy outsourcingu usług prowadzenia ksiąg rachunkowych

INNOWACYJNA ROLA OUTSOURCINGU RACHUNKOWOŚCI
1. Definicja i formy outsourcingu
Funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku jest uzależnione od ich efektywności w
działaniu, która przejawia się przede wszystkim w sposobie reagowania na zachodzące
zmiany i tempie dostosowywania swoich działań do zmieniających się warunków panujących
w gospodarce. Wraz z rozwojem technologii i techniki przetwarzania danych, zwiększyło się
zapotrzebowanie
na
dostarczanie
profesjonalnych
usług
w
różnych
dziedzinach
funkcjonowania firm. Przedsiębiorstwa działają coraz częściej pod presją czasu i
konkurentów, w związku z czym głównym celem staje się utrzymanie określonej pozycji w
branży a także zwiększanie zyskowności poprzez rozwój i zmiany w strukturze firmy.
Skupienie się na kluczowych dla przedsiębiorstwa celach wymaga wiele wysiłku i starań,
dlatego działalność dodatkowa lub poboczna jest często realizowana w oparciu o współpracę
z zewnętrznymi jednostkami.
Outsourcing jest takim narzędziem, które umożliwia przedsiębiorstwom wykorzystanie
obcych wyspecjalizowanych zasobów oferowanych przez partnerów outsourcingowych przy
realizacji obranych zadań i celów przedsiębiorstwa. Szeroki wachlarz możliwości
zastosowania outsourcingu spowodował wykształcenie kilku modeli outsourcingu, w ramach
których możliwe jest pełne lub selektywne wykorzystywanie funkcji outsourcingowych.
Rozpatrując pojęcie outsourcingu w obszarze rachunkowości należy uwzględnić czynniki
determinujące wykorzystanie tego narzędzia. W
każdym przedsiębiorstwie funkcje
rachunkowe są organizowane i realizowane w zależności od wielkości struktury działów
finansowo – księgowych oraz stopnia złożoności obiegu dokumentów księgowych jednostki.
Outsourcing w zakresie rachunkowości przedsiębiorstwa przede wszystkim ma na celu
usprawnić proces ewidencji i obiegu dokumentów księgowych. W praktyce gospodarczej,
rachunkowość jest często postrzegana jako jeden z obszarów działalności jednostki
pozwalający uzyskać oszczędności przez zmniejszenie zatrudnienia pracowników działu,
przeprojektowanie procesów księgowych w celu ich zminimalizowania, wdrożenie procedur
optymalizacji obiegu dokumentów oraz wdrożenie systemów finansowo-księgowych, które
przyspieszą proces ewidencji i przetwarzania danych a także spowodują wzrost jakości
informacji uzyskiwanych z systemu. Outsourcing rachunkowości realizuje te cele, w
zależności od przyjętego przez przedsiębiorstwo zakresu wydzielenia, nie mniej nie jest to
wydzielenie całkowite, ponieważ etap gromadzenia danych źródłowych pozostaje w
jednostce macierzystej.
1
Outsourcing rachunkowości może być świadczony jako kompleksowa obsługa księgowa i
podatkowa, prowadzona w biurze rachunkowym lub przez firmy audytorskie; wypożyczanie
pracowników do pełnienia okresowo funkcji w dziale finansowo-księgowym lub kompleksowa
obsługa księgowa i podatkowa prowadzona przez internet.
Zakres usług realizowanych przez zewnętrzne firmy outsourcingowe koncentruje się
przede wszystkim na następujących obszarach:

prowadzenie ksiąg rachunkowych i sprawozdawczości finansowej,

doradztwa księgowego,

prowadzenie ewidencji podatkowych i doradztwa podatkowego,

prowadzenia szkoleń zawodowych.
Niezależnie od obranej formy, wdrożenie outsourcingu rachunkowości zawsze związane
jest z weryfikacja istniejącego obiegu dokumentów księgowych i dostosowanie go do nowych
warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa po wydzieleniu. Zmiany w obiegu dokumentów
powstające wskutek wydzielenia komórki rachunkowej dotyczą przede wszystkim organizacji
dokumentacji księgowej, ewidencji księgowej, inwentaryzacji, sprawozdawczości finansowej
a także prac kontrolno-analitycznych. Czynności te przeprowadzane są w oparciu o
informacje pochodzące zarówno z jednostki macierzystej jak i od zewnętrznych partnerów
outsourcingowych, którzy bazując na swej wiedzy i doświadczeniu pełnią jednocześnie
funkcję doradczą, pozwalającą zoptymalizować obieg dokumentów i uprościć procedury
ewidencjonowania i przetwarzania danych księgowych.
2. Zapotrzebowanie na zewnętrzne usługi w rachunkowości
Rachunkowość to dziedzina przedsiębiorstwa, która w istotny sposób oddziałuje na
charakter działania przedsiębiorstwa i kształtuje kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, mimo iż
nie wpływa w bezpośredni sposób na poziom obrotów i zysku przedsiębiorstwa. Dzieje się
tak dlatego, że rachunkowość pełni funkcję ewidencyjną oraz informacyjną, obrazującą
aktualną sytuację majątkową i finansową jednostki oraz możliwości wykorzystania
zgromadzonych zasobów na cele rozwojowe i inwestycyjne. Outsourcing rachunkowości w
przedsiębiorstwie może mieć różnorodny charakter i dotyczyć wydzielenia pojedynczych
funkcji lub całych procesów, ponieważ dziedzina rachunkowości jest rozległym zagadnieniem
i zadania realizowane jej w obszarze wydzielane są w przedsiębiorstwach z uwzględnieniem
takich kryteriów jak rodzaj prowadzonej działalności, obszar działania, ilość jednostek
powiązanych lub podległych a także ilość generowanych dokumentów księgowych
podlegających ewidencji oraz liczba i rodzaje sprawozdań wewnętrznych i zewnętrznych
tworzonych w procesie przetwarzania i agregacji danych rachunkowych.
Postępująca globalizacja powoduje potrzebę unifikacji formy działania określonych
struktur przedsiębiorstwa, w tym dziedziny rachunkowości a więc pojawia się potrzeba
2
ujednolicenia stosowanych w tym obszarze rozwiązań. Potrzeba taka ujawnia się przede
wszystkim w sposobie przetwarzania danych i prezentacji informacji w formie sprawozdań
finansowych i raportów generowanych na potrzeby różnych odbiorców zewnętrznych takich
jak banki, instytucje dofinansowujące czy jednostki budżetowe.
Zainteresowanie outsourcingiem rachunkowości wykazuje rosnącą tendencję zarówno
wśród dużych korporacji, które mogą pozwolić sobie na prowadzenie własnych działów
finansowo – księgowych, jak również wśród średnich i małych przedsiębiorstw, których
funkcjonowanie determinują odmienne priorytety niż jak to ma miejsce w przypadku dużych
firm.
Niezależnie od rozmiarów, przedsiębiorstwa działają w warunkach rosnącej konkurencji i
konieczności
maksymalnego
ograniczania
kosztów,
zwłaszcza
w obecnej sytuacji
gospodarczej. Nacisk na minimalizację kosztów funkcjonowania i jednoczesna konieczność
poszukiwania nowych produktów i rozwiązań, które pozwolą powiększyć lub utrzymać
zyskowność na pożądanym poziomie, wpływa na podejmowanie przez przedsiębiorców
decyzji o outsourcingu rachunkowości. Rachunkowość w firmie ma przede wszystkim
wartość poznawczą i informacyjną w zakresie majątku, jego źródeł pochodzenia i
zyskowności. Wzrost tempa życia gospodarczego i funkcjonowania przedsiębiorstw stwarza
potrzebę szybkiego i kompetentnego dostarczania informacji pochodzących z obszaru
rachunkowego. Wykorzystanie outsourcingu rachunkowości daje taką możliwość w
większym stopniu, ponieważ zewnętrzni partnerzy są lepiej przygotowani do wykonywania
usług – zarówno w zakresie wiedzy jak i infrastruktury technicznej. Głównymi powodami, dla
których przedsiębiorstwa, niezależnie od wielkości, decydują się na korzystanie z
outsourcingu są: zmniejszenie kosztów utrzymania działu księgowego, podniesienie jakości
otrzymywanych informacji poprzez dostęp do wiedzy specjalistów oraz możliwość skupienia
się na kluczowych celach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Zapotrzebowanie na świadczenie usług rachunkowych w formie outsourcingu wykazuje
tendencję rosnącą, przy czym biorąc pod uwagę strukturę firm, najchętniej z tej formy
wydzielenia funkcji rachunkowych korzystają przedsiębiorstwa handlowe i usługowe.
Analizując jednostki pod kątem wielkości, duże przedsiębiorstwa i korporacje korzystają
częściej z usług centrów finansowo-księgowych, które są również tworzone bezpośrednio
przez korporacje, średnie przedsiębiorstwa produkcyjne i jednostki wielozakładowe częściej
korzystają z co-sourcingu aniżeli z outsourcingu, który z kolei jest bardziej popularny wśród
średnich przedsiębiorstw handlowych i usługowych oraz małych jednostek. Centra
finansowo-księgowe stosują klasyczny outsourcing na przemian ze zleceniem usługi i cosourcingiem w formie np. pogotowia rachunkowego lub oddelegowania specjalistów do firmy
odbiorcy usług. Biura rachunkowe stosują najczęściej klasyczny outsourcing, natomiast firmy
konsultingowe funkcjonują w oparciu o co-sourcing i outsourcing. Ostateczny wybór formy
3
outsourcingu jest uzależniony od preferencji i oczekiwań odbiorcy usług oraz specyfiki
działania przedsiębiorstw korzystających z outsourcingu.
Outsourcing rachunkowości to najczęściej outsourcing pracy, tj. wykonywania ściśle
określonych czynności i zadań w celu pozyskania odpowiedniej informacji zarządczej.
Rozwiązania proponowane przez nowoczesne firmy outsourcingowe powodują, że
przedsiębiorstwa coraz częściej decydują się na outsourcowanie tego, co do niedawna robili
sami.
Istotną
nowością,
dodatkowo
zachęcającą
przedsiębiorstwa
do
wydzielania
omawianych funkcji jest to, że nie ma potrzeby przenoszenia systemów informatycznych i
ksiąg rachunkowych w inne miejsce, ponieważ praca wykonywana jest w przedsiębiorstwie
macierzystym przez tych samych pracowników ale pod nadzorem firmy zewnętrznej, jak to
ma miejsce np. w co-sourcingu.
3. Rodzaje outsourcingu stosowanego w rachunkowości
Outsourcing rachunkowości jest szerokim pojęciem i może być realizowany w różnych
formach. Omawiając pojęcie outsourcingu i zapotrzebowanie na usługi outsourcingowe w
rachunkowości, wymienione zostały podstawowe rodzaje outsourcingu, które stosowane są
w przedsiębiorstwach, w tym w zakresie rachunkowości.
Termin „outsourcing” bywa używany umownie na określenie wielu bardzo różniących się
od siebie modeli. Każdy z przypadków outsourcingu ma odmienne wymogi, które z kolei
wyznaczają inne rozwiązania optymalne. Spośród wielu odmian outsourcingu wyodrębnione
zostały następujące modele tego zjawiska:

zarządzanie wykonywaniem usługi w ramach własnej firmy,

zlecenie funkcji,

outsourcing usługi,

co-sourcing,

relacje oparte na udziale w korzyściach.
Wiele przedsiębiorstw stwierdza, że wraz z rozwojem działalności rośnie możliwość
wykonywania wielu funkcji w ramach firmy i wewnętrzne świadczenie usług jest w tym
przypadku korzystnym rozwiązaniem. Jednakże niepowodzenia w zarządzaniu własnymi
funkcjami stają się najczęstszą przyczyną podejmowania decyzji o outsourcingu. Dzieje się
tak zawsze, gdy przedsiębiorstwo nie zdefiniowało formalnie zakresu odpowiedzialności
własnych działów świadczących usługi, nie określiło, kim są ich klienci i jaki jest wkład w
sukces firmy. Formalne określenie celu firmy i stopnia jego realizacji bywa w praktyce rzeczą
dość skomplikowaną przede
wszystkim z uwagi na
możliwości synchronizacyjne
poszczególnych działów i znajomość obiegu informacji w przedsiębiorstwie. W sytuacji, gdy
kanał komunikacyjny jest zbyt rozwlekły bądź niedostatecznie sprecyzowany, sformułowanie
stopnia realizacji celu we własnej firmie może być rzeczą trudną do wykonania. Sposobem
4
na uniknięcie takiego stanu rzeczy jest formalne określenie relacji. Charakterystyka
świadczonych usług, która definiuje wymaganą usługę, jej wyniki i sposób pomiaru, może
przynieść pożądane skutki, ale wewnętrzne działy będą ją uważać za zbędną biurokrację.
Trudno bowiem uniknąć kłopotów związanych z usługami, których odbiorcy tworzą szeroką
grupę i nie mogą wywierać nacisku na dostawcę.
Zlecenie funkcji ma miejsce wówczas, gdy angażuje się zewnętrzne firmy do
wykonania działań, które dotąd wykonywał wewnętrzny dział przedsiębiorstwa. W
początkowej fazie stosowania tej odmiany outsourcingu podejście to polegało na wynajęciu
zewnętrznej firmy, która miała wykonywać daną funkcję a kontrakt skupiał się raczej na
samych czynnościach, nie zaś na rezultatach. Oznaczało to, że umowy były często źle
skonstruowane a osoby zajmujące się ich egzekwowaniem nie mogły zrozumieć, dlaczego
jakość usługi jest poniżej oczekiwanego poziomu, zwłaszcza wtedy, gdy główną przyczyną
zawarcia kontraktu była redukcja kosztów. W sytuacji, gdy priorytetem jest obniżka kosztów i
nacisk na wykonawstwo a nie jego jakość, trudno oczekiwać zadowalających efektów
outsourcingu. Z biegiem czasu wykształciło się odmienne podejście do tego modelu,
polegające na przedkładaniu efektów zlecenia funkcji przy jednoczesnej analizie poziomu
kosztów kontraktu outsourcingowego.
Outsourcing usługi jest niejako bardziej zaawansowaną odmianą zlecenia funkcji,
polegającą przede wszystkim na zmianie podejścia partnerów outsourcingowych. Istotą tego
modelu jest przejście od tego, jak się coś wykonuje, do tego co powinno się osiągnąć.
Oznacza to, że firmy zlecające wykonanie czynności mogą spokojnie stosować outsourcing
coraz bardziej skomplikowanych
usług.
Najczęstsze
motywy korzystania
z usług
outsourcingowych są następujące:

obniżka kosztów,

poprawa jakości usług,

zdobycie dostępu do wiedzy trudnej do uzyskania, zwłaszcza w zakresie takich
funkcji jak technologie informacyjne, które wymagają nieustannego szkolenia i
rozwoju,

korzystanie ze zdolności do inwestowania innych firm,

wykorzystanie oszczędności z tytułu efektów skali,

uzyskanie możliwości całkowitego skupienia się na podstawowej działalności
firmy.
Sukces outsourcingu wymaga ścisłego ustalenia, która z tych przyczyn jest najpilniejsza.
Aby zdecydować jaką formę outsourcingu należy wybrać, konieczne jest określenie celu,
który ma być osiągnięty w związku z wprowadzanymi zmianami. Wybierając outsourcing
trzeba skupić się na sprecyzowaniu wymagań i miar wyników, które będą obowiązywać
dostawcę. Outsourcing usługi wymaga więc zidentyfikowania potrzeby zmiany, której nie
5
jesteśmy w stanie przeprowadzić, zdefiniowania wymagań z uwzględnieniem rezultatów czy
wyników końcowych oraz pozostawienia dostawcom wolnego wyboru, jak chcą osiągać te
wyniki. Ważne jest również bardzo precyzyjne rozumienie sposobu funkcjonowania firmy w
nowej sytuacji, kiedy tym co dotąd było „nasze własne”, będzie zarządzał zewnętrzny
dostawca.
Jedną z dogodniejszych form outsourcingu jest co-sourcing, którego model oparty został
na ściślejszych relacjach partnerów outsourcingowych. Co-sourcing jest kontraktem, w
którym odbiorca usługi zapewnia własnych pracowników w celu jej wykonania, ale nie są oni
przenoszeni na stałe. Co-sourcing wymaga współpracy partnerskiej w dosłownym sensie,
ponieważ strony kontraktu występują w tej relacji jako mniej lub bardziej równorzędni
partnerzy. Sukces takiej partnerskiej współpracy zależy od regularnych kontaktów na
każdym poziomie między pracownikami zarówno firmy – klienta, jak i dostawcy. Warunkiem
osiągnięcia kompromisu jest utrzymywanie dobrych wzajemnych stosunków. Każdy z
partnerów musi dobrze rozumieć drugiego i znać jego możliwości, potrzeby i cele. Jak w
każdym układzie partnerskim, wymagane są tu pewne podstawowe elementy, m. in. dobrze
sformułowany kontrakt i gotowość do współpracy.
Jeśli udało się zbudować taki rodzaj relacji, należy starannie ją podtrzymywać i
pielęgnować, bowiem co-sourcing niesie ze sobą pewne ryzyko. Menedżerowie z firmy
zlecającej usługę mogą próbować wykorzystać ten rodzaj kontraktu dla uniknięcia zwykłej
umowy o outsourcing i ochrony swojego personelu. Niekiedy trudno jest nawet sprawić, aby
menedżerowie określili, którzy spośród pracowników mają być w ten proces zaangażowani,
nie zawsze też można polegać na dostawcach usług, że wykonają cały zakres prac w
sposób zadowalający, nie wykorzystując zapisów kontraktu dla stwarzania okazji, by uchylać
się od swych obowiązków.
Ponadto, jeśli obie strony dostarczają coś, czym przyczyniają się do osiągnięcia celów
zapisanych w kontrakcie, to istnieje ryzyko, że nie będzie winnego, gdy cele nie zostaną
osiągnięte. Dlatego bardzo ważne jest ścisłe określenie miar efektywności działania
dostawcy, które umożliwią skuteczny nadzór nad realizacją kontraktu, niezależnie od pracy
własnego personelu.
Ostatnia forma outsourcingu to relacje oparte na udziale w korzyściach. W modelu
udziału w korzyściach obie strony – dostawca i odbiorca usług – inwestują w outsourcing i
dzielą się zyskami. Istota tych relacji polega na tym, że obie firmy uzgadniają pozycję
wyjściową i współpracują dla osiągnięcia i kluczowych celów. Uzyskane korzyści są dzielone
między obie strony – zwykle firma – gospodarz otrzymuje większość zysków na początku,
dostawca zaś zwiększa swoje udziały w miarę wzrostu korzyści, jeśli nastąpi znaczna
poprawa, to firma – dostawca otrzymuje większą część wszystkich kolejnych zysków. Taki
układ wymaga partnerstwa opartego na zaufaniu, niezbędny jest także jednoznaczny system
6
pomiarów, wykluczający ewentualne spory. Właściwe miary wyników pozwolą uniknąć
dyskusji, kto wpadł na jaki pomysł i komu należy się nagroda. Powinno być jasne, że gdy
tylko powstaną korzyści, następuje dzielenie się zyskami na ściśle określonych zasadach. W
takim modelu obie strony muszą mieć pełną jasność, co do korzyści, jakich oczekują po tego
rodzaju współpracy. W praktyce konieczne są znaczne nakłady inwestycyjne poniesione
przez obie strony, zanim dojdzie do podpisania kontraktu, a nawet uzgodnienia warunków.
Ze szczególną starannością powinny zostać określone korzyści, które ma osiągnąć firma –
klient, ponieważ to ona jest najbardziej narażona na nieporozumienia co do szczegółów
roboczych relacji z przedstawicielami firmy zewnętrznej.
Kolejnym krokiem przy wyborze modelu opartego na udziale w korzyściach jest
zdefiniowanie ogólnych celów współpracy – może to być np. redukcja kosztów lub poprawa
jakości usług – w taki sposób, by można było wyrazić wyniki za pomocą mierzalnych
wielkości. Muszą on mieć sens, dlatego trzeba je sformułować w języku strategii biznesowej
przyjętej w danej firmie. Jeżeli firma – klient przyjęła strategię agresywnej ścieżki rozwoju i
szuka partnera, który będzie zarządzał całością technologii informacyjnych, trzeba jasno
określić, w jaki sposób dostawca usług będzie zarządzał tym obszarem, by wywierać
oczekiwany wpływ na rozwój firmy – klienta. Im bardziej bezpośredni jest ten wpływ, tym
łatwiejsze będzie dzielenie się korzyściami.
Przedstawione wyżej sposoby wydzielenia funkcji przedsiębiorstwa różnią się między
sobą głównie zakresem i sposobem przejmowania odpowiedzialności przez dostawcę usług.
Każdy ze sposobów zaangażowania dostawcy, który weźmie odpowiedzialność za część
działalności realizowanej dotychczas w przedsiębiorstwie macierzystym, ma inne cechy
charakterystyczne. Zwykłe zlecenie działań może być odpowiednie, jeśli chcemy zachować
kontrolę nad procesem, lecz aby go przeprowadzić, potrzebne są dodatkowe zasoby.
Outsourcing umożliwia decydowanie o wynikach produkcyjnych lub pożądanych rezultatach i
kierowanie relacją dla osiągnięcia, bez konieczności interesowania się samym przebiegiem
procesu. Co-sourcing i relacje oparte na podziale korzyści mogą przynieść dodatkowe
profity, wymagają jednak dużego doświadczenia, gdyż zarządzanie nimi jest trudniejsze i
bardziej skomplikowane.
Nie ma jednego modelu outsourcingu, który byłby uniwersalny i dobry dla każdego
przedsiębiorstwa. Jest wiele jego odmian i dlatego trzeba je dokładnie przeanalizować,
zanim podejmie się ostateczną decyzję o wyborze tej, która przyniesie firmie największą
wartość.
7
4. Realizacja procesu outsourcingowego poprzez dobór form do specyfiki
przedsiębiorstwa
Realizacja procesu outsourcingowego powinna przebiegać w oparciu o właściwie
dobraną do specyfiki działania przedsiębiorstwa formę wydzielenia. Ocena i ostateczny
dobór formy outsourcingu jest możliwy po dokonaniu uprzednich analiz przedsiębiorstwa
macierzystego,
dlatego
ważnym
elementem
dotyczącym
korzystania
z
usług
outsourcingowych jest etap przygotowawczy. Sama decyzja o wykorzystaniu outsourcingu to
dopiero pierwszy krok do jego wdrożenia. Po podjęciu powyższej decyzji istotne jest
określenie struktury koniecznych działań i ich usystematyzowanie dla osiągnięcia
oczekiwanych korzyści. Do podstawowych etapów realizacji outsourcingu zalicza się:
1) sprecyzowanie planowanych celów organizacyjnych,
2) analiza kosztów i korzyści,
3) analiza potencjalnych szans i zagrożeń,
4) opracowanie harmonogramu przedsięwzięcia,
5) rozmowy z kierownictwem i zainteresowanymi stronami,
6) negocjowanie warunków umowy,
7) opracowanie harmonogramu współpracy,
8) przygotowanie zespołu odpowiedzialnego za współpracę,
9) wdrożenie umowy,
10) kontrola efektywności świadczonej usługi.
Etapy wymienione w punktach 1 - 3 dotyczą przedsiębiorstwa macierzystego, które
powinno dokonać analizy w wymienionym zakresie, by móc stwierdzić czy outsourcing
rachunkowy ma uzasadnienie w danej jednostce. Pozostałe etapy przebiegu outsourcingu
powinny być realizowane wspólnie przez partnerów outsourcingowych, pozwala to bowiem
dokonać skutecznej oceny sytuacji w przedsiębiorstwie i trafnie dobrać formę outsourcingu
do specyfiki działania odbiorcy usług outsourcingowych. Położenie nacisku na przygotowanie
do korzystania z outsourcingu a także późniejszą jego kontrolę prowadzi do zwiększenia
efektów wdrożenia outsourcingu rachunkowego.
W zależności od zakresu wydzielanych usług outsourcing rachunkowości ma charakter
czynnościowy w przypadku wydzielenia podstawowych i powtarzalnych działań takich jak
ewidencja
i
przetwarzanie
dowodów
księgowych
lub
procesowy
w
przypadku
kompleksowego wydzielenia usług rachunkowych. W pierwszym przypadku wydzielenie
przebiega najczęściej w formie outsourcingu usług, gdzie dostawcą usług jest biuro
rachunkowe. Kompleksowe wydzielenie funkcji rachunkowych wymaga od dostawcy usługi
8
zaangażowania i poznania jednostki w stopniu umożliwiającym realną ocenę aktualnej
sytuacji przedsiębiorstwa i wyznaczenie trendów rozwoju firmy partnera outsourcingowego.
W przypadku zarządzania rachunkowością przedsiębiorstwa wykorzystują specyficzną
odmianę outsourcingu, jaką jest co-sourcing. Metoda ta wymaga zaangażowania obu stron
kontraktu, wzajemnego zaufania ale też umożliwia zrealizowanie założonego planu
outsourcingowego. Co-sourcing zakłada bowiem, iż zlecone zadania wykonywane są w
całości lub w pewnej części przez pracowników firmy macierzystej. Przyjęcie takiego
założenia zwiększa szanse powodzenia całego przedsięwzięcia, bowiem proces zarządzania
rachunkowością musi być oparty o znajomość struktur i aktualnego stanu finansowo –
księgowego przedsiębiorstwa, a zaangażowanie pracowników firmy macierzystej umożliwia
pozyskanie realnych informacji niezbędnych do sporządzenia analiz i raportów oraz do
właściwego monitorowania i kontroli wprowadzanych projektów inwestycyjnych.
Outsourcing rachunkowości jest przedsięwzięciem, które nie powinno być traktowane jak
zwykłe zlecenie usługi, bowiem na cały proces składa się wdrożenie, monitoring i
zarządzanie outsourcingiem rachunkowości, zaś długotrwały charakter tego procesu
zobowiązuje
partnerów
outsourcingowych
do
nieustannej
aktywności.
Cechą
charakterystyczną procesu outsourcingowego jest innowacyjność, a to oznacza nieustanną
analizę sytuacji i powiększanie zasobów dostępnej wiedzy i technologii w celu
maksymalnego wykorzystania możliwości jakie oferuje outsourcing.
Stosowanie outsourcingu rachunkowości w małych i średnich przedsiębiorstwach o
prostej strukturze organizacyjnej najczęściej przybiera formę zlecenia usługi lub outsourcingu
kompleksowego. Jest to spowodowane zarówno prostotą i powtarzalnością wykonywanych
funkcji w zakresie rachunkowości jak i niewielkimi oczekiwaniami ze strony odbiorców usług,
których najczęstszym motywem zastosowania outsourcingu rachunkowości jest chęć
zmniejszenia kosztów i odciążenia własnych pracowników, którzy często realizują wiele
innych
zadań
równocześnie.
W
przypadku
przedsiębiorstw
produkcyjnych,
wielooddziałowych i jednostek powiązanych oustourcing rachunkowości przybiera postać
procesu, który jest przygotowywany, wdrażany i monitorowany bardziej wnikliwie niż w
przypadku zlecenia prostych usług księgowych. Wśród takich odbiorców usług sprawdza się
co-sourcing w połączeniu z outsourcingiem procesowym. Przedsiębiorstwa o rozbudowanej
strukturze mają większe potrzeby w zakresie sprawozdawczości zarówno zewnętrznej jak i
wewnętrznej, w związku z tym większą rolę w ich przypadku odgrywa kompleksowość
świadczonych przez dostawcę usług outsourcingowych a także innowacyjność tego procesu
i dostęp do know-how. Główny nacisk ze strony decydentów tego typu przedsiębiorstw jest
skierowany na poprawę jakości zarządzania i zwiększenia efektywności wykonywanych
zadań w obszarze rachunkowości poprzez nowoczesne sposoby pozyskiwania i prezentacji
danych na potrzeby zarządzania majątkiem i kapitałami firmy.
9
Niezależnie od wybranej formy, nadrzędnym celem outsourcingu
wykorzystanie
nowoczesnych
systemów
komputerowych
oraz
rachunkowości jest
wiedzy
analityków
sporządzających analizy o różnym stopniu szczegółowości w taki sposób by spowodować
odciążenie komórek rachunkowych i umożliwić skrócenie czasu podejmowania decyzji przez
zarządy i właścicieli głównie dzięki informacjom dostarczanym „just-in-time”.
5. Odpowiedzialność partnerów outsourcingowych, zabezpieczenie w formie
kontraktu
Proces
outsourcingu
rachunkowości
jest
związany
z
występowaniem
ryzyka
niepowodzenia lub występowania błędów w trakcie jego realizacji. Negatywne skutki
towarzyszące outsorcingowi rachunkowości mogą być spowodowane przez nieporozumienia
powstające między partnerami, jak również błędy popełniane w trakcie realizacji procesu
outsourcingowego. Minimalizacja ryzyka niepowodzenia przedsięwzięcia lub błędów
popełnianych w trakcie jego realizacji powinna leżeć w interesie zarówno dostawcy jak i
odbiorcy usługi. Podział odpowiedzialności pomiędzy partnerów outsourcingowych powinien
być jasno określony i sformułowany w formie umowy lub kontraktu outsourcingowego.
Kontrakt bądź umowa outsourcingowa jest najistotniejszym elementem przy
podejmowaniu współpracy outsourcingowej, zwłaszcza w dziedzinie rachunkowości.
Wydzielenie funkcji rachunkowej z przedsiębiorstwa niesie ze sobą, w przypadku
nieporozumień
między
partnerami
lub
niepowodzenia
przedsięwzięcia,
poważne
konsekwencje zarówno finansowe jak i rozrachunkowe, dlatego bardzo ważne jest
sporządzenie umowy outsourcingowej maksymalnie chroniącej prawa obu stron a
jednocześnie na tyle elastycznej by proces outsourcingowy przebiegał bez większych
zakłóceń.
Konstruowanie umowy outsourcingowej ze względu na wielość jej elementów i
skomplikowanie materii prawnej jest na tyle trudnym zadaniem, że z reguły niezbędna jest
pomoc prawnika. Jasny, wszechstronny i precyzyjnie sformułowany kontrakt warto
sporządzić z kilku powodów. Dokument ten jest ważnym narzędziem kontroli ryzyka;
przewiduje różne problemy i kwestie, które muszą powstać w przyszłości. Umowa może być
stosowana jako dokument roboczy przez dostawcę usług. Kontrakt staje się często
narzędziem komunikacji w przypadku, gdy outsourcing jest zaplanowany na długi okres. W
takich sytuacjach trzeba zapewnić kontynuację sprawnej realizacji umowy, nawet po odejściu
z pracy osób, które ją negocjowały. Umowa staje się podstawą codziennej pracy a zawarte w
niej reguły odnoszone są do interpretacji poszczególnych problemów pojawiających się w
trakcie współpracy outsourcingowej. W codziennej praktyce istotne są odpowiednie zapisy w
kontrakcie, powinny więc one obejmować standardowe procedury działania i świadczenia
usług oraz mechanizm rozstrzygania sporów.
10
Kontrakt powinien jasno, precyzyjnie i zrozumiale określać zakres działalności, do
którego się odnosi, a także przejrzyście definiować odpowiedzialność, obowiązki oraz
oczekiwania stron. Podczas podpisywania umowy outsourcingowej firma musi mieć
pewność, że
jej interesy zostały zabezpieczone
w odpowiedni sposób.
Umowa
outsourcingowa określa relacje pomiędzy dostawcą i odbiorcą usług oraz zakres i sposób
realizacji tych usług. W kontrakcie powinny być zawarte wszystkie szczegółowe kwestie
dotyczące świadczenia określonych usług. Warunki kontraktu powinny przynosić korzyści
nabywcy a jednocześnie zapewnić rozsądny zysk dostawcy usług. Istotne jest stworzenie
jednoznacznej procedury rozstrzygania spraw spornych, a także przewidzenia metody
przezwyciężania trudności.
6. Korzyści i zagrożenia wynikające ze stosowania outsourcingu rachunkowości
Outsourcing rachunkowości niesie ze sobą szereg istotnych zmian przede wszystkim dla
odbiorcy usług. Zasadniczym celem wydzielenia jest odniesienie korzyści, wśród których
należy wymienić:

redukcję oraz kontrolę kosztów operacyjnych,

eliminację niezadowalającej wiedzy pracowników na temat obsługi systemów
finansowo-księgowych, poprzez wykorzystanie wiedzy zewnętrznych specjalistów,

koncentrację firmy na podstawowym celu działania,

dostęp do najnowszych technologii oraz podniesienie jakości systemu i szybkości
przetwarzania danych, a przez to podniesienie pozycji konkurencyjnej na rynku,

pozyskanie zewnętrznych ekspertów mogących w wiarygodny sposób ocenić wpływ
nowoczesnych rozwiązań na zarządzanie organizacją,

wykorzystanie własnych zasobów do innych celów,

redukcję personelu, zwłaszcza w obszarach o wysokich kosztach robocizny,

pozyskanie dostępu do międzynarodowych baz danych,

pozyskanie zasobów niedostępnych wewnątrz organizacji,

zwiększenie i przyspieszenie korzyści z restrukturyzacji, uporanie się z funkcją
sprawiającą trudności,

oszczędność czasu.
Zastosowanie outsourcingu rachunkowości, oprócz korzyści niesie ze sobą również
pewne zagrożenia. Do podstawowych zagrożeń wynikających z zastosowania outsourcingu
należą:

utrata kontroli nad firmą oraz problemy kadrowe,

brak elastyczności organizacyjnej ze względu na długoterminowe kontrakty,
11

ryzyko niskiej jakości usług oraz braku odpowiedzialności usługodawcy,

nieporozumienia w sprawie podstawowych celów organizacji,

trudności w szybkiej zmianie treści uprzednio podjętych postanowień.
Częste obawy przedsiębiorców co do wdrożenia outsourcingu są związane z ryzykiem
ujawnienia tajemnic biznesowych przez dostawcę usługi. Obawy te są nieuzasadnione,
bowiem firmy zajmujące się księgowym outsourcingiem zobowiązane są do zachowania
ścisłej
tajemnicy
i
zakazu
udostępniania
danych
dotyczących
swoich
klientów.
Mimo występowania pewnych zagrożeń związanych z outsourcingiem rachunkowości,
przedsiębiorstwa coraz chętniej korzystają z usług biur rachunkowych i centrów finansowoksięgowych. Do najczęściej zlecanych zadań w obszarze rachunkowości należą obecnie:

obsługa operacji zakupu i sprzedaży, przetwarzanie list płac, ogólnie pojęta
rachunkowość, rozliczenia podatkowe,

sprawozdawczość zgodna z ustawą o rachunkowości oraz przepisami podatkowymi
konkretnego kraju (klienta).

sprawozdawczość grup kapitałowych,

kompleksowa księgowość należności i zobowiązań,

projektowanie i pomoc we wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań w zakresie finansów,
księgowości i płac.
7. Perspektywy i tendencje rozwoju outsourcingu rachunkowości
Zastosowanie outsourcingu w przedsiębiorstwie ma różnego rodzaju podłoża –
przyczyną może być niedostateczna wiedza o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa, brak
pracowników spełniających ściśle określone wymagania lub funkcje, czy też brak czasu na
formułowanie zespołu zajmującego się określonymi zadaniami w firmie. Niezależnie od
motywów przedsiębiorstwa korzystają z usług partnerów outsourcingowych licząc na
fachowe i relatywnie tańsze wykonywanie zlecanych funkcji, niż w sytuacji gdyby te funkcje
realizowały we własnym zakresie. Angażując partnerów outsourcingowych firmy spodziewają
się powstania lub zwiększenia korzyści w zakresie objętym outsourcingiem.
Globalizacja, wzrost konkurencyjności rynkowej oraz szybki rozwój technologii sprawiają,
że outsourcing zaczyna być traktowany jako instrument zarządzania i narzędzie analityczne
wspomagające obszar podejmowania decyzji przez właścicieli przedsiębiorstw. Zjawisko
outsourcingu nabiera coraz większego znaczenia w zakresie rachunkowości zarządczej i
controllingu definiowanych jako procesy i technologie zarządzania zaprojektowanym
przedsięwzięciem
w
celu
zapewnienia
efektywnego
wykorzystania
zasobów
przedsiębiorstwa. Współczesne organizacje, w ciągłym dążeniu do poprawy efektywności i
12
umocnienia pozycji konkurencyjnej, sięgają po nowe metody, techniki i narzędzia realizacji
tego celu, a jedną z nich jest outsourcing funkcji rachunkowych.
Rosnące wykorzystanie outsourcingu rachunkowości ma swoje podłoże również w
możliwości wykorzystania nowoczesnej infrastruktury informatycznej, która ulega unifikacji,
co znacznie ułatwia realizację funkcji rachunkowych. Zewnętrzni dostawcy usług
wykorzystują możliwości elektronicznego przetwarzania i prezentacji danych, powszechne
staje się również realizowanie obsługi rachunkowej on-line poprzez wykorzystanie
bezpośredniego dostępu do serwerów klienta lub poprzez udostępnianie portali, na których
możliwe jest prowadzenie ewidencji rachunkowej bez konieczności wyposażania firmy we
własne oprogramowanie.
Rynek usług finansowo-księgowych odnotowuje najbardziej dynamiczny rozwój w okresie
ostatnich dziesięciu lat. Nowo powstające biura rachunkowe oferują coraz szerszy wachlarz
usług. Do wzrostu wykorzystania outsourcingu rachunkowości przyczynia się niewątpliwie
powstawanie centrów finansowo-księgowych (BPO), które mają duże znaczenie dla rozwoju
polskiego rynku pracy. Wynika to z faktu, iż stworzenie jednego miejsca pracy w tym
sektorze wymaga stosunkowo niskich nakładów i daje znacznie lepsze efekty niż bazowanie
na tradycyjnej strukturze finansowo-księgowej.
Outsourcing rachunkowości coraz częściej traktowany jest jako kompleksowy proces
mający na celu zwiększenie dynamiki i efektywności działania przedsiębiorstwa oraz
osiągnięcia lepszych wyników finansowych poprzez dostęp do wiedzy i precyzyjnych
narzędzi jakie zapewnia dostawca usług. Zmienia się również świadomość odbiorców usług
outsourcingowych, którzy upatrują w tym procesie nie tylko obniżki kosztów ale przede
wszystkim efektu synergii wynikającego z połączenia specjalistycznej wiedzy i dostępu do
technologii, które w efekcie przyczyniają się do umocnienia pozycji konkurencyjnej na rynku,
na którym funkcjonują odbiorcy usług. Wymienione aspekty pozwalają zatem szacować, że
rynek outsourcingu rachunkowości będzie się sukcesywnie rozwijał i zwiększał zakres usług
rachunkowych z jednoczesnym dopasowaniem do zindywidualizowanych potrzeb grup
potencjalnych odbiorców outsourcingowych.
Innowacje, które mogą i powinny być stosowane w celu zwiększenia atrakcyjności
oferowanych usług outsourcingowych w zakresie rachunkowości to przede wszystkim:

realizacja obsługi księgowej z wykorzystaniem opcji on-line,

segmentacja rynku odbiorców wg struktury organizacyjnej i zakresu działania
poprzedzona analizą przedsiębiorstwa,
13

dobór formy outsourcingowej wg dokonanej segmentacji przy zindywidualizowanym
podejściu do firmy – odbiorcy,

zmiana podejścia do formy obsługi – zwiększenie nacisku na początkowy etap
współpracy i dokonanie wnikliwej analizy przedsiębiorstwa, by w późniejszym etapie
outsourcing przyniósł zwiększone korzyści zarówno odbiorcy jak i dostawcy usługi,

potraktowanie outsourcingu rachunkowości jako procesu a nie jako zlecenia usługi.
8. Podsumowanie
Narzędzie, jakim jest outsourcing rachunkowości daje szeroki zakres możliwości
wykorzystania w poszczególnych przedsiębiorstwach. Skuteczność wykorzystania tego
narzędzia w dużej mierze zależy od dostawy usługi, który znając zalety i wady wprowadzania
outsourcingu
rachunkowości,
analizuje,
doradza
i staje
się
współtwórcą
procesu
outsourcingowego. Poziom innowacji outsourcingu również jest uzależniony od dostawcy
usługi i jego oferty, który stosując nowoczesne rozwiązania przyczynia się do zwiększenia
skuteczności
wykorzystania
outsourcingu.
Skuteczność
innowacji
w
outsourcingu
rachunkowości zależy przede wszystkim od:

celu, w jakim przedsiębiorstwo macierzyste stosuje wydzielenie i jaki ma być
docelowy stan,

analizy firmy, jej struktury, działania, itd. dokonanej przez dostawcę oraz opracowanie
wspólnej strategii wdrożenia outsourcingu i jego rozwoju w firmie.
Najważniejszym aspektem stosowania outsourcingu rachunkowości jest wnikliwa analiza
firmy odbiorcy i właściwy dobór formy wydzielenia, który decyduje o jakości i trwałości
procesu outsorcingowego a także o relacjach pomiędzy dostawcą i odbiorcą usług
outsourcingowych.
9. Literatura
9.1 Gay Ch. L., Essinger J., Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
9.2 Survey of Current and Potential Outsourcing End-Users, The Outsourcing Insitute
Membership, 1998r.
9.3 Outsourcing: Winning the Benefits, Reaping the Rewards, Shreeveport Management
Consultancy, 1997r.
9.4 Davies D., Sztuka zarządzania finansami, PWN Warszawa – Londyn 1992.
9.5 Od auditingu do sponsoringu w rachunkowości, praca zbiorowa pod red. Kseni
Czubakowskiej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007
9.6 Greaver M.F., Strategic Outsourcing. A structural Approach to Outsourcing Decisions and
Initiatives, Amacom, New York 1998
14
9.7 Grucza B., Ogonek K., Trocki M., Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2003
9.8 Nowak E., Analiza sprawozdań finansowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2005
9.9 Burkholder N.C., Outsourcing, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey 2006
9.10
Jajuga K., Jajuga T., Inwestycje, Instrumenty finansowe, Ryzyko finansowe,
Inżynieria finansowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
9.11
Czekaj T., Dresler Z, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teoriii, PWN,
Warszawa, 2001
9.12
Williamson E.O., Ekonomiczne instytucje kapitalizmu, PWN Warszawa 1998
9.13
Niemczyk J., Strategie outsourcingu, Współczesne problemy teorii i praktyki
zarządzania strategicznego, praca zbiorowa pod red. Rafała Krupskiego, Wałbrzych
1999.
9.14
Brigham L.F., Gapensky L.C., Zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2000.
9.15
Mol M.J., Outsourcing, Cambridge University Press, Cambridge 2007
9.16
Helfert E.A., Techniki analizy finansowej, PWE, Warszawa 2004
9.17
Frąckowiak, Grant Thornton, Outsourcing rachunkowości, publikacja styczeń 2011r.
9.18
Ludwiński M.
dla Wydawnictwa
C.H.
Beck,
„Czy opłaca
się
outsourcing
rachunkowości
na poziomie dużej firmy?”, artykuł opublikowany na stronie Twoja-Firma.pl z dnia
01.09.2009r.
15