Szanowni Państwo, Szanowni Elektorzy! - Home

Szanowni Państwo, Szanowni Elektorzy!
Przekazuję na Państwa ręce dokument, w którym znajdziecie moją wizję funkcji
rektora oraz program wyborczy na lata 2008 – 2012. Uzupełnieniem jest udostępnione
wcześniej opracowanie o wymiarze strategicznym, zawierające spojrzenie na Uczelnię w
kategoriach przeszłości, teraźniejszości i przyszłości, zamieszczone na mojej stronie
internetowej. Na stronie tej zawarłem też informacje o charakterze biograficznym oraz
dotyczące mojej pracy naukowej, dydaktycznej i pełnionych funkcji.
Szanowni Państwo,
mając pełną świadomość tego, że kolejna kadencja władz uczelni będzie
najprawdopodobniej jeszcze trudniejsza od wcześniejszych, postanowiłem kandydować na
stanowisko rektora przede wszystkim dlatego, że Uczelnia zawsze była dla mnie nie tylko
miejscem pracy. Pisząc Uczelnia mam przede wszystkim na myśli ludzi, którzy ją tworzą. To
Państwo powodujecie, że gotów jestem podjąć się funkcji rektora i to na Waszą rzecz chcę
działać. To także Wy podejmiecie decyzję o ewentualnym powierzeniu mi tej funkcji.
Niezależnie od tego, jaka będzie Wasza decyzja, chcę podkreślić, że nigdy nie żałowałem i
nie będę żałował czasu poświęconego na działalność organizacyjną na rzecz Uczelni, bo
widząc Tę społeczność wiem, że było warto!
Szanowni Państwo,
licząc czas od początku studiów, jestem w Akademii Ekonomicznej od bez mała
trzydziestu pięciu lat. Wielu spośród Państwa towarzyszy mi przez cały ten czas, a niektórzy,
co poczuwam sobie za zaszczyt, byli moimi nauczycielami, czy przewodnikami na różnych
etapach kariery naukowej. Przez ostatnie ponad pięć lat pełnię bardzo odpowiedzialną i
trudną funkcję prorektora do spraw rozwoju uczelni i doskonalenia kadr. Funkcja ta obejmuje
swoim zakresem niezwykle szeroki obszar odpowiedzialności od studiów doktoranckich i –
dynamicznie się ostatnio rozwijających – studiów podyplomowych, poprzez sprawy związane
z wymiarem finansowym dydaktyki, a na uczestnictwie w większości przetargów
publicznych i negocjacjach z najemcami lokali skończywszy. Zaletą tego stanowiska
prorektorskiego jest to, że jak żadne inne, dało możliwość poznania i uczestnictwa w
sprawach o fundamentalnym znaczeniu dla Uczelni i nas wszystkich.
Szanowni Państwo,
nie zamierzam przekonywać do tego, że jestem przygotowany do pełnienia funkcji
rektora. Państwo i tylko Państwo, znając mnie jako człowieka, współpracownika,
nauczyciela, macie prawo odpowiedzieć na pytanie, czy uważacie mnie za osobę dobrze
przygotowaną do objęcia tej funkcji i zarazem godną jej pełnienia. Ja mogę tylko
zadeklarować, że tak, jak dotychczas, będę starał się we wszystkich podejmowanych
działaniach i decyzjach widzieć przede wszystkim ludzi, ich potrzeby i oczekiwania.
Pozostaję do Państwa dyspozycji.
Nowoczesna uczelnia dla nowoczesnej gospodarki
Program kandydata na rektora
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu
na kadencję 2008 – 2012
Chciałbym Państwu, przedstawić moją wizję funkcji rektora i program na kadencję
2008 - 2012.
Jakim rektorem chciałbym być gdybyście Państwo to mnie obdarzyli swoim
zaufaniem? Odpowiedź na to pytanie sprowadzić można do sześciu słów: służebność,
solidarność, szczerość, szacunek, skuteczność, spolegliwość.
Służebność oznacza świadomość tego, że funkcja rektora, to przede wszystkim służba
na rzecz społeczności
Uczelni. Służba niezwykle zaszczytna, ale jeszcze bardziej
odpowiedzialna. Służba, której trzeba się całkowicie poświęcić.
Solidarność, to idea poczucia więzi ze wszystkimi pracownikami, doktorantami i
studentami, bez względu na ich afiliację wydziałową, czy przynależność do jednostek
organizacyjnych. Solidarność oznacza także pamięć o tym, że Uczelnia to przede wszystkim
ludzie, których dobro musi być na pierwszym miejscu.
Szczerość, to gotowość do dialogu, w którym rektor przedstawia nie tylko swoje
decyzje, ale wskazuje argumenty przemawiające za podjęciem określonych działań.
Szczerość, to również nie ukrywanie konsekwencji podejmowanych decyzji.
Szacunek wiąże się z koniecznością nie zapominania przez rektora, że jest tylko
jednym z rektorów w historii Uczelni, jednym z pracowników, profesorów, członków
akademickiej społeczności. Zwłaszcza w odniesieniu do nauczycieli akademickich, a w
szczególności profesorów, rektor powinien pamiętać, że jest „primus inter pares”, czyli
pierwszym między równymi. Szacunek jest podstawą budowy zaufania.
Skuteczność, oznacza nie tylko osiąganie zakładanych celów, ale wiąże się także ze
zdecydowaniem w dążeniu do ich realizacji i nie unikaniem odpowiedzialności za podjęte
decyzje.
Spolegliwość jest często mylnie interpretowana jako synonim miękkości, czy wręcz
gotowości do ulegania innym. W rzeczywistości osoba spolegliwa, to ktoś, na kim można
polegać, komu można zaufać. Rektor niewiele może zrobić samodzielnie. Rektor musi
polegać na innych i korzystać z ich wsparcia. Wymaga to jednak w pierwszej kolejności tego,
aby rektor był postrzegany jako człowiek spolegliwy.
2
Przechodząc do zadań, stojących przed rektorem w kolejnej kadencji, nie chciałbym
powtarzać myśli zawartych w udostępnionym wcześniej drogą internetową opracowaniu „Od
Wyższej Szkoły Handlowej, poprzez Akademię Ekonomiczną,
do Uniwersytetu
Ekonomicznego, czyli jaką Uczelnią byliśmy, jaką jesteśmy i jaką ją widzę w przyszłości?”.
Przypomnę tylko, że - moim zdaniem – strategiczne cele Uczelni sprowadzają się do: 1)
utrzymania, a nawet zwiększenia liczby studentów i słuchaczy, 2) zdecydowanego
zwiększenia roli badań naukowych, 3) rozwoju potencjału kadrowego i kapitału
intelektualnego, 4) poprawy infrastruktury dydaktycznej i badawczej. Cele te powinny
znaleźć odzwierciedlenie w strategii Uczelni oficjalnie zaakceptowanej przez Senat.
Poniżej, chciałbym przedstawić program służący realizacji określonych powyżej
celów w ramach nadchodzącej kadencji władz rektorskich w latach 2008 - 2012. Program
ten podzieliłem na obszary odnoszące się do poszczególnych interesariuszy wewnętrznych i
zewnętrznych.
1. Interesariusze wewnętrzni: pracownicy, doktoranci, słuchacze i studenci
1.1. Nauczyciele akademiccy
W
odniesieniu
do
pracowników
będących
nauczycielami
akademickimi
priorytetowymi muszą być sprawy związane z poziomem wynagrodzeń. Niezbędne będzie
dokonanie przeglądu zadań i obowiązków spoczywających na nauczycielach akademickich
pod kątem możliwości ich wynagradzania, w ramach, czy też poza tzw. pensum.
Podjęte zostaną działania związane z przyśpieszeniem awansów na nowe stanowiska
wraz z kolejnymi etapami awansów naukowych. Zwłaszcza uzyskanie tytułu profesora musi
się wiązać z szybkim awansem na etat profesora zwyczajnego.
Jeśli ulegną zmianie regulacje prawne dotyczące zamiejscowych ośrodków
dydaktycznych lub zaistnieją przesłanki uzasadniające powołanie zamiejscowego wydziału, to
rozszerzona zostanie nasza działalność poza Poznaniem. Ponownie zostanie rozpatrzona
możliwość naszej współpracy z innymi uczelniami, a zwłaszcza państwowymi wyższymi
szkołami zawodowymi, w realizacji studiów drugiego stopnia.
Osobom zatrudnionym na etatach adiunkta i profesora nadzwyczajnego na okres
pięciu lat, zostaną przedstawione jednoznaczne warunki, których spełnienie będzie podstawą
ubiegania się o dalsze zatrudnienie.
W jednostkach takich, jak Studium Praktycznej Nauki Języków Obcych oraz Studium
Wychowania Fizycznego i Sportu, zostaną dopracowane reguły awansu.
3
Bezwzględnie trzeba będzie przestrzegać priorytetu własnych pracowników w
obsadzie zajęć dydaktycznych.
W trosce o długookresową zdolność do wykonywania zawodu nauczyciela
akademickiego oraz możliwość czasowego skoncentrowania się na pracy naukowej niezbędne
będzie popularyzowanie i wdrożenie systemu okresowych urlopów od pracy dydaktycznej.
Zaproponowany zostanie system zachęt materialnych do tworzenia większych
zespołów dydaktycznych i naukowych drogą dobrowolnej, oddolnej inicjatywy.
W ramach systemu oceny nauczycieli akademickich zostaną zaproponowane
rozwiązania pozwalające na większą wymierność ostatecznego rezultatu.
Utrzymany zostanie system preferencji w dostępie pracowników i ich rodzin do usług
dydaktycznych Uczelni.
Zostanie opracowany standard wprowadzania do społeczności akademickiej nowych
nauczycieli akademickich, jak i oficjalnego żegnania tych, którzy przechodzą na emeryturę.
Tak długo, jak tylko sytuacja Uczelni na to pozwoli, będzie utrzymana możliwość
dalszej pracy na Uczelni osób, które przeszły na emeryturę.
Ewentualny zysk osiągany przez Uczelnię będzie w części przeznaczany na własny
fundusz stypendialny służący przede wszystkim wspieraniu młodych pracowników.
Jeżeli wolą większości młodych pracowników nauki, jak i ich przełożonych, będzie
stosowanie zasady zatrudniania osób po studiach doktoranckich mających stopień doktora
bezpośrednio na etacie adiunkta, to rektor powinien to uszanować.
Zostanie opracowany nowy program kształcenia pedagogicznego młodych nauczycieli
akademickich i kandydatów do tego zawodu z grona doktorantów. W kształceniu tym istotną
rolę muszą odgrywać zajęcia warsztatowe związane np. z emisją głosu. Możliwość
uczestnictwa w takich zajęciach będzie zaoferowana wszystkim nauczycielom akademickim.
W ramach środków ze studiów podyplomowych i doktoranckich zostaną wdrożone
czytelne reguły ich częściowego wykorzystania na cele związane z wsparciem rozwoju
zwłaszcza młodej kadry. Środki na ten cel powinny być w dyspozycji dziekanów.
Młodsi pracownicy, a szerzej przedstawiciele tzw. niesamodzielnych nauczycieli
akademickich powinni być reprezentowani w komisjach senackich i wydziałowych. Jeżeli
będzie wolą młodych pracowników sformalizowanie ich aktywności, to znaleziona zostanie
forma prawna i organizacyjna pozwalająca na takie rozwiązanie.
Młodym pracownikom zostaną stworzone możliwości szerszego udziału w pracach o
charakterze strategicznym dotyczącym Uczelni. To oni są przyszłością Uczelni i muszą mieć
możliwość artykułowania swojej wizji.
4
1.2.Pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi
W odniesieniu do pozostałych pracowników sprawą podstawową tak, jak w
odniesieniu do nauczycieli akademickich, będzie sprawa wysokości wynagrodzeń.
Priorytetowo będą traktowane możliwości awansów przewidywane przepisami prawa.
Z udziałem zainteresowanych i ich przedstawicieli zostanie rozpatrzona możliwość
modyfikacji systemu wynagrodzeń i systemu nagród w celu zwiększenia możliwości
honorowania osób szczególnie aktywnych i zaangażowanych w swoją pracę. Wymagać to
będzie także udoskonalenia systemu oceny.
Zaproponowane zostanie uelastycznianie czasu pracy. W wypadku części stanowisk
sztywny czas pracy, poza tzw. pasmem obowiązkowej obecności w miejscu pracy, nie ma
bezdyskusyjnego uzasadnienia.
Musi zostać opracowany system doskonalenia zawodowego, który podnosząc
kwalifikacje zainteresowanych będzie przyczyniać się do uzyskiwania lepszych efektów w
zakresie wykonywanej pracy.
Będzie kontynuowana polityka stwarzania osobom już zatrudnionym w Uczelni
możliwości podejmowania się nowych obowiązków w wypadku wprowadzania zmian
organizacyjnych.
Będzie kontynuowana polityka przestrzegania praw i przywilejów pracowniczych.
Jeśli tylko będzie to możliwe będzie kontynuowana polityka materialnego wsparcia
osób przygotowujących się do przejścia na emeryturę. Ta kwestia dotyczy także nauczycieli
akademickich.
Zmiany dotyczące spraw istotnych dla pracowników będą konsultowane ze związkami
zawodowymi.
1.3. Doktoranci, słuchacze studiów podyplomowych i pozostali uczestnicy
kształcenia ustawicznego
Doktoranci, a zwłaszcza uczestnicy studiów stacjonarnych, pozostaną głównym
źródłem młodej kadry naukowo-dydaktycznej. Będzie utrzymana zasada, że doktoranci
studiów stacjonarnych korzystają ze stypendiów doktoranckich, co nie jest praktyką
powszechnie w Polsce obowiązującą.
Będą wspierane, tak jak dotychczas, inicjatywy środowiska doktorantów, a w tym
działania Rady Doktorantów.
Będzie doskonalona oferty studiów doktoranckich w celu lepszego ich dopasowania,
zwłaszcza w sferze realizowanych zajęć dydaktycznych, do potrzeb poszczególnych grup
doktorantów, zwłaszcza z uwzględnieniem ich wykształcenia bazowego.
5
Zajęcia na studiach doktoranckich będą oceniane przez słuchaczy.
W zakresie studiów podyplomowych niezbędna będzie dbałość o to, aby w regułach
dotyczących tej formy kształcenia zachować równowagę między koniecznym poziomem
sformalizowania, a elastycznością umożliwiającą reakcję na potrzeby rynku i oczekiwania
słuchaczy. Wspólną troską powinna być jakość naszych działań, od warunków materialnych
począwszy, a na poziomie zajęć dydaktycznych skończywszy.
Rozwijane będą działania związane z ideą kształcenia ustawicznego innego niż studia
podyplomowe. To właśnie kształcenie ustawiczne daje szanse amortyzowania spadku liczby
potencjalnych kandydatów na studia I i II stopnia.
1.4.Studenci
W odniesieniu do studentów podjęte będą działania, które wspierając ich aktywność,
będą także prowadzić do zwiększenia ich podmiotowości. Studenci muszą mieć pełną
swobodę zgłaszania opinii i postulatów, także dotyczących spraw trudnych związanych np.
z dydaktyką.
Wdrożone zostaną korekty w zakresie środków finansowych przeznaczonych z
funduszy Uczelni na działalność studencką. Reguły te powinny zapewnić jako cel minimum
utrzymania realnej wartości środków.
Rozwijana będzie baza związana z warunkami socjalno-bytowymi studentów.
Konsekwentnie będzie rozwijany system hot-spotów. Studenci muszą mieć
zapewniony na terenie Uczelni swobodny dostęp do informacji, a zwłaszcza Internetu.
Dbając o system pomocy materialnej trzeba będzie także rozwijać system okresowego
zatrudniania studentów do różnych prac w Uczelni. Dzięki temu, z korzyścią dla obu stron,
Uczelnia może stać się nie tylko miejscem studiów, ale i miejscem pracy.
Konieczna będzie dbałość o podtrzymywanie, a jeśli będą takie możliwości, to także
rozwój, systemu potwierdzania kompetencji językowych drogą egzaminów organizowanych
w kooperacji z uznanymi ośrodkami zagranicznymi. Będzie kontynuowana polityka
internacjonalizacji
studiów
zarówno
poprzez
stwarzanie
możliwości
wyjazdów
zagranicznych, zwłaszcza w ramach programu Erasmus-Socrates, jak i poprzez działania
przyciągające do Uczelni studentów zagranicznych. Wspólnie z władzami dziekańskimi i
przedstawicielami SPNJO poddany zostanie analizie system nauczania języków obcych w
Uczelni.
Będą podejmowane działania służące stworzeniu możliwości realizacji części studiów
w innej polskiej publicznej uczelni ekonomicznej.
6
Studenci muszą być partnerem w dialogu dotyczącym nie tylko ich spraw bytowych,
ale także musi ulec wzmocnieniu ich głos w sprawach procesu dydaktycznego. System oceny
zajęć, który powinien być uzupełniony o
ocenę Uczelni, musi nabrać rzeczywiście
powszechnego charakteru. Studenci, poprzez swoich reprezentantów muszą otrzymywać
informację o tym, jakie działania zostały podjęte w związku z oceną.
Będzie kontynuowana polityka otwierania Uczelni na praktykę i praktyków. Zarówno
zajęcia prowadzone przez praktyków, jak i uczestnictwo w stwarzaniu możliwości
podejmowania przez studentów praktyk muszą być istotnym elementem działań władz
Uczelni.
Godziny pracy komórek działających bezpośrednio na rzecz studentów, a w tym
biblioteki, muszą być dopasowane do ich potrzeb.
Biorąc pod uwagę zmiany związane z coraz większą aktywnością zawodową
studentów stacjonarnych, a także potrzeby studentów studiów zaocznych niezbędne będzie
przeanalizowanie dotychczasowych rozwiązań w zakresie organizacji sesji egzaminacyjnych.
Będzie wspierany studencki ruch społeczny, naukowy, kulturalny i sportowy.
Bezwzględnie będzie musiał powstać studencki inkubator przedsiębiorczości.
Będą wzmocnione działania związane z wdrażaniem nowoczesnych rozwiązań
dydaktycznych typu system Moodle oraz innych opartych na wykorzystaniu narzędzi
informatycznych. Musi nastąpić wyraźny postęp w wdrażaniu nauczania na odległość i
systemu e-edukacji.
Ponownej analizie zostanie poddana kwestia formy zaliczenia końcowego I etapu
studiów, czyli studiów licencjackich.
Absolwenci Akademii powinni zostać objęci systemem preferencji finansowych w
dostępie do studiów podyplomowych i doktoranckich.
Zostanie zaproponowana Senatowi Uczelni zmiana nazwy stanowiska „prorektora ds.
dydaktyki” na „prorektora ds. edukacji i spraw studenckich”. Zmiana ta
istotnego znaczenia z punktu widzenia zakresu kompetencji, ale
nie miałaby
podkreślałaby wagę i
znaczenie spraw studenckich, jako obszaru po części odrębnego od kwestii dydaktycznych.
2. Interesariusze zewnętrzni to przede wszystkim:
•
instytucje nadzorujące i kontrolujące naszą działalność, a zwłaszcza Ministerstwo
Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Państwowa Komisja Akredytacyjna oraz Centralna
Komisja ds. Stopni i Tytułów,
7
•
akademickie instytucje samorządowe np. Konferencje Rektorów Akademickich Szkół
Polskich, Konferencja Rektorów Uczelni Ekonomicznych, Rada Główna Szkolnictwa
Wyższego, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych,
•
inne organy państwowe oraz instytucje samorządowe,
•
społeczność lokalna,
•
media,
•
instytucje ze świata biznesu, a w szczególności organizacje będące miejscem pracy
absolwentów, jak i bezpośrednio współpracujące z Uczelnią np. w ramach Klubu
Partnera,
•
inne uczelnie,
•
potencjalni kandydaci na studia z kraju i z zagranicy,
•
absolwenci.
W relacjach z Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego kontynuowane i
umacniane będą działania
służące kreacji wizerunku Uczelni, jako instytucji nie tylko
będącej odbiorcą pieniędzy publicznych, ale także miejsca pracy osób, mających niekiedy
unikalne kompetencje, które mogą być wykorzystywane w działaniach o charakterze
eksperckim, czy doradczym.
W wypadku takich instytucji, jak Państwowa Komisja Akredytacyjna, czy Centralna
Komisja ds. Stopni i Tytułów, absolutnie niezbędne będzie dbanie o zapewnianie w ich
składzie odpowiedniej reprezentacji naszej Uczelni. Zwłaszcza w wypadku Centralnej
Komisji trzeba podjąć działania zarówno wewnątrz Uczelni, jak i poza nią, aby nasza
reprezentacja była bardziej adekwatna do potencjału kadrowego i pozycji naukowej.
W
wypadku
różnego
rodzaju
ciał
samorządu
akademickiego
zarówno
ogólnosektorowych (KRASP, Rada Główna), branżowych (Konferencja Rektorów Uczelni
Ekonomicznych,
Fundacja Promocji i Akredytacja Kierunków Ekonomicznych) i
regionalnych (Konferencja Rektorów Miasta Poznania) kontynuowana będzie i umacniana
polityka aktywnego uczestnictwa w ich pracach i wykorzystywania ich jako płaszczyzny
wspomagającej działania na rzecz wzmacniania prestiżu Uczelni i realizacji naszych
zamierzeń.
W odniesieniu do instytucji samorządowych przede wszystkim z obszaru
województwa wielkopolskiego i miasta Poznania realizowana musi być polityka aktywnych
kontaktów, z jednej strony służąca umacnianiu obrazu Uczelni jako instytucji mogącej tak,
jak do tej pory, a nawet w większym zakresie, oferować różnego rodzaju usługi doradcze czy
eksperckie, a z drugiej strony ukierunkowana na zabieganie o realizację naszych interesów.
8
Niezbędne będzie wzmocnienie naszych działań mieszczące się w obszarze
aktywności na rzecz społeczności lokalnej. Tak, jak organizujemy tzw. wykłady otwarte,
kierowane przede wszystkim do osób z wewnątrz Uczelni, tak powinniśmy zaoferować
podobne działania na rzecz mieszkańców naszego miasta. Mamy znakomitych wykładowców,
którzy mogą w sposób atrakcyjny przybliżać ludziom trudne zagadnienia ekonomiczne.
Biorąc pod uwagę zarówno zmiany demograficzne, jak i ideę kształcenia ustawicznego
należałoby zrealizować ideę otwartego uniwersytetu ekonomicznego dla osób z wyższych
grup wiekowych szukających wiedzy, a niekoniecznie dyplomu. Korzystając z bliskości
Akademii Muzycznej, czy Filharmonii można by pomyśleć o przedsięwzięciach łączących
kulturę i ekonomię.
Media wymagać będą stałych kontaktów i otwartości. Niezbędne będzie stworzenie
profesjonalnej bazy informacji o osobach z Uczelni, które mogą występować jako eksperci.
Konieczne będzie realizowanie strategii kontaktów z mediami służącej kreacji i umacnianiu
naszego wizerunku jako instytucji reprezentującej profesjonalizm usług, wysoki poziom
wiedzy merytorycznej, otwartość na świat, tudzież cechującej się zrozumieniem sposobu
działania mediów i ich potrzeb. Należy pomyśleć o inicjatywach, które mogłyby służyć naszej
stałej obecności w mediach, a zwłaszcza w telewizji.
Świat biznesu jest dla nas szalenie ważny jako odbiorca naszych usług np. o
charakterze eksperckim czy szkoleniowym, miejsce praktyk, a później pracy dla naszych
studentów oraz potencjalne źródło wsparcia finansowego. W tym zakresie niezbędne będzie
kontynuowanie działań związanych z pracami Klubu Partnera i stopniowe poszerzanie jego
składu. Konieczne będzie także utrzymanie i rozwijanie relacji z organizacjami pracodawców.
Przedmiotem naszego szczególnego zainteresowania powinny być firmy, w których niekiedy
na kluczowych stanowiskach zatrudnieni są nasi absolwenci. Trzeba stworzyć stale
aktualizowaną bazę 100 najbardziej wpływowych, czy kluczowych z racji roli w biznesie
(acz nie tylko) absolwentów Uczelni i bezwzględnie starać się utrzymywać z nimi stały
kontakt.
W relacjach z innymi uczelniami, należy zadbać o czytelność reguł i określenie
możliwych obszarów współpracy, jak i wskazanie zakresu konkurencji. Jeśli będzie to
pożądane, a zarazem możliwe w kategoriach prawnych, należy relacje z innymi szkołami
opierać na formalnych umowach. Dotyczy to szkół publicznych i niepublicznych z Poznania
i województwa.
Kluczowym interesariuszem zewnętrznym są potencjalni kandydaci na studia tak z
kraju, jak i zagranicy. W odniesieniu do tych pierwszych konieczna będzie bardziej aktywna
obecność w szkołach średnich. Służyć temu powinna między innymi nasza oferta na rzecz
9
nauczycieli. Nauczyciele zwłaszcza z obszaru przedsiębiorczości powinni postrzegać naszą
Uczelnię nie jako jedną ze szkół wyższych ale jako absolutnego lidera, który także im ma coś
do zaoferowania (np. nieodpłatne wykłady otwarte dla nauczycieli). W zakresie studiów II
stopnia, które są bardziej niż studia I stopnia predestynowane do tego by być obszarem naszej
przewagi konkurencyjnej, musimy być otwarci na absolwentów studiów I stopnia z innych
uczelni, acz to nasi absolwenci studiów I stopnia muszą być dla nas szczególnie ważni.
Powinniśmy także zabiegać poprzez udział w różnego rodzaju działaniach promocyjnych i
rozwijanie sieci kontaktów dwustronnych o pozyskiwanie kandydatów z zagranicy, a w tym
tych, którzy nie przyjeżdżają do nas w ramach programu Erasmus – Socrates.
Do grona interesariuszy, jakimi są kandydaci na studia, należy także zaliczyć
kandydatów na studia doktoranckie już dzisiaj uznanych za tzw. studia III stopnia i studia
podyplomowe, a w tym MBA. Doświadczenia amerykańskie i po części europejskie
pokazują, że liderzy rynku edukacyjnego są przede wszystkim postrzegani jako ci, którzy
oferują liczące się, ze względu na prestiż i profesjonalizm, kształcenie na poziomie
odpowiadającym w polskich realiach kształceniu magisterskiemu i po-magisterskiemu.
Biorąc pod uwagę zmiany demograficzne, a zarazem ideę kształcenia ustawicznego, musimy
bezwzględnie rozwijać ofertę kształcenia po-magisterskiego nadając działaniom w tym
zakresie coraz bardziej profesjonalny i strategiczny charakter.
W ramach działań związanych z absolwentami, obok wspomnianej już listy 100
kluczowych absolwentów, niezbędne będzie podjecie przez Uczelnię działań związanych ze
śledzeniem losów absolwentów i utrzymywaniem z nimi kontaktów. Doświadczenia
zagraniczne pokazują, że inicjatywa i istnienie takich organizacji, jak nasze Stowarzyszenie
Absolwentów są niezwykle cenne, ale muszą one być stale, a nie doraźnie, wspierane i
uzupełniane działaniami samej uczelni.
Prawie wszystkie zaprezentowane powyżej działania będą wymagały dla swej
realizacji szczególnej troski o nasze finanse. W tym obszarze niezbędne będzie aktywne
zabieganie o środki z różnych źródeł, a w tym z funduszy unijnych. Profesjonalizacja działań
w tym ostatnim obszarze musi wiązać się z naszą obecnością w Brukseli. Istnieją możliwości
organizowania pobytów osób z Uczelni w Brukseli nie tylko w celach naukowych, ale także,
a nawet głównie po to, by szukać źródeł finansowania i działać na rzecz Uczelni.
Szukaniu nowych źródeł przychodów muszą towarzyszyć działania związane z
racjonalizacją kosztów. Będziemy musieli precyzyjniej niż dotychczas, odpowiedzieć na
pytanie co i ile kosztuje. Muszą zostać podjęte działania związane z poszerzaniem obszarów
odpowiedzialności za finansowe następstwa naszych działań.
10
Struktura organizacyjna Uczelni musi być
z natury dynamiczna. Działania
podejmowane w tym zakresie będą musiały uwzględniać zarówno zmiany w naszym
otoczeniu, jak i przesłanki wewnętrzne.
Realizacja wielu spośród określonych wcześniej zadań wymagać będzie rozszerzania
zakresu stosowania reguł zarządzania przez jakość. Mieszczą się w tym również
ewentualne zabiegi w celu potwierdzenia tego przez zewnętrzne organizacje certyfikujące i
akredytujące. Mając jednak pewne własne doświadczenia zarówno z działalności
akredytacyjnej, czy też jako uczestnika prac związanych z doskonaleniem polskiego systemu
szkolnictwa wyższego, wiem, że tak duża i złożona instytucja dość trudno poddaje się, jako
całość, procedurom certyfikującym i akredytacyjnym.
Sprawą niezwykle istotną będzie infrastrukturalna baza naszych działań. W tym
obszarze priorytetowa będzie budowa nowego gmachu przy ul. Towarowej. Inwestycja ta jest
absolutnie kluczowa dla możliwości rozwoju oferty dydaktycznej. Konieczna będzie stała
modernizacja bazy dydaktycznej i badawczej, a w tym odnawianie wyposażenia laboratoriów
komputerowych (plan minimum to 1 laboratorium rocznie) oraz systematyczne wyposażanie
sal w urządzenia audiowizualne. Niezbędne będzie stałe modernizowanie miejsc pracy oraz
wdrażanie informatycznych systemów wspomagających zarządzanie Uczelnią.
Osoba pełniąca funkcję rektora nie będzie w stanie zrealizować określonych powyżej
działań bez wsparcia społeczności akademickiej. Dlatego sprawą absolutnie kluczową jest
kwestia komunikacji wewnętrznej i umacnianie naszego poczucia przynależności do
określonej, istotnej dla nas, społeczności akademickiej. W tym obszarze konieczne będzie
podjęcie zdecydowanych działań.
Lista działań do podjęcia i zadań do realizacji mogłaby być zapewne dłuższa. Liczę na
to, że w ramach dyskusji poprzedzającej wybory rektora, jak i - jeśli to mnie Państwo
obdarzycie swoim zaufaniem – w ramach współpracy w okresie późniejszym, lista ta zostanie
zweryfikowana i uzupełniona. Ze swej strony mogę tylko jeszcze zadeklarować gotowość
służenia naszej wspólnocie akademickiej. Ja nie deklaruję wiary w to, że razem możemy
wiele zdziałać i osiągnąć, ja w to głęboko wierzę! Wierzę w to, że dziś jeszcze Akademia
Ekonomiczna, a już niedługo Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu będzie odpowiadał
hasłu, które zawarłem w tytule tego materiału. Będzie uczelnią nowoczesną, uczelnią na
miarę
oczekiwań
swoich
pracowników,
doktorantów
i
studentów,
uczelnią
odpowiadającą na zapotrzebowanie praktyki, działającą na rzecz nowoczesnej
gospodarki.
11