studium przypadku Energia SA

Michał Teczke
Ćwiczenie 9.
Proces decyzyjny na przykładzie zmiany systemu
wynagrodzenia – studium przypadku Energia S.A.1
Zakres tematyczny:
Czas:
Cel:
Proces decyzyjny związany z doskonaleniem systemu wynagrodzeń.
4 godz.
Praktyczne opanowanie procesu decyzji menedŜerskich i uświadomienie
problemów decyzyjnych przy doskonaleniu systemów wynagradzania
pracowników.
Praca w grupach na podstawie dostarczonych informacji oraz dyskusja plenarna
moderowana przez prowadzącego zajęcia. Oceny na podstawie aktywności oraz
wyników przeprowadzonych badań.
Forma zajęć:
9.1 Informacje o przedsiębiorstwie
Rok 1998 był bardzo waŜny dla całej polskiej elektroenergetyki. WdraŜanie przepisów Prawa
Energetycznego, pojawienie się przepisów wykonawczych regulujących szczegółowo problematykę
dystrybucji i obrotu energią elektryczną to czynniki, które wyznaczały główne kierunki działania Spółki.
Zgodnie z wymogami Prawa Energetycznego Prezes Urzędu Regulacji Energetyki udzielił Spółce Energia
S.A. koncesji na przesyłanie i dystrybucję energii elektrycznej oraz na obrót energią elektryczną na okres
10 lat. Aby dostosować funkcjonowanie Spółki do zadań określonych w Prawie Energetycznym,
rozporządzeń wykonawczych oraz ustaleniach zawartych w koncesji, podjęto proces restrukturyzacji
organizacyjnej przedsiębiorstwa, który zmierzał do opracowania nowej struktury organizacyjnej. Struktura
ta została pozytywnie zaopiniowana przez Radę Nadzorczą i pod koniec roku rozpoczęto prace
wdroŜeniowe. W 1999 roku realizacja zadań, wynikających z koncesji udzielonych przez prezesa Urzędu
Regulacji Energetyki w listopadzie 1998 roku, zaowocowała zakończeniem wdraŜania nowej struktury
organizacyjnej. W roku 2000 Zarząd Spółki przedłoŜył w Ministerstwie Skarbu Państwa wniosek
prywatyzacyjny, deklarując tym samym wolę prywatyzacji. Rok 2001 to uzyskanie certyfikatu zgodności
systemu jakości z wymaganiami normy ISO 9002: 1994 w zakresie "przesył, dystrybucja, obrót energią
elektryczną oraz obsługa klienta". W lipcu 2003 r. Spółce zostały przyznane certyfikaty potwierdzające
wdroŜenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością: ISO 9001:2000, ochroną środowiska: ISO
14001:1996 oraz bezpieczeństwem i higieną pracy: PN-N- 18001:1999. Działania te przygotowały Spółkę
Dystrybucyjną Energia S.A. do funkcjonowania na konkurencyjnym rynku, ale w ocenie Zarządu Spółki
nie rozwiązany pozostał problem motywacyjnej funkcji systemu płac. Nowe warunki funkcjonowania
Spółki wymagają większego zaangaŜowania kaŜdego pracownika w działania na rzecz realizacji celów
spółki, a dotychczas panowały w niej powszechnie postawy roszczeniowe, , umacnianie przez związki
Zawodowe działające w Spółce. Poszczególne organizacje związkowe rywalizowały między sobą w
naciskach na wzrost średnich płac i stały na stanowisku, Ŝe wyniki ekonomiczno finansowe Spółki
stanowią wyłącznie problem Zarządu Spółki.
9.2 Dane wyjściowe do modyfikacji systemu wynagrodzenia pracowników
Zadanie, które zostało postawione przez Zarząd firmy to optymalizacja istniejącego systemu płac tak, aby
w jak najlepszym stopniu spełniał on swoja rolę motywacyjną. Problemami, były przede wszystkim
ograniczone środki finansowe, które moŜna przeznaczyć na podwyŜki, stanowiące jedynie 8% globalnego
funduszu płac i, potrzeba uzgodnienia nowego systemu wynagrodzenia ze Związkami Zawodowymi.
1
Nazwa firmy, podobnie jak wszelkie dane jej dotyczące zostały przez autora zmienione i słuŜą jedynie do celów
dydaktycznych.
1
Dotychczasowy system wynagrodzenia przedstawiony jest na tabeli 9.1. Tabela ta zawiera minimalne oraz
maksymalne stawki zaszeregowania w kaŜdej z kategorii, oraz płace średnie.
Całkowita liczba pracowników wynosi 1157 osób, a globalny fundusz płac ma wartość w zaokrągleniu 2
200 000 PLN. Celem zwiększenia motywacji pracowników poprzez wykorzystanie czynnika finansowego
na podwyŜki moŜna przeznaczyć dodatkowe 8% globalnego funduszu płac. Analiza ekonomiczno
finansowa jednoznacznie stwierdza, Ŝe przekroczenie ponad 8% obecnego poziomu płac musiałoby
doprowadzić do zwolnień pracowników.
Tabela 9.1. Rzeczywista siatka i tabela płac
Nr
kategorii
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Liczba
Min stawka Max stawka
Średnia
pracowników w kategorii
w kategorii
płaca
57
990
1300
1145
16
870
1530
1200
5
1025
1620
1322,5
17
875
2000
1437,5
99
1000
2900
1950
39
1215
1850
1532,5
214
890
2400
1645
242
1100
2500
1800
133
1100
2550
1825
174
1000
3400
2200
88
1380
3100
2240
27
1900
3700
2800
27
1600
4100
2850
10
2100
3500
2800
2
2700
3600
3150
5
3300
4000
3650
2
4000
4200
4100
Globalny fundusz płac
Źródło: opracowanie własne
Koszt
kategorii
65265
19200
6612,5
24437,5
193050
59767,5
352030
435600
242725
382800
197120
75600
76950
28000
6300
18250
8200
2 191 907,5
Problem decyzyjny sprowadza się do opracowania najefektywniejszego systemu płac. Istotne jest aby nie
doprowadzić do zwolnień pracowników, poniewaŜ z całą pewnością spotka się to z ostrą reakcją
wszystkich Związków Zawodowych. Podjętą decyzje naleŜy w sposób logiczny uargumentować i
przedstawić w taki sposób, aby wszystkie strony biorące udział w podejmowaniu decyzji wyraziły
niezbędną aprobatę. NaleŜy pamiętać, Ŝe oprócz wyników finansowych naleŜy równieŜ zadać sobie
pytanie czy i w jakim stopniu wprowadzone rozwiązania będą miały pozytywny skutek zarówno
psychologiczny jak i socjologiczny, na pracowników poddawanych zmianom, dzięki czemu osiągnięty
będzie efekt motywacyjny nowego systemu wynagrodzeń.
9.3 Alternatywne rozwiązania
Po zidentyfikowaniu problemu decyzyjnego opracowano trzy moŜliwe rozwiązania:
1) Rozwiązanie oparte o funkcję liniową (propozycja Związków Zawodowych)
Jak wynika z tabeli nr 9.2, podwyŜki z kategorii na kategorie podnoszone są o stałą wartość. Rozwiązanie
takie, przedstawione na rys. 9.1, jest promowane przez Związki Zawodowe, a tłumaczone jest to
równością płacy. Przy budowaniu siatki płac opartej na takim rozwiązaniu naleŜy zwrócić szczególna
uwagę, na koszt tego rozwiązania, zastanowić się czy takie rozwiązanie będzie miało pozytywny wpływ
na motywację wszystkich zatrudnionych. Aby to osiągnąć naleŜy średnią płacę w danej kategorii
pomnoŜyć przez liczbę pracowników. Takie działanie pozwoli ekspertom w przybliŜeniu określić,
faktyczne koszty jakie Spółka Dystrybucyjna Energia S.A. ponosi na utrzymanie danej kategorii.
2
Zsumowanie tych wyników ukaŜe całkowite koszty jakie Spółka ponosi na wypłacanie uposaŜenia
pracowników, wyniki te naleŜy porównać z globalnym funduszem płac.
Tabela 9.2. Liniowy model narastania płac według kategorii
Nr
kategorii
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Min stawka w Max stawka w
Liczba
kategorii
kategorii
pracowników
57
16
5
17
99
39
214
242
133
174
88
27
27
10
2
5
2
Średnia
płaca
900
1100
1100
1300
1300
1500
1500
1700
1700
1900
1900
2100
2100
2300
2300
2500
2500
2700
2700
2900
2900
3100
3100
3300
3300
3500
3500
3700
3700
4900
3900
4100
4100
4300
Globalny fundusz płac
Źródło: opracowanie własne
Koszt
kategorii
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
57000
Narastanie płacy wg. poszczególnych kategorii
5000
Płaca
4000
3000
Narastanie płacy wg.
stawki minimalnej
2000
Narystanie płacy wg
stawk maksymalneji
1000
0
1
3
5
7
9 11 13 15 17 19 21
Kategorie
Rys. 9.1. Liniowe narastanie płac w poszczególnych kategoriach
Źródło: opracowanie własne
2) Rozwiązanie oparte o funkcję typu wykładniczego (propozycja Zarządu firmy).
Zarząd ze swojej strony proponuje ustalenie stawek płacy w oparciu o progresywnie rosnący
współczynnik. Wychodząc od minimalnej stawki jaką ma być 900 złotych, poprzez korekcje tej kwoty o
określone współczynniki otrzymano maksymalne i minimalne stawki w kaŜdej kategorii. Zarząd nalega na
to rozwiązanie tłumacząc, Ŝe dba o konkurencyjność płacową dla najlepszych swoich pracowników. W
tak burzliwym otoczeniu naleŜy zwracać szczególną uwagę na najzdolniejszych pracowników i dbać, by
3
nie przeszli oni do konkurencyjnych firm. Zaproponowane w ten sposób rozwiązanie o charakterze
wykładniczym, równieŜ nie jest pozbawione błędów. Współczynniki, w zaleŜności od obowiązującej
kategorii, zaprezentowane są w tabeli nr 9.3. Posiadając dane zawarte w tabeli naleŜy obliczyć koszty
wprowadzenia takiego rozwiązania, a następnie otrzymane wyniki porównać ze stanem faktycznym oraz
funkcją narastania liniowego.
płaca
Narastanie płacy względem kategorii
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
narastanie płacy
wzgledem stawki
minimalnej
narastanie płacy
wzgledem stawki
maksymalnej
1
3
5
7
9
11
13
15
17
Kategorie
Rys. 9.2. Narastanie płac w oparciu o funkcję wykładniczą.
Źródło: opracowanie własne
Tabela 9.3. Współczynniki wykorzystane do obliczenia funkcji typu wykładniczego
Kat.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Liczba
pracowników
57
16
5
17
99
39
214
242
133
174
88
27
27
10
2
5
2
Współcz.
min
1,12
1,26
1,4
1,57
1,75
1,96
2,19
2,44
2,73
3,05
3,41
3,81
4,26
4,76
5,32
5,94
6,64
Współcz.
max.
Min
Max
stawka w stawka w
kategorii kategorii
1,34
1008
1206
1,49
1134
1341
1,67
1260
1503
1,87
1413
1683
2,09
1575
1881
2,33
1764
2097
2,6
1971
2340
2,91
2196
2619
3,25
2457
2925
3,63
2745
3267
4,06
3069
3654
4,54
3429
4086
5,07
3834
4563
5,66
4284
5094
6,33
4788
5697
7,07
5346
6363
7,9
5976
7110
Globalny fundusz płac
Źródło: opracowanie własne
Średnia
płaca
Koszt
kategorii
1107
1238
1382
1548
1728
1931
2156
2408
2691
3006
3362
3758
4199
4689
5243
5855
6543
63099
Uzyskane rezultaty naleŜy porównać z wynikami, które zostały otrzymane przy zastosowaniu siatki płac,
którą zbudowaliśmy w oparciu o metodę liniową. Jak w tym wypadku będzie się kształtowała wysokość
globalnego funduszu płac. Wyniki naleŜy porównać takŜe z rzeczywistą siatką płac. Pomocą dla tego
zadania jest rys. 9.2 ilustrujący narastanie stawek względem wzrostu kategorii w oparciu o funkcję
wykładniczą.
4
3) Rozwiązanie oparte o funkcję wielomianową (propozycja ekspertów)
Eksperci ze swojej strony proponują zastosowanie metody opartej na funkcji typu „S” (wielomianowej,
logistycznej). Czy pod względem społecznym, funkcja ta moŜe zaspokoić Ŝądania Związków
Zawodowych oraz Zarządu? Dzięki podanym współczynnikom naleŜy obliczyć zmianę płac w
kategoriach. Dane te zawarte są w tabeli nr 9.4, a rysunek nr 9.3. stanowi pomoc przy rozwiązaniu tego
zagadnienia.
Narastanie płacy wzgledem kategorii
5000
narastanie płacy
względem stawki
maksymalnej
płaca
4000
3000
2000
1000
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
narastanie płacy
względem minimalnej
stawki
Kategorie
Rys. 9.3. Narastanie płac w oparciu o funkcję typu „S”.
Źródło: opracowanie własne
Tabela 9.4. Współczynniki wykorzystane do obliczenia funkcji typu „S”
Kat.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
5
Liczba Współcz. Współcz. Min stawka
Max
pracowmin.
max.
w kategorii Stawka w
kategorii
ników
57
1,03
1,11
927
999
16
1,11
1,22
999
1098
5
1,22
1,33
1098
1197
17
1,33
1,44
1197
1296
99
1,44
1,56
1296
1404
39
1,56
1,78
1404
1602
214
1,78
2,00
1602
1800
242
2,00
2,33
1800
2097
133
2,33
2,67
2097
2403
174
2,67
3,00
2403
2700
88
3,00
3,33
2700
2997
27
3,33
3,72
2997
3348
27
3,72
4,00
3348
3600
10
4,00
4,33
3600
3897
2
4,33
4,50
3897
4050
5
4,50
4,67
4050
4203
2
4,67
4,83
4203
4347
Globalny fundusz płac
Źródło: opracowanie własne
Średnia
płaca
Koszt
kategorii
963
1048,5
1147,5
1246,5
1350
1503
1701
1948,5
2250
2551,5
2848,5
3172,5
3474
3748,5
3973,5
4126,5
4275
54891
9.4 Problemy do rozwiązania:
1. Oblicz koszty kategorii i globalny fundusz płac dla kaŜdej z trzech alternatywnych propozycji
(zadanie do indywidualnego rozwiązania).
2. Ocena rozwiązania opartego o funkcję liniową: zalety i wady (zadanie do rozwiązania w grupach
3-4 osobowych).
3. Ocena rozwiązania opartego o funkcję wykładniczą: zalety i wady (zadanie do rozwiązania w
grupach 3-4 osobowych).
4. Ocena projektu opartego o funkcję logistyczną: zalety i wady (zadanie do rozwiązania w grupach
3-4 osobowych).
5. Uzasadnienie dokonanego wyboru (dyskusja moderowana z udziałem przedstawicieli kaŜdej z
grup).
9.5 Literatura:
1. Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
2. Peszko A., Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Techniczne,
Kraków 2002.
6