funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą.

Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
FUNKCJE CONTROLLINGU W PROCESIE ZARZĄDZANIA FIRMĄ.
WSTEP
W środowiskach menedżerskich controlling staje się powoli synonimem systemu
zarządzania skutecznego w walce z kryzysem, inflacją, konkurencją i narastającą zmiennością
otoczenia. Wśród praktyków i teoretyków postrzegany jest on jako profesjonalny sposób
zarządzania przedsiębiorstwem, który od momentu powstania do obecnych czasów podlegał
licznym przeobrażeniom i modyfikacjom, adaptując się do wymagań gospodarki rynkowej.
Autor w niniejszym artykule dokonał próby identyfikacji funkcji, jakie pełni controlling we
współczesnym procesie zarządzania przedsiębiorstwem.
IDEA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE.
Pojęcie controlling najczęściej kojarzy się z kontrolą czegoś lub kogoś, tymczasem w języku
angielskim „to control” najogólniej oznacza sterowanie, regulowanie, czy też utrzymywanie pod
kontrolą procesów społeczno-materialnych i wyników gospodarczych w przedsiębiorstwie1.
Korzenie controllingu sięgają czasów średniowiecza, kiedy to w XV wieku utworzone zostało na
angielskim dworze królewskim stanowisko określane jako „Countrollour”2. Przypisano mu zadania
nadzoru oraz weryfikacji zapisów dotyczących przepływu strumieni środków finansowych oraz dóbr
materialnych i usług3. Za kolebkę controllingu -w jego współczesnym rozumieniu- uznaje się Stany
Zjednoczone, gdzie w drugiej połowie XVII wieku powstawały pierwsze stanowiska związane z
kontrolą zarządzania finansami publicznymi. W 1778 roku założono Komisję zajmującą się
monitorowaniem wykonania budżetu Stanów Zjednoczonych. Zastosowanie controllingu w
gospodarce przypada na koniec XIX wieku. Wiąże się ono z dynamicznym rozwojem gospodarki
Stanów
Zjednoczonych
oraz
powstawaniem
w
przedsiębiorstwach
pierwszych
stanowisk
controllerów. Inspiratorem zastosowania rozwiązań controllingu w przedsiębiorstwach były
istniejące
w
Stanach
Zjednoczonych
towarzystwa
kolei
żelaznej.
Funkcjonujące
tam
1
S.Nowosielski, Podstawy kontrolingu w zarządzaniu produkcją, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 1994, s.9.
2
W opracowaniach teoretycznych pojawia się pogląd, że słowo controller tożsamy jest ze znanym od XVI wieku comptrollerem,
pochodzącym od francuskiego słowa competr-rachmistrz,. Por. J.H.Jacson, The Growth of the Controllership Function, Controllership in
Modern Management, T.F.Bradshow-Ch.C.Hull, Chicago 1950, s.11-27. Czasami pojawia się włoska etymologia słowa controller, która
oznacza contra rolatus = „przeciw rolę”. Por. D.W.Schoeppner, Controlling – woher und wohin?, Controller Magazin, 1998, nr 1, s.12.
3
I.Sjurts, Kontrolle, Controlling und Unternehmensfuehrung, Wiesbaden 1995, s.163.
przedsiębiorstwa Atchinson, Topeka and Santa Fe Railroad Company utworzyły w 1880 roku
pierwsze stanowiska controllerów (ang. comptroller). Równolegle rozwiązania te wdrażano w
przemyśle. W 1892 roku rozpoczęto stosowanie technik controllingowych w General Electric
Company4. W 1921 roku pojawia się pojęcie controllera w rozumieniu osoby, której główną funkcją
było odpowiadanie za budżet i rachunkowość przedsiębiorstwa. Natomiast w latach 1925-1940
przekształcono ideę sterowania, odwołującej się dotychczas tylko do zadań realizowanych przez
controllera, w rozbudowany układ rozwiązań instytucjonalnych, kompleksowo wspierających
zarządzanie firmą.
Wśród czynników przyśpieszających zastosowanie rozwiązań proponowanych przez
controlling na szczególną uwagę zasługują5:
 stale wzrastającą wielkość przedsiębiorstw i narastające w powiązaniu z tym problemy z
koordynacją działalności gospodarczej,
 światowy kryzys gospodarczy,
 silna walka konkurencyjna,
 trudności w przewidywaniu koniunktury gospodarczej,
 silne związki nauki z praktyką gospodarczą.
Czynniki te wymusiły na menedżerach konieczność większej dbałości o wzrost efektywności
gospodarowania. Controlling oferował wówczas narzędzia umożliwiające jasne wytyczanie celów
oraz
sprawne
weryfikowanie
obszarów niedomagań w firmie. Rosnące zainteresowanie
controllingiem doprowadziło do utworzenia w 1931 roku w Stanach Zjednoczonych Controller’s
Institute of America (Amerykański Instytut Controllerów), istniejącego do dnia dzisiejszego pod
nazwą Financial Executives Institute – FEI. Instytut ten od 1934 roku rozpoczął wydawanie
czasopisma „The Controller” (od 1962 roku „Financial Executive”), na łamach którego po raz
pierwszy opublikowano katalog zadań controllera. W 1944 roku utworzony został w USA instytut
naukowy Controllership Foundation, który działa obecnie pod nazwą Financial Executives Research
Foundation6. We współczesnej gospodarce amerykańskiej rola controllingu sprowadza się do
opracowania i wprowadzenia kompleksowego systemu służącego optymalnemu wykorzystaniu
posiadanych zasobów w celu wzrostu efektywności funkcjonowania podmiotu gospodarczego, przy
równoczesnym umożliwieniu mu szybkiego reagowania na zmiany występujące w otoczeniu. W
takim rozumieniu controlling to "podsystem kierowania firmą obejmujący w swym zakresie funkcję
4
Było to pierwsze przedsiębiorstwo przemysłowe na świecie, w którym utworzono stanowisko o współcześnie brzmiącej i stosowanej
nazwie controller. Obecnie w USA funkcjonuje termin controllership-function, wyrażający zadania controllera, zaś samo pojęcie
controlling nie jest praktycznie stosowane.
5
S.Nowosielski, Controlling w literaturze i praktyce, Przegląd Organizacji,1998, nr 12, ss.33-36.
6
H.Siegwart, Worin unterscheiden sich amerikanisces und deutsches Controlling, Management Zeitschrift, 1982, nr 2, s.97.
2
planowania, kontroli oraz informacji w celu rozwoju, adaptacji i koordynacji działań całego
systemu"7.
W gospodarkach państw europejskich controlling praktycznie pojawił się dopiero w latach
sześćdziesiątych obecnego stulecia wraz z powstaniem filii dużych korporacji amerykańskich8.
Przedsiębiorstwa te zainteresowane były ujednoliceniem stosowanej w USA i Europie technologii
zarządzania. Bezpośrednie przeniesienie rozwiązań stosowanych w firmach macierzystych na grunt
europejski nie dało jednak spodziewanych efektów. W dużej mierze zostało to spowodowane
specyficznymi warunkami gospodarczymi, w jakich funkcjonowały europejskie przedsiębiorstwa
oraz błędami w interpretacji rozwiązań amerykańskich. Widoczne wszakże korzyści praktycznego
wykorzystania controllingu przyczyniły się do rozwoju teoretycznych opracowań na ten temat i
prób dopasowania jego koncepcji do warunków europejskich. Szczególnie aktywną rolę w procesie
adaptacyjnym odegrała nauka i praktyka ośrodków funkcjonujących w Niemczech (m.in. Controller
Akademie w Gauting) oraz we Francji (m.in. Institut de Controle de Gestion). W krajach tych
teoretyczne rozwiązania przyczyniły się do wypracowania nowych technik wspomagania procesu
podejmowania decyzji i metod działania. Rozwiązania opracowane w ośrodkach naukowych,
podlegały procesowi stałego doskonalenia a obecnie znajdują powszechne zastosowanie w
procesie zarządzania.
Rola controllingu w przedsiębiorstwie
W literaturze ekonomicznej dominuje traktowanie controllingu jako koncepcji zarządzania a
jej następstwem jest objaśnianie celów controllingu w aspekcie zadań stojących przed procesem
zarządzania. Naczelnym jego celem według tej koncepcji jest zapewnienie dalszego istnienia
przedsiębiorstwa w coraz trudniejszych warunkach otoczenia9.
Za twórcę nowoczesnej teorii zarządzania uznaje się H.Fayola, który swoje poglądy
koncentrował na typowych elementach działalności kierowniczej, tj. na funkcjach zarządzania, do
których zaliczył:
 przewidywanie - planowanie,
 organizowanie, połączone z koordynowaniem,
 rozkazywanie - decydowanie,
 kontrolowanie i motywowanie.
7
E.Nowak, Podstawy controllingu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.15.
8
Już w 1949 roku pojawiły się pierwsze ogłoszenia prasowe na łamach m.in. Frankfurter Allegemeinen Zeitung, które poszukiwały do
pracy, w odradzających się po II wojnie przedsiębiorstw niemieckich, controllerów.
9
Controlling może być skutecznie wprowadzony nie tylko w przedsiębiorstwach znajdujących się w fazie rozwoju i o dobrej kondycji
finansowej, ale także, a może głównie tam gdzie potrzebne są instrumenty zarządcze wspomagające menedżerów w trudnych
sytuacjach. Zobacz szerzej: J.Sobieska-Karpińska, K.Krypel, Wykorzystanie controllingu przy likwidacji dużego przedsiębiorstwa na
przykładzie kopalni węgla kamiennego, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 2001, nr 3, ss.14-17.
3
Na temat liczby oraz zakresu funkcji zarządzania panują w literaturze przedmiotu
zróżnicowane poglądy, które jednakże w praktyce tworzą określony zbiór typowych, powtarzalnych
czynności i decyzji kierowniczych. Stanowią one logiczny ciąg określonych zagadnień oraz działań
zmierzających do osiągnięcia celu firmy.
Charakter i waga poszczególnych funkcji zarządzania mają wpływ na postać konkretnego
systemu zarządzania, natomiast rodzaj i nasilenie poszczególnych funkcji są uzależnione od
szczebla zarządzania (tabela 1)10.
Tabela 1. Przykłady klasyfikacji funkcji zarządzania.
Funkcje zarządzania
H.Fayol
Przewidywanie
x
Organizowanie
x
Koordynowanie
x
Kontrolowanie
x
Rozkazywanie
x
P.Drucker
J.Kurnal
x
Planowanie
Motywowanie
x
Ustalanie działań
x
Nadzorowanie i ocena pracy
x
Sprawy rozwoju
x
Ch.Bernard
J.Zieleniewski
L.Krzyżanowski
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Utrzymywanie łączności
x
Zapewnienie istotnych usług
x
Formułowanie celów
x
x
Źródło: Podstawy controllingu, Praca zbior. pod red. E.Nowaka, AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.13
Pojęcie controlling nie pojawia się w kontekście pojęcia zarządzanie, lecz w związku z
konkretną technologią zarządzania przedsiębiorstwem. Prowadzi ona do zwiększenia stopnia
kompleksowości zagadnień i problemów decyzyjnych. Zakładając, że zintegrowane zarządzanie
jest złożonym procesem decyzyjnym, przebiegającym we wzajemnie powiązanych funkcjach i
fazach, controlling można uznać za koncepcję zarządzania spełniającą postawione mu kryteria. W
zakres controllingu wchodzą wówczas następujące funkcje zarządzania:
 planowanie,
 koordynowanie,
 motywowanie,
 kontrola oraz
 informowanie kierownictwa.
10
Podstawy controllingu, Praca zbior. pod red. E.Nowaka, AE we Wrocławiu, Wrocław 1996, s.13.
4
Współczesne
przedsiębiorstwa
stykają
się
z
różnorodnymi
zagrożeniami
oraz
ograniczeniami, powodującymi wzrost ryzyka działalności gospodarczej. Stale podnoszą się
wymagania obecnych i potencjalnych klientów, rozszerza się walka konkurencyjna na rynku,
powstają nowoczesne technologie przy skracającym się cyklu życia produktów. Sytuacja ta
doprowadza
do
wzrostu
znaczenia
takich
cech
osób
zarządzających,
jak
umiejętność
przewidywania przyszłych zdarzeń gospodarczych oraz zdolność dostosowania się do zmiennych
warunków funkcjonowania. Stąd jednym z zasadniczych elementów systemu controllingu jest
planowanie11, któremu podporządkowana jest cała działalność przedsiębiorstwa.
Planowanie jest w tradycyjny sposób przedstawiane jako narzędzie formułowania i
wdrażania decyzji strategicznych. Pojęcie planowania jest używane w wielorakich znaczeniach i
przypisuje się mu różne funkcje. Planowanie to analiza wewnętrznych oraz zewnętrznych
warunków działania dostosowanych do celów i warunków12. Za planowanie uznaje się
sformalizowany i wielowariantowy proces podejmowania decyzji, który pozwala na wypracowanie
pożądanego obrazu przyszłego stanu, wskazując równocześnie sposoby jego osiągnięcia. Proces
ten jest postępowaniem świadomym, opartym na określonej metodzie, przebiegającym w
wyznaczonym czasie i miejscu według wcześniej ustalonego programu. Planowanie nie wyznacza
autorytatywnie zadań, lecz jest procesem przygotowania zespołowej koncepcji funkcjonowania
przedsiębiorstwa, motywującej wszystkich pracowników do zaangażowania się na rzecz osiągnięcia
założonego
planu.
Planowanie
jako
proces
angażowania
się
w
przyszłość13,
wymaga
przewidywania, woli działania oraz dążenia do realizacji założonych celów. Przy ustalaniu działania
konieczne jest wyznaczenie zbioru problemów i poczynań, dających możliwość realizacji
zakładanych wyników, w sposób najbardziej efektywny, racjonalny oraz pewny14. Planowanie jest
jasnym określeniem pożądanego stanu przyszłego i terminu jego osiągnięcia oraz ustaleniem
działań niezbędnych do osiągnięcia tego stanu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją
rzeczy15.
Proces planowania powinien przebiegać na dwóch poziomach: strategicznym, prowadzącym
do osiągnięcia celów długookresowych oraz operacyjnym, określającym sposoby realizacji planów
strategicznych16. Zasadnicza różnica między planowaniem operacyjnym a strategicznym polega na
tym, że pierwsze z nich dotyczy zawsze konkretnych problemów, drugie natomiast zajmuje się
11
Planowanie odpowiadając na pytanie: co zrobimy?, różni się w swojej treści od prognozowania czy przewidywania, które odpowiadają
na pytanie: co się zdarzy? Pojęcie planowania nie należy także utożsamiać z programowaniem, które wyraża sekwencję działań
dokładnie określonych co do charakteru i terminów. Programowanie w praktyce często, mylnie kojarzone jest z mechanistycznym
wizerunkiem przedsiębiorstwa w jego otoczeniu, opierającym się na założeniu, że przyszłość daje się dokładnie przewidzieć.
12
J.Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, Warszawa 1972, s.364.
13
Bazowanie wyłącznie na danych uzyskanych ze sprawozdawczości przedsiębiorstwa jest w controllingu niewystarczające, a
porównywanie uzyskanych wielkości ekonomicznych z przeszłością jest oznaką sztywnego i pasywnego zarządzania.
14
Strategor, Zarządzanie firmą - Strategie-Struktury-Decyzje-Tożsamość, PWE, Warszawa, 1995, ss.415-416.
15
B.Grzeganek-Więcek, Controlling a zarządzanie przedsiębiorstwem, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 1998, nr 784, s.76.
16
J.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s.76.
5
wypracowywaniem zdolności umożliwiających sprawne rozwiązywanie problemów, z którymi może
zetknąć się przedsiębiorstwo w przyszłości. Stąd głównym celem planowania strategicznego jest
stworzenie możliwości efektywnego wykorzystania planowania operacyjnego w firmie17. Plany
strategiczne, będące sformalizowanym procesem planowania długofalowego mają ścisły związek z
controllingiem strategicznym, zaś plany operacyjne wiąże się z controllingiem operacyjnym.
Controlling rozbudowuje system planowania o budżety, które mają charakter planów operacyjnych
i sporządzone są dla wszystkich jednostek organizacyjnych firmy. Czasokres opracowywania
budżetów odpowiada możliwościom realizacji założonego celu i zależy od warunków otoczenia, w
jakich firma funkcjonuje. W otoczeniu zmiennym najczęściej planuje się średniookresowo do trzech
lat, a w burzliwym – krótkookresowo do jednego roku. W warunkach gospodarki polskiej, nawet
temu najkrótszemu, przeszkadza zmienność parametrów otoczenia, takich jak: zmiana przepisów
celnych, stawek podatku akcyzowego i importowego, oprocentowania kredytów, zmiana stawek
podatkowych oraz kursów walut.
Koordynacja to kolejna funkcja, jaką pełni controlling w systemie zarządzania. Jako proces
integrowania zadań i działalności wyodrębnionych w firmie działów służy osiąganiu ich celów. Bez
niej jednostki organizacyjne firmy kierowałyby się interesem własnym, kosztem celów ogólnych
przedsiębiorstwa. Koordynacja jest bieżącym regulatorem tych elementów organizacji, które w
trakcie funkcjonowania uległy „rozregulowaniu”18. W znacznej grupie przedsiębiorstw główną
zasadą koordynacji jest hierarchia, tworząca bardziej lub mniej spłaszczoną piramidę19. Coraz
częściej pionowym relacjom występującym w przedsiębiorstwie pomiędzy przełożonym a
podwładnym, towarzyszą relacje poziomie, wywołane koniecznością łączenia się pracowników w
określone grupy zadaniowe czy projektowe. Układ taki powoduje, iż hierarchia zapewnia
koordynację przebiegającą wzdłuż linii pionowych, wyznaczonych przez główne kryterium
specjalizacji. Równolegle koniecznym staje się prowadzenie prac zmierzających do skoordynowania
procesów i działań tych jednostek, które zostały rozdzielone w ramach podziałów specjalizacyjnych
a są ze sobą pokrewne w obszarze pełnionych funkcji. Umożliwi to nie tylko zbudowanie prostej
procedury służącej koordynacji prowadzonych procesów operacyjnych pomiędzy określonymi
służbami przedsiębiorstwa, ale także może być wykorzystana szerzej w rozbudowanym systemie
planowania oraz kontroli. Niezbędne jest wówczas dopasowanie sprawozdawczości firmy do
nowych wymagań, która pozwoli stale kontrolować stopień wykonania powierzonych menedżerom
parametrów. W przypadku wykrytych nieprawidłowości menedżerowie mają możliwość w
odpowiednim czasie zareagować na te sygnały i przedsięwziąć właściwe kroki zapobiegawcze.
Działanie takie tworzy w przedsiębiorstwie system wczesnego ostrzegania, który powinien
17
R.Kleine-Doepke, Podstawy zarządzania, C.H.BECK, Warszawa 1995, s.9.
18
E.Meyer, R.Mann, Controlling w twojej firmie, Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice 1997, s.125.
19
B.Grzeganek-Więcek, Controlling..., op.cit, s. 77.
6
wskazywać miejsca, które należałoby usprawnić, dla osiągnięcia zakładanego celu. Działanie tego
systemu, czyli funkcję koordynacyjno-regulacyjną controllingu przedstawia rysunek 1.
W pierwszej kolejności ustalane są rangi wyrażające przyjęty przez jednostkę organizacyjną
cel. Wielkości te mogą być wyrażone w postaci liczb odzwierciedlających poziom produkcji, wynik
finansowy, koszty czy różnorodne wskaźniki techniczno-ekonomiczne. Kolejnym etapem jest
konstruowanie
planu
wyznaczającego
sposób
osiągnięcia
założonych
celów.
Informacje
uzyskiwane z działalności operacyjnej służą menedżerom do stałego ich porównywania z
założeniami poczynionymi w fazie ustalania planów. Krok 4 to szczegółowa analiza powstałych
odchyleń, która umożliwia identyfikację wąskich gardeł przedsiębiorstwa. Wyciągnięte wnioski
stają się powodem podjęcia działań korygujących, eliminujących negatywne dla przedsiębiorstwa
skutki. W sytuacji, gdy wymienione czynności nie doprowadzają do uzyskania pozytywnego
rezultatu,
konieczna
jest
korekta
przygotowanych
założeń
do
planu,
który
umożliwi
przedsiębiorstwu realizację zakładanych celów. System koordynacyjno-regulacyjny będzie działał
przez cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa, stale ostrzegając menedżerów przed
możliwością zaistnienia czynników ograniczających realizację ich zadań. Funkcja koordynacyjna
uruchamiana
przez
controlling
sprzyja
uzyskaniu
wysokiej
efektywności
i
skuteczności
podejmowanych przez menedżerów decyzji. Postrzega się ją w dobrze zarządzanych firmach jako
skuteczne narzędzie, służące podejmowaniu właściwych decyzji.
Rysunek 1. Funkcja koordynacyjno-regulacyjna controllingu
Formułowanie
celu
[1]
Korekta celu
System wczesnego
ostrzegania
[6]
Źródło:
Planowanie
[2]
Kroki zaradcze
[5]
Porównanie
planwykonanie
[3]
Analiza
[4]
opracowanie własne na podstawie: T.Biernat, Controlling – metoda zarządzania przez cele w aspekcie funkcji zarządzania,
Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1994, nr 136, s.68.
Wyniki firmy w coraz większym stopniu zależą także od jej zasobów ludzkich, które stają się
kluczowymi składnikami sukcesu lub porażki na globalizującym się rynku. Dlatego kadra
menedżerska winna zwrócić większą uwagę na pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w
pracownikach. Aby to osiągnąć konieczne jest dokonanie odpowiednich zmian, polegających
przede wszystkim na20:
 budowie ram organizacyjnych umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracowników,
7
 zaszczepieniu kultury organizacyjnej, stymulującej czynne zaangażowanie pracowników w
sprawy przedsiębiorstwa,
 wprowadzeniu systemu motywacyjnego wzmacniającego zaangażowanie, przy jednoczesnym
tolerowaniu nieuniknionych w takiej sytuacji potknięć,
 redefinicji roli organizacyjnej pracownika z oczekiwanej od niego przez wiele lat biernej
postawy, w najwłaściwszą obecnym wymaganiom, postawę aktywną.
Rozwój
controllingu
sprzyja
wzrostowi
przedsiębiorczości
na
stanowiskach
nie
wymagających dotychczas własnej inicjatywy. Zwiększa się dzięki temu aktywność pracowników
poprzez z jednej strony delegowanie uprawnień, z drugiej zaś odpowiedzialności za podejmowane
decyzje. Wymaga to jednak długiego czasu i nie może być podejmowane wbrew bezpośrednim
uczestnikom tych procesów. Przekształcenia te wymagają stopniowego i kontrolowanego
wdrażania, przy jednoczesnym zaangażowaniu zarówno podwładnych jak i przełożonych, gdyż dla
jednych i drugich sytuacja jest zupełnie nowa (rysunek 2).
Rysunek 2. Motywacja w systemie controllingu.
Zasoby
Odpowiedzialność
Kompetencje
CELE
MOTYWACJA
Źródło:
J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji controllingu [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt.
„Controlling w praktyce zarządzania: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia”, Profit, Katowice 1998, s.122.
Proces ten wspomagany jest przez system controllingu, w którym:
 system budżetowania i pomiaru efektów pracy umożliwia prawidłowe oszacowanie wkładu
pracy na poszczególnym stanowisku oraz dokonanie oceny jego efektu, co pozwala stworzyć
systemem wynagradzania za uzyskane wyniki;
 styl zarządzania stosowany w controllingu daje możliwość włączenia pracowników w proces
zarządzania, zmieniając ich w świadomych swojej roli i odpowiedzialności uczestników
organizacji; wpływa to na wzrost satysfakcji pracowników i samozadowolenia z osiągniętych
wyników;
 eliminuje się alienację oraz dehumanizację jednostki, które są charakterystyczne dla organizacji
biurokratycznych, co pozwala osiągnąć poczucie identyfikacji z organizacją.
20
J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji controllingu [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt. „Controlling w
praktyce zarządzania: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia”, Profit, Katowice 1998, s.119.
8
Zwolennicy controllingu reprezentują pogląd, że najlepszym sposobem motywacji jest
zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak,
aby poczuli się oni aktywnymi twórcami organizacji (tabela 2).
Tabela 2. Cechy systemów zarządzania w kontekście motywacji
System tradycyjny
Źródło:
System motywacyjny bazujący na controllingu
1
arefleksyjna realizacja
aktywność przy ustalaniu celów
2
zadane środki i metody działania
samodzielny wybór środków i metod działania
3
ocena wysiłku, umiejętności pracownika
ocena efektów pracy
4
wynagrodzenie o niewielkim udziale części zmiennej tzw. wynagrodzenia o dużych możliwościach zmiany
„premii motywacyjnej” w niewielkiej korelacji z wynikami
J.Plezia, System motywacyjny bazujący na koncepcji controllingu [w:] Materiały z IV Kongresu Controllingu nt.
„Controlling w praktyce zarządzania: problemy, projekty, instrumenty, doświadczenia”, Profit, Katowice 1998, s.123.
Kolejną funkcją pełnioną przez controlling jest kontrola, którą w najbardziej ogólnym ujęciu
określa się jako proces kontrolowania i porównywania stanu faktycznego ze stanem wymaganym.
Istotę kontroli stanowi ujmowanie, sprawdzanie, porównywanie i wyjaśnianie relacji zachodzącej
pomiędzy stanami faktycznymi a przyjętymi wzorcami (plany, normy, limity, itp.) W sensie
praktycznym kontrola sprowadza się do pięciu zasadniczych czynności21:
 ustalenie stanu faktycznego w zakresie objętym kontrolą,
 określenie wzorca przyjętego za podstawę porównań,
 porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem w celu ustalenia odchyleń,
 ustalenie przyczyn stwierdzonego stanu i określenie skutków odstępstw,
 podejmowanie decyzji pokontrolnych, korygujących odchylenia oraz działań profilaktycznych
dla uniknięcia w przyszłości podobnych nieprawidłowości.
W odróżnieniu od kontroli jako narzędzia kierowniczego, kontrola wewnętrzna (rewizja),
definiowana jest jako element systemu zarządzania i jako jedna z funkcji procesu zarządzania
jednostką gospodarczą. W takim ujęciu kontrola powinna stanowić zorganizowany proces i system.
Przez kontrolę wewnętrzną najczęściej rozumie się wybór i wykorzystanie możliwości ludzkich,
zasad organizacji i środków technicznych przystosowanych do specyfiki przedsiębiorstwa i
właściwych dla zapobiegania lub, co najmniej szybkiego wykrywania błędów i nadużyć.
Rola kontroli w koncepcji controllingu polega głównie na sprawdzeniu czy wszystkie
pośredniczące funkcje i procesy zapewniły realizację celów, zadań i obowiązków. Istota
kontrolowania polega na porównaniu planowanych celów, norm, standardów z ich faktyczną
realizacją oraz
21
identyfikowaniu „wąskich gardeł” i podejmowaniu działań korekcyjnych,
Cz.Paczuła, Kontrola wewnętrzna w zarządzaniu firmą cz.I, Serwis Finansowo-Księgowy, 1997, nr 31, s.4.
9
likwidujących mogące wystąpić w trakcie realizacji odchylenia od założonych wzorców. Controlling
zaleca, aby przebieg kontroli odbywał się według określonego wzorca:
 ustalenie celów, norm standardów, zadań do wykonania,
 zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami realizacji zadań,
 wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonania zadań,
 ustalenie odchyleń między planami a faktycznym wykonaniem,
 przewidywanie momentów krytycznych wykonywanych zadań, ich uprzedzenie, przez działania
korekcyjne,
 dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników,
 podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu lub koniecznej modyfikacji,
 ocena wykonania zdania,
 prowadzenie ewidencji o wynikach kontroli, personifikowaniu odchyleń i szacowaniu strat
wynikłych na skutek niewykonania lub nieprawidłowego wykonania zadań niezgodnych z
planem.
W koncepcji controllingu, kontroli nie można, więc traktować jako samoistnej funkcji
zarządzania, gdyż jest ona ściśle zależna od pozostałych funkcji. Funkcja ta jest także czasem
błędnie utożsamiana z controllingiem w jego klasycznym ujęciu (tabela 3).
Tabela 3. Różnica pomiędzy kontrolą a controllingiem
KONTROLA
CONTROLLING
22
Według K.Wierzbickiego :
-
zorientowana na przeszłość
-
zorientowany na przyszłość
-
stwierdza błędy
-
koordynuje i nadzoruje
-
wnioskuje naprawienie błędów
-
doradza
-
szuka winnych
-
pomaga metodycznie
-
wnioskuje pokrycie szkód
-
proponuje rozwiązania oraz środki zaradcze
-
wnioskuje nałożenie kary
-
wskazuje na doświadczenia obce
-
wnioskuje zmiany personalne oraz organizacyjne
-
inspiruje
-
kieruje sprawę do właściwych organów administracji
-
przestrzega
Według J.Penca controlling i kontrola to dwa odrębne, samodzielne, niezależne od siebie narzędzia kierownictwa, służące do
sterowania i nadzorowania jego działalności23.
Według Z.Sekuły24 kontrola różni się od controllingu tym, że:
-
zawsze zajmuje się tylko oceną ex post,
-
nie działa wyprzedzająco (brak sprzężeń wyprzedzających),
-
nie stara się ujawnić sygnałów, które zagrażają zjawiskom jeszcze przed ich właściwą realizacją,
-
zwraca dużą uwagę na przedmiot (zjawiska podlegające badaniu) oraz podmiot (ustalenie winnych),
-
zajmuje się tylko wybiórczym kontrolowaniem określonych problemów, nie zaś jej kompleksowym wymiarem.
Źródło: opracowanie własne.
22
K.Wierzbicki, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1994, nr 3, s.9.
23
J.Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie systemowe działania, Warszawa 1994, s.138.
24
Z.Sekuła, Istota controllingu, Organizacja i Kierowanie, 1998, nr 3, s.74.
10
Analizując tabelę należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling ukierunkowany z natury swej
na przyszłość, ma zapobiegać niekorzystnym zjawiskom, mogącym przeciwdziałać realizacji zadań.
Profilaktyka w unikaniu problemów jest z pewnością tańsza niż leczenie, czyli bezpośrednie
rozwiązywanie zaistniałych w firmie trudności. Menedżerowie winni traktować kontrolę w
kategoriach
realizacji
koncepcji
controllingu,
który
przez
swoje
instrumenty
oddziałuje
motywacyjnie na załogę. W przypadku uzasadnionych trudności w wykonaniu zadań, pomaga on
je zrealizować poprzez wprowadzenie działań korekcyjnych. Controlling jest zatem pojęciem
szerszym niż kontrola, która sprawowana była dotychczas przez kierowników i komórki kontroli
wewnętrznej. Kontrola kierownicza w całości została wchłonięta przez controlling, zaś kontrola
wewnętrzna, w przypadku działającego w firmie systemu controllingu ogranicza się do
przestrzegania reguł działania25.
Controlling będący koncepcją reguł i zasad ujętych w zintegrowanym systemie zarządzania,
pełni wraz z nim funkcję informowania kierownictwa. W kategoriach hierarchicznych system
informacyjny można widzieć jako podsystem systemu kontroli, a kontrolę jako podsystem systemu
zarządzania. Istniejąca w systemie danych koordynacja sprzęgająca, odnosząca się do kolejnych
faz procesu informacyjnego, dotyczy26:

planowania zapotrzebowania na informacje i możliwości jego zaspokojenia,

pozyskania informacji i ich przetwarzania,

przekazywania informacji,

oceny wartości informacji (kontrola informacji).
Planowanie potrzeb informacyjnych zaczyna się od analizy zapotrzebowania na nie
a
następnie ustala się źródła i metody pozyskiwania informacji. Aby ustalić zakres potrzebnych
informacji, należy dokonać analizy bieżących i przyszłych warunków otoczenia, co pozwala
rozpoznać szanse, jak i uwzględnić ryzyko związane z otoczeniem. Przekazanie informacji jest
rozumiane jako przygotowanie sprawozdawczości, która prezentuje wyniki działalności, wskazuje
odchylenia i dostarcza niezbędnych danych do rozwiązania problemów. Kształt sprawozdań w
controllingu
uwzględnia potrzeby
użytkowników, zakres i częstotliwość sprawozdań dla
poszczególnych szczebli decyzyjnych, stopień konsolidacji informacji oraz formę sprawozdań.
Ostatni etap, czyli kontrola informacji obejmuje określenie wartości informacji oraz jej kosztów. W
praktyce jest to zadanie niezmiernie trudne, ze względu na częstą niemożność skwantyfikowania
wartości informacji. Zasilanie menedżerów w informacje najczęściej należy do controllera, który
kształtuje oraz nadzoruje wymienione powyżej fazy procesu informacyjnego.
Podsumowanie
25
L.Martan, J.Wilimowski, Kilka uwag o controllingu i kontroli wewnętrznej, Przegląd Organizacji, 1997, nr 7-8, s.55.
11
Wprowadzenie zasad gospodarki rynkowej oraz dopuszczenie na rynek polski kapitału
zagranicznego stworzyło możliwość transferu wiedzy o controllingu do Polski i umożliwiło
implementację sprawdzonych rozwiązań controllingowych na grunt polskich przedsiębiorstw.
Controlling, uznawany obecnie jako element nowoczesnego zarządzania znajduje zastosowanie
zarówno w przedsiębiorstwach dużych jak i małych, działających w różnych formach
własnościowych i organizacyjno-prawnych, w instytucjach użyteczności publicznej oraz bankach.
Controlling jest przez praktyków gospodarczych uznawany za skuteczny instrument służący
rozwojowi firmy a jego wdrożenie zapewnia jej trwałą i systematyczną poprawę wyników
gospodarczych. W konsekwencji doprowadza to do zwiększenia konkurencyjności polskiej
gospodarki, zwłaszcza w aspekcie wejścia do Unii Europejskiej. Należy jednak mieć na uwadze
fakt, iż realizacja stawianych przed controllingiem celów wymaga spełnienia określonych wymagań
proceduralnych dotyczących rodzaju i jakości wykorzystywanych instrumentów w procesie
zarządzania. Wśród nich najistotniejsze to dalsze rozwijanie rachunku kosztów w kierunku
wdrażania takich metod zarządzania jak: Activity Based Costing - ABC, Target Costing - Target
Management, Life Cycle Costing. Dodatnie efekty pojawiają się jednakże dopiero po wprowadzeniu
takich metod, które zorientowane są na procesy, umożliwiające ich optymalizację przez budowę
struktury
organizacyjnej
zorientowanej
na
rynek
i
klienta,
a
także
wzrost
wartości
przedsiębiorstwa.
26
D.Mysińska, Potrzeby informacyjne controllingu, [w:] Podstawy controllingu, Praca zbior. pod E.Nowaka, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 1996, s.28.
12