Dobre przywództwo wobec zmian

Dobre przywództwo
w obliczu zmian
Godło: Bazinga
„Panta rhei”
Heraklit
Wstęp
Zmiana
jest
współcześnie
procesem
nieuniknionym.
Dla
organizacji
jest
koniecznością, ale także szansą na rozwój, dla pracowników często problemem, źródłem
obaw, niekiedy wyzwań. Aby przedsiębiorstwa mogły przetrwać i konkurować na rynku,
muszą szybko i skutecznie adaptować się do powstających zmian, podążać za nimi, a nawet
bardzo często je wyprzedzać. Zmiana jest, więc jedną ze stałych organizacji.
W niniejszym artykule, autor pragnie zwrócić uwagę na wzajemne oddziaływanie
zmian i przywództwa. Wydaje się dość oczywiste, że zmiany kształtują przywódców, tak jak
przywódcy kształtują zmiany i stymulują przekształcenia.
Ponadto wskazuje się, że priorytetem przywództwa są ludzie – to oni pod dobrymi
skrzydłami lidera są w stanie stworzyć wartość dodaną przedsiębiorstwa, poprzez tworzenie
innowacji i wdrażanie zmian.
Główną część pracy zajmuje charakterystyka nowoczesnej koncepcji Dobrego
przywództwa stworzona przez polskich naukowców. Wychodzi ona niejako naprzeciw braku
idealnego modelu przywództwa, łącząc w sobie różne koncepcje, które powstały wcześniej.
Autor wskazuje również, iż tak jak nie ma jednego uniwersalnego modelu przywództwa, tak
i nie ma typowej dla przywódców osobowości. Przedstawia tym samym cztery kamienie
węgielne potencjału przywódczego, które stanowią swoistą bazę pod indywidualne cechy
każdego przywódcy.
Na zakończenie części teoretycznej została przedstawiona kolejna interesująca
koncepcja „stuprocentowych liderów”, która, według autora, wpisuje się w Dobre
przywództwo.
Jak nietrudno zauważyć, gdzieniegdzie w części teoretycznej zostały zawarte
inspirujące dla autora cytaty dotyczące nowoczesnego przywództwa, które pokrótce
odzwierciedlają główne myśli artykułu.
Część praktyczną natomiast, stanowi studium przypadku – wywiad przeprowadzony
przez autora z nowoczesnym przywódcą biznesowym. Jest nim Pan Krzysztof Serwatka –
współwłaściciel i członek zarządu spółki E-Fish.
„W XXI wieku liderzy powinni przejść od roli odtwórców do roli improwizatorów.”
P. Cook
2
Zmiany w organizacji
Samo pojęcie zmiany bardzo często występuje w literaturze przedmiotu i przybiera
różne formy. Na potrzeby artykułu autor będzie odnosił się do zmiany w ujęciu R. Wendta.
Skonfrontował on
naukowe
podejście ze
swoim doświadczeniem,
przedstawiając
zintegrowaną definicję zmiany. Według niego zmiana to planowa i kontrolowana
modyfikacja sposobu funkcjonowania, jako reakcja na zaistniałe lub przewidywane zmiany
otoczenia, mająca na celu podniesienie poziomu konkurencyjności 1. Warto podkreślić, że
zmiana nie jest jednorazowym działaniem, a ciągłym procesem stale zwiększającym
innowacyjność i wydajność.
Należy zauważyć, iż współcześnie zmiany w otoczeniu oraz ich dynamika są bardzo
rozlegle i w coraz większym stopniu wpływają na działanie organizacji. Stanowią integralną
część życia każdego biznesu, a liderzy dostrzegają w nich sposób na osiągnięcie sukcesu
przedsiębiorstwa. Nadal są niekiedy postrzegane przez pracowników, jako zjawiska uboczne
czy wręcz niechciane. To rękawica rzucona przywódcom – oni do zmian mają skutecznie
przekonywać.
Warto również zauważyć, że zmiany nie powinny mieć charakteru wyłącznie
adaptacyjnego. Sama adaptacja, jako działanie reaktywne, nie jest wystarczająca do
osiągnięcia sukcesu firmy. Od przywódcy wymagane jest przewidywanie wydarzeń, zmian,
które mogą nastąpić w otoczeniu. Musi on analizować, interpretować wszelkie sygnały oraz
podejmować nowe wyzwania – być niejako o krok dalej przed konkurentami. Z tego względu
niezbędne jest współdziałanie z otoczeniem, ponieważ każdy czynnik, bez względu na to, czy
znajduje się wewnątrz, czy na zewnątrz przedsiębiorstwa może stać się siłą napędową zmian.
Współpraca ta oraz ciągła obserwacja otoczenia to kolejne zadania postawione przed
współczesnymi przywódcami.
Przywództwo w służbie zmianom
W literaturze można doszukać się kilkudziesięciu definicji przywództwa w biznesie.
Pojmowanie jego idei różni się bowiem, w zależności od uwarunkowań społecznokulturowych, okoliczności jego badania, profilu i doświadczeń autorów oraz punktu widzenia
1
Wendt R.: Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek,
Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010, s. 11.
3
i dyscypliny, którą zajmują się badacze 2. Zakres znaczeniowy terminu jest niezwykle
pojemny, ale niemal wszyscy są zgodni, co do tego, że przywództwo oznacza wpływ, co
więcej wpływ pozytywny- ukierunkowany na cele grupy. Dla przykładu autor przywołuje
definicję J. Maxwell’a: „Przywództwo oznacza właśnie wpływ – ani więcej, ani mniej.
Prawdziwego przywództwa nie można udzielić w nagrodę, mianować czy przyznać.
Przychodzi ono jedynie z wpływem, a tego nie można komuś przydzielić. Trzeba nań
zarobić. Tytuł może dać tylko trochę czasu – albo dla podniesienia poziomu swojego wpływu
na innych, albo dla jego utraty” 3.
Przywództwo
zarządzanie, przywódca
menedżer
„Liderzy biznesu mają więcej wspólnego z artystami niż z menedżerami.” A. Zaleznik
Bardzo często badacze odróżniają przywództwo od zarządzania, przeciwstawiając
zadania wykonywane przez liderów, zadaniom menedżerskim. W poniższej tabeli zostanie
przedstawiony syntetyczny zbiór najczęstszych sposobów rozróżniania przywództwa od
zarządzania, w zależności od przyjętych kryteriów.
Tabela 1. Przywództwo a zarządzanie - porównanie
Przywództwo
Zarządzanie
Odpowiedź na zmianę: kreowanie zmiany
Odpowiedź na złożoność biznesową: redukcja
i radzenie sobie w zmiennych warunkach
złożoności
Transformacja rzeczywistości
Porządkowanie rzeczywistości
Koncentracja na przyszłości
Koncentracja na teraźniejszości
Koncentracja na zmianie, przebudowie, innowacji
Koncentracja na zwiększeniu efektywności
istniejącego systemu
Koncentracja na wizji i kulturze
Koncentracja na procesach i procedurach
Orientacja strategiczna
Orientacja operacyjna
Koncentracja na ludziach, kulturze i sposobach
pracy
Idee, emocje, intuicja, a nawet duchowość
Koncentracja na wskaźnikach biznesowych
Racjonalność
2
Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E.: Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 35.
3
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów: Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian- rola
wyższych stanowisk w służbie cywilnej- w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2011 r., s. 4.
4
Więzi i nieformalne relacje międzyludzkie
Formalna struktura organizacyjna
Spontaniczność
Przewidywalność i uporządkowanie
Emocjonalny związek z ideą, celem, pracą
Traktowanie pracy kontraktowo - jako narzędzia
do osiągania celów pozazawodowych
Źródłem władzy jest autorytet/szacunek
Źródłem władzy jest pozycja wynikająca ze
wynikający z cech osobistych i zachowań lidera
stanowiska menedżera
Nienamacalne, wieloznaczne, sytuacyjne,
Klarowna definicja- dyscyplina czterech funkcji:
kontekstowe
planowania, organizowania, kierowania i kontroli
Wizja, strategia, innowacja, inspiracja, nadawanie
Planowanie, budżetowanie, organizacja, kontrola,
sensu i tworzenie możliwości samorealizacji,
obsadzanie stanowisk, nagradzanie i karanie,
jednoczenie ludzi, motywacja, angażowanie
rozwiązywanie problemów
Źródło: Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E.: Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów
biznesu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 36.
Nie wszyscy autorzy podzielają takie stanowisko. Sądzi się, że przywódca wykonuje
funkcje zbliżone do menedżera, jeśli nie tożsame 4. Nie trudno, bowiem zauważyć, że
w realiach organizacji rola przywódcza nie jest rozłączna z menedżerską poprzez wydzielenie
osobnej funkcji czy stanowiska 5. Menedżerowie wykonują najczęściej zadania związane
jednocześnie ze scharakteryzowanymi powyżej rolami. Można pokusić się o stwierdzenie, że
każdy przywódca jest menedżerem, lecz nie każdego menedżera można nazwać przywódcą.
„Na szefa powołuje Cię zarząd – na lidera – serca i umysły ludzi!”. J. Adair
„Zmienny cel”
Najważniejszym elementem odróżniającym przywództwo od zarządzania jest cel,
jakiemu służą. Przywództwo ma na celu przede wszystkim przeprowadzanie zmian,
zarządzanie natomiast - utrzymanie i doskonalenie dotychczasowego systemu 6. Koncentracja
przywództwa na ludziach, kulturze, komunikacji itp. wynika z tego, że trwałej zmiany
zachowań najłatwiej dokonać poprzez wspomniany już pozytywny wpływ- odwoływanie się
do uczuć, emocji oraz nadawanie zmianom sensu.
4
Wójcik M., Czarnecka-Wójcik E.: Przywództwo i władza menedżerska, Wyd. AE w Katowicach, Katowice
2009, s. 19.
5
Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E., op cit, s. 36.
6
Ibidem, s. 37.
5
J.M. Bardwick pisała: „Zgodnie z definicją liderzy przewodzą zmianom. Kiedy życie
jest uporządkowane, zadania ustalone, a wszystko idzie dobrze, ludzie ani nie pragną, ani nie
potrzebują przywódców. Kiedy żyje się wygodnie i bezpiecznie, ludzie chcą jedynie
zachowania status quo. Ci, którym dobrze się powodzi, nie odczuwają wewnętrznej potrzeby
posiadania lidera, ani nie wyglądają zmian” 7. Można zatem dojść do wniosku, że zmiana –
w przeciwieństwie do utrzymania status quo – bez przywództwa nie nastąpi. Przywództwo
ujawnia się, rozwija, a jego jakość i efektywność podlegają weryfikacji właśnie podczas
przeprowadzania przekształceń.
Efektywne przywództwo można mierzyć zdolnością do przeprowadzania zmian
w taki sposób, aby osiągnąć jak najlepszy efekt w jak najkrótszym czasie przy minimalizacji
kosztów8. Należy podkreślić, że chodzi tu o szerokie rozumienie kosztów- to nie tylko koszty
finansowe, ale również te niematerialne, tj. zmniejszenie zaangażowania pracowników, ich
odejścia oraz wszelkie utracone korzyści. Ponadto efektywność należy rozpatrywać
długoterminowo w odniesieniu do nieustannie zmieniającego się otoczenia i różnorodności
wyzwań. Skuteczność liderów można określić jako zdolność do osiągania trwałych
rezultatów w dynamicznym otoczeniu, pełnym różnego rodzaju wyzwań.
Jakość przywództwa natomiast można mierzyć zdolnością lidera do wytwarzania
w ludziach pozytywnych emocji: optymizmu, pracowitości, ambicji, radości i zaangażowania
w robienie nowych rzeczy w zupełnie nowy sposób. Efektywność i dobra jakość
przywództwa występujące łącznie to Dobre przywództwo 9. Termin ten to twór polskich
badaczy, z których publikacji korzysta autor niniejszego artykułu.
Zmiany implikacją dobrego przywództwa
„Wielcy przywódcy prowadzą ludzi ku lepszej przyszłości.” M. Buckingham
Właśnie „lepsza przyszłość” jest dla przywódców kluczowa. Dobry lider nie jest
zadowolony ze status quo – fascynuje go przyszłość i takiej lepszej przyszłości poszukuje dla
swojej organizacji. Jak nie trudno się domyślić, dla jej odnalezienia nieodzowne są ciągłe
zmiany. Dobrzy przywódca dostrzega zagrożenie związane ze wszechogarniającymi
zmianami, ale skupia się na powstających jednocześnie szansach, a przede wszystkim swoją
7
Bardwick J.M.: Zarządzanie w czasie pokoju i dowodzenie w czasie wojny, [w:] Lider Przyszłości, red.
Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa 1997, s. 143.
8
Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E., op cit, s. 37.
9
Ibidem, s. 37-38.
6
uwagę koncentruje na działaniu 10. W obliczu zmian liderzy po prostu działają, często też
zmiany wyprzedzają oraz antycypują ich skutki. Szybka reakcja na sygnały otoczenia może
się okazać nieoceniona w sytuacji nadchodzącego kryzysu.
Ponadto, jeżeli otoczenie nie przynosi zmian – nie są one skutkiem egzogenicznych
czynników, liderzy sami je wywołują. Świadomie, proaktywnie stymulują przekształcenia,
wyprzedzając jednocześnie zmiany, które mógłby przeprowadzić ktoś inny, stawiając ich
w roli reaktywnych menedżerów11.
Należy pamiętać o tym, że w dzisiejszych czasach budowanie organizacji to proces
permanentnej zmiany. Według teoretyków zmiana powinna mieć charakter sekwencyjny,
jednak często praktyka nie idzie w parze z teorią - rynek zmienia się za szybko, aby było to
możliwe, dlatego początkowy zamiar zmiany ewolucyjnej, może szybko ulec przekształceniu
w zmianę o charakterze rewolucyjnym. Jedno jest pewne: zmiana to jedna z najważniejszych
stałych w organizacji 12.
Charakterystyka Dobrego przywództwa
Poszukiwanie uniwersalnych cech przywódczych, wzorca osobowościowego lidera
było dla wielu badaczy wyzwaniem, które, jak dotąd, zakończyło się fiaskiem. Nikomu nie
udało się ustalić typowej dla przywódców osobowości, tak jak nie wynaleziono idealnego
modelu przywództwa. Niemniej jednak stwierdzono, że charakter lidera niejako warunkuje
jego styl przewodzenia 13. Fakt, że nie udało się odkryć jednakowego zestawu cech, nie
oznacza, że nie można wyróżnić pewnego zbioru cech wspólnych liderów. Taki zbieżny
zestaw cech, nazwany przez nich potencjałem przywódczym, stworzyli polscy badacze:
A. Drzewiecki, D. Chełmiński, E. Kubica. Wychodząc od szerokiej listy cech, udało się im
dojść
do
koncepcji
czterech
kamieni
węgielnych
potencjału
przywódczego,
charakterystycznych dla każdego lidera (Rysunek 1.).
10
Ibidem, s. 39.
Ibidem, s. 39-40.
12
Ibidem, s. 40.
13
Ibidem, s. 48-49.
11
7
Rysunek 1. Kamienie węgielne potencjału przywódczego
Optymizm
• pozytywne nastawienie, także w obliczu kryzysów, problemów i wyzwań,
• niezachwiana wiara w ludzi, świat i możliwość osiągnięcia sukcesu,
• każdy kryzys jest nie tylko problemem, wyzwaniem, ale również szansą.
Ambicja
• dążenie do osiągania trudnych celów,
• wysokie standardy działania, zaangażowanie,
• stałe dążenie do doskonałości (zmiany statusu quo) i brak zadowolenia z osiąniętego stanu.
Odwaga
• podejmowanie trudnych decyzji - działanie pomimo strachu,
• podejmowanie ryzyka w sytuacji niepewności,
• to nie brak poczucia strachu czy nadmierna pewność siebie, to kontrola leków i pokonywanie
ograniczeń.
• koncentracja na realizacji postanowień,
• konsekwencja w działaniu, zaangażowanie w sprawy organizacji,
• determinacja w dążeniu do długoterminowych celów, nawet za cenę rezygnacji z
Wytrwałość krótkoterminowych korzyści, pomimo przeciwieństw.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E., op cit, s. 49-52.
Te cztery cechy to swoista esencja działań podejmowanych przez liderów. Optymizm
pozwala im widzieć szanse i wierzyć w sukces, ambicja ukierunkowuje optymizm na
realizację trudnych celów, odwaga skłania do podejmowania ryzykownych działań,
a wytrwałość utrzymuje zaangażowanie i dążenie do realizacji postanowień, pomimo
wszelkich przeciwności 14. Na tych czterech kamieniach węgielnych utrzymuje się cała
konstrukcja Dobrego przywództwa.
Poza opisanymi wyżej czterema kamieniami węgielnymi potencjału przywódczego Polacy
wyróżnili sześć cech dodatkowych, z których każda charakteryzuje większość liderów, ale
nie wszystkich i nie w równym stopniu 15. Są to: inteligencja, wyobraźnia, kreatywność,
komunikatywność, odpowiedzialność, pracowitość i ciekawość świata. Wyróżnione cechy,
wraz z kamieniami węgielnymi, mają znaczny wpływ na stosowany przez liderów styl
przywództwa. W każdym przypadku łączą się one z różnorodnymi cechami osobowymi,
tworząc jednocześnie wielobarwne osobowości przywódcze.
14
15
Ibidem, s. 51.
Ibidem, s. 52.
8
Zdaniem autora artykułu priorytetem nowoczesnego przywództwa są ludzie – to na nich jest
oparta cała organizacja i to oni mają przyczynić się do jej sukcesu i nieustannego rozwoju
drogą zmian. Z tego względu niezwykle istotne są u przywódcy umiejętności miękkie
o charakterze społecznym. Najważniejsza jest skuteczna komunikacja. Lider powinien znać
potencjał swoich pracowników, aby móc maksymalnie go wykorzystać do osiągania celów
organizacji. Przede wszystkim powinien stwarzać ku temu odpowiednie warunki poprzez
realizację tzw. „potrójnego U”:
Upraszczanie rzeczywistości: celów, zadań struktur, procesów i procedur;
Ułatwianie pracy: likwidacja zbędnych barier, poprawa i zapewnienie przyjaznych jej
warunków;
Nadawanie uprawnień: delegowanie zadań, decyzji i odpowiedzialności 16.
Potrójne U to termin zbliżony do biznesowej zasady subsydiarności. Można o nich
mówić w kategoriach przywództwa służebnego, bowiem tworzenie warunków do
zaangażowania
pracowników
polega
paradoksalnie
na
przewodzeniu
i
służeniu
jednocześnie17. Służebni przywódcy wiedzą, że to do nich należy pomaganie pracownikom
w osiąganiu ich zamierzeń, a pośrednio - sukcesu całej organizacji.
Naturalną konsekwencją powyższej zasady mówiącej o tym, że najważniejsi
w przywództwie są ludzie – pracownicy organizacji, jest przyjęcie założenia, że zarządzanie
kapitałem ludzkim (ZKL) to strategicznie ważna dziedzina biznesu. Zaangażowanie liderów
w te kwestie zaczyna się już od samej rekrutacji pracowników działu ZKL. Jest to często
jedna z kluczowych pozycji w firmie, więc przywódcy traktują ją priorytetowo. Najczęściej
szukają oni w HR-owcach ludzi o podobnych przekonaniach (postawach, wartościach,
charakterze), dzięki czemu mają pewność, że funkcja HR będzie realizowana zgodnie z ich
założeniami. Ponadto nadają osobom odpowiedzialnym za HR wysoką funkcję, często
w randze członka zarządu 18.
Liderzy, niezależnie od dyrektorów personalnych, osobiście angażują się w kreowanie
i wdrażanie rozwiązań i systemów zarządzania ludźmi, a także w działania operacyjne tj.:
ważne rozmowy rekrutacyjne, przygotowywanie programów i materiałów szkoleniowych.
Postrzegają ZKL jako istotny fundament samego zarządzania zmianą w organizacji, dlatego
intensywnie inwestują w rozwój swoich pracowników. Chodzi tutaj o rozwój nie tylko
kompetencji zawodowych, ale w dużej mierze wspomnianych umiejętności miękkich w celu
16
Ibidem, s. 75-79.
K. Blanchard: Przywództwo wyższego stopnia, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 209-210.
18
Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E., op cit, s. 82.
17
9
wzrostu kapitału społecznego organizacji. Przywódcy powinni dbać o oto, aby środowisko
pracy dawało szanse na rozwój, łącząc indywidualne cele rozwojowe pracowników z celami
biznesowymi firmy. Kluczem jest, więc osobiste zaangażowanie – liderzy powinni poświęcać
dużo czasu swoim pracownikom, rozmawiając, uzgadniając decyzje, a przede wszystkim ich
wysłuchując. Wracamy w tym momencie do skutecznej komunikacji – a to tylko jedno
oblicze nowoczesnego, dobrego przywódcy (Rysunek 2.).
Rysunek 2. Oblicza nowoczesnego przywódcy
OBSERWATO
R
MOTYWATOR
INNOWATOR
PRZYWÓDCA
KREATOR
IMPROWIZATO
R
KOOPERATOR
INSPIRATOR
Źródło: opracowanie własne
Stuprocentowe przywództwo
W literaturze przedmiotu występują różne modele przywództwa, tj. np. transakcyjne,
transformacyjne czy sytuacyjne. Żaden z nich jednak nie odzwierciedla w pełni
przedstawionego modelu Dobrego przywództwa. Można przyjąć, że dobrych przywódców nie
cechuje jeden typ przywództwa, lecz potrafią oni jednocześnie połączyć cechy kilku modeli,
a tym samym dynamicznie dostosowywać swój typ przywództwa do zmiennych warunków.
Modelem, który, zdaniem autora, najlepiej opisuje, czy też potwierdza koncepcję
Dobrego przywództwa jest model „stuprocentowych liderów” opisany przez M. Murphy’ego
10
w publikacji „Hundred Percenters” – „Stuprocentowcy”. Według tej koncepcji najważniejsze
dla sukcesu firmy jest stuprocentowe zaangażowanie pracowników.
Badania nad zaangażowaniem dowodzą, że kluczowym czynnikiem decydującym
o zaangażowaniu jest relacja pracownika z przywódcą 19. Oznacza to, że to właśnie liderzy
mają
największy
wpływ
na
zaangażowanie
pracowników.
Zdaniem
Murphy’ego
stuprocentowców, czyli pracowników w pełni zaangażowanych, osiągających wyniki
przekraczające ich własne oczekiwania, tworzą stuprocentowi liderzy. Murphy, opierając się
na badaniu tysięcy przywódców, wyróżnił dwa czynniki typowe dla stuprocentowych
liderów: wyzwanie – (stawianie wysokich wymagań, rozwój, przekraczanie granic) i związek
(emocjonalna relacja lidera ze współpracownikami, przejawiająca się m.in. we wzajemnym
zaufaniu i otwartej komunikacji).
Uważa też, że dwie główne decyzje, które musi podjąć każdy lider, dotyczą tego, jak mocne
więzi chce zawiązać ze współpracownikami i jak duże wyzwania chce im postawić. Na tych
dwóch osiach buduje własną typologię przywództwa (Rysunek 3.), wyróżniając cztery
rodzaje przywódców: łagodzący, unikający, zastraszający i stuprocentowy. Z klasyfikacji tej
wynika, że nie wystarczy tylko wymagać od ludzi i nie wystarczy tylko się o nich troszczyć –
jedynie połączenie obu czynników daje szanse na wielkie osiągnięcia 20.
Duże
Rysunek 3. Model przywództwa według Marka Murphy’ego
Stuprocentowy
Unikający
Łagodzący
Małe
Wyzwania
Zastraszający
Więzi emocjonalne
Słabe
Silne
Źródło: Murphy M.: Hundred Percenters, McGraw Hill, New York 2009, s.5.
19
20
Murphy M., Hundred Percenters, McGraw Hill, New York 2009, s. 4.
Ibidem, s. 5.
11
Głos przywódcy
____________________________________________________________
Pracownicy to skarb, do którego kluczem jest rozwój.
Krzysztof Serwatka
Współwłaściciel, członek Zarządu Sp. z o.o. E-Fish,
odpowiedzialny za techniczne strony działalności spółki
Czym się zajmuje i jak powstała Pańska firma?
Nasza firma powstała w 2009 roku. Pomysł zrodził się w głowie jednego z moich kolegów –
kilku znajomych miało problemy z drukiem różnych dokumentów, a na rynku nie było
dostępnego rozwiązania. Trafiliśmy na rynkową niszę i stworzyliśmy autorski program, który
w całości przejmuje na siebie odpowiedzialność za środowisko wydruku.
Już od samego początku naszym celem było uświadomienie firmom i instytucjom jak ważne
i korzystne jest kontrolowanie druku i obiegu dokumentów. Idąc o krok dalej – w odpowiedzi
na sygnały o konieczności optymalizacji kwestii wydruku w środowisku akademickim
w oparciu o doświadczenia wyniesione z kolejnych wdrożeń naszego programu stworzyliśmy
cały system pn. AcademicPrint. Tym pokrótce zajmuje się nasza firma.
Upłynęły już albo zaledwie 3 lata - w jaki sposób Pańska firma się rozwinęła?
Bardzo dużo się zmieniło. Ewoluowało samo oprogramowanie. Ponadto każdy pozyskany
klient to dla nas nowe oczekiwania, którym chcemy sprostać, ponieważ każdego klienta
traktujemy indywidualnie. Od początku naszą działalność ukierunkowaliśmy na duże
instytucje finansowe czy centra handlowe, które nie zdawały sobie sprawy z tego ile środków
przeznaczają każdego roku na obsługę druku. Ta grupa docelowa przyczyniła się do tego, że
rozwój naszej firmy był dosyć gwałtowny, ponieważ już „na starcie” udało nam się
rozpocząć współpracę z kilkoma większymi instytucjami, która zresztą nadal trwa.
Śmiało można nazwać Pana przywódcą – stoi Pan na czele dobrze prosperującej firmy,
która swoją działalność rozpoczęła w czasie kryzysu finansowego. Co Pana zdaniem jest
lub powinno być filarem przywództwa w biznesie?
12
Fundamentem przywództwa i samego biznesu są ludzie. To najcenniejsze dobro firmy, które
bez wątpienia świadczy o jej majątku. Mając odpowiedzialny zespół można zrobić wszystko.
Gdybym zaczynał od nowa, mając u boku takich ludzi, jestem pewien, że odniósłbym sukces.
Co więcej dobry przywódca powinien być odpowiedzialny i sumienny, aby budzić zaufanie,
a do tego kreatywny i konsekwentny w działaniu.
Jakie wyzwania stoją według Pana przed nowoczesnym przywódcą?
Moim zdaniem przywódca powinien przede wszystkim widzieć i słuchać, aby wydobyć
potencjał drzemiący w pracownikach. Trzeba dbać o ich rozwój, a oni sami z własnej
inicjatywy stworzą rzeczy innowacyjne. Na swoim przykładzie wiem, że nie muszę
o wszystkim decydować, wymyślać wszystkich pomysłów – tak było tylko na początku.
Teraz to mój zespół tworzy niemal wszystkie pomysły, a ja je tylko akceptuję. Muszę nawet
przyznać, że ich ilość jest tak ogromna, że ciężko je wszystkie zrealizować, przynajmniej na
raz.
Zatem posiada Pan idealny zespół, który nie potrzebuje inspiracji.
Cały czas dążymy do ideału. Być może kwestia inspiracji wynika z wypracowanego u nas
systemu. Pracujemy normalnie 4 dni w tygodniu. Piąty dzień jest zawsze poświęcony
rozwojowi zainteresowań pracowników, oczywiście tych związanych z dobrem firmy. Mamy
obszerną listę takich tematów, w której każdy znajdzie coś dla siebie. Działamy w branży,
w której nauka nowych technologii jest konieczna, a zmiany są nieuniknione.
Jak motywuje Pan pracowników?
Standardem są w naszej firmie kwestie finansowe - oprócz normalnej pensji pracownicy,
którzy wykażą się inicjatywą, dostaną również premie uznaniowe i inne bonusy.
Powiedziałbym jednak, że nie to jest u nas kwintesencją motywacji. Stawiamy na rozwój już
od samego początku. Rekrutujemy głównie ludzi młodych, którzy cenią sobie naukę
i nieustanne doskonalenie się. Widać to działa, bo od początku nie straciliśmy żadnego
pracownika.
Jak na Pana firmę wpływa otoczenie? Czy wdrażane zmiany mają głównie charakter
adaptacyjny, czy też stara się Pan wyprzedzać zmiany otoczenia i tym tworzyć
przewagę konkurencyjną swojej firmy?
13
Tutaj jest raczej odwrotnie – to my adaptujemy otoczenie do nas. Bardzo często
przedsiębiorstwa nie zwracają uwagi na to, że drukowanie pochłania ogromne ilości środków
finansowych, a także jest szkodliwe dla środowiska poprzez zużycie papieru, wody, tonerów
itp. W przypadku niektórych dużych firm to kwoty rzędu kilkudziesięciu milionów złotych.
My wychodzimy temu naprzeciw i staramy się uświadamiać, że korzystanie z naszych usług
to nie tylko oszczędność, ale ekologia - każdego dnia firmy naszych klientów zaoszczędzają
znaczne ilości papieru i energii elektrycznej.
Jaki wpływ ma na Pana firmę globalizacja? Czy firma działa już na rynku
międzynarodowym?
Na chwilę obecną nie działamy na rynku międzynarodowym, ale wiążemy z tym nasze plany.
Na szczęście obecna technologia pozwala na świadczenie usług bez siedziby w danym kraju,
nie angażując tym samym znacznych środków finansowych. Jeśli uda nam się wdrożyć
technologię „w chmurze” 21, poczynimy starania o wejście na rynek międzynarodowy. Na
razie jednak są to nasze zamierzenia.
Tego życzę Panu i całemu zespołowi oraz dziękuję za rozmowę.
Podsumowanie
Jak wspomniano na początku niniejszego opracowania, przywództwo i zmiany
wzajemnie na siebie oddziaływują. Zmiany w otoczeniu wymuszają niejako zmiany
w organizacji, które przywódca powinien skutecznie i sprawnie przeprowadzać. Ponadto,
należy podkreślić, że przywództwo samo w sobie ma na celu przeprowadzanie zmian.
Jedną z postawionych tez był brak wypracowanego uniwersalnego modelu
przywództwa oraz katalogu cech lidera. Można powiedzieć, że przywódca powinien być jak
kameleon – elastycznie dopasowywać się do zmiennego otoczenia, realizując zasady dobrego
przywództwa. Powinien umiejętnie łączyć cechy kilku modeli i dynamicznie dostosowywać
swój typ przywództwa do zmiennych warunków otoczenia.
Cechy czy umiejętności, jakie ma posiadać, można łatwo skonfrontować
z wyzwaniami, jakie przed nim stoją. Niezwykle ważną rolą lidera jest przekonywanie
21
Przetwarzanie w chmurze (ang. cloud computing) to nowa koncepcja współpracy pomiędzy informatykami
a przedsiębiorstwami. Polega na zastąpieniu lokalnej informatyki w przedsiębiorstwach usługami świadczonymi
na masową skalę przez Internet przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa informatyczne. W chmurze jeden
system operacyjny, jedna baza danych i jedna aplikacja obsługują wiele przedsiębiorstw. Różnice między
poszczególnymi klientami są modelowane na poziomie meta danych - jeśli trzeba uaktualnić aplikację, to robi
się to jeden raz, a nie tyle razy, ile jest przedsiębiorstw z niej korzystających.
14
o słuszności i konieczności zmian pracowników, którzy często widzą w zmianach zagrożenie,
np. zwolnienie. Wiąże się to z wyzwaniem skutecznej komunikacji oraz kooperacji
z zespołem. Aby dostrzegać zmiany w otoczeniu przywódca powinien być uważnym
obserwatorem. Aby je wyprzedzać - kreatorem innowatorem, a niekiedy nawet
improwizatorem. W dzisiejszym biznesie nie ma bowiem miejsca na powielanie pomysłów
konkurencji w celu osiągnięcia sukcesu, a ryzyko, przed jakim stoją przywódcy u progu
wdrażania zmian i innowacji, jest ogromne.
Filarem nowoczesnego dobrego przywództwa są ludzie. Nikt nie powinien mieć
wątpliwości, że kapitał ludzki to najważniejsze i najcenniejsze dobro każdej organizacji.
Potencjał drzemiący w pracownikach czeka na odkrycie i umiejętne wykorzystanie dla celów
organizacji. W świetle tego dobry przywódca powinien być inspiratorem i skutecznym
motywatorem zespołu, co wiąże się bezpośrednio z zapewnieniem jego ciągłego rozwoju.
Ważne jest również zaangażowanie samego przywódcy oraz budowanie pozytywnych relacji
z zespołem. Dobry przywódca powinien również tworzyć odpowiednie środowisko pracy
poprzez upraszczanie rzeczywistości, ułatwianie pracy zespołowi oraz ich uprawnianie do
wykonywania zadań, podejmowania decyzji oraz ponoszenia odpowiedzialności. To istotna
część budowy wzajemnego zaufania, co jest początkiem tworzenia kapitału społecznego.
Lider może być pewien, że czas poświęcony pracownikom to dobra inwestycja, która na
pewno przyniesie zwrot.
15
Bibliografia
Bardwick J.M., Zarządzanie w czasie pokoju i dowodzenie w czasie wojny, [w:] Lider
Przyszłości, red. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press,
Warszawa 1997,
Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa
2007,
Drzewiecki A., Chełmiński D., Kubica E., Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki
polskich liderów biznesu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011,
Dzikowski P., Przywództwo w organizacjach gospodarczych w warunkach polskich,
Wyd. Difin, Warszawa 2011,
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Nowoczesne przywództwo w organizacji
publicznej na rzecz zmian- rola wyższych stanowisk w służbie cywilnej- w ramach
Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2011 r.,
Kaźmierczak
A.,
Sowińska-Bonder
K.,
Personalne
wyzwania.
„Personel
i zarządzanie” 10/2010 z 01.10.2010
Koźmiński
A.K.,
Zarządzanie
w
warunkach
niepewności.
Podręcznik
dla
zaawansowanych, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2004,
Murphy M., Hundred Percenters, McGraw Hill, New York 2009,
Palmer R.E., Przywództwo doskonałe, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
2010,
Stolarzewicz A., Menedżer w czasach zmiany (1). „Personel i zarządzanie” 5/2009
z 01.06.2009,
Stolarzewicz A., Menedżer w czasach zmiany (2). „Personel i zarządzanie” 6/2009
z 01.05.2009
Wawrzyniak M., Niestały biznes czyli jak przygotować firmę do zmian. „Personel
i zarządzanie” 9/2011 z 01.09.2011,
Wendt R., Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę
na rozwój bez porażek, Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010,
Wójcik M., Czarnecka-Wójcik E., Przywództwo i władza menedżerska, Wyd. AE
w Katowicach, Katowice 2009.
16