jakość usług czynnikiem determinującym przewagę konkurencyjną

jakość usług czynnikiem determinującym przewagę konkurencyjną

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 15, Nr 2/2011
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Agnieszka Soboń1
JAKOŚĆ USŁUG CZYNNIKIEM
DETERMINUJĄCYM PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ
PRZEDSIĘBIORSTWA HOTELOWEGO
Wstęp
Globalizacja hotelarstwa i wejście na rynek światowych koncernów, duŜa
zmienność otoczenia oraz stale rosnąca konkurencja w sektorze hotelarskim sprawiają, Ŝe przedsiębiorstwa hotelowe poszukują bardziej nowatorskich sposobów
utrzymania się na rynku2. KaŜde przedsiębiorstwo dąŜy do wzmocnienia swojej
pozycji i wygrania walki o klienta. Jednym z wyrazów tego jest przyjęcie orientacji na klienta poprzez dostarczenie mu satysfakcji i jak najlepsze zaspokojenie
jego potrzeb. W tym celu przedsiębiorstwa hotelowe skupiają uwagę na rozwoju
działań projakościowych których efektem byłby wzrost poziomu (jakości) świadczonych usług. Osiągnięcie wysokiego poziomu usług wymaga prawidłowego
zarządzania. Dynamiczny rozwój sektora usług wymusił konieczność wypracowania sposobów zarządzania jakością. Polskie przedsiębiorstwa hotelarskie, aby
sprostać konkurencji krajowej i międzynarodowej muszą dostosować się do standardów światowych w tym równieŜ podnieść poziom świadczonych usług.
W sektorze turystycznym zarządzanie jakością w dalszym ciągu bywa traktowane marginalnie w stosunku do gospodarowania zapasami czy efektywnego wykorzystania pokoi hotelowych3. Wielu menedŜerów choć deklaruje zrozumienie
1
2
3
Mgr Agnieszka Soboń, asystent, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
S. Borkowski, E. Wszendybył, Wykorzystanie elementów zarządzania wiedzą w hotelarstwie [w:]
Zarządzanie wiedzą w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, A. Chodyński
(red.), WyŜsza Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sosnowcu, Sosnowiec 2006, s. 107.
W.B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi w restauracjach i hotelach, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 14-15.
141
wagi jakości usług, w praktyce niewiele czasu poświęca na jej kształtowanie.
Znaczna grupa menadŜerów nie do końca orientuje się jakie działania naleŜy podjąć w celu efektywnego zarządzania jakością4.
W Polsce normy ISO są stosowane w praktyce hotelarskiej w niewielkim zakresie, choć to powoli się zmienia. Coraz więcej przedsiębiorstw hotelowych decyduje się na poddanie procesowi certyfikacji, mając nadzieję na umocnienie swojej pozycji na rynku i uzyskanie przewagi nad konkurencją. Posiadanie certyfikatu
wpływa na poprawę zewnętrznego wizerunku. Znak ISO jest doskonałym narzędziem marketingowym, sprzyjającym promocji obiektu na rynku5.
W artykule zwrócono uwagę na znaczenie jakości usług hotelarskich w uzyskaniu wysokiej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w sektorze
hotelarskim, sposoby kształtowania jakości świadczonych usług, w tym na rolę certyfikatu zgodności z normą ISO 9001 w podnoszeniu poziomu świadczonych usług
i dostosowywaniu się polskiego hotelarstwa do standardów rynku światowego.
Jakość w usługach hotelarskich
Definiowanie jakości nie jest proste. Jej głównym celem jest spełnienie potrzeb
i oczekiwań gościa oraz jego zadowolenie6. Jakość uwaŜana jest powszechnie za
główny warunek sukcesu. Na ocenę jakości usług hotelarskich wpływa wiele
czynników obiektywnych i subiektywnych. Wiele zaleŜy takŜe od osoby oceniającej, od jej indywidualnych doświadczeń oraz tego, co uznaje za waŜne. KaŜdy
gość ma inne wymagania, na inne elementy zwraca uwagę. To, co dla jednego
gościa będzie miało duŜe znaczenie, dla innego moŜe nie mieć zupełnie wartości7.
Klienci hotelu w coraz większym stopniu zwracają uwagę na wartości składające się na jakość Ŝycia, co oznacza, Ŝe dokonując wyboru zwracają uwagę na
walory pozacenowe oferty, odróŜniające ofertę przedsiębiorstwa od oferty konkurencji, które obok elementów materialnych (Ŝywność, wyposaŜenie pokoju) równie mocno wpływają na sukces całej operacji8.
Ustalenie dokładnych miar jakości jest niezwykle trudnym zadaniem, lecz niska jakość jest natychmiast zauwaŜalna. Trudno ukryć zaniedbania występujące
w tej dziedzinie. Brak właściwej reakcji na potrzeby i problemy zgłaszane przez
gości moŜe spowodować ich rezygnację z usług takiego hotelu. Goście hotelu
zareagują teŜ w sytuacji, gdy jakość usług ulegnie obniŜeniu. Podstawowym zadaniem obsługi hotelowej jest stała dbałość o utrzymanie odpowiedniego poziomu
usług a takŜe o jego nieustanne podwyŜszanie. Nie moŜna dopuścić do sytuacji,
gdy poziom usług ulega obniŜeniu, bo to moŜe doprowadzić do utraty stałych
klientów oraz braku zainteresowania hotelem nowych9. Kluczem do kształtowania
4
5
6
7
8
9
Ibidem, s. 15.
P. Dominik, W. Drogoń, Organizacja przedsiębiorstwa hotelarskiego, Zakład Wydawniczy Druk
– Tur, Warszawa 2009, s. 125-126.
Ibidem, s. 115.
Ibidem.
W.B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi…, op.cit., s. 17.
P. Dominik, W. Drogoń, Organizacja przedsiębiorstwa…, op.cit., s. 116.
142
wysokiej jakości obsługi jest codzienna determinacja w dąŜeniu do zwiększania
liczby udanych kontaktów usługowych i ograniczania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń niekorzystnych, aŜ do ich zupełnego zmarginalizowania lub
wyeliminowania10. NaleŜy pamiętać teŜ o tym, Ŝe podstawą kształtowania jakości
usługi są oczekiwania nabywców. Aby lepiej zrozumieć potrzeby gości naleŜy
opisać jakość usług z ich punktu widzenia.
Źródłem wiedzy o klientach powinny być:
− badania marketingowe (np. w formie ankiet: w pokojach, w recepcji, w restauracji; wywiady: podczas meldowania i wymeldowywania itp.),
− uwagi zamieszczane przez gości w ksiąŜkach uwag czy wniosków,
− rozmowy prowadzone z gośćmi (równieŜ przez menedŜerów),
− informacje zgromadzone przez pracowników obsługi (na podstawie obserwacji, np. jak gość zachowuje się w róŜnych sytuacjach),
− analiza incydentów krytycznych do których doszło w hotelu (z wykorzystaniem metody CPA – Critical Point Analysis),
− bazy danych tworzone na potrzeby programów lojalnościowych11.
Dobrze skonstruowana ankieta, podobnie jak opinie gości zamieszczone
w ksiąŜce uwag czy zarejestrowane podczas rozmowy personelu z gościem, moŜe
stać się nieocenionym źródłem wiedzy o gościach i ich opiniach, które moŜna
wykorzystać do poprawy jakości usług hotelu. Aby tak się stało wiedza gromadzona przez pracowników w kontaktach z gośćmi musi docierać wyŜej, tj. do kierownictwa firmy, które odpowiada za projektowanie jakości usługi12.
Kształtując jakość usługi naleŜy uwzględnić cechy decydujące o jej naturze,
m.in. niematerialny charakter, jedność produkcji i konsumpcji, a takŜe:
− róŜnorodność elementów składających się na produkt (trudność przeprowadzenia uniwersalnej standaryzacji),
− wysoka koncentracja załogi i wysoka intensywność zaangaŜowania w interakcję z gośćmi,
− znacznie dłuŜszy czas trwania usługi niŜ w innych sektorach gospodarki,
− bezpieczeństwo i opieka nad gościem nawet poza miejscem sprzedaŜy
usługi,
− przemijanie usługi (niesprzedany pokój jest w określonym czasie stracony),
− nieprzewidywalność czasu trwania usługi (cała doba),
− nieprzewidywalność potrzeb gościa,
− spełnianie oczekiwań nietypowych i z wyprzedzeniem,
− wyrozumiałość i cierpliwość oraz umiejętność słuchania,
− znajomość języków obcych, obyczajów i kultury cudzoziemców,
− wiedza załogi o regionie i wydarzeniach kulturalnych,
W.B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi…, op.cit., s. 20.
Cz. Witkowski, M. Kachniewska, Hotelarstwo w gospodarce turystycznej część III, Wydawnictwo
WyŜszej Szkoły Ekonomicznej w Warszawie, Warszawa 2005, s. 144.
12
Ibidem, s. 144-145.
10
11
143
kultura osobista załogi, kultura techniczna ze względu na korzystanie
z najnowocześniejszych technik obsługi klienta,
− usługa musi się cechować przyjaźnią, miłą atmosferą, wysoką jakością
kaŜdego jej elementu13.
Kształtując jakość usług naleŜy wziąć pod uwagę jej dwa aspekty: techniczny
i funkcjonalny. Jakość techniczna zawiera w sobie wszystko to co moŜemy zaoferować swoim gościom. Wbrew powszechnemu mniemaniu nie odnosi się jedynie
do materialnego wyposaŜenia hotelu. W jej zakresie mieszczą się elementy związane z czynnikiem ludzkim, m.in. kwalifikacje personelu, doświadczenie, znajomość języków obcych, odbyte szkolenia itp. Niedomagania w jakości technicznej
są natychmiast zauwaŜane przez gości i mogą prowadzić do rezygnacji gościa
z hotelu oraz do braku zainteresowania hotelem wielu potencjalnych gości, którzy
na skutek negatywnej opinii o hotelu nie zdecydują się skorzystać z jego usług14.
Jakość funkcjonalna stanowi o tworzeniu produktu unikalnego, niepowtarzalnego.
Dotyczy sposobu oferowania usług (począwszy od dokonania rezerwacji, do przyjęcia gościa i jego obsługi w trakcie pobytu). Na jakość funkcjonalną składają się
następujące elementy: atmosfera pobytu, chęć niesienia pomocy gościom, wychodzenie naprzeciw ich potrzebom i oczekiwaniom, szybka reakcja na wszelkie
uwagi zgłaszane przez gości oraz na sytuacje konfliktowe15.
−
Zarządzanie jakością usług hotelarskich
KaŜde przedsiębiorstwo posiada własną grupę usługobiorców (segment rynkowy). Goście odwiedzający hotele biznesowe, połoŜone w centrum miasta stanowią
odmienny segment niŜ goście hoteli wypoczynkowych, mają w związku z tym
róŜne potrzeby i oczekiwania. Przedsiębiorstwo chcąc właściwie zarządzać jakością usług musi bardzo skrupulatnie zdefiniować charakter produktu, który ma
dostarczyć oraz dokonać precyzyjnego określenia potrzeb i oczekiwań klientów16.
Prawidłowa segmentacja rynku pozwala poznać jego strukturę i jest podstawą
do opracowania odpowiedniej strategii działania. Proces segmentacji rynku pozwala stworzyć profil naszego klienta wraz z jego potrzebami, preferencjami, zachowaniami i problemami17.
Kształtowanie jakości usług w przedsiębiorstwie jest procesem trudnym i czasochłonnym. Wymaga przyjęcia określonej filozofii zarządzania i spełnienia określonych warunków, m.in.: kształtowanie jakości usług musi przebiegać w sposób
systematyczny, przy pełnym zaangaŜowaniu wszystkich pracowników firmy18.
B. Puczkowski, Determinanty zarządzania kadrami w usługach hotelarskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Warminsko – Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2005, s. 111.
14
P. Dominik, W. Drogoń, Organizacja przedsiębiorstwa …, op.cit., s. 116.
15
J. Merski, Cz. Witkowski (red.), Hotelarstwo w Polsce, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Ekonomicznej, Warszawa 2004, s. 219-220.
16
W.B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi …, op.cit., s. 18-19.
17
B. Kozłecka, K. Osowska, Marketing usług hotelarskich, Difin, Warszawa 2010, s. 47-57.
18
M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie
statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 185.
13
144
Pozytywny wpływ na poziom jakości będzie wywierała teŜ kultura organizacyjna.
Atmosferę pracy tworzy profesjonalne przywództwo. MenedŜer powinien stworzyć klimat wspierania i rozwoju w odniesieniu do pracowników jak i obiektu
– jakość usług wzrasta w sprzyjającym środowisku, zaś maleje w niesprzyjającym.
NaleŜy podjąć działania na rzecz stworzenia środowiska sprzyjającego, które pozwoli na rozwój i umocnienie jakości świadczonych usług. Odpowiedni poziom
jakości usług jest uzaleŜniony od atmosfery podnoszącej prestiŜ zawodowy pracowników19. Pracownicy traktowani z szacunkiem oraz postrzegani jako inteligentni członkowie zespołu, przyczyniający się do jego sukcesu, czują dumę z wykonywanej pracy, co przekłada się równieŜ na ich stosunek do gości hotelowych20.
Zła atmosfera pracy i negatywne emocje pracowników są widoczne dla gości
i wpływają negatywnie na poziom świadczonej usługi a takŜe na sposób postrzegania hotelu. Goście jako pierwsi zauwaŜą utratę godności, apatię, dominujące
poczucie winy będące efektem krytyki ze strony zwierzchników i pracy w negatywnie nastrajającym otoczeniu. Pracownicy w sposób naturalny przenoszą swoje
emocje, frustracje i poczucie Ŝalu na gości21.
MenedŜer powinien zatem traktować swoich pracowników (klientów wewnętrznych) z szacunkiem, stwarzać warunki do ich osobistego rozwoju, tak by
praca stanowiła dla pracownika wyzwanie i dawała moŜliwości zdobycia nowych
umiejętności. Stwarzanie pracownikom moŜliwości osobistego rozwoju daje im
poczucie spełnienia i podnosi w ich oczach wartość wykonywanej pracy, a takŜe
sprzyja przeświadczeniu, Ŝe praca moŜe być źródłem przyjemności i zadowolenia
oraz samodoskonalenia. Takie podejście przesuwa nastawienie wobec własnej pracy
na wyŜszy poziom, poziom realizacji osobistej. Praca moŜe stać się motorem, który
uruchomi skrywane dotąd moŜliwości pracownika, uwolni jego potencjał22.
Gość hotelu oceniając jakość usługi wyraźnie oddziela dwa elementy – końcowy rezultat i proces świadczenia. MenedŜer powinien uwraŜliwić personel na
kwestie związane z właściwą obsługą gości. Świadczenie usług na wysokim poziomie powinno stać się nawykiem wszystkich pracowników. Bardzo waŜne jest,
aby klienci czuli, Ŝe wykonujący usługę jest osobiście zaangaŜowany w jej jak
najlepszą realizację. Pracownicy zatrudnieni w hotelu decydują o poziomie i kulturze obsługi, atmosferze panującej w hotelu, stosunku do gościa. To właśnie poziom wykształcenia, kultura personelu, jego umiejętności i zdolności, wpływają na
utrzymanie wysokiego poziomu usług. Osiągnięcie takiego poziomu jest w duŜej
mierze uzaleŜnione od poziomu wykształcenia pracowników – im jest on wyŜszy
tym bardziej realne staje się osiągnięcie doskonałego poziomu świadczenia usług.
Dla rozwoju hotelu waŜna jest edukacja pracowników wszystkich szczebli (poziomów). To właśnie wykształceni pracownicy tworzą pozytywny klimat hoteli
oraz ich „duszę” (standardy świadczenia usług hotelarskich zawierają informację
o miłej, przyjacielskiej, przyjaznej klientom sylwetce pracownika hotelu jako
W.B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi …, op.cit., s. 90-91.
Ibidem, s. 91.
21
Ibidem.
22
Ibidem, s. 97.
19
20
145
normie). Jest to waŜne, bowiem współcześnie gość hotelowy oczekuje czegoś
więcej niŜ tylko zwykłej usługi, do której upowaŜnia go zapłacona cena. Gość
oczekuje kurtuazji, usługi wysokiej jakości, ciepłej atmosfery, która sprawia, Ŝe
czuje się mile widziany i serdecznie przyjmowany. Klient hotelu oczekuje dobrego
przyjęcia, to znaczy czegoś, czego nie moŜna zdefiniować wprost, poniewaŜ hotelarstwo bazuje na wzajemnym zaufaniu oraz osobistej trosce o gościa23.
W zarządzaniu jakością usług hotelarskich waŜnym elementem jest opracowanie
i właściwe stosowanie odpowiednich procedur, metod i technik zarządzania jakością
a takŜe standardów obsługi klientów i pracy personelu we wszystkich działach eksploatacyjnych oraz na wszystkich poziomach obsługi (personel pierwszego kontaktu
– front office, oraz personel techniczny i administracyjny – back office)24.
William B. Martin proponuje sześć kroków (działań) umoŜliwiających wypracowanie właściwego zachowania pracowników hotelu i prowadzących do wysokiej jakości usług25:
− sprecyzować oczekiwania gości w zakresie jakości procedur oraz jakości
relacji międzyludzkich,
− zapewnić profesjonalne kierownictwo i ukierunkować kulturę przedsiębiorstwa na jakość,
− określić jasne i zwięzłe standardy jakości obsługi dla kaŜdego stanowiska,
− włączyć standardy obsługi do systemu funkcjonowania przedsiębiorstwa na
wszystkich poziomach,
− nieustannie oceniać postępy w dziedzinie obsługi gości. Stosować informację zwrotną w celu identyfikacji słabszych ogniw procesu usługowego a takŜe w celu nagradzania i wspierania właściwych zachowań pracowników,
− nieustannie pracować nad doskonaleniem jakości usług.
Wypracowanie powyŜszych działań przekłada się na uzyskanie następujących
korzyści dla klienta:
− niezawodność realizacji (świadczenie usług we właściwy sposób i we właściwym czasie,
− szybkość obsługi wyraŜająca się gotowością personelu do świadczenia danej usługi,
− pewność i fachowość obsługi, na którą składa się wiedza i umiejętności
personelu bezpośredniego kontaktu z klientem, opinia o firmie, osobowość
personelu, zaufanie do firmy itp.,
− indywidualne podejście do klienta, na które składa się m.in. umiejętność
rozpoznawania stałych klientów firmy, pamiętanie o ich szczególnych
wymaganiach, indywidualizowanie sposobu świadczenia usług, tak by gość
hotelu czuł się w nim równie dobrze jak we własnym domu26.
http://www.zspolice.pl/nasza_szkola/akty_prawne/informatory_zawodowe/technik_hotelarstwa
/technik.hotelarstwa_341%5B04%5D_z1.02_u.pdf
24
A. Panasiuk, D. Szostak, Hotelarstwo, op.cit., s. 266.
25
W.B. Martin, Zarządzanie jakością obsługi …, op.cit., s. 25-26.
26
A. Panasiuk, D. Szostak, Hotelarstwo, op.cit., s. 267.
23
146
Przedsiębiorstwo chcąc pozyskać lojalnego klienta musi zapewnić powtarzalną
jakość usług, którą moŜna uzyskać dzięki właściwemu procesowi kształtowania
usług (tabela 1).
Tabela 1. Proces kształtowania jakości usług przedsiębiorstwa hotelowego.
Etapy procesu
kształtowania jakości
Gromadzenie
informacji
Projektowanie
usługi
−
−
−
−
−
−
Świadczenie
usługi
Informowanie
o jakości
−
−
−
−
−
−
Instrumenty
kształtowania jakości
pozyskanie informacji na temat klientów
skuteczny system komunikacji pionowej
płaska struktura organizacyjna
opracowanie koncepcji usługowego produktu jako odpowiednika wcześniej rozpoznanych potrzeb
projektowanie systemu, który zapewniałby właściwe
wykonanie usług
przygotowanie projektu pełnego cyklu realizacji dzięki
zastosowaniu środków graficznych
właściwa rekrutacja
szkolenia
motywowanie do jakości
stworzenie w przedsiębiorstwie kultury projakościowej
zarządzanie obietnicami związanymi z usługą
edukowanie klienta
Źródło: M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne.
Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 167.
J.T. Bowen i S. Shoemaker przeprowadzili badania, których celem było zidentyfikowanie, jakie rodzaje korzyści muszą zostać zaoferowane klientom hoteli, aby
zdobyć ich lojalność. Korzyści te są następujące:
− hotel udoskonala usługę, kiedy to tylko moŜliwe,
− moŜna się zameldować i wymeldować w dogodnym czasie,
− hotel korzysta z informacji z poprzednich pobytów, aby dostosowywać
świadczenie do potrzeb gości,
− moŜna otrzymać konkretny pokój,
− personel pokazuje, Ŝe problemy klientów są dla niego waŜne,
− kiedy klient powraca do hotelu, proces zameldowania jest szybszy,
− personel rozpoznaje gościa po imieniu27.
Inne badania miały na celu wskazanie, jakie atrybuty w największym stopniu
przyczyniają się do tworzenia wartości dla gości hotelu. Badanie przeprowadzone
w jednym z polskich hoteli wskazało następującą hierarchię oczekiwań gości biznesowych:
27
M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne…,
op.cit., s. 169.
147
obsługa restauracji i kawiarni szybko reagująca na Ŝądania i problemy
klientów,
− fachowa obsługa restauracji i kawiarni,
− fachowy personel recepcji,
− estetyczne pokoje,
− obsługa restauracji i kawiarni indywidualnie traktująca kaŜdego klienta,
− uprzejmy personel recepcji,
− uprzejma obsługa restauracji i kawiarni,
− obsługa restauracji i kawiarni wyglądająca schludnie i gustownie,
− doskonały stan techniczny udogodnień słuŜących rekreacji,
− atrakcyjnie wyglądające wnętrze hotelu – hol wejściowy, recepcja, korytarze28.
Projektując usługę naleŜy wziąć pod uwagę występowanie róŜnic kulturowych.
Kultura róŜnicuje nie tylko oczekiwania gości ale teŜ wymagane przez nich standardy wykonania usługi. Badania przeprowadzone wśród turystów pochodzących
z Azji oraz USA i Europy przebywających na Tajwanie ujawniły, Ŝe goście azjatyccy oczekują od pracowników biur turystycznych przede wszystkim Ŝyczliwości, zaangaŜowania i empatii, podczas gdy turyści „zachodni” zwracali zdecydowanie większą uwagę na realizację usługi zgodnie z jej celem, skuteczność i oszczędność czasu. Okazuje się jednak, Ŝe takŜe sama kultura zachodnia pod względem oczekiwań nie jest jednolita. Hiszpańscy i amerykańscy konsumenci mają na
przykład róŜne oczekiwania co do szybkości podania rachunku po zjedzeniu posiłku w restauracji. Amerykanie oczekują szybkiego podania rachunku, uwaŜając,
Ŝe im szybciej to nastąpi, tym lepszej jakości jest usługa. Hiszpanie natomiast
traktują szybkie dostarczenie rachunku jako poganianie ich i próbę pozbycia się
ich przez obsługę29.
Niezmiernie waŜnym zagadnieniem w zarządzaniu jakością usług hotelarskich,
istotnym dla procesu postrzegania i oceny jakości usług, są pojawiające się w nich
błędy. Pomyłki są nieodłączną częścią procesu świadczenia usługi. Właściwa reakcja personelu świadczącego usługi prowadzi do zredukowania powstałego dysonansu i powoduje, Ŝe klient zdenerwowany i niezadowolony, stanie się klientem
zadowolonym. Aby tak się stało naleŜy dostosować sposób naprawienia zaistniałego błędu do oczekiwań klienta. Oczekiwania te są róŜne i zaleŜą od kraju pochodzenia gości a tym samym od występujących róŜnic kulturowych. Badania pokazują, Ŝe wśród konsumentów z Wielkiej Brytanii po źle zrealizowanej usłudze
dominującym uczuciem jest złość. Klienci ci oczekują, poza naprawieniem usługi,
równieŜ wyjaśnienia zaistniałej sytuacji, co do przyczyn powstania błędu i sposobu naprawy. Wśród klientów z Afryki Zachodniej dominuje uczucie smutku i zakłopotania. Po pojawieniu się błędu, oczekują naprawy i rekompensaty, nieko−
M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne…,
op.cit., s. 169.
29
A. Jonas, Kulturowe uwarunkowania postrzegania jakości usług [w:] Przedsiębiorstwo i klient
w gospodarce opartej na usługach, I. Rudawska, M. Soboń (red.), Difin, Warszawa 2009, s. 327.
28
148
niecznie wyjaśnień. W kulturze japońskiej zdecydowanie waŜniejsze niŜ wyjaśnienie przyczyn błędów jest przeproszenie za jego zaistnienie30.
Wybrane metody kształtowania jakości usług hotelarskich
DuŜy wpływ na rozwój przedsiębiorstw turystycznych (w tym równieŜ hoteli)
a takŜe na wzrost poziomu świadczonych usług miało wstąpienie Polski do Unii
Europejskiej. Polska dostosowała prawo turystyczne do ustawodawstwa UE
– efektem było dostosowanie standardów świadczenia usług do obowiązujących
w Europie Zachodniej. Wprowadzono zmiany w systemie kategoryzacji hoteli
i innych obiektów noclegowych oraz obowiązek wdroŜenia staremu HCCP we
wszystkich obiektach świadczących usługi gastronomiczne31.
Na wzrost poziomu jakości świadczonych usług wpływa równieŜ regulująca rola
rynku oraz coraz ostrzejsza rywalizacja pomiędzy przedsiębiorstwami hotelarskimi.
Wśród sposobów oddziaływania na poziom usług hotelarskich moŜna wyróŜnić:
− standaryzację,
− kategoryzację,
− normalizację i certyfikację,
− organy kontroli,
− rynek, konkurencję, podaŜ,
− konkursy branŜowe i działalność samorządu zawodowego32.
Wyznacznikiem jakości usług w Polsce jest kategoria zakładu hotelarskiego
oraz uzyskana przez niego rekomendacja. Kategoryzacja hoteli jest warunkiem formalnym, który musi zostać spełniony przez kaŜdy funkcjonujący hotel (system kategoryzacyjny narzuca wymagania minimalne). Jest ułatwieniem dla potencjalnych
klientów z kraju i zagranicy – gość wie czego moŜe oczekiwać i wymagać od hotelu. Zastosowanie kategoryzacji w hotelarstwie powoduje jego rozwój i usprawnienie
organizacji co wpływa na wzrost konkurencyjności. Starania o przyznanie kolejnych gwiazdek, to zwiększenie oferty usług, ich jakości i poziomu, a w związku
z tym pozyskanie nowego bardziej wymagającego gościa, mogącego zapłacić
więcej za spełnienie oczekiwań33.
Podstawową rolę w pracy w hotelu odgrywa standaryzacja. Standard oznacza
pewien wzorzec wykonywania czynności bądź teŜ wyglądu lub zachowania zgodny z kategorią hotelu i rodzajem wykonywanych w nim czynności34. Nowo przyjęci pracownicy poznają obowiązujące standardy dzięki przygotowanym dla nich
podręcznikom lub regulaminom pracy35.
Ibidem, s. 331-332.
S. Borkowski, E. Wszendybył, Jakość i efektywność usług hotelarskich, PWN, Warszawa 2007, s. 55.
32
P. Dominik, W. Drogoń, Organizacja przedsiębiorstwa …, op.cit., s. 117.
33
S. Borkowski, E. Wszendybył, Jakość i efektywność…., op.cit., s. 56.
34
M. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne…,
op.cit., s. 189.
35
H. Górska–Warsewicz, E. Świstak, Funkcjonowanie przedsiębiorstwa hotelarskiego, SGGW,
Warszawa 2009, s. 205.
30
31
149
W hotelarstwie standaryzacji podlegają m.in. działania związane z rezerwacją,
stosowanie narzędzi marketingowych, zachowania pracowników, operacje finansowe, polityka kadrowa, a takŜe ubiór pracowników, wygląd pokoi, sal gastronomicznych czy samej recepcji. Określenie standardów jest podstawą kontroli wykonywanych czynności, które polegają na porównywaniu rzeczywistych działań,
wyglądu i realizowanych procedur do tych, które uwaŜane są za standardowe36.
Celem standaryzacji jest udoskonalenie działań, które będą prowadzić do wzrostu efektywności działań hotelu37. Informowanie o przestrzeganiu w hotelu standardów odbywa się za pomocą logo marki. Niewątpliwą zaletą stosowania standardów jest kształtowanie toŜsamości hotelu (wizerunku usług, marki i przedsiębiorstwa), zapewnienie jego prawidłowego funkcjonowania i utrzymanie jakości
usług na stałym deklarowanym poziomie38.
Jednym z elementów umoŜliwiających budowanie przewagi konkurencyjnej
jest sfera zarządzania jakością. Zdeterminowana jest ona precyzyjnie określonymi
zasadami jakości w tym takŜe: zaangaŜowaniem najwyŜszego kierownictwa i pozostałych pracowników w proces doskonalenia jakości, certyfikatami jakości oraz
kompleksowym zarządzaniem jakością39.
Certyfikat zgodności z normą ISO 9001 jest dla konsumenta dowodem na to,
Ŝe firma przywiązuje wagę do jakości, stosując rygorystyczne kryteria oceny wewnętrznej, a ponadto spełnia wymagania, co do najwyŜszego poziomu jakości,
określone przez organ zewnętrzny – firmę certyfikującą40.
Do niedawna popularność certyfikacji na zgodność z normą ISO 9001 w polskim
hotelarstwie była bardzo ograniczona. Główne przyczyny tego stanu rzeczy to:
− nieznajomość normy, jej zastosowania i warunków wdroŜenia wśród
polskich hotelarzy,
− błędne przekonanie, Ŝe norma opracowana została z myślą o branŜach
produkcji materialnej,
− obawa przed wysokim kosztem procedury wdroŜenia i certyfikacji,
− niechęć do ponoszenia wysiłku związanego z czasochłonnym procesem
opracowania dokumentacji systemu, obawa przed nadmierną biurokratyzacją,
− brak polskich jednostek konsultingowych doświadczonych we wdraŜaniu
systemów zgodnych z ISO 9001 w hotelarstwie,
− brak rodzimych wzorców w tym zakresie (w Polsce w 2003 roku istniały
tylko trzy hotele posiadające certyfikat zgodności z normą ISO 9001,
wszystkie stanowią własność firm produkcyjnych, posiadających wspoM. Bednarska, G. Gołembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, Przedsiębiorstwo turystyczne…,
op.cit., s. 189.
37
Ibidem.
38
Cz. Witkowski, M. Kachniewska, Hotelarstwo w gospodarce …, op.cit., s. 142
39
M. Cisek (red.), Kształtowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Akademia Podlaska,
Siedlce 2006, s. 47.
40
M. Kachniewska, Metody zarządzania jakością usług w hotelarstwie [w:] Hotelarstwo w Polsce,
(red.) J. Merski, Cz. Witkowski, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Ekonomicznej, Warszawa 2004,
s. 217-218.
36
150
mniane certyfikaty. Jako spółki zaleŜne wykorzystały więc wiedzę, doświadczenie i ekspertów wdraŜających systemy w firmach macierzystych)41.
W ostatnich latach coraz więcej przedsiębiorstw z branŜy hotelarskiej decyduje
się na poddanie procesowi certyfikacji. Zainteresowanie wykazują nie tylko duŜe
obiekty hotelarskie, ale równieŜ te mniejsze (w 2006 r. certyfikat ISO 9001 uzyskały dwugwiazdkowe hotele sieci IBIS działające na terenie Polski)42.
Wśród korzyści, jakie moŜe odnieść przedsiębiorstwo hotelarskie z wdroŜenia
systemu ISO 9001 zakończonego uzyskaniem certyfikatu moŜna wymienić:
− podniesienie prestiŜu na rynku krajowym i międzynarodowym, przewagę
konkurencyjną hotelu na rynku usług hotelowych,
− uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia działalności,
− pełną identyfikację wyrobów firmy z określonymi i przewidywanymi potrzebami klienta,
− wzrost zaangaŜowania pracowników w osiąganiu priorytetów jakościowych firmy,
− stworzenie sprawnego i przejrzystego systemu organizacji i zarządzania
przedsiębiorstwem hotelowym,
− obniŜenie kosztów funkcjonowania hotelu,
− zapobieganie powstawaniu błędów, co powoduje obniŜkę kosztów jakości,
− szybkie i skuteczne identyfikowanie i rozwiązywanie problemów,
− gwarantowaną satysfakcję klientów, partnerów i współpracowników43.
Zakończenie
Rynek usług hotelowych jest rynkiem nabywcy. Fakt ten wymusza opracowanie, zapewnienie i rozwijanie standardów w zakresie obsługi gości (większość
zakładów hotelarskich, nawet tych nie posiadających certyfikatu jakości – posiada
niesformalizowany system zarządzania jakością). Kluczową sprawą jest uwzględnienie w strategii zarządzania hotelem orientacji na klienta, na dostarczenie mu
satysfakcji poprzez jak najdoskonalsze zaspokojenie jego potrzeb. Potrzeby te
ulegają ciągłym zmianom, wzrasta bowiem poziom wymagań gości hotelu.
W dobie rozprzestrzeniania się nowoczesnych technologii teleinformacyjnych
i powszechnego dostępu do Internetu klienci staja się coraz bardziej świadomymi
nabywcami, którzy są dobrze zorientowani w realiach rynkowych. Wiedzą dokładnie jakich korzyści oczekują, mają porównanie z innymi obiektami hotelowymi zarówno z kraju jak i z zagranicy. Hotel musi wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom i dostosować ofertę do zmieniających się upodobań gości. Ponadto musi
dostosować standard świadczonych usług, tak by nie odbiegał od standardów
światowych. Aby móc naleŜycie i w sposób kompleksowy zaspokoić wymagania
Cz.Witkowski, M. Kachniewska, Hotelarstwo w gospodarce…, op.cit., s. 155.
H. Górska–Warsewicz, E. Świstak, Funkcjonowanie przedsiębiorstwa…, op.cit., s. 199.
43
Ibidem.
41
42
151
klienta naleŜy brać pod uwagę jego opinie oraz na bieŜąco badać stopień zadowolenia z usługi. Dobrze obsłuŜony i zadowolony gość hotelowy moŜe stać się stałym klientem hotelu, który jest skłonny zapłacić wyŜszą cenę za lepszą jakość.
Ponadto zapewnia firmie darmową reklamę. Zarządzający hotelem powinni być
świadomi faktu, iŜ zadowolony klient poinformuje o hotelu i jego ofercie co najmniej trzech innych potencjalnych klientów, zaś niezadowolony zniechęci dziesięciu. Koszt pozyskania nowego klienta w przedsiębiorstwie hotelarskim jest pięciokrotnie wyŜszy od kosztu podwyŜszania jakości usług w celu utrzymania obecnego.
Jakość i jej tworzenie ma miejsce w całej organizacji i odnosi się do wszystkich zasobów firmy. Obejmuje nie tylko technologie, procesy wytwórcze, marketingowe ale i doskonalenie jakości pracy (kwalifikacje pracowników, procesy
decyzyjne, systemy komunikowania się i przepływy informacji, aspekty prawne
i społeczne)44. Jakość naleŜy rozpatrywać w szerszym kontekście, w ujęciu systemowym i odnosić do procesów realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, które
choć niewidoczne dla klienta hotelu, znacząco wpływają na ostateczny poziom
jakości oferowanych usług.
Bibliografia:
1.
Bednarska M., Gołembski G., Markiewicz E., Olszewski M., Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007.
2. Borkowski S., Wszendybył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, PWN, Warszawa 2007.
3. Borkowski B., Wszendybył E., Wykorzystanie elementów zarządzania wiedzą w hotelarstwie [w:] Zarządzanie wiedzą w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, A. Chodyński (red.),WyŜsza Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sosnowcu,
Sosnowiec 2006.
4. Cisek M. (red.), Kształtowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Akademia
Podlaska, Siedlce 2006.
5. Dominik P., Drogoń W., Organizacja przedsiębiorstwa hotelarskiego, Zakład Wydawniczy Druk – Tur, Warszawa 2009.
6. Górska–Warsewicz H., Świstak E., Funkcjonowanie przedsiębiorstwa hotelarskiego,
SGGW, Warszawa 2009.
7. Jonas A., Kulturowe uwarunkowania postrzegania jakości usług [w:] Przedsiębiorstwo i klient w gospodarce opartej na usługach, I. Rudawska, M. Soboń (red.), Difin,
Warszawa 2009.
8. Kachniewska M., Metody zarządzania jakością usług w hotelarstwie [w:] Hotelarstwo
w Polsce, (red.) J. Merski, Cz. Witkowski, Wydawnictwo WyŜszej Szkoły Ekonomicznej, Warszawa 2004.
9. Kozłecka B., Osowska K., Marketing usług hotelarskich, Difin, Warszawa 2010.
10. Martin W.B., Zarządzanie jakością obsługi w restauracjach i hotelach, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków 2006.
11. Merski J., Witkowski Cz. (red.), Hotelarstwo w Polsce, WyŜsza Szkoła Ekonomiczna,
Warszawa 2004.
44
Cz. Witkowski, M. Kachniewska, Hotelarstwo w gospodarce turystycznej część III, Wydawnictwo
WyŜszej Szkoły Ekonomicznej w Warszawie, Warszawa 2005, s. 139, 149.
152
12. Panasiuk A., Szostak D. , Hotelarstwo, PWN, Warszawa 2009.
13. Puczkowski B., Determinanty zarządzania kadrami w usługach hotelarskich, Uniwersytet Warminsko – Mazurski w Olsztynie, Olsztyn 2005.
14. Witkowski Cz., Kachniewska M., Hotelarstwo w gospodarce turystycznej część III,
WyŜsza Szkoła Ekonomiczna w Warszawie, Warszawa 2005.
Abstrakt
W ostatnich latach, na skutek zaostrzającej się rywalizacji między przedsiębiorstwami hotelowymi wzrasta zainteresowanie zagadnieniem kształtowania
jakości usług. Jakość staje się niezbędnym działaniem krajowych hotelarskich
gestorów, którzy chcą zaistnieć lub utrzymać się na krajowym i zagranicznym
rynku turystycznym. Przedsiębiorstwa przyjmują orientację na klienta i wyznają
filozofię obsługi klientów jako sposobu na wyróŜnienie oferowanych usług, od
wielu podobnych, funkcjonujących na rynku. Celem jest dostarczanie gościom
satysfakcji dzięki moŜliwie jak najlepszej obsłudze.
W artykule zwrócono uwagę na znaczenie jakości usług hotelarskich w uzyskaniu wysokiej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w sektorze
hotelarskim.
The Quality of Services as a Factor Determining Competitive Superiority of
a Hotel Enterprise
In recent years, due to intensifying competition between hotel enterprises,
a growing interest in the issue of shaping the quality of services has been observed. Quality is becoming an essential activity of native hotel owners who want
to exist or remain in the domestic and foreign tourist market. Enterprises adopt an
orientation towards customers and adhere to the philosophy of customer service as
a way to differentiate their services from many similar ones operating in the market.
They aim at providing guests with satisfaction thanks to the best possible service.
The article highlighted the importance of the quality of hotel services to reaching
a high position among the competitive enterprises operating in the hotel sector.
MBA Agnieszka Soboń, junior lecturer, The Jan Kochanowski University of Humanities and Natural Sciences in Kielce.
153