Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą

Zeszyty
Naukowe nr
719
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Alicja Miś
Katedra Zarządzania Personelem
Kariera w organizacji zarządzającej
wiedzą
1. Wprowadzenie
Wysoka ranga wiedzy we współczesnej gospodarce staje się coraz powszech�
niej uświadamianym faktem. Niektórzy autorzy, podkreślając jej wagę, określają
ją mianem „czwartego czynnika produkcji”, inni z kolei uznają, że staje się ona
podstawą władzy organizacyjnej [Sikorski 1999, s. 280]. I. Nonaka i H. Takeu�
chi, twórcy koncepcji organizacji kreującej wiedzę, poszli o krok dalej, uznając,
że wiedza nie jest jednym z tradycyjnych czynników produkcji (praca, kapitał,
ziemia), ale staje się jedynym czynnikiem produkcji – zasobem, który decyduje
o konkurencyjności firmy, dając jej tym samym szanse przetrwania na rynku
w warunkach globalnej gospodarki [Nonaka, Takeuchi 2000].
Organizacja jako podmiot tworzenia i upowszechniania wiedzy plasuje tę
problematykę w dwóch sferach: zasobów ludzkich i innowacji (lub szerzej: zmian
w organizacji). W sferze innowacji wiedzę łączono głównie z technologią, a orga�
nizacja zainteresowana była i wspierała przede wszystkim nowe rozwiązania tech�
niczne. W sferze zasobów ludzkich problematyka wiedzy zwykle sprowadzana
jest do najprostszych aktywności organizacyjnych: dostosowywania kwalifikacji
pracowników do zmieniających się wymogów stanowisk pracy. Szerzej problem
wiedzy w przedsiębiorstwie przyszłości – jak stwierdza B. Wawrzyniak – pod�
noszony jest stosunkowo niedawno. Widziany jest bardziej kompleksowo i ściśle
powiązany z innymi aktywnościami organizacji [Wawrzyniak 1999, s. 16].
Wiedza i jej nabywanie są w koncepcjach teoretycznych traktowane jako z jed�
nej strony atrybut organizacji, a z drugiej – właściwość jednostki. Związek między
indywidualnym i organizacyjnym uczeniem się jest elementem teorii organizacyj�
nego uczenia się. Pojawiające się koncepcje w większym lub mniejszym stopniu
optują za indywidualistycznym, holistycznym lub sytuującym się pomiędzy tymi
ZN_719.indb 39
1/30/08 1:01:26 PM
40
Alicja Miś
dwoma biegunami kontinuum sposobami rozumienia omawianego problemu.
Przedstawiciele skrajnych podejść zakładają, z jednej strony, że tylko jednostka
może nabywać wiedzę, konfigurować ją i wykorzystywać sytuacyjnie (indywidua�
liści), z drugiej zaś, że uczenie może także być atrybutem organizacji. Stąd próby
wyjaśnień metaforycznych: organizacja jest „systemem interpretacji”. Tak jak
jednostka ma umysł i przekonania tak organizacja ma system poznawczy i pamięć
(holiści) [Hedberg 1981, s. 6]. Pomiędzy tymi skrajnymi ujęciami mieści się wiele
podejść w różnym stopniu przyznających podmiotowość jednostce i organizacji.
Niezależnie jednak od tworzonych opcji teoretycznych głównym medium uczenia
się jest człowiek, a gromadzona przez niego wiedza zmienia jego potencjał pracy.
Uczenie się rozwija jednostkę, dynamicznie kształtując jej wartość dla firmy. Roz�
wój jednostki to synonimicznie określona jej kariera. Mówiąc o karierze zawodo�
wej, odnosimy ją do okresu aktywności zawodowej jednostki i doświadczeń tego
okresu. Jakie miejsce w rozwoju/karierze jednostki zajmuje nabywana wiedza
i czy organizacja może i potrafi zarządzać karierami pracowników rozumianymi
jako wzbogacanie wiedzy? Celem tego artykułu pośrednio jest odpowiedź na te
pytania wobec pytania podstawowego: jak należy rozumieć karierę pracowników,
gdy wiedza staje się głównym czynnikiem konkurencyjności firmy.
2. Wiedza jako zasób organizacji
Problem zarządzania uczeniem się i wiedzą, którą organizacja w wyniku tego
procesu gromadzi, istnieje niezależnie od opcji teoretycznej, na gruncie której
próbuje się go interpretować i aplikować do praktyki. Wiedza, która jest w gestii
firmy i stała się jej zasobem, jest różnie retencjonowana: w dokumentach, bazach
danych, na jej podstawie powstają procedury i regulaminy organizacyjne, procesy
technologiczne oraz udoskonalane są i budowane nowe urządzenia. Posiadają ją
ludzie zatrudnieni w organizacji: w formie aktualnie werbalizowanej (formalna)
i potencjalnej – jako konfiguracja możliwości, cech, nabytych i nabywanych
codziennie doświadczeń i in. Przechowywana przez ludzi wiedza ma dla orga�
nizacji szczególną wartość z uwagi na zakres i nieograniczone możliwości jej
konfigurowania. Można ją opisać następująco [Karpowicz 2001, s. 127]:
– zakres wiedzy każdego pracownika jest inny, niezależnie od zdiagnozowa�
nego potencjału pracy każdego z nich. Suma ich zindywidualizowanej wiedzy daje
w efekcie szersze podstawy podejmowania trafnych decyzji organizacyjnych;
– każdy pracownik może gromadzić nową wiedzę, zewnętrzną w stosunku do
tej, którą już posiada. Może ona pochodzić spoza organizacji (np. studia), może
też być wiedzą płynącą z nabywanych doświadczeń organizacyjnych (kontakty
z innymi pracownikami, szkolenia). Połączenie obydwu typów wiedzy inspiruje
ZN_719.indb 40
1/30/08 1:01:26 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
41
nowe punkty widzenia i stanowi źródło informacji, niemożliwych do wygenerow�
nia z zastosowaniem tylko jednego z nich;
– wiedza każdego pracownika jest w ustawicznym procesie zmian. Wynika to
z codziennego doświadczania nowych sytuacji i stanowi nie jedynie nową jakość
w dotychczasowym systemie wiedzy, ale jest podstawą przyszłych działań;
– każdy pracownik ze swoją wiedzą jest źródłem innowacji w firmie. Wiedza
wewnętrzna organizacji poddawana procesom innowacyjnym staje się źródłem
przewagi konkurencyjnej dla organizacji, bo jest unikalna, nieadekwatna do
innych warunków i trudna do skopiowania;
– wzbogacanie wiedzy pracownika jest podstawą dalszego jego rozwoju w myśl
zasady: im więcej wiesz; tym więcej możesz się nauczyć;
– wiedza ukryta pracowników stanowi konkurencyjną przewagę organizacji.
Dobór ludzi o atrakcyjnych cechach intelektu i zasobach wiedzy ukrytej staje się
zatem wyzwaniem dla organizacji. Konieczne staje się wypracowanie procedur
selekcyjnych, wykorzystanie technik diagnostycznych pozwalających poznać
strukturę wiedzy i cech jednostek, a także dostosowanie do tego technik indywi�
dualnego rozwoju. Pozwoli to organizacji zbudować zespół pracowniczy zaanga�
żowany i lojalny, a przede wszystkim wyposażony w takie elementy potencjału,
które są niedostępne innym organizacjom, a możliwe do rozwijania i wykorzysta�
nia w realizacji celów firmy.
Gromadzenie lub – jak określają to J. Nonaka i H. Takeuchi – kreowanie wie�
dzy w organizacji, to proces, w którym organizacja mniej lub bardziej świadomie
buduje swoją przewagę konkurencyjną opartą o ten zasób. Wiedza organizacyjna
może być opisana w czterech aspektach: „wiedzieć co”, „wiedzieć dlaczego”, „wie�
dzieć jak” i „wiedzieć kto” [Arthur, Inkson, Pringle 1999, s. 122], [Wawrzyniak
1999, s. 18].
3. Miejsce wiedzy w karierze jednostki
Tradycyjna wykładnia kariery lokuje ją w pojedynczym przedsiębiorstwie lub
określa następstwo zajmowanych przez jednostkę, logicznie się rozwijających pozy�
cji w organizacji. Istotne jest doświadczanie nowości, gromadzenie doświadczeń
wynikających z pracy, ale sekwencja tych doświadczeń nie konstytuuje kariery.
Kariera obejmuje więcej elementów niż tylko chronologię pozycji zajmowanych
przez jednostkę. Przytoczona definicja kariery i wiele innych, pomija element,
który we współczesnych organizacjach decyduje o ich unikalności i przewadze
Nawiązując do szeroko znanej definicji M. Arthura [1989, s. 8]: kariera jest ewoluującą sek�
wencją indywidualnych doświadczeń związanych z pracą – w toku życia jednostki.
ZN_719.indb 41
1/30/08 1:01:26 PM
Alicja Miś
42
konkurencyjnej. Opisywanym elementem jest wiedza gromadzona przez jednostkę
jako rezultat zmieniających się doświadczeń związanych z pracą.
A. Bird definiuje karierę jako „zakumulowaną wiedzę i informacje zawarte
w umiejętnościach, znawstwie i sieci relacji, które zostały zgromadzone przez
jednostkę w toku ewoluującej sekwencji doświadczeń związanych z pracą” [Bird
1996, s. 150]. W definicji zostały ujęte dwa podstawowe elementy konstytutywne
dla kariery: mechanizm jej rozwoju, opisywany przez „ewoluującą sekwencję
doświadczeń związanych z pracą” oraz natura (lub jakość) kariery opisywane
przez wiedzę i informację zgromadzoną przez jednostkę. Pierwszy z wymienio�
nych elementów ma charakter strukturalny, drugi zaś można określić jako „treś�
ciowy”. Komponent strukturalny zaprezentowanej definicji może zostać scharak�
teryzowany jako niezależny od kontekstu, uniwersalny. W praktyce oznacza to np.
określenie czasu trwania pracy jednostki na konkretnym stanowisku bez uciekania
się do pogłębionej analizy miejsca pozycji w hierarchii organizacyjnej. Kompo�
nent treściowy z kolei jest silnie powiązany z kontekstem sytuacyjnym: określa
jaką wiedzę jednostka może wynieść z konkretnych doświadczeń lub z sekwencji
doświadczeń uporządkowanej obejmowanymi stanowiskami. Na treść rozwijanej
kariery będą miały wpływ także cechy osobowości jednostki, jej wiedza, talent
itp. oraz relacje interpersonalne, w które wchodzi na swoim stanowisku, groma�
dzone umiejętności i in.
Zaprezentowany sposób widzenia i interpretacji kariery kładzie nacisk na indy�
widualne uczenie się: kumulowanie wiedzy przez jednostkę w toku doświadczeń
związanych z pracą zawodową. Zwraca uwagę na aspekty dotychczas pomijane
w zainteresowaniach teoretyków tej dyscypliny. Podnosi kwestie: relacji między
indywidualną wiedzą pracownika a firmą, sposobów, w jaki jednostki syntetyzują
wiedzę i integrują ją z posiadaną, oraz sposobu, w jaki aplikują ją w praktyce.
Podobne problemy widoczne są w koncepcjach indywidualnego i organizacyj�
nego uczenia się oraz zarządzania wiedzą w organizacjach. Nawiązując do nich,
można próbować zsyntetyzowć koncepcję kariery w przedsiębiorstwie z koncep�
cjami zarządzania wiedzą. Słowem – kluczem będzie tu wiedza i informacja. Jak
twierdzi R. Sanchez, w pierwszej dekadzie XXI wieku, nasze myślenie o zarzą�
dzaniu zostaje głęboko zmienione i oparte na przekonaniu, że osiągnięcie sukcesu
w konkurowaniu na globalnym rynku jest możliwe dzięki efektywnemu zarzą�
dzaniu wiedzą organizacyjną [Sanchez 2003, s. 3]. Informacja i wiedza stają się
strategicznymi czynnikami współzawodnictwa. H. Itami zauważa, że niezależnie
od tego czym firma konkuruje (kosztami, jakością itp.) na rynku u podstaw tej
Przytoczone rozróżnienie strukturalnego i treściowego komponentu kariery nie jest tożsame
z koncepcją kariery obiektywnej i subiektywnej. Jeśli strukturalne podejście łatwiej identyfikować
z karierą w sensie obiektywnym to treściowy jej komponent nie odzwierciedla subiektywnych pre�
ferencji jednostki, lecz w sposób zobiektywizowany opisuje „zawartość” kariery.
ZN_719.indb 42
1/30/08 1:01:27 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
43
konkurencji leży wiedza organizacyjna. Pozwala ona na subtelne nawet odróżnie�
nie od innych podmiotów działających na rynku, co w sytuacji silnej konkurencji
może zdecydować o sukcesie. O możliwości różnienia się od innych decyduje
zatem wiedza i informacja, którą dysponuje organizacja [Itami 1988].
Jakie implikacje dla teorii kariery ma przytoczony punkt widzenia i ranga wie�
dzy organizacyjnej? Podmiotem wiedzy organizacyjnej są ludzie. Mogą oni aku�
mulować i konfigurować wiedzę posiadaną i nabywaną bez ograniczeń. Dzieje się
tak w procesach indywidualnego uczenia się, w efekcie których wiedza jednostki
może być implementowana do praktyki. Implementacja odbywa się w ramach
organizacji w toku codziennych działań, relacji i wymiany z innymi. Warunki,
jakie stwarza organizacja do tej wymiany (praca zespołowa i procesy grupowe,
strukturyzacja i rotacja pracy, szkolenia i in.), pozwalają na rozprzestrzenianie
jednostkowej wiedzy w organizacji i integrowanie jej w wiedzę organizacyjną,
co stanowi podstawę procesu organizacyjnego uczenia się. Tym samym wiedza
rozwijająca się jednostkowo może być kształtowana dla potrzeb organizacyjnych,
poprzez proces jej kreowania, a następnie przekazywania z powrotem w celowo
ukształtowanej formie. Można za H. Itamim powiedzieć, że firma będzie konku�
rencyjna, kreując wiedzę, a doświadczenia pracowników mają tu podstawowe zna�
czenie [Itami 1989]. Zatem kariera pracowników kształtowana przez kumulowane
w toku pracy doświadczenia jest dla organizacji źródłem wiedzy gromadzonej,
rozprzestrzenianej i decydującej o jej unikalności. Warunkuje jej sukces na rynku.
Ujmując problem lapidarnie, można powiedzieć, że tak jednostka, jak i organiza�
cja są podmiotami kreującymi wiedzę.
Jednostka gromadzi doświadczenia dwoma drogami: poddana procesom edu�
kacyjnym, które można scharakteryzować jako impersonalne, formalne i systema�
tyczne. Impersonalne, bo nie związane z konkretną osobą lub sytuacją, formalne,
bo posiłkujące się wystandaryzowanymi procesami i zasadami, systematyczne,
bo powtarzalne w określonych warunkach. Ten rodzaj wiedzy uzyskany przez
jednostkę to wiedza formalna, przekazana werbalnie lub za pomocą określonych
symboli (explicit knowledge). Druga z wspomnianych dróg gromadzenia wiedzy
jest głęboko osadzona w kontekście sytuacyjnym i to zarówno organizacyjnym,
gdyż ujawnia się w toku konkretnych czynności wykonywanych przez pracownika
realizującego cele swojego stanowiska pracy, jak i jednostkowym, gdyż obejmuje
postawy pracownika, jego uczucia, najbardziej podstawowe doświadczenia i intui�
cję. Wiedza ukryta pracownika (tacit knowledge) to suma indywidualnych znaczeń,
które rzadko kiedy daje się w całości ująć w formie werbalnej [Bird 1996, s. 153].
Autor książki The Tacit Dimension M. Polanyi [1966, s. 4] trafnie charakteryzuje
wiedzę ukrytą: „Wiemy więcej niż możemy to wyrazić” . Problematyka wiedzy
ukrytej może być odniesiona do kariery w dwóch wymiarach: kognitywnym
i technicznym. Kognitywnym, gdyż uwzględniając przekonania, wzorce, schematy
ZN_719.indb 43
1/30/08 1:01:27 PM
Alicja Miś
44
i modele pozwala jednostce zinterpretować i zrozumieć otoczenie. Technicznym,
gdyż obejmuje talenty, umiejętności i wiedzę odniesioną do konkretnej zawodowej
sytuacji, i pozwala jednostce podjąć relewantne aktywności. Wymiar kognitywny
jest szczególnie trudny do werbalnego przekazu i najczęściej pozostaje poza tą
możliwością [Nonaka 1991, s. 101], [Bird 1996, s. 153].
Jeśli zdefiniować karierę w kategoriach rozwijającej się wiedzy i informacji, to
spojrzenie na organizację jako kreatora wiedzy wywołuje kilka implikacji. Pierw�
szą z nich jest wyraźny nacisk na treściowy komponent kariery. Kariera nie jest
już tylko sekwencją pozycji, ważne stają się doświadczenia same w sobie, które
nie wyczerpują warunków zajmowanej pozycji, a obejmują szerszy zakres. W tra�
dycyjnym rozumieniu kariery zakres zdobytych doświadczeń ukonstytuowałby
możliwość objęcia konkretnej nowej pozycji, ale równocześnie dewaluowałby
wszystkie pozostałe doświadczenia i wiedzę zdobytą na ich podstawie.
Druga implikacja dotyczy zmian w rozumieniu strukturalnego aspektu kariery.
Dotychczasowa struktura pozycji możliwych do osiągnięcia przez jednostkę
w hierarchii organizacyjnej powinna zostać zastąpiona analizą wydarzeń i fak�
tów mających wpływ na zasób wiedzy jednostki. Być może – jak w wypadku
sekwencji stanowisk – uda się wskazać cykl wzorów doświadczeń związanych
z wykonywaną pracą, które odpowiadają rozwijającej się karierze.
Kolejna implikacja ma ogólniejszy wymiar: dostarcza bardziej klarownego,
zintegrowanego sposobu widzenia kariery. Zwykle klasyfikacja teorii kariery
jest dokonywana ze względu na dwa różne kryteria: zawartości teorii (tego co
reguluje) lub czynników konstytutywnych dla kariery. W pierwszym wypadku
wyróżnia się teorie treści i teorie procesu, w drugim zaś – teorie preskryptywne
i teorie cyklu życia. Zastosowanie zmodyfikowanego podejścia do kariery w orga�
nizacji kreującej wiedzę pozwala przyjąć inne kryterium klasyfikacji sugerowane
przez J. Rosenbauma [1989, s. 330 i nast.] Kryterium tym jest podmiot inicjujący
i kształtujący karierę, zgodnie z którym teorie kariery mogą zostać podzielone na
indywidualistyczne i strukturalne. Pierwsze z nich przyjmują, że to jednostka jest
głównym medium kariery, kierunkującym i kształtującym ją. Drugie, w opozycji
do podejścia indywidualistycznego zakłada, że kariera jest aspektem struktury
organizacyjnej, jest warunkowana polityką organizacyjną i cechami wewnętrz�
nego rynku pracy. Obydwa te modele integrują się w organizacji kreującej wiedzę:
ludzie i ich zachowania generują nową wiedzę, tym lepiej, im lepsze warunki
organizacja stworzy do współdziałania. Jednostka i organizacja są w tej koncepcji
nierozerwalnie związane [Bird 1996, s. 157].
Wiedza organizacyjna może być opisana w czterech aspektach: „wiedzieć co”,
„wiedzieć dlaczego”, „wiedzieć jak” i „wiedzieć kto” [Arthur, Inkson, Pringle
Ten wątek w dalszej konsekwencji rozwija się w problematykę kapitału karier: zob: [Miś
2004, s. 102–108], [Arthur, Inkson, Pringle 1999, s. 124 i nast.].
ZN_719.indb 44
1/30/08 1:01:27 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
45
1999, s. 122], [Wawrzyniak 1999, s. 18]. Wiedza indywidualna z punktu widzenia
organizacji może zostać określona jako indywidualne kompetencje. Są one tym
korzystniejsze dla organizacji, im w większym stopniu wiążą się z kulturą orga�
nizacyjną, know-how oraz związkami i zależnościami (sieć) [Hall 1992, s. 140].
Każda z tych płaszczyzn wiedzy i kompetencji organizacji ma odpowiadające
sobie kompetencje indywidualne. Mogą one również zostać scharakteryzowane
w kategoriach knowing-why, knowing-how i knowing-whom.
Kompetencje określane jako knowing-why wiążą się indywidualną tożsamoś�
cią i poczuciem znaczenia, są komplementarne z jednej strony z misją i kulturą
zatrudniającej organizacji, a z drugiej strony – z konkretną rolą, którą jednostka
odgrywa w organizacji. Ten typ kompetencji wzmacnia motywację do podejmo�
wania wysiłku.
Rodzaj kompetencji określany jako knowing-how obejmuje umiejętności
i rozumienie pozwalające właściwie wykonywać pracę. Są gromadzone zarówno
w trakcie pracy, jak i procesów edukacyjnych.
Kompetencje typu knowing-whom to nie tylko łatwość wchodzenia w relacje
interpersonalne, ale intencjonalnego ich budowania, mającego na celu wzrost
renomy organizacji. Są one charakterystyczne dlatego, że wyznacza je sieć relacji,
w których aktualnie organizacja uczestniczy.
Powyższe uwagi charakteryzują specyficzny punkt widzenia kariery – jako
rozwijającego się zasobu wiedzy indywidualnej związanego z wykonywaną pracą.
Stawia to pod znakiem zapytania tradycyjne aktywności organizacji związane
z rozwijającą się karierą. Dodatkowym czynnikiem jest tu charakter samej organi�
zacji, kładącej główny nacisk na przyrost wiedzy i intensywne procesy uczenia się.
Jakie konsekwencje ma przytoczony punkt widzenia dla przemieszczeń w orga�
nizacji, jakie pojawiają się kryteria przemieszczeń, za co tak rozwijających się
pracowników wynagradzać i w jaki sposób to czynić. Na te i wiele innych pytań
można znaleźć nietradycyjne odpowiedzi.
4. Kariera jako rozwijająca się wiedza a zarządzanie
zasobami ludzkimi
Przytoczona wcześniej definicja zaproponowana przez A. Birda czyni z wiedzy
indywidualnej kategorię konstytutywną dla kariery. I chociaż w aspekcie struktural�
nym odnosi tę wiedzę do doświadczeń związanych z pracą, to jednak rozumianych
Kultura obejmuje wartości i przekonania mające w tle misję i cele strategiczne; know-how to
zakumulowane umiejętności oraz rozumienie aktualnych uwarunkowań, w których działa firma,
a sieć oznacza układ relacji z innymi partnerami rynkowymi, w które organizacja jest uwikłana
[Arthur, Inkson ,Pringle 1999, s. 122].
ZN_719.indb 45
1/30/08 1:01:27 PM
Alicja Miś
46
nietradycyjnie. Pomija tu sekwencję obejmowanych stanowisk na rzecz doświadczeń
zdobywanych w pracy, doświadczeń rozumianych szerzej niż wynikających tylko
z zajmowanej pozycji. Wiedza jednostki zrelatywizowana do potrzeb lub wyma�
gań organizacji może zostać określona jako indywidualne kompetencje. W tym
kontekście wyzwaniem staje się dla organizacji sformowanie takiego zespołu
pracowniczego, który, dysponując wiedzą, pozwoli firmie skutecznie konkurować
na rynku. Knowing-who to wiedza organizacji o pracownikach. Zakres tej wie�
dzy powinien obejmować: szczegółową diagnozę kwalifikacji, którymi dysponują
zatrudnieni pracownicy, określenie aktualnych i potencjalnych możliwości zdoby�
wania nowych umiejętności, rozpoznanie aspiracji (kierunków, punktu docelowego
i tempa indywidualnego rozwoju) pracowników, sformułowanie sposobów rozwoju
indywidualnej wiedzy i in. [Wawrzyniak 1999, s. 18]. Podmioty zarządzania per�
sonelem stają zatem nie tyle przed nowymi zadaniami, co raczej przed zmienioną
perspektywą ich realizacji, innym rozłożeniem akcentów pomiędzy realizowanymi
dotychczas zadaniami, a przede wszystkim przed koniecznością zmiany swojej roli
z reaktywnej na proaktywną. Wiedza pracowników konstytuująca ich karierę staje
się jednym z głównych przedmiotów zainteresowania podmiotów funkcji perso�
nalnej oprócz cech indywidualnych pracowników, ich możliwości, zainteresowań,
osiągnięć i aspiracji.
Wśród zadań funkcji personalnej tradycyjnie wiązanych z zarządzaniem
karierami zatrudnionych pracowników wyróżnia się głównie te aktywności, które
przyczyniają się do indywidualnego rozwoju. W praktyce oznacza to stworzenie
systemu szkoleń i doskonalenia zawodowego pracowników. W najprostszej wersji
pozwala on na doraźne zaspokajanie pojawiających się potrzeb organizacyjnych
w zakresie wiedzy i umiejętności pracowników, w wersji rozwiniętej wynika ze
strategicznych planów rozwoju personelu, które przełożone na kroki cyklu syste�
matycznego szkolenia prowadzą do osiągnięcia zaplanowanego kształtu i struktury
kompetencji w organizacji. Strategiczne planowanie rozwoju personelu pozwala
też na zastosowanie w sposób usystematyzowany innych instrumentów rozwoju,
przybliżających organizację do realizacji celu, jakim jest efektywny i dyspozycyjny
zespół pracowniczy. Do tych instrumentów zalicza się przemieszczenia pracowni�
cze oraz strukturyzację pracy. Przemieszczanie pracowników na inne stanowiska
pracy pozwala organizacji lepiej wykorzystać indywidualny potencjał pracy, przez
precyzyjniejsze dopasowanie go do wymogów stanowisk pracy. Zwykle decyzja
o przemieszczeniu poprzedzona jest zmianą kwalifikacji pracownika w wyniku
Zgodnie z sugestią R. Sancheza precyzyjny układ powinien być następujący: wiedza jednostki
g umiejętności jednostki g kompetencje jednostki. Definiuje wiedzę jako zespół przekonań o przy�
czynowo-skutkowych relacjach w świecie i organizacji, umiejętności – jako zdolność jednostki do
wykonywania pewnych rzeczy (też mentalnie), a kompetencje – to zespół umiejętności, które jed�
nostka może zastosować realizując przydzielone cele [Sanchez 2003, s. 6–7].
ZN_719.indb 46
1/30/08 1:01:28 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
47
poddania go procesowi szkolenia. Innym wariantem dopasowania umiejętności
pracownika do potrzeb organizacyjnych jest strukturyzacja pracy, polegająca naj�
ogólniej na modyfikacji zadań przypisanych do zajmowanego przez pracownika
stanowiska tak, by pełniej mógł zastosować swoje umiejętności. Warto dodać,
że jeśli przemieszczenia stanowiskowe pracowników są wiązane z problematyką
rozwoju zawodowego i karier pracowniczych, to strukturyzacja pracy wiązana jest
z tą problematyką znacznie słabiej.
Innym, powszechnym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi w organi�
zacji uznawanym za istotny w zarządzaniu karierami jest wynagradzanie pracow�
ników. Jest to logiczną konsekwencją postrzeganej zależności między rozwojem
pracownika, traktowanym jako zwiększanie wartości dla organizacji, a nagradza�
niem za ten rozwój. W tym wypadku nagroda ma charakter finansowy.
Sporadycznie w organizacjach wykorzystywane jest też zabezpieczenie
socjalne jako instrument pozwalający oddziaływać na kariery pracownicze, ale
rzadko identyfikowany przede wszystkim z tą sferą aktywności organizacyjnej.
Sumując, zadania realizowane przez organizację w związku z karierami pra�
cowniczymi nie mają charakteru odrębnej aktywności, posiadającej swoiste cele,
metody i instrumentarium.
Realizowane fragmentarycznie ujawniają podejście strukturalne (w konwencji
Rosenbauma), troskę o własny rozwój pozostawiając w głównej mierze pracow�
nikom. Jednak wobec zmieniających się realiów funkcjonowania organizacji,
z wiedzą znajdującą się w centrum jej zainteresowania, podejście to wymaga
zredefiniowania i systematycznych zabiegów restrukturyzacyjnych.
Punktem wyjścia do procesu zmian funkcji personalnej, ukierunkowanego
na kariery pracownicze jest uczynienie centralnym obiektem oddziaływań
pojedynczego pracownika. To zindywidualizowanie postępowanie w kontekście
wartości wiedzy organizacyjnej ma na celu pełne rozpoznanie jego możliwości,
ograniczeń i aspiracji po to, by wspólnie z nim określić dostępne drogi rozwoju
w organizacji.
Ten sposób postępowania uzasadniony jest tam, gdzie stanowiska określane są jako „ślepe
zaułki” nie dające możliwości dalszego rozwoju stanowiskowego, albo w odniesieniu do pracow�
ników, których wyznacznik kariery nie obejmuje rozwoju w wymiarze wertykalnym struktury
organizacyjnej.
Potwierdzeniem tej konstatacji niech będą badania Y. Barucha i M. Peiperl nad aktywnoś�
ciami organizacji związanymi z karierami pracowników. Wśród najczęściej stosowanych w organi�
zacjach znalazły się: poszukiwanie pracowników, refundacja kosztów nauki, ocenianie dla rozwoju,
przemieszczenia, organizacyjne doradztwo w zakresie rozwoju i plany sukcesji. Rzadziej stoso�
wano: programy przedemerytalne, plany sukcesji, mentoring „z urzędu”, budowę ścieżek kariery.
Badania przeprowadzono na grupie 194 angielskich firm w 1997 r. Szerzej na ten temat: [Baruch,
Peiperl 1997, s. 354–358].
ZN_719.indb 47
1/30/08 1:01:28 PM
48
Alicja Miś
Szczegółowa diagnoza kompetencji ma wymiar indywidualny, który wraz
z przyjętymi w organizacji planami i strategią jej rozwoju pozwoli realizować
cele, istnieć na rynku i konkurować z innymi. Zatem funkcja personalna w postu�
lowanym kształcie powinna łączyć postrzeganie organizacji jako funkcjonujących
w niej jednostek z celami organizacji jako całości. Termin „łączyć” nie oznacza tu
wartościującego podporządkowania oddziaływań na jednostkę wymaganiom orga�
nizacji. Potrzeby organizacji w zakresie wiedzy mają nieograniczony charakter,
dlatego wszechstronny rozwój pracowników leży jednoznacznie w jej interesie,
a sterowanie nim zawiera w sobie ograniczenia.
C.B. Derr proponuje następujący zestaw aktywności organizacji w zarządza�
niu karierami zatrudnionych pracowników, których podmiotem jest dział HR.
Propozycja zawiera zarówno aktywności ukierunkowane na wsparcie jednostki
w rozwoju jej kariery, jak i działania ukierunkowane na wsparcie organizacji
w realizacji jej zadań poprzez rozwój jej pracowników. Pula aktywności ukierun�
kowanych na jednostkę:
– samoocena (samopoznanie),
– stworzenie możliwości kształcenia i uczestnictwa w szkoleniach,
– doradztwo w zakresie indywidualnego rozwoju,
– planowanie kariery i życia,
– indywidualne plany rozwoju (z uwzględnieniem indywidualnych uwarun�
kowań),
– zróżnicowanie indywidualnie dopasowanych korzyści płynących z rozwoju,
– ruchomy czas pracy,
– ułatwianie przemieszczeń pomiędzy pozycjami w ramach stanowiskowej
ścieżki kariery,
– informacja o możliwościach rozwoju,
– dobór/dopasowanie do stanowiska.
Zestaw działań ukierunkowanych na potrzeby organizacji:
– orientacja zawodowa i programy socjalizacji w organizacji,
– ocena efektywności i system informacji,
– selekcja i rozwój pracowników o dużym potencjale pracy,
– szkolenie trenerów w zakresie doradztwa i coachingu,
– strategiczne planowanie zasobów ludzkich i analiza przyszłych trendów
i tendencji,
– planowanie sukcesji,
– określanie ścieżek karier z uwzględnieniem przemieszczeń stanowiskowych,
– zarządzanie kryzysem środka kariery,
– wykorzystanie potencjału pracy seniorów i zarządzanie rozwojem pracowni�
ków zbliżających się do wieku emerytalnego,
– trening i szkolenie w specyficznych, niekonwencjonalnych zachowaniach
(zdarzenia) [Derr 1986, s. 40].
ZN_719.indb 48
1/30/08 1:01:28 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
49
5. Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą – kapitał
karier
Postrzeganie zasobów ludzkich firmy w kategoriach jej aktywów wpływa na
rozbudowę i wzbogacenie procedur i narzędzi służących lepszemu dopasowaniu
stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb organizacji, a przede wszystkim słu�
żących uelastycznieniu zasobów ludzkich – zarówno w sensie ilościowym, jak
i jakościowym – wobec zmieniających się aktualnie i antycypowanych potrzeb
organizacji. Szeroko rozumiana problematyka zarządzania karierą zawodową per�
sonelu może w tym kontekście być uznana za narzędzie pozwalające organizacji
na wykorzystanie rezerw w zasobach, którymi dysponuje, a które ze względu na
swą specyfikę wymagają nietypowych procedur, technik i instrumentów.
Jak na wstępie wspomniano, wyzwania, przed którymi stają organizacje
XXI w., prowadzą do konieczności zrewidowania sposobu rozumienia kariery
jednostki, jako profilu zmieniających się intencjonalnie jej umiejętności i doświad�
czeń związanych z pracą. Posłużenie się terminem kompetencji do kariery sugeruje
nowe możliwości dla obydwu jej podmiotów: aktorów kariery, jak i zatrudniają�
cych je organizacji. Jednostki jako podmioty kariery mogą zdecydować o rozerwa�
niu identyfikacji i rozwoju od celów organizacji i zintegrować swoje życie wokół
własnych, indywidualnie zdefiniowanych priorytetów. Organizacje bardziej będą
skłonne wykorzystać te priorytety własnych pracowników, odkrywając nowe kie�
runki ich rozwoju niż trzymać się ściśle formalnych planów. W tym scenariuszu
„planowanie karier” nie oznacza badania, jak należałoby ukierunkować indywidu�
alny rozwój, uwzględniając potrzeby organizacji, lecz rozpoznanie i zgromadzenie
indywidualnych refleksji nad ich rozwijającymi się karierami i rozważenie, jak
można by je inkorporować w zakres wiedzy organizacyjnej, co prowadziłoby do
zwiększania jej konkurencyjności na rynku.
Profil indywidualnych cech przestaje być w rozumieniu kompetencji do kariery
jednowymiarowy, a staje się wielowymiarowy, dając organizacji nowe możliwości
spożytkowania cech i doświadczeń jednostki, które nie zostały określone formal�
nymi planami rozwojowymi [Arthur, Inkson, Pringle 1999, s. 124].
W tym kontekście zasadna wydaje się próba wprowadzenia kategorii kapi�
tału kariery jako alternatywnej do istniejącej kategorii – indywidualnego profilu
kariery i poddanie jej teoretycznej weryfikacji w zakresie użyteczności w warun�
kach zmienionych potrzeb nowej organizacji.
Jak definiuje M. Arthur, kompetencje do kariery to kompetencje indywidualne,
które potencjalnie mogą stać się kompetencjami zatrudniającej jednostkę insty�
tucji. Są one czasowo oddane do dyspozycji organizacji i stają się przedmiotem
wymiany między obydwoma podmiotami [Arthur, Inkson, Pringle 1999, s. 124].
Jednak skutki zastosowania tych kompetencji przez jednostkę często dłużej trwają
ZN_719.indb 49
1/30/08 1:01:28 PM
50
Alicja Miś
niż aktywność jednostki w organizacji; dla przykładu sieć relacji stworzona przez
pracownika istniejąca nawet po jego odejściu, efekty działalności pracownika jako
mentora lub coacha i in.
Tradycyjne podejście organizacji do kompetencji pracowników polega na
diagnozie tych kompetencji w pewnych obszarach: wiedzy posiadanej przez
pracownika, wybranych cech indywidualnych uznawanych za niezbędne przy
wykonywaniu planowanej dla niego pracy. Diagnoza jest niezbędna do określenia
możliwości zrealizowania przez firmę celów strategicznych, a jej elementami są:
określenie posiadanych przez organizację kompetencji indywidualnych pracowni�
ków (suma), wskazanie niezbędnej do realizacji przyjętej strategii puli kompeten�
cji, uwidocznienie luki pomiędzy tymi dwoma informacjami i przyjęcie sposobów
minimalizujących tę lukę [Pocztowski 2003, s. 292]. Opisana aktywność jest
zdeterminowana i ograniczona celami i warunkami organizacji, nie bierze też pod
uwagę innych elementów kompetencji posiadanych przez zatrudnionego, a które są
znacznie szersze niż oczekiwane przez organizację. Diagnozowany przez organi�
zację typ kompetencji może być określony jako knowing-how, podczas gdy kom�
petencje typu knowing-why i knowing-whom pozostają poza zainteresowaniami
firmy. Pozostają poza zainteresowaniami firmy, nawet gdy mogą ją wyposażyć
chociaż w nieplanowane, ale pożądane, rozwojowe kompetencje.
Odejście organizacji od tradycyjnego podejścia do kompetencji pracowników
pozwala widzieć je jako zestaw niezależnych od organizacji, nie wynikających
z jej celów i uwarunkowań indywidualnych cech, umiejętności, motywów itp.
zogniskowanych na przyjętym przez jednostkę kierunku i celu własnego rozwoju
[Weick, Berlinger 1989, s. 313 i nast.]. To zatem co organizacja uzyska będzie
nowym ukierunkowaniem rozwoju, a nie postępowaniem w ślad za formalnymi
oczekiwaniami i planami organizacji. Dotychczasowa aktywność organizacji
określana jako planowanie karier i obejmująca kierunkowanie i sposób realiza�
cji indywidualnych karier w ścisłym związku z potrzebami i celami organizacji
zmieni swoje nastawienie na gromadzenie wiedzy o dążeniach pracowników ich
osiągnięciach i indywidualnych ambicjach, sposobach realizacji własnego rozwoju
po to, by wykorzystać tę wiedzę w organizacji i za jej pomocą określić swoje nowe
możliwości związane z biznesem.
Kompetencje dla kariery gromadzone są w toku edukacji, pracy, doświad�
czeń zawodowych i budują to, co można określić jako kapitał kariery. Tworzy on
w dalszym ciągu kolejne wartości (lub je traci) albo też może być wymieniany na
nowszy. Może tracić wartość, stawać się przestarzały, może też stać się podstawą
budowy nowego kapitału, lepiej prognozującego na przyszłość [Marshall 1995].
Kapitał kariery rozwijany w jednej tylko firmie z czasem traci impet rozwojowy,
jego wartość maleje, choć zarówno jednostka, jak i organizacja podejmują wysiłki
ZN_719.indb 50
1/30/08 1:01:28 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
51
w celu podtrzymania go. Wynika to z ograniczonych i w dużym stopniu wykorzy�
stanych już możliwości dostępnych dla jednostki w tej firmie.
Realistycznie rozwijany kapitał kariery ma wiele źródeł. Przez analogię można
go opisać jako portfolio kariery: istotne jest rozwijanie i gromadzenie wielu kom�
petencji, nie tylko ograniczonych do wymagań jednej tylko organizacji, ale także
tych, które stanowią pozaorganizacyjne doświadczenia i umiejętności jednostki.
Mówiąc obrazowo: jeśli jednostkę dotknie zakaz wykonywania dotychczasowego
zawodu, to będzie na tyle wszechstronna, że będzie mogła rozwijać się, podejmując
dalej inną rolę z jej portfolio. Trzeba jednak pamiętać, że często sama jednostka
ma niepełny wgląd w swój kapitał kariery. Rzadko bowiem jest on w całości inten�
cjonalnie kształtowany. Wiele doświadczeń, umiejętności i relacji jest nabywanych
nieświadomie i w sposób nieuporządkowany, a okazjonalnie tylko gromadzone
są w sposób skalkulowany, mając na uwadze benefity możliwe do osiągnięcia
w dłuższym czasie.
Prezentowany sposób podejścia do rozwoju kariery jednostki pozwala widzieć
zarówno jednostkę, jak i organizację jako równoprawnych beneficjentów tego roz�
woju. Kompetencje dla kariery gromadzone i rozwijane w toku pracy w konkretnej
organizacji mają zarówno dla tej organizacji, jak i jednostki skutek bezpośredni
(ograniczony do czasu zatrudnienia tej jednostki) oraz trwający w dłuższym czasie
(wykraczający poza czas zatrudnienia jednostki) [Arthur, Inkson, Pringle 1999,
s. 131–133].
Bezpośrednie skutki rozwoju, które M. Arthur określił jako „ograniczone” są
dostępne dla wspomnianych aktorów kariery w czasie, gdy jednostka kontynuuje
pracę w organizacji. Wśród najczęściej wymienianych korzyści „ograniczonych”
dla jednostki znalazły się następujące: specyficzna, wynikająca z charakteru
wykonywanej pracy satysfakcja (wyzwania, zainteresowanie, odpowiedzialność
za wykonywaną pracę), zaspokojenie potrzeby bezpieczeństwa ekonomicznego
(wynagrodzenie za pracę), czerpanie przyjemności z pracy (zadowolenie i radość
z wykonywania pracy, wolny czas, sposób odpoczynku, możliwość podróżowania),
kontakty społeczne (relacje przyjaźni i szersze spektrum kontaktów interpersonal�
nych), bezpieczeństwo i wsparcie uzyskiwane w środowisku pracy oraz autonomia
(rozumiana jako wolność wyboru i autonomia decyzyjna w zakresie wykonywania
pracy).
Wśród najczęściej wymienianych „ograniczonych” skutków dla organizacji
wspomina się o zaangażowaniu w wykonywaną pracę (poświęcenie się pracy,
duży wysiłek wkładany w wykonywanie pracy), wywiązywanie się z zadań (reali�
zowane na czas, wykonanie zgodne z normą lub oczekiwaniami), zaangażowanie
w pracę indywidualnych umiejętności, wiedzy i doświadczeń, wykonanie pracy
Szczegółowa prezentacja zasygnalizowanych wyników badań w: [Arthur, Inkson, Pringle
1999, s. 130 i nast.].
ZN_719.indb 51
1/30/08 1:01:29 PM
52
Alicja Miś
ponad oczekiwania (z dużą energią, „z sercem”) oraz zastosowanie różnych sposo�
bów wykonywania pracy (własnych metod, ulepszania wykonania itp.).
Druga grupa skutków rozwoju kompetencji dla kariery ma charakter długoter�
minowy. Oznacza to, że mimo ustania zatrudnienia jednostki w organizacji korzy�
ści płynące z tego zatrudnienia zarówno dla jednostki, jak i organizacji trwają.
W odniesieniu do jednostki jest to możliwość wykorzystania w innej aktywności
(organizacji, roli) zakumulowanego w poprzedniej firmie kapitału kariery. Może
to nastąpić przez wykorzystanie zbudowanej sieci relacji, zastosowanie poznanego
sposobu pracy, skopiowanie procedury, której jednostka wcześniej była auto�
rem i in. W wypadku organizacji będą to np. skutki trwające w postaci wiedzy
i doświadczeń uczniów odchodzącego pracownika, techniki pracy, ew. wynalazki
lub usprawnienia przez niego zaproponowane, sieć kontaktów z klientami przez
niego stworzona i in. Ten typ korzyści został określony przez M. Arthura jako
„nieograniczone”.
Korzyści „nieograniczone” dla jednostki z akumulacji kapitału kariery mają
charakter rozwojowy: oznaczają zgromadzenie nowej wiedzy i doświadczeń,
testowanie talentu, rozbudowę sieci znajomości i kontaktów oraz pogłębienie ist�
niejących, zwiększenie pewności siebie rozumianej jako rozszerzenie kontroli nad
własną aktywnością będącej skutkiem większego doświadczenia zawodowego.
Inne, indywidualne, pożytki o nieograniczonym charakterze można sprowadzić do
szerszego spektrum wyzwań, dostępnego dla jednostki, rozleglejszej perspektywy
(bardziej profesjonalnej) w sposobie widzenia pojawiających się problemów oraz
biegłości w komunikacji interpersonalnej, zarówno w jej wymiarze werbalnym,
jak i pisemnym.
Z kolei wśród „nieograniczonych” korzyści dla organizacji, płynących z aku�
mulowania kapitału kariery najczęściej wskazywano na rozszerzenie procesów
uczenia się na większe grupy pracowników, wskutek uczestnictwa w szkoleniach
i treningach organizowanych w przedsiębiorstwie, uzyskanie przez organizację
nowych procedur i rozwiązań strukturalnych jako rezultat zastosowania wiedzy
zatrudnionych pracowników, poprawa efektywności w wyniku pracy zespołowej,
budowa i wprowadzenie w życie nowych wizji związanych z funkcjonowaniem
organizacji oraz ciągła zmiana w organizacji.
6. Zakończenie
Zmieniające się otoczenie organizacji i wyzwania, jakie stają przed nią obecnie
i staną w nieodległym czasie, skłaniają do poszukiwania nowych sposobów uzy�
skiwania przewagi konkurencyjnej. W sukurs praktyce organizacyjnej idzie teoria
wskazująca wiedzę jako istotny czynnik różnicowania organizacji i radzenia sobie
z pojawiającymi się problemami. Wiedza będąca jednym z elementów charakte�
ZN_719.indb 52
1/30/08 1:01:29 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
53
rystyki jednostki staje się kryterium wartości tej jednostki dla firmy. Ukierunko�
wanie jednostki na rozwój indywidualnej wiedzy coraz częściej zaliczane bywa
w poczet kryteriów selekcyjnych. Pamiętając, że rozwój jednostki jest synonimem
jej kariery, a zmieniająca się wiedza określa tempo jej rozwoju, użyteczne wydaje
się spojrzenie na karierę przez pryzmat indywidualnej wiedzy. Tradycyjnie defi�
niowana kariera określana jest przez sekwencję pozycji i ról odgrywanych przez
jednostkę w toku jej życia zawodowego. Kariera widziana z perspektywy wiedzy
oznacza akumulację tej wiedzy w umiejętnościach, znawstwie i sieci relacji, które
zostały zgromadzone przez jednostkę w toku ewoluującej sekwencji doświadczeń.
Dodać trzeba, że coraz częściej doświadczenia te wiązane są nie tylko z pracą.
Konsekwencją zmodyfikowanego rozumienia fenomenu kariery jest inny spo�
sób realizacji funkcji personalnej w tym zakresie, od podmiotów kształtujących
karierę począwszy przez zmienioną rangę i sposób sprawowania niektórych pro�
cedur personalnych, po wykorzystanie innych instrumentów kształtowania karier
pracowniczych.
Problematyka kształtowania karier w organizacjach widziana jest z perspek�
tywy potrzeb instytucji, a nie jednostki. Jej uzasadnienie jako jednej z aktywności
zaliczanej w poczet funkcji personalnej opiera się właśnie na jej użyteczności
w coraz precyzyjniejszym dostosowywaniu kompetencji jednostkowych do potrzeb
i wymogów stanowiska pracy, a tym samym organizacji. Jednak w miarę pojawia�
nia się wyzwań zmieniają się oczekiwania kierowane pod adresem zatrudnionych
pracowników. Tracą znaczenie ściśle określone kompetencje na rzecz szerokich
kompetencji, często nawet nie diagnozowanych u pracownika, ale przydatnych
w kontekście nierutynowego sposobu pracy. Jeśli tradycyjne podejście opisać jako
kompetencje do kariery, to aktualne zainteresowania organizacji w tym zakresie
można określić jako akumulację kapitału karier. Kompetencje do kariery jed�
nostka uzyskuje wskutek uczestnictwa w procesach edukacyjnych, gromadząc
doświadczenia życiowe oraz związane z pracą zawodową, podejmując wysiłek
szkoleniowy w związku z wykonywaną pracą. Zwykle celem jest tu możliwość
osiągnięcia pozycji zawodowej precyzyjnie opisanej w organizacji za pomocą
profilu kompetencji. Jeśli jednak pominąć związek między kształtowaniem
indywidualnych kompetencji pracownika a potrzebami organizacji, to znacząco
rozszerzy się zakres możliwości rozwojowych pracownika. Te właśnie szerokie
kompetencje zyskują w „nowej” organizacji nową wartość. Stają się kapitałem
kariery, oferującym większe możliwości zaspokajania organizacyjnych potrzeb
w zakresie kompetencji pracowników niż wcześniejsze „planowe” podejście do
kształtowania karier. Stają się elementem wiedzy organizacyjnej, oferując profity
w krótszym (ograniczonym) i dłuższym (nieograniczonym) czasie. Ten sposób
podejścia do kariery w organizacji przyczynia również korzyści jednostce. Także
i te korzyści mogą być widziane w kategoriach krótko- i długotrwałych.
ZN_719.indb 53
1/30/08 1:01:29 PM
54
Alicja Miś
Prezentowana zmiana podejścia w percepcji rozwoju indywidualnych karier
pracowniczych jest nie tylko innym punktem widzenia w teoretycznych rozważa�
niach nad tą problematyką, ale wymogiem chwili i znakiem czasu: zmieniające się
organizacje poszukują nowych źródeł swej przewagi konkurencyjnej.
Literatura
Arthur M.B., Hall D.T., Lawrence B.S. [1989], Handbook of Career Theory, Cambridge
University Press, Cambridge.
Arthur M.B., Inkson K., Pringle J.K. [1999], The New Careers: Individual Action and
Economic Change, Sage, London.
Baruch Y., Peiperl M. [1997], High Flyers: Glorious Past, Gloomy Present, Any Future?
„Career Development International” 2(7).
Bird A. [1996], Careers as Repositories of Knowledge: Considerations for Boundaryless Careers [w:] The Boundaryless Career. A New Employment Principle for a New
Organizational Era, M.Arthur, D. Rousseau, Oxford University Press, New York.
Derr C.B. [1986], Managing the New Careerists, Jossey-Bass, San Francisco.
Hall D.T. [1992], The Strategic Analysis of Intangible Resources, „Strategic Management
Journal” nr 12.
Hedberg B.L. [1981], How Organizations Learn and Unlearn [w:] Handbook of Organizational Design, vol. 1: Adapting Organizations to Their Environments, P.C. Nystrom,
W.H. Starbuck (eds.), Oxford University Press, Oxford.
Itami H. [1988], Invisible Asset, Toyo Keizai, Tokyo.
Karpowicz E. [2001], Upowszechnianie wiedzy jako innowacja społeczna [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, materiały na konferencję, Polska Fundacja Promocji
Kadr, Warszawa.
Marshall J. [1995], Women Managers: Moving On, Routledge, London.
Miś A. [2004], Zarządzanie karierą w organizacji nowego typu: od kompetencji do
kariery po kapitał karier [w:] Sukces w zarządzaniu kadrami: perspektywa globalna
i lokalna, red. T. Listwan, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław.
Nonaka I. [1991], The Knowledge – Creating Company, „Harvard Business Review”
nr 61(6).
Nonaka I., Takeuchi H. [2000], Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie
dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa.
Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Polanyi M. [1966], The Tacit Dimension, Routlege and Kegan Paul, London.
Rosenbaum J.E. [1989], Organization Career Systems and Employee Misperceptions
[w:] Handbook of Career Theory, M.B. Arthur, D.T. Hall, B.S. Lawrence, Cambridge
University Press, Cambridge.
Sanchez R. [2003], Knowledge Manangement and Organizational Competence, Oxford
University Press, New York.
Sikorski Cz. [1999], Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.
Wawrzyniak B. [1999], Kapitał ludzki a zarządzanie wiedzą – w poszukiwaniu nowej
podstawy zarządzania przedsiębiorstwem [w:] Szkolenie i rozwój pracowników,
red. A. Ludwiczyński, materiały na konferencję, Warszawa.
ZN_719.indb 54
1/30/08 1:01:29 PM
Kariera w organizacji zarządzającej wiedzą
55
Careers in a Knowledge Management Organisation
A dynamically changing environment in an organization can present it with new
challenges. To answer those challenges is to turn to knowledge as a factor which will
enable that company to compete with other market subjects. However, knowledge which
is consciously at the organisation’s disposal (formal) and knowledge under its direct
management (hidden) remain undifferentiated. Both can be described as specific capital
supporting the organisation in its drive to achieve its goals now or in the future.
Knowledge and its acquisition is an attribute of individuals and leads to their
development; individual development is synonymous with career development. Thus
knowledge becomes a factor which shapes the careers of individuals working in
an organisation. The consequence of the presented approach is that change in the realisation
of some tasks and personnel processes occurs, concentrating now around a diagnosis
and description of the state of knowledge of employees as well as an assessment of their
predisposition to learn. The organisation, identifying the knowledge that is possessed,
gathered and developed by its own employees as the source of its competitive advantage,
treats knowledge as a certain career capital, which allows it to successfully compete with
others now and to maintain its market position in the future.
ZN_719.indb 55
1/30/08 1:01:30 PM