docModeratory i mediatory innowacyjnoci organizacji
download 
Reklamacja Transkrypt
Moderatory i mediatory innowacyjnoci organizacji
22 M. Pichlak, Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji M. Pichlak, Moderators and Mediators in Firm Innovativeness Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji Magdalena Pichlak∗ Słowa kluczowe: innowacyjno organizacji, determinanty innowacyjno ci, uj cie dynamiczne, zmienne moderuj ce, zmienne mediuj ce Keywords: organizational innovativeness, determinants of innovativeness, dynamic perspective, moderators, mediators Synopis: W artykule dokonano krytycznego przegl du ram ł czenia efektów moderacji i mediacji. Omówiono dwa odmienne podej cia, tj. analiz osobn oraz analiz w podgrupach (przedstawiono ogólny zarys obu metod oraz ich najwa niejsze ograniczenia). Podstaw przeprowadzonych rozwa a był przegl d najnowszych prac badawczych uwzgl dniaj cych efekty moderacji i mediacji w kontekcie problematyki innowacyjno ci organizacji. Zagadnienia dotycz ce innowacji i innowacyjno ci organizacji s wci niezwykle szerokim obszarem badawczym w dziedzinie nauk o zarz dzaniu. Od ponad 50 lat badacze zwracaj uwag na problem innowacyjno ci organizacji, analizuj c w szczególno ci rozmaite typologie innowacji, zale no pomi dzy poziomem innowacyjno ci a efektywno ci organizacji oraz dyfuzj . Jakkolwiek dotychczasowe badania dostarczyły znacznego wkładu wiedzy do literatury z zakresu innowacji i innowacyjno ci organizacji, ich cz sto w ski przedmiot zainteresowania spowodował omini cie wielu istotnych i ciekawych obszarów badawczych. Nowym kierunkiem bada w tym zakresie jest analiza zale no ci pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami w warunkach istnienia zmiennych wpływaj cych na t zale no , tj. mediatorów lub moderatorów. Identyfikacja tych zmiennych ma istotne znaczenie, pozwala bowiem na okre lenie warunków, w których omawiana zale no wyst puje i odró nienie je od warunków, w których zanika. Przegl d najnowszej literatury przedmiotu oparto głównie na pracach badawczych prezentowanych na corocznej konferencji American Academy of Management, która odbyła si w Montrealu 6–10 sierpnia 2010 r. Pozwolił on potwierdzi , i do najcz ciej podejmowanych tematów w tym zakresie nale y analiza uwarunkowa innowacyjno ci organizacji (ujmowanych w ró nych aspektach i kontekstach) z uwzgl dnieniem najcz ciej jednej zmiennej moderuj cej lub mediuj cej wspomnian powy ej zale no . Ujawnił jednocze nie istnienie wyra nej luki badawczej, polegaj cej na tym, i prowadzone analizy uwzgl dniaj b d zmienn moderuj c , b d zmienn mediuj c zakładan relacj . Brakuje natomiast opracowa wskazuj cych na metody ł czenia wpływu obu powy szych zmiennych. Celem niniejszego artykułu jest poznanie ogólnych ram ł czenia efektów moderacji i mediacji z uwzgl dnieniem mediowanej moderacji i moderowanej mediacji, co wybiega znacznie poza metody stosowane dotychczas w badaniach na temat innowacyjno ci organizacji. Zidentyfikowana luka badawcza sugeruje potrzeb przeprowadzenia rzetelnych bada empirycznych nad oddziaływaniem moderatorów i mediatorów na relacj pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami. Niniejsza praca została wykonana w ramach projektu badawczego własnego nr N N115 - - - - - Wprowadzenie ∗ Dr Magdalena Pichlak, Uniwersytet l ski, Szkoła Zarz dzania Uniwersytetu l skiego w Chorzowie. WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 23 257434, pt. „Uwarunkowania innowacyjno ci przedsi biorstw w regionie przemysłowym – na przykładzie województwa l skiego” Poj cie i istota zmiennych moderuj cych i mediuj cych Wykorzystanie efektów moderacji lub mediacji popularne w naukach psychologicznych [Edwards, Lambert, 2007, s. 1–22] w naukach o zarz dzaniu stanowi wci nowy kierunek bada , szczególnie w kontek cie innowacyjno ci organizacji. Moderacja wyst puje wówczas, gdy wpływ zmiennej niezale nej (X) na zmienn zale n (Y) ró ni si w zale no ci od poziomu trzeciej zmiennej (Z), zwanej zmienn reguluj c (zmienn moderuj c , moderatorem), która współdziała ze zmienn niezale n [Baron, Kenny, 1986, s. 1173–1182]. Moderatory mog by zmiennymi jako ciowymi (np. rodzaj organizacji – organizacje produkcyjne lub usługowe; rodzaj wdra anych innowacji – produktowe, procesowe, techniczne, administracyjne, radykalne, usprawniaj ce; etap adaptacji innowacji – inicjacji b d implementacji innowacji) lub ilo ciowymi (np. liczba wdro onych w organizacji innowacji w danym zało onym okresie czasu). Moderator wpływa na kierunek i/lub sił zwi zku pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami (okre la warunki, w jakich zmienne niezale ne wpływaj na zmienn zale n ). Innymi słowy, moderator decyduje o wzro cie, braku zmiany lub spadku warto ci przyjmowanych przez zmienn zale n (poziom innowacyjno ci organizacji). Podstawowy model statystyczny uwzgl dniaj cy rol zmiennej moderuj cej to model regresji wielokrotnej. Istotne w tym zakresie jest badanie interakcji (współdziałania) pomi dzy zmienn niezale n (X) a zmienn moderuj c (Z) – co faktycznie wywołuje efekt moderacji. Mediacja wskazuje z kolei, i wpływ zmiennej niezale nej (X) na zmienn zale n (Y) jest przekazywany poprzez trzeci zmienn (M), zwan zmienn po rednicz c (zmienn mediuj c , mediatorem) [Shrout, Bolger, 2002, s. 422–445]. Mediatory odnosz si do mechanizmów przyczynowo-skutkowych (z punktu widzenia zmiennej niezale nej – mediator jest skutkiem, z punktu widzenia zmiennej zale nej – jest przyczyn ) i jako takie s zmiennymi, przez które zmienne niezale ne wpływaj na zmienn zale n (poziom innowacyjnoci organizacji). Mediacj ilustruj przykładowo badania na temat wdra ania innowacji w organizacji, w których (w zale no ci od punktu widzenia badacza) wpływ postaw członków organizacji na implementacj zmian organizacyjnych jest mediowany poprzez relacje oparte na zaufaniu [Liou, Yang, Yan, 2010, s. 1–27]. - - - - - Moderacja i mediacja w badaniach dotycz cych innowacyjno ci organizacji Na znaczenie efektu moderacji w badaniach dotycz cych zale no ci pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami wskazuj autorzy wielu bada empirycznych, w tym m.in. Y. Gao, Y. Gao, C. Shu i Q. Wang [2010, s. 1–39], J. Li, P. Laura i Z. Kelvin [2008, s. 383–400], M. Liu [2010, s. 1–30] oraz O.R. Mihalache [2010, s. 1–39]. Jedn z najcz ciej analizowanych zmiennych w tym zakresie (ujmowanych jako moderator relacji pomi dzy poziomem innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami) jest niepewno otoczenia. Jak wynika z bada przeprowadzonych na próbie 270 organizacji chi skich przez Y. Gao, Y. Gao, C. Shu i Q. Wang [2010, s. 15], tworzenie wi zi mi dzyorganizacyjnych oddziałuje na poziom innowacyjno ci badanych organizacji w zale no ci od poziomu zmienno ci warunków otoczenia. Innowacyjno organizacji została uj ta przez badaczy jako skłonno i zdolno organizacji do generowania i komercjalizacji nowych pomysłów, czyli jako integralna cz kultury organizacji, w której zach ca si członków organizacji do tworzenia nowych i ulepszonych produktów oraz wprowadzania tych zmian w ycie. Konieczno generowania i implementacji innowacji produktowych - - - - - 24 M. Pichlak, Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji M. Pichlak, Moderators and Mediators in Firm Innovativeness skłania z kolei do tworzenia wi zi mi dzyorganizacyjnych, w celu uzyskania dost pu do wiedzy potencjalnych partnerów i dzi ki temu generowania bardziej innowacyjnych i konkurencyjnych rozwi za . Wiedza i aktywa technologiczne niezb dne do sprawnego generowania lub/i wdra ania innowacji, niezwykle rzadko s dost pne w ramach pojedynczej organizacji, dlatego te generowanie i implementacja rozwi za (szczególnie tych o wysokim stopniu nowo ci) wymagaj tworzenia wi zi pomi dzy organizacjami w celu integracji, koordynacji i rekonfiguracji umiej tno ci własnych i partnera oraz tworzenia nowych kombinacji posiadanych zdolno ci [Pichlak, 2010, s. 123]. Zale no pomi dzy tworzeniem wi zi mi dzyorganizacyjnych (uj tych jako zmienna niezale na X) a poziomem innowacyjno ci badanych organizacji (przyj ta zmienna zale na Y) nie jest zdaniem autorów prostoliniowa i przyjmuje kształt odwróconej litery U (organizacje wpadaj w pułapk ju istniej cej współpracy, co skutkuje pozyskiwaniem ograniczonej ilo ci informacji i wiedzy, niezb dnych dla rozwoju nowych produktów). Oznacza to, e przy umiarkowanym poziomie powi za wzro nie innowacyjno współdziałaj cych organizacji, jednak po osi gni ciu pewnego ich poziomu ich pozytywny wpływ na innowacyjno b dzie si zmniejsza . Zale no ta jest tym silniejsza, im bardziej zmienne (turbulentne) jest otoczenie badanych organizacji. Poziom zmienno ci otoczenia organizacji jest zatem postrzegany w przeprowadzonych badaniach jako moderator (zmienna reguluj ca Z) relacji pomi dzy tworzeniem wi zi mi dzyorganizacyjnych a innowacyjno ci badanych organizacji [Gao, Gao, Shu, Wang, 2010, s. 12 i n.]. W znacznej wi kszo ci prac badawczych pojawia si stwierdzenie, i poziom zmiennoci otoczenia ułatwia generowanie innowacji radykalnych [Calantone, Garcia, Droge, 2003, s. 90–103]. Zasadniczy argument za jego potwierdzeniem opiera si na badaniach sugeruj cych, e innowacje produktowe s , ogólnie rzecz ujmuj c, procesem drogim, którego koszty rzadko si zwracaj . St d te organizacje działaj ce w stabilnym otoczeniu maj mniejsz potrzeb ponoszenia takich kosztów, natomiast organizacje funkcjonuj ce w otoczeniu burzliwym musz stale wprowadza zmiany w rozmaitych obszarach swojej działalno ci, aby utrzyma przewag konkurencyjn i zaspokoi zmieniaj ce si potrzeby klientów [Miller, Droge, Toulouse, 1988, s. 544–569]. Nieco inaczej ujmuj efekt moderacji J. Li, P. Laura i Z. Kelvin [2008, s. 383–400], którzy za moderator relacji pomi dzy poziomem innowacyjno ci badanych organizacji a tworzeniem wi zi mi dzyorganizacyjnych uznali rodzaj własno ci organizacji (własno krajowa lub zagraniczna). Inn przykładem wykorzystania efektu moderacji w aspekcie zale no ci pomi dzy poziomem innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami s badania empiryczne przeprowadzone przez M. Liu [2010, s. 1–30]. Autorka poddaje analizie relacj pomi dzy umiej tno ci asymilacji nowej wiedzy w zakresie wykorzystywania pozyskanych z zewn trz technologii a poziomem innowacyjno ci badanych organizacji. Moderatorem zało onej relacji jest z kolei istnienie wi zi mi dzyorganizacyjnych. W wyniku przeprowadzonego na próbie 308 organizacji chi skich badania empirycznego autorka stwierdza, i umiej tno wykorzystywania pozyskanej z zewn trz technologii (zmienna niezale na X) ma wi kszy wpływ na popraw poziomu innowacyjno ci badanych organizacji w zakresie wdra ania innowacji produktowych (zmienna zale na Y), gdy poziom współdziałania mi dzy organizacjami jest niski [Liu, 2010, s. 10]. W tym miejscu nale y zaznaczy , e wi kszo badaczy zwraca uwag na pozytywn rol tworzenia wi zi mi dzyorganizacyjnych w kontek cie innowacyjno ci organizacji. Niewiele jest zatem opracowa traktuj cych o negatywnych konsekwencjach tworzenia tego typu powi za [Gulati, 2007, s. 775–782]. Tworzenie wi zi mi dzyorganizacyjnych mo e ograniczy mo liwo sprawnego wdra ania pozyskanej technologii. Po pierwsze, w tworzenie i utrzymanie tego typu powi za trzeba zainwestowa sporo czasu i pieni dzy, co oznacza zmniejszenie rodków na komercjalizacj nabytych technologii. Po drugie, podejmowanie decyzji strategicznych, w warunkach bliskiej współpracy, mo e budzi oba- - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 25 wy zwi zane z wyst pieniem konfliktu interesów, w którym członkowie zespołu zarz dzaj cego wykorzystuj swoj pozycj w celu realizacji własnych partykularnych interesów lub interesów menad erów z organizacji partnerskich [Liu, 2010, s. 9]. Na rol członków zespołu zarz dzaj cego w kontek cie innowacyjno ci organizacji zwrócił równie uwag O.R. Mihalache [2010, s. 1–39], który w oparciu o przeprowadzone badania empiryczne stwierdził, i cechy zespołu zarz dzaj cego (jego zró nicowanie – heterogeniczno oraz podzielana wspólna wizja rozwoju organizacji) moderuj relacj pomi dzy poziomem innowacyjno ci badanych organizacji a wydzieleniem cz ci procesów biznesowych: ksi gowych, IT, badawczo-rozwojowych i innych z firmy macierzystej i przekazaniu ich do wykonania organizacjom w innych krajach (strategia offshoring). Próba badawcza obj ła 297 holenderskich firm z ró nych bran przemysłowych, zatrudniaj cych powy ej 25 pracowników. Omawiana relacja nie jest liniowa i przyjmuje kształt odwróconej litery U. Skład zespołu zarz dzaj cego (jego zró nicowanie oraz wspólnie podzielane wizje) moderuje badan zale no [Mihalache, 2010, s. 10–13]. Konceptualizacj nieliniowej relacji pomi dzy omawian strategi a poziomem innowacyjno ci badanych organizacji oparto na dwóch podstawowych stwierdzeniach. Po pierwsze, offshoring jako jedna ze strategii b d cych odpowiedzi na wyzwania procesu globalizacji oraz rozwoju nowych technologii wi e si z przekazaniem cz ci procesów biznesowych do wykonania przedsi biorstwom w krajach o ni szych kosztach pracy lub wi kszych zasobach kapitału intelektualnego [Li, Liu, Li, Wu, 2008, s. 257–274]. Offshoring zapewnia dost p do wiedzy i technologii, które nie s dost pne lub s mniej zaawansowane w kraju macierzystym. Jednak po przekroczeniu pewnego progu korzy ci z realizacji strategii offshoringu w postaci zwi kszenia poziomu innowacyjno ci mog ulega zmniejszeniu i strategia ta mo e nawet utrudnia zdolno przedsi biorstw do rozwoju nowych produktów i usług – wydzielona cz procesów biznesowych jest prowadzona w oderwaniu od działalno ci podstawowej, ponadto organizacje mog mie trudno ci z koordynacj w zakresie transferu wiedzy. Zmiennymi moderuj cymi zało on relacj s , zdaniem autora, cechy członków zespołu zarz dzaj cego: heterogeniczno zespołu zarz dzaj cego wynikaj ca z ró nic wykształcenia lub do wiadczenia na stanowiskach kierowniczych oraz podzielana przez członków zespołu zarz dzaj cego wspólna wizja rozwoju organizacji. Jak wynika z przeprowadzonych bada empirycznych, heterogeniczno zespołu zarz dzaj cego moderuje nieliniowy zwi zek mi dzy realizacj strategii offshoringu a poziomem innowacyjnoci organizacji w taki sposób, e badana zale no jest silniejsza w organizacjach, w których członkowie zespołów zarz dzaj cych ró ni pod wzgl dem wykształcenia lub dowiadczenia na stanowiskach kierowniczych (wyst puje wysoka heterogeniczno zespołu zarz dzaj cego). Tak e podzielana przez członków zespołu zarz dzaj cego wspólna wizja rozwoju organizacji wzmacnia sił zwi zku pomi dzy poziomem innowacyjno ci organizacji a realizacj strategii offshoringu [Mihalache, 2010, s. 20]. Z kolei S. Ang i A.C. Inkpen [2008, s. 337–358] stwierdzaj , i osi gni cie pełnych korzy ci z realizacji strategii offshoringu (w aspekcie poprawy poziomu innowacyjno ci organizacji) zale y od zdolno ci członków zespołu zarz dzaj cego do zarz dzania procesami w otoczeniu wielokulturowym. Członkowie zespołu zarz dzaj cego s zazwyczaj odpowiedzialni za koordynacj i kontrol działa w organizacjach mi dzynarodowych oraz stymulowanie przepływu informacji mi dzy central a jej oddziałami zagranicznymi. Równie efekt mediacji został szeroko rozpoznany w przeprowadzonych badaniach empirycznych dotycz cych zale no ci pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami [Qu, Janssen, Shi, 2010, s. 1–40; Xu, Sirmon, Gao, 2010, s. 1–38]. wiadcz o tym m.in. wyniki bada przeprowadzonych przez R. Qu, O. Janssen, K. Shi [2010, s. 1–40] na próbie 102 zespołów chi skich pracowników z du ych organizacji z bran y energetycznej. Jak wynika z przeprowadzonych bada , istnieje pozytywny zwi zek pomi dzy przywództwem transformacyjnym (uj tym jako zmienna niezale na X) - - - - - 26 M. Pichlak, Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji M. Pichlak, Moderators and Mediators in Firm Innovativeness a kreatywno ci badanych pracowników (przyj ta zmienna zale na Y). Autorzy, analizuj c wpływ przywództwa transformacyjnego na kreatywno pracowników, uwzgl dnili jednocze nie zmienne kontrolne, zwi zane z zachowaniami wła ciwymi dla przywództwa transakcyjnego (wymiar warunkowej nagrody oraz zarz dzania poprzez wyj tki). W obu wymiarach istota tych zachowa jest negatywnie skorelowana z kreatywno ci pracowników [Qu, Janssen, Shi, 2010, s. 5–6]. Przywódcy mog mie wpływ na postawy pracowników, kształtuj c sposób, w jaki postrzegaj oni samych siebie. Przywódca transformacyjny mo e osi gn takie efekty cz ciowo poprzez tworzenie identyfikacji pracowników z własn osob oraz w drodze tworzenia identyfikacji z zespołem [Yukl, 2010, s. 17]. Autorzy skupili si zatem na badaniu dwóch rodzajów identyfikacji, a mianowicie identyfikacji pracowników z osob przywódcy oraz identyfikacji pracowników z własnym zespołem. Innymi słowy, identyfikacj uj to jako zmienn mediuj c relacj pomi dzy przywództwem transformacyjnym a kreatywnoci pracowników. Takie uj cie efektu mediacji niosło za sob konieczno postawienia (i weryfikacji) hipotez wyja niaj cych, jak zachowania transakcyjne i transformacyjne przywódców odnosz si do identyfikacji pracowników z osob przywódcy oraz identyfikacji pracowników z własnym zespołem. Tylko wtedy autorzy mogli wnioskowa , jak te odr bne procesy identyfikacji mediuj relacj pomi dzy zachowaniami transakcyjnymi i transformacyjnymi a kreatywno ci pracowników. W wyniku przeprowadzonych bada stwierdzono, i zarz dzanie poprzez wyj tki (w kontek cie zachowa transakcyjnych) jest negatywnie zwi zane z identyfikacj pracowników z osob przywódcy. Co wi cej, poziom identyfikacji pracowników z osob przywódcy mediuje negatywny zwi zek pomi dzy zarz dzaniem poprzez wyj tki a kreatywno ci pracowników [Qu, Janssen, Shi, 2010, s. 12]. Z kolei zachowania transformacyjne s pozytywnie zwi zane z identyfikacj pracowników z osob przywódcy w kontek cie wpływu warunkowej nagrody i zarz dzania poprzez wyj tki (uj tych jako zmienne kontrolne). Identyfikacja pracowników z osob przywódcy transformacyjnego powinna stymulowa pracowników do stawiania sobie ambitnych celów, ujmowania problemów w nowy sposób oraz poszukiwania kreatywnych rozwi za . Poprzez identyfikacj z osob przywódcy pracownicy zwi kszaj własn motywacj do rozwoju działa innowacyjnych, które pojawiaj si w zwi zku z realizacj celów organizacji [Jung, 2001, s. 185–195]. Dlatego te identyfikacja pracowników z osob przywódcy mediuje relacj pomi dzy zachowaniami transformacyjnymi przywódcy a kreatywno ci pracowników [Qu, Janssen, Shi, 2010, s. 16]. Tak e wymiar warunkowej nagrody w kontek cie zachowa transakcyjnych jest pozytywnie zwi zany z identyfikacj pracowników z własnym zespołem. Przeprowadzony przegl d literatury przedmiotu skłonił autorów do stwierdzenia, i wymiar warunkowej nagrody w kontek cie zachowa transakcyjnych mo e przyspiesza identyfikacj pracowników z osob przywódcy oraz z własnym zespołem. Jednocze nie jednak wymiar ten mo e mie niezamierzone skutki obni enia, a nie promowania kreatywno ci pracowników. Oznacza to, e warto ci i normy przyj te przez pracowników w wyniku procesu identyfikacji prowadz raczej do przestrzegania ustalonych wcze niej reguł, ani eli do poszukiwania bardziej kreatywnych sposobów działania. Wynika z tego, i oba rodzaje identyfikacji nie mog by uj te jako zmienna mediuj ca wpływ wymiaru warunkowej nagrody na stymulowanie kreatywno ci pracowników [Qu, Janssen, Shi, 2010, s. 11]. Równie wyniki bada empirycznych przeprowadzonych przez K. Xu, D.G. Sirmon i S.Gao [2010, s. 1–38] na próbie 226 chi skich producentów potwierdzaj znaczenie efektu mediacji w badaniach dotycz cych zale no ci pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami. Badania obj ły analiz relacji pomi dzy zasobami badawczymi (kapitał ludzki, kapitał relacyjny i kapitał finansowy) a innowacyjno ci organizacji w zakresie wdra ania nowych rozwi za produktowych. Zdaniem autorów organizacja odró nia si od konkurentów pod wzgl dem zasobów potrzebnych do tworzenia innowacyjnych produktów poprzez dwa rodzaje kapitału: kapitał ludzki (wiedza, umiej tno ci WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 27 i do wiadczenia pracowników) oraz kapitał relacyjny (lub powi zania sieciowe), który zapewnia organizacjom dost p do informacji i innych aktywów. Ponadto badacze znale li potwierdzenie, e kapitał finansowy, czyli rodki finansowe, które mo na zainwestowa w działalno B+R, jest koniecznym wsparciem działa badawczych, które stymuluj generowanie innowacji. Co wi cej, autorzy sugeruj , e skuteczna integracja wymienionych rodzajów zasobów mo e wywoła efekt synergii w zakresie generowania i wdra ania innowacji w organizacji [Xu, Simon, Gao, 2010, s. 13]. Jako zmienn mediuj c zało on relacj przyj to zarz dzanie działalno ci B+R (nabycie nowych zasobów, ł czenie ich z istniej cymi zasobami badawczymi, a nast pnie wdro enie tych wi zek zasobów w celu tworzenia nowych, innowacyjnych produktów). Wyniki przeprowadzonych bada empirycznych wskazuj na fakt, i zarz dzanie zasobami badawczymi w pełni mediuje zale no pomi dzy zasobami niezb dnymi do prowadzenia działalno ci B+R (w zakresie kapitału ludzkiego i relacyjnego) a innowacyjno ci organizacji w kontek cie wdra ania nowych rozwi za produktowych oraz cz ciowo mediuje zale no pomi dzy zasobami badawczymi (w zakresie kapitału finansowego) a implementacj nowych produktów [Xu, Simon, Gao, 2010, s. 20–22]. Jak wynika z dokonanego przegl du literatury przedmiotu, analiza efektów moderacji i mediacji jest współcze nie niezwykle popularnym obszarem badawczym w kontek cie prowadzonych bada empirycznych dotycz cych siły i kierunku zale no ci pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami. Ł czenie efektów moderacji i mediacji Postulowanym nowym kierunkiem bada nad innowacyjno ci organizacji jest analiza ukierunkowana na poł czenie efektów moderacji i mediacji. Mo na rozwa a w tym zakresie mediowan moderacj , w której efekt moderacji jest przekazywany przez zmienn mediuj c . W takim przypadku interakcja w moderacji staje si zmienn mediuj c . Mo e mie miejsce równie sytuacja odwrotna, w której badacz ma do czynienia z moderowan mediacj , gdzie efekt mediacji przyjmuje si za moderowany inn zmienn . W takim przypadku zmienna mediuj ca mo e osłabia lub wspiera główn zale no , moderuj c wpływ mediacji. Mo na wyró ni w tym zakresie dwa podej cia dotycz ce ł czenia efektów moderacji i mediacji: (1) analiz , w której moderacja i mediacja s badane oddzielnie, a ich wyniki interpretuje si razem oraz (2) analiz w podgrupach, gdzie próba badawcza zostaje podzielona na podgrupy, w zale no ci od warto ci zmiennej moderuj cej, natomiast ocena mediacji jest dokonywana w ramach ka dej z podgrup. Poni ej przedstawiono zarys wymienionych koncepcji [Edwards, Lambert, 2007, s. 2]. - - - Metoda analizy osobnej Analiza osobna stanowi podej cie do poł czenia efektów moderacji i mediacji, obejmuj ce badanie ich osobno, a nast pnie wspólne interpretowanie wyników tych analiz. W ramach tej metody bada si moderacj , zwykle stosuj c analiz wariancji (ANOVA) lub analiz regresji zmiennej zale nej Y (poziom innowacyjno ci badanych organizacji) wzgl dem zmiennej niezale nej X (wybrana determinanta innowacyjno ci organizacji) oraz zmiennej moderuj cej Z (poziom zmienno ci otoczenia, istnienie wi zi mi dzyorganizacyjnych) i ich interakcji XZ [Edwards, Lambert, 2007, s. 2]. Tego typu zale no prezentuje równanie (1): - - Y = b01 + bX1X + bZ1Z + bXZ1XZ + eY1 (1) 28 M. Pichlak, Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji M. Pichlak, Moderators and Mediators in Firm Innovativeness Gdzie: − Y to zmienna zale na (poziom innowacyjno ci organizacji), − X to zmienna niezale na (wybrana determinanta innowacyjno ci organizacji), − Z to zmienna b d ca moderatorem omawianej relacji. Do badania mediacji mo na zastosowa analiz cie ek, w ramach której relacje pomi dzy zmiennymi X i Y oraz zmienn mediuj c M s analizowane poprzez badanie regresji zmiennej zale nej Y (innowacyjno organizacji) wzgl dem zmiennej niezale nej X (wybrana determinanta innowacyjno ci organizacji), regresji zmiennej po rednicz cej M (identyfikacja pracowników z osob przywódcy, zarz dzanie zasobami badawczymi w organizacji) wzgl dem zmiennej niezale nej X oraz regresji zmiennej zale nej Y wzgl dem zmiennych X i M [Edwards, Lambert, 2007, s. 3]. Odpowiednie równania regresji mo na zapisa w postaci: - - - - - Y = b02 + bX2X +eY2 M = a03 + aX3X + eM3 Y = b04 +bX4X + bM4M + eY4 (2) (3) (4) W równaniach (1)–(4) indeksy dolne przy współczynnikach regresji wskazuj na zmienn , do której dany współczynnik jest przypisany i równanie, w którym jest on szacowany. Na przykład bX1 odnosi si do współczynnika przy zmiennej X w równaniu (1). Wyrazy wolne w równaniach s indeksowane zerem, po którym nast puje numer równania, w którym dany wyraz wolny wyst puje. Bł dy s indeksowane przez symbol zmiennej zale nej, do której odnosi si bł d (czyli Y lub M), oraz poprzez numer równania, z którego otrzymano dany bł d. Zmienne z równa , w których wyst puje Y jako zmienna zale na, maj symbol „b”, podczas gdy współczynniki z równa , w których wyst puje M jako zmienna zale na – maj symbol „a”. Ten system zapisu nadaje ka demu współczynnikowi unikaln etykiet i pozwala zidentyfikowa równanie, w którym dany współczynnik wyst puje. Istniej cztery kryteria ustalenia efektu mediacji przy pomocy analizy cie ek [Edwards, Lambert, 2007, s. 4]: współczynnik bX2 w równaniu (2) powinien by istotny, − współczynnik aX3 w równaniu (3) powinien by istotny, − współczynnik bM4 w równaniu (4) powinien by istotny, − współczynnik bX4 w równaniu (4) powinien by nieistotny lub znacznie mniej istotny − ni współczynnik bX2 w równaniu (2). Zakładaj c, e trzy pierwsze warunki zostały spełnione, a współczynnik bX4 jest nieistotny – badacz ma do czynienia z całkowit mediacj , natomiast cz ciow mediacj obserwuje si , je li bX4 pozostaje istotne, lecz jest te znacznie mniej istotne ni współczynnik bX2. W tym miejscu nale y jednak zaznaczy , i omawiane podej cie nie jest wolne od wad. Po pierwsze, metoda ta nie umo liwia rozró nienia, która ze cie ek wi cych zmienne X, M i Y ró ni si w zale no ci od wpływu poziomu zmiennej moderuj cej Z. W rozpatrywanym modelu istniej trzy cie ki odpowiadaj ce współczynnikom regresji w równaniach (3) i (4). Bezpo redni wpływ zmiennej X na zmienn Y to bX4, a po redni (czyli mediowany) wpływ zmiennej X na zmienn Y reprezentuj współczynniki aX3 i bM4. Ka da z tych cie ek ró ni si w zale no ci od poziomu zmiennej moderuj cej Z. Na przykład je li aX3 czy bM4 ró ni si w zale no ci od poziomu zmiennej reguluj cej Z, wtedy stwierdza si , e Z moderuje mediowany wpływ zmiennej X na zmienn Y przekazywany przez zmienn po rednicz c M. Je eli natomiast bX4 ró ni si w zale no ci od poziomu zmiennej moderuj cej Z, ale aX3 i bM4 nie ró ni si istotnie, wtedy zmienna Z jest raczej moderatorem bezpo rednim zmiennej X na zmienn Y. Te rozró nienia s niezauwa alne, gdy wpływ zmiennej moderuj cej Z jest oceniany przy zastosowaniu równania (1). Wtedy bowiem zmienna Z moderuje ogólny zwi zek pomi dzy zmiennymi X i Y bez okre lenia, która ze cie ek składaj cych si na ten zwi zek ulega wpływowi zmiennej moderuj cej Z. WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 29 Po drugie, wykorzystanie analizy cie ek do oceny efektu mediacji niesie za sob równie pewne ograniczenia. Na przykład wymaganie istotno ci relacji pomi dzy zmiennymi X i Y w pierwszym kroku mo e przysłania wpływ zmiennej mediuj cej, któremu towarzyszy wpływ bezpo redni o przeciwnym znaku. Z porównania stronami równa (2), (3) i (4) wynika, e bezpo rednie i po rednie wpływy zmiennej niezale nej X na zmienn zale n Y sumuj si na całkowity wpływ, taki e bX4 + aX3bM4 = bX2. W równaniu (2) bX2 stosuje si do oceny ogólnej relacji pomi dzy zmiennymi X i Y w pierwszym kroku omawianej metody. Dlatego je li bX4 i aX3bM4 maj znak przeciwny, bX2 mo e nie by istotna. Innym ograniczeniem analizy cie ek jest to, i nie bada ona wpływu mediacji zmiennej X na zmienn Y, co wyra nie wida , je li si we mie pod uwag współczynnik interakcji aX3bM4. Współczynniki składaj ce si na t interakcj bada si osobno według drugiego i trzeciego warunku tej metody, ale próby te mog da wyniki ró ne od wyniku badania samej interakcji. Dla modelu z jedn zmienn mediuj c efekt mediowany mo e by badany poprzez ocen zmiany w zwi zku pomi dzy zmienn X a zmienn Y, pomi dzy krokami pierwszym a czwartym, w oparciu o równo aX3bM4 = bX2 – bX4. Jednak e zastosowanie omawianej metody zwykle pozwala na zbadanie, czy bX2 i bX4 (ka dy z osobna) ró ni si od zera, a nie czy ró ni si od siebie nawzajem [Edwards, Lambert, 2007, s. 5]. - - - - - Metoda analizy w podgrupach Innym podej ciem do ł czenia efektów moderacji i mediacji jest podział próby na podgrupy, które reprezentuj ró ne warto ci zmiennej moderuj cej Z, a nast pnie dokonanie oceny mediacji w ramach ka dej z tych podgrup. W niektórych przypadkach zmienna moderuj ca odnosi si do warunków eksperymentalnych lub naturalnie wyst puj cych podgrup, w innych przypadkach ci gł zmienn moderuj c Z dzieli si na dwie cz ci w celu utworzenia podgrup. W ramach ka dej z podgrup efekt mediacji mo na oceni przy pomocy opisanej powy ej analizy cie ek. Je li efekty mediacji ró ni si mi dzy podgrupami – wnioskuje si , e mediacja jest moderowana poprzez zmienn (pod)grupuj c [Edwards, Lambert, 2007, s. 5–6]. Omawiane podej cie równie nie jest wolne od wad. Po pierwsze, analizy prowadzone w ramach ka dej z podgrup maj mniejsze prawdopodobie stwo niedopełnienia bł du (moc testu) ani eli analogiczna analiza prowadzona dla całej próby. Obni enie mocy testu ma znaczenie dla badania mediacji w ka dej z podgrup. Na przykład kiedy stosuje si analiz cie ek, niska moc testu zmniejsza prawdopodobie stwo, e pierwsze trzy warunki zostan spełnione, a prawdopodobie stwo, e czwarty warunek omyłkowo wska e całkowit mediacj wzrasta, co jest potwierdzone nieistotnym zwi zkiem pomi dzy zmienn X a zmienn Y w sytuacji gdy kontrolowana jest zmienna mediuj ca M. Po drugie, podział ci głej zmiennej moderuj cej Z na podgrupy wi e si cz sto z tendencyjnym szacowaniem parametrów oraz zmniejszon moc testu. Po trzecie, istnieje niebezpiecze stwo wyci gni cia najprostszego wniosku, i mediacja jest moderowana, je li warunki mediacji zostały spełnione przykładowo w jednej podgrupie, a nie w drugiej. Analiza, czy mediacja jest wspierana w której z obu podgrup, nie wskazuje, czy mediacja ró ni si pomi dzy podgrupami. Mediowany wpływ zmiennej X na zmienn Y przekazywany poprzez zmienn po rednicz c M jest przedstawiony przy pomocy współczynnika aX3bM4. St d moderowana mediacja odzwierciedlona byłaby poprzez ró nice w warto ci tego współczynnika pomi dzy podgrupami. I wreszcie, wykorzystanie analizy cie ek poci ga za sob konieczno uwzgl dnienia wad równie i tej metody [Edwards, Lambert, 2007, s. 5–6]. 30 M. Pichlak, Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji M. Pichlak, Moderators and Mediators in Firm Innovativeness Podsumowanie Jak wynika z przeprowadzonych rozwa a , analiza efektów moderacji i mediacji jest współcze nie niezwykle popularnym obszarem badawczym w kontek cie innowacyjno ci organizacji. Przesłank do podj cia tych rozwa a była zatem ch nawi zania do problematyki moderacji i mediacji, która z roku na rok coraz bardziej zyskuje na znaczeniu. Dokonany przegl d literatury przedmiotu ujawnił istnienie wyra nej luki badawczej, polegaj cej na tym, i prowadzone analizy uwzgl dniaj b d zmienn moderuj c , b d zmienn mediuj c zwi zek pomi dzy innowacyjno ci organizacji a wybranymi jej determinantami. Nowym kierunkiem bada nad innowacyjno ci organizacji jest analiza ukierunkowana na poł czenie efektów moderacji i mediacji. Zaprezentowane w niniejszym artykule ogólne ramy ł czenia efektów moderacji i mediacji uwzgl dniaj zarówno moderowan mediacj , jak i mediowan moderacj . Moderowana mediacja odnosi si do efektu mediacji, ró ni cego si w zale no ci od poziomu zmiennej moderuj cej Z. Z punktu widzenia analizy cie ek moderowana mediacja oznacza, e obydwie cie ki od zmiennej X do zmiennej M i od zmiennej M do zmiennej Y, składaj ce si na wpływ po redni zmiennej X na zmienn Y (ujmowane razem lub ka da z osobna), ró ni si w zale no ci od poziomu zmiennej moderuj cej Z. W takim przypadku zmienna mediuj ca mo e osłabia lub wspiera główn zale no , moderuj c wpływ mediacji. Mediowana moderacja oznacza z kolei, e interakcja pomi dzy zmienn niezale n X a zmienn moderuj c Z wpływa na zmienn mediuj c M, która z kolei wpływa na zmienn zale n Y (efekt moderacji jest przekazywany przez zmienn mediuj c ). Interakcja pomi dzy zmienn niezale n X a zmienn moderuj c Z oznacza, e wpływ zmiennej niezale nej na zmienn mediuj c M zale y od poziomu zmiennej moderuj cej Z. Analizowanie moderowanej mediacji i mediowanej moderacji z punktu widzenia analizy cie ek wskazuje, e gdy moderowana mediacja odnosi si do moderacji cie ki od zmiennej X do zmiennej M, ale nie cie ki od zmiennej M do zmiennej Y, wtedy moderowana mediacja i mediowana moderacja s sobie równe z analitycznego punktu widzenia i jakiekolwiek rozró nianie pomi dzy nimi jest kwesti przyj tych ram poj ciowych. Cz ciowe nakładanie si na siebie moderowanej mediacji i mediowanej moderacji zwi ksza niespójno tych dwóch poj . Problemu tego mo na unikn , ł cz c moderacj i mediacj przy zastosowaniu ogólnych ram analizy cie ek zawartych w niniejszym artykule. W tym kontek cie kwestia, czy wyniki s interpretowane z punktu widzenia moderowanej mediacji, mediowanej moderacji, czy te adnej z nich zale y od przyj tej konceptualizacji i preferencji badacza. Przeprowadzona analiza skłania do generalnego wniosku, i zaprezentowane w niniejszym artykule ogólne ramy ł czenia efektów moderacji i mediacji powinny zosta sprawdzone empirycznie na rzetelnej próbie badawczej. - Bibliografia 1. - 4. - 3. - - 2. Ang S., Inkpen A.C., (2008), Cultural Intelligence and Offshore Outsourcing Success: A Framework of Firm-level Intercultural Capability, „Decision Sciences” vol. 39 (3), s. 337–358. Baron R.M., Kenny D.A., (1986), The Moderator – Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, „Journal of Personalisty and Social Psychology” vol. 51 (6), s. 1173–1182. Calantone R.J., Garcia R., Droge C., (2003), The Effects of Environmental Turbulence on New Product Development Strategy Planning, „Journal of Product Innovation Management” vol. 20 (2), s. 90–103. Edwards J.E., Lambert L.S., (2007), Methods for Integrating Moderation and Mediation: A General Analytical Framework Using Moderated Path Analysis, „Psychological Methods” vol. 12 (1), s. 1–22. WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 31 Gao Y., Gao Y., Shu C., Wang Q., (2010), Managerial Ties and Product Innovativeness in China: The Moderating Role of Environmental Turbulence, American Academy of Management Conference, Montreal. Gulati R., (2007), Tent-Poles, Tribalism, and Boundary Spanning: The Rigor-Relevance Debate in Management Research, „Academy of Management Journal” vol. 50 (4), s. 775–782. Jung D.I., (2001), Transformational and Transactional Leadership and Their Effects on Creativity in Group, „Creativity Research Journal” vol. 13 (2), s. 185–195. Li J., Laura P., Kelvin Z., (2008), Do Managerial Ties in China Always Produce Value? Competition, Uncertainty and Domestic V.S. Foreign Firms, „Strategic Management Journal” vol. 29, s. 383–400. Li Y., Liu Y., Li M., Wu H., (2008), Transformational Offshoring Outsourcing: Empirical Evidence from Alliances in China, „Journal of Operations Management” vol. 26 (2), s. 257–274. Liou S., Yang S., Yan Z., (2010), Changed What and By Whom? Test a Mediation Model of How Employees Appraise Organizational Change, American Academy of Management Conference, Montreal. Liu M., (2010), Capabilities, Managerial Ties, and Product Innovation: Evidence of Moderation, American Academy of Management Conference, Montreal 2010. Mihalache O.R., (2010), Offshoring and Firm Innovativeness: The Moderating Role of Top Management Team Attributes, American Academy of Management Conference, Montreal. Miller D., Droge C., Toulouse J., (1988), Strategic Process and Content as Mediators between Organizational Context and Structure, „Academy of Management Journal” vol. 31 (3), s. 544– 569. Pichlak M., (2010), Wi zi mi dzyorganizacyjne a innowacyjno organizacji – próba integracji, [w:] Adamik (red.), Zarz dzanie relacjami mi dzyorganizacyjnymi. Do wiadczenia i wyzwania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łód , s. 121–136. Qu R., Janssen O., Shi K., (2010), Transformational Leadership and Follower Creativity: The Mediating Role of Follower Identification, American Academy of Management Conference, Montreal. Shrout P.E., Bolger N., (2002), Mediation in Experimental and Non-Experimental Studies: New Procedures and Recommendations, „Psychological Methods” vol. 7, s. 422–445. Xu K., Sirmon D.G., Gao S., (2010), R&D Resources, R&D Management, and Innovation: Evidence of Mediation, American Academy of Management Conference, Montreal. Yukl G., (2010), Leadership in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York. Moderators and Mediators in Firm Innovativeness - - - - - Summary Innovativeness is widely recognized and discussed in management. Scholars focus their attention especially to the relationship between firm innovativeness and its determinants under different levels of given variables (moderators and mediators). This article presents a general analytical framework for combining moderation and mediation (mediated moderation and moderated mediation). Two different approaches were developed: the piecemeal approach, in which moderation and mediation are analyzed separately and their results are interpreted jointly and the subgroup approach, in which the sample is split into subgroups based on the moderator variable, and mediation is analyzed within each subgroup. The general outline of both methods and their most important limitations were introduced. With the piecemeal approach, moderation is usually tested with analysis of variance (ANOVA) or regression analysis, in which the dependent variable Y (the level of innovativeness) is regressed on the independent variable X (given determinant of the product innovativeness), the moderator variable Z (environmental turbulence, managerial ties), and their product XZ. Mediation is tested separately using causal steps procedure. Subgroup approach is used to combine moderation and mediation by splitting the sample into subgroups (each of them 32 M. Pichlak, Moderatory i mediatory innowacyjno ci organizacji M. Pichlak, Moderators and Mediators in Firm Innovativeness - - - - - represents different values of the moderator variable Z) and analyzing mediation within each subgroup. If evidence for mediation differs between the subgroups, it is concluded that mediation is moderated by the subgrouping variable. This paper presents also the most important empirical studies connected with those approaches, created during the last few years.
