Biznes Plan_Handbook_PL.DOC

MBA
Międzynarodowy Zarząd MBA
“Zarządzanie w Agrobiznesie”
BIZNES PLAN
Andras Nabradi, Edward Majewski,
George Robertson
Kurs zarządzania
Biznes Plan
Andras Nabradi, Edward Majewski, George Robertson
Podręcznik dla sieci programów MBA „Zarządzanie w Agrobiznesie” pod
patronatem Międzynarodowego Zarządu MBA
Przygotowany w ramach projektu Leonardo da Vinci (PL/04/B/F/PP-174 455)
„Opracowanie materiałów dydaktycznych oraz standardów zapewnienia jakości
dla programów MBA „Zarządzanie w Agrobiznesie”.
Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej.
Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja
Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość
merytoryczną.
Autorzy rozdziałów:
Business Plan
A. Nabradi, E. Majewski, G. Robertson
© MBA Zarządzanie w Agrobiznesie
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, 2006
Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna z części tej publikacji nie może zostać
powielona bez zgody autorów oraz wydawcy
2
I. WPROWADZENIE
Biznes plan stanowi usystematyzowaną, kompleksową analizę projektowanych
przedsięwzięć gospodarczych, która obejmuje wszelkie aspekty planowanych zamierzeń,
głównie ich ekonomiczne i finansowe skutki.
Biznes plan jest spolszczonym terminem z języka angielskiego - business plan. Potocznie
słowo "biznes" rozumiane jest jako "zrobienie interesu", często w znaczeniu jednorazowej,
niekiedy nawet nie całkiem legalnej transakcji. Tymczasem angielski termin "business", wśród
kilku znaczeń tłumaczy się jako (podajemy za Webster's Seventh New Collegiate Dictionary):
"legalne działanie dla osiągnięcia korzyści (domyślnie finansowych);
"przedsiębiorstwo handlowe lub produkcyjne".
W pierwszym znaczeniu termin biznes odpowiada określeniu "przedsięwzięcie" stosowanemu w biznes planach najczęściej w odniesieniu do planowanych zamierzeń
inwestycyjnych.
W drugim, odpowiada definicji przedsiębiorstwa - jednostka prawna, która dysponuje
określonymi zasobami i wykorzystuje te zasoby do produkcji dóbr materialnych bądź
wytwarzania usług dla osiągnięcia zysku lub realizacji innych celów.,
Biznes plan rozumiemy zatem jako plan funkcjonowania całego przedsiębiorstwa
(organizacji) lub wprowadzenia w życie określonego przedsięwzięcia (inwestycji)
podejmowanego przez istniejącą lub nowo powstającą organizację, z określeniem
celów, zadań, sposobów i warunków ich realizacji oraz przewidywanych wyników
ekonomicznych i skutków finansowych.
Biznes plan może być poprzedzony „studium wykonalności” (feasibility study). Służy ono
ocenie realności różnych, alternatywnych projektów lub wariantów działania, wraz z wstępną
analizą spodziewanych efektów ekonomicznych i finansowych. Wybrany, jeden wariant jest
przedmiotem ostatecznego opracowania w postaci biznes planu.
Autorem może być każdy, kto zna zasady opracowywania biznes planu i posiada znajomość
rachunku ekonomicznego w wymaganym zakresie. Wykonawcą może być zatem właściciel lub
kierownik firmy (gospodarstwa rolniczego). W przypadku biznes planów dla przedsięwzięć
związanych z dużej wartości inwestycjami, podejmowanych w trudnych warunkach
rynkowych, czy też dla firm o rozbudowanej strukturze powinni sporządzać je specjaliści.
Oprócz fachowości i znajomości formalnych wymogów sporządzania biznes planów, którymi
powinni się wykazywać, ważną zaletą zaangażowania specjalistów z zewnątrz może być
obiektywna, chłodna ocena planu przez ludzi nie związanych emocjonalnie z przedsięwzięciem
(biznesem), czy też wiedza wynikająca ze zgromadzonych doświadczeń. Trzeba natomiast
wyraźnie podkreślić, że współudział kierownictwa firmy we wszystkich fazach tworzenia
planu jest czynnikiem warunkującym jego jakość i zwiększającym korzyści wynikające w
przyszłości z wykorzystania biznes planu dla potrzeb zarządzania.
3
I. 1. Cele i korzyści ze sporządzenia biznes planu
Podstawowym zadaniem biznes planu jest ustalenie ekonomicznej efektywności lub
też finansowej realności planowanych zamierzeń. Biznes plan, w tym główna jego część analiza finansowa - może mieć trzech zasadniczych adresatów:
BANK
INWESTOR
WŁAŚCICIEL lub KIEROWNICTWO FIRMY
Realizacja planowanych działań wiąże się na ogół z zaangażowaniem większych, czy
mniejszych środków finansowych. Jeżeli pochodzą one z zewnętrznych źródeł finansowania,
biznes plan jest dokumentem, który stanowi podstawę rozpatrzenia wniosku o udzielenie
kredytu przez bank lub decyzji zaangażowania środków finansowych przez potencjalnego
inwestora.
Potencjalni kredytodawcy lub inwestorzy oczekują od biznes planu:
·
·
·
·
przekonania ich o celowości zamierzenia;
określenia opłacalności przedsięwzięcia;
wykazania bezpieczeństwa kredytów i realności ich spłaty (bank);
określenia spodziewanych zysków (inwestor).
Biznes plan może być również sporządzany lub wykorzystywany dla potrzeb zarządzania jako
sposób na weryfikację krótkoterminowych planów działania i ocenę przyjętej strategii.
Kierownictwo lub właściciele firmy mogą osiągnąć, przykładowo, następujące korzyści:
· wykrycie błędów - sformalizowane ujęcie stosowane w biznes planie ułatwia uniknięcie
ewentualnych błędów przed podjęciem praktycznego działania;
· pogłębienie wiedzy o własnej firmie, o planowanym przedsięwzięciu, konkurentach, rynku i
całym otoczeniu;
· identyfikacja zagrożeń (np. możliwe trudności finansowe w pewnych okresach realizacji
inwestycji, konkurencja, itp.);
· ułatwienie kontroli - plan wyznacza kierunki rozwoju firmy i etapy realizowania przyjętej
wizji - pozwala to na świadomą kontrolę podejmowanych działań i ułatwia szybkie korekty
planu;
· zyskanie pewności działania - jako efekt dogłębnej analizy przedsiębiorstwa i planowanego
działania i rezultat przekonania o poprawności przyjętego planu;
· ułatwienie prowadzenia przedsiębiorstwa (realizacji przedsięwzięcia) - w wyniku
zaangażowania w proces analizy i planowania można oczekiwać sprawniejszego
zarządzania, szczególnie w sytuacjach wymagających dostosowania się przedsiębiorstwa do
zmieniających się warunków otoczenia.
4
II. STRUKTURA I UKŁAD BIZNES PLANU
Nie ma ściśle określonego, obowiązującego schematu biznes planu. Istnieje natomiast typowy,
powszechnie stosowany jego układ, modyfikowany (różniący się np. zakresem, stopniem
szczegółowości, proporcjami między poszczególnymi elementami planu) stosownie do
potrzeb. Różnice w układzie biznes planu sporządzonego dla poszczególnych przedsiębiorstw
(przedsięwzięć) mogą zależeć od:
·
·
·
·
·
·
·
·
·
celu (przeznaczenia);
specyficznych wymogów odbiorcy (np. bank, inwestor);
wielkości i specyfiki firmy;
stopnia nowatorstwa planowanych działań;
skali nowego przedsięwzięcia;
siły związków z rynkiem;
wielkości i złożoności rynku;
wielkości i źródeł potrzebnych środków finansowych;
stopnia ryzyka itp.,
W najbardziej ogólnej strukturze biznes planu wyróżnić możemy cztery podstawowe części:
· CELE I ZADANIA
· PRZEDSIĘBIORSTWO (BIZNES) I PRODUKT
· RYNEK I DZIAŁANIA MARKETINGOWE
· PLAN FINANSOWY
Formą przedstawienia biznes planu jest na ogół zwarte opracowanie, zawierające niezbędne
dane liczbowe, wyniki analiz oraz opis i komentarze.
Szczegółowy układ biznes planu przedstawić można w postaci spisu treści. Spis treści jaki
przedstawiamy poniżej należy traktować jako modelowy (przykładowy), podkreślając, że
ostateczny schemat zależy od rodzaju przedsięwzięcia, zakresu planu i wymogów odbiorcy
(adresata) biznes planu. Podobnie różnić się może zawartość poszczególnych rozdziałów autor biznes planu każdorazowo musi rozstrzygnąć jakie elementy wymagają rozwinięcia, a
które mogą być ujęte syntetycznie, bez szkody kompletności i czytelności opracowania oraz
poprawności rachunku ekonomicznego i analizy finansowej.
5
Pełny biznes plan powinien zawierać następujące elementy (rozdziały):
I. STRONA TYTUŁOWA
II. SPIS TREŚCI
III. STRESZCZENIE
IV. OPIS PRZEDSIĘBIORSTWA:
IV.1. Cel istnienia firmy (misja, ang. "mission statement");
IV.2. Cele działalności przedsiębiorstwa;
IV.3. Opis projektu zmian (przedsięwzięcia);
IV.4. Opis przedsiębiorstwa;
IV.5. Analiza mocnych i słabych stron (analza SWOT),;
V. PRODUKT I PROCES PRODUKCJI
V.1. Charakterystyka produktu
V.2. Opis technologii produkcji
VI. RYNEK I DZIAŁANIA MARKETINGOWE:
VI.1. Rynek (badania rynkowe);
VI.2. Plan działań marketingowych (Marketing Mix):
a) Produkt;
b) Dystrybucja;
c) Cena;
d) Promocja.
VII. PLAN FINANSOWY
VII.1. Prognoza sprzedaży;
VII.2. Nakłady i wydatki
VII.3. Rachunek przepływów pieniężnych;
VII.4. Rachunek wyniku finansowego;
VII.5. Bilans majątkowy;
VII.5.1. Zasoby kapitałowe;
VII.5.2. Zabezpieczenia i ich zakres
VII.6. Analiza wrażliwości;
VII.7. Analiza wskaźnikowa;
VII.8. Zasady finansowania.
VIII. HARMONOGRAM REALIZACJI PLANU
IX. ZAŁĄCZNIKI.
6
Komentarze do poszczególnych elementów biznes planu stanowią jedynie metodyczne
wskazówki, sugerujące proponowaną zawartość lub przykładowe pytania na jakie należy
odpowiedzieć opracowywując plan. Rzeczywiste problemy jakie musi rozwiązywać autor
biznes planu najczęściej wykraczają poza ogólną, uniwersalną instrukcję. Każdorazowo układ i
zawartość biznes planu muszą być zatem dostosowywane do rzeczywistej sytuacji i potrzeb,
wymogów adresata, a nawet przyzwyczajeń i preferencji autorów.
I. STRONA TYTUŁOWA
Jest to "wizytówka" biznes planu, zawierająca sugerowane informacje:
1. Nazwa przedsięwzięcia;
2. Nazwa firmy (adres, telefon, telefax);
3. Data sporządzenia biznes planu;
4. Nazwiska (nazwa firmy) sporządzających biznes plan (adresy);
(5). Nazwiska dyrektorów (właścicieli, przedstawicieli) firmy;
(6). Adresat biznes planu - bank, inwestor, itp.
II. SPIS TREŚCI
Spis treści zwykle umieszczany jest na początku biznes planu, dla ułatwienia czytającemu
wyszukania interesujących go części opracowania. W biznes planach niewielkich
objętościowo i z mało rozbudowaną strukturą spis treści może być pominięty.
III. STRESZCZENIE
Powinno stanowić rzeczową, jasno sformułowaną syntezę. Streszczenie jest szczególnie
ważnym elementem biznes planu w przypadku, gdy jest dokumentem, który ma zainteresować
potencjalnych inwestorów. Oto podstawowe informacje, które powinny zawierać się w
streszczeniu biznes planu:
·
·
·
·
·
cel sporządzenia biznes planu;
syntetyczne, podstawowe dane o przedsiębiorstwie;
krótka charakterystyka przedsięwzięcia (opis produktu, usługi);
uzasadnienie możliwości realizacji zamierzeń w danych warunkach (zasoby, rynek);
wyniki analizy finansowej (ważniejsze wskaźniki, możliwość spłaty kredytu itp.).
IV. PRZEDSIĘBIORSTWO
Rozdział powinien zawierać informacje o kierunkach rozwoju i celach działania
przedsiębiorstwa, jego zasobach i sposobach ich wykorzystania oraz o planowanych
zamierzeniach produkcyjnych. Treść rozdziału będzie zróżnicowana zależnie od tego czy
biznes plan dotyczy istniejącej, czy też nowej (organizowanej) firmy. W pierwszym przypadku
trzeba przedstawić krótką historię firmy, zasoby jakimi dysponuje i dotychczasowe osiągnięcia.
W biznes planie dla nowotworzonej organizacji należy skoncentrować się na przedstawieniu
planów i wykazaniu możliwości rozwoju. We wstępnej części tego rozdziału należy podać
podstawowe dane, stanowiące rodzaj wizytówki przedsiębiorstwa:
· nazwa firmy i forma prawna (wielkość i kierunek produkcji gospodarstwa rolniczego);
· właściciel i załoga;
7
·
·
·
·
·
·
lokalizacja (położenie);
wytwarzane produkty (struktura produkcji);
klienci firmy (odbiorcy produktów);
nazwa banku prowadzącego rachunek bieżący firmy;
inne związki z otoczeniem;
zezwolenie na prowadzenie działalności, inne istotne dokumenty prawne.
IV.1. Cel istnienia firmy (misja, ang. "mission statement"),
Misja organizacji (firmy), rozumiana najogólniej jako uzasadnienie powodu istnienia i
działania firmy, jest ważnym sposobem komunikowania się z otoczeniem zewnętrznym
(interesariuszami), a także załogą. Misja najczęściej stanowi wyraz dążenia do określonego
sposobu postrzegania firmy poprzez określenie „czym jest firma” (co ją wyróżnia, dlaczego
oferuje określony produkt lub usługę, dla jakich klientów) i dokąd zmierza (co ją predestynuje do
podjęcia planowanych działań, jakie oczekiwania klientów firma może zaspokoić w przyszłości).
Misja może też być środkiem do inspiracji pracowników i menadżerów, stanowiąc
wytyczną do ukierunkowania wysiłków na rzecz realizacji długoterminowych celów organizacji
wyznaczonych przez przyjętą strategię.
"Firma Pizza Time Theatre, Inc. zbankrutowała, ponieważ kierownictwo nie potrafiło
podjąć decyzji co do celu istnienia (misji). Zamierzano, wykorzystując technologiczne
innowacje, połączyć serwowanie posiłków z rozrywką. Jednakże nie sprecyzowano co to ma
być - organizacja oferująca restauracyjne dania, czy park mini-zabawy. Ceny żywności były
wyższe, ale jakość nie dorównywała konkurencji - firma nie miała zatem konkurencyjnej
przewagi jako restauracja. Rozrywka natomiast, adresowana była dla młodszych dzieci, które
z racji wieku musiały być w towarzystwie rodziców. W rezultacie rodzice byli znudzeni.
Kiepskie pożywienie i nudna rozrywka zwiastowały katastrofę."
[J.B.Mason, H.F.Ezell - Marketing (Plano, Business Publications,1987), za P.Drucker,
Management: Tasks, Responsibilities, Practices].
Cel istnienia przedsiębiorstwa nie zawsze musi wynikać z zastanej sytuacji na rynku i znanych
preferencji klientów - może on być formułowany przez silnych, prężnych menedżerów i
odzwierciedlać ich osobiste cele i systemy wartości. Przykładem może być dążenie do zdobycia
dominującej pozycji na rynku, zwiększenie siły konkurencyjnej, czy też realizowanie
nowatorskich przedsięwzięć i kreowanie nowych potrzeb konsumentów. Realizacja tego typu
strategii obarczona jest na ogół wysokim ryzykiem. Wymaga to zatem bardziej wnikliwej
analizy finansowej planowanych przedsięwzięć.
IV. 2. Cele działalności przedsiębiorstwa (gospodarstwa),
Podstawą funkcjonowania każdego biznesu, jak również atrybutem procesu planowania, jest
zdefiniowanie wymiernych celów działalności i systematyczna kontrola stopnia ich realizacji w
czasie. Cele działalności w biznes planie powinny uwzględniać różny horyzont czasowy:
· cele długoterminowe - mają charakter celów strategicznych i wskazują na wyniki, jakie
organizacja powinna osiągnąć w okresie 5 i więcej lat,
· cele krótkoterminowe - mogą stanowić etapowe "punkty kontrolne" służące ocenie stopnia
realizacji celów długoterminowych.
8
Dobrze sformułowane cele są:
· realne
· wymierne
· określone w czasie
· wskazują drogi prowadzące do ich osiągnięcia
Przykłady dobrze i źle sformułowanych celów
DOBRZE
ŹLE
Naszym celem
jest zwiększenie
Naszym celem jest wzrost udziału w
wydatków na promocję i wzrost
rynku z 12 do 15% w 1996 roku przez
sprzedaży
zwiększe-nie wydatków na promocję o
15%
Naszym celem jest przeznaczyć na
badanie i rozwój conajmniej 10%
wpływów ze sprzedaży w latach 1995 97 celem wprowadzenia na rynek
conajmniej 5 nowych produktów w
roku 1998
Naszym celem jest "być liderem w
branży" we wprowadzaniu na rynek
nowych produktów
Naszym celem w 1996 roku jest
podjęcie dystrybucji produktu X w 3
miastach, w których
nie był
dotychczas sprzedawany: w Łodzi, w
Poznaniu, we Wrocławiu
Naszym celem jest osiągnąć większy
zasięg dystrybucji produktu X
Naszym celem na rok 1996 jest
uzyskać zysk po opodatkowaniu w
wysokości 5 mln złotych
Naszym celem jest maksymalizacja
zysku
IV.3. Opis projektu zmian (przedsięwzięcia):
Powinna to być krótka informacja o zamierzeniach objętych biznes planem zawierająca:
· rodzaj i syntetyczny opis planowanego przedsięwzięcia;
· zadania do wykonania w kolejnych fazach realizacji projektu (harmonogram realizacji
inwestycji);
· wykaz głównych wydatków (wartość inwestycji);
· wielkość potrzebnych środków finansowych;
· udział środków własnych;
· związek planowanych działań z ogólną strategią rozwoju firmy.
IV. 4. Opis przedsiębiorstwa:
Zależnie od typu biznesu (gospodarstwo rolnicze, zakład produkcyjny, usługowy, jednostka
handlowa), jego wielkości oraz od tego, czy jest to istniejąca, czy też nowotworzona firma opis może być mniej lub bardziej sformalizowany (np. zestawienia tabelaryczne) i
charakteryzować się różnym stopniem szczegółowości. Jeżeli opracowywany biznes plan jest
9
obszerny (duże przedsiębiorstwo lub wysokiej wartości przedsięwzięcie inwestycyjne) zaleca
się, by szczegółowe dane liczbowe umieszczane były w aneksie.
Zasadniczym celem opisu przedsiębiorstwa, jak również produktu i procesów produkcji
jest przedstawienie podstawowych danych i informacji umożliwiających ocenę realności
planowanych przedsięwzięć i wyliczonych w biznes planie efektów produkcyjnych i
finansowych.
A. Elementy opisu istniejącej firmy:
1. Lokalizacja, powiązania z otoczeniem:
· jakie są ewentualne korzyści (lub wady) wynikające z położenia wobec rynku zbytu, inne
cechy lokalizacji?;
· jakie jest środowisko przyrodnicze (czy prowadzona produkcja nie zagraża środowisku,
bądź czy jest ono dla niej odpowiednie)?;
· z jakimi przedsiębiorstwami firma (gospodarstwo) współpracuje (kooperanci, firmy
konsultingowe, źródła zaopatrzenia, odbiorcy, bank itp.)?
2. Struktura organizacyjna (dla firm o złożonej strukturze).
3. Załoga (zasoby robocizny):
· wielkość załogi, struktura zatrudnienia
· kwalifikacje kadry kierowniczej
· fachowość i morale pozostałych pracowników firmy
· możliwość zatrudnienia pracowników sezonowych.
4. Zasoby rzeczowe (ziemia, ważniejsze środki trwałe i obrotowe).
W biznes planie konieczne jest ustalenie wielkości (ilości) oraz jakości (np. stan techniczny)
posiadanych zasobów oraz określenie wartości majątku. W zależności od wielkości
planowanych inwestycji, wymagań banku lub innego źródła finansowania, stopnia ryzyka
finansowego przedsięwzięcia itp. wartość majątku firmy może być określona:
- szacunkowo przez samego kredytobiorcę,;
- według wartości ewidencyjnej w przedsiębiorstwach prowadzących księgowość;
- według ustaleń rzeczoznawcy.
Wartość majątku na początku okresu planowania jest jedną z podstawowych danych do
sporządzenia planu finansowego. Analiza wyposażenia w środki trwałe, włączając ocenę ich
stanu technicznego, może być natomiast podstawą planowania inwestycji odtworzeniowych w
kolejnych latach, dla których sporządzany jest biznes plan.
W komentarzu do opisu zasobów warto jest podkreślić szczególnie "cenne" składniki majątku i
wskazać na zasoby niewymierne – intangible - (np. reputacja, tradycja, znak firmowy itp.).
5. Struktura produkcji.
6. Odbiorcy produktów i źródła zaopatrzenia w środki do produkcji.
7. Wyniki produkcyjne i ekonomiczno-finansowe.
Osiągane w przeszłości wyniki służą do oceny dotychczasowej działalności, są punktem
wyjścia do planowania, mogą być wykorzystane do oceny realności planu i określenia tendencji
10
i możliwości rozwoju firmy. Wskazane jest by w opisie podano wyniki za okres 1-3 ostatnich
lat (zależnie od skali przedsięwzięcia lub rodzaju planowanych zmian).
(B). Opis nowego przedsiębiorstwa.
Opis nowopowstającej firmy jest często raczej projektem nowej organizacji. Oprócz informacji
wymienionych w rozdziale dotyczącym opisu istniejącego przedsiębiorstwa (w miarę
możliwości ich przedstawienia), należy podać uzupełniające dane, które mogą posłużyć do
oceny realności projektu i trafności planowanych rozwiązań, na przykład:
· proponowana forma prawna;
- jakie jest uzasadnienie, kim są udziałowcy w przypadku spółki, jakie wnoszą udziały
finansowe?
· lokalizacja, powiązania z otoczeniem;
- ocena położenia wobec rynku zbytu i zaopatrzenia;
- rodzaj środowiska przyrodniczego (ważne przede wszystkim w odniesieniu do tych form
działalności, które mogą zagrażać środowisku i nie są dopuszczalne w terenach szczególnie
chronionych lub wymagają specjalnych zabezpieczeń, bądź też przeciwnie - preferowane jest
prowadzenie ich w warunkach wyjątkowo sprzyjających - np. produkcja ekologicznej
żywności;
· planowana struktura organizacyjna,
· przewidywane zatrudnienie,
· planowane etapy rozwoju firmy,
V. PRODUKT I PROCES PRODUKCJI
V.1. Charekterystyka produktu
Opis powszechnie znanych produktów (usług) powinien być skrócony do minimum.
Podanie bardziej szczegółowych informacji jest uzasadnione jeżeli:
· plan dotyczy nowego przedsięwzięcia (inwestycji), ewentualnie wprowadzenia nowego
produktu różniącego się od podobnych na rynku lub produktu charakteryzującego się
szczególnymi cechami (jakość, trwałość, inne wyjątkowe walory);
· przedmiotem biznes planu jest modernizacja dotychczas stosowanej technologii;
· produkt lub proces produkcji nie są powszechnie znane.
Oto przykładowe pytania, jakie można postawić sporządzając tę część biznes planu:
· jaki to produkt (usługa)?
· czy, ewnetualnie czym różni się on od podobnych na rynku?
· jakie są jego szczególne cechy i walory?
· z czego wynika przekonanie, że ten właśnie produkt spełni oczekiwania konsumentów?
V.2. Opis technologii produkcji
Podobnie, jak w odniesieniu do produktu, szczegółowy opis technologii produkcji
uzasadniony jest wówczas, gdy wdrażane są nowatorskie rozwiązania lub gdy zastosowanie
określonej technologii ma istotny wpływ na poziom osiąganych efektów produkcyjnych, czy
też wiąże się z poniesieniem wysokich nakładów na produkcję. Opis typowych technologii
11
ograniczać się powinien do minimum, niezbędnego do zrozumienia biznes planu przez
oceniających ten dokument, którzy nie muszą być specjalistami w każdej, wąskiej dziedzinie.
Oto przykładowe zagadnienia wymagające szczególnego podkreślenia:
· jakie są szczególne cechy wdrażanej technologii produkcji?
· jakie są etapy procesu produkcji?
· jak planuje się kontrolować przebieg procesu produkcji?
· w jakim stadium przygotowania (rozwoju) jest proces produkcji?
· jak ocenia się docelowe zdolności produkcyjne?
· jakie są możliwości doskonalenia (modernizacji) procesu produkcji w przyszłości?
· czy przewiduje się kooperację z innymi przedsiębiorstwami, współpracę z ośrodkami
badawczo-wdrożeniowymi, specjalistami w danej dziedzinie, itp.?
Uzupełnienie opisu procesów produkcyjnych stanowić mogą informacje dotyczące:
a. załogi
· jakie są wymagane kwalifikacje i umiejętności?
· czy jest potrzeba przeprowadzenia szkoleń?
· czy przewiduje się wdrożenie systemu doskonalenia kwalifikacji, motywowania?
b. zaopatrzenia w środki do produkcji
· czy są dostępne surowce i inne środki do produkcji o wymaganej jakości?
· kim są kooperanci, w jakim są stadium przygotowania do współpracy?
· jaki jest planowany system kontroli zapasów i organizacja zaopatrzenia?
VI. Analiza mocnych i słabych stron (analiza SWOT)
Analiza SWOT jest formą syntetycznego zebrania spostrzeżeń i wniosków wynikających z
cząstkowych analiz funkcjonowania przedsiębiorstwa i oceny możliwości jego rozwoju. Może
być traktowana jako podsumowanie charakterystyki firmy, z elementami opisowej analizy.
Analiza SWOT jest czytelną, przejrzystą syntezą dla adresata biznes planu, natomiast dla
sporządzającego plan stanowi pomocne narzędzie porządkujące przeprowadzone dotąd analizy
i oceny. Akronim SWOT utworzony został od pierwszych liter angielskich wyrazów,
oznaczających:
S
W
O
T
Strenghts
Weaknessess
Opportunities
Threats
silne punkty biznesu,
słabe strony
możliwości,
zagrożenia,
Sporządzenie analizy SWOT obarczone jest w pewnym stopniu błędem subiektywizmu. Dla
jakości i przydatności analizy ważne jest zatem znalezienie punktu odniesienia, tak by
zwiększyć obiektywizm oceny. Cel ten można osiągnąć poprzez:
· przeprowadzenie analizy z punktu widzenia planowanych zmian w organizacji firmy,
zamierzonych przedsięwzięć inwestycyjnych, tak, aby uwypuklić te elementy analizy, które
dotyczą skutków rozważanych zamierzeń;
· poprzez porównanie z inną firmą w branży, np. liderem na rynku.
Analiza SWOT dotyczy wszelkich aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa,
zarówno wewnętrznych, jak i dotyczących związków z szeroko pojętym otoczeniem
(społeczno-ekonomicznym, przyrodniczym).
Analiza SWOT łączy dwa kluczowe elementy:
12
· ocenę wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i wskazanie słabych i silnych stron (SW);
· ocenę związków ze środowiskiem i realizowanej, lub planowanej strategii działania (OT).
Zależnie od sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa, rodzaju przedsięwzięcia i
związków z otoczeniem wewnętrzne (SW) lub zewnętrzne (OT) aspekty w analizie SWOT
mogą mieć mniejsze lub większe znaczenie, co obrazuje "zasada agrafki":
ZASADA AGRAFKI
Dynamizm zmian warunków otoczenia
Dynamizm zmian w organizacji
ORGANIZACJA
OTOCZENIE
SPOŁECZNO-EKONOMICZNE
Rosnąca siła związków z otoczeniem
Rosnący wpływ czynników otoczenia
Warunki statyczne
Warunki dynamiczne
Niski poziom niepewności
Rosnąca niepewność
Małe potrzeby informacyjne
Rosnące potrzeby informacyjne
Mała zależność od otoczenia
Rosnący stopień wrażliwości na
wpływy otoczenia
Identyfikacja i rozwiązanie
podstawowych problemów
KLUCZOWE W ZARZĄDZANIU
Planowanie strategiczne
WSPMAGANIE ZARZĄDZANIA
Informacja, analiza ekonomiczna, prognozowanie, ocena ryzyka, planowanie długoterminowe
DOMINUJĄCE W ANALIZIE
SW(OT)
siły-słabości
(SW)OT
możliwości-zagrożenia
Rys. 1. Graficzny schemat uwarunkowań analizy SWOT
ZNACZENIE ANALIZY SWOT:
·
przydatny sposób podsumowania wielu uprzednio sporządzonych analiz i połączenia
ich w kluczowe zagadnienia z analizy biznesu, jego środowiska i związków z
otoczeniem;
13
·
·
·
metoda, która kształtuje mechanizm systematycznego myślenia w kategoriach oceny
wykorzystania potencjału produkcyjnego biznesu i analizy jego powiązań ze
środowiskiem ekonomicznym;
uproszczony sposób wstępnej oceny biznesu lub strategii działania (jako ogólna "lista
kontrolna");
sposób analizy biznesu "od wewnątrz" (siła i słabości) oraz "z zewnątrz" (zewnętrzne
możliwości i zagrożenia), ułatwiający ocenę działalności i planowanie zmian.
VII. RYNEK I DZIAŁANIA MARKETINGOWE,
"Marketing w praktyce dotyczy rzeczywistych klientów i zamówień, a nie
teoretycznych typów klientów i prognozowanego poziomu sprzedaży".
Część biznes planu dotycząca analizy rynku i planu działań marketingowych może być uznana
za najważniejszą, jeżeli dotyczy ona tych przedsiębiorstw, które mają bezpośredni kontakt z
rynkiem konsumenta, takich jak firmy handlowe, usługowe, zakłady przetwórcze. Mogą one
aktywnie uczestniczyć w "grze rynkowej" badając rynek i oddziaływując za pomocą
odpowiednich działań marketingowych na konsumentów i konkurencję (w przypadku małych
firm - na rynku lokalnym). Znaczenie tej części biznes planu i poszczególnych jej elementów
określone jest stopniem powiązania tych firm z rynkiem, konkurencji, rodzaju produktów czy
też wielkości przedsiębiorstwa. Zasadniczym celem jest wykazanie istnienia rynku na
oferowane produkty i usługi, określenie potencjalnego popytu i przygotowanie planu
marketingowego. Dane z tej części opracowania są podstawą przyjęcia prognozowanej
sprzedaży i niektórych parametrów (np. ceny) niezbędnych do sporządzenia planu
finansowego.
VI.1. Rynek
Charakterystyka rynku przedstawiona w biznes planie dotyczy przede wszystkim potencjalnych
klientów i konkurencji. Może ona, przykładowo, obejmować następujące zagadnienia:
a) klienci:
·
·
·
·
·
na jaki rynek zorientowana jest firma - krajowy, zagraniczny?
jaki ma być zasięg (lokalny, regionalny itp.)?
kto jest potencjalnym klientem (segmentacja rynku)?
jakie są potrzeby i wymagania klientów?
w jakim stopniu oferowane produkty (usługi) mogą zaspokoić oczekiwania konsumentów?
b) konkurencja:
· jakie firmy konkurencyjne działają na rynku?
· co o nich wiadomo - wielkość, udział w rynku, siła ekonomiczna, ich słabe i mocne strony?
· w czym firma dla której sporządzany jest biznes plan różni się od firm konkurencyjnych?
W wielu biznes planach, które dotyczą typowych produktów i przedsiębiorstw, małej wartości
przedsięwzięć inwestycyjnych, działań związanych z modernizacją stosowanej dotychczas
14
technologii, których efektem są na przykład oszczędności i obniżenie kosztów produkcji itp.,
wystarczająca może być syntetyczna charakterystyka rynku oparta o rozeznanie i
dotychczasowe doświadczenia kierowników i właścicieli firmy. W przypadku firm
produkujących dla kooperantów lub innych odbiorców w oparciu o zawarte umowy należy
podać odpowiednie informacje.
W szczególnych przypadkach - np. przedsięwzięcie wymagające zaangażowania dużego
kapitału, brak wystarczającej wiedzy o rynku, nowy produkt (o innych cechach niż dotychczas
wytwarzane), przyjęcie jako cel zwiększenie sprzedaży usług lub produktów konsumpcyjnych,
bądź też zwiększenie udziału w rynku, uzasadnione może być przeprowadzenie badania rynku
(konsumenta). Decyzja o wyborze metody badania należy do autorów i jest ona weryfikowana
przez adresata biznes planu.
Badanie rynku może być przeprowadzone w oparciu o dostępne dane wtórne (dane
statystyczne, inne publikowane informacje). Jeżeli nie ma wystarczającej pewności co do
wielkości rynku na określone produkty lub usługi, brak jest wystarczającej wiedzy o
preferencjach i oczekiwaniach konsumentów, a potencjalne zyski (lub straty) są odpowiednio
wysokie by uzasadnić poniesienie kosztów, należy przeprowadzić badania pierwotne, które
najczęściej przeprowadzane są przez specjalistyczne firmy.
Wyniki badania rynku powinny być przedstawione w biznes planie, jako podstawa przyjęcia
niektórych parametrów do planowania i opracowania planu działań marketingowych.
W wielu biznes planach, z różnych przyczyn, analiza sytuacji rynkowej jest powierzchnowna i
nie podbudowana profesjonalnie przeprowadzonymi badaniami. Dla dwóch zasadnicznych
powodów należy to uznać za jeden z podstawowych błędów:
· błędna, często zbyt optymistyczna ocena prowadzi do przyjęcia niepoprawnej (zawyżonej)
prognozy wielkości sprzedaży, poziomu cen itd., co stwarza istotne zagrożenia na etapie
realizacji przyjętego planu;
· brak odpowiedniej analizy rynku może skutkować tym, że nie będą wykorzystane wszystkie
istniejące możliwości prowadzące do zwiększenia wyników ekonomicznych i finansowych.
W 1992 roku jeden z krajowych producentów podjął produkcję wysokiej jakości jogurtu bez
użycia środków konserwujących. Ocena produktu przez klientów była pozytywna - był
smaczny i nie zawierał żadnych sztucznych dodatków. Ponieważ nie stosowano konserwantów, wymagał składowania w niskiej temeraturze - w normalnej temperaturze okres jego
przechowywania jest znacznie krótszy, niż innych jogurtów w sprzedaży. Produkt
rozprowadzany był do sklepów na terenie jednego głównie województwa. W krótkim czasie od
uruchomienia produkcji wyłonił się problem - sklepy nie dysponowały wystarczającej
pojemności urządzeniami chłodniczymi. Zamawiały więc małe partie towaru, a producent nie
przewidział magazynowania większej ilości produktu w swojej wytwórni. Powód - brak
dostatecznego rozeznania rynku i niedostosowane do sytuacji działania marketingowe. Skutek
- ograniczenia produkcji, poszukiwanie bardziej odległych rynków zbytu, trudności finansowe.
VI. 2. Plan działań marketingowych
Zespół działań marketingowych (ang. "marketing mix", "4P"): Product - produkt, Place miejsce (rozumiane również jako sposoby dystrybucji), Price - cena i Promotion - promocja.
Są to elementy szerzej pojętej strategii marketingowej, które zawierają plan praktycznych
działań, warunkujących skuteczne konkurowanie na wybranym rynku. Można je zdefiniować
15
jako zespół kontrolowanych działań, które firma może podjąć
zapotrzebowanie na swój produkt.
by wpływać
na
Decyzje, jakie należy podjąć formułując plan działań marketingowych dotyczą przykładowo:
a) Produktu:
· zakres użyteczności
· trwałość,
· rodzaj opakowania,
· znak firmowy,
b) Dystrybucji:
· kanały dystrybucji (odbiorcy: giełda, hurtownia, handel detaliczny)
· poziom zapasów,
· położenie rynku,
c) Cen:
· poziom cen
· obniżki cen (upusty),
· polityka kredytowa,
d) Promocji:
· formy promocji
· sposób reklamy
VII. PLAN FINANSOWY
Elementy biznes planu poprzedzające plan finansowy służą przedstawieniu charakterystyki
firmy, opisowi przedsięwzięcia i zdefiniowaniu przyjętej strategii działania. Plan finansowy
natomiast prowadzi do ustalenia ekonomicznych i finansowych skutków przyjętej strategii, z
określeniem zapotrzebowania na środki finansowe i oceną ryzyka związanego z realizacją
planu.
W odniesieniu do planu finansowego sugerujemy przyjęcie następujących, ogólnych ustaleń:
· plan finansowy sporządzany jest na okres conajmniej 3 lat, przy czym rok poprzedzający
plan (dane dotyczące zaszłości) uznawany jest za rok zerowy;
· w przypadku zamierzeń inwestycyjnych biznes plan powinien obejmować okres conajmniej
1-2 lat zakończeniu realizacji;
· biznes plan sporządzany jako podstawa wniosku o udzielenie kredytu długoterminowego
powinien obejmować minimum okres spłaty kredytu (jeżeli jest dłuższy od poprzedniego
warunku);
· wszystkie parametry przyjęte do rachunku, a następnie wyniki analizy finansowej powinny
być przedyskutowane z kierownictwem lub włacicielami firmy, dla której sporządzany jest
biznes plan;
· należy przestrzegać zasady przyjmowania założeń do rachunku finansowego według
ostrożnego (nawet pesymistycznego) scenariusza,
16
· plan finansowy powinien zawierać wszystkie niezbędne elementy, z uwzględnieniem
specyficznych wymogów banku udzielającego kredytu lub inwestora.
VII.1. Prognoza sprzedaży
Na prognozach sprzedaży opiera się rachunek oczekiwanych rezultatów finansowych, a w
konsekwencji ocena finansowej wykonalności planu. Prognozy te są trudne do sporządzenia, i
na ogół, w mniejszym lub większym stopniu - przybliżone. Wymagane jest odpowiedzialne,
oparte o realistyczne przesłanki określenie planowanej sprzedaży. Ustalając wielkość i rozkład
sprzedaży w roku, należy uwzględnić przede wszystkim:
- planowane możliwości produkcyjne, z określeniem okresu dojścia do docelowej produkcji;
- trendy sprzedaży (popytu) i sezonowość zakupów;
- dane o rynku i potencjalnych klientach.
Podstawą prognozy może być dotychczasowa sprzedaż lub (i) wyniki badania rynku.
Ceny do ustalenia wartości sprzedaży powinny być przyjęte na poziomie cen bieżących,
mimo iż biznes plan sporządzamy na ogół dla okresów wieloletnich. Potencjalny wpływ inflacji
i przewidywanych zmian cen i kosztów na bezpieczeństwo planu finansowego badamy
następnie w ramach analizy wrażliwości. Próby prognozowania cen w warunkach inflacji są
obarczone zbyt wielkim prawdopodobieństwem błędnego ich oszacowania.
VII.2. Nakłady i wydatki
Dane o nakładach i związanych w nimi wydatkach traktować można jako uzasadnienie
przyjętych w planie parametrów produkcji i sprzedaży, przepływów pieniężnych oraz rachunku
zysków i strat. Wystarczające najczęściej są proste, syntetyczne zestawienia tabelaryczne.
VII.3. Przepływy pieniężne (cash flow)
Przepływy pieniężne oznaczają ruch środków pieniężnych w określonym czasie wyrażony
w postaci wpływów (przychodów) i wydatków (rozchodów).
Przepływy pieniężne netto stanowią różnicę między wpływami i wydatkami, bez
uwzględnienia stanu środków na początek okresu dla którego sporządzany jest rachunek
przepływów. Wprowadzenie stanu początkowego środków pieniężnych do rachunku
przepływów pozwala na ustalenie stanu środków na koniec okresu obrachunkowego w postaci
salda środków pieniężnych (salda gotówki).
Na przepływy pieniężne netto składają się:
· przepływy pieniężne z działalności operacyjnej związane są z bieżacą działalnością
gospodarczą (produkcyjną) firmy. Są one uwzględnione w rachunku zysków lub strat.
· przepływy pieniężne kapitałowe dotyczą ruchu środków pieniężnych związanych z
działalnością inwestycyjną (sprzedaż lub zakup środków trwałych), kredytowaniem i
operacjami finansowymi. Odnoszą się one do tych składników kapitału (ziemia, środki
trwałe, kredyty, papiery wartościowe) które są z reguły elementami bilansu majątkowego.
· przepływy pieniężne osobiste, które występować mogą najczęściej w jednoosobowych
przedsiębiorstwach osoby fizycznej, w których działalność gospodarcza połączona jest z
gospodarstwem domowym. Typowym przykładem jest rodzinne gospodarstwo rolnicze.
Kategoria ta obejmuje one przychody z innych źródeł niż prowadzona działalność
gospodarcza oraz środki pieniężne wycofane z firmy na potrzeby osobiste.
17
Przepływy pieniężne wykorzystywane są do sporządzenia rachunku zysków lub strat podstawą są przepływy pieniężne z działalności oraz bilansu majątkowego (przepływy
pieniężne netto). Schemat połączenia rachunku przepływów pieniężnych z rachunkiem zysków
i strat oraz bilansem majątkowym przedstawiono na rys. 2.
Zestawienie przepływów pieniężnych jest podstawą do:
* ustalenia salda środków pieniężnych (warunek dodatniego salda)
* kalkulacji zysku
* określenia zapotrzebowania na kredyty (wielkość, terminy)
* obliczenia wybranych wskaźników w analizie wskaźnikowej
Celem rachunku jest określenie końcowego salda gotówki:
Przepływy pieniężne netto
+ stan środków na początek okresu
- koszty utrzymania
= saldo środków pieniężnych
W firmach, w których wynagrodzenie właściciela i jego rodziny nie jest składnikiem kosztów
(wydatków) - np. w indywidualnym gospodarstwie rolniczym, do rachunku przepływów
wprowadzamy szacunkowy koszt utrzymania rodziny (np. według przeciętnych kosztów
utrzymania, przeciętnych wynagrodzeń itp.) celem ustalenia, czy nadwyżka wpływów nad
wydatkami jest wystarczająca dla pokrycia potrzeb bytowych właściciela firmy i jego rodziny.
18
PRZEPŁYWY PIENIĘŻNE
NETTO
Przepływy pieniężne
osobiste
Przepływy pieniężne
z działalności
Przepływy pieniężne
kapitałowe
Spożycie naturalne
i inne korzyści
Zapasy na koniec
roku
plus
Należności na
koniec roku
Zobowiązania na
początek roku
Zapasy na początek
roku
BILANS MAJĄTKOWY
Zobowiązania na
koniec roku
Należności na początek roku
Amortyzacja
Zysk lub strata
Rys. 2 . Kategorie przepływów pieniężnych i powiązania z rachunkiem zysku i strat oraz
bilansem majątkowym.
VII. 4. Rachunek wyniku (zysków lub strat),
W poprzednim rozdziale przedstawiono schemat sporządzania rachunku zysków lub strat
wychodząc od przepływów pieniężnych z działalności według ogólnej formuły:
19
przychody - wydatki +/- różnica stanu zapasów, zobowiązań i należności
Po odpowiednich przekształceniach poszczególne składniki tego rachunku sprowadzić można
do kategorii produkcji (w gospodarstwie rolniczym końcowej lub towarowej) i kosztów. W
schematycznym, uproszczonym ujęciu rachunek zysków lub strat przyjmie wówczas
następującą postać:
SPRZEDAŻ
(produkcja końcowa)
-
KOSZTY ZMIENNE*
=
NADWYŻKA BRUTTO*
-
POZOSTAŁE KOSZTY
=
ZYSK OPERACYJNY
-
SALDO STRAT I ZYSKÓW NADZWYCZAJNYCH
-
OPROCENTOWANIE KREDYTÓW
= Zysk przed opodatkowaniem (zysk brutto)
-
OBOWIĄZKOWE OBCIĄŻENIA
WYNIKU FINANSOWEGO
= ZYSK NETTO
* Koszty zmienne stanowi ta grupa kosztów, które ulegają zmianie wraz ze zwiększeniem lub
zmniejszeniem rozmiarów produkcji. Podstawowym składnikiem kosztów zmiennych są koszty
surowców do wytwarzania określonych produktów bądź usług (w niektórych publikacjach
określane jako koszt towarów sprzedanych, koszty sprzedaży).
** Nadwyżka brutto - różnica między wartością produkcji (sprzedaży) a kosztami zmiennymi.
VII. 5. Bilans majątkowy
Bilans majątkowy jest podstawowym narzędziem do określenia stanu majątkowego oraz
perspektyw rozwoju firmy. Typowy schemat bilansu, rozumianego jako zestawienie aktywów i
pasywów zawiera elementy przedstawione w poniższym zestawieniu:
20
AKTYWA
PASYWA
PASYWA TRWAŁE
ŚRODKI TRWAŁE
Nieruchomości: ziemia
Kapitał własny*
budynki i budowle
Zobowiązania długoterminowe
Majątek ruchomy:
pojazdy
maszyny, narzędzia
PASYWA BIEŻĄCE
papiery wartościowe
Zobowiązania krótkoterminowe
ŚRODKI OBROTOWE:
zapasy produktów
zapasy surowców
należności
środki pieniężne
*Kapitał własny nazywany tez majątkiem netto (ang. owners equity, net worth) określa
wartość ewidencyjną firmy i odpowiada tej części majątku, która jest własnością firmy lub
jej właścicieli.
Rys. 2. Uproszczony schemat bilansu majątkowego
VII. 5. 1. Zasoby kapitałowe
Zasoby kapitałowe dzieli się na dwie główne grupy: kapitał własny i zewnętrzne źródła
finansowania. Zewnętrzne źródła finansowania natomiast można podzielić na: kredyt, leasing,
wsparcie rządowe oraz po prostu wsparcie. Wsparcie może podlegać zwrotowi, mieć charakter
bezzwrotny.
Finansowanie jest jedną z najbardziej znaczących części dotyczących kapitalizacji w biznes planie.
Rysunek 7. prezentuje możliwości finansowania oraz korzyści i wady zastosowania zewnętrznych
źródeł finansowania.
21
Możliwości finansowania
Dodatkowo, należy zwrócić uwagę na poniższe punkty:
Potencjalne korzyści finansowania inwestycji ze środków własnych są następujące:
· Zapewnia dużą finansowa niezależność,
· Produkcja nie jest obciążona odsetkami,
· Nie występuje problem spłaty długu,
· W przypadku niefortunnego zarządzania łatwiej jest sobie poradzić z problemami
związanymi z produkcją,
· Rolnicy staja się właścicielami nabytego majątku, co prowadzi do powiększenia własności
przedsiębiorstwa,
· Kwota amortyzacji może zostać wykorzystana w gospodarstwie np. w obniżenia podstawy
opodatkowania,
· Jedynie koszty stałe oraz koszty zmienne, w zależności od wykorzystania majątku,
obciążają przedsięwzięcie,
· Niestety, taka opcja finansowania może być realizowana jedynie wtedy, gdy
przedsiębiorstwo jest w posiadaniu wszelkich niezbędnych zasobów,
· Kolejną niedogodnością jest fakt, iż działanie jedynie w oparciu o środki własne pochłania
znaczny część kapitału lub absorbuje go z innych dziedzin, w ten sposób ograniczając
rozwój/ekspansję przedsiębiorstwa.
22
Kiedy zadłuzenie sie jest działaniem uzasadnionym?
· W momencie, kiedy przedsiębiorcy brak jest środków własnych na inwestowanie a okres
generowania a własnych środków wydłuża nadmiernie czas realizacji inwestycji;
· Zadłużenie się jest zasadne także w momencie, kiedy koszty zaangażowania środków
własnych na rynkach kapitałowych pogarszają zyskowność inwestycji do tego stopnia, iż
zagrażają one opłacalności inwestycji w przewidywanym okresie,
· Dominującym czynnikiem, wpływającym na wybór zewnętrznego źródła finansowania jest
jednakże fakt, iż koszty zaciągnięcia kredytu są niższe od spodziewanej stopy zwrotu z
własnego kapitału; dlatego też przedsiębiorstwa mogą powiększać swój kapitał nie
ponosząc ryzyka.
Procedura dotycząca zawierania umowy kredytowej:
1. wstępne negocjacje z klientami,
2. przedłożenie pisemnego wniosku kredytowego (w postaci dokumentów wymaganych
przez bank),
3. ocena wniosków kredytowych, przedłożenie wniosków decydentom,
4. zatwierdzenie, w przypadku podjęcia pozytywnej decyzji o przyznaniu kredytu,
5. przystąpienie do zawarcia kontraktu,
6. wypłata kwoty kredytu,
7. stałe monitorowanie przyznanego kredytu.
Klasyfikacja należności kredytowych w zależności od oceny:
1. Bezproblemowe: jeżeli spłata należności jest bardzo prawdopodobna.
2. Poniżej średniej: jeżeli należności są przeterminowane, a ich spłaty oczekuje się w ciągu 60
dni lub spieniężenie zabezpieczeń może być zrealizowane w ciągu 180 dni bez strat dla
banku.
3. Wątpliwe: jeżeli straty banku są nieuniknione i wielkość straty jest nieznana. Żądania
banku mogą zostać zrealizowane w terminie od 60 do 360 dni, jednakże przychody ze
spieniężenia zabezpieczeń mogą nie pokryć roszczeń lub spieniężenie może być
oczekiwane w terminie dłuższym niż 360 dni.
4. Zagrożone: jeżeli żądania mogą zostać zaspokojone w terminie przekraczającym 360 dni
lub w okresie krótszym, ale z oczekiwaną stratą banku przekraczającą 50%. Zawarte tu są
także przypadki, w których procedury windykacyjne zostały uruchomione.
Wartym wspomnienia jest także kilka słów na temat analizy systemu realizacji inwestycji. W
analizie tej występują następujące kroki:
1. Należy szczegółowo rozpatrzeć wszelkie możliwości, jakie niesie za sobą inwestycja.
Analiza nie powinna być ograniczona do pojedynczych możliwości, ale do ogółu
potencjału, jakim dysponuje dana inwestycja.
2. Zidentyfikowanie i określenie początkowych wydatków, jakie muszą zostać poniesione w
związku z inwestycją.
3. Oszacowanie i sporządzenie rocznych przepływów pieniężnych netto dla całego okresu
planowania. Powinny zawierać wyłącznie przychody i wydatki bezpośrednio związane z
inwestycją
4. Dobór stopy dyskontowej. Stopa dyskontowa rozumiana jest jako minimalna stopa zysku
akceptowana przez inwestorów, która koszt alternatywny zaangażowanego kapitału.
5. Wyliczenie rocznych przepływów pieniężnych netto oraz zaktualizowanej wartości netto
dla inwestycji.
6. Decyzja powinna zostać podjęta poprzez zaakceptowanie inwestycji.
23
Źródła finansowania powinny zostać określone/oszacowane, tak jak w przypadku innych
inwestycji finansowych.
Inwestycje finansowane ze środków zewnętrznych:
· Obowiązek spłaty rat kredytu,
· Obowiązek spłaty odsetek,
· Wymagane znaczne zabezpieczenie,
· Badanie zdolności kredytowej,
· Właściciel kapitału zewnętrznego ma wpływ na decyzje podejmowane w
przedsiębiorstwie,
Przyczyny finansowania inwestycji przy pomocy obcego kapitału
· Własne środki są niewystarczające na sfinansowanie inwestycji,
· Długi okres czasu niezbędny do zgromadzenia własnych środków przeznaczonych na
inwestycje sprawia, że inwestycje te stają się przestarzałe,
· Koszty zaangażowania własnego kapitału na rynku kapitałowym pogarszają jego
zyskowność do tego stopnia, iż zagraża to spłacie inwestycji w określonym czasie,
· Koszty zaangażowania kapitału obcego są niższe od stopy zwrotu z własnego kapitału.
Inne właściwości kredytów
· Przedsiębiorstwa mogą wliczyć odsetki od kredytu do kosztów, co pomniejszy ich
podstawę opodatkowania o stopę oprocentowania. Naturalnie spłaty kredytu nie należy
traktować jako koszt; kredyt powinien zostać spłacony ze środków, jakie nam zostały po
opodatkowaniu.
· Wartość inwestycji finansowanej z kredytu uznawana jest za własność prywatną, więc jej
amortyzacja może być wyliczana zgodnie z obowiązującymi regulacjami. Amortyzacja jest
kosztem, który pomniejsza podstawę opodatkowania.
Leasing
Leasing jest kontraktem zawieranym na rok lub kilka lat, który pociąga za sobą obowiązek
spłacania regularnych, stałych rat. W istocie, leasing finansowy jest potencjalnym źródłem
finansowania. Zawieranie kontraktu o leasing finansowy jest równoznaczne z zaciągnięciem
kredytu. Generuje natychmiastowy przypływ gotówki, jako że wydzierżawiający nie musi płacić za
aktywa. Zamiast tego, jest on zobligowany do spłaty rat wynikających z umowy leasingowej.
Korzyści wynikające z leasingu:
· Suma dzierżawy może zostać zaliczona do kosztów; w ten sposób pomniejsza ona
podstawę opodatkowania.
· Sposób działania przedsiębiorstw zajmujących się leasingiem jest bardziej elastyczny i
szybszy w porównaniu do banków komercyjnych.
· Finansowanie w 100% za pomocą kapitału obcego, dzięki czemu podejmujący się
dzierżawy mogą rozwijać swoją działalność bez użycia kapitału własnego.
· Aktywa mogą być zabezpieczone, co oznacza, że są one nadal własnością kredytującego,
który może w każdej chwili odebrać je dzierżawiącemu, jeśli ten nie będzie wywiązywać
się z warunków umowy.
· Kiedy suma leasingu zostaje spłacona, aktywa przechodzą na własność dzierżawiącego.
24
·
·
·
·
Kiedy przedsiębiorca przekaże swoje aktywa firmie leasingowej i natychmiast je od niej
wyleasinguje, koszty przedsiębiorcy wzrosną, niemniej jednocześnie przedsiębiorca uwolni
swoje środki finansowe poprzez leaseback. W ten sposób może poszerzyć swoją
działalność o inne dziedziny, nierzadko przezwyciężając dzięki temu problemy z
płynnością.
W sytuacji, kiedy zaciągniecie kredytu jest trudne, (co jest spowodowane wysokimi
wymaganiami banku) umowy dzierżawy są racjonalne, zwłaszcza dla mały i biednych
przedsiębiorstw.
Dzierżawa może być stosowana przez klientów, którzy nie mają wystarczającej zdolności
kredytowej, aby zaciągnąć średniookresowy kredyt lub też przez tych, którzy chcą uniknąć
zaciągania kredytu.
Harmonogram spłaty jest rozłożony równolegle do użycia aktywów i oparty z reguły o
miesięczne lub kwartalne wypłaty.
Wady leasingu:
· Jest raczej kosztownym źródłem finansowania; zazwyczaj jest obciążona kosztami
przewyższającymi odsetki od kredytów.
· Przedmiot leasing jest kalkulowany poza bilansem, dlatego też analiza bazująca na
sprawozdaniach finansowych zaniża rzeczywistą wartość przedsiębiorstwa (jest to
niekorzystne, kiedy oceniana jest zdolność kredytowa przedsiębiorstwa).
Kontynuując analizę zasobów kapitałowych oraz sposobów finansowania, omówione zostaną
teraz grupy zabezpieczeń.
VII. 5. 2. Zabezpieczenia i ich zakres
Wiarygodna prezentacja zabezpieczeń i ich zakresu jest nieodzowna dla inwestorów oraz
kredytujących dążących do zredukowania czynników ryzyka. Jak to zostało zaprezentowane w
metodzie 5 C, przedłożenie zabezpieczeń jest niezbędnym kryterium przy udzielaniu kredytu.
Zabezpieczenia finansowe można podzielić na dwie grupy: bezosobowe i osobowe. Następnie
zabezpieczenia bezosobowe można podzielić na zastawne i depozytowe; podczas, gdy osobowe
na gwarancyjne i poręczycielskie. Grupy zabezpieczeń przedstawione zostały na Rysunku 8. W
praktyce, poszczególne zabezpieczenia nie są traktowane identycznie przez instytucje finansowe.
Spośród bezosobowych zabezpieczeń – zastaw, natomiast spośród osobowych – gwarancje,
gwarancje rządowe, wspólna odpowiedzialność uważane są za priorytety.
25
Klasyfikacja zabezpieczeń
Zabezpieczenia
Collaterals
Impersona
Bezosobowe
Right of
Zasta
Guarantee
Gwarancje
Persona
Osobowe
Warranty
Gwarancje
Surety
Poręczenia
Gwarancja
Bank guarantee
bankowa
Right of pledge
Rękojmia
Gwarancja
rządowa
State guarantee
Right of mortgage
Hipoteka
System
Systeminnych
of
gwarancji
other
guarantees
Equitable
Prawo
zastawu
claim oparte
fornathe
right słuszności
of lien
prawie
Simple
Proste
Joint
Wspólna
and
several surety
odpowiedzialność
Bill ofWeksel
exchange
Warrant of
Nabyte
entitlement
uprawnienia
Right
lien
Kredyt
podofzastaw
providing bank credit
Uprawnienie oraz hipoteka są uznawane za zabezpieczenia „drugiej kategorii”, natomiast
rękojmia, zarówno zwyczajna, jak i zagwarantowana wekslem należą do najniżej ocenianych
zabezpieczeń. Jeżeli biznes plan jest tworzony na potrzeby zaciągnięcia kredytu, uzasadnionym
jest zastosowanie najwyżej ocenianych zabezpieczeń, nawet jeśli oznacza to poniesienie
dodatkowych wydatków dla starającego się o kredyt.
VII. 6. Analiza wrażliwości
Każde zamierzenie, czy w ogóle działalność gospodarcza obarczone są ryzykiem. Często jest
ono związane z trudnym do przewidzenia kształtowaniem się relacji cen, sytuacji rynkowej,
przebiegiem pogody itp. Celem analizy wrażliwości (ang. sensitivity analysis) jest ustalenie, jak
wpłynie zmiana przyjętych parametrów planu na sytuację finansową i wyniki przedsiębiorstwa.
Przykładowo, szacowany może być efekt następujących zmian:
· wzrost/spadek cen jednostkowych sprzedaży (wartości sprzedaży);
· wzrost/spadek cen środków do produkcji (kosztów zmiennych);
· wzrost/zmniejszenie kosztów stałych;
· zmiany kursów walut
Możliwe jest zastosowanie odmiennych sposobów sporządzenia analizy wrażliwości.
a) kalkulacyjny
Przez wprowadzenie zmienionych parametrów planu bada się ich wpływ na wyniki finansowe i
ekonomiczne analizując np. przepływy pieniężne czy też zmiany w bilansie majątkowym. Na
ogół jednorazowo bada się efekt zmiany tylko jednego parametru, dokonując szeregu
26
kalkulacji. To podejście ma charakter metody "prób i błędów" i może być szczególnie
zalecane, jeżeli obliczenia do biznes planu sporządzane są za pomocą programów
komputerowych.
b) poprzez analize punktu rownowagi (ang. break even)
Punkt równowagi wyznacza poziom produkcji (sprzedaży) przy którym przychody
zrównują się z kosztami (zerowy zysk).
Podstawowe założenia w analizie punktu równowagi to liniowy charakter zależności między
wpływami i kosztami oraz podział kosztów całościowych na zmienne i stałe.
Graficzny sposób wyznaczania punktu równowagi przedstawiono na rysunku 4.
KOSZT
PRZYCHODY
ZYSK
KOSZTY
STA£Y
Punkt równowagi
Koszty sta³y
KOSZTY
ZMIENNE
STRATA
Rys. 3. Graficzny schemat analizy punktu równowagi (break even)
Znaczenie analizy punktu równowagi polega na określeniu "nadwyżki bezpieczeństwa"
lub wyznaczeniu minimalnej ceny jednostkowej sprzedaży.
Punkt równowagi
=
Koszty stałe
-----------------------------Cena
jednostkowy
zbytu * koszt zmienny
27
Punkt równowagi oznacza w tym przypadku minimalną liczbę jednostek produktu,
przy której wartość produkcji (sprzedaży) równoważy poniesione koszty.
Przyklad:
· koszty stałe = 40 000 zł;
· cena jednostkowa = 50 zł,
· jednostkowy koszt zmienny = 30 zł.
Punkt równowagi = 40 000 zł/(50 zł - 30 zł) = 2000 jednostek produktu. Przy planowanej
produkcji wynoszącej 3000 lub 5000 jednostek nadwyżka
bezpieczeństwa wynosi
odpowiednio 1000 lub 3000 jednostek.
b) punkt równowagi przy oczekiwanym zysku
Po wprowadzeniu do analizy wielkości spodziewanego zysku formuła ustalenia punktu
równowagi wynika z następującej równości:
Sprzedaż = koszty zmienne + koszty stałe + oczekiwany zysk.
A zatem:
Punkt równowagi
=
Koszty stałe + oczekiwany zysk
-------------------------------------Cena
jednostkowy
zbytu - koszt zmienny
Jeżeli dla przykładu (a) założymy, że oczekiwany zysk wynosi 10% wartości sprzedaży,
to przy różnych poziomach produkcji i sprzedaży punkt równowagi wyniesie:
· Sprzedaż 3000 jednostek; wartość sprzedaży - 150 000 zł, oczekiwany zysk - 15 000 zł,
to:
Punkt równowagi = (40 000 + 15 000) / (50 - 30) = 2 750
· Sprzedaż 5000 jednostek; wartość sprzedaży - 250 000 zł Oczekiwany zysk - 25 000 zł,
to:
Punkt równowagi = (40 000 + 25 000) / (50 - 30) = 3 250
c) ustalenie ceny na poziomie zapewniającym oczekiwany zysk
Jeżeli z oceny możliwości produkcyjnych wynika, że nie osiągnie się poziomu
produkcji wymaganego dla ustalonego punktu równowagi, wyznaczenie ceny sprzedaży
jaką należałoby uzyskać dokonuje się następująco:
Minimalna cena
=
Koszty stałe + oczekiwany zysk
Jednostkowy
----------------------------------------- + koszt
Potencjalna sprzedaż
zmienny
28
Punkt równowagi przy założonym zysku na poziomie 25 000 wynosi:
(40 000 + 25 000) / (50 - 30) = 3 250 jednostek produktu.
Jeżeli możliwości produkcyjne wynoszą 3 000 jednostek, wówczas minimalna cena, jaką
należałoby uzyskać by osiągnąć punkt równowagi kształtuje się na poziomie 52.5 zł.
d) Procentowa nadwyżka bezpieczeństwa
Nadwyżka bezpieczeństwa może być wyrażona jako przewaga produkcji (sprzedaży)
planowanej i na poziomie punktu równowagi wyrażona liczbą jednostek produktu lub
wartościowo. Można ją też określić w formie wskaźnika procentowego:
Wartość nadwyżki bezpieczeństwa
Nadwyżka bezpie- = _______________ ____________
czeństwa w %
Wartość sprzedaży
Wartość sprzedaży zapewniająca osiągnięcie punktu równowagi - czyli nadwyżka
bezpieczeństwa, odpowiada sumie kosztów przedsiębiorstwa. Jeżeli wynosi wynosi ona
350000 zł, a wartość planowanej sprzedaży - 450 000 zł, to % nadwyżki bezpieczeństwa jest
następujący: (450 000 - 350 000/450 000 = 22,2%.
e) punkt równowagi dla przedsiębiorstwa o rozbudowanej strukturze produkcji (np.
gospodarstwa rolniczego).
1/ Łączna wartość produkcji (sprzedaży) - koszty zmienne = nadwyżka brutto
2/ Punkt równowagi
Koszty stałe
Punkt równowagi = _______________ ____________
Nadyżka brutto/sprzedaż (%)
Przyklad:
Produkcja końcowa w gospodarstwie rolniczym wynosi 350 000 zł, koszty stałe 90000 zł, a koszty zmienne - 110 000 zł. Nadwyżka brutto (350 000 - 110 000 = 240 000)
stanowi 68.6% wartości produkcji (240 000/350 000). Punkt równowagi osiągnięty zostanie
zatem przy poziomie produkcji:
70 mln/68.6% = 131 mln.
Oznacza to nadwyżkę bezpieczeństwa równą 219 mln lub 62,6%.
VII. 7. Analiza wskaźnikowa
Analiza wskaźnikowa stanowi podsumowanie finansowej części biznes planu. Zawiera
umowny zestaw wskaźników analizy ekonomiczno-finansowej, umożliwiających dokonanie
kompleksowej oceny planu.Zestaw wskaźników najczęściej stosowanych w analizie finansowej
przedstawiamy w następującym układzie:
29
RENTOWNOŚCI (zyskowności)
WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI (SPRAWNOŚCI FINANSOWEJ)
PŁYNNOŚCI
WYPŁACALNOŚCI (zadłużenia, długoterminowej stabilności)
RYNKU KAPITAŁOWEGO
VII. 8. Zasady finansowania,
Z przepływów pieniężnych i analizy finansowej wynikają wnioski dotyczące między innymi
zapotrzebowania na środki finansowe, okresy w których wystąpić może niedobór własnych
środków i potrzeby kredytowe, możliwości spłaty ewentualnych kredytów itp.
Podsumowaniem planu finansowego powinno być zatem syntetyczne zestawienie zawierające
przykładowe elementy:
* wielkość potrzebnych środków finansowych;
* udział środków własnych;
* planowane źródła finansowania (kredyty, udziały, inne);
* harmonogram spłat rat kapitałowych i odsetek;
* proponowane zabezpieczenia kredytów;
* (warunki oferowane potencjalnym inwestorom),
* (możliwość uzyskania dotacji, subsydiów),
VIII. HARMONOGRAM REALIZACJI PLANU
IX. ZAŁĄCZNIKI
Zestaw załączników obejmować może zarówno szczegółowe uzasadnienie bardziej
syntetycznych parametrów planu finansowego, jak również dokumenty podnoszące
wiarygodność przedkładanego biznes planu:
· dane liczbowe dotyczące opisu przedsiębiorstwa;
· kalkulacje - uzasadnienie parametrów przyjętych w biznes planie;
· kopie dokumentów prawnych (akty własności, dzierżawy, umowy itp.);
· listy intencyjne lub referencyjne;
· kopie kontraktów;
· życiorysy kadry kierowniczej;
· inne waźne dokumenty lub dane liczbowe. ,
LITERATURA
1. Michael Armstrong „A Handbook of Management Techniques” , 1996
2. Colin Barrow, „The Business Plan”, 1990
3. Michael Broadbent & John Cullen „ Managing Financial Resources”, 1993
30