Zarz¹dzanie strategiczne przedsiębiorstwem turystycznym

Zarz¹dzanie strategiczne przedsiębiorstwem turystycznym

ZESZYTY NAUKOWE MA£OPOLSKIEJ WY¯SZEJ SZKO£Y EKONOMICZNEJ W TARNOWIE NR 3(14)/2009
DAGMARA K. ZUZEK*
Zarz¹dzanie strategiczne
przedsiêbiorstwem turystycznym
S ³ o w a k l u c z o w e : zarz¹dzanie, przedsiêbiorstwo turystyczne, strategia marketingowa
S t r e s z c z e n i e: W dzia³alnoœci przedsiêbiorstw turystycznych potrzeba zarz¹dzania strategicznego wynika przede wszystkim ze z³o¿onego popytu na oferowane przez nie us³ugi. Popyt
turystyczny to ró¿norodnoœæ potrzeb i pragnieñ pojawiaj¹cych siê w zwi¹zku z czasow¹
zmian¹ miejsca pobytu. Jego zaspokojenie bezwzglêdnie wymaga wspó³istnienia wielu ró¿nych podmiotów obs³ugi ruchu turystycznego. Chocia¿ podró¿ni zwykle zg³aszaj¹ ró¿norodne
wymagania przy okazji korzystania ze zró¿nicowanych ofert, to jednak w sposób ca³oœciowy
postrzegaj¹ swoje prze¿ycia zwi¹zane z wyjazdem, co mo¿e spowodowaæ, i¿ niezaspokojenie
jednej z potrzeb bêdzie wp³ywaæ na ocenê podró¿y, co w konsekwencji mo¿e doprowadziæ do
rezygnacji z ponownego zakupu. Skuteczne konkurowanie za pomoc¹ jakoœci oznacza, ¿e
przedsiêbiorstwo zawsze potrafi osi¹gn¹æ pozytywn¹ ocenê œwiadczonych us³ug.
1. Wstêp
Zrównowa¿ony i kompleksowy rozwój turystyki w regionie jest istotny nie tylko
ze wzglêdu na aspekt ekonomiczny, ale równie¿, a mo¿e przede wszystkim, na wykreowanie atrakcyjnej i dobrze kojarzonej marki regionu. Rola turystyki we
wspó³czesnym œwiecie i coraz powszechniejszej globalizacji stale roœnie – jest
czynnikiem rozwoju kultury, bodŸcem do rozwoju gospodarczego oraz wzrostu
œwiadomoœci spo³eczeñstw. Stanowi doskona³¹ podstawê do aktywizacji spo³eczeñstw lokalnych i rozwoju regionów. Turystyka jest bardzo wa¿nym Ÿród³em dochodów ludnoœci, dlatego jej starannie przemyœlany rozwój jest tak wa¿ny z punktu
widzenia w³adz samorz¹dowych, odpowiedzialnych za kreowanie polityki dyna* Dr Dagmara K. Zuzek – adiunkt, Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Ko³³¹taja w Krakowie, Katedra Ekonomii.
52
Dagmara K. Zuzek
micznego rozwoju gospodarczego i spo³ecznego w regionie. Aby osi¹gn¹æ ten cel
konieczne jest wykorzystanie wszystkich zasobów, jakie posiada region, z uwzglêdnieniem tych czynników, które wynikaj¹ z uwarunkowañ zewnêtrznych.
Celem artyku³u jest przedstawienie procesu zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwem turystycznym z uwzglêdnieniem polityki produktu globalnego, jak równie¿ polityki cen, dystrybucji i promocji, które w znacz¹cym stopniu przyczyniaj¹
siê do wykreowania czynników wp³ywaj¹cych na rozwój turystyki.
2. Rozwój turystyki – podstawowe aspekty teoretyczne
Rozwój turystyki mo¿e byæ jednym ze Ÿróde³ poprawy sytuacji spo³eczno-gospodarczej kraju. Tak¿e w Polsce ostatnie lata przynosz¹ znaczne podniesienie pozycji turystyki w rozwijaniu gospodarki narodowej, regionów czy gmin.
W myœl terminologii Œwiatowej Organizacji Turystyki (UN WTO) „turystyka
obejmuje ogó³ czynnoœci osób, które podró¿uj¹ i przebywaj¹ w celach wypoczynkowych, s³u¿bowych lub innych nie d³u¿ej ni¿ rok bez przerwy poza swoim codziennym otoczeniem”. Dodatkowym warunkiem uznania podró¿nego za uczestnika ruchu turystycznego jest za³o¿enie, ¿e nie wykonuje on pracy wynagradzanej
w odwiedzanym miejscu.
Turystyka nale¿y do najbardziej dynamicznych dziedzin gospodarki œwiatowej,
co wynikaæ mo¿e z takich czynników, jak np.:
– rozwój œrodków transportu,
– u³atwienia w miêdzynarodowym ruchu osobowym,
– wzrost iloœci czasu wolnego od pracy,
– wzrost zamo¿noœci i œwiadomoœci spo³eczeñstw,
– postêpuj¹cy proces urbanizacji.
Turystyka w znacz¹cy sposób wp³ywa na rozwój gospodarczy kraju czy regionu, dlatego istotne jest wskazanie jej nastêpuj¹cych aspektów:
– gospodarka turystyczna stanowi interdyscyplinarny kompleks ekonomiczno-spo³eczny z rozleg³ymi powi¹zaniami miêdzynarodowymi, miêdzybran¿owymi, regionalnymi i lokalnymi,
– przyczynia siê do przenoszenia popytu na artyku³y i us³ugi z krajów, regionów o wysokich dochodach do krajów, regionów o niskich dochodach,
– wiêkszoœæ obrotów finansowych zwi¹zanych z rozwojem gospodarczym
przez turystykê notuj¹ na swoim koncie nie obiekty noclegowe i biura podró¿y,
lecz dziedziny gospodarki z turystyk¹ wspó³pracuj¹ce, takie jak transport (np. przewoŸnicy, sprzedawcy paliw, us³ugi motoryzacyjne), handel, gastronomia, wytwórnie produktów lokalnych, telekomunikacja, wytwórnie sprzêtu sportowego, turystycznego i inne.
Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem turystycznym
53
3. Proces zarz¹dzania strategicznego
w przedsiêbiorstwie turystycznym
Zarz¹dzanie strategiczne mo¿na zdefiniowaæ jako proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest rozstrzyganie kluczowych problemów dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, ze szczególnym uwzglêdnieniem oddzia³ywania otoczenia i wêz³owych
czynników w³asnego potencja³u. Oznacza kierowanie rozwojem przedsiêbiorstwa
w d³ugim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i ograniczenie wp³ywu zagro¿eñ generowanych przez otoczenie oraz wzmocnienie atutów i zneutralizowanie
s³abych stron organizacji.
Zarz¹dzaniu strategicznemu przypisuje siê trzy podstawowe funkcje:
– sta³e badanie otoczenia przez wykrywanie i analizê tendencji mog¹cych stanowiæ potencjalne szanse i zagro¿enia dla przedsiêbiorstwa;
– systematyczne analizowanie potencja³u przedsiêbiorstwa z punktu widzenia
jego silnych i s³abych stron;
– podejmowanie dzia³añ, które sprzyjaj¹ wy¿szemu stopniowi zgodnoœci przedsiêbiorstwa z jego otoczeniem (uk³adem warunków zewnêtrznych).
A n a l i z a s t r a t e g i c z n a udziela odpowiedzi na pytanie, w jakich warunkach bêdzie dzia³a³a firma w przysz³oœci i jakie ma mo¿liwoœci dostosowania siê
do nich. Jest to zbiór dzia³añ diagnozuj¹cych organizacjê i jej otoczenie w celu
zbudowania i realizacji planu strategicznego. Stanowi równie¿ zestaw metod i narzêdzi, które pozwalaj¹ na zbadanie, ocenê i przewidywanie przysz³ych stanów wybranych elementów przedsiêbiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia mo¿liwoœci przetrwania i rozwoju.
Koñcowym stadium pierwszego etapu zarz¹dzania strategicznego jest skonfrontowanie wyników analizy warunków zewnêtrznych z analiz¹ wnêtrza przedsiêbiorstwa i na tej podstawie oszacowanie, w jakim stopniu zasoby organizacji odpowiadaj¹ potrzebom i wymogom œrodowiska, w którym firma dzia³a i konkuruje, a wiêc
okreœlenie pozycji strategicznej firmy i perspektyw jej rozwoju.
Punktem wyjœcia drugiego etapu zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwem
jest wytyczenie ogólnego kierunku dzia³ania przez okreœlenie m i s j i, w i z j i
i c e l ó w strategicznych.
Misja jest najwa¿niejszym uzasadnieniem racji istnienia przedsiêbiorstwa, okreœla g³ówne wartoœci, dla których zosta³o powo³ane lub, które realizuje przez swoj¹
dzia³alnoœæ. Jest to charakterystyczna rola odgrywana przez firmê, wyra¿aj¹ca jej
odrêbnoœæ i sens istnienia. Podstawow¹ funkcj¹ misji jest zdefiniowanie ram, w których zawarte s¹ wybory strategiczne przez wyznaczenie obszarów dzia³alnoœci. Jest
ona równie wa¿na jako instrument kszta³towania wizerunku, gdy¿ komunikuje wyznawane wartoœci wszystkim interesariuszom przedsiêbiorstwa.
Wizja konkretyzuje i rozwija przes³anie misji. Jest to wyobra¿enie po¿¹danej
przysz³oœci, obraz funkcjonowania i pozycji firmy, opisuj¹cy w kategoriach aspira-
54
Dagmara K. Zuzek
ETAP 1. ANALIZA STRATEGICZNA
Analiza otoczenia
Analiza zasobów przedsiêbiorstwa
Okreœlenie pozycji strategicznej
ETAP 2. FORMU£OWANIE STRATEGII
Okreœlenie misji, wizji i celów strategicznych
Generowanie i ocena opcji strategicznych
Wybór strategii
ETAP 3. WDRA¯ANIE STRATEGII
Planowanie niezbêdnych zasobów
Dostosowanie struktury organizacyjnej
Opracowywanie systemu motywacyjnego
ETAP 4. KONTROLA STRATEGICZNA
Realizacja czynnoœci sprawdzaj¹cych
Podejmowanie decyzji reguluj¹cych
Rys. 1. Etapy zarz¹dzania strategicznego
r ó d ³ o: opracowanie w³asne.
cji przysz³oœæ przedsiêbiorstwa. Oprócz funkcji kierunkuj¹cej wizja pe³ni tak¿e
funkcjê porz¹dkuj¹c¹, poniewa¿ systematyzuje wartoœci i cele w firmie oraz funkcjê aktywizuj¹c¹, gdy¿ pobudza motywacjê i zaanga¿owanie pracowników oraz inspiruje do doskonalenia i wyznacza poziom aspiracji.
Misja i wizja organizacji ulegaj¹ dalszej konkretyzacji do postaci jej celów strategicznych. Cele te wyra¿aj¹ po¿¹dany stan, do którego przedsiêbiorstwo zmierza
w okreœlonym czasie, tym samym wyznaczaj¹ jego œcie¿kê rozwoju. W ka¿dym
przedsiêbiorstwie oprócz celu g³ównego (wy¿szego rzêdu), którego osi¹gniêcie pozwoli w najlepszy sposób zrealizowaæ aspiracje zawarte w misji i wizji, ustala siê
tak¿e cele pochodne (ni¿szego rzêdu), które okreœlaj¹ oczekiwane rezultaty dzia³alnoœci w poszczególnych obszarach funkcjonalnych podmiotu. Sformu³owanie celów strategicznych jest podstaw¹ opracowania ró¿nych alternatyw strategii, porów-
Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem turystycznym
55
nania i oceny poszczególnych wariantów oraz wyboru rozwi¹zañ, które umo¿liwi¹
realizacjê d³ugookresowej wizji organizacji.
Kolejnym etapem procesu zarz¹dzania strategicznego jest w d r o ¿ e n i e s t r a t e g i i, bêd¹ce ci¹giem decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym, których
celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii. Implementacja strategii wymaga operacjonalizacji celów strategicznych, tj. prze³o¿enia
ich na krótkookresowe zadania oraz pozyskanie i alokacjê odpowiednich do ich realizacji zasobów osobowych, rzeczowych, finansowych i informacyjnych. Istotnym
elementem analizowanego etapu procesu zarz¹dzania strategicznego jest kszta³towanie systemu motywacji zorientowanego na powi¹zanie oceny pracy z osi¹gniêciem za³o¿onych celów, który przez nagrody i kary wzmacnia zaanga¿owanie pracowników w realizacjê strategii (Urbanowska-Sojkin i in., 2007).
Istot¹ ostatniego etapu procesu zarz¹dzania strategicznego jest z a p e w n i e nie zgodnoœci przebiegu i wyników prowadzonych dzia³añ
z p r z y j ê t y m i s t a n d a r d a m i (planami). Kontrola strategiczna jest postêpowaniem diagnostycznym, które z jednej strony ma ujawniæ niesprawnoœci funkcjonowania i b³êdy w zarz¹dzaniu, z drugiej zaœ wskazaæ sposoby eliminowana tych
negatywnych zjawisk lub zabezpieczania siê przed nimi. Proces ten obejmuje wiêc
zarówno wykonywanie czynnoœci sprawdzaj¹cych, jak i podejmowanie decyzji regulacyjnych.
Pierwsze z nich polegaj¹ na przeprowadzeniu pomiaru parametrów badanej dziedziny i porównaniu stanu faktycznego z za³o¿onymi wymaganiami w celu ustalenia
stopnia ich spe³nienia. Celem monitorowania jest tak¿e okreœlenie przyczyn odchyleñ od wielkoœci planowanych i ocena ich wagi dla osi¹gniêcia celów oraz mo¿liwoœci oddzia³ywania na ich poziom. Decyzje regulacyjne mog¹ byæ podejmowane
jako zalecenia korekcyjne lub zapobiegawcze (antycypuj¹ce). Dotycz¹ one sposobu
przystosowania istniej¹cych procesów do okreœlonych wymagañ w celu redukcji
zaobserwowanych odchyleñ.
Drugie wi¹¿¹ siê z dzia³aniami profilaktycznymi, s³u¿¹cymi wyeliminowaniu
Ÿróde³ potencjalnych niezgodnoœci. W zale¿noœci od rodzaju przyczyn rozbie¿noœci
miêdzy stanem faktycznym a planowanym, zalecenia mog¹ dotyczyæ nie tylko modyfikacji przebiegu realizacji strategii, lecz tak¿e celów i za³o¿eñ wejœciowych oraz
œrodków do ich realizacji.
4. Kszta³towanie polityki ogólnego produktu turystycznego
O rozwoju turystycznym terenu decyduje w g³ównej mierze generowany produkt turystyczny. Przez okreœlenie „produkt turystyczny”, bêd¹ce jednym z podstawowych pojêæ gospodarki rynkowej w turystyce nale¿y rozumieæ zbiór dóbr
i us³ug nabywanych przez turystów, jak i atrakcji turystycznych, z których korzystaj¹, a które s¹ dla nich przedmiotem szczególnego zainteresowania. Mo¿na zatem
stwierdziæ, ¿e produkt turystyczny to „towar”, który zawiera wartoœæ podstawow¹
56
Dagmara K. Zuzek
oraz wspieraj¹ce konsumpcjê tej wartoœci us³ugi i dobra turystyczne, za które nale¿y zap³aciæ okreœlon¹ cenê.
Produkt turystyczny charakteryzuj¹ w szczególnoœci nastêpuj¹ce sk³adowe:
– atrakcje i œrodowisko miejsca docelowego,
– infrastruktura i us³ugi miejsca docelowego,
– dostêpnoœæ miejsca docelowego,
– wizerunki miejsca docelowego,
– cena p³acona przez turystê.
Rozwój produktu turystycznego jest elementem, który powinien byæ rozwi¹zywany g³ównie na poziomie regionalnym i lokalnym. Turystyk¹ jako sk³adow¹ gospodarki zainteresowane s¹ zw³aszcza spo³ecznoœci lokalne, gdy¿ one s¹ najwiêkszym beneficjentem przyjazdowego ruchu turystycznego, Ÿród³a dochodów oraz
zatrudnienia mieszkañców. Gospodarka turystyczna stanowi ponadto czynnik aktywizacji ró¿nych zasobów lokalnych, które mog¹ byæ sprzedane turystom. Podstawowym narzêdziem polityki regionalnej jest budowanie strategii rozwoju województw,
powiatów czy gmin. Zawieraj¹ one cele oraz zadania, których realizacja powinna
spowodowaæ zwiêkszenie dochodów terenu ze sprzeda¿y us³ug turystycznych.
Za niezbêdne nale¿y uznaæ wspieranie rozwoju gospodarczego regionów przez
administracjê rz¹dow¹, a skuteczna p³aszczyzna wspólnych dzia³añ, powinna byæ
realizacj¹ programów operacyjnych opartych na przygotowywanych strategiach
rozwoju regionalnego.
Rozwój turystyki na ka¿dym poziomie: krajowym, regionalnym i lokalnym uzale¿niony jest od dwóch rodzajów czynników: zewnêtrznych i wewnêtrznych. Czynniki
zewnêtrzne maj¹ najczêœciej charakter obiektywny i s¹ warunkami, w jakich przychodzi tworzyæ produkt turystyczny. Do czynników wewnêtrznych nale¿y ca³a gama
sk³adowych, s³u¿¹cych tworzeniu oraz komercjalizacji produktu turystycznego.
Wa¿nym z punktu widzenia mo¿liwoœci standaryzacji/ró¿nicowania produktu turystycznego jest model produktu turystycznego S. Smitha, który wyró¿nia nastêpuj¹ce jego sk³adniki (1994, s. 587):
– fizyczny produkt (miejsce œwiadczenia us³ugi wraz ze wszystkimi materialnymi elementami: wygl¹d obiektu, jego wyposa¿enie, aran¿acja wnêtrz itp.);
– us³ugi (odnosz¹ce siê do funkcjonowania specyficznych zadañ, wymaganych
w celu zaspokojenia potrzeb turystów);
– goœcinnoœæ (styl, w jakim zadania s¹ wykonywane);
– swoboda wyboru (mo¿e dotyczyæ miejsca, zakresu oferowanych us³ug itp.);
– zaanga¿owanie w³asne konsumenta.
W modelu S. Smitha (1994) kierunek od wewnêtrznego (pocz¹wszy od produktu
fizycznego) do zewnêtrznego poziomu jest zgodny z malej¹cym znaczeniem bezpoœredniego zarz¹dzania danym elementem i mo¿liwoœci¹ pomiaru oraz rosn¹cym
zaanga¿owaniem klienta i niematerialnoœci¹ elementów produktu (mniejsze mo¿liwoœci standaryzacji i wiêksza koniecznoœæ ró¿nicowania od wewn¹trz do zewn¹trz).
Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem turystycznym
57
5. Polityka cen, dystrybucji i promocji na rynkach zagranicznych
Decyzje dotycz¹ce kszta³towania p o l i t y k i c e n o w e j w dzia³alnoœci globalnej przedsiêbiorstw turystycznych zale¿¹ zarówno od czynników wewnêtrznych,
kontrolowanych przez przedsiêbiorstwo (np. cel dzia³ania przedsiêbiorstwa, koszty
dzia³ania, warunki p³atnoœci, kszta³towanie cen transferowych), jak i czynników zewnêtrznych zwi¹zanych ze specyfik¹ rynku, na którym przedsiêbiorstwo dzia³a
(aspekty prawne: taryfy i c³a, kontyngenty, standardy w zakresie bezpieczeñstwa
cen, poziom bezrobocia, zró¿nicowane stawki podatkowe, sytuacja konkurencyjna
na rynku, miejsce produktu w miêdzynarodowym cyklu ¿ycia produktu; aspekty kulturowe: postawy i preferencje nabywców, postrzeganie jakoœci i ceny itp.) (Dr¹¿ek,
Niemczynowicz, 2003).
Stosowanie jednolitej polityki cenowej na wszystkich rynkach zagranicznych
wynika z za³o¿enia, i¿ oferuj¹c produkty globalne konsumentom, wykazuj¹cym
jednolitoœæ w zakresie potrzeb i zachowañ, nie ma potrzeby ró¿nicowania ich cen.
Polityka cenowa, dostrzegaj¹ca ró¿nice miêdzy poszczególnymi rynkami, czêsto
sprzeczna z ogólnymi globalnymi celami marketingowymi przedsiêbiorstw oraz powoduj¹ca konkurencjê cenow¹ miêdzy poszczególnymi filiami, jest czêœciej wykorzystywana przez przedsiêbiorstwa turystyczne ze wzglêdu na specyfikê oferowanego produktu (m.in. niemo¿noœæ magazynowania us³ugi). Miêdzy dwoma skrajnymi
modelami scentralizowanych, jednolitych cen i zdecentralizowanych cen zale¿nych
od warunków na lokalnym rynku, wystêpuj¹ dwie opcje poœrednie: scentralizowana
polityka cenowa (w zakresie docelowej stopy zwrotu, zaleceñ w zakresie udzia³u
w rynku czy pozycjonowania produktu itp.) ze zdecentralizowanym mechanizmem
kszta³towania cen oraz zdecentralizowana polityka cen z wyraŸnym okreœleniem
przez centralê granic ró¿nicowania.
D y s t r y b u c j a, jako kolejny element marketingu, ma równie¿ istotne znaczenie w procesie kszta³towania globalnej polityki przedsiêbiorstwa turystycznego na
rynkach zagranicznych, zapewnia bowiem udostêpnienie produktu w miejscu i czasie zgodnie z preferencjami nabywców. Czynnikami decyduj¹cymi o wyborze kana³u dystrybucji s¹: cele marketingowe przedsiêbiorstwa, jego wielkoœæ i zasoby,
doœwiadczenie i stopieñ intensywnoœci dzia³añ za granic¹, rodzaj produktu, jego
marka i cena oraz typ nabywcy, a tak¿e czynniki zewnêtrzne, na które przedsiêbiorstwo nie ma wp³ywu, takie jak kana³y dystrybucji konkurentów, zale¿noœci
miêdzy poszczególnymi uczestnikami funkcjonuj¹cych kana³ów dystrybucji czy
poziom rozwoju technologii dystrybucji.
Decyzje dotycz¹ce wyboru okreœlonej formy dystrybucji na rynkach zagranicznych zale¿¹ w du¿ej mierze od formy internacjonalizacji przedsiêbiorstwa turystycznego. Wyró¿niæ mo¿na cztery g³ówne jej formy:
– eksport – wykorzystuj¹c istniej¹ce na zagranicznym rynku kana³y dystrybucji, przedsiêbiorstwo us³ugowe wchodzi na rynki zagraniczne, sprzedaj¹c dobra
materialne, bêd¹ce noœnikiem oferowanej us³ugi;
58
Dagmara K. Zuzek
– bezpoœrednie inwestycje zagraniczne, wymagaj¹ce bezpoœredniego i sta³ego
zaanga¿owania us³ugodawcy na rynku zagranicznym;
– umowy kontraktowe i partycypacyjne, wymagaj¹ce osoby lub obiektu reprezentuj¹cego na bie¿¹co us³ugodawcê w celu zarz¹dzania lub finalizowania procesu
œwiadczenia us³ugi;
– internacjonalizacjê z wykorzystaniem technologii teleinformatycznych –
us³uga jest tu eksportowana przez elektroniczn¹ transmisjê do zagranicznego nabywcy.
Przedsiêbiorstwa turystyczne rozpoczynaj¹ce dzia³alnoœæ na rynkach zagranicznych najczêœciej decyduj¹ siê na wybór jednej z trzech ostatnich form internacjonalizacji, a wiêc dokonuj¹ bezpoœrednich inwestycji zagranicznych, rozszerzaj¹ swoj¹
dzia³alnoœæ dziêki wykorzystaniu ró¿norodnych umów kontraktowych czy partycypacyjnych, b¹dŸ te¿ decyduj¹ siê na wykorzystanie nowoczesnych technologii teleinformatycznych, w tym Internetu.
Inwestycje bezpoœrednie mog¹ przyjmowaæ dwie formy. Po pierwsze, przedsiêbiorstwo turystyczne mo¿e stworzyæ w³asn¹ organizacjê œwiadcz¹c¹ us³ugi na rynku zagranicznym (np. w³asne biuro podró¿y), co wymaga jednak relatywnie du¿ych nak³adów inwestycyjnych oraz mo¿e napotkaæ bariery ze strony kraju
goszcz¹cego (z punktu widzenia ochrony krajowych przedsiêbiorstw). Po drugie,
przedsiêbiorstwo mo¿e zakupiæ ju¿ istniej¹c¹ firmê, szybko zyskuj¹c dziêki temu
przewagê nad konkurencj¹ (w momencie zakupu nabywa bowiem równie¿ okreœlony udzia³ w rynku oraz personel, traktowany jako podstawowe Ÿród³o wiedzy na
temat lokalnych uwarunkowañ rynku).
Przyk³adem kontrolowanych systemów dystrybucji, tworzonych w celu uniezale¿nienia siê przedsiêbiorstw globalnych od zewnêtrznych poœredników, jest tworzenie powi¹zañ kontraktowych i partycypacyjnych. Najwiêksze znaczenie dla rozwoju przedsiêbiorstwa turystycznego (w tym g³ównie hotelarskiego) na rynkach
zagranicznych maj¹ kontrakt mened¿erski oraz franchising, polegaj¹cy na sprzeda¿y kompletnego systemu marketingowego w ramach z góry przyjêtej koncepcji
marketingu globalnego. Na podstawie zawieranych umów przedsiêbiorstwo dostarcza swoim zagranicznym parterom: kluczowe zasoby i infrastrukturê, szkolenia,
know-how w sferze zarz¹dzania oraz system kontroli i dziêki temu osi¹ga
po¿¹dany poziom jakoœci us³ug, œwiadczonych w jego imieniu przez partnera zagranicznego.
Przedsiêbiorstwa turystyczne dokonuj¹ ekspansji na rynki zagraniczne równie¿
za pomoc¹ nowoczesnych technologii teleinformatycznych, w tym Internetu, który
wp³ywa na poprawê globalnej komunikacji z klientami oraz innymi firmami. Wykorzystanie nowoczesnych technologii uniezale¿nia przedsiêbiorstwo od konkretnej lokalizacji, pozwalaj¹c funkcjonowaæ niezale¿nie od podzia³ów i ograniczeñ
zwi¹zanych z istnieniem granic pañstwowych. Powoduje przez to skrócenie
i uproszczenie kana³ów dystrybucji, a w konsekwencji daje mo¿liwoœæ uzyskania
trwa³ej przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych (pozwala bowiem za-
Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem turystycznym
59
równo na obni¿enie kosztów, jak i lepszy kontakt z nabywcami, zatem na lepsze
i szybsze dostosowanie produktu do ich potrzeb) (Rapacz (red.), 2007).
Stosowanie p o l i t y k i p r o m o c j i na rynkach zagranicznych zale¿y przede
wszystkim od celu polityki promocji na rynku zagranicznym (celu marketingowego oraz formy internacjonalizacji), zasobach finansowych i doœwiadczenia
w dzia³aniach na tym rynku, przepisów prawnych reguluj¹cych dzia³ania promocyjne na rynkach zagranicznych (ochrona przed nieuczciw¹ konkurencj¹, ochrona
konsumentów przed nieuczciw¹ reklam¹, zakazy reklamy niektórych produktów
b¹dŸ ograniczenia w stosowaniu niektórych terminów), konkurencji na tych rynkach oraz rodzaju oferowanego produktu. Przygotowuj¹c dzia³ania promocyjne na
rynkach zagranicznych, przedsiêbiorstwa turystyczne musz¹ równie¿ dokonaæ analizy czynników kulturowych, wœród których nale¿y wymieniæ:
– dystans psychologiczny, utrudniaj¹cy przep³yw informacji;
– czynnik lingwistyczny (rola jêzyka werbalnego i niewerbalnego);
– czynnik religijny (miejsce i rola kobiety w spo³eczeñstwie);
– charakterystykê nabywców (potrzeby i motywacje, si³a nabywcza, doœwiadczenia i reakcje na œrodki promocji, zjawisko etnocentryzmu, efekt kraju pochodzenia).
Wybór odpowiedniej strategii promocji w przypadku przedsiêbiorstw globalnych polega nie na prostym wyborze miêdzy pe³n¹ unifikacj¹ a ca³kowitym lokalnym dostosowaniem, ale na przyjêciu podejœcia, które ³¹czy wysoki zakres standaryzacji z lokaln¹ adaptacj¹ (np. mo¿liwoœæ wykorzystywania tego samego tematu
reklamowego na wszystkich rynkach zagranicznych, z jednoczesnym ró¿nicowaniem jego lokalnych przekazów). Przyk³adem stosowania takiej strategii jest przedsiêbiorstwo turystyczne British Airways, które przez wiele lat k³ad³o nacisk na globalny wymiar swojej reklamy w celu utrwalenia na rynku œwiatowym pozycji
ulubionej linii lotniczej (‘The World’s Favorite Airline’), organizuj¹c jednoczeœnie
w poszczególnych krajach dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa lokalne kampanie reklamowe rozk³adów lotów, cen i specjalnych udogodnieñ baga¿owych dla podró¿nych.
Przedsiêbiorstwa turystyczne stosuj¹ce czyst¹ odmianê marketingu globalnego
decyduj¹ siê na dzia³anie wed³ug s t r a t e g i i p r o s t e g o r o z s z e r z a n i a, polegaj¹cej na oferowaniu tego samego produktu przy zastosowaniu jednolitej komunikacji z konsumentem. Sytuacja ta dotyczy rynków o jednolitych potrzebach
klientów oraz wysokiej zgodnoœci co do zastosowania oferowanego produktu
w porównaniu z innymi rynkami zagranicznymi (np. w przypadku turystyki biznesowej). Mo¿liwoœci stosowania promocji globalnej przez przedsiêbiorstwo turystyczne zale¿¹ w tym przypadku g³ównie od istnienia globalnych klientów,
maj¹cych podobne potrzeby i podobnie siê zachowuj¹cych (przy czym globalizacja
strategii promocji nie musi byæ stosowana na wszystkich rynkach zagranicznych,
ale mo¿e dotyczyæ okreœlonych obszarów geograficznych, które charakteryzuje podobieñstwo potrzeb nabywców, np. strategia paneuropejska czy panazjatycka)
60
Dagmara K. Zuzek
(Go³embski (red.), 2007). Przedsiêbiorstwa turystyczne stosuj¹ce lokalno-globaln¹
odmianê marketingu globalnego czêœciej decyduj¹ siê na s t r a t e g i ê a d a p t a c j i k o m u n i k a c y j n e j (jednolity produkt, zró¿nicowana komunikacja). Strategia ta odnosi siê do rynków, gdzie potrzeby b¹dŸ funkcje produktu s¹ odmienne,
ale warunki jego zastosowania jednolite. Przyk³adem stosowania tej strategii s¹
zró¿nicowane kampanie reklamowe sieci restauracji McDonald’s, która dostosowuje swoje dzia³ania promocyjne do tradycji konsumpcyjnych swoich klientów (np.
reklamowanie spo¿ywania produktów przedsiêbiorstwa w Brazylii podczas ogl¹dania telewizji ze wzglêdu na iloœæ czasu przeznaczanego przez Brazylijczyków na
ogl¹danie telewizji). Ró¿nicowanie dzia³añ promocyjnych mo¿e w tym przypadku
dotyczyæ poszczególnych narzêdzi promocyjnych stosowanych na rynkach zagranicznych (najmniej podatnym na standaryzacjê narzêdziem promocyjnym jest
sponsoring, najbardziej – reklama).
6. Zakoñczenie
W dzia³alnoœci przedsiêbiorstw turystycznych potrzeba zarz¹dzania strategicznego wynika z kompleksowego popytu na oferowane przez nie us³ugi. Poniewa¿ popyt
turystyczny wystêpuje w postaci potrzeb pojawiaj¹cych siê w zwi¹zku z czasow¹
zmian¹ miejsca pobytu, jego zaspokojenie wymaga wspó³istnienia i wspó³dzia³ania
wielu ró¿nych podmiotów obs³ugi ruchu turystycznego. Zdolnoœæ do osi¹gania wyznaczonych celów przez przedsiêbiorstwo turystyczne w znacz¹cym stopniu zale¿y
wobec tego od aktywnoœci innych podmiotów otoczenia konkurencyjnego.
Wszelkie bie¿¹ce decyzje i operacje wykonywane w tych przedsiêbiorstwach
powinny byæ podporz¹dkowane strategii ogólnej, która wyznacza kierunek
dzia³ania umo¿liwiaj¹cy osi¹gniêcie d³ugookresowych celów. Formu³owanie
i wdra¿anie strategii stanowi¹ kluczowe etapy zarz¹dzania strategicznego, rozumianego jako proces adaptacji przedsiêbiorstwa do zmieniaj¹cych siê warunków funkcjonowania, nastawiony na zwiêkszenie zdolnoœci wykorzystania szans oraz ograniczenie si³y oddzia³ywania zagro¿eñ generowanych przez otoczenie.
Bibliografia
D r ¹ ¿ e k Z., N i e m c z y n o w i c z B. 2003. Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem. Warszawa: PWE. ISBN 83-208-1458-8.
G o ³ e m b s k i G. (red.). 2007. Przedsiêbiorstwo turystyczne: ujêcie statyczne i dynamiczne: praca
zbiorowa. Warszawa: PWE. ISBN 978-83-208-1697-6.
R a p a c z A. (red.). 2007. Przedsiêbiorstwo turystyczne. Warszawa: Difin. ISBN 978-83-7251-772-2.
S m i t h S. 1994. The Tourism Product. „Annales of Tourism Research” vol. 21, no. 3.
U r b a n o w s k a - S o j k i n E., B a n a s z y k P., W i t c z a k H. 2007. Zarz¹dzanie strategiczne
przedsiêbiorstwem. Warszawa: PWE. ISBN 978-83-208-1710-2.
Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem turystycznym
61
Strategic Management of a Tourist Enterprise
S u m m a r y: The need for strategic management in a tourist enterprise’s operations arises primarily from a complex demand for the services they provide. Tourist demand means a variety
of needs and desires which appear in connection with a temporary change of the place of residence. Meeting the demand definitely requires the coexistence of many different items involved in providing tourist services. Travellers usually have various demands while using different offers, however they perceive their travel experiences as a whole, which may make
a single unfulfilled need influence the overall assessment of the travel and, as a consequence
discourage a tourist from purchasing another service. Efficient competing with the use of quality means that an enterprise is always able to gain a positive opinion about the services it provides.
K e y w o r d s: management, tourist enterprise, marketing strategy