Zarządzanie wiedzą w organizacji jako czynnik zmian

Transkrypt

ZARZDZANIE WIEDZ W ORGANIZACJI
JAKO CZYNNIK ZMIAN MODELI BIZNESOWYCH
BOGDAN NOGALSKI
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy
AGNIESZKA SZPITTER
ZBIGNIEW KREFT
Uniwersytet Gdaski
Streszczenie
Zarzdzanie wiedz, a szerzej rozumiane jako zarzdzanie aktywami intelektualnymi, to koncepcja w zarzdzaniu przedsibiorstwem – patrzc na liczne prace
naukowe i badania – dzi niezwykle intensywnie eksploatowana i rozwijana w Stanach Zjednoczonych. W Polsce, mimo do duej iloci artykułów, czy ksiek,
tematyka ta i problem, w powanym, naukowym i badawczo – poznawczym charakterze, wystpuje jak dotychczas w nikłym stopniu. Stanowi to powany hamulec
w szerokim wprowadzaniu zasad gospodarki opartej na wiedzy. W tym kontekcie
warto zauway i podkreli fakt, e gospodarka zarówno kiedy, jak i obecnie zawsze opierała si na wiedzy i skutecznym oraz efektywnym zarzdzaniu ni. Bez niej
nie byłby moliwy aden rozwój.
Niniejsze opracowanie jest próba logicznego spojrzenia na proces zarzdzania
wiedz oraz model biznesu, a take ewentualne skutki ich zwizków wpływajce –
poprzez model biznesu – na zdolno przedsibiorstwa do efektywnego rozwoju.
Słowa kluczowe: zarzdzanie wiedz, model biznesu
1. Wstp
Zarzdzanie wiedz, a szerzej rozumiane jako zarzdzanie aktywami intelektualnymi, to koncepcja w zarzdzaniu przedsibiorstwem – patrzc na liczne prace naukowe i badania – dzi
niezwykle intensywnie eksploatowana i rozwijana w Stanach Zjednoczonych. W Polsce, mimo
do duej iloci artykułów, czy ksiek, tematyka ta i problem, w powanym, naukowym i badawczo – poznawczym charakterze, wystpuje jak dotychczas w nikłym stopniu1. Stanowi to
powany hamulec w szerokim wprowadzaniu zasad gospodarki opartej na wiedzy. W tym kontekcie warto zauway i podkreli fakt, e gospodarka zarówno kiedy, jak i obecnie zawsze
opierała si na wiedzy i skutecznym oraz efektywnym zarzdzaniu ni. Bez niej nie byłby moliwy aden rozwój.
Celem niniejszego opracowania jest prób logicznego przedstawienia połczonego spojrzenia
na proces zarzdzania wiedz oraz model biznesu, a take ewentualne skutki ich zwizków wpływajce – poprzez model biznesu – na zdolno przedsibiorstwa do efektywnego rozwoju. Cel ten
1
B. Nogalski, A. Szpitter, Zarzdzanie wiedz – wyzwania i realia badawcze, w Ewolucja nauk o zarzdzaniu – osignicia
i perspektywy” pod redakcj S. Lachiewicza i B. Nogalskiego, Wydawnictwo „Wolters Kluwer Polska” Sp. z o.o., Warszawa 2010, w druku.
118
Bogdan Nogalski, Agnieszka Szpitter, Zbigniew Kreft
Zarzdzanie wiedz w organizacji jako czynnik zmian modeli biznesowych
oraz główn ide opracowania, mona zilustrowa (por. rys. 1) w postaci zwizków – zalenoci
pomidzy tymi elementami.
2. Zarzdzanie wiedz jako determinanta kreowania modelu biznesu oraz jego zmian
Warto zaznaczy, ze współczesny model gospodarowania w sposób wyraniejszy, ni to było
przed laty, opiera si na wiedzy. W ten oto sposób kraje wysoko rozwinite staraj si odróni
swój model gospodarki, od tego, który charakterystyczny jest dla pastw rozwijajcych si. „Gospodarka oparta na wiedzy to nie jest stan, który naley osign, gospodarka oparta na wiedzy
to proces, który naley systematycznie rozwija poczynajc od drobnych decyzji czy działa.
By móc ten proces realizowa trzeba najpierw osign pewien krytyczny poziom rozwoju gospodarki tradycyjnej; gospodarki opartej na wiedzy nie mona rozwija na pustyni”2. Aby
wprowadzi ten model gospodarki nie wystarcz tylko chci. Rozwój w oparciu o wiedz wymaga
odpowiedniej infrastruktury, powiza biznesu i nauki, wykształconych kadr, nakładów na badania, a take odpowiedniego ich transferu w obie strony (nauka – praktyka – nauka).
Model biznesu - problem decyzyjny
„Opis załoe, istotnych zwizków i uwarunkowa o
tym jak powinna kształtowa si rzeczywisto i sposób
naszego działania”
Zarzdzanie wiedz - problem realizacyjny
„Jak w zmiennym otoczeniu realizowa załoenia
modelu i jak je skutecznie za pomoc wiedzy
utrzymywa, korygowa lub radykalnie zmienia”
okrela wizj
menedera lub
stratega
wyraony poprzez
pytanie o to, co
trzeba wiedzie,
aby zrealizowa
wizj, oraz w jaki
sposób uzyska
niezbdn do tego
wiedz
Rysunek 1. Zwizki pomidzy modelem a zarzdzaniem wiedz
ródło: Opracowanie własne.
Nie ulega wtpliwoci, e odpowiednia wiedza jest jednym z najwaniejszych zasobów niezbdnych do skutecznego konkurowania. Mimo istniejcej swoistej „mizerii badawczej”
przedstawicieli polskiej nauki w tym zakresie, presja skutecznego zarzdzania wiedz ukryt w organizacjach jest coraz silniejsza i wpływa na coraz wiksze zainteresowanie kadry menederskiej.
Przeprowadzone na pocztku stulecia, u progu wejcia Polski do Unii Europejskiej, badania
polskich uczonych potwierdziły, e kluczowymi wyzwaniami, dostrzeganymi przez menederów,
s: globalizacja, presja na innowacyjno, rosnca konkurencja, globalizacja rynków pracy, wirtualizacja działalnoci itp. Wikszo rynków podlega obecnie wspomnianemu procesowi
2
Patrz Internet: http://www.pfsl.pl/news.php?sts&id=190 21.04.2007 11.52.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 26, 2010
119
globalizacji, co z jednej strony oznacza poszerzenie potencjalnego rynku zbytu, a z drugiej wzrost
liczby moliwych konkurentów. Granice geograficzne nie stanowi ju kluczowej bariery w rozwijaniu biznesu. Skrócony cykl ycia produktów i nasilajca si konkurencja sprawiaj,
e przedsibiorstwa, aby utrzyma si na rynku, musz by bardziej innowacyjne, konkurencyjne.
Oznacza to dla nich nic innego, jak zmian warunków konkurowania, czsto zmian dotychczasowych modeli biznesu. Wymagajcy konsument da coraz to lepszych produktów, a tym samym
cykl ycia danego wyrobu ulega skróceniu.
Działanie w turbulentnym otoczeniu biznesowym, którego jedyn stał cech jest zmiana,
a pewn – niepewno, jest niezwykle trudne i wymaga przede wszystkim umiejtnoci szybkiego
wprowadzania w przedsibiorstwie zmian i innowacji3. Włanie te czynniki decyduj o coraz
wikszym zainteresowaniu wiedz ukryt, jako czynnikiem przewagi konkurencyjnej i tylko właciwe ni zarzdzanie, w opinii menederów, pozwoli sprosta coraz silniejszej presji
konsumentów na innowacyjno oferowanych im produktów.
Wydaje si, e w tak nakrelonym obrazie menedera zasadnicz rol w jego pracy bdzie
odgrywa wiedza cicha (tacit). Według I. Nonaki i H. Takeuchi jest to wiedza, której głównym
ródłem jest dowiadczenie, w bardzo wysokim stopniu powizane jest z jednostk j wykorzystujc czy tworzc, bardzo trudna do jednoznacznego przekazania. Jest to wiedza wysoko
kontekstowa, intuicyjna, z reguły o charakterze praktycznym, trudna do sprecyzowania, zakorzeniona głboko w podwiadomoci, transfer tego typu wiedzy moliwy jest tylko w wyniku
interakcji. Wiedza cicha stawiana jest w opozycji do wiedzy jawnej – wiedzy formalnej, wypływajcej z racjonalnego rozumowania, wiedzy, dla której łatwo i klarownie mona okreli ramy,
wiedzy uwaanej za obiektywn, opart na teorii, wiedzy, któr w prosty sposób mona wyrazi
i przekaza, czsto uniwersalnej, moliwej do zastosowania niezalenie od sytuacji, łatwej do udokumentowania i przekonwertowania jej w okrelone procedury, wykorzystywanej wiadomie,
i w kocu wiedzy, któr mona przekazywa bez udziału człowieka po jednej ze stron przekazu4.
Podsumowujc, za bezsprzeczne mona uzna przekonanie, e w dzisiejszych tak szybko
zmieniajcych si warunkach rynkowych, niejako jestemy skazani do signicia w głb naszych
organizacji w celu wydobycia tego, co przez lata było skutecznie ukryte, czy niedostrzegane. Menederowie powinni tak pokierowa zespołami swoich współpracowników, aby wydoby z nich
pokłady najcenniejszej dla przedsibiorstwa wiedzy ukrytej, głboko zakorzenionej i niewidocznej, ale tak istotnej w przypadku konkurowania na mocno innowacyjnym rynku. Ten, kto w por
nie zdobdzie si na odpowiednie kroki w celu właciwego zarzdzania wiedz, moe szybko sta
si niekonkurencyjnym i wypa z globalnego rynku, który nie wybacza takich błdów.
Ilustracj, a jednoczenie argumentem przemawiajcym za poprawnoci tego kierunku mylenia (tj. wpływu zarzdzania wiedza na kocowy kształt lub zmian/y modelu biznesu) moe by
metafora mówica o tym, e przedsibiorstwo w trakcie swego istnienia, przechodzi przez trzy
stany skupienia – od gazu, poprzez ciecz a do ciała stałego5. W punkcie wyjcia kade
3
Uczelnia oparta na wiedzy. Organizacja procesu dydaktycznego oraz zarzdzanie wiedz w ekonomicznym szkolnictwie
wyszym, pod redakcj T. Gołbiowskiego, M. Dbrowskiego i B. Mierzejewskiej Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2005, s. 102 Cyt. za M. Strojny, Zarzdzanie wiedz w organizacjach, Akademia
Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1999, http://www.fundacja.edu.pl/organizacja/uczelnia_oparta_na_wiedzy.pdf
5.12.2006 11.53 a take patrz, P. Płoszajski (red.), Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach. Problemy teoretyczne i studia przypadków. Raport z bada. Materiały niepublikowane. SGH, Warszawa 2002.
4
Szerzej patrz, I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.
5
Por. K. Obłój, Niezmienne cechy dobrej strategii – kluczowe wybory i prostota, Przegld Organizacji, 2009 nr 6, s. 3–5.
120
przedsibiorstwo jest tylko gazem – skorup prawn w formie spółki z wymaganym kapitałem.
Z czasem staje si ono ciecz, bowiem napełniana jest pienidzmi (przychody i zyski), zasobami
materialnymi – infrastruktur (aktywa), ludmi i zasobami niematerialnymi (marka, patenty, wiedza). Z kolei przechodzi ono w stan stały, gdy dołoymy do niego dodatkowy i jednoczenie
bardzo abstrakcyjny i ulotny element (patrz rys. 1) – podstawow ide6. Ta ostania dyktuje decyzj
ograniczajc zakres elastycznoci działania przedsibiorstwa do tego co ono chce robi, z robienia czego rezygnuje, a czego nie powinno lub ju nie jest w stanie bd nie moe robi.
3. Model biznesu; definicja i struktura
W literaturze przedmiotu model biznesu nie doczekał si jednoznacznej definicji. Jest to – jak
si wydaje – spowodowane m.in. faktem, e przedsibiorstwa w rónym miejscu łacucha wartoci, tworz warto i poprzez to w róny sposób wypracowuj zysk. Kade z nich wypracowuje go
inaczej, stosujc swój własny, indywidualny model. Mona zatem owe przedsibiorstwa, rozrónia po stosowanym modelu biznesu, a głównie po dokonywanych przez nie – w jego ramach –
kluczowych; trwałych wyborów7. Owe kluczowe wybory zagospodarowuj przestrze pomidzy
klientem – jego potrzeb i sposobem jej zaspokojenia (por. rys. 2), tworzc, jak wczeniej wspomniano – czsto unikatowa – tzw. warto dla klienta.
Dochodowy klient
Kluczowe zasoby*
Warto
dla klienta
Oferta rozwizujca problem lub
zaspokajajca potrzeb (obejmuje
nie tylko sprzedawany produkt lub
usług, ale take i sposób
sprzeday)
Formuła zysków**
Kluczowe procesy
***
Zadanie
do
wykonania
(rozwizanie wanego problemu
lub zaspokojenie istotnej potrzeby
klienta docelowego
Rysunek 2. Składniki modelu biznesu
ródło: Opracowano na podstawie, M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann, Jak fundamentalnie zmieni model biznesowy firmy, Harvard Business Review Polska, 2009,
lipiec – sierpie, s. 158–159.
6
Idea ta moe istnie ju w momencie powołania przedsibiorstwa, ale jest to w praktyce stosunkowo rzadki przypadek.
Najczciej kształtuje i krystalizuje si ona powoli w czasie. Fakt ten nie zmniejsza jej znaczenia.
7
Oznaczaj one, e przedsibiorstwo podejmuje zobowizanie do pewnego sposobu działania, które jest długotrwałe
i kosztowne, a take nie wiadomo czy w przyszłoci, pozostanie on w zgodzie z warunkami towarzyszcymi jego realizacji.
Szerzej patrz, B. Nogalski, Paradoks strategii jako propozycja operacjonalizacji paradygmatu rozwoju przedsibiorstwa
w warunkach niepewnoci i zmian, w Zarzdzanie w warunkach nieprzewidywalnoci zmian, praca zbiorowa pod redakcj
J. Rokity, Górnolska Wysza Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2009, s. 9–27.
121
Legenda: *Dostarczenie z zyskiem propozycji wartoci (wymaga to: ludzi, technologii i produktów, wyposaenia, informacji, kanałów dystrybucji, partnerstwa i sojuszy, marki); ** Formuł
zysków tworz: model przychodów (ile mona zarobi: cena x wielko sprzeday, wielko t
mona rozpatrywa w kategoriach rozmiarów rynku czstoci dokonywania zakupów, sprzeday
dodatkowej, itd.); struktura kosztów (sposób alokacji obejmuje koszty podstawowych aktywów,
bezporednie i porednie oraz korzyci skali); model mar (jaka powinna by warto netto kadej transakcji, by osign podany poziom zysków); tempo wykorzystania zasobów (jak
intensywnie naley wykorzysta posiadane zasoby, by uzyska załoon wielko sprzeday;
obejmuje: czas realizacji zamówienia, wydajno, rotacj zapasów, wykorzystanie aktywów, itd.);
*** Zasady, mierniki i normy, dziki którym rentowne wiadczenie propozycji wartoci bdzie
miało charakter powtarzalny i skalowalny; składaj si na nie: procesy (projektowanie, rozwój
produktów, zaopatrzenie, produkcja, marketing, zatrudnienie i szkolenie oraz IT); zasady i mierniki (wymogi kracowe inwestycji, warunki kredytu, czas realizacji zamówienia, warunki
dostaw); normy (wielko okazji rynkowej wymagana z punktu widzenia inwestycji, podejcie do
klienta i do kanałów dystrybucji).
Model biznesu przedsibiorstwa to koncept sposobu, w jaki ono – w identyfikowanym i diagnozowanym przez siebie stanie otoczenia – prowadzi zamierza swoj działalno. Jego kształt –
sposób, to swoista konfiguracja zasobów, działa i oferowanych produktów lub usług, która zapewnia wytworzenie wartoci dla klienta i wygenerowanie zysku dla włacicieli przedsibiorstwa.8
Proces ten dla jego lepszego zrozumienia, zilustrujemy kilkoma przykładami zamieszczonymi
w tabeli 1 i 2.
Przykłady zamieszczone w tabelach 1 i 2 (zwłaszcza przykład przedsibiorstwa z sektora informatycznego, jak i odzieowego) wskazuj, e model biznesu staje si sprawnym i efektywnym,
gdy przedsibiorstwo jest w stanie – przy obecnej formule zysków, przy wykorzystaniu wikszoci, jeeli nie wszystkich, aktualnych kluczowych zasobów i procesów oraz przy wykorzystaniu
tych samych podstawowych mierników, reguł i norm – wiadczy w jego ramach now propozycj wartoci dla klienta:
8
Na temat modelu biznesu, definicji i jego struktury patrz w innych opracowaniach tych autorów; B. Nogalski, Rozwaania
o modelach biznesowych przedsibiorstw jako ciekawego poznawczo kierunku bada problematyki zarzdzania strategicznego, w Zarzdzanie strategiczne. Problemy, kierunki bada, praca zbiorowa pod redakcj R. Krupskiego, Prace Naukowe
Wałbrzyska Wysza Szkoła Zarzdzania i Przedsibiorczoci, Wałbrzych 2009, s. 33–48; B. Nogalski, Model a strategia
biznesu, w Zarzdzanie sieciami współdziałania w procesie budowy innowacyjnej organizacji i regionu, pod redakcj
M. Nowickiej-Skowron, Wydawnictwo Wydziału Zarzdzania Politechniki lskiej, Czstochowa 2009, s. 23–30; B. Nogaski, A. Szpitter, Model biznesu w zmniejszaniu ryzyka w warunkach kryzysu, w Strategie zarzdzania ryzykiem
w przedsibiorstwie – zarzdzanie ryzykiem w warunkach kryzysu gospodarczego, redakcja naukowa J. Bizon-Górecka,
TNOiK w Bydgoszcz, 2009, s. 52–62; B. Nogalski, Modele biznesu jako narzdzia reorientacji strategicznej przedsibiorstw, Master of Businesss Administration nr 2 (97) Marzec – Kwiecie 2009, s. 3–14; B. Nogalski, A. Szpitter, Model
biznesowy jako strategiczne narzdzie w zarzdzaniu finansami, w Zarzdzanie finansami. Wycena przedsibiorstw i zarzdzanie wartoci, D. Zarzecki redaktor naukowy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego nr 534, Finanse, Rynki
finansowe, ubezpieczenia nr 17; Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2009, s. 586; B. Nogalski, A. Szpitter, Rada nadzorcza a
model biznesu przedsibiorstwa, w Nadzór korporacyjny a przedsibiorstwo, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania
Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot, 2009 nr 1, s. 301–310; B. Nogalski, A. Szpitter, Model biznesu jako instrument zarzdzania współczesnym przedsibiorstwem, w Instrumenty zarzdzania we współczesnym przedsibiorstwie – nowe kierunki,
redaktor naukowy K. Zimniewicz, Zeszyty Naukowe nr 129 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Pozna 2009, s. 383–391.
122
Tabela 1. Przykłady modelu biznesu rozpatrywane z perspektywy rysunku 2
Firma
Hilti
Dow
Corning
Kluczowe załoenia
Przedsibiorstwo to postanowiło poprawi rentowno
poprzez jej wzrost, zamieniajc produkt na usług.
Zamiast sprzedawa narzdzia (po coraz niszych
cenach), postanowiła ona
sprzedawa usług „wypoyczenie narzdzia, którego
potrzebujesz, wtedy, gdy jest
ci potrzebne, bez koniecznoci martwienia si o naprawy
lub przechowywanie.
Przedsibiorstwo to poprzez
zrónicowanie oferty i całkowicie odmienny sposób
działania (wyeliminowanie
kanibalizacji działalnoci)
postanowiło obok górnych
segmentów rynku, take zagospodarowa nisze
segmenty rynku.
Tradycyjny model
biznesu
Struktura modelu
Sprzeda narzdzi
przemysłowych i
profesjonalnych
oraz akcesoriów
Propozycja wartoĞci dla klienta
Niskie mare, wysoka rotacja
zapasów
Formuła zysków
Kanał dystrybucji,
nisko-kosztowe zakłady produkcyjne
w krajach rozwijajcych si, badania i
rozwój
Indywidualne rozwizania,
negocjowane kontrakty
Wysokie mare,
ceny detaliczne
oparte na wysokich
kosztach ogólnych
płacone za usługi o
duej wartoci dodanej
Badania i rozwój,
sprzeda, orientacja
na usługi
Kluczowe zasoby
i procesy
Propozycja wartoĞci dla klienta
Formuła zysków
Kluczowe zasoby
i procesy
Zmieniony model
biznesu
Wynajem kompleksowego
zestawu narzdzi
pozwalajcego
zwikszy wydajno wykonawców
w miejscu pracy
Wysokie mare,
obfito aktywów,
miesiczne opłaty
za serwisowanie,
napraw i wymian
narzdzi
Silne nastawienie
na sprzeda bezporedni, systemy
informatyczne do
zarzdzania zapasami i naprawami,
magazynowanie
Oferta minimalistyczna (no frills),
ceny hurtowe,
sprzeda w internecie
Ceny bieace dostosowane do
popytu, niskie
koszty ogólne dostosowane do
niskich mar, wysoka wydajno
Systemy IT, procesy o najniszych
kosztach, maksymalna
automatyzacja
ródło: Opracowano na podstawie, M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann, Jak fundamentalnie zmieni model biznesowy firmy, Harvard Business Review Polska, 2009,
lipiec–sierpie, s. 160–161.
123
Tabela 2. Przykłady modelu biznesu rozpatrywane z perspektywy łacucha wartoci
Firma
sektora
Skutki modelu
Model biznesu – struktura (kluczowe
punkty)
Model tradycyjny –
Model zmieniony
przedsibiorstwo
– przedsibiorstwo
odzieowe
odzieowe; LPP
?
Zarzdzanie
mark
Projektowanie
Projektowanie
Produkcja (dominujca działalno )
Produkcja
Dystrybucja
Dystrybucja
TRADYCYNY
O
D
Z
I
E
O
W
A
E
G
O
Niska konkurencyjno,
nie najlepsze marki
i brak sensownego zarzdzania mark, brak
kontroli nad obszarami
gdzie jest i zyski
NOWY (LPP)
Kontrola nad obszarami
gdzie tworzona jest warto i zyski
(projektowanie, zarzdzanie mark,
dystrybucja) wysoka
konkurencyjno, dobry
wizerunek marki, elastyczno i niskie koszty
produkcji; rosnce ceny
na giełdzie
Opis modelu – struktura (kluczowe punkty)
Model tradyModel zmiecyjny –
niony
przedsibior– przedsibiorstwo odzieowe
stwo
odzieowe;
LPP
Pełni kluczow
rol; nowoczesne reklamy
i szeroka gama
noników przekazu;
?
projektowanie,
reklama oraz
wystrój i atmosfera sklepów
składaj si
razem na spójny wizerunek
marki
Bardzo duy
Własne, kiepskie, siermine
nacisk na prowzornictwo, lub
jektowanie;
produkcja wewłasne projekty, inspirowane
dług wzoru,
przez najnowpod mark zasze trendy
granicznego
zleceniodawcy
mody
Własne zakłady
Produkcja zleprodukcyjne,
cana tanim
wysokie koszty
i solidnym wyw porównaniu
twórcom; niskie
do producentów
koszty wytwoAzji czy innych
rzenia
rejonów o niskich kosztach
pracy
Sprzeda w
Dominuje
sieciach hansprzeda podlowych pod
przez własn
swoj lub obca
sie handlow;
mark (głównie
nowoczesny
eksport) cz
zgodny z wizeprodukcji we
runkiem marki
własnych sklewystrój; popach
przez kontrol
firmowych
nad dystrybucj
przedsibiorstwo
zatrzymuje
mark
124
Model biznesu – kluczowe punkty
MODEL PIERWSZY
I
N
F
O
R
M
A
T
Y
C
Z
N
E
G
O
Podstawowym ródłem
przychodów jest sprzeda oprogramowania,
które jest sprzedawane
powyej kosztów wytworzenia; jednoczenie
przedsibiorstwo proponuje swoim klientom
szkolenia po cenie ustalonej na poziomie, który
pozwala mu na pokrycie
kosztów ich dostarczenia; przedsibiorstwo
dostarcza te bezpłatnie
serwis posprzedaowy
w postaci pomocy przy
rozwizywaniu problemów
Opis modelu
pierwszego
Podstawowe
ródło generowania
przychodu i
zysku
Sprzeda oprogramowania
Szkolenia
MODEL DRUGI
Oprogramowanie
sprzedawane jest po
bardzo niskich cenach,
które pokrywaj koszty,
ale nie generuj zysków; dziki temu
przedsibiorstwo pozyskuje wielu klientów;
nastpnie sprzedaje im
szkolenia i usługi serwisowe po wysokich
cenach
Serwis
Oferowanie
klientom po
kosztach dostarczenia;
słuy budowaniu relacji
z klientem;
przedsibiorstwo nie zarabia
na szkoleniu,
ale te nie traci
Oferowany
bezpłatnie
klientowi; słuy
budowaniu relacji z klientem;
przedsibiorstwo ponosi
koszty i nie
generuje bezporednio
adnych przychodów
zwizanych z
serwisem
Opis modelu
drugiego
Sprzedawane
po kosztach;
atrakcyjna cena
ma przyczyni
si do wzrostu
liczby klientów;
dziki ich pozyskaniu
przedsibiorstwo stwarza
sobie moliwoci sprzeday
dodatkowych
produktów i usług
Inne ródło
przychodów
i zysków;
klienci kupujc
oprogramowanie po
atrakcyjnych
cenach, czsto
nie zdaj sobie
sprawy ze swoich potrzeb w
zakresie szkole; musza je
zakupi w
przedsibiorstwie
sprzedajcym
oprogramowanie
W okresie
gwarancji
bezpłatny,
póniej
Płatny; mały
udział w przychodach, ale
duy udział
w zyskach z uwagi na
wysokie mare
ródło: Opracowano na podstawie J. Magretta, Tajniki modelu biznesowego, Harward Business
Review Polska, 2003, marzec, s. 57–58.
125
4. Budowa modelu biznesu – analogia z procesem poznania naukowego
Dowiadczenia praktyczne wskazuj, e tworzenie modelu biznesowego stanowi z jednej
strony kwintesencj procesu planowania w przedsibiorstwie, z drugiej za przypomina sposób
postpowania bliski metodzie naukowej, take z obszaru zarzdzania. Dowiadczenia te wskazuj
ponadto, e nie mona z góry załoy, i dany model biznesu bdzie najbardziej efektywnym.
I dlaczego takim bdzie? Z tego powodu warto analizowa jego plusy i minusy. W szczególnoci
czy jest on logiczny i wewntrznie spójny oraz czy zapewnia zyskowno i realizuj celów? Innymi słowy mówic proces ten bardzo przypomina zabieg poznawczy o charakterze poszukiwa
typu naukowego. Zaczyna si on od postawienia hipotezy, która jest nastpnie testowana (weryfikowana) w praktyce i w razie potrzeby poddawana zmianom. Proces ten zmusza menederów do
zachowania dyscypliny w myleniu o prowadzonej działalnoci i jej koncepcie.
Model biznesu systemowo opisuje sposób w jaki poszczególne elementy przedsiwzicia pasuj do siebie, w jaki sposób tworz one spójn cało pod wzgldem narracji (historia ma lub nie
ma sensu) i matematyki (rachunek wyników wykazuje zysk lub strat). Sposób ten winien charakteryzowa si czterema niezbdnymi cechami, takimi jak kluczowe wybory (warto dla klienta),
prostot, wewntrzn zgodno i zewntrzne dopasowanie9.
Te pierwsze (kluczowe wybory) przedstawiajc podejmowane przez przedsibiorstwo zobowizania co do sposobu jak bdzie ona działa – swoiste DNA przedsibiorstwa10, w jakich
obszarach chce konkurowa, jak chce kurowa, jak to jest powizane zwizane z pozostałymi elementami, tj. z infrastruktur modelu, wizk wartoci oferowanej i dostarczanej klientowi oraz
klientem/odbiorc do którego kierowany jest produktu – patrz w kontekcie kluczowych zada
oraz skutków modelu; tab. 1 i 2.
Te drugie – prostota – nawizuje do podstawowych – trudnych na etapie operacjonalizacji –
załoe (wyborów) i cile sprecyzowanego celu do osignicia w wyniku podejmowania przez
przedsibiorstwo działania [celu strategicznego (misja, wizja) i operacyjnego). Cecha ta wyraa si
w komunikatywnoci przekazu (cel, zakres i metody działania w ramach przyjmowanego modelu),
precyzyjnej alokacji zasobów ze wzgldu na czas i zaangaowanie kadry kierowniczej i wykonawczej; potrzebie ograniczania złoonoci zarówno rzeczywistoci, jak i działania; oraz z uwagi na
realizowany cel i kluczowe wybory precyzyjnym okreleniu – posiadanych przez przedsibiorstwo
– niezbdnych zasobów i umiejtnoci.
Z kolei te trzecie obrazuj w jaki sposób powizane s z sob i tworz zazbiajc si jedno
(mechanizm) konceptualne tj. kluczowe) wybory oraz programy ich realizacji na przez przedsibiorstwo na poziomie operacyjnym. Dobrze jest gdy w przyjmowanym modelu biznesu owe
wymiary s spójne, a nie konfliktowe, czy kanibalizujce si oraz gdy wzmacniaj si wzajemnie.
Jest to wany warunek poprawnoci oraz racjonalnoci metodycznej tworzenia modelu biznesowego przedsibiorstwa. Niemniej jednak, jak pisze K. Obłój, ten pierwszy warunek (wymiar)
9
Por. K. Obłój, Niezmienne cechy dobrej strategii – kluczowe wybory i prostota, Przegld Organizacji, 2009 nr 6 oraz
K. Obłój, Znaczenie spójnoci strategii, Przegld Organizacji, 2009 nr 9; s to take niezmienniki dobrej strategii.
10
Szerzej patrz; B. Nogalski, A. Szpitter, Model biznesu przedsibiorstwa w warunkach kryzysu. odbudowa jego wartoci,
w Przedsibiorstwo w warunkach kryzysu, redakcja naukowa J. Bieliski, R. Płoska, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Wydział Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Wydział Zarzdzania Uniwersytetu
Gdaskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot 2009, nr 3/2, ss. 69–82;
126
spójno vs. konfliktowo, moe – jako swoista smuga cienia – powodowa warunki pozwalajce
tworzy ciekawe i czsto innowacyjne strategie oraz modele biznesu11.
I wreszcie zewntrzne dopasowanie jako czwarta cecha, zapewnia tworzonemu modelowi
biznesowemu – poprzez wkomponowanie w niego swoistego mechanizmu elastycznoci – spójno do trendów i zachodzcych szeroko rozumianych zmian na rynku. Cechy te uzupełniaj si
i wzmacniaj wzajemnie, tworzc twór, którego konstrukcja odrónia dane przedsibiorstwo od
innego.
Poniewa model biznesu opowiada przekonywujc histori sukcesu, moe by wykorzystany
wewntrz przedsibiorstwa w celu wsparcia wartoci, jakie chce ono tworzy12. Wykorzystywany
w ten sposób model biznesu staje si wanym instrumentem podnoszenia efektywnoci działania
oraz konkurowania przedsibiorstwa13.
Analiza literatury przedmiotu z zakresu zarzdzania wiedz, tworzenia/funkcjonowania modeli biznesowych, a take obserwacja praktyki i dowiadczenia wynikajce z tej obserwacji,
pozwalaj na identyfikacj piciu umiejtnoci14, za pomoc których kluczowi menederowie mog powodowa istotny, korzystny wpływ zarzdzania zasobami wiedzy na zmiany w modelach
biznesu. Umiejtnoci te wynikaj z procesów uczenia si, ze zrozumienia poszczególnych umiejtnoci, a nastpnie ich praktykowania, eksperymentowania i wreszcie zdobycia zaufania do
swoich zdolnoci kreacyjnych15. Do umiejtnoci tych zaliczy mona:
Kreowanie skojarze – realizuje si poprzez kapitalizacj rónorodnych asocjacji włacicieli przedsibiorstw, menederów i pracowników; połczenie dowiadcze rónych
specjalnoci, czy wykorzystywanie umiejtnoci odkrywczych innych ludzi;
Zadawanie pyta – realizuje si poprzez znajdowanie prawidłowych pyta (odpowiedzi
posiadaj charakter wtórny), podwaajcych powszechne prawdy i status quo, kwestionowanie rzeczy niekwestionowanych16;
Obserwowanie – realizuje si poprzez analizowanie zwyczajnych zjawisk, w szczególnoci detali w aktywnociach i zachowaniu klientów, dostawców i konkurentów; m.in.
w ten sposób powstał model biznesowy firmy Atlas SA;
Eksperymentowanie i analizowanie – realizuje si poprzez testowanie nowych pomysłów
za pomoc „prototypów” i bada pilotaowych; interaktywne próby i prowokuj nietypowe reakcje w celu zdobycia nowych dowiadcze; mieszkanie i pracowanie w rónych
krajach; m.in. w ten sposób powstał model biznesowy firmy Euro Bank;
Praca w interdyscyplinarnych zespołach sieciowych – realizuje si poprzez rozszerzanie
horyzontów posiadanej przez menederów wiedzy, m.in. dyskusje z ludmi o rónych
11
Por. K. Obłój, Znaczenie spójnoci … , s. 6.
Przykład firmy Dell, która precyzyjnie i jasno okrelony model biznesu, wykorzystała jako podstaw komunikacji z pracownikami słuc przede wszystkim ich motywacji.
13
Por. J. Magretta, Tajniki modelu …. , s. 64.
14
Istot owych umiejtnoci mona wyjani za pomoc metafory DNA, w ramach której umiejtno kreowania skojarze
jest czym w rodzaju krgosłupa podwójnej spirali struktury DNA; pozostałe umiejtnoci rozwijaj si dookoła owego
krgosłupa, wspomagajc rozwój nowych idei. Por. J. Polowczyk, DNA innowatora, Przegld Organizacji 2010 nr 1,
s. 44–47; za J.H. Dyer, H.B. Gregersen, C.M. Christensen, The Innowator”s DNA, Harvard Busines Review, December
2009, s. 61–67.
15
Tame … s. 61–67.
16
Model biznesowy Dell Company powstał jako konsekwencja pytania: dlaczego komputer za 3 000 USD kosztuje pi razy
wicej ni suma jego czci?
12
127
pogldach i dowiadczeniach; wykorzystywanie osigni pochodzcych z innych obszarów badawczych.
675$7(*,$23$57$1$=$5=$'=$1,8:,('=Ą
MenedĪer wiedzy
integrator
P O Z IO M
I N T E G R AC Y J N Y
Rozwiązania
strukturalne
i organizacyjne
wspomagające
procesywiedzy
Pomiar i analiza
procesu wiedzy
P O Z IO M
S T R U K T U R AL N Y P O Z IO M
M E G AP R O C E S U POZYSKIWANIE
I ROZWIJANIE
PROCES WIEDZY
TRANSFER
KODYFIKACJA
WYKORZYST
ANIE
P OZIOM
N ARZĉ DZIOW Y
Z zewnątrz i wewnątrz
organizacji
Pozyskiwanie wiedzy od
klientów, dostawców,
partnerów i instytucji oraz
innych Ĩródeł
Rozwijanie wiedzy
zgromadzonej wĞród
pracowników i w
zasobach firmy.
Benchmarking
Współpraca z innymi
firmami i instytucjami
Praktyki i stae
Okrelanie lektur dla
pracowników (prenumerat)
Szkolenia
Przejmowanie wiedzy
Wydzielanie zasobów
Fuzje wewntrzne
Tworzenie sieci
W umysłach i
instrumentach
Formalny
i nieformalny
Selekcja,
Przechowywanie
Aktualizacja
UdostĊpnianie
Wspólny jĊzyk
Przesyłanie
i absorpcja
wiedzy jawnej
Przesyłanie
i absorpcja
wiedzy ukrytej
Dokumenty
Bazy danych
Najlepsze praktyki
Mapa wiedzy
Pami
indywidualna
i zbiorowa
Kanały
komunikacyjne
Szkolenia
wewntrzne
Praca
zespołowa
Listy
dyskusyjne
Brokerzy
wiedzy
Targi wiedzy
Programy
mentorskie
W organizacji
W produkcie
Powiązanie
poszczególny
ch elementów
Uczenie si
poprzez
działanie
After Action
Review
(Przegld po
działaniu)
Wdraanie
innowacji
procesowych
i produktowych
Rys. 3. Koncepcja zarzdzania wiedza – model A. Kowalczyka i B. Nogalskiego
ródło: A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarzdzanie wiedz, Koncepcja … , s. 80.
128
W celu wzmocnienia owych umiejtnoci trzeba w przedsibiorstwie rozwija – słuca tworzeniu i eksploatowaniu modelu biznesowego – kultur testowania hipotez. To jest miejsce
najbliszego zwizku wiedzy, zarzdzania wiedza oraz modelu biznesu. Dziki skutecznej koncepcji i narzdziom zarzdzania wiedz – przedstawia j rysunek 317, naley rozwija nowe
hipotezy oparte na zdobytej wiedzy, a potem testowa je szukajc nowych, efektywnych, a przede
wszystkim innowacyjnych modeli biznesu. Tworzy to w przedsibiorstwie aktywn skłonno
i stał gotowo do naruszania status quo oraz podejmowania ryzyka. Warto te pamita – przy
transponowaniu idei w skuteczne działanie – i otwarte przyznanie si do tego, e uczenie si poprzez błdy jest wartociowe, prowadzi bowiem – dziki zdobyciu nowej wiedzy – take do
tworzenia, nowych, innowacyjnych modeli biznesu. A zatem, gdy połczymy w jedn cało:
koncepcj zarzdzania wiedz (wraz z jej instrumentarium) realizowan za pomoc modelu
A. Kowalczyka i B. Nogalskiego,
umiejtnoci za pomoc, których menederowie mog powodowa istotny, korzystny
wpływ zarzdzania zasobami wiedzy na zmiany w modelach biznesu oraz
cechy jakimi powinien si cechowa tworzony model biznesu,
moemy pokusi si o skonstruowanie syntetycznego modelu odpowiadajcego przewodniej myli
przywiecajcej niniejszemu opracowaniu. Obrazuje on – poprzez rysunek 4 – wzajemne zwizki
pomidzy koncepcj i narzdziami zarzdzania wiedz, umiejtnociami menederów – i jako
skutkiem tego działania – modelem biznesu (i ewentualnymi w czasie jego zmianami). Jak obrazuje to rysunek, jest to proces przypominajcy – gdy przedsibiorstwo wzrasta i rozwija si – spiral
rozwoju i doskonalenia oraz poprawy jego potencjału i instrumentów konkurowania oraz pozycji
konkurencyjnej.
Zatem reasumujc tok naszego wywodu – warunkiem sine qua non traktowania procesu zarzdzania wiedz w przedsibiorstwie jako czynnika zmian modeli biznesowych – jest jednoczesne w
czasie i przestrzeni połczenie umiejtnoci. jakie menederowie – poprzez narzdzia proponowane przez A. Kowalczyka i B. Nogalskiego w ich koncepcji zarzdzania wiedz – wykorzystuj
w procesie zapewnienia tworzonemu modelowi biznesowemu tych cech, które prowadz do tego,
e model biznesu przedsibiorstwa jest oryginalny, a czasami innowacyjny (ze wzgldu na kluczowe wybory), prosty (ze wzgldu na połczenie kluczowych wyborów i celu działania),
wewntrznie spójny (łczc jego realizacje w perspektywie strategiczno-operacyjnej18) oraz zewntrznie dopasowany, tj. komunikatywny dla pracowników, a przede wszystkim dla klientów.
Równoczesne spełnienie owych elementów modelu przedstawianego na rys. 4, tj. umiejtnoci,
narzdzia, cechy modelu, pozwala budowa twór umoliwiajcy rozwój przedsibiorstwa.
17
Szerzej patrz w pracy A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarzdzanie wiedz, Koncepcja i narzdzia, Difin, Warszawa 2007.
Na przykładzie przedsibiorstw tzw. sukcesu, warto podkreli, i kluczem do sukcesu danego modelu biznesowego jest
jego rygorystyczna realizacja na poziomie operacyjnym.
18
Struktura koncepcji
i narzĊdzia zarządzania
wiedzą - model A.
Kowalczyka i B.
Nogalskiego
2
Model biznesu, elementy
składowe
- kluczowe wybory,
- prostota,
- wewntrzna spójno,
- zewntrzne dopasowanie
129
1
UmiejĊtnoĞci
menedĪerów w
zakresie:
- kreowania skojarze,
- zadawania pyta,
- obserwowania,
- eksperymentowania,
- pracy zespołowej
3
Legenda: 1 – wiedza o elementach i narzdziach zarzdzania wiedz i ich wykorzystaniu; 2 – tworzenie załoe modelu
przy pomocy koncepcji i narzdzi zarzdzania wiedz; 3 – rozwój przedsibiorstw i umiejtnoci zasobów ludzkich
(menederów i pracowników wykonawczych).
Linie ilustrujce spiral rozwoju
Rysunek 4. Wzajemne zwizki pomidzy koncepcj i narzdziami zarzdzania wiedz,
umiejtnociami menederów i modelem biznesu
ródło: Opracowanie własne.
5. Zakoczenie
W celu praktycznej realizacji przedstawionego nas rys. 4 modelu biznesowego, menederowie
i liniowi pracownicy przedsibiorstwa – racjonalnie zarzdzajc wiedz – tworzy model biznesowy, przekształcaj jego załoenia w strategi i system organizacyjny, na który składaj si:
struktura organizacyjna obejmujca pogrupowanie i podział ludzi oraz zada na mniejsze jednostki
organizacyjne, procesy organizacyjne wice w spójn cało owe zadania oraz ukształtowana
przez kad organizacj kultur, na któr składaj si wspólne wartoci członków organizacji
i normy. Z uwagi na zmienno otoczenia – co jaki czas – zmianie powinna ulega strategia realizacji modelu. Jej zmiana stanowi adekwatn odpowied przedsibiorstwa wobec zachodzcych
zmian w uwarunkowaniach jego funkcjonowania. Sam model redefinicji, jak pokazuj dowiadczenia praktyczne (cho znamy takie przypadki) podlega znacznie rzadziej i jest zwizana
z procesem wielkich i zasadniczych zmian, wywołanych skutecznym sposobem zarzdzania wiedz.
130
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H., Jak fundamentalnie zmieni model biznesowy firmy, Harvard Business Review Polska, 2009, lipiec – sierpie.
http://www.pfsl.pl/news.php?sts&id=190 21.04.2007 11.52.
Kowalczyk A., Nogalski B., Zarzdzanie wiedz, Koncepcja i narzdzia, Difin, Warszawa 2007.
Magretta J., Tajniki modelu biznesowego, Harward Business Review Polska, 2003, marzec.
Nogalski B., Paradoks strategii jako propozycja operacjonalizacji paradygmatu rozwoju
przedsibiorstwa w warunkach niepewnoci i zmian, w Zarzdzanie w warunkach nieprzewidywalnoci zmian, praca zbiorowa pod redakcj J. Rokity, Górnolska Wysza
Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2009.
Nogalski B., Rozwaania o modelach biznesowych przedsibiorstw jako ciekawego poznawczo kierunku bada problematyki zarzdzania strategicznego, w Zarzdzanie
strategiczne. Problemy, kierunki bada, praca zbiorowa pod redakcj R. Krupskiego, Prace Naukowe Wałbrzyska Wysza Szkoła Zarzdzania i Przedsibiorczoci, Wałbrzych
2009.
Nogalski B., Model a strategia biznesu, w Zarzdzanie sieciami współdziałania w procesie budowy innowacyjnej organizacji i regionu, pod redakcj M. Nowickiej – Skowron,
Wydawnictwo Wydziału Zarzdzania Politechniki lskiej, Czstochowa 2009.
Nogalski B., Szpitter A., Model biznesu w zmniejszaniu ryzyka w warunkach kryzysu,
w Strategie zarzdzania ryzykiem w przedsibiorstwie – zarzdzanie ryzykiem w warunkach kryzysu gospodarczego, redakcja naukowa J. Bizon-Górecka, TNOiK w Bydgoszcz,
2009.
Nogalski B., Modele biznesu jako narzdzia reorientacji strategicznej przedsibiorstw,
Master of Businesss Administration nr 2(97) Marzec – Kwiecie 2009, s. 3–14
Nogalski B., Szpitter A., Model biznesowy jako strategiczne narzdzie w zarzdzaniu finansami, w Zarzdzanie finansami. Wycena przedsibiorstw i zarzdzanie wartoci, D.
Zarzecki redaktor naukowy, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego nr 534, Finanse, Rynki finansowe, ubezpieczenia nr 17; Uniwersytet Szczeciski, Szczecin 2009.
Nogalski B., Szpitter A., Rada nadzorcza a model biznesu przedsibiorstwa, w Nadzór
korporacyjny a przedsibiorstwo, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania Uniwersytetu
Gdaskiego, Sopot, 2009 nr 1.
Nogalski B., Szpitter A., Model biznesu przedsibiorstwa w warunkach kryzysu. Odbudowa jego wartoci, w Przedsibiorstwo w warunkach kryzysu, redakcja naukowa
J. Bieliski, R. Płoska, Prace i Materiały Wydziału Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Wydział Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, Wydział Zarzdzania Uniwersytetu
Gdaskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdaskiego, Sopot 2009, nr 3/2.
Nogalski B., Szpitter A., Model biznesu jako instrument zarzdzania współczesnym
przedsibiorstwem, w Instrumenty zarzdzania we współczesnym przedsibiorstwie –
nowe kierunki, redaktor naukowy K. Zimniewicz, Zeszyty Naukowe nr 129 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Pozna 2009.
131
14. Nogalski B., Szpitter A., Zarzdzanie wiedz – wyzwania i realia badawcze, w Ewolucja
nauk o zarzdzaniu – osignicia i perspektywy” pod redakcj S. Lachiewicza i B. Nogalskiego, Wydawnictwo „Wolters Kluwer Polska” Sp. z o.o., Warszawa 2010, w druku.
15. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000.
16. Obłój K., Niezmienne cechy dobrej strategii – kluczowe wybory i prostota, Przegld Organizacji, 2009 nr 6.
17. Obłój K., Znaczenie spójnoci strategii, Przegld Organizacji, 2009 nr 9.
18. Płoszajski P., (red.), Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach. Problemy teoretyczne i studia przypadków. Raport z bada. Materiały niepublikowane. SGH, Warszawa
2002.
19. Polowczyk J., DNA innowatora, Przegld Organizacji 2010 nr 1.
20. Uczelnia oparta na wiedzy. Organizacja procesu dydaktycznego oraz zarzdzanie wiedz
w ekonomicznym szkolnictwie wyszym, pod redakcj T. Gołbiowskiego, M. Dbrowskiego i B. Mierzejewskiej Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych,
Warszawa 2005.
KNOWLEDGE MANAGEMENT IN AN ORGANIZATION
AS A BUSINESS MODEL CHANGE FACTOR
Summary
Knowledge management – in broader term understood as intellectual assets
management, is a business entity management concept – as seen by the numerous
studies and scientific elaborations – and is very intensively explored and developed
in the United States. In Poland, despite the number of scientific articles or books on
the aforementioned subject it is not well represented, especially in the field of hard
scientific research and study. This situation creates a great obstacle in the wide introduction of knowledge based economy. In this context it is worth noticing and
mentioning that economy – past and present – has always been based on knowledge
and the effective management of that knowledge. Without such approach no development would have been possible.
The presented elaboration attempts to logically view the knowledge management process and the business model as well as the potential consequences of the
relations influencing – through the business model – the business entity capability
for effective development.
Bogdan Nogalski
Uniwersytet Technologiczno – Przyrodniczy w Bydgoszczy
Agnieszka Szpitter
Zbigniew Kreft
Uniwersytet Gdaski

Zarządzanie wiedzą w organizacji jako czynnik zmian

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

WAK50 6

pobierz