nowe wyzwania. zarządzanie wiedzą i wiekiem we współczesnym

Agnieszka MORAWIAK
NOWE WYZWANIA.
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I WIEKIEM WE
WSPÓŁCZESNYM PRZEDSIĘBIORSTWIE
Streszczenie: XXI wiek można nazwać erą cywilizacji informacyjnej, gdzie wiedza
stała się specyficznym rodzajem zasobów wielu organizacji a także integralną częścią
każdego pracownika. Szybko zachodzące zmiany polityczne, społeczne, ekonomiczne a
przede wszystkim technologiczne wymuszają na współczesnych firmach poszukiwanie
właściwego kierunku rozwoju i sposobu zarządzania. Jednym z istotnych czynników
stymulujących rozwój gospodarczy są procesy demograficzne. Odwrócona piramida
demograficzna, w wyniku której społeczeństwo się starzeje, stanowi zagrożenie dla firm
gdyż już dziś zauważa się brak zastępowalności kadry pracowniczej. Dostrzeganie tych
zmian i poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań może być podstawą zwiększenia własnej
konkurencyjności. Dlatego organizacje coraz częściej wprowadzają do programu rozwoju
zarządzanie wiedzą i raczkujące zarządzanie wiekiem. Inwestując w starszą kadrę
pracowniczą firmy nie tylko dostosowują się do potrzeb rynku, ale również zapobiegają
wykluczeniu osób starszych z rynku pracy. Taka postawa prowadzi do dialogu
międzykulturowego i zmian w kulturze organizacji.
Słowa kluczowe: Zarządzanie wiedzą, zarządzanie wiekiem, innowacja,
rozwój organizacji, grupa wiekowa 50+
NEW CHALLENGES.
KNOWLEDGE AND AGE MANAGEMENT IN A MODERN
ENTERPRISE
Summary: The twenty first century can be named the era of information
civilization where knowledge has become a specific type of resources of multiple
organizations and also an integral part of each employee. Quickly occurring political,
social, and economic changes, and above all, technological changes force today's business
organizations to search for the correct direction of development and the right mode of
management. Demographic processes are one of the essential factors stimulating
economic growth. The inverted demographic pyramid as a result of which a society ages,
poses a risk to businesses since there has been noticed a lack of workforce disposability.
The observation of these changes and the search for innovative solutions can be grounds
for the increase in one's own competitiveness. Thus, organizations have increasingly

Wyższa Szkoła Bankowa, Wydział Finansów i Zarządzania, Instytut Zarządzania
i Marketingu
148
introduced knowledge management and fledging age management into their development
program. Investing in older staff, enterprises not only adjust to the market needs but also
prevent the exclusion of the elderly from the job market. Such an attitude leads to a
multicultural dialogue and changes to the organizational culture.
Key words: knowledge management, age management, innovation,
organization development, age group 50+
WSTĘP
Starzenie się człowieka jest nie tylko nieuniknionym, ale i naturalnym
procesem występującym we wszystkich społeczeństwach. Stało się też
kluczowym czynnikiem kształtującym sytuację na rynku pracy. W wysoko
rozwiniętych gospodarkach proces ten stał się wyzwaniem, z którym zmagają się
nowoczesne organizacje. Pracodawcy już dawno dostrzegli, że dobrze
przygotowani pracownicy do wykonywania swoich obowiązków są największym
kapitałem każdej organizacji.
Zmiany demograficzne, które już występują, ale i te prognozowane,
wymuszają zastosowanie zmian innowacyjnych w przedsiębiorstwie zarówno
wobec pracowników jak i metod zarządzania. Trzecia fala o której pisał Toffler
prezentuje światu znaczenie informacji, nowe technologie, cyfryzacje, instytucje
elektroniczne, odwołuje się do zasobów umysłowych (Toffler, 1997, s. 44).
Przedsiębiorstwa, które nie dostrzegają zachodzących zjawisk, bądź je ignorują są
skazane na porażkę. Zarządzanie jest dynamiczną dziedziną wymagającą
śledzenia zmian zachodzących w samym przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu.
Zmiany są wieloaspektowe i dotyczą zarówno sfery ekonomicznej, politycznej,
technologicznej, organizacyjnej, ale również społecznej.
Postęp cywilizacyjny i zmiany kulturowe stawiają przed ludźmi starszymi, w
tym i starszymi pracownikami, nowe wyzwania. Jednym z nich jest konieczność
ciągłego uczenia się i przystosowywania do nowych warunków. Bez względu na
wiek i stan zdrowia w każdym człowieku tkwi moc kreacji i siła ducha
pozwalające wykroczyć poza to, co osiągalne. Rozwój może następować na
każdym etapie życia jeżeli tylko człowiek posiada odpowiednią motywację do
działania.
W poprzednim XX wieku ekonomia interesowała się przede wszystkim
dwoma czynnikami produkcji: kapitałem i pracą. Obecnie niemal najważniejszym
zasobem przedsiębiorstwa staje się wiedza zorientowana na kształtowanie
odpowiednich zachowań pracowników. Proces modernizacji rozpoczęty w XXI
wieku spowodował, że ludzie zostali wyzwoleni z form społeczeństwa
przemysłowego. W procesie dojścia do gospodarki opartej na wiedzy w ewolucji
społeczeństwa wyróżnia się kilka er rozwoju:
 rewolucja trwającą tysiące lat,
149
 tworzenie społeczeństwa przemysłowego trwające około 300 lat,
 trzecia fala, która przyniosła z sobą nowy styl życia oparty na różnicach,
odnawialnych źródłach energii, nowych metodach produkcji i wiosce
elektronicznej (Toffler, 1997, s. 44-45).
Świat wkroczył w epokę gdzie świadome pozyskiwanie i przetwarzanie
informacji stanowi klucz do sukcesu. Informacja stała się dobrem niematerialnym,
elementem działalności gospodarczej i społecznej, integralną częścią pracy
każdego pracownika, jest nośnikiem wartości przedsiębiorstwa (Kiełtyka, 2002,
s. 18). Inwestowanie firmy w kapitał pracowników poprzez zarządzanie wiedzą
oraz zarządzanie wiekiem prowadzi firmę do przewagi konkurencyjnej a
pracowników 50+ do aktywizacji. Stanowi ono ochronę przed pozostaniem na
bocznicy pędzącego pociągu rozwoju zawodowego.
Dostosowanie struktury organizacyjnej firmy oraz metod zarządzania do
nowych wyzwań i postępu informatycznego warunkuje rozwój przedsiębiorstwa.
Wiedza postrzegana jest jako środek umożliwiający utrzymanie
konkurencyjności, ale również jako narzędzie opracowywania własnych celów
rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa (Rutkowski i Mruk, 2002, s. 181).
Uświadomienie sobie wartości kapitału intelektualnego sprawiło, że stał się on
ważniejszy od aktywów fizycznych firmy. Na potencjał wiedzy zwracali już
uwagę starożytni filozofowie z Platonem na czele. Wiedza według nich była
stanem świadomości i mądrości, które prowadziły do osiągnięcia stanu
doskonałości (Harari, 1994, s. 58). Wiedza zawsze była w centrum szczególnego
zainteresowania myślicieli a w XX wieku stała się kluczem do sukcesu
w
ekonomii i biznesie.
1. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ SZANSĄ ROZWOJU
ORGANIZACJI I STYMULACJĄ DLA PRACOWNIKÓW 50+
Powierzchnia, nieruchomości, urządzenia, surowce, finanse, siła robocza
danego przedsiębiorstwa przestaje być kryterium oceny jego możliwości
produkcyjnych. Rewolucja i rozwój technik telekomunikacyjnych sprawiły, że to
wiedza stała się podstawowym kapitałem firmy. „Zasoby wiedzy i kompetencje,
którą dysponuje ludzkość rosną na przestrzeni wieków zgodnie z przebiegiem
funkcji wykładniczej. Musiało minąć 300 lat od wynalezienia przez Gutenberga
prasy drukarskiej aby ludzkość podwoiła zasoby swej wiedzy. Dziś wystarczy na
to już tylko 5 lat. W trzecim kwartale XX wieku wydano tyle samo książek, ile
przez pół tysiąclecia po wynalezieniu druku” (Probst, Raub i Romhardt, 2002, s.
17). Zasoby wiedzy to intelektualne aktywa organizacji, to suma wiedzy
indywidualnych pracowników i całych zespołów. Należą do nich również dane i
informacje pochodzące z zewnątrz firmy, na bazie których budowany jest sukces
(Probst, Raub i Romhardt, 2002, s. 35).
„Gospodarka oparta na wiedzy jest gospodarką w której produkcja,
dystrybucja i wykorzystywanie wiedzy jest główną siłą napędową wzrostu,
kreowania, bogactwa i zatrudnienia wzdłuż wszystkich przemysłów” (Herman,
150
2003, s. 140).
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie prowadzi do tworzenia organizacji
inteligentnej, sprzyja wzrostowi kompetencji pracownika również tego starszego,
prowadzi do otwartości na nowe poglądy, służy prorozwojowym oczekiwaniom
pracowników, pozwala na indywidualny rozwój oraz identyfikacje mocnych i
słabych stron kadry pracowniczej (Morawski, 2005, s. 203).
Instytucja inwestująca w kapitał wiedzy stawia na kompetencje, kreatywność
i kulturę przedsiębiorstwa. Zgodnie z założeniami, to właśnie ludzie decydują o
sukcesie – są oni dynamicznym jej kapitałem (Kisiel, 2013, s. 29).
Organizacje stawiające na sukces muszą stosować innowacje w zarządzaniu.
Jedną z nich jest inwestowanie w starszych pracowników poprzez zarządzanie
wiekiem oraz umiejętne zarządzanie wiedzą. Zwróćmy teraz uwagę na
zarządzanie wiedzą. Ze względu na interdyscyplinarny charakter zjawiska istnieje
wiele definicji zarządzania wiedzą. Davenport i Prusak w 1998 roku uważali „że
zarządzanie wiedzą polega na wykorzystywaniu zasobów, które organizacja
prawdopodobnie już posiada – dobrze funkcjonujących rozwiązań w zakresie
zarządzania systemami informacyjnymi, zmianami organizacyjnymi oraz
zasobami ludzkimi” (Jashapara, 2006, s. 27). W 1999 roku Skyrme uważał, że jest
to ”świadome i systematyczne zarządzanie fundamentalną wiedzą oraz procesami
jej tworzenia, gromadzenia, porządkowania, upowszechniania
i
wykorzystywania w ramach osiągania celów organizacji” (Jashapara, 2006, s. 27).
Jak zauważa Bogusz Mikuła „Wiedza do celów zarządzania jest różnie
definiowana. Jej najczęstsze ujęcia traktują ją jak :
 powiązanie informacji z ich zrozumieniem
 efekt myślowego przetworzenia informacji i doświadczeń oraz uczenia się
 ogół wiadomości człowieka
 odzwierciedlenie stanu rzeczywistości w umyśle człowieka
 potwierdzone przekonanie (Mikuła, 2007, s. 113).
Opierając się na definicjach zarządzania wiedzą powstało wiele modeli
całościowego podejścia do tego zagadnienia. Jedną z koncepcji przedstawił
Jashapara Ashok eksponując aspekt procesów uczenia się oraz aspekt
technologiczny.
151
Rysunek 1. Zintegrowany model zarządzania wiedzą
Zarządzanie wiedzą
Strategie
Kapitał
intelektualny
Systemy i
technologie
Organizacyjne
uczenie się
Sprawność i
skuteczność
organizacyjna
Poszukiwanie
wiedzy
Kultura
Zarządzanie
zmian
Upowszechnianie
wiedzy
Wykorzystywanie
wiedzy
Źródło: (Jashapara, 2006, s. 366).
Zarządzanie wiedzą to wymiana poglądów, spojrzenie na sprawę z innej
perspektywy, wykorzystywanie umysłu ludzkiego do wyciągania wniosków
i
podejmowania decyzji. To przebłysk intuicji prowadzący do innowacji, ale
również wykorzystywanie nowych technologii informatycznych czy
nieoficjalnych norm i przyzwyczajeń panujących w przedsiębiorstwie, a także
opowieści i anegdoty, które pracownicy sobie przekazują (Evans, 2005, s. 11-12).
Do instrumentów zarządzania wiedzą należą:
 misja oparta na wiedzy oraz strategia konkurencyjna
 instrumenty społeczno-kulturowe
 instrumenty ekonomiczno-finansowe
 instrumenty instytucjonalno-prawne
 instrumenty technologiczno-informacyjne (Koźminski, 2005, s. 109).
Przejmowanie, tworzenie, magazynowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie
wiedzy w tych zakresach prowadzi firmę do przewagi konkurencyjnej. Firma
wykorzystuje własny potencjał wiedzy, ale również wiedzę klientów i innych firm
oraz wiedzę społeczną, polityczną i administracyjną ogólnie dostępną. System
zarządzania wiedzą może być wspomagany wieloma technikami, narzędziami czy
metodami. Literatura przedmiotu podaje wykorzystywany do tego celu, na
przykład mentoring zakładający ciągłe i sprzężone uczenie się. Jest to proces
sprawowania opieki nad pracownikiem od momentu zatrudnienia do osiągnięcia
dojrzałości zawodowej. Pracownicy o wyższych kompetencjach uczą nowo
zatrudnionych. Wzajemna praca ma wzmacniać, rozwijać samoświadomość i
samorealizację, uczy szerszego spojrzenia na problemy, pozwala nabyć
umiejętności właściwego rozwiązywania problemów (Ziębicki, 2007, s. 273).
Pracownicy uczestniczący w mentoringu dzięki wsparciu łatwiej przystosowują
152
Wdrażanie
się do nowych wyzwań i obowiązków. Współpraca zróżnicowanych wiekowo
pracowników zwiększa wydajność pracy, podnosi motywację wśród załogi, łączy
doświadczenie z kreatywnością. Ponadto mentoring pozwala pracodawcy
ograniczać koszty związane z zewnętrznymi szkoleniami a także pomaga w
tworzeniu otwartej na zmiany atmosfery
w firmie.
Kolejnym narzędziem przydatnym w zarządzaniu wiedzą jest benchmarking,
czyli poszukiwanie efektywnych metod działalności pozwalających osiągnąć
przewagę konkurencyjną. Jest to proces ciągłego uczenia się od najlepszych, to
poszukiwanie i wdrażanie rozwiązań sprawdzonych w innych organizacjach.
Pozwala on na wzrost innowacyjności, efektywności i ciągły rozwój organizacji.
Jednakże proces ten wymaga rozległej wiedzy, dużego doświadczenia oraz czasu
realizacji. Jest to systematyczna analiza działań podejmowanych przez
konkurentów. „Jego zastosowanie umożliwia śledzenie wzorcowych procesów na
zewnątrz i wewnątrz organizacji, podejmowanie trwałej współpracy z innymi
firmami (…), stymulowanie nowatorskich rozwiązań, dokładne określenie
własnej pozycji rynkowej, oddziaływanie motywujące na załogę” (Ziębicki, 2007,
s. 257).
Z kolei istotą coachingu jest branie pod uwagę działań jednostki bez
narzucania jej wcześniejszych rozwiązań, potęguje ono chęć uczenia się o ile
starannie zostaną dobrani do tego trenerzy. Osoby takie powinny poza wiedzą
posiadać umiejętności obserwacji, diagnozowania, doradzania
i
odpowiedzialności za firmę (Ziębicki, 2007, s. 271). Coaching jest jakby
indywidualnym szkoleniem dostosowanym do możliwości jednostki
wykorzystującym wiedzę i doświadczenie trenera, jest dwustronnym procesem
rozwoju pracowników firmy zapewniającym sprzężenie zwrotne (Parsloe, 1998,
s. 10).
Łączenie wyżej wymienionych metod może przyczynić się do skutecznego
rozwoju pracowników, wzrostu ich identyfikacji z firmą, rozwoju zespołowych
form pracy oraz przeprowadzenia organizacji przez burzliwy proces zmian
demograficznych.
Zatem zarządzanie wiedzą ma usprawniać organizację i prowadzić do wzrostu
jej kapitału intelektualnego. Jednym z pierwszych modeli organizacji opartej na
wiedzy jest organizacja ucząca się. Uważa się, że moment jej powstania nastąpił
w 1988 roku, ale ogólnie rozpowszechniona została w 1990 roku (Mikuła, 2007,
s. 144). Organizacja ucząca się ewoluowała od postawy, że wiedza daje władzę
do postawy, że należy dzielić się wiedzą, od nieregularnego szkolenia do
szkolenia ustawicznego, od koncentracji na ekspertach po koncentracje na
wszystkich pracownikach. Organizacja ucząca się preferuje orientację na klienta,
celebrowanie współpracy, pełen dostęp do wiedzy
i informacji (Galata,
2006, s. 58).
Wyższą formą organizacji uczącej się jest organizacja inteligenta, której „istotą
jest system tworzący i wykorzystujący zbiorową inteligencję, strategia oparta na
wiedzy wychwytywania okazji, struktura symetrycznej sieci zespołów i
pracowników (…) dominującym procesem – zarządzanie wiedzą i kapitałem
153
intelektualnym, (…) źródłem synergii – synergia jako efekt pracy zespołowej,
zespołów pracowniczych, wspólnot i pracowników wiedzy oraz współpracy
z
partnerami zewnętrznymi” (Mikuła, 2005, s. 86).
Zmiany demograficzne, jakie zachodzą w społeczeństwie wymuszają na
przedsiębiorstwach inwestowanie w starszych pracowników, obejmowanie ich
zgodnie ze strategią zarządzania wiedzą i edukacją ustawiczną. Człowiek uczy się
całe życie i wciąż posiada możliwości adaptacyjne do nowych warunków.
Pokolenie pracowników 50+ znalazło się w wyjątkowej sytuacji, przechodząc z
ery analogowej w swej aktywności zawodowej muszą zmierzyć się
z
wyzwaniami ery cyfrowej i gospodarki elektronicznej. Pracodawcy często
pomijają ich doświadczenie uważając, że jest nieadekwatne do panujących
warunków gospodarczych. Generacja 50+ ma wiele do zaoferowania
a
ukierunkowana na rozwój firma powinna wykorzystać jej potencjał
w
zarządzaniu zasobami ludzkimi, by w trakcie postępujących zmian
w
strukturze wiekowej społeczeństwa dążyć do konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Starzejące się społeczeństwo będzie wymagało coraz więcej nakładów i opieki.
Odwrócona piramida demograficzna pokazuje, że należy przedłużać aktywność
zawodową pracowników. Błędem jest wypychanie starszych pracowników z
rynku pracy. Należy zerwać ze stereotypami, że pracownik starszy przynosi straty,
że jest schorowany, powolny, mniej wydajny, zamknięty na zmiany, że osoby w
wieku przedemerytalnym to balast dla przedsiębiorstwa.
Zarzuca się im brak kompetencji związanych z nowoczesnymi technologiami,
posiadanie nawyków wyniesionych z poprzedniego systemu oraz to, że nie
sprawdzają się jako część młodego zespołu (Diagnoza dobrych praktyk 2014,
źródło internetowe). Wśród czynników ograniczających zatrudnienie osób
starszych Barbara Sztur-Jaworska wskazuje:
 ukierunkowania ekonomiczne i społeczne takie jak bezrobocie, ageizm,
systemy emerytalne zachęcające do stosunkowo wczesnego kończenia kariery
zawodowej
 organizację pracy i technologię, tempo pracy, konieczność zdobywania
nowych umiejętności i kwalifikacji, brak szkoleń dla pracowników
 cechy osób starszych jak: niskie wykształcenie, stan zdrowia, niechęć do
przystosowywania się do nowych warunków, obawa przed konkurencją ze strony
osób młodych (Sztur-Jaworska, 2005, s. 21).
Zatem postawienie na tę grupę pracowników jest bardzo ważne. Należy
inwestować w osoby starsze, gdyż prognozy wskazują że odsetek osób w grupie
50+ będzie znacząco wzrastał. Raport GUS z 2010-2011 roku pokazuje, że liczba
osób w starszym wieku produkcyjnym stale wzrasta w stosunku do osób młodych
rozpoczynających życie zawodowe. Saldo tej wymiany z każdym rokiem jest
coraz mniejsze. Badanie pokazuje, że w 2002 wynosiło 337 tys. osób, w 2007 r.
187,2 tys., w 2010 roku wystąpiła wartość ujemna – 9,2 tyś. osób (BIP 2014,
źródło internetowe). Zatem rynek pracy z roku na rok zasilany jest coraz mniejszą
liczebnie generacją osób młodych, co skutkować będzie brakami kadrowymi na
rynku pracy.
154
Należy mieć również świadomość tego, że aktywizacji zawodowej tej grupy
pracowników może sprzyjać wykorzystywanie narzędzi zarządzania wiedzą, gdyż
blisko połowa wiedzy jaką posiada człowiek przechowywana jest
w
umysłach ludzkich. Człowiek starszy nie tylko sam pożytkuje swoją wiedzę w
pracy, ale może ją przekazywać młodszym pracownikom dzięki mechanizmom
mentoringu. Osoby w wieku 50+ posiadają przecież, nie tylko ogromną wiedzę,
ale również bogate doświadczenie. Dzięki szkoleniom, jakie zorganizuje im
przedsiębiorstwo w tym zakresie, świetnie sprawdzą się w roli mentorów.
Innowacyjna firma nie tylko inwestuje w uczenie starszych pracowników nowych
technologii, ale również pomaga spełnić im nowe role zawodowe. Kształtując w
starszych osobach nowe cechy, postawy i kompetencje zyska w nich nauczycieli
młodszego pokolenia a także narzędzie rozwoju firmy. Korzystne okazuje się też
posiadanie starszej kadry ze względu na rynek konsumencki i to z dwóch
powodów. Po pierwsze osoby w starszym wieku to potężna grupa odbiorców,
która odpowiednio przygotowana będzie korzystać z innowacyjnych produktów
oraz usług. Zwiększanie populacji osób starszych wymusza na przedsiębiorstwach
wyposażenie tej grupy społecznej
w umiejętności korzystania z
nowoczesnych towarów. Zatem nie tylko uczy się twórców, ale i odbiorców
nowych technologii. Po drugie starsza kadra charakteryzująca się rzetelnością,
cierpliwością, dokładnością i umiejętnością komunikacji z klientami stanowi
cenny zasób dla firmy.
2. ZARZĄDZANIE WIEKIEM - AGE MANAGMENT –
WYZWANIEM DLA SEKTORA GOSPODARCZEGO
I SPOŁECZNEGO
Starzenie się społeczeństwa, niski przyrost naturalny oraz ujemny wynik
zastępowalności kadry starszych pracowników młodymi powoduje, że cele
polityki rynku pracy powoli ulegają zmianie. Spadek zasobów siły roboczej grozi
nie tylko brakiem pracowników, ale i załamaniem systemu emerytalnego. Dlatego
pracodawcy muszą odrzucić negatywny stereotyp dotyczący starszej kadry
pracowników i idąc drogą innowacji wdrożyć w swoim przedsiębiorstwie
zarządzanie wiekiem. Budowanie zespołów pracowniczych o różnym wieku,
doświadczeniu i światopoglądzie stworzy właściwe środowisko pracy, w którym
będzie rozwijać się każdy pracownik (Kuciński i Rutkiewicz, 2012, s. 32,33).
Sukces firmy w dużej mierze może zależeć od kadry. Jedną z metod
zapobiegających negatywnym tendencjom wobec starzenia się kadry
pracowniczej i jej niskiej aktywności zawodowej jest zarządzanie wiekiem. Jest
to stosunkowo młoda metoda zarządzania rozwijająca się zaledwie od kilkunastu
lat w Stanach Zjednoczonych. W Polsce od 3-4 lat dzięki działaniom Akademii
Rozwoju Filantropii metoda ta zyskuje na popularności. Zarządzanie wiekiem to
podejście nastawione na pracowników dojrzałych, gdzie dla pracodawcy wiek
pracownika jest naturalną koleją rzeczy, co należy wykorzystać z pożytkiem dla
firmy. Zarządzanie wiekiem wykorzystuje aspekty oraz narzędzia zarządzania
155
ludźmi (human resources). Polega ono na takim zarządzaniu personelem by
uzyskać efekt synergii pracy zróżnicowanego wiekiem personelu. Podstawa
wprowadzenia takiej polityki zarządzania ma na celu ukierunkowanie
ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, a także podążanie drogą postępu.
Zarządzanie wiekiem to nic innego jak wykorzystywanie zalet wszystkich
pracowników, to zarządzanie różnorodnością oraz korzystanie z zasobów
kadrowych w celu zwiększenia efektywnego rozwoju. Zarządzanie wiekiem jest
różnorodnie interpretowane, według autorów Vademecum z zakresu zarządzania
wiekiem „celem zarządzania wiekiem jest utrzymanie zatrudnienia osób starszych
aż do wieku emerytalnego i dłużej poprzez wykorzystanie atutów
i osłabienie
wad osób w tym wieku, umożliwiające zapewnienie rentowności ich
zatrudnienia” (Leśniewska, 2011, s. 10). Zarządzanie wiekiem to specyficzne
podejście do zarządzania zróżnicowanym wiekowo zespołem. Przez odpowiednie
stosowanie dostępnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi pracodawca
może wykorzystać potencjał tkwiący w zróżnicowanej wiekowo ekipie
pracowniczej.
Oprócz starzenia się kadry pracowniczej i niskiej aktywności zawodowej osób
starszych kolejnym powodem wprowadzania zarządzania wiekiem
w
firmach jest:
 zapobieganie dyskryminacji ze względu na wiek
 dostosowanie się do zmian polityki państwa względem zatrudnienia
 korzyści z różnorodności pracowników
 konieczność utrzymania zasobu kompetencji na odpowiednim poziomie
(Litwiński i Sztanderska, 2014, źródło internetowe).
Ponadto zarządzanie wiekiem pozwala zmniejszyć koszty pracy przez
zmniejszenie absencji pracowników starszych dzięki uzyskanej profilaktyce
zdrowotnej 50+, zmniejszenie kosztów dzięki rozwiązaniom ustawowym, na
przykład całkowite zwolnienie pracodawcy od obowiązku płacenia składek na
Fundusz Pracy i Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych za
pracowników, którzy ukończyli 55 lat – kobiety, 60 lat – mężczyźni. Takie
rozwiązanie zmniejsza fluktuacje pracowników, gdyż kadra dojrzała z reguły jest
lojalna wobec firmy, co z kolei zmniejsza koszty związane z rekrutacją personelu.
Kolejnym atutem takiego rozwiązania jest możliwość pozyskiwania
dofinansowania z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki (Zarządzanie wiekiem 2014, źródło internetowe).
Wiek pracowników w wielu przypadkach stanowi atut dla pracodawcy
i
szanse dla przedsiębiorstw. Oto niektóre powody:
 Dobra znajomość firmy – starsi pracownicy zwykle dobrze znają kulturę
organizacyjną firmy – jej wartości i oczekiwania, co pozwala na sprawne
funkcjonowanie w ramach struktury.
 Ustabilizowana sytuacja rodzinna – osoby starsze zwykle nie są
zaangażowane w wychowywanie dzieci, przez co mogą być bardziej
dyspozycyjne i rzadziej korzystać, na przykład z nagłych nieobecności. Z drugiej
strony mniejsze wymagania finansowe (brak konieczności utrzymywania dużej
156
rodziny) pozwala im również podejmować pracę w mniejszym wymiarze godzin.
Co więcej, posiadają duży zasób doświadczeń zawodowych i życiowych oraz
kontaktów, które mogą procentować w pracy zawodowej.
 Transfer wiedzy od starszych do młodszych pracowników – starsi
pracownicy mogą przekazywać swoją wiedzę i doświadczenie młodszym
kolegom, dzięki czemu rośnie efektywność pracy mniej doświadczonej kadry a
jednocześnie wpływa to na umocnienie zespołu.
 Kontakty z klientami z kategorii 50+ – biorąc pod uwagę globalne trendy
demograficzne coraz większy odsetek odbiorców usług stanowią osoby dojrzałe.
Tacy klienci mogą preferować kontakt z przedstawicielem firmy w zbliżonym
wieku, a podobieństwo demograficzne może sprzyjać nawiązaniu relacji,
wzajemnemu zrozumieniu oraz lepszemu wyczuciu potrzeb klienta.
 Wzrost prestiżu firmy – odpowiednio prowadzona i promowana polityka
zarządzania wiekiem pozwala budować pozytywny obraz organizacji na rynku i
identyfikować ją z określonymi wartościami (Diagnoza dobrych praktyk 2014,
źródło internetowe).
Zarządzanie wiekiem ważne jest z wielu punktów widzenia. Zmniejsza koszty
świadczeń społecznych, gdyż osoby 50+ mają dochód z pracy, zwiększa środki
wpływające do budżetu z tytułu składek na ubezpieczenie zdrowotne
i
społeczne. Ogranicza skale wykluczenia społecznego tej grupy wiekowej.
Przełamuje stereotypy na temat możliwości i zachowań osób starszych.
Zarządzanie wiekiem, a właściwie działania podejmowane w tym kierunku, mają
na celu również poprawę środowiska pracy a także możliwość jej wykonywania,
ze zwróceniem uwagi na przedział wiekowy (Mól, 2008, s. 6).
Należy również wspomnieć o narzędziach zarządzania wiekiem. Istotną rolę
pełnią szkolenia dedykowane dla tej grupy wiekowej. Tematyka i forma powinny
być dostosowane do potrzeb pracownika oraz powinny one uwzględniać ścieżki
rozwoju kadry. Ważnym narzędziem są elastyczne formy zatrudnienia biorące pod
uwagę potrzeby pracodawcy, ale i pracownika. Do systemu zarządzania wiekiem,
jak wcześniej wspomniano, należy również odnowa i promocja zdrowia a także
opracowanie programów przygotowania do emerytury dającego pracownikowi
możliwość wyboru dalszej aktywności zawodowej. Ważny jest również rozwój
wewnątrz firmy a także prowadzenie ewaluacji podejmowanych działań oraz
oceny efektywności wdrażanych projektów. Pracodawca musi zadbać również o
to, by odchodzący na emeryturę pracownik pozostawił w firmie swoją wiedzę i
doświadczenie. Według Europejskiego Kodeksu Dobrych Praktyk (Europen od
Good Practice), wypracowanego w 2000 roku przez Eurolic Age, zarządzanie
wiekiem powinno obejmować siedem obszarów:
 rekrutacja
 nauka, szkolenie, rozwój i awans zawodowy
 awans i wewnętrzne przesunięcia pomiędzy stanowiskami
 elastyczne formy zatrudnienia i modernizacja pracy
 projektowanie stanowiska pracy i prewencja zdrowotna
 zakończenie zatrudnienia i odejście na emeryturę
157
 zmiana podejścia do starszych pracowników (Szcześniak, 2013, s. 20).
Świadomość zagrożeń jakie niesie za sobą starzenie się zasobów kadry
pracowniczej nakazuje poszukiwanie w tym procesie możliwości rozwoju firmy.
Należy zatem inwestować w rozwiązania wykraczające poza standardy
zarządzania pracownikami. Należy inwestować w kapitał zróżnicowanych
pracowników, odpowiadać na ich potrzeby, budować z nimi strategię rozwoju
organizacji.
PODSUMOWANIE
Żyjemy w znamiennych czasach fundamentalnych a nawet rewolucyjnych
przemian cywilizacyjnych. Starzejące się społeczeństwo a także niski wskaźnik
zatrudnienia starszej grupy wiekowej nakreślają przed ludźmi widmo kryzysu
gospodarczego spowodowanego niedoborem kadry pracowniczej. Pracodawcy
dostrzegają problem wzrostu populacji osób starszych co sprawia, że rośnie w
nich również świadomość co do potrzeby aktywizacji zawodowej osób 50+.
Wychodząc naprzeciw wymaganiom rynku należy już dziś wdrażać odpowiednie
środki zaradcze, by jak najmniejsza liczba starszych pracowników korzystała z
świadczeń społecznych. Firmy stawiające na dalekosiężny rozwój dostrzegają
swoją szansę w nowych technologiach zarządzania a co za tym idzie mogą one
powstrzymać hamowanie rozwoju gospodarczego, a nawet zapobiegać kryzysowi
finansowemu czy społecznemu. Starsza kadra pracownicza to cenny kapitał
każdej organizacji. Są oni wiarygodni, lojalni a dynamiczność młodych kolegów
zastępują doświadczeniem i mądrością nabytą w ciągu dziesiątek lat pracy. W
osiąganiu efektywności organizacji i sukcesu firmy istotną rolę odgrywa
stosowanie nowoczesnych technologii informacyjnych – ICT. Zmieniający się
dynamicznie rynek pod wpływem procesów demograficznych wymaga
świadomego wykorzystywania atutów poszczególnych pracowników. Wdrażanie
strategii zarządzania wiedzą oraz wiekiem w przedsiębiorstwie umożliwi nie tylko
realistyczne podejście do zagadnienia starości. Wpłynie również na poprawę
jakości funkcjonowania organizacji poprzez transfer wiedzy pomiędzy
pracownikami i pozwoli firmie nadążyć za galopującym postępem
technologicznym. Zarządzanie wiedzą oraz zarządzanie wiekiem nie pozwoli
generacji 50+ sprowadzić się do roli statystów, wyposaży ich w kompetencje
konieczne do poruszania się po cyfrowym świecie XXI wieku. Inicjatywa musi
również wypływać z postawy samych zainteresowanych 50+, by nie zostać
wykluczonym z pędzącego postępu gospodarczego i społecznego. Muszą oni
mieć motywacje życiowe i chęć poprawy własnego życia, muszą stawiać się do
dyspozycji pracodawcy jeżeli tylko on prowadzi firmę w kierunku inteligentnego
rozwoju.
158
LITERATURA
Evans, Ch. (2005). Zarządzanie wiedzą. Warszawa: Wydawnictwo PWE.
Galata, S. (2006). Sztuka zarządzania organizacjami, zasoby, sposoby, perspektywy.
Warszawa: Wydawnictwo Difin.
Mikuła, B. (2005). Organizacyjne uczenie się. W: K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą
w przedsiębiorstwie. Warszawa: Wydawnictwo PWE.
Harari, O. (1994). The Brain-Based Organization. W: Management Review, June 1994.
Jashapara, A. (2006). Zarządzanie wiedzą. Warszawa: Wydawnictwo PWE.
Kiełtyka, L. (2002). Komunikacja w zarządzaniu. Warszawa: Wydawnictwo Placet.
Kisiel, A. (2013). Zarządzanie przez odpowiedzialność. Podstawa odpowiedzialnego
biznesu. Warszawa: Wydawnictwo Difin.
Koźmiński, A.K. (2005). Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla
zaawansowanych. Warszawa: Wydawnictwo PWE.
Kuciński, M., Rutkiewicz M. (2012). Zarządzanie wiekiem sposobem aktywizacji 50+.
Bydgoszcz: Wydawnictwo Kujawsko-Pomorskiej Szkoły Wyższej.
Leśniewska A., Romanowicz K., Kozłowski P., Leśniewski R. i Romanowicz M. (red.)
(2011). Vademecum z zakresu zarządzania wiekiem. Warszawa: Polska Agencja
Przedsiębiorczości.
Herman, A. (2003). Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na
wiedzy. W: I.K. Hajduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Nowe paradygmaty
zarządzania europejskiego. Warszawa: Wydawnictwo Instytut Organizacji i zarządzania
w Przemyślu ORGMASZ.
Mikuła, B. (2007). Wprowadzenie do gospodarki i organizacji opartych na wiedzy. W: B.
Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl i A. Potocki(red.), Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy. Warszawa: Wydawnictwo Difin.
Mikuła, B. (2005). Organizacyjne uczenie się. W: K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą
w przedsiębiorstwie. Warszawa: Wydawnictwo PWE.
Morawski, M. (2005). Zarządzanie wiedzą w perspektywie personalnej. W: K. Perechuda
(red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Warszawa: Wydawnictwo PWN.
Mól, D. (2008). Osoby 50+ na rynku pracy. Warszawa: Biuletyn Fundacji Inicjatyw
Społeczno – Ekonomicznych.
Parsloe, E. (1998). Coaching i mentoring. Warszawa: Wydawnictwo PETIT.
Potocki, A. (2007). Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na
wiedzy. Warszawa: Wydawnictwo Difin.
Probst, G., Raub, S. i Romhardt K. (2002). Zarządzanie wiedzą w organizacji. Kraków:
Oficyna Wydawnicza.
Rutkowski, J.P. (2002). Nowe technologie informatyczne jako narzędzie komunikowania
się przedsiębiorstwa z otoczeniem. W: H. Mruk (red.), Komunikowanie się w biznesie.
Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
Mikuła, B. (2002). Organizacyjne uczenie się. W: B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl i A.
Potocki (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na
wiedzy. Warszawa: Wydawnictwo Difin.
Szcześniak, A. (red.) (2013). Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem i zasobami ludzkimi
ze szczególnym uwzględnieniem pracowników 50+. Warszawa: Instytut Badań nad
Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym.
Sztur-Jaworska, B. (2005). Co wiemy o dyskryminacji ze względu na wiek? Głos
ekspertów, doświadczenia osób starszych. Warszawa: Akademia Rozwoju Filantropii w
159
Polsce.
Toffler, A. (1997). Trzecia fala. Warszawa: Państwowy Instytut Wydawniczy.
Ziębicki, B. (2007). Coaching i mentoring. W: B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl i A. Potocki
(red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy.
Warszawa: Wydawnictwo Difin.
ŹRÓDŁA INTERNETOWE
Diagnoza dobrych praktyk – metod aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+,
wwsi.edu.pl/upload/list/diagnozadobrychpraktyk (03.11.2014).
Litwiński J., Sztanderska U., Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie,
www.parp.gov.pl/files/74/517/19001.pdf (03.11.2014).
www.stat.gov.pl/eps/rde/xbcv/bip/BIP. (03.11.2014).
Zarządzanie wiekiem szansą dla przedsiębiorstw. Mini przewodnik zarządzania,
https://www.gogle.pl/?gws_rd=ssl#g=zarządzanie+wiek (10.11.2014)
160