Przywództwo w dobie CSR i PR - dr inż. Tomasz Stefaniuk strona www

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2011
dr Gra yna O’Sullivan
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Przywództwo w dobie CSR i PR
Leadership at the age of CSR and PR
Streszczenie: W artykule powi zane zosta!y trzy zagadnienia: przywództwo, spo!eczna odpowiedzialno"# biznesu (CSR) oraz Public Relations, które w tej konfiguracji nie wyst$puj cz$sto.
Zwi zek ten nie jest jednak przypadkowy, poniewa% PR wyrasta z ci gle rosn cego zainteresowania interesariuszy dzia!aniem firmy, tak%e w obszarze spo!ecznej odpowiedzialno"ci. W artykule przedstawiona jest teza, %e CSR poddawana obecnie krytyce przez teoretyków i praktyków
biznesu, nie jest przej"ciow mod , ale konieczno"ci , która wymaga nowego rozumienia
i uprawiania biznesu. Dlatego potrzebne jest nowe przywództwo otwarte na takie warto"ci, jak:
zaanga%owanie, szacunek, dialog i innowacyjno"#. Nowy lider biznesu powinien widzie# swoje
dzia!ania gospodarcze w kontek"cie nie tylko ich op!acalno"ci, ale równie% ich wp!ywu na "rodowisko naturalne i spo!ecze&stwo, powinien umie# prowadzi# dialog z interesariuszami
– w tym tak%e organizacjami pozarz dowymi – oraz pomaga# swoim pracownikom si$ rozwija#
i wspólnie z nimi poszukiwa# nowych rozwi za&. Jedynie w ten sposób biznes mo%e przeciwdzia!a# izolacji od spo!ecze&stwa i odegra# pozytywn rol$ w procesie globalizacji.
Abstract: In this article three categories of leadership, Corporate Social Responsibility and
Public Relations have been integrated, even though they do not come together very often.
However, this connection is not accidental, because PR stem from the growing interest of
stakeholders in overall companies’ performance including their social involvement and
responsibility. The author of the article argues that Corporate Social Responsibility, which has
recently been widely criticized, is not a meaningless trend, but a necessity desiring new
business understanding and practice. That is why new leadership is also needed; a leadership
open to values of involvement, respect, dialogue and innovations. The new leader of business
should see his economic activities in a wider context of their impact on the environment and
society, be able to lead dialogue with stakeholders – including NGOs – should help his
employees to develop their careers, and together with them look for new innovative solutions in
a way to excellence. Only in this way business can prevent its exclusion from society and play
a positive role in the process of globalization.
Wprowadzenie
Obecnie cz sto jak mantra powtarzane s! twierdzenia, "e nowoczesny
biznes to biznes funkcjonuj!cy w gospodarce opartej na wiedzy, a przedsi biorstwa musz! si zmierza# z turbulentnym otoczeniem. Mno"! si teorie
dotycz!ce spo$ecznej odpowiedzialno%ci, zarz!dzania kapita$em intelektualnym, zmian! czy ryzykiem. Jednak czy naprawd prowadzeniu interesów
towarzysz! g$ bokie zmiany? I czy ci, którzy uwa"aj!, "e najlepszy jest „biznes jak zawsze” nale"! ju" do mniejszo%ci?
Seria: Administracja i Zarz dzanie (16)2011
ZN nr 89
48
G. O’Sullivan
U podstaw prowadzenia dzia$alno%ci gospodarczej, podobnie zreszt!
jak ka"dego innego dzia$ania, le"y pewna filozofia. Okre%la ona, po co dan!
rzecz si robi, czyli ustanawia cel.
Dokonuj!c uproszczenia mo"na powiedzie#, "e tradycyjny cel biznesu
to maksymalizacja zysku. Natomiast cel wspó$czesny, wskazywany na przyk$ad w dokumentach Unii Europejskiej dotycz!cych CSR (Corporate Social
Responsibility) – spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu przedstawiany jest
jako osi!ganie zysku przy jednoczesnym uwzgl dnianiu dobra interesariuszy1. Cel ten stawia przed lud&mi biznesu nowe wymagania; uwzgl dniania
w ich dzia$alno%ci kosztów spo$ecznych i ochrony %rodowiska, a nawet zaanga"owania wykraczaj!cego daleko poza tradycyjne tworzenie biznesplanów i zarz!dzanie zasobami. Powstaje pytanie, czy mened"erowie s! przygotowani do takiej pracy, zw$aszcza "e wielu z nich otwarcie wyra"a swoje
w!tpliwo%ci co do jej sensu i konieczno%ci zmiany.
Powy"sze zastrze"enia pomimo szerokiej dyskusji na temat CSR s!
tym bardziej usprawiedliwione, "e tradycyjn! filozofi biznesu wspieraj! takie
autorytety, jak Milton Friedman. „W wolnym przedsi biorstwie – czytamy
w artykule The social responsibility of business is to increase its profits
– w systemie opartym na w$asno%ci prywatnej, mened"er jest pracownikiem
w$a%cicieli biznesu i odpowiada bezpo%rednio przed swoim pracodawc!.
Jego odpowiedzialno%ci! jest prowadzenie interesów zgodnie z "yczeniem
w$a%ciciela, co ogólnie rzecz bior!c oznacza zarobienie tylu pieni dzy, ile tylko mo"liwe, z uwzgl dnieniem podstawowych zasad prawnych i etycznych”2.
Wprawdzie bior!c pod uwag zako'czenie ostatniego zdania mo"na by pomy%le#, "e da si pogodzi# stanowisko Friedmana ze spo$eczn! odpowiedzialno%ci! biznesu, jednak"e przedstawiona w artykule argumentacja
(dziesi # argumentów natury etycznej, politycznej i ekonomicznej) nie pozostawia w!tpliwo%ci, i" jej autor ogranicza odpowiedzialno%# biznesu jedynie
do sfery ekonomicznej, a wkroczenie na ka"dy inny obszar uwa"a za szkodliwe, poniewa" prowadzi ono do ograniczenia wolno%ci gospodarczej
i poddania si „zewn trznym si$om” (external forces), na przyk$ad naciskom
na wysoko%# p$ac czy cen, co oznacza rozwijanie przez biznesmenów „instynktu samobójczego” (suicidal impulse).
Mimo stosunkowo krótkiej historii rozwoju wspó$czesnej koncepcji CSR
mo"na powiedzie#, "e przesz$a ona ju" pierwsz! faz optymistycznego wzrostu
i wesz$a w faz krytyki. Ju" nie tylko praktycy, ale równie" teoretycy i komisarze
UE maj! coraz wi cej w!tpliwo%ci, jakie zasady spo$ecznej odpowiedzialno%ci
wdra"a# w przedsi biorstwach, jak je wdra"a#, a nawet czy je wdra"a#. Czy
oznacza to, "e idea CSR wyra"a jedynie ma$o istotny i powierzchowny trend czy
przeciwnie, obecne trudno%ci %wiadcz! o tym, "e konieczne s! znacznie g$ bsze zmiany tak w biznesie, jak i w sferze spo$eczno-politycznej?
1
W istocie mo"na go rozbi# na dwa ró"ne cele: minimalistyczny i maksymalistyczny: 1) osi!ganie zysku, ale niewyrz!dzanie szkody interesariuszom, 2) osi!ganie zysku i troska o rozwój interesariuszy.
2
Milton Friedman, The social responsibility of business is to increase its profits, The New York
Times Magazine, 13th September, 1970.
ZN nr 89
49
Prowadz!c warsztaty dla biznesmenów mo"na odnie%# wra"enie, "e
przeci tny dyrektor czy prezes przedsi biorstwa kojarzy CSR g$ównie ze
sponsoringiem, a PR z tworzeniem wizerunku firmy. Tymczasem tak jak spo$eczna odpowiedzialno%# obejmuje (cho# w ró"nym stopniu) wszystkich interesariuszy (wewn trznych i zewn trznych, dobrowolnych i niedobrowolnych),
tak Public Relations (relacje publiczne) wyrastaj! z potrzeb tych"e interesariuszy, którzy w coraz mniejszym stopniu reaguj! na tradycyjne formy reklamy,
a jednocze%nie coraz bardziej s! zainteresowani nie tylko samym produktem
czy us$ug!, ale tak"e ca$o%ciowym funkcjonowaniem firmy; chc! wiedzie#, czy
nie zanieczyszcza ona %rodowiska naturalnego, nie wyzyskuje pracowników,
nie korzysta z pracy dzieci w swoich zagranicznych filiach, etc. Z tej perspektywy zarówno CSR, jak i PR s! przejawami tego samego zjawiska – istnienia
i stopniowego u%wiadamiania sobie coraz silniejszych i bardziej z$o"onych
zwi!zków pomi dzy organizacj! i jej otoczeniem, ich wzajemnego wp$ywu,
zmieniaj!cych si potrzeb spo$ecznych i konieczno%ci ich zaspokajania cz sto
w zupe$nie nowy sposób. Niezale"nie wi c od trudno%ci z akceptacj! samych
idei CSR i PR, realnych problemów zwi!zanych z ich urzeczywistnianiem czy
powierzchownym, cz sto sztucznie buduj!cym wizerunek firmy, ich wykorzystaniem spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu i relacje publiczne s! ideami,
koncepcjami, ale te" i realnymi zjawiskami towarzysz!cymi globalizacji jako
procesowi tworzenia coraz %ci%lejszych powi!za' pomi dzy ró"nymi sferami
"ycia, szczególnie ekonomiczn!, spo$eczn! i polityczn!.
Podstaw! efektywnego funkcjonowania biznesu w gospodarce opartej
na wiedzy jest przede wszystkim zrozumienie charakteru tych powi!za', tego, "e przedsi biorstwa nie dzia$aj! w izolacji, a produkuj!c na skal wi ksz! ni" kiedykolwiek odciskaj! swój trwa$y %lad w przyrodzie i spo$ecze'stwie, w gospodarce, ale te" w nauce (na przyk$ad sponsoruj!c badania) czy
kulturze. W artykule zostan! przedstawione argumenty na rzecz tezy, "e
CSR i PR sygnalizuj! istotne zmiany w biznesie, które wymagaj! nowego
przywództwa – przywództwa zaanga"owania, szacunku, innowacji i dialogu.
„Umar!a CSR… Niech yje CSR!”3
Istnieje wiele definicji i ró"ni!cych si w szczegó$ach teorii spo$ecznej
odpowiedzialno%ci biznesu. Najbardziej praktyczna eksplikacja koncepcji
CSR znajduje si w dokumentach Komisji Unii Europejskiej, Zielonej Ksi dze i Bia$ej Ksi dze (Green Paper on CSR 2001, White Paper: Communication on CSR 2002). Dokumenty te koncentruj! si na wyja%nieniu, czym jest
spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu i opracowaniu odpowiedniej strategii,
której celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez europejskie firmy.
Zielona Ksi ga „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility” powsta$a po d$ugich przygotowaniach i dyskusjach zapocz!tkowanych w 1993 roku przez ówczesnego przewodnicz!cego Komisji Europej3
N. Craig Smith, Halina Ward, Dotychczasowy sposób prowadzenia biznesu nie rozwi zuje
problemów spo!ecznych, [w:] Odpowiedzialno"# biznesu. Teoria i praktyka, red. N. Craig Smith,
Gilbert Lenssen, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009, s. 32.
ZN nr 89
50
G. O’Sullivan
skiej Jacques’a Delorsa, których celem by$o przeciwdzia$anie tendencji wykluczania biznesu ze spo$ecze'stwa. Jest to 35-stronicowy dokument zawieraj!cy definicje CSR i interesariuszy, obszary i instrumenty aplikacji zasad
CSR oraz 18 pyta' otwieraj!cych dalsz! dyskusj (w wyniku której
zosta$a wydana Bia$a Ksi ga). We wst pie do Zielonej Ksi gi czytamy: „Spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu jest koncepcj!, w której firmy dobrowolnie
decyduj! si przyczynia# do powstania lepszego spo$ecze'stwa i czystszego %rodowiska. W czasie, kiedy Unia Europejska podejmuje wysi$ki identyfikacji wspólnych warto%ci przez zaadoptowanie Karty Praw Podstawowych
(Charter of Fundamental Rights), coraz wi cej europejskich firm zdaje sobie
spraw z potrzeby spo$ecznej odpowiedzialno%ci i uznaje j! za cz %# swojej
to"samo%ci. Ta odpowiedzialno%# jest wyra"ana w stosunku do pracowników
i ogólnie do wszystkich interesariuszy, na których wp$ywa biznes i którzy
z kolei mog! wp$ywa# na jego sukces”4. Komisja Unii Europejskiej zwraca
uwag na wzrost %wiadomo%ci samych przedstawicieli biznesu odno%nie do
spo$ecznej odpowiedzialno%ci, jednocze%nie k$ad!c nacisk na dobrowolno%#
w podejmowaniu takich dzia$a'. „Wi kszo%# definicji spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu – pisz! autorzy Zielonej Ksi gi – opisuje j! jako koncepcj , w której firmy dobrowolnie w$!czaj! trosk o spo$ecze'stwo i %rodowisko
w swoje biznesowe dzia$ania i w interakcjach z interesariuszami”.5 Powy"sze
rozumienie CSR jako dobrowolnej postawy ludzi biznesu, którzy chc!
w dzia$aniach gospodarczych integrowa# cele ekonomiczne, spo$eczne
i ekologiczne, jak równie" okre%lanie interesariuszy jako wszystkich, którzy
bezpo%rednio lub po%rednio znajduj! si w sferze wzajemnego oddzia$ywania: biznes – osoba lub grupa osób, stanowi! dzisiaj klasyczne uj cia b d!ce podstaw! dalszych rozwa"a'.
W Zielonej Ksi dze wyró"nione zosta$y równie" dwa wymiary CSR:
wewn trzny i zewn trzny. Ten pierwszy obejmuje pracowników oraz zarz!dzanie zasobami naturalnymi wykorzystywanymi w produkcji. W przypadku
pracowników zwrócono uwag na kapita$ ludzki, zdrowie i bezpiecze'stwo
oraz zarz!dzanie zmian!, a nast pnie bardziej szczegó$owo przedstawiono
sfery realizacji zasad CSR. Na przyk$ad zarz!dzanie zasobami ludzkimi rozwini te jest w trzech obszernych punktach (28-30), gdzie wymieniane s! takie obszary, jak ustawiczne kszta$cenie pracowników, przep$yw informacji,
zrównowa"enie "ycia zawodowego i prywatnego, bezpiecze'stwo zawodowe, w$a%ciwa rekrutacja, przeciwdzia$anie dyskryminacji i wykluczeniu spo$ecznemu i inne. Podobnie opracowany jest wymiar zewn trzny dotycz!cy
spo$eczno%ci lokalnej, partnerów biznesowych, dostawców, klientów, przedstawicieli w$adzy, organizacji pozarz!dowych oraz %rodowiska naturalnego6.
Powstanie Zielonej Ksi gi poprzedzi$ o%mioletni okres prac Komisji UE
i co najmniej kilkunastoletni okres, w którym systematycznie wzrasta$o zainteresowanie spo$eczn! odpowiedzialno%ci! zarówno teoretyków, jak i prak4
Green Paper - Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, s. 4,
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0366en01.pdf, 16. 03. 2010.
5
Tam"e, s. 6.
6
Green Paper…, s. 8.
ZN nr 89
51
tyków biznesu. W pewnym sensie mo"na uzna# Zielon! Ksi g za prze$omowe osi!gni cie w rozwoju koncepcji CSR, która przesz$a z fazy naukowych opracowa' i fragmentarycznych wdro"e' w faz wspieranej przez Uni
Europejsk! strategii dzia$ania i rozwoju biznesu. Jednak"e ju" na tym etapie
ukaza$a si sprzeczno%#, poniewa" dobrowolno%# k$óci si z ustalaniem koniecznych do przetrwania w globalnym %wiecie standardów, o których jest
mowa we wszystkich dokumentach Komisji Europejskiej. Sprzeczno%# ta jest
równie" osi! argumentacji Friedmana i istot! obecnego kryzysu koncepcji
CSR. (eby lepiej zrozumie# to zagadnienie, warto pokrótce przyjrze# si historii spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu.
Prekursorów idei spo$ecznego zaanga"owania biznesu mo"na znale&#
ju" w%ród staro"ytnych filozofów. Ojciec etyki Sokrates nie przeciwstawia$
pieni dzy cnocie – jak to cz sto robiono pó&niej – ale warunkowa$ robienie
interesów przez „dzielno%#”, z której to rosn! pieni!dze i „wszelkie inne dobra ludzkie i prywatne, i publiczne”7. Podstawowym elementem dzielno%ci,
czyli inaczej cnoty, by$a sprawiedliwo%#: cecha, która nie pozwala$a krzywdzi# innych. Sokrates uwa"a$, "e cnoty – b d!cej zespo$em wszystkich pozytywnych dyspozycji charakteru cz$owieka – mo"na si nauczy#, a je"eli
chodzi o biznes, to zarówno jest ona podstaw! efektywnego zarabiania pieni dzy, jak i chroni obywateli przed nieuczciwym dzia$aniem kupców.
Podobnie w filozofii nowo"ytnej mo"na znale&# zwolenników równowa"enia celów ekonomicznych i spo$ecznych. Na przyk$ad Immanuel Kant przy
moralnej ocenie czynu zwraca$ uwag na motywacj . Jego zdaniem czyn
mia$ warto%# moraln!, je"eli by$ powodowany przez dobr! wol i poczucie
obowi!zku, które w przeciwie'stwie do ch ci osi!gni cia korzy%ci w$asnej
czy nawet mi$o%ci, gwarantowa$y sta$o%# dobrego post powania. W Uzasadnieniu metafizyki moralno"ci krytycznie ocenia kupców, którzy jedynie
z obawy przed konkurencj! i dla w$asnej korzy%ci uczciwie obs$uguj! „niedo%wiadczonego kupuj!cego” i przeciwstawia im tych, których czyny wyp$ywaj!
z poczucia obowi!zku wobec klienta8.
Zwolenników idei spo$ecznego zaanga"owania biznesu, szczególnie
pog$ bionej troski o klientów, mo"na znale&# równie" w%ród siedemnastowiecznych kupców. Wspominany przez Druckera jako prekursor marketingu
Hachirobei Mitsui (1622-1694), w$a%ciciel sklepu w Edo, bardzo dba$ o potrzeby swoich klientów, na przyk$ad zwracaj!c pieni!dze bez zb dnych pyta', je"eli byli niezadowoleni z towaru, czy sprowadzaj!c dla nich artyku$y,
których nie by$o w sklepie.
W ró"nych &ród$ach mo"na znale&# ró"ne wskazówki na temat pochodzenia idei CSR. Vytautas Juscius poszukuje go w klasycznej ekonomii politycznej u Adama Smitha i Davida Ricarda, którzy chocia" maksymalizacj
zysku uznawali za cel biznesu, to $!czyli go z zapotrzebowaniem spo$ecznym na tanie towary i oczekiwaniem efektywnego wytwarzania produktów
jak najmniejszym kosztem.
7
Platon, Obrona Sokratesa, [w:] Platon, Eutyfron, Obrona Sokratesa, Kriton, PWN, Warszawa
1958, s. 112.
8
Immanuel Kant, Uzasadnienie metafizyki moralno"ci, PWN, Warszawa 1984, s. 16-17.
ZN nr 89
52
G. O’Sullivan
Niektórzy autorzy, jak George D. Chryssides i John H. Kaler zwracaj!
uwag na fakt, "e biznes by$ zawsze zorientowany spo$ecznie od wczesnego
handlu, poprzez %redniowieczne gildie, które uzyskiwa$y przywileje w zamian
za wywi!zywanie si z pewnych spo$ecznych zobowi!za', po wspó$czesne
korporacjei. Jednak"e faktem te" jest, "e w pewnym momencie biznes znalaz$ si w izolacji od spo$ecze'stwa i utraci$ jego zaufanie. Zdaniem Willa
Huttona sta$o si to stosunkowo niedawno, w drugiej po$owie XX wieku, kiedy to „zrodzi$a si doktryna, "e firmy powinny jedynie zajmowa# si biznesem, maksymalizowa# zyski dla udzia$owców, a diabli niech bior! wszystko
inne”. Kontynuuj!c rozwa"ania Hutton podkre%la, "e firmy nie mog! sytuowa# si ponad spo$ecze'stwem. „Powinni%my przypomnie# przedsi biorstwom, "e s! zakorzenione w spo$ecze'stwie, korzystaj! z jego owoców
i musz! rozpoznawa# jego regu$y. Firmy nie s! tak wa"ne, "eby sta$y ponad
prawem ani prawo nie powinno by# tak kszta$towane, "eby odpowiada# tylko
na ich potrzeby”.
Nawet je"eli zgodzimy si z Huttonem, "e „pomys$, i" prywatne przedsi biorstwa s! suwerennymi ksi stwami bez zobowi!za' wobec ich pracowników i konsumentów innych ni" podyktowanych przez maksymalizacj zysków jest z historycznego punktu widzenia osobliwy, a nawet dziwaczny”, to
pod dyskusj mo"na podda# zarówno moment oderwania si biznesu od
spo$ecze'stwa (Karol Marks przesun!$by go zapewne na wiek XIX), jak
i wcze%niejsze rozumienie spo$ecznego zaanga"owania biznesmenów; bo
chocia" idea troski wykraczaj!cej poza zabieganie o w$asne zyski jest stara,
to dotyczy$a ona w!skich grup interesariuszy – najcz %ciej klientów, rzadziej
pracowników. Wspó$czesna koncepcja CSR jest znacznie bardziej z$o"ona
i to w$a%nie owa z$o"ono%# oraz wspomniana wcze%niej sprzeczno%# pomi dzy konieczno%ci! poddania firm %ci%lejszej zewn trznej kontroli i ochron!
wolno%ci gospodarczej doprowadzi$y do obecnej utraty impetu czy mo"e nawet kryzysu idei spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu.
Niew!tpliwie z$o"ono%# koncepcji, wyra"ona chocia"by we wspomnianym ju" wewn trznym i zewn trznym wymiarze CSR, rodzi problemy z jej
zrozumieniem i aplikacj! w praktyce. Uwzgl dnienie w dzia$aniach ekonomicznych interesów klientów i pracowników wydaje si ju" wystarczaj!co
trudne, a przecie" dochodz! do tego co najmniej jeszcze interesy spo$eczno%ci lokalnej, dostawców, kontrahentów oraz ochrona %rodowiska naturalnego. Czy to w ogóle jest mo"liwe? Przyk$ady bankructwa ENRONU czy
nawet ostatni kryzys finansowy jasno pokazuj!, "e motywacja do dzia$ania
etycznego i spo$ecznie odpowiedzialnego jest w %rodowisku biznesu stosunkowo s$aba. W Wielkiej Brytanii uznawanej za lidera CSR, gdzie stworzono
nawet stanowisko ministra CSR, w latach 2000-2010 zmieni$o si a" siedmiu
ministrów, a obecny rz!d koalicyjny w ogóle zrezygnowa$ z tej funkcji. W Europie rz!dy zarówno brytyjskie, jak i w innych krajach koncentrowa$y si na
u%wiadamianiu przedsi biorstwom op$acalno%ci stosowania zasad CSR,
podczas gdy firmy podzieli$y si na dwie grupy. Pierwsza oczekiwa$a wyra&nych przepisów dotycz!cych odpowiedzialno%ci korporacji i obowi!zków dyrektorów, druga – nastawiona sceptycznie do samej idei – sytuowa$a si
ZN nr 89
53
w obszarze argumentacji Friedmana i uwa"a$a CSR za co% zb dnego i zagra"aj!cego wolno%ci decyzji gospodarczych.
Czy wi c CSR sta$a si obecnie niejasnym symbolem z$udnej integracji
przedsi biorstw ze spo$ecze'stwem? Z pewno%ci! w wielu przypadkach stosowana jest – jak twierdzi Peter Herrmann – jedynie jako reklama firmy albo
poj cie, pod którym kryj! si zwyk$e zasady ludzkiego post powania. Cz sto
bywa nadu"ywana i wykorzystywana niew$a%ciwie, na przyk$ad do wstrzymania uzasadnionej ekonomicznie (i spo$ecznie) inwestycji przez zwi!zki zawodowe reprezentuj!ce partykularne interesy pewnej grupy pracowników9.
Z pewno%ci! obecnie grono teoretyków i praktyków biznesu krytykuj!cych koncepcj CSR jest spore. Niektórzy od%wie"aj! argumenty Friedmana, ale inni si gaj! dalej do krytyki ca$ego polityczno-spo$ecznego systemu.
W artykule o wiele mówi!cym tytule Corporate social responsibility: a critical
approach – corporate social responsibility no longer a usefil koncept
E. Edward Freeman i Jeanne Liedtka stawiaj! tez , "e w ramach wspó$czesnego systemu kapitalistycznego opartego na idei skrajnego indywidualizmu
nie mo"e zosta# wytworzone wspólne dobro. Obwiniaj! kapitalizm za zniszczenie %rodowiska naturalnego, g$ód i bezdomno%# istniej!ce nawet w bogatych krajach. W tej sytuacji spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu to zdecydowanie za ma$o. S!dz!, "e nale"y skoncentrowa# wysi$ki na stworzeniu
nowej „lepszej formy kapitalizmu, która rozpoznaje istnienie wspólnoty
i przeciwdzia$a rozprzestrzenianiu si w!sko rozumianego indywidualizmu
zdolnego do jej zniszczenia”10.
W tym zamieszaniu wokó$ CSR wydaje si przewa"a# raczej trend rewizji i pog$ biania koncepcji ni" jej eliminacji. Jak pisz! Smith i Ward „Znaczenie terminu CSR nie jest sztywne i wraz z up$ywem czasu mo"e ulega#
zmianie. Jednak duch spo$ecznej odpowiedzialno%ci – traktowanie biznesu
jako elementu "ycia spo$ecznego – przetrwa. Z ca$! te" pewno%ci! prowadzenie biznesu «jak zwykle», nie doprowadzi do rozwi!zania pilnych problemów naszych czasów. Umar$a CSR… Niech "yje CSR!”11.
Obecnie CSR umieszcza si coraz cz %ciej w szerszym kontek%cie
zmian spo$eczno-politycznych lub/i zrównowa"onego rozwoju. Peter Hermann – po cz %ci zgadzaj!c si z Freemanem i Liedtk!, "e oparty na ideach
liberalnej wolno%ci i indywidualizmu kapitalizm pozostaje w sprzeczno%ci
z ochron! dobra wspólnego oraz zasadniczo ró"n! od jednostkowej, spo$eczn! odpowiedzialno%ci! – proponuje redefinicje podstawowych poj #, takich jak produkcja, jej koszty, proces ekonomiczny oraz wspólne dobro. Upatruje niezdolno%# do szerszej aplikacji zasad CSR w tradycyjnym
pojmowaniu kapitalizmu i funkcjonowaniu przedsi biorstw, które – podobnie
jak jednostki – broni! swojej wolno%ci i zysków, a ich spo$eczne dzia$ania
9
Peter Hermann, CSR – Corporate Social Responsibility Versus Citizens Social Rights,
[w:] Corporate Social Responsibility and Ethical Aspects of Business, red. Gra"yna O’Sullivan,
Janusz Toru'ski, Henryk Wyr bek, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010, s. 59.
10
R. Edward Freeman, Jeanie Liedtka, Corporate social responsibility: a critical approach –
corporate social responsibility no longer a useful concept, [w:] Business Horizons, July – August
1991, s. 93.
11
N. Craig Smith, Halina Ward, Dotychczasowy sposób…, dz. cyt., s. 32.
ZN nr 89
54
G. O’Sullivan
wynikaj! jedynie z pojawiaj!cego si od czasu do czasu altruizmu „który nie
jest dobrym instrumentem odpowiedzialno%ci za post p spo$eczny”12.
Niew!tpliwie biznes wywiera wp$yw na przyrod i spo$ecze'stwo wi kszy ni" kiedykolwiek i dlatego powinien on by# oceniany i monitorowany.
Roger Cowe okre%la trzy podstawowe obszary, w których dzia$ania biznesu
powinny podlega# spo$ecznej kontroli (jak i samokontroli): %rodowisko naturalne, prawa cz$owieka i $a'cuch dostaw (supply chain). CSR nie jest sko'czonym projektem, ale okre%la stosunek biznesu do spo$ecze'stwa. Jest
wyzwaniem, które ka"da firma podejmuje indywidualnie, ale które musi podj!#, "eby przetrwa# na rynku. „Jedna rzecz wydaje si pewna – czytamy
w No Scruples? Wp$yw biznesu na spo$ecze'stwo b dzie badany bardziej
szczegó$owo i w sposób bardziej z$o"ony. Uwa"ne przygl!danie si biznesowi przypomina sytuacj z$otej rybki w akwarium. Taka b dzie przysz$o%#
biznesu w ogóle, jak równie" poszczególnych przedsi biorstw. To, jak firmy
b d! reagowa# na ograniczenia i kontrol , b dzie wa"ne dla ich reputacji,
bycia atrakcyjnymi dla pracowników i inwestorów, ich relacji z w$adzami
i zdolno%ci do pozyskiwania lojalnych klientów”13.
Wydaje si , "e od spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu nie ma odwrotu tak"e dlatego, "e w latach siedemdziesi!tych nast!pi$a „cicha rewolucja”
(nazwana tak przez Rolanda Ingleharta) – gwa$towny wzrost %wiadomo%ci
spo$ecznej dotycz!cy etosu pracy, biedy oraz szkód wyrz!dzonych przez
skoncentrowany na maksymalizacji w$asnych zysków biznes. Doprowadzi$o
to do spo$ecznych nacisków na poci!ganie do odpowiedzialno%ci wszystkich,
którzy przyczyniaj! si do ekspansji negatywnych, a nawet gro&nych dla
przetrwania ludzko%ci zjawisk. Pojawi$a si te" troska o przysz$e pokolenia
wyra"ana w idei zrównowa"onego rozwoju, którego CSR jest cz %ci!14.
W kontek%cie zrównowa"onego rozwoju CSR mo"e by# rozumiana jako poszukiwanie dynamicznej równowagi na poziomie organizacji oraz na poziomie globalnym. Oczekuje si tutaj, "e firmy podejm! si trudu mierzenia
swojego wp$ywu na %rodowisko naturalne i spo$ecze'stwo (wyra"onego na
przyk$ad w raportach GRI) oraz b d! wspó$pracowa# z organizacjami pozarz!dowymi w celu rozpoznania potencjalnych problemów i wspólnego ich
rozwi!zywania. Takie zachowania ju" maj! miejsce, a wed$ug Rogera Cowe’a s! one cz %ci! procesu nieuniknionych zmian ekonomicznych i spo$ecznych. „To jest wielkie wyzwanie i wiele lat zajmie jego wype$nienie. Jednak jest to proces analogiczny do tworzenia si narodowych instytucji
w rozwini tych krajach po rewolucji przemys$owej, kiedy to odbywa$a si
trwaj!ca d$ugo bitwa o zrównowa"enie interesów przedsi biorców oraz
ochrony konsumenta i praw pracowniczych. Przewa"aj!ca cz %# %wiata biznesu przeciwstawia$a si próbom ustanowienia takiej równowagi. Argumenty
by$y zawsze takie same: krótsze godziny pracy, wi ksze bezpiecze'stwo czy
12
Peter Hermann, CSR – Corporate Social Responsibility…, dz. cyt., s. 59.
Roger Cowe, Life in the goldfish bowl, [w:] No Scruples?, dz. cyt., s. 165.
14
Patrz: Gra"yna O’Sullivan, CSR jako katalizator dzia!a& na rzecz zrównowa%onego rozwoju
oraz tworzenia kapita!u intelektualnego organizacji, [w:] Spo!eczny wymiar zrównowa%onego
rozwoju organizacji, red. Jaros$aw S. Kardas, Monika Jasi'ska, Wydawnictwo Studio Emka,
Warszawa 2010, s. 249-273.
13
ZN nr 89
55
prawa konsumenta poci!gaj! za sob! du"e koszty, które przewy"sz!
dochód firmy. <Musimy pozosta# konkurencyjni, nie sta# nas na lepsze warunki> to by$a mantra powtarzana przez biznes przez wieki, od walki o dziesi ciogodzinny dzie' pracy w XIX wieku do ostatnich kampanii za wprowadzeniem trzydziestopi ciogodzinnego tygodnia pracy. Ostatecznie nast!pi$
post p, a przedsi biorstwa ci!gle prosperuj!.
Je"eli biznes ma by# odpowiedzialny, musi wzi!# udzia$ w obecnej walce
o globaln! równowag , przyj!# ducha otwarto%ci i zrozumienia. Negatywna
i obronna postawa b d! ostatecznie destruktywne. Natomiast pozytywne i aktywne podej%cie b dzie wyrazem zarówno spo$ecznej odpowiedzialno%ci indywidualnego przedsi biorstwa, jak i poprawi reputacj biznesu jako ca$o%ci”15.
W %wietle takich wypowiedzi staje si jasne, "e niezale"nie od tego, jak
trudne jest sprostanie wyzwaniu spo$ecznej odpowiedzialno%ci przez poszczególne firmy, ju" dzisiaj staje si ona faktycznym elementem tworzenia
przewagi konkurencyjnej organizacji i przedsi biorstwa po prostu musz! dostosowa# si do nowych warunków i wymaga' spo$ecznych.
PR a kreowanie wizerunku firmy
Wspó$czesne firmy dbaj! o swój wizerunek uwa"aj!c go za cz %# sk$adow! swojej warto%ci. Jednak"e wielu mened"erów, poproszonych o zdefiniowanie Public Relations b$ dnie s!dzi, "e s! one to"same z kreowaniem
wizerunku organizacji16. Tymczasem, jak czytamy w S!owniku wyrazów obcych, s$owo „kreowa#” pochodz!ce od $aci'skiego „creo” – „tworz ” oznacza
„tworzy#, stwarza#, ustanawia#, wprowadza#”17. Kreowanie cz sto $!czone
jest ze sztuk!, gdzie oznacza utworzenie czego% nowego, cz sto bardzo odleg$ego od rzeczywisto%ci.
Takie rozumienie Public Relations wcale nie jest przypadkowe. Obserwuj!c dzia$ania PR w wielu przedsi biorstwach mo"na doj%# do wniosku, "e
powszechne jest w$a%nie kreowanie – cz sto fa$szywego i bardzo ró"ni!cego si od stanu faktycznego – obrazu firmy. Tymczasem Relacje Publiczne
oznaczaj! co% ca$kiem innego, bowiem wyros$y one ze wspomnianej ju"
wcze%niej „cichej rewolucji”, która przerodzi$a si w nasilaj!c! si spo$eczn!
potrzeb informacji o produktach, jak i o ca$o%ciowym funkcjonowaniu organizacji. Wspó$cze%ni konsumenci chc! wiedzie# nie tylko, ile dana rzecz
kosztuje, ale równie", czy przy jej produkcji nie zanieczyszczono %rodowiska, nie wyzyskano pracowników lub nie wykorzystano pracy dzieci. Masowe badania prowadzone przez mi dzynarodowy instytut MORI (Market and
Opinion Research International’s) w latach 1998-2001 pokazuj!, "e znaczenie spo$ecznego zaanga"owania firmy dla konsumentów wzrasta. Na pytanie
„Jak wa"ne jest dla Pana/i przy podejmowaniu decyzji o zakupie produktu
15
Roger Cowe, Life…, dz. cyt., s. 169.
W czasie prowadzonych przeze mnie zaj # z zakresu Public Relations na studiach podyplomowych w ci!gu ostatnich pi ciu lat ponad 90% uczestników tak w$a%nie odpowiada$o na to pytanie.
17
S!ownik wyrazów obcych, red. Jan Tokarski, PWN, Warszawa 1980, s. 399.
16
ZN nr 89
56
G. O’Sullivan
lub us$ugi, to czy przedsi biorstwo wykazuje wysoki stopie' spo$ecznej odpowiedzialno%ci?” odpowiedzi „bardzo wa"ne” udzieli$o w latach 1998, 1999,
2000 i 2001 odpowiednio 28%, 41%, 41% i 46% respondentów. Równie"
przy formowaniu klastrów etycznego zachowania konsumentów okaza$o si ,
"e jedynie 22% badanych – grupa nazwana „Look After My Own” (Zajmuj
si sob!) – nie by$a w ogóle zainteresowana CSR. Z pozosta$ych czterech
grup na szczególn! uwag zas$uguj! „Global Watchdogs” (Globalni aktywi%ci) gotowi aktywnie protestowa#, je"eli tylko firma uwik$a si w jaki% skandal
– 5%, oraz „Conscientious Consumers” ()wiadomi konsumenci), którzy
wprawdzie nie b d! demonstrowa# na ulicy, ale s! gotowi do zap$acenia
wy"szej ceny za produkty firmy dzia$aj!cej etycznie i spo$ecznie odpowiedzialnie – 18%18.
Public Relations to nowa dziedzina naukowego badania i praktycznych
dzia$a' w organizacji. Jeszcze dwadzie%cia lat temu niewiele firm by$o zainteresowanych tym zagadnieniem. Samo poj cie jest ci!gle niejednoznaczne.
Doczeka$o si ponad dwóch tysi cy, cz sto znacznie ró"ni!cych si mi dzy
sob!, definicji. Wyniki ankiety przeprowadzonej przez Ameryka'skie Stowarzyszenie Public Relations w%ród 25 najwi kszych na %wiecie firm doradczych i stowarzysze' PR ujawni$y, "e badani za najwa"niejsze zadanie stoj!ce przed t! dyscyplin! uznali konieczno%# jednoznacznego zdefiniowania
PR19. W literaturze przedmiotu cz sto cytowane s! dwie definicje: Mi dzynarodowego Stowarzyszenia Public Relations (IPRA) oraz brytyjskiego Instytutu Public Relations. Pierwsza z nich mówi, "e „Public Relations s! funkcj!
zarz!dzania o ci!g$ym i planowym charakterze, dzi ki której organizacja pozyskuje i podtrzymuje zrozumienie, sympati i poparcie tych, którymi jest zainteresowana obecnie lub mo"e by# zainteresowana w przysz$o%ci – poprzez
budowanie ich opinii o organizacji, w celu maksymalnego dostosowania do
nich swoich celów i swojej dzia$alno%ci, aby osi!gn!# – poprzez planowe,
szerokie rozpowszechnienie informacji – lepsz! wspó$prac ze spo$ecze'stwem oraz skuteczniej realizowa# swoje interesy”20. Z kolei druga – znacznie krótsza definicja – okre%la Public Relations jako „%wiadome, planowe
i ci!g$e wysi$ki, maj!ce na celu ustanowienie i utrzymanie wzajemnego zrozumienia mi dzy dan! organizacj! i jej otoczeniem”21.
Obydwie definicje zawieraj! istotn! charakterystyk PR. Pierwsza
z nich okre%la PR jako funkcj zarz!dzania. Jest to jedna z dwóch mo"liwo%ci rozumienia Public Relations. Inn! jest traktowanie ich jako cz %ci marketingu. Podobnie jednak jak CSR, która powinna znale&# si w centrum strategii firmy i dotyczy# wszystkich jej dzia$a', Public Relations równie" nie
powinny by# traktowane marginalnie, jako cz %# strategii marketingowej, ale
by# powi!zane z zarz!dzaniem strategicznym, poniewa" jedynie w ten sposób mog! osi!gn!# swój prawdziwy cel, jakim jest wewn trzna i zewn trzna
18
Bob Worcester, Charlotte Hines, A Consuming Passion?, [w:] No Scruples?, dz. cyt.,
s. 37-43.
19
Wojciech Budzy'ski, Public Relations – zarz dzanie reputacj firmy, POLTEXT, Warszawa
2006, s. 9.
20
S. Cutlip, A. Center, Effective Public Relations, Englewood Cliffs, 1978, s. 15.
21
Webster’s New International Dictionary of English Language, Springfield, 1994, s. 2005.
ZN nr 89
57
integracja organizacji oraz jej akceptacja i wsparcie przez interesariuszy.
CSR i PR s! ze sob! z$!czone. Wizerunek firmy jest jedynie efektem jej spo$ecznie zaanga"owanego dzia$ania, wewn trznej i zewn trznej komunikacji
oraz systematycznego i %wiadomego tworzenia relacji z otoczeniem.
Za ksi!"kowy przyk$ad finansowego sukcesu zaanga"owania spo$ecznego nag$o%nionego przez dzia$ania PR mo"na uzna# brytyjsk! firm The
Body Shop za$o"on! w 1976 roku przez Anit Roddick. Od momentu powstania The Body Shop rozrasta si systematycznie; obecnie ma ponad
2400 sklepów w 61 krajach. W 1984 roku organizacja zadebiutowa$a na
gie$dzie, gdzie zyska$a przydomek firmy „której akcje zaprzeczaj! grawitacji”
(ceny akcji systematycznie rosn!). Od 1985 roku The Body Shop organizuje
znacz!ce akcje i kampanie spo$eczne – wspó$pracuje z takimi organizacjami, jak Greenpeace, Unicef, Amnesty International – a jej pracownicy s! wolontariuszami pracuj!cymi na rzecz lokalnych spo$eczno%ci. W 2006 roku
firma zosta$a sprzedana korporacji L’Oreal, która jednak kontynuuje tradycj
zapocz!tkowan! przez Anit Roddick. Na ka"dej z wielu stron internetowych
firmy znajdziemy odwo$anie si do etyki i spo$ecznej odpowiedzialno%ci, na
przyk$ad w nag$ówku „The Body Shop – produkty kosmetyczne inspirowane
przez natur i etycznie wytworzone” lub w cz %ci „Values and Campaigns”:
„Wyró"niaj! nas nasze warto%ci:
- sprzeciwiamy si testom na zwierz tach,
- wspieramy spo$eczny handel (community trade)22,
- aktywnie opowiadamy si za szacunkiem cz$owieka dla innych i samego siebie,
- bronimy praw cz$owieka,
- chronimy nasz! planet ”23.
Niestety wizerunek The Body Shop wcale nie jest tak jednoznacznie
pozytywny. We wrze%niu 1994 roku w czasopi%mie Business Ethics ukaza$
si artyku$ Jona Entine’a „Shattered Image: Is The Body Shop Too Good to
Be True?”, który spowodowa$ prawdziw! burz w mediach i doprowadzi$ do
spadku akcji firmy o 50%. Autor zarzuca$ Anicie Roddick, "e ukrad$a nazw
„The Body Shop” oraz strategi marketingow! firmie kosmetycznej powsta$ej
w 1970 roku w San Francisco, "e do maj!cych by# w stu procentach naturalnych kosmetyków dodawane s! sztuczne barwniki i "e mówi!c ogólnie
%wiadczenia przedsi biorstwa na rzecz spo$ecze'stwa s! znacznie mniejsze
ni" sugerowane w przekazach PR24 .
Powy"szy incydent pokazuje zarówno jak wa"ne, ale te" trudne jest zaanga"owanie spo$eczne biznesu oraz jak istotna jest rzetelna informacja
o dzia$aniach firmy. W rzeczywisto%ci Anita Roddick kupi$a prawa do u"ywania nazwy „The Body Shop” w 1989 roku (trzyna%cie lat po powstaniu pierwszego sklepu), a w powa"n! dzia$alno%# spo$eczn! anga"owa$a si dopiero
22
Spo$eczny handel (community trade) jest cz %ci! ruchu sprawiedliwego handlu (fair trade).
Ró"nica jest taka, "e firma The Body Shop bezpo%rednio wspó$pracuje i wspiera spo$eczno%ci,
na przyk$ad w Afryce, od których kupuje produkty do wyrobu kosmetyków (szczególnie kakao).
23
www.thebodyshop.co.uk, 5.IV.2011.
24
www.jonentine.com/the-body-shop.html, 5.IV.2011.
ZN nr 89
58
G. O’Sullivan
od 1986 roku. Od tamtego czasu przeprowadzono wiele znacz!cych kampanii. The Body Shop uczestniczy$ we wszystkich wa"nych ruchach spo$ecznych, od ochrony wielorybów (pierwsza du"a akcja z Greenpeace, 1986)
poprzez kampanie przeciw testom na zwierz tach i wycinaniu lasów deszczowych, do udzia$u w programach Trade Not Aid i Fair Trade, wielu kampaniach na rzecz kobiet (w tym przeciw anoreksji, 1997) i praw cz$owieka
(jednym ze znacz!cych sukcesów by$o zebranie ponad 3mln. podpisów
w kampanii „Make Your Mark”, 1998). Firma przeciwstawia$a si biedzie powo$uj!c w 1990 roku fundacj „The Body Shop Foundation”, a od 1991 wydaje gazet dla bezdomnych Big Issue. Dzia$a równie" na rzecz biednych
spo$eczno%ci w krajach rozwijaj!cych si , przede wszystkim uczestnicz!c
w programie Community Trade. Anita Roddick za swoje szczególe zaanga"owanie otrzyma$a wiele nagród, w tym w 2003 roku tytu$ szlachecki, a na jej
pogrzebie Gordon Borown wyg$osi$ pami tne s$owa: „By$a jedn! z prawdziwych pionierek i inspiracj! dla biznesu”.
Dzisiaj historia The Body Shop s$u"y jako przyk$ad zarówno przeciwnikom, jak i zwolennikom spo$ecznej odpowiedzialno%ci biznesu oraz znaczenia dzia$a' PR. Faktem jest, "e Anita Roddick uczyni$a ze spo$ecznego zaanga"owania i umiej tnego komunikowania o nim instrument swojej
przewagi konkurencyjnej, dzi ki któremu pozyska$a wielu lojalnych klientów
na ca$ym %wiecie, co zapewni$o The Body Shop spektakularny rozwój. Czy
zaanga"owanie to by$o szczere, a przekaz o nim rzetelny jest kwesti! oceny
i wykracza poza problematyk podejmowan! w tym artykule. Jednak"e sukces The Body Shop niezbicie %wiadczy o zapotrzebowaniu spo$ecznym na
zaanga"owanie biznesu daleko wykraczaj!ce poza maksymalizacj w$asnych zysków.
Nowe przywództwo i Zasada Marchewki
Globalizacja oraz „cicha rewolucja” spo$eczna stawiaj! przed biznesem
nowe wyzwania. Bior!c pod uwag zasi g, si$ i z$o"ono%# oddzia$ywania
wspó$czesnych korporacji coraz wi cej polityków oraz teoretyków i praktyków biznesu zwraca uwag na konieczno%# wprowadzenia globalnych regulacji dotycz!cych ochrony %rodowiska i standardów pracy (jednym z przyk$adów jest Protokó$ z Kioto). Coraz g$o%niej domagaj! si tego interesariusze
edukowani przez media, którzy znajduj! informacje o skutkach dzia$a' nieetycznych firm ju" nie tylko w specjalistycznych czasopismach czy tematycznych kana$ach telewizji, ale w gazetach codziennych, a nawet popularnych programach dla kobiet. Przyk$adem tego ostatniego mo"e by#
chocia"by pokazywany codziennie wieczorem w Club TV program „Modnym
by#”, gdzie widzowie dowiaduj! si nie tylko o modnych trendach, ale równie" o tym, jak ubrania s! robione $!cznie z krytyk! wyzysku, na przyk$ad
w indyjskich w firmach odzie"owych. Nale"y si spodziewa#, "e dzia$ania
w obszarze spo$ecznej odpowiedzialno%ci, nawet je"eli jeszcze dzisiaj s! cz sto marginalizowane czy pomijane, b d! nabiera# coraz wi kszego znaczenia. Oznacza to powa"ne zmiany w sposobie my%lenia o biznesie, co wymaga
ZN nr 89
59
nowego przywództwa, poniewa" oczekiwanie, "e politycy wszystko zrobi!
sami i przedsi biorcy dostan! gotowe instrukcje post powania w postaci odpowiednich przepisów nie jest ani realne, ani nie by$oby dla biznesu korzystne.
Proces zmiany filozofii biznesu ju" nast puje. Nawet je"eli post powanie Anity Roddick nie by$o wolne od b$ dów, jest ona jednym z wielu nowych
liderów biznesu. Co wi cej w dalszym ci!gu wywiera wp$yw na innych poprzez szko$ The New Academy of Business, któr! za$o"y$a w 1995 roku
i gdzie w dalszym ci!gu studenci ucz! si , jak powi!za# interes ekonomiczny ze spo$ecznym zaanga"owaniem organizacji. Na stronie g$ównej szko$y
czytamy: „The New Academy of Business jest niezale"n! szko$! biznesu,
której celem jest budowanie przysz$o%ci, która jest tak sprawiedliwa, jak
i przedsi biorcza. Szko$a wspó$pracuje z naukowcami, przedsi biorcami,
mened"erami, politykami, aktywistami i innymi osobami zaanga"owanymi
w zmiany po to, "eby stworzy# odpowiedni! podstaw edukacji (…) The
New Academy of Business zosta$a powo$ana przez Anit Roddick, za$o"ycielk The Body Shop International. Jej celem jest integracja praktyki biznesowej opartej na warto%ciach z post powym zarz!dzaniem. W ten sposób
odró"nia si ona od szkó$ biznesowych g$ównego nurtu, oferuj!c edukacj
w zakresie zarz!dzania, która przyk$ada wag do osi!gni # biznesowych,
po$!czonych z wra"liwo%ci! na ludzkie warto%ci.”25
W literaturze dotycz!cej przywództwa rozró"nia si poj cia „przywództwo” i „zarz!dzanie”, „lider” i „mened"er”. Powszechnie te" przyjmuje si , "e
– mówi!c obrazowo – przywództwo polega na wytyczaniu %cie"ki, a zarz!dzanie na pod!"aniu ni! lub – jak ujmuje to N. Chmiel – przywództwo to robienie rzeczy w$a%ciwych, a zarz!dzanie robienie rzeczy w$a%ciwie26. Tak
przyj ta linia podzia$u wydaje si jednak nieostra. W praktyce bowiem przywódca, który odnosi sukces, musi zrobi# rzeczy w$a%ciwie, a mened"er na
przyk$ad w sytuacji kryzysowej musi znale&# nowe rozwi!zanie. Ró"nica
wi c polega raczej na stopniu otwarto%ci na nowe zjawiska i ch ci wprowadzania zmian ni" na posiadaniu czy braku pewnych cech i umiej tno%ci.
Przywódca musi widzie# szerzej i g$ biej oraz mie# si$ inspirowania pracowników na tyle du"!, "eby chcieli si anga"owa#, chocia" rezultaty ich
dzia$a' mog! na pocz!tku wydawa# si w!tpliwe.
Wyró"niane s! cztery g$ówne koncepcje przywództwa:
1) Koncepcja „wielkiego cz$owieka” oparta na hipotezie wewn trznej
determinacji przywództwa. Jej zwolennicy poszukuj! cech odró"niaj!cych przywódców od nie przywódców. Niestety ani za pomoc! metod intuicyjno-introspektywnych, ani empirycznych czy statystycznych nie uda$o si stworzy# sta$ego i niesprzecznego modelu cech
przywódcy.
2) Koncepcja stylów kierowania – najbardziej rozwini ta, zwi!zana
z podej%ciem behawioralnym, skupia si na poszukiwaniu determinant skutecznego post powania liderów. Mimo cz sto bardzo roz25
www.first-pages.com/courses/centres/NAB, 5.IV.2011.
Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gda'skie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gda'sk 2003, s. 308.
26
ZN nr 89
60
G. O’Sullivan
budowanych klasyfikacji, a mo"e nawet z uwagi na te komplikacje,
w praktyce cz sto sprowadza si ona do rozró"niania stylu demokratycznego i autokratycznego.
3) Koncepcja sytuacyjna – oparta na za$o"eniu, "e okre%lona sytuacja
determinuje optymalny styl kierowania. Nie poszukuje si tutaj sta$ych wzorców przywództwa (jak w poprzednich dwóch koncepcjach),
ale korelacji mi dzy pewnymi krytycznymi czynnikami sytuacyjnymi
i reagowaniem na nie liderów.
4) Koncepcja atrybucji – czyli przypisania cech przywódczych pewnym
osobom w pewnych sytuacjach. W tym uj ciu przywództwo nie jest
zjawiskiem obiektywnym, ale zale"y od interpretacji zachowa' jednostki przez grup 27.
Czy mo"na w tradycyjnych koncepcjach znale&# wskazówki pozwalaj!ce stworzy# model przywódcy zdolnego do prowadzenia interesów w sposób
spo$ecznie odpowiedzialny? Z pewno%ci! tak, ale sam model nale"y dopiero
uformowa#. Na przyk$ad G.S. Sargie – zaliczany do zwolenników koncepcji
stylów kierowania, ale proponuj!cy typologi bazuj!c! na cechach osobowo%ci kierownika wyró"ni$ nast puj!ce style: osobisty, osobisty impulsywny,
bezosobowy, zbiorowy i spokojny28. Traktuj!c powy"sze jako podstaw
wzorca spo$ecznie zorientowanego lidera biznesu mo"na by po$!czy# pewne
cechy trzech ostatnich stylów, poniewa" wydaje si wa"ne, "eby taki przywódca mia$ zrównowa"on!, uporz!dkowan! natur (spokojny), podejmowa$
decyzje w atmosferze "yczliwo%ci i po dyskusji z pracownikami (zbiorowy),
a jednocze%nie posiada$ pewien dystans do organizacji, umia$ efektywnie delegowa# uprawnienia i organizowa$ system zapewniaj!cy sprawny obieg informacji (bezosobowy). Jednak"e taki model w ogóle nie zawiera cech, które
nale"a$oby uzna# za kluczowe, jak innowacyjno%#, zdolno%# do postrzegania
i rozumienia z$o"onych relacji oraz zdolno%# do podnoszenia motywacji pracowników na ca$kiem nowy poziom.
Cytowany wcze%niej Roger Cowe widzi CSR jako cz %# procesu globalizacji, któremu towarzyszy jednoczenie si jednostek, pa'stw i tworzenie
standardów. Jednak je"eli w XX wieku robotnicy wywalczyli sobie godziwe
warunki pracy, a biznes mimo wcze%niejszych obaw i sprzeciwów ci!gle
prosperowa$, to sta$o si to mo"liwe dzi ki post powi technicznemu i zwi kszeniu efektywno%ci pracy, pomimo skrócenia jej godzin. Na pierwszy rzut
oka mo"e wygl!da#, "e zmiany te spowodowa$a jedynie automatyzacja produkcji. Jednak"e niemniej wa"ne by$o zast!pienie poj cia „si$a robocza”
przez poj cie „zasoby ludzkie”, odzwierciedlaj!ce zasadnicz! zmian stosunku do pracowników, którzy stopniowo przestali by# traktowani przedmiotowo, jako dodatek do maszyny i mogli my%le# o przedsi biorstwie jako o miejscu realizacji w$asnych aspiracji. Jeszcze w po$owie XIX wieku Karol Marks
27
A. Chrisidu-Budnik, Przywództwo organizacyjne, [w:] Nauka organizacji i zarz dzania, red.
Agnieszka Chrisidu-Budnik, Jerzy Korczak, Andrzej Paku$a, Jerzy Supernat, Kolonia Limited,
Wroc$aw 2005, s. 297-298.
28
G.S. Sargie za W. Kie"un, S. Kwiatkowski, Style zarz dzania. Teoria i praktyka, KiW, 1975,
s. 62-63.
ZN nr 89
61
w swojej teorii alienacji pracy udowadnia$, "e praca w spo$ecze'stwie kapitalistycznym przesta$a funkcjonowa# jako instrument samorealizacji cz$owieka
(co jego zdaniem wynika$o z natury), a w fabrykach, gdzie robotnicy pracowali
ponad si$y, zacz $a fizycznie i psychicznie wyniszcza# ludzi29. W XX wieku
okaza$o si , "e – w przeciwie'stwie do tego, w co wierzy$ Marks – komunizm
nie powoduje zniesienia alienacji pracy, ale zmiany s! mo"liwe dzi ki nowym
metodom zarz!dzania. Zacz $y mno"y# si teorie motywacji, zarz!dzania
partycypacyjnego czy zarz!dzania talentami, okaza$o si bowiem, "e zaanga"owany i zadowolony pracownik osi!ga w krótszym czasie o wiele lepsze wyniki ni" osoba pracuj!ca pod presj! przez wiele godzin.
Wydaje si , "e wspó$czesny przywódca organizacji spo$ecznie odpowiedzialnej powinien kierowa# si czterema podstawowymi warto%ciami: szacunkiem, zaanga"owaniem, dialogiem i innowacyjno%ci!. Warto%ci te powinny
stanowi# podstaw dla tworzenia zasad post powania dotycz!cych wszystkich interesariuszy. Dla przyk$adu, szacunek wymaga poszanowania godno%ci
pracownika, ale tak"e troski o dobro klienta czy kontrahenta, zaanga"owanie
poci!ga za sob! wspieranie rozwoju pracowników, ochron %rodowiska czy
wspomaganie spo$eczno%ci lokalnej, dialog powinien sk$ania# do tworzenia
otwartych kana$ów komunikacji wewn trznej i zewn trznej, pozyskiwania informacji zwrotnej i dostosowywania celów organizacji do potrzeb interesariuszy, natomiast innowacyjno%# do wykorzystania w$asnego i pracowniczego
potencja$u intelektualnego do poszukiwania nowych rozwi!za'.
Poniewa" przej%cie od tradycyjnego biznesu do biznesu spo$ecznie odpowiedzialnego nie jest jedynie zmian! kosmetyczn!, lecz czym% w rodzaju
cywilizacyjnej rewolucji, wymaga zbiorowego wysi$ku. Na szczeblu organizacji jest to wysi$ek lidera i jego pracowników. Obecnie istnieje wiele instrumentów zarz!dzania s$u"!cych do w$!czania pracowników do procesów decyzyjnych i pobudzania innowacyjno%ci. Ze wzgl du na sukces gospodarki
japo'skiej, w USA i Europie staj! si popularne metody pochodz!ce z kraju
kwitn!cej wi%ni, jak ringiseido czy kaizen. Ringiseido to „podejmowanie decyzji przez konsensus”, a wywodzi si z tradycji, w której cz$owiek postrzegany jest jako cz$onek wspólnoty. „Celem osoby przewodz!cej takiej wspólnocie jest zapewnienie harmonii i dlatego te" ka"da decyzja jest
konsultowana z innymi”30. Ringiseido to z$o"ony proces, w wyniku którego
powstaj! dokumenty zaakceptowane przez wszystkich zainteresowanych,
maj!cych prawo do wcze%niejszego dyskutowania i nanoszenia zmian. Z kolei kaizen „bywa okre%lany jako filozofia, system praktyk, metoda zarz!dzania, a nawet «duch organizacji»”31. S$owo pochodzi z japo'skiego „kai” –
„robi#” i „zen” – „dobrze”. Ogólnie rzecz ujmuj!c metoda ta polega na ci!g$ym poszukiwaniu doskona$o%ci i w$!czaniu wszystkich pracowników
w procesy doskonalenia wszystkich aspektów dzia$alno%ci firmy.
29
Karol Marks, R$kopisy ekonomiczno-filozoficzne, [w:] Karol Marks, Fryderyk Engels, Dzie!a,
tom 1, Ksi!"ka i Wiedza, 1960.
30
M. *wiklicki, Ringiseido, [w:] Podstawy zarz dzania przedsi$biorstwem w gospodarce opartej
na wiedzy, red. Bogusz Miku$a, Anna Pietruszka – Ortyl, Arkadiusz Potocki, Difin, Warszawa
2007, s. 214-215.
31
B. Miku$a, Kaizen, [w:] Podstawy zarz dzania przedsi$biorstwem…, dz. cyt., s. 216.
ZN nr 89
62
G. O’Sullivan
Powy"sze i podobne metody zarz!dzania z pewno%ci! mog! okaza#
si pomocne dla lidera biznesu spo$ecznie odpowiedzialnego, ale za warunek sine qua non jego skutecznego dzia$ania powinno si przyj!# Zasad
Marchewki (The Carrot Principle).
Zasada Marchewki jest tak wa"na, poniewa" jej wdra"anie jest zorientowanie na realizacj wszystkich czterech wspomnianych wcze%niej warto%ci32.
W jednakowym stopniu wyra"a ona bowiem szacunek, zaanga"owanie, dialog
i stymuluje innowacyjno%#. Zasada Marchewki nie jest jedynie prost! metod!
nagradzania pracownika, lecz wyznacza nowy wzajemny stosunek pomi dzy
kierownikiem i pracownikiem. W powszechnej praktyce biznesowej pracownik
dostrzegany jest, kiedy zrobi co% &le, dobra praca uwa"ana jest za co% oczywistego i jedynie okazjonalnie – i nie zawsze – premiowana. Wymy%lona
w 2004 roku przez Adriana Gosticka i Chestera Eltona Zasada Marchewki
(The Carrot Principle), jest w$a%ciwie ca$! strategi! i programem dzia$ania, którego kluczowym poj ciem jest „uznanie” (recognition). Autorzy Zasady wyra"aj! przekonanie, "e pracownicy, je"eli ich pozytywne wysi$ki zostan! przez
kierownictwo dostrze"one, niezale"nie od tego na jakim szczeblu w hierarchii
organizacji si znajduj!, mog! przyczyni# si do jej rozwoju i sukcesu. Zdaniem Gosticka i Eltona, Zasada Marchewki powinna stanowi# konieczne wyposa"enie wspó$czesnego lidera biznesu: „Wielkie zarz!dzanie (great management) rodzi si , kiedy uznanie (recognition) jest dodane do innych cech
przywództwa. To jest Zasada Marchewki. Jest to prosta koncepcja, która zawsze dzia$a. Innymi s$owy, kiedy uznanie zostanie dodane do czterech podstawowych obszarów dobrego zarz!dzania (ustalania celów, komunikacji, zaufania i odpowiedzialno%ci), dzia$a jako akcelerator zaanga"owania pracownika
oraz jako%ci i efektywno%ci jego pracy”33.
Od 2004 roku Zasada Marchewki zyskuje rosn!ce grono zwolenników, badania przeprowadzone przez instytut HealthStream Research (2006 r.) na du"ej
próbie 200.000 respondentów wykaza$y, "e wprowadzenie Zasady wzmacnia
skuteczno%# przywódcy we wszystkich czterech – wymienionych wy"ej – obszarach i prowadzi do uzyskania lepszych wyników finansowych34.
Oczywi%cie diabe$ tkwi w szczegó$ach i wdro"enie Zasady Marchewki,
chocia" bazuje na prostej idei uznania, wcale nie jest proste. Wymaga ci!g$ego kontaktu kierownika z pracownikami, obserwacji, utworzenia adekwatnego systemu nagród, zmiany kultury organizacyjnej i innych. Jednak"e
przywódca organizacji spo$ecznie odpowiedzialnej powinien wzi!# Zasad
pod uwag . Ze wspomnianych powy"ej bada' (tak"e porównawczych) wynika, "e liderzy, którzy wprowadzili Zasad zostali znacznie lepiej ocenieni
przez pracowników ni" inni. Byli postrzegani jako osoby, które lepiej sobie
radz! ze stawianiem celów, komunikacj!, darzeni s! wi kszym zaufaniem
32
Warto%# jest tutaj rozumiana jako cel, do którego si d!"y.
Adrian Gostick, Chester Elton, The Carrot Principle, Simon and Schulster UK Ltd, London
2009, s. 24.
34
Tam"e, s. 11.
33
ZN nr 89
63
pracowników, s! postrzegani jako odpowiedzialni, ale te" potrafi! sk$oni# do
wi kszej odpowiedzialno%ci swoich podw$adnych35.
Zaanga"owanie wspó$czesnego lidera powinno zacz!# si w firmie, ale
nie powinno si na niej sko'czy#. Poniewa" jednak trzeba od czego% zacz!#
wdro"enie Zasady Marchewki mo"na uzna# za pierwszy krok w d!"eniu do
praktykowania szacunku, zaanga"owania, dialogu i innowacyjno%ci najpierw
w grupie pracowniczej, a nast pnie w kontaktach z innymi interesariuszami.
Podsumowanie
Najkrótsza odpowied& na pytanie, dlaczego biznes powinien by# spo$ecznie odpowiedzialny i potrzebuje nowego przywództwa, brzmi: poniewa"
"yjemy w jednym %wiecie. Jak trafnie uj!$ to Peter Singer: „Doceniamy XV
i XVI wiek za podró"e, które udowodni$y, "e %wiat jest okr!g$y. W XVIII wieku ujrzano pierwsz! proklamacj uniwersalnych praw cz$owieka. W XX wieku zosta$ podbity kosmos, co sprawi$o, "e cz$owiek po raz pierwszy móg$
spojrze# na nasz! planet z punktu, który nie znajduje si na niej i naprawd
zobaczy# j! jako jeden %wiat. Obecnie w XXI wieku stoi przed nami zadanie
rozwini cia odpowiedniej formy zarz!dzania w tym jednym %wiecie. To jest
niezwykle trudne moralne i intelektualne wyzwanie, ale nie mo"na go odrzuci#. Przysz$o%# %wiata zale"y od tego, jak dobrze sobie z nim poradzimy”36.
Spo$eczna odpowiedzialno%# biznesu nie jest jedynie pustym, modnym
czy nawet, jak twierdz! niektórzy, ju" niemodnym has$em, poniewa" wp$yw
biznesu na %rodowisko naturalne i spo$ecze'stwo jest faktem. Konieczne
jest mierzenie rozmiarów tego wp$ywu, oszacowanie jego kosztów
i uwzgl dnienie ich tak"e, a mo"e nawet przede wszystkim, w dzia$aniach
biznesowych. Dzisiaj podejmuj!c decyzj mened"er musi rozumie# jej szeroki kontekst, bez wzgl du na to, czy chodzi o sprawy personalne, czy o produkcj . Na przyk$ad w przedsi biorstwie w Siedlcach przy zatrudnianiu na
stanowisko dyrektora marketingu, gdzie zg$osi$o z wielu kandydatów, mo"na
postawi# na pracownika z Warszawy z dyplomem uznanej uczelni lub m$odego absolwenta Wydzia$u Zarz!dzania UPH, co chocia" wydaje si mniej
oczywiste, oznacza wspieranie lokalnego rynku pracy, a pracownik mo"e
okaza# si równie dobry, a mo"e nawet bardziej zaanga"owany. To samo
dotyczy decyzji o dostawcach, kontrahentach (czy nie zanieczyszczaj! %rodowiska, nie wyzyskuj! pracowników, etc.) i w$asnej produkcji. W zamian za
t trosk firma zostanie nagrodzona lojalno%ci! swoich pracowników, klientów i inwestorów oraz przychylno%ci! lokalnej spo$eczno%ci. Powinna te" poprzez dzia$ania PR informowa# interesariuszy o swojej spo$ecznej odpowiedzialno%ci i tworzy# etyczn! mark .
Nowe przywództwo biznesu spo$ecznie odpowiedzialnego wymaga zaanga"owania, biznes nie mo"e bowiem jedynie czeka# na szczegó$owe prawne
rozwi!zania. Wyzwanie, o którym mówi Peter Singer jest dla wszystkich: polityków, ludzi biznesu i spo$ecze'stwa. Ka"dy z nas powinien na miar swoich
35
36
Tam"e, s. 194.
Peter Singer, One Word, Yale University Press, 2004, s. 200-201.
ZN nr 89
64
G. O’Sullivan
mo"liwo%ci wzi!# w swoje r ce tera&niejszo%# i przysz$o%# naszego jednego
%wiata, ale we wspó$czesnej dynamicznej gospodarce opartej na wiedzy rola
biznesu jest wiod!ca, dlatego te" jego odpowiedzialno%# jest najwi ksza.
Bibliografia
Budzy'ski W., Public Relations – zarz dzanie reputacj firmy, POLTEXT,
Warszawa 2006
Chrysides G.D., Kaler J.H., An Introduction to Business Ethics, Thomson, 2003.
Cutlip S., Center A., Effective Public Relations, Englewood Cliffs, 1978.
Entine J., Shattered Image: Is The Body Shop Too Good to Be True?,
[w:] Business Ethics, September 1994.
Freeman R.E., Liedtka J., Corporate social responsibility: a critical approach
– corporate social responsibility no longer a useful concept, [w:] Business Horizons, July – August 1991.
Friedman M., The social responsibility of business is to increase its profits,
The New York Times Magazine, 13 wrzesie', 1970.
Gostick A., Elton Ch., The Carrot Principle, Simon and Schulster UK Ltd,
London 2009.
Green Paper – Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility.
Hermann P., CSR – Corporate Social Responsibility Versus Citizens Social
Rights, [w:] Corporate Social Responsibility and Ethical Aspects of
Business, red. Gra"yna O’Sullivan, Janusz Toru'ski, Henryk Wyr bek, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010.
Juscius V., Competitive Advantages to Business Based on Corporate Social
Responsibility, [w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, nr 81 seria Administracja i Zarz!dzanie, (8)2009.
Kant I., Uzasadnienie metafizyki moralno"ci, PWN, Warszawa 1984.
Kie"un W., Kwiatkowski S., Style zarz dzania. Teoria i praktyka, KiW, 1975.
Marks K., R$kopisy ekonomiczno-filozoficzne, [w:] Karol Marks, Fryderyk
Engels, Dzie!a, tom 1, Ksi!"ka i Wiedza, 1960.
Nauka organizacji i zarz dzania, red. Agnieszka Chrisidu-Budnik, Jerzy Korczak, Andrzej Paku$a, Jerzy Supernat, Kolonia Limited, Wroc$aw 2005.
No Scruples?, red. Roger Cowe, Spiro Press, 2002.
Odpowiedzialno"# biznesu. Teoria i praktyka, red. N. Craig Smith, Gilbert
Lenssen, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2009.
Platon, Obrona Sokratesa, [w:] Platon, Eutyfron, Obrona Sokratesa, Kriton,
PWN, Warszawa 1958.
Podstawy zarz dzania przedsi$biorstwem w gospodarce opartej na wiedzy,
red. Bogusz Miku$a, Anna Pietruszka-Ortyl, Arkadiusz Potocki, Difin,
Warszawa 2007.
Psychologia pracy i organizacji, red. N. Chmiel, Gda'skie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gda'sk 2003.
Spo!eczny wymiar zrównowa%onego rozwoju organizacji, red. Jaros$aw S. Kardas, Monika Jasi'ska, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2010.
ZN nr 89
Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 89
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2011
dr in . Henryk Wyr"bek
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
MRP II w procesie zarz#dzania przedsi"biorstwem
MRP II in the process of the enterprise management
Streszczenie: Ka%de przedsi$biorstwo, aby dzia!a# konkurencyjnie, musi dostarcza# swój produkt w sposób ekonomiczny w czasie oczekiwanym przez klienta. System MRP II (Manufacturing Resource Planning) jest sprawdzonym narz$dziem do osi gania tych celów. Jest to bowiem model realnego procesu planowania i sterowania dzia!alno"ci gospodarcz . W artykule
przedstawiono znaczenie MRP II w procesie zarz dzania przedsi$biorstwem.
Abstract: Every enterprise in order to act competitively must deliver his product in the economic
way in the time expected by the customer. MRPII system (Manufacturing Resource Planning) is
a tested tool for achieving these purposes. It is model of the real process of planning and
controlling the business activity. In the article was described MRP II meaning in the process of
the enterprise management.
Wst"p
Lata pi #dziesi!te bie"!cego stulecia charakteryzowa$y si gwa$townym
rozwojem zarówno podstaw wiedzy o sterowaniu i zarz!dzaniu, jak równie"
gwa$townym rozwojem techniki komputerowej. W procesie tych dzia$a'
stworzone zosta$y podstawy pod zastosowanie systemów komputerowych
w zarz!dzaniu przedsi biorstwami produkcyjnymi.
W po$owie lat pi #dziesi!tych powsta$a cybernetyczna teoria adaptacyjnych systemów sterowania. Adaptacyjne systemy sterowania, umo"liwi$y
dopasowanie sposobu dzia$ania uk$adu steruj!cego do zmieniaj!cych si
charakterystyk obiektu sterowanego i otoczenia1.
Równie" w po$owie lat pi #dziesi!tych, Joseph A. Orlicky wprowadzi$
rozró"nienie w produkcji przemys$owej popytu niezale"nego, np. zewn trznego pochodz!cego z zamówie' klienta, od popytu zale"nego, b d!cego
wynikiem rozwini cia na komponenty (elementy wchodz!ce) produktu, na
który powsta$ popyt niezale"ny.
Konsekwencj! rozró"nienia popytu niezale"nego i zale"nego, by$o
z jednej strony zakwestionowanie praktycznej przydatno%ci, w produkcji z$o"onych wyrobów przemys$owych, statystycznej teorii zapasów, z drugiej za%
1
A. Januszewski, Informatyka w przedsi$biorstwie. Systemy i procesy informatyzacji, Wy"sza
Szko$a Zarz!dzania i Finansów, Bydgoszcz 2001, s. 43.
ZN nr 89
66
H. Wyr!bek
strony, szybkie rozpowszechnienie innowacji nazwanej pó&niej metod! MRP
(Material Requirement Planning, czyli planowanie zapotrzebowa' na komponenty i materia$y wej%ciowe), w zarz!dzaniu produkcj! przemys$ow!, pochodz!c! równie" od J.A. Orlicky’ego.
Zró"nicowanie cech popytu niezale"nego i zale"nego implikowa$o odmienno%# podej%# w zarz!dzaniu zapasami produkcyjnymi i handlowymi.
W przypadku zapasów handlowych, z uwagi na niepewno%# i prognozowanie popytu, nale"y stosowa# powszechn! zasad uzupe$niania zapasu - celem utrzymania jego dyspozycyjno%ci. Dla zapasów produkcyjnych, przy
znanym planie produkcji wyrobów, potrzeba taka nie wyst puje. Dyspozycyjno%# zapasów powinna by# dostosowana do wielko%ci i czasu wyst powania potrzeb, czyli powinna by# planowana, a nie prognozowana. Zarz!dzanie produkcj! i zapasami w podstawowym module systemu MRP
zmierza$a do tak w$a%nie postawionego celu.
W 1957 roku powsta$o stowarzyszenie APICS (skrót od s$ów American
Production and Inventory Control Society – Ameryka'skie Stowarzyszenie
Sterowania Produkcj! i Zapasami), którego wspó$za$o"ycielami byli J.A. Orlicky i Oliver W. Wight. Stowarzyszenie to zajmowa$o si rozwojem i rozpowszechnianiem metody MRP.
Do po$owy lat 60. dominowa$ w organizacji produkcji system odnawiania zapasu robót w toku i wykonanych pó$fabrykatów, polegaj!cy na obserwacji obni"enia si stanu zapasów do statystycznie okre%lonego punktu, od
którego nale"a$o uruchomi# nowe zlecenia produkcyjne lub zaopatrzeniowe
(tzw. Recorder Point). W po$owie lat 60. rozpowszechni$a si dopiero, daleko
doskonalsza – metoda kszta$towania poziomu zapasów robót w toku i gotowych pó$fabrykatów, pod wspomnian! ju" nazw! MRP (Material Requirement Planning).
Metoda MRP wykorzystywa$a dane dotycz!ce struktury wyrobów i rozwini cia tych struktur, w powi!zaniu z posiadanymi zapasami robót w toku
i pó$fabrykatów nie obj tych rezerwacj! na wcze%niej uruchomione zlecenia
produkcji wyrobów gotowych. Metoda ta w Polsce zosta$a spopularyzowana
g$ównie przez Orlicky’ego, autora wydanej w j zyku polskim w 1975 roku
ksi!"ki pt. „Planowanie potrzeb materia$owych – nowy styl sterowania produkcj! i zapasami”. Od roku 1960 rozwi!zania MRP przesz$y znaczn! ewolucj . Oferowane obecnie tzw. systemy klasy MRP II i nowo tworzone systemy MRP II stanowi! rezultat szeregu kolejnych ewolucyjnych rozwini #
podstawowego modelu oznaczonego przez skrót MRP I.
Zintegrowane Systemy Informacyjne
W latach sze%#dziesi!tych Ameryka'skie Stowarzyszenie Sterowania
Produkcj! i Zapasami – APICS (American Production and Inventory Control
Society) opracowa$o standard MRP – Material Requirements Planning – Panowanie Potrzeb Materia$owych opisuj!cy gospodark materia$ow! przedsi biorstwa. W wyniku tego zacz $o powstawa# oprogramowanie wspieraj!ce zarz!dzanie gospodark! materia$ow! zgodnie ze standardem MRP.
ZN nr 89
MRP w procesie zarz dzania przedsi!biorstwem
67
Celem by$o rozwi!zanie problemów materia$owego przygotowania produkcji,
poprzez planowanie kiedy, ile i jakie materia$y nale"y zamówi#, aby utrzyma# optymalny poziom produkcji. Ogólny schemat standardu MRP przedstawia rysunek 1.
PLAN G ÓWNY PRODUKCJI
DANE KONSTRUKCYJNE
I TECHNOLOGICZNE
MRP
DANE
MAGAZYNOWE
PLAN POTRZEB
MATERIA OWYCH
KONTROLA
PRODUKCJI
KONTROLA
ZAKUPÓW
Rys. 1. Ogólny schemat standardu MRP
Fig. 1. General scheme of the MRP standard
+ród$o: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informatycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 65.
Source: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informatycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, p. 65.
Podstawowe korzy%ci ze stosowania MRP to2:
niski poziom zapasów – w MRP czas i rodzaj wyj%cia z systemu
wytwórczego ma priorytet, wobec tego zadaniem MRP jest dostarczanie bie"!cych informacji dla lepszego planu wytwarzania, który
mo"e zredukowa# %redni czas realizacji;
produkowanie mo liwie bez spó!nie" – zestaw MRP mo"e symulowa# alternatywne plany wytwarzania. Wiadomo, bowiem, "e niekiedy dostawa mo"e by# potwierdzona, a faktycznie termin dostawy
mo"e by# niedotrzymany. W takiej sytuacji nale"y pos$u"y# si symulacj! komputerow! i odpowiedzie# sobie na pytanie, jakie dzia$ania nale"y podj!#, aby zminimalizowa# straty;
przy#pieszenie i opó!nienie wykonania zamówie" – kiedy klient
decyduje o od$o"eniu zamówienia, musi te" by# opó&niona jego realizacja, a wi c MRP odracza procesy wytwórcze cz %ci sk$adowych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn dla innej zaleg$ej
2
A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informatycznych
zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 65.
ZN nr 89
68
H. Wyr!bek
produkcji. Mo"e to zapobiega# nadmiernemu zapasowi surowców
materia$owych w procesach produkcyjnych;
d$ugoterminowe planowanie rozwoju zdolno#ci produkcyjnych
– niezale"nie od istoty skutecznego narz dzia, jakim jest MRP do
kontroli materia$ów i planowanego wykorzystania produkcji, mo"e on
tak"e by# u"ywany do planowania d$ugookresowego rozwoju zdolno%ci produkcyjnych.3
Cele MRP mo"na okre%li# w nast puj!cy sposób4:
redukcja zapasów,
dok$adne okre%lanie czasów dostaw surowców i pó$produktów,
dok$adne wyznaczanie kosztów produkcji,
lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazynów, mo"liwo%ci wytwórczych),
szybsze reagowanie na zmiany zachodz!ce w otoczeniu,
kontrola poszczególnych etapów produkcji.
Idea MRP II
MRP II jest naturaln! kontynuacj! metody MRP I. Dodano dalsze
sprz "enia zwrotne mi dzy wykonywanymi operacjami technologicznymi
oraz uzupe$nienie informacjami kosztowymi. Bierze si tu pod uwag
wszystkie sfery zarz!dzania przedsi biorstwem zwi!zane z przygotowaniem
produkcji, jej planowaniem i kontrol! oraz sprzeda"! i dystrybucj! wyprodukowanych dóbr. W roku 1989 zosta$ opublikowany przez APICS standard
MRP II (Manufacturing Resources Planning – Planowanie Zasobów Produkcyjnych)5. Ogólny schemat standardu MRP II przedstawia rysunek 2.
Idea MRP II wykorzystuje kilka prostych pomys$ów, takich jak rozró"nienie popytu zale"nego i niezale"nego, szerokie zastosowanie klasyfikacji
ABC, opracowanie zasad nadawania priorytetów zadaniom (zleceniom) produkcyjnym, napisanie algorytmów na symulacj komputerow! powszechnie
znanej r cznej metody sporz!dzania „deficytem”, dla kolejnych kroków planistycznych, post puj!c cyklicznie pocz!wszy od wyrobu finalnego a sko'czywszy na materia$ach kupowanych i zbudowanie modelu funkcjonowania
przedsi biorstwa przeznaczonego do zaspakajania popytu zewn trznego na
wytwarzane produkty i us$ugi.
Mówi!c o istocie systemu MRP II, nale"y tak"e wyja%ni# du"e nieporozumienie zwi!zane z jego w$a%ciwym rozumieniem. Powszechnie uwa"a si ,
"e System Planowania Zasobów Gospodarczych jest systemem informatycznym, jednak nie jest to prawd!. System MRP II nie jest równie" oprogramowaniem. Jest to system organizacyjny, lub inaczej mówi!c biznesowy,
który dla efektywnego funkcjonowania potrzebuje wsparcia informatycznego.
3
Ibidem, s. 69.
J. Kisielnicki, MIS Systemy informatyczne zarz dzania, Placet, Warszawa 2008, s. 267.
J. Kisielnicki i H. Sroka, Systemy informacyjne biznesu, Wydawnictwo Placet, Warszawa
2005, s. 232.
4
5
ZN nr 89
69
Rozwój MRPII by$ stymulowany mo"liwo%ciami technicznymi sprz tu informatycznego. To w$a%nie rozwój informatyki uczyni$ z niego narz dzie pozwalaj!ce na sprawne zarz!dzanie ró"nymi aspektami dzia$alno%ci gospodarczej przedsi biorstw, poniewa" du"e agregaty danych musia$y by#
w jaki% sposób przetwarzane, sk$adowane i dostarczane do miejsc ich u"ycia. Obecnie mo"liwo%ci techniczne, rozumiane $!cznie w kategoriach sprz tu i oprogramowana, s! wr cz nieograniczone i relatywnie niedrogie. Sedno
tkwi jednak w tym, co jest przetwarzane przez system komputerowy.
BIZNESPLAN
PLAN SPRZEDA!Y
PLAN G ÓWNY
MRP
PLANOWANIE ZDOLNO"CI
PRODUKCYJNYCH
PLAN REALNY
KONTROLA
WYKONANIA PLANU
Rys. 2. Ogólny schemat standardu MRP II
Fig. 1. General scheme of the MRP II standard
+ród$o: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informatycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, s. 67.
Source: A. Barczak, J. Florek, T. Sydoruk, Projektowanie zintegrowanych systemów informatycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006, p. 67.
MRP II jest metod! koncentrowania si na tych informacjach, które
z punktu widzenia zarz!dzania przedsi biorstwem ukierunkowanym na konkurencyjno%#, s! niezb dne do prawid$owego planowania i sterowania produkcj! i sprzeda"!. Jest to tak"e jednorodny w przekroju przedsi biorstwa
schemat podejmowania decyzji, co ma by# robione. Jak maj! pracowa# robotnicy, co ma robi# dzia$ sprzeda"y i marketingu, a co technolodzy aby zaspokoi# potrzeby klienta lepiej od innych oferentów.
Metoda posiada ca$y szereg szczegó$owych algorytmów dedykowanych
osobom na ró"nych stanowiskach i szczeblach zarz!dzania. S! one efektem
skumulowanego do%wiadczenia setek przedsi biorstw, które ju" wdro"y$y
MRP II. Nikt indywidualnie nie jest w stanie tego wszystkiego wymy%li# i sklasyfikowa# w jeden spójny system, chocia" wszyscy z elementów technik MRP II
korzystaj!. System MRP II jest po prostu opisanym „zdrowym rozs!dkiem”.
MRP II jest narz dziem integruj!cym przedsi biorstwo, i jako takie, jest
przeznaczone dla jednego cz$owieka - dyrektora naczelnego. Od niego wymaga
si bowiem koordynowania dzia$a' we wszystkich komórkach przedsi biorstwa.
Dyrektor naczelny jednoczy firm , jest osob!, która podejmuje, aprobuje i ponosi odpowiedzialno%# za wszystkie decyzje. MRP II istnieje po to, aby u$atwi# jego
ZN nr 89
70
H. Wyr!bek
prac . Metoda jest jedynie form! systematyzacji prac, które on i tak rutynowo
wykonuje. Wszak musi uzgodni# wielko%# zbytu ze sprzeda"!, aby zmie%ci# si
w planie finansowym, musi wynegocjowa# z produkcj! wielko%ci i terminy sp$ywu, musi mie# zapewnione %rodki obrotowe, itd.
Algorytmy MRP II s$u"! do prze$o"enia decyzji naczelnego kierownictwa na
szczegó$owe plany dzia$ania poszczególnych pionów przedsi biorstwa. Jednocze%nie, poprzez zaszyte w jego logice elementy sprz "enia zwrotnego
przekazywane s! „do góry” informacje o zrealizowaniu b!d& k$opotach w realizacji planów produkcji i sprzeda"y. Wszystkie dane s! ex definitione ze
sob! uzgadniane. Ca$y system operuje na bazie tych samych, spójnych wewn trznie i aktualnych informacji, których zreszt! jest jedynym &ród$em.
Funkcje realizowane przez MRP II 6:
Planowanie biznesowe (Business Planning) – tworzony jest tu
ogólny plan dzia$ania przedsi biorstwa.
Bilansowanie produkcji i sprzeda y (Sales and Operation Planning - SOP) – w wyniku tych dzia$a' powstaje plan produkcji
i sprzeda"y maj!ce na celu realizacji planu biznesowego. Plany te
okre%laj! wzajemne zbilansowane wielko%ci sprzeda"y, produkcji
oraz poziomu zapasów magazynowych w poszczególnych okresach.
Plany te b d! wyznacza# plany wszystkich innych planów operacyjnych w przedsi biorstwie.
Zarz#dzanie popytem (Demand Management - DEM) – obejmuje
prognozowanie i planowanie sprzeda"y oraz potwierdzanie zamówie' klientów. Jej celem jest okre%lanie wielko%ci przysz$ego popytu
i ci!g$a aktualizacji tej warto%ci.
Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production
Scheduling - MPS) – funkcja ta s$u"y do zbilansowania poda"y
w kategoriach materia$ów, zdolno%ci produkcyjnych, minimalnych
zapasów wzgl dem popytu wyra"onego prognozami, zamówieniami
odbiorców, promocjami.
Planowanie potrzeb materia!owych (Material Requirements
Planning - MRP) – dzi ki tej funkcji okre%lone s! harmonogramy
zakupów, produkcji oraz monta"u wszystkich cz %ci sk$adowych wyrobu wraz z priorytetami dla zaopatrzenia i produkcji.
Wspomaganie zarz#dzania strukturami materia!owymi (Bill
of Material Subsystem) – dostarcza informacji koniecznych do obliczania wielko%ci zlece' produkcyjnych i zaopatrzeniowych oraz ich
priorytetów.
Ewidencja magazynowa (Inventory Transaction Subsystem - INV)
– wspiera prowadzenie ewidencji gospodarki magazynowej, dostarcza
do innych funkcji informacji o dost pnych zapasach elementów.
Sterowanie zleceniami (Schedule Receipts Subsystem - SRS)
– kontroluje sp$yw (przyj cie na ewidencj ) elementów zaopatrzeniowych i produkowanych, w tym zaplanowanych przez MRP i MPS.
6
J. Kisielnicki i H. Sroka, Systemy … op. cit., s. 233.
ZN nr 89
71
Sterowanie produkcj# (Shop Floor Control - SFC) – umo"liwia
przekazywanie informacji o priorytetach mi dzy osob! planuj!c!
produkcj a stanowiskami roboczymi.
Planowanie zdolno$ci produkcyjnych (Capacity Requirements
Planning - CRP) – s$u"y do badania, czy opracowane plany produkcji i sprzeda"y oraz harmonogramu s! osi!galne.
Sterowanie stanowiskami roboczymi (Input/Output Control)
– wspomaga kontrole wykonania planu zdolno%ci produkcyjnych.
S$u"y do kontroli kolejek na poszczególnych stanowiskach roboczych, wielko%ci prac na wej%ciu i wyj%ciu stanowiska.
Zaopatrzenie (Purchasing PUR) – funkcja ta wspomaga czynno%ci
zwi!zane z nabywaniem towarów i us$ug od dostawców. Pozwala
ona tworzy# zlecenie zakupu czy harmonogram przyj # dostaw.
Planowanie zasobów dystrybucyjnych (Distribution Resorce
Planning - DRP) – wspomaga czynno%ci zwi!zane z harmonogramowaniem przesuni # wyrobów pomi dzy punktami sieci dystrybucyjnej oraz planowaniem produkcji mi dzyzak$adowej.
Narz"dzia i pomoce warsztatowe (Tooling) – s$u"y do planowania
dost pno%ci w$a%ciwych narz dzi specjalnych, aby mo"na by$o bez
przeszkód wykona# plan produkcji.
Planowanie finansowe (Financial Planning Interface) – zadaniem
jego jest umo"liwienie pobierania z systemu MRP II danych o charakterze finansowym, ich przetworzenie i przekazywanie do osób
odpowiedzialnych za planowanie finansowe.
Symulacje (Simulation) – umo"liwia ocen wp$ywu wprowadzonych zmian do poszczególnych elementów MRP II na plany finansowe, potrzeb materia$owych i zdolno%ci wykonawczych.
Pomiar wyników (Performance Measurement) – jest to forma ci!g$ej kontroli efektywno%ci wykorzystania systemu MRP II. Zwi!zane
jest to z ustalaniem celów, które MRP II ma osi!gn!# i sprawdzaniem, jak udaje si te cele osi!gn!#.
Podstawowe poziomy planowania w systemie MRP II
planowanie dzia$alno%ci gospodarczej, przychodów i sprzeda"y,
planowanie produkcji i sprzeda"y (SOP – SalesOperationPlanning),
planowanie podstawowych wyrobów lub zespo$ów – g$ówny harmonogram produkcji (MPS-Master ProductionScheduling),
planowanie potrzeb materia$owych (MRP – MaterialRequirementsPlanning),
planowanie i sterowanie produkcj! (SFC – ShopFloorControl).
Zastosowanie MRP II
Celem opracowania tego modu$u by$o zwi kszenie mo"liwo%ci przedsi biorstwa w zakresie sprawnego i szybkiego reagowania na zmieniaj!ce
si potrzeby klientów przy równoczesnej redukcji poziomu sk$adowanych
zapasów. W module tym uwzgl dnione s! aktualne zdolno%ci produkcyjne,
ZN nr 89
72
H. Wyr!bek
poziom zatrudnienia oraz posiadane wyposa"enie techniczne. Projektowane
operacje zostaj! zintegrowane z planowaniem finansowym. Prognozuje si
bowiem w tym przypadku przep$ywy finansowe niezb dne do prowadzenia
dzia$alno%ci na okre%lon! wcze%niej skal w oparciu o prognozy sprzeda"y
i przyj te zamówienia. System taki jest znacznie bardziej z$o"ony w porównaniu do MRP i wymaga znacznie obszerniejszego zaplecza informacyjnego. Do podstawowych funkcji MRP II nale"!7:
planowanie dzia$alno%ci,
harmonogramowanie produkcji,
planowanie zapotrzebowania materia$owego,
planowanie zapotrzebowania potencja$u,
bie"!ce sterowanie produkcj!.
Zastosowanie MRP II jako udoskonalenia poprzedniego systemu (MRP)
polega$o przede wszystkim na zainstalowaniu nowych elementów umo"liwiaj!cych:
permanentn! kontrol przebiegu procesu produkcyjnego i zwi!zan!
z tym prezentacja na bie"!co stanu jego zaawansowania w zakresie
wytwarzania zamówionych wyrobów,
natychmiastow! reakcj na zmiany charakterystyki i ilo%ci produkowanych dóbr,
wyznaczanie po"!danej wielko%ci zapasów,
okre%lanie stopnia obci!"enia wykorzystywanych urz!dze' produkcyjnych,
kszta$towanie kosztów wytwarzania.
Poprzez stosowanie symulacji (przede wszystkim w warunkach wspomagania komputerowego) prezentowany modu$ umo"liwia równie" dok$adn!
analiz mo"liwych sytuacji.
Typy przedsi"biorstw obs!ugiwanych przez MRP II
MRP II - obs$uguje cztery typy przedsi biorstw8:
1. Przedsi biorstwa konstruuj!ce wyrób na zamówienie, z typowych
modu$ów i cz %ci (Engineer-to-Order Products) np. turbiny energetyczne.
2. Przedsi biorstwa produkuj!ce wyroby w wielu wersjach wykona' na
zamówienie, opieraj!cych si na modu$ach projektowanych wg indywidualnych potrzeb u"ytkownika z wykorzystaniem typowych cz %ci (Make-to-Order Products), np. samochody ci "arowe.
3. Przedsi biorstwa produkuj!ce wyroby o wielu wersjach wykona',
montowane na zamówienie, z typowych modu$ów i cz %ci (Assembly-to-Order Products) np. samochody osobowe.
7
8
M.J. Greniewski, Wprowadzenie do MRP II+JIT, Vogel Publishing, Wroc$aw 1999, s. 63.
Ibidem, s. 72.
ZN nr 89
73
4. Przedsi biorstwa produkuj!ce typowe wyroby dla anonimowego
klienta, czyli produkowane na tzw. magazyn (Make-to-Stock Products).
MRP II uwa"any jest dzisiaj za ram dla fabryki przysz$o%ci. Rama ta
scala i koordynuje wspó$dzia$anie wszystkich zasobów i czynników produkcji
tworz!c z nich ca$o%# i przeciwdzia$aj!c tym samym rozpadowi i za$amaniu
si struktury produkcyjnej przedsi biorstwa. Zapewnienie zarówno planowania strategicznego kszta$towania zasobów przedsi biorstwa, jak równie"
planowania operatywnego (realizacji popytu klientów przedsi biorstwa)
i planowania warsztatowego (wykonawczego) zapewniaj!cego wyrównywanie obci!"e' i terminowe realizowanie zada' produkcyjnych w jeden model
prowadzenia dzia$alno%ci przedsi biorstwa, jest najlepszym znanym podej%ciem do zorganizowania celowego, sprawnego i efektywnego systemu ekonomicznego przedsi biorstwa.
Systemy informatyczne typu ERP i ERP II
ERP jest uwa"ane za specyfikacj lat dziewi #dziesi!tych. Jej g$ównym
celem jest mo"liwie najpe$niejsza integracja wszystkich szczebli zarz!dzania
przedsi biorstwem, w$!cznie z najwy"szymi. ERP jest systemem obejmuj!cym ca$o%# procesów produkcji i dystrybucji, który integruje ró"ne obszary
dzia$ania przedsi biorstwa, usprawnia przep$yw krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala b$yskawicznie odpowiada# na zmiany popytu. Informacje te s! uaktualniane w czasie rzeczywistym i dost pne w momencie podejmowania decyzji (dla systemów pracuj!cych w trybie on-line).
W systemach ERP powszechnie stosowane s! mechanizmy umo"liwiaj!ce
symulowanie ró"norodnych posuni # i analiz ich skutków, tak"e finansowych. Pozwala to m.in. na dok$adne zaplanowanie, przetestowanie i porównanie mo"liwych dzia$a' decyzyjnych.
System klasy ERP umo"liwia zarz!dzanie przedsi biorstwem na wszystkich
trzech poziomach: operacyjnym, taktycznym i strategicznym.
ERP to rozwini cie koncepcji wariantu rozwini tego standardu MRP II
(MRP II Plus). W zwi!zku z tym realizuje on (poza funkcjami przewidzianymi
dla MRP II) dodatkowo nast puj!ce funkcje9:
• zarz!dzanie zmianami konstrukcyjnymi i technologicznymi,
• zarz!dzanie dokumentacj! techniczn!
• integracja z systemami CAD/CAM/CAP,
• zarz!dzanie remontami i serwisem (zlecenia i umowy),
• zarz!dzanie jako%ci!
• dystrybucja (planowanie potrzeb, transportu i obs$uga zlece') i rozwini ta obs$uga sprzeda"y,
• zarz!dzanie %rodkami trwa$ymi i wyposa"eniem,
• zarz!dzanie kadrami i p$acami oraz strumieniami %rodków p$atniczych,
• rachunkowo%# zarz!dcza,
9
J. Kisielnicki i H. Sroka, Systemy…, op. cit., s. 240.
ZN nr 89
74
H. Wyr!bek
• kontroling,
• generowanie raportów,
• integracja multimediów,
• przegl!darki baz danych, itp.
Pod wp$ywem zmieniaj!cych si warunków prowadzenia dzia$alno%ci gospodarczej (globalizacja i wirtualizacja) oraz mo"liwo%ci, jakie stwarza rozwój
technologii informatycznych, system ERP ulega zmianom, jest wzbogacany
o nowe funkcje, zmieniane s! za$o"enia funkcjonalne. W konsekwencji tego
powstaje nowa definicja standardu ERP a mianowicie a mianowicie ERP II.
Gartner Group definiuje ERP II jako strategi dzia$alno%ci gospodarczej
organizacji i zbiór specyficznych dla poszczególnych bran" aplikacji, które,
w$a%ciwie zastosowane, generuj! warto%# dla u"ytkownika jego klientów
i udzia$owców przez udost pnianie i optymalizacj procesów zarówno wewn trznych u"ytkownika, jak i mi dzy firmami partnerskimi10.
Opis rozwi zania Rush Zone firmy Softrise
Firma Softrise pozwala producentom z dowolnej bran"y stworzy# dedykowany system zarz!dzania produkcj! umo"liwiaj!cy planowanie i kontrol
wszelkich procesów zwi!zanych z produkcj!. Ich rozwi!zania bazuj! na
stworzonej przez nich innowacyjnej platformie Rush Zone11.
Rush Zone jest platform! stworzon! do budowy dedykowanych systemów informatycznych dla produkcji. Obejmuje ona ca$y obszar powszechnie
okre%lany poj ciem Planowania Zasobów Produkcyjnych (MRP II) a nawet
wykracza poza jego ramy. Na bazie platformy powstaj! systemy „uszyte na
miar ”, idealnie dopasowane do specyfiki dzia$ania klientów. To odró"nia je
od gotowych, szablonowych produktów dost pnych na rynku.
Kluczowe obszary zastosowania platformy:
Zarz!dzanie specyfikacjami konstrukcyjnymi i technologicznymi
Harmonogram g$ówny produkcji (MPS)
Planowanie zdolno%ci produkcyjnych (CRP)
Planowanie potrzeb materia$owych
Sterowanie produkcj!
Raportowanie z obszaru produkcji
Pomiar wyników
Korzy#ci z wdro enia systemu opartego na Rush Zone
Panowanie nad terminowo%ci! – prawid$owe szacowanie i utrzymanie pod kontrol! daty realizacji zamówie';
Optymalizowanie procesów produkcyjnych – wykrywanie w!skich
garde$, uwzgl dnianie sezonowo%ci, zwi kszanie wydajno%ci;
Usprawnienie reagowania na zmiany – odpowiadanie z $atwo%ci! na
zdarzenia losowe;
10
J. Klonowski, Systemy informatyczne zarz dzania przedsi$biorstwem, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Wroc$awskiej, Wroc$aw 2004, s. 99.
11
T. Zbroja, Wspó!czesne systemy zarz dzania produkcj , Wroc$awskie Centrum Transferu
Technologii, Wroc$aw, 1995, s. 89.
ZN nr 89
75
Uzyskanie planów mo"liwych do realizacji – uwzgl dnianie ograniczonych mocy przerobowych;
Obni"enie zapotrzebowania na przestrze' magazynow! – zamawianie i produkowanie kiedy potrzeba;
Dok$adne wyznaczanie kosztów produkcji – obliczanie czasu wykorzystania zasobów i koszty materia$ów;
Wspomaganie procesów decyzyjnych na strategicznych szczeblach zarz!dzania – mierzenie Kluczowych Wska&ników Wydajno%ci (KPI).
Podsumowanie
MRP II jest zbiorem procedur o trzypoziomowej strukturze dzia$ania:
tworzenie planu, planowanie szczegó$owe i wykonanie zadania. Wszystkie
elementy w systemie s! powi!zane za pomoc! sprz "e' zwrotnych. Dzi ki
temu wszystkie funkcje MRP II s! realizowane w sposób zsynchronizowany
i zbilansowany tak, "e ca$o%# pracuje w zamkni tej p tli. Powi!zania mi dzy
funkcjami w ramach faz jest silniejsze ni" pomi dzy fazami. Oznacza to, "e
planowanie ni"szego poziomu oparte jest na wynikach planu wy"szego. Pozwala to na rozró"nienie funkcji ze wzgl du na skal czasow! oraz poziom
szczegó$owo%ci przetwarzanych danych.
Z architektury systemu MRP II wynika, "e jego dzia$anie opiera si na
podej%ciu zintegrowania zada' logistycznych z zadaniami produkcyjnymi,
w powi!zaniu z planowaniem finansowym oraz centraln! baz! danych,
a wprowadzone dane pozwalaj! dokona# pomiaru efektywno%ci.
Zalety systemu MRP II:
zgromadzenie bardzo du"ej informacji o zasobach i ich wytwarzaniu,
wysoka op$acalno%# wprowadzenia,
poprawa wydajno%# pracy, terminowo%# dostaw i czas powstawania
wyrobów,
zwi kszenie zysku (rentowno%ci),
lepsze wykorzystanie zdolno%ci produkcyjnych oraz zmniejszenie
zapotrzebowania na kapita$ obrotowy.
Jako zalet MRP II nale"y tak"e wskaza# zintegrowanie planowania
w uj ciu ilo%ciowym z planowaniem w uj ciu warto%ciowym, co umo"liwia
wyra"enie wielko%ci planowanych w jednostkach pieni "nych.
Wady systemu MRP II:
bardzo skomplikowany system,
wymaga bardzo du"ego zaplecza informacyjnego
przedsi biorstwo musi posiada# bardzo wydajny system komputerowy,
brak rozwi!za' zarz!dzania $a'cuchem logistycznym,
Master Production Schedule (MPS) jest zbyt sztywnym narz dziem
dla nowoczesnych przedsi biorstw,
model MRP II nie w pe$ni uwzgl dnia ograniczenia produkcyjne,
metodyka MRP II jest cz sto trudna do zrozumienia dla maj!cych
si ni! pos$ugiwa# ludzi.
ZN nr 89
76
H. Wyr!bek
Bibliografia
Barczak A., Florek J., Sydoruk T., Projektowanie zintegrowanych systemów
informatycznych zarz dzania, Wydawnictwo Akademia Podlaska, Siedlce 2006.
Greniewski M.J., Wprowadzenie do MRP II+JIT, Vogel Publishing, Wroc$aw
1999.
Januszewski A., Informatyka w przedsi$biorstwie. Systemy i procesy informatyzacji, Wy"sza Szko$a Zarz!dzania i Finansów, Bydgoszcz 2001.
Kisielnicki J, Sroka H., Systemy informacyjne biznesu, Wydawnictwo Placet,
Warszawa 2005.
Kisielnicki J., MIS Systemy informatyczne zarz dzania, Placet, Warszawa
2008.
Klonowski J., Systemy informatyczne zarz dzania przedsi$biorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc$awskiej, Wroc$aw 2004.
Zbroja T., Wspó!czesne systemy zarz dzania produkcj , Wroc$awskie Centrum Transferu Technologii, Wroc$aw 1995.
ZN nr 89

Przywództwo w dobie CSR i PR - dr inż. Tomasz Stefaniuk strona www

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

Podsumowanie projektu: 1+1=3. Wspó?praca na rzecz rozwoju

broszurę informacyjną

WAK50 6