Ewolucja zespołowoŹci

ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 105
Zeszyty
Naukowe nr
672
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Marek åwiklicki
Katedra Metod Organizacji i Zarzàdzania
Daniel Gach
Katedra Zachowaƒ Organizacyjnych
Ewolucja zespo∏owoÊci
1. Geneza zespo∏owoÊci
1.1. Uwagi wst´pne
Ze wzgl´du na charakter rozwoju spo∏ecznoÊci ludzkiej mo˝na stwierdziç,
˝e poczàtków pracy zespo∏owej nale˝y doszukiwaç si´ w powstawaniu i f o rmowaniu si´ pierwszych instytucji spo∏ecznych, takich jak wspólnota rodzinna, oraz pierwotnych form pracy, jak zespo∏y ∏owieckie i zbieraczy.
Pomimo zmieniajàcej si´ w historii ludzkoÊci roli grup i zespo∏ów nale˝y
podkreÊliç, ˝e formacje te sà „najbardziej uniwersalnà postacià zbiorowoÊci
w tym sensie, ˝e nie mo˝na wskazaç takiego okresu historycznego, w którym
nie istnia∏yby grupy, choç mo˝liwe jest ˝ycie spo∏eczne przed ukszta∏towaniem
si´ narodu, paƒstwa, klas i warstw spo∏ecznych” [20, s. 109].
Zespo∏em w niniejszym artykule autorzy nazywajà grup´ pracowników,
spe∏niajàcà warunki grupy spo∏ecznej, liczàcà trzy lub wi´cej osób, uzupe∏niajàcych si´ pod wzgl´dem posiadanej wiedzy, umiej´tnoÊci i cech osobowoÊciowych, podzielajàcych za∏o˝one cele zespo∏owe, myÊlàcych o sobie jak o p e wnej ca∏oÊci, dbajàcych o swój indywidualny rozwój oraz o rozwój grupy,
wysoko zaanga˝owanych w osiàgni´cie wspólnego celu oraz odczuwajàcych
indywidualnà i zbiorowà odpowiedzialnoÊç za realizacj´ powierzonych zadaƒ.
Natomiast zespo∏owoÊç mo˝na traktowaç jako cech´ organizacji okreÊlajàcej
jej „sk∏onnoÊç” do wprowadzania i wykorzystywania ró˝nych rodzajów zespo∏ów pracowniczych oraz zast´powania indywidualnych form organizacji pracy
pracà zespo∏owà. Jako miar´ efektu zespo∏owoÊci w danym przedsi´biorstwie
mo˝na przyjàç iloraz liczby stanowisk pracy, na których praca realizowana jest
indywidualnie, w stosunku do liczby stanowisk pracy, które obj´te sà pracà
ZN_672_ wersja ostateczna
106
7/7/08
8:40 am
Page 106
Marek åwiklicki, Daniel Gach
zespo∏owà. W wypadku gdy wartoÊç tego wskaênika zmierza do zera, mówi si´
o narastajàcym efekcie zespo∏owoÊci.
1.2. Kszta∏towanie si´ zespo∏owoÊci w spo∏ecznoÊciach pierwotnych
Ju˝ przodkowie hominidów – australopiteki przejawia∏y pewne formy
zachowaƒ grupowych [3, s. 50–51]. Przypuszcza si´, ˝e ˝y∏y one w luênych,
ale zhierarchizowanych grupach obejmujàcych wiele samców i samic. Wspó∏dzia∏anie grupowe mia∏o miejsce podczas obrony i zdobywania po˝ywienia.
Przypuszcza si´ równie˝, ˝e wyst´powa∏y przypadki opieki nad s∏abszymi
cz∏onkami grupy. Natomiast hominidy tworzàc pierwotne spo∏eczeƒstwa
szeroko czerpa∏y z korzyÊci, jakie daje dzia∏anie grupowe. Ich struktura spo∏eczna opiera∏a si´ na istnieniu specyficznej jednostki zwanej grupà lokalnà lub
hordà pierwotnà, b´dàcej federacjà kilku rodzin [5, s. 10; 6, s. 6–8]. Zak∏ada∏a
ona wspólne obozowisko, w jej obr´bie dzielono ˝ywnoÊç i spoÊród jej cz∏onków wy∏aniano zespó∏ ∏owiecki. Te pierwsze spo∏eczeƒstwa charakteryzowa∏y
si´ brakiem hierarchii spo∏ecznych, rozwarstwienia majàtkowego i s p e c j a l i z acji zawodowej. By∏y bardzo silnie nastawione na równoÊç przywilejów i o b owiàzków, na t∏umienie indywidualnej rywalizacji i konfliktów, na lojalne
wspó∏dzia∏anie oraz w przybli˝eniu równy podzia∏ zasobów i ∏upów. „Wynalazkiem”, który przyczyni∏ si´ do takiej organizacji spo∏eczeƒstwa ludzkiego
i jego wejÊcia na drog´ do cz∏owieczeƒstwa, by∏o ∏owiectwo. Polowanie na
zwierz´ta wi´ksze od cz∏owieka wymusi∏o kolektywizm dzia∏ania, przejawiajàcy si´ Êcis∏à wspó∏pracà ∏owców, dzia∏ajàcych w zgranym kilku- bàdê kilkunastoosobowym zespole, dzielàcym si´ ∏upem z pozosta∏ymi cz∏onkami spo∏ecznoÊci. ¸owcy zdobywali wi´cej po˝ywienia, ni˝ byli w stanie zjeÊç sami,
dlatego dzielili si´ z innymi i z takich skromnych zaczàtków wyrasta∏a wzajemna pomoc oraz wi´ê grupowa [28, s. 52]. Dodatkowo, nowy styl ˝ycia
polegajàcy na polowaniu wymusi∏ rozwój umiej´tnoÊci komunikowania si´,
która by∏a wr´cz niezb´dna w tego typu dzia∏aniach. Szacuje si´, ˝e co najmniej 95 procent czasu swego istnienia na ziemi cz∏owiek i jego przodkowie
sp´dzili w pierwotnych spo∏ecznoÊciach zbieracko-∏owieckich. Tamten ustrój
ostatecznie ukszta∏towa∏ cz∏owieka jako gatunek, ze wszystkimi jego anatomicznymi, fizjologicznymi i psychologicznymi osobliwoÊciami.
Pierwotni ludzie ˝yli w niewielkich, najcz´Êciej rodzinnych i przyjacielskich
grupach. Prowadzili koczowniczy tryb ˝ycia, a podstawowymi zawodami by∏o
zbieractwo i ∏owiectwo. W obliczu sta∏ej koniecznoÊci wspólnej obrony przed
wrogimi sàsiadami wewn´trzne wspó∏zawodnictwo schodzi∏o na dalszy plan
[24, s. 154]. Ta niewielka spo∏ecznoÊç m´˝czyzn i kobiet z koniecznoÊci tworzy∏a „zaprzysi´˝onà” wspólnot´, jej cz∏onkowie byli przyjació∏mi w p r a w d z iwym tego s∏owa znaczeniu. Walki z otoczeniem o byt w∏asnego spo∏eczeƒstwa
by∏y bardzo cz´ste, tak ˝e prawdopodobnie ka˝dy niejednokrotnie ratowa∏ dru-
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 107
Ewolucja zespo∏owoÊci
107
giemu ˝ycie. W takich warunkach wewnàtrzgatunkowa agresja zosta∏a skierowana na zewnàtrz, ku nieprzyjaznemu otoczeniu. Wykorzystywane narz´dzia
by∏y prymitywne i wymaga∏y wielkiego wysi∏ku fizycznego. J´zyk dopiero
powstawa∏ i rozwija∏ si´, kszta∏towa∏y si´ wówczas nowe poj´cia i zwroty.
Mo˝na przypuszczaç, ˝e utrwaleniu uleg∏y wówczas pewne „cnoty”, które majà
wartoÊç niezale˝nie od danej kultury i wykazujà pewnà uniwersalnoÊç, np.
odwaga, wiernoÊç przyjaêni, mi∏oÊç bliêniego, ofiarnoÊç, gotowoÊç niesienia
pomocy, szacunek i pos∏uszeƒstwo [10, s. 173].
1.3. Charakterystyka wspólnot pierwotnych
Traktujàc ludy zbieracko-∏owieckie, które jeszcze na poczàtku XX w.
szeroko wyst´powa∏y w ró˝nych rejonach ziemi, jako przyk∏ady spo∏eczeƒstw
pierwotnych, mo˝liwe jest wskazanie charakterystycznych cech wspólnot
organizowanych przez pierwotnych ludzi. Opisu tego typu ludów dokonali
w swoich pracach m.in. R.F. Firth i K. Moszyƒski [13, s. 91–97; 29]. Na
podstawie zawartych w nich informacji mo˝liwe jest wskazanie nast´pujàcych
cech wspólnot pierwotnych:
1) wspólnoty zwane równie˝ grupami lokalnymi, czy te˝ hordami, najcz´Êciej liczy∏y od dziesi´ciu do trzydziestu cz∏onków, w g∏ównej mierze byli to
krewni;
2) wyst´powa∏a pewna sta∏oÊç cz∏onkostwa, choç mo˝liwe by∏y przemieszczenia pomi´dzy wspólnotami;
3) wyst´powa∏o poÊwi´cenie i obowiàzek wobec wspólnoty; bodêcami
wspó∏pracy sà zarówno ustalone zwyczajem poj´cia o pracowitoÊci, jak i p r aca w grupie w po∏àczeniu ze Êpiewem i ˝artami, które zmniejsza∏y poczucie
zm´czenia i dawa∏y pewne wra˝enie rozrywki;
4) „zdobycz” dzielona by∏a pomi´dzy wszystkich cz∏onków, w wi´kszoÊci
przypadków wyst´powa∏a solidarnoÊç i wzajemna troska wyra˝ajàca si´ równie˝ dbaniem o starców i sieroty (wspólnota pokarmowa) oraz u˝yczaniem
w∏asnych narz´dzi;
5) obowiàzywa∏a szeroko rozpowszechniona zasada wzajemnoÊci, która
by∏a podstawowà zasadà wi´kszoÊci stosunków mi´dzy ludêmi; odwzajemnianie mog∏o byç natychmiastowe lub z opóênieniem;
6) system rzàdzenia w wi´kszoÊci przypadków oparty by∏ na radach, w niektórych wypadkach uzupe∏nianych przywódcami, rady (starszych, patriarchów,
rodowe, senat) mog∏y byç tworzone zarówno przez wszystkich doros∏ych cz∏onków obojga p∏ci, jak i przez ich przedstawicieli, do nich nale˝a∏o podejmowanie najwa˝niejszych decyzji, w∏adza przywódcza by∏a ograniczona, mia∏a
charakter w∏adzy ojcowskiej, najcz´Êciej wodzowie byli wybierani spoÊród
m´˝czyzn (choç w niektórych przypadkach mog∏y to byç równie˝ kobiety)
ZN_672_ wersja ostateczna
108
7/7/08
8:40 am
Page 108
Marek åwiklicki, Daniel Gach
cechujàcych si´ energicznoÊcià, odwagà, si∏à, inteligencjà, wiedzà, doÊwiadczeniem, ale tak˝e taktem w obcowaniu z innymi;
7) istniania∏a rozwini´ta teoria odpowiedzialnoÊci zbiorowej, która przy
pomocy nakazów moralnych o du˝ej sile oddzia∏ywania powstrzymywa∏a
cz∏onków przed wyzyskiwaniem innych osób;
8) wyst´powa∏y „formy” wymiany nabytego doÊwiadczenia i wiedzy, mia∏y
one równie˝ na celu wzrost zwartoÊci wspólnoty; najcz´Êciej by∏y to wieczorne
spotkania, wspólne wieczerze z „˝ywymi” opowieÊciami o w∏asnych prze˝yciach, uzupe∏niane „komicznymi” opowiadaniami, wspólnymi taƒcami i Ê p i ewem.
Wykonywanie pierwszych zawodów, jakimi by∏y ∏owiectwo i zbieractwo,
wymusza∏o na ludziach tworzenie niewielkich zespo∏ów, liczàcych prawdopodobnie od pi´tnastu do czterdziestu cz∏onków w ró˝nym wieku [21, s. 16].
M∏odsze osoby uczy∏y si´ od starszych i bardziej doÊwiadczonych poprzez bliski kontakt i obserwacj´. Charakterystyczne dla tych pierwszych zespo∏ów by∏y:
bliskoÊç cz∏onków, silne poczucie jednoÊci i wzajemna wymiana spostrze˝eƒ
oraz w∏asnych przemyÊleƒ poszczególnych cz∏onków poprzez tzw. g∏oÊne myÊlenie. W ten sposób zwi´kszali oni swój zasób wiedzy. Dodatkowo dochodzili do wspólnego rozumienia pewnych poj´ç lub tworzyli nowe. Ich j´zyk by∏
˝ywy, zmienia∏ si´, by∏ ciàgle wzbogacany. Poprzez wspólne doÊwiadczanie
ró˝nych prze˝yç oraz wspólne ich definiowanie cz∏onkowie zespo∏u ∏owieckiego funkcjonowali jak jeden doskona∏y organizm. Aby zapewniç sobie cisz´,
stworzyli prosty j´zyk znaków. To post´powanie przyczyni∏o si´ do tego, ˝e
w swojej pracy osiàgn´li wysoki stopieƒ koordynacji i wspó∏pracy, a w∏aÊciwa
informacja dociera∏a bez ˝adnych przeszkód do celu. Dodatkowo ka˝dy nie tylko zna∏ swoje zadanie, ale potrafi∏ szybko przekazaç innym niezb´dne informacje tak, ˝e przywódca nie musia∏ wydawaç niepotrzebnych poleceƒ.
Te pierwotne zespo∏y porównywane sà do wspó∏pracujàcych ze sobà komputerów. Ka˝dy z nich jest odpowiednio zaprogramowany, wyposa˝ony we
w∏aÊciwe rozkazy i instrukcje, a informacje przesy∏ane mi´dzy nimi docierajà
we w∏aÊciwym momencie do w∏aÊciwego adresata i nie zawierajà zb´dnego
„baga˝u” [21, s. 17]. Uwa˝a si´, ˝e póêniejszy rozwój i ró˝nicowanie si´ j´zyka oraz pojawienie si´ nowych zawodów (szczególnie rolnictwa) sprawi∏y, ˝e
to poczucie zespo∏owoÊci i umiej´tnoÊç tworzenia jednoÊci zosta∏y zapomniane, a ludzie ju˝ nigdy potem nie potrafili zbudowaç tak sprawnie dzia∏ajàcych
zespo∏ów.
Trudno jest te˝ w póêniejszych czasach wskazaç jednoznacznie jakiÊ obszar
ludzkiej dzia∏alnoÊci, o którym mo˝na by powiedzieç, ˝e zosta∏ zdominowany
przez dzia∏ania zespo∏owe. Mo˝liwe jest jednak przytoczenie przyk∏adów
wykorzystania pewnych form pracy zespo∏owej, które wywar∏y znaczny wp∏yw
na rozwój ró˝nych sfer ludzkiej aktywnoÊci. Jako pewien wa˝ny krok w r o z w oju myÊli zarzàdzania wskazuje si´ wykorzystywanie przez Aleksandra Wielkie-
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 109
Ewolucja zespo∏owoÊci
109
go zespo∏ów sztabowych w jego armii w latach 336–323 p.n.e. [7, s. 24]. Równie˝ Rzymianie organizujàc swoje legiony robili to bazujàc na niewielkich pi´cioosobowych oddzia∏ach i mi´dzy innymi dzi´ki takiej organizacji odnosili
znaczàce sukcesy militarne.
2. Rozwój zespo∏ów pracowniczych
2.1. Uwagi wst´pne
Bioràc pod uwag´ zmiany w sposobie doboru cz∏onków zespo∏ów pracowniczych oraz ich wewn´trznà organizacj´ mo˝liwe jest wyró˝nienie kilku
generacji tych form organizacji pracy. W tabeli 1 przedstawiono skróconà
charakterystyk´ ka˝dej z nich, a rys. 1 ukazuje ewolucj´ form zespo∏owoÊci.
Natomiast za podstawowe przes∏anki ich powstawania mo˝na uznaç prób´
udoskonalenia wczeÊniejszych form zespo∏ów i poszukiwanie nowych sposobów komunikacji mi´dzy cz∏onkami zespo∏ów. Jednak˝e trudno jest jednoznacznie wskazaç przyk∏ady wykorzystania ró˝nego rodzaju zespo∏ów w c z asach przedindustrialnych, przy czym na pewno by∏y stosowane pewne formy
pracy zespo∏owej w budownictwie i manufakturach. Póêniejszy rozwój przemys∏owy wymusi∏ organizowanie grup roboczych, czy to w górnictwie, hutnictwie, czy te˝ przemyÊle stoczniowym. Charakterystyczne jest to, ˝e by∏y one
wykorzystywane w sferze produkcyjnej.
2.2. I generacja – zespo∏y zadaniowe
Istnienie pierwszego zespo∏u zadaniowego datowane jest na rok 1908,
w którym wykorzystano zespo∏y zadaniowe do projektowania i budowy trzech
si∏owni w firmie Boston Elevated Railway Company (historycznie rzecz ujmujàc zespo∏y takie tworzone by∏y ju˝ w czasach staro˝ytnych, natomiast na ten
rok datowany jest pierwszy opis zastosowania struktury zadaniowej1) [9, s. 29].
Od tego momentu mo˝na mówiç o zespo∏ach zadaniowych pierwszej generacji – ich tworzenie i funkcjonowanie zgodne jest z klasycznà ich definicjà.
Wed∏ug J. Antoszkiewicza zespó∏ zadaniowy jest to wyodr´bniona z formalnej
struktury „samodzielna mikroorganizacja”, której celem jest przeprowadzenie
unikalnego przedsi´wzi´cia [2, s. 51]. Sk∏ada si´ on z kilkunastu specjalistów
reprezentujàcych ró˝ne dziedziny nauki, których wiedza, doÊwiadczenie
1 Na przyk∏ad Z. ChroÊcicki stwierdza, ˝e chocia˝ nie zawsze jest to potwierdzone odpowiednimi dokumentami, to mo˝na przypuszczaç, i˝ zespo∏y zadaniowe by∏y po wielokroç tworzone
w przypadkach nag∏ej potrzeby, stanu zagro˝enia lub w krytycznym dla danej spo∏ecznoÊci
momencie [9, s. 29]. Jako klasyczne i ma∏o znane rodzime, historyczne przyk∏ady wykorzystania
zespo∏ów interdyscyplinarnych Z. ChroÊcicki przytacza przepraw´ przez Wis∏´ wojsk polskich
w drodze pod Grunwald w roku 1409 oraz projektowanie Kana∏u Augustowskiego w latach
1823–1824 i jego póêniejszà budow´ (1833–1837).
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 110
110
Marek åwiklicki, Daniel Gach
Tabela 1. Charakterystyka form zespo∏owoÊci
èród∏o: opracowanie w∏asne.
i umiej´tnoÊci sà rzeczywiÊcie niezb´dne do rozwiàzania danego problemu. Na
ich czele stoi kierownik. Zespó∏ powo∏uje si´ na okreÊlony czas pracy; w y z n acza si´ mu konkretny cel (zadanie), który jest najcz´Êciej formu∏owany
w postaci wymiernej (mierzalnej). Pracownicy sà oddelegowani do pracy
w zespole. Sposób wynagradzania, podporzàdkowania i oceniania cz∏onków
jest z góry okreÊlony. Zespó∏ ma zagwarantowane odpowiednie warunki pracy
oraz niezb´dne zasoby rzeczowe i finansowe oraz jest ca∏kowicie samodzielny
w realizacji zadania.
Dobór cz∏onków do zespo∏ów zadaniowych odbywa∏ si´ na podstawie prawa podzia∏u i wynikajàcej z niego specjalizacji, niezb´dnej do realizacji
wyznaczonego celu. Organizacja wewn´trzna zespo∏u odznacza∏a si´ wysokim
stopniem formalizacji, w której dok∏adnie okreÊlone by∏y funkcje realizowane
przez poszczególnych jej cz∏onków.
Taki sposób organizacji pracy zespo∏ów zadaniowych spotka∏ si´ jednak
z krytykà ówczesnych prekursorów zarzàdzania. Przyjmuje si´, ˝e jednym
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 111
Ewolucja zespo∏owoÊci
111
Rys. 1. Rozwój zespo∏ów pracowniczych
èród∏o: opracowanie w∏asne.
z kamieni milowych zarzàdzania by∏o podj´cie w 1898 r. przez M.P. Follet
dyskusji o korzyÊciach partycypacji grupowej [19, s. 63]. Badaczka ta stwierdzi∏a, ˝e prawid∏owy rozwój ka˝dego cz∏owieka nast´puje dzi´ki stosunkom
z innymi osobami w organizacji oraz ˝e „nikt nie mo˝e staç si´ pe∏nym cz∏owiekiem nie uczestniczàc w grupie” [36, s. 53].
Kwestia tzw. demokracji przemys∏owej (industrial democracy) by∏a przedmiotem rozwa˝aƒ innego klasyka zarzàdzania: Harringtona Emersona. Twórca 12 zasad wydajnoÊci stwierdza∏, ˝e udzia∏ pracowników w podejmowaniu
decyzji jest uzasadniony tym, i˝ stanowià oni „wartoÊciowe êród∏o rady” [11,
s. 101]. W konsekwencji niektóre amerykaƒskie przedsi´biorstwa zdecydowa∏y si´ na formalnà partycypacj´ pracowników w podejmowaniu niektórych
decyzji. Raport z 1923 r. zawiera∏ informacj´, i˝ w nie mniej ni˝ 80 organizacjach istnia∏y takie plany [30, s. 100]. Badanie przedstawicieli nurtu humanizacyjnego stanowi∏o podstaw´ do tworzenia bardziej elastycznych form pracy
zespo∏owej.
Na koniecznoÊç tworzenia zespo∏ów pracowniczych zwróci∏ uwag´ w latach
30. XX w. E. Mayo. Po przeprowadzeniu badaƒ w zak∏adach produkcyjnych
w Hawthorne nad zachowaniem si´ ludzi w pracy i jego motywami, doszed∏
mi´dzy innymi do wniosku, ˝e „(...) poczucie przynale˝noÊci do zespo∏u pracowniczego i uczestnictwa w jego dzia∏alnoÊci oraz uzyskiwanych rezultatach
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 112
112
Marek åwiklicki, Daniel Gach
jest silniejszym czynnikiem motywacji pracownika ni˝ korzyÊci ekonomiczne
oraz innego rodzaju czynniki materialne” [39, s. 336]. E. Mayo w pracy The
Social Problems of an Industrial Civilization w 1945 r., piszàc o ówczesnych
wielkich przedsi´biorstwach, stwierdza, ˝e „(...) trzeba stale braç pod uwag´
koniecznoÊç ciàg∏ego reorganizowania pracy zespo∏owej w miar´ zmiany
warunków dzia∏ania, powodujàcych adaptacj´ spo∏eczeƒstwa” [39, s. 349].
Za poczàtkowe, najbardziej kompleksowe prace z zakresu zespo∏owoÊci
uwa˝ane sà publikacje D. Cartwrighta, Ch.H. Cooleya, K. Lewina i innych teoretyków szko∏y „dynamiki grupy” (group dynamics). W latach 40. XX w.
zapoczàtkowali oni „badania i obserwacje si∏ oddzia∏ujàcych na zachowanie
grupy i si∏ tworzàcych grup´” [26, s. 25]. Starali si´ odpowiedzieç na pytania,
skàd si´ biorà te si∏y, co je modyfikuje i jakie sà ich konsekwencje. ¸àczà si´
one z zagadnieniem zmiany zachowaƒ cz∏onków zespo∏u.
2.3. II generacja – grupy autonomiczne
Kolejnym wa˝nym etapem rozwoju zespo∏ów pracowniczych by∏o powstanie grup autonomicznych, charakteryzujàcych si´ pewnà samodzielnoÊcià
cz∏onków w zakresie podejmowania decyzji dotyczàcych ich pracy, które
mo˝na zakwalifikowaç jako zespo∏y drugiej generacji. Dobór cz∏onków do grupy autonomicznej opiera∏ si´ – podobnie jak w zespo∏ach zadaniowych – na
prawie podzia∏u i specjalizacji zawodowej. Istotnà ró˝nicà pomi´dzy tymi
dwoma generacjami zespo∏ów by∏o zwi´kszenie swobody w organizowaniu
pracy wewnàtrz grupy.
Trudno jednoznacznie wskazaç dat´ „narodzin” grup autonomicznych, ale
znaczna cz´Êç badaczy ich powstanie upatruje w sposobie organizacji pracy
w zak∏adach obuwniczych T. Baty w latach 30. XX w. Organizacja tego przedsi´biorstwa opiera∏a si´ na tworzeniu semiautonomicznych pod wzgl´dem ekonomiczno-finansowym komórek organizacyjnych [25, s. 189–192].
W póêniejszych latach rozwini´to t´ ide´ i z powodzeniem stosowano
w innych przedsi´biorstwach, m.in. w 1940 r. E.F. Rimalho wdro˝y∏ system
grup autonomicznych w zak∏adach Villefranche-Limas w Rhone. Powsta∏o
wówczas 14 grup w produkcji i 21 w biurach, a tworzone by∏y one poprzez
dzielenie personelu przedsi´biorstwa na ekipy wed∏ug kryterium zawodowego.
W ekipach tych, zwanych równie˝ solidarnymi grupami zarzàdzania autonomicznego, organizowane by∏y kursy szkoleniowe dla kandydatów na robotników-ekspertów (urz´dników-ekspertów). W ka˝dej z grup powo∏ywano co najmniej dwóch ekspertów, najcz´Êciej by∏ to kierownik grupy i kwalifikowany
profesjonalista. Ich zadaniem by∏o przygotowanie i przeprowadzenie niezb´dnych zmian organizacyjnych [25, s. 203–206].
O ponownym odkryciu systemu grup autonomicznych zadecydowa∏ przypadek wymuszony warunkami dzia∏ania. Zdarzenie to mia∏o miejsce w okresie
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 113
Ewolucja zespo∏owoÊci
113
Tabela 2. Porównanie grup autonomicznych i zespo∏ów samoprzewodzàcych
èród∏o: [27, s. 97].
II wojny Êwiatowej w Stanach Zjednoczonych [14, s. 88–89]. Firma zbrojeniowa produkujàca czo∏gi ze wzgl´du na wzrost zamówieƒ na swoje wyroby podj´∏a decyzj´ o rozbudowie jednej ze swoich fabryk i zastosowaniu w niej nowoczesnej organizacji pracy bazujàcej na tradycyjnych metodach naukowego
zarzàdzania, w których nast´powa∏ podzia∏ pracy, specjalizacja wykonywanych
czynnoÊci i przekazywanie dok∏adnych instrukcji wykonawczych. Dotychczasowà fabryk´ przeniesiono do starych budynków, które nie by∏y przystosowane do wprowadzenia ówczesnych zasad organizacji pracy. Dlatego te˝ monta˝
poszczególnych czo∏gów powierzono zespo∏om pracowniczym, pomijajàc
wyznaczanie szczegó∏owych instrukcji ka˝demu pracownikowi i pozostawiajàc
zespo∏om znaczny zakres swobody. Po pewnym czasie okaza∏o si´, ˝e w tej
fabryce w porównaniu z nowà osiàgni´to wy˝szà wydajnoÊç, przekraczano plany produkcji, a tak˝e znacznemu zmniejszeniu uleg∏y wskaêniki wypadków
przy pracy, absencji i fluktuacji. Równie˝ stosunki panujàce w pracy by∏y lepsze i pracownicy byli zadowoleni z pracy. Dok∏adniejsza obserwacja pozwoli∏a stwierdziç, ˝e zespo∏y pracownicze wykorzysta∏y powierzonà im swobod´ do
wprowadzania rotacji pracy, scalania wykonywanych przez cz∏onków czynnoÊci oraz wspó∏zawodnictwa mi´dzyzespo∏owego. Porównanie tych dwóch systemów i korzyÊci, jakie daje ich stosowanie, sk∏oni∏o w∏adze firmy do wdro˝enia zespo∏owej formy organizacji pracy tak˝e w nowej fabryce.
Prezentowane sà równie˝ poglàdy, ˝e samokierujàce si´ zespo∏y po raz pierwszy zosta∏y wykorzystane w 1949 r. w kopalni w´gla kamiennego w Yorkshire
[12, s. 272–273]. By∏y to szeÊcioosobowe zespo∏y górników, z których ka˝dy
posiada∏ odpowiedni, szeroki zakres umiej´tnoÊci niezb´dnych w wykonywaniu
ZN_672_ wersja ostateczna
114
7/7/08
8:40 am
Page 114
Marek åwiklicki, Daniel Gach
swojej pracy. Sami wybierali kierownika, który by∏ nazywany oficerem pok∏adowym i poÊredniczy∏ w kontaktach mi´dzy zespo∏em a jednostkami nadrz´dnymi. Zespó∏ mia∏ przydzielony okreÊlony odcinek kopalni, cz∏onkowie ustalali kolejnoÊç pracy na poszczególnych zmianach i ka˝dy z nich mia∏ jednakowy udzia∏
w wynagrodzeniu.
Równie znanym przyk∏adem stosowania grup autonomicznych by∏y zmiany organizacji pracy wprowadzone w latach 70. w zak∏adach Volvo w Szwecji
[35, s. 342–343]. Wprowadzone samodzielne grupy robocze liczy∏y od 15 do
25 cz∏onków, przy czym ka˝dej grupie przydzielano pewien zamkni´ty odcinek
pracy – odpowiada∏y one za sposób wykonania zadania, przygotowanie i t r a n sport materia∏ów, odtransportowanie karoserii, za kontrol´ jakoÊci i wprowadzenie przerw w pracy. Dodatkowo ka˝da grupa posiada∏a oddzielne wejÊcie, w∏asnà sal´ na przerw´ oraz przebieralni´ i toalet´.
W póêniejszych latach zwi´ksza∏ si´ obszar, w ramach którego zespo∏y pracownicze mog∏y podejmowaç samodzielne decyzje, zwi´ksza∏ si´ zakres ich
autonomii. Gdy grupa osiàgnie autonomi´ w zakresie zarzàdzania strategicznego, to wówczas staje si´ samoprzewodzàca (zob. tabela 2) [27, s. 95–96].
2.4. III generacja – kompleksowe podejÊcie do problematyki doboru
cz∏onków – role grupowe lub zespo∏owe
Cechà charakterystycznà zespo∏ów trzeciej generacji jest bardziej kompleksowe podejÊcie do problematyki doboru cz∏onków. R.M. Belbin [4], J. Adair
[1], G.M. Parker [33] wykazali w swoich pracach, ˝e kryterium selekcji,
oprócz kwalifikacji formalnych, powinno obejmowaç równie˝ predyspozycje
cz∏onków zespo∏u do pracy zespo∏owej, wyra˝ajàce si´ przyjmowaniem okreÊlonych ról zespo∏owych. Rola zespo∏owa jest to wk∏ad danej osoby w d z i a ∏ ania zespo∏u i stosunki z pozosta∏ymi cz∏onkami, z którymi ona wspó∏pracuje,
b´dàc cz´Êcià okreÊlonej zbiorowoÊci; jest ona charakterystyczna i wzgl´dnie
sta∏a. Bez wzgl´du na to, w jakim zespole b´dzie dana osoba pracowaç, t´
samà postaw´ przyjmie.
Zespo∏y trzeciej generacji przypuszczalnie pojawi∏y si´ w latach 70., choç
ju˝ pod koniec lat 40. ukaza∏a si´ publikacja na temat ról grupowych.
K.D. Benne i P. Sheats dowodzili, ˝e niezb´dne w efektywnej pracy grupowej
sà pewne sta∏e i „progrupowe” postawy jej cz∏onków [22, s. 328]. Te postawy
podzielili na dwie kategorie:
– role zadaniowe – u∏atwiajàce definiowanie, „krystalizowanie” i realizacj´
wspólnych zadaƒ,
– role „wspierajàce grup´” – s∏u˝àce rozwijaniu konstruktywnych i zwi´kszajàcych spójnoÊç relacji interpersonalnych (zob. tabela 3).
Dodatkowo nastàpi∏y zmiany w pracy zespo∏ów i w ich wewn´trznej strukturze. Wprowadzono odpowiednie treningi majàce na celu zwi´kszenie spój-
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
Ewolucja zespo∏owoÊci
8:40 am
Page 115
115
Tabela 3. Role funkcjonalne przyjmowane przez cz∏onków grup w uj´ciu K.D. Bennea
i P. Sheatsa
èród∏o: [22, s. 329].
noÊci zespo∏u, budowanie wzajemnego zaufania i solidarnoÊci. Te çwiczenia
s∏u˝à równie˝ podnoszeniu poziomu zdolnoÊci intelektualnych poszczególnych
jego cz∏onków i zespo∏u traktowanego jako pewna ca∏oÊç. Ró˝nice dotyczà tak˝e wewn´trznej struktury zespo∏u, a szczególnie funkcji kierowniczej. Nie jest
ona na sta∏e przypisana jednej osobie, ale przekazywana jest zgodnie z w y m ogami danej sytuacji. Dodatkowo inaczej jest ona pojmowana, nie jest to ju˝
kierownik, ale przywódca, lider czy te˝ animator.
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 116
116
Marek åwiklicki, Daniel Gach
2.5. IV generacja – zespo∏y wirtualne
Mo˝na przyjàç, ˝e pojawienie si´ zespo∏ów czwartej generacji przypada na
po∏ow´ lat 80. Spowodowane jest ono powstaniem rozwiàzaƒ informatycznych
obejmujàcych komputery osobiste, sieci komputerowe i odpowiednie oprogramowanie wspomagajàce prac´ zespo∏owà, m.in. oprogramowania typu groupw a r e. Istnienie tych wynalazków pozwoli∏o cz∏onkom zespo∏ów na pokonanie
bariery miejsca i czasu. Mo˝liwa sta∏a si´ wspólna, zespo∏owa praca osób
oddalonych od siebie i przyst´pujàcych do dzia∏ania w ró˝nych momentach.
Widoczne zmiany nastàpi∏y równie˝ w organizacji wewn´trznej zespo∏u,
zw∏aszcza w zakresie obowiàzków poszczególnych cz∏onków, ich wzajemnego nastawienia i zwi´kszenia poczucia indywidualnoÊci. Ka˝dy z uczestników
ponosi odpowiedzialnoÊç w zakresie swoich zadaƒ i niejako jest sam wobec
siebie kierownikiem. Takie podejÊcie wymaga zmian w sposobie i w kryteriach
doboru oraz w przygotowaniu poszczególnych osób do wspólnej pracy.
Dojrza∏à postacià tej generacji sà zespo∏y wirtualne. A. Townsend, S. DeMarie i A. Hendrickson stwierdzajà, ˝e „wirtualny zespó∏ jest to grupa geograficznie i/lub organizacyjnie rozproszonych wspó∏pracowników, którzy sà po∏àczeni wykorzystywanymi technologiami telekomunikacyjnymi i informatycznymi
w celu realizacji zadaƒ organizacyjnych” [38, s. 18]. Zbli˝one stanowisko zajmujà J. Lipnack i J. Stamps. Twierdzà oni, ˝e wirtualny zespó∏ to zbiór ludzi,
którzy nie muszà byç ulokowani w jednym miejscu, aby razem wspó∏pracowaç, ∏àczy ich wspólny cel i nowoczesne technologie wykorzystywane
w komunikacji, pozwalajàce im „pokonywaç strefy czasowe, odleg∏oÊç i g r anice organizacji” [23, s. 14]. M. Haywood w odniesieniu do wirtualnego zespo∏u u˝ywa równie˝ okreÊlenia „rozproszony (podzielony)” zespó∏ i uwa˝a, ˝e
istnieje on wówczas, gdy jeden lub wi´cej cz∏onków jest geograficznie oddzielonych od pozosta∏ych oraz spe∏nione sà nast´pujàce warunki [16, s. 3]:
– nieokreÊlone godziny pracy,
– tymczasowa i zmienna struktura wewn´trzna,
– cz∏onkowie pochodzà z ró˝nych komórek, jednostek czy te˝ organizacji.
Bioràc pod uwag´ fakt, ˝e poszczególne zespo∏y wirtualne mog´ si´ ró˝niç
mi´dzy sobà, mo˝na wyró˝niç dla nich szereg wspólnych cech charakterystycznych [31, s. 83]:
– nie sà one formalnym elementem w statycznej strukturze organizacyjnej,
sà natomiast formalnym elementem w strukturze dynamicznej, czyli w s t r u kturze przebiegów organizacyjnych,
– uzupe∏niajà istniejàcà struktur´ organizacyjnà,
– czas ich funkcjonowania zale˝y od wymogów sytuacji,
– w ich sk∏ad wchodzà specjaliÊci i (lub) kierownicy,
– wykonujà zadania przekraczajàce istniejàce podzia∏y organizacyjne,
– ponoszà odpowiedzialnoÊç w ramach wyznaczonych celów,
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 117
Ewolucja zespo∏owoÊci
117
– ich cz∏onkowie zajmujà okreÊlone stanowisko w jakiejÊ formalnej jednostce organizacyjnej.
U.R. Müler zwraca uwag´, ˝e wirtualne zespo∏y sà tworzone w organizacji
celem unikni´cia dublowania si´ prac w przypadku nak∏adania si´ zakresów
zadaƒ [31, s. 88]. Pomaga to uniknàç nadmiernej rozbudowy struktury organizacyjnej i przeciwdzia∏a powstawaniu potencjalnych ognisk zapalnych konfliktów. Dodatkowo wprowadzenie wirtualnych zespo∏ów pozwala w du˝ym stopniu zrezygnowaç z zewn´trznej koordynacji oraz przyczynia si´ do osiàgni´cia
p∏ynnej i efektywnej wspó∏pracy.
2.6. V generacja – zespo∏y wielokulturowe i wspólnoty
Obserwujàc trendy w zakresie rozwoju organizacji i technologii informatycznej mo˝na prognozowaç, jak b´dà wyglàda∏y zespo∏y piàtej generacji.
Przypuszczalnie charakterystyczne dla nich b´dzie odmienne pojmowanie stosowanych narz´dzi, a w szczególnoÊci wykorzystywanych systemów komputerowych. Nie b´dà one traktowane tylko jako bierne narz´dzie. Mo˝e dojÊç do
takiej sytuacji, ˝e b´dà pe∏niç rol´ pe∏noprawnych cz∏onków zespo∏u. Nie tylko b´dà s∏u˝yç do przesy∏ania i gromadzenia danych, ale prawdopodobnie
same b´dà pozyskiwaç informacje, odpowiednio je przetwarzaç, rozsy∏aç zgodnie z rozpoznanym zapotrzebowaniem cz∏onków zespo∏u oraz proponowaç rozwiàzania zaistnia∏ych problemów lub wr´cz samodzielnie je rozwiàzywaç.
Dodatkowo zmiany nastàpià równie˝ w zakresie wewn´trznej struktury zespo∏u. Ju˝ teraz obserwuje si´ wzrastajàce zainteresowanie zespo∏ami multikulturowymi oraz dà˝enie do zmniejszania stopnia formalizacji grup i zespo∏ów.
Podejmujàc prób´ zdefiniowania zespo∏u multikulturowego nale˝y zwróciç
uwag´, ˝e ró˝nice w kulturze reprezentowanej przez poszczególnych cz∏onków
danego zespo∏u mogà byç spowodowane przynale˝noÊcià do ró˝nych narodów,
jak równie˝ wp∏yw na to majà takie cechy danej jednostki, jak wiek i p∏eç oraz
jej przynale˝noÊç religijna, etniczna czy te˝ klasowa. Choç G. Hofstede zwraca uwag´, ˝e decydujàca jest kultura narodowa [18, s. 53–55], to w przypadku
zespo∏ów nie mo˝na pomijaç ró˝nic kulturowych wynikajàcych z pozosta∏ych
czynników. Zatem zespo∏em multikulturowym w szerokim znaczeniu mo˝na
nazywaç taki zespó∏, w którym przynajmniej jeden z jego cz∏onków reprezentuje kultur´ wyraênie odró˝niajàcà si´ od pozosta∏ych, bez wzgl´du na przyczyn´ tej ró˝nicy. W wàskim znaczeniu zespó∏ multikulturowy uto˝samiany
jest z zespo∏em tworzonym przez osoby reprezentujàce ró˝ne narodowoÊci
i wówczas stosuje si´ zamiennie nazw´ „zespó∏ wielonarodowy” lub „mi´dzynarodowy” [17, s. 83; 34, s. 192]. Definiowany jest on jako „grupa osób, która staje przed wyzwaniami wynikajàcymi z po∏àczenia reprezentantów ró˝nych
kultur w jednym zbiorze oraz problemami spowodowanymi geograficznym
rozproszeniem swoich cz∏onków ∏àcznie ze wszystkimi konsekwencjami odda-
ZN_672_ wersja ostateczna
118
7/7/08
8:40 am
Page 118
Marek åwiklicki, Daniel Gach
lenia w przestrzeni i w czasie” [17, s. 83]. Pojawienie si´ zespo∏ów multikulturowych, zwanych równie˝ mi´dzynarodowymi, jest z jednej strony konsekwencjà podejmowania przez firmy dzia∏aƒ na rynkach mi´dzynarodowych,
a z drugiej, ze wzgl´du na mo˝liwoÊç realizacji przez ten rodzaj zespo∏u specyficznych celów, tworzone sà one równie˝ przez organizacje dzia∏ajàce jedynie na lokalnych rynkach. Od dawna bowiem wiadomo, ˝e zró˝nicowanie
cz∏onków danego zespo∏u wp∏ywa pozytywnie na zwi´kszenie potencja∏u jego
efektywnoÊci [15, s. 34]. Twierdzi si´ wr´cz, ˝e „zró˝nicowanie b´dzie motorem nap´dzajàcym twórczà energi´ w przedsi´biorstwach XXI w.” [40, s. 18].
Ró˝norodnoÊç cz∏onków pozwala na odmienne, cz´sto nowatorskie spojrzenie
na pewne zagadnienia i problemy. Dodatkowo ∏àczenie w jednym zbiorze,
realizujàcym pewne zadania, osób reprezentujàcych ró˝ne kultury, u∏atwia ich
wzajemne poznanie i zrozumienie. Powstanie zespo∏ów multikulturowych jest
równie˝ przejawem glokalizacji, czyli zasady, ˝e nale˝y myÊleç globalnie, ale
dzia∏aç z uwzgl´dnieniem lokalnych uwarunkowaƒ i wymogów. Sam termin
„glokalizacja” (g l o c a l i z a t i o n) powsta∏ poprzez po∏àczenie dwóch angielskich
s∏ów global i local (glocal) i wskazuje, jak wiele aspektów codziennej ludzkiej dzia∏alnoÊci ma w tym samym czasie znaczenie zarówno globalne, jak
i lokalne [32, s. 83]. Dodatkowo podkreÊla koniecznoÊç osiàgni´cia równowagi i harmonii pomi´dzy standaryzacjà a przystosowaniem oraz pomi´dzy ujednoliceniem a dopasowaniem [37, s. 15].
Zmniejszanie stopnia formalizacji przejawia si´ nie tylko w tworzeniu przez
organizacje grup autonomicznych i samoprzewodzàcych, ale równie˝ w s a m oistnym powstawaniu ró˝nego rodzaju wspólnot wewnàtrzorganizacyjnych
ukierunkowanych na poszerzanie wiedzy swoich cz∏onków. Pomimo tego, ˝e
funkcjonowa∏y one ju˝ w poprzednich dekadach, dopiero w latach 90. XX w.
zwrócono na nie szczególnà uwag´, zw∏aszcza w odniesieniu do tych, które
∏àczy∏y ludzi zainteresowanych poszerzaniem posiadanej wiedzy, podnoszeniem poziomu w∏asnych kwalifikacji czy te˝ poszukujàcych nowych rozwiàzaƒ oraz idei. Tego rodzaju wspólnoty okaza∏y si´ efektywnym i skutecznym
narz´dziem zarzàdzania wiedzà. Ró˝niàce si´ mi´dzy sobà typy wspólnot majà
podobny cel istnienia: rozwój i praktyczne wykorzystanie wiedzy. Natomiast
dzieli je sposób organizacji i pochodzenie uczestników. Mo˝liwe jest w tym
zakresie wyró˝nienie nast´pujàcych rodzajów wspólnot:
– wspólnoty praktyki – ich cz∏onkami sà osoby zatrudnione w ró˝nych jednostkach organizacyjnych przedsi´biorstwa lub te˝ w ró˝nych firmach, reprezentujàce identyczne lub podobne wykszta∏cenie i dziedzin´ zainteresowaƒ;
– wspólnoty interesu – w ich sk∏ad wchodzà pracownicy danej organizacji
oraz przedstawiciele przedsi´biorstw wspó∏pracujàcych z nià (dostawców, kontrahentów, kooperantów, poÊredników handlowych itp.);
– wspólnoty twórczoÊci – sà organizowane przez danà firm´, a do uczestnictwa w niej zapraszani sà klienci przedsi´biorstwa;
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
Page 119
Ewolucja zespo∏owoÊci
119
– wspólnoty wiedzy – ich uczestnikami sà zarówno pracownicy danej organizacji, jej klienci, kooperanci, kontrahenci, jak i osoby zatrudnione w innych
przedsi´biorstwach oraz przedstawiciele Êwiata nauki.
3. Uwagi ko ƒ c o w e
Ka˝da z przedstawionych w niniejszym artykule generacji odznacza si´ zarówno szansami, jak i zagro˝eniami zwiàzanymi z ich wyst´powaniem w organizacji
(tabela 4).
Tabela 4. Szanse i zagro˝enia wykorzystywania poszczególnych form zespo∏ów
èród∏o: opracowanie w∏asne.
Pojawianie si´ kolejnych, rozwini´tych form zespo∏ów zadaniowych nie
spowodowa∏o zaniku starszych rozwiàzaƒ w tym zakresie. Mo˝na obserwowaç
ich wzajemne wspó∏wyst´powanie czy te˝ istnienie formacji mieszanych,
ZN_672_ wersja ostateczna
120
7/7/08
8:40 am
Page 120
Marek åwiklicki, Daniel Gach
poÊrednich, ∏àczàcych w sobie cechy charakterystyczne dla ró˝nych generacji.
Obecnie równie˝ tradycyjne formy zespo∏ów zadaniowych sà wykorzystywane w niezmienionej formie, natomiast obserwuje si´ zmiany w zakresie ich stosowania.
Szerokie omówienie pierwotnych wspólnot mo˝e byç traktowane jako próba
wskazania pewnego wzorca doskona∏ej pracy zespo∏owej. OczywiÊcie jest to
pewna ich idealizacja, bowiem majàc na uwadze to, ˝e wi´kszoÊç informacji na
temat sposobu organizacji i funkcjonowania wspólnot pierwotnych oparta jest na
domys∏ach majàcych swe êród∏o w pracach wykopaliskowych oraz ˝e informacje
te wynikajà z obserwacji wspó∏czesnych spo∏eczeƒstw zbieracko-∏owieckich,
nale˝y zak∏adaç pewne wystàpienie b∏´dnych wniosków i opisów.
Literatura
[1] Adair J., Effective Teambuilding, Pan Books, London, Sydney and Auckland 1987.
[2] Antoszkiewicz J., Metody heurystyczne. Twórcze rozwiàzywanie problemów, PWE,
Warszawa 1990.
[3] A n t r o p o l o g i a, pod red. J. Charzewskiego, Wydawnictwo AWF, Warszawa 1999.
[4] Belbin R.M., Management Teams. Why They Succeed or Fail, Butterworth–Heinemann,
Oxford 1981.
[5] Bielicki T., Poj´cie natury ludzkiej w Êwietle biologicznej teorii zachowaƒ spo∏ecznych
[w:] Dylematy wspó∏czesnej cywilizacji a natura cz∏owieka, pod red. J. Reykowskiego
i T. Bielickiego, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznaƒ 1997.
[6] Bielicki T., Zagórski S., Komunizm zapisany w g e n a c h, „Gazeta Wyborcza”, Magazyn
1996, nr 20.
[7] Boone L.E., Kurtz D.L., M a n a g e m e n t, McGraw-Hill, Inc., New York 1992.
[8] Brailsford T.W., Building a Knowledge Community at Hallmark Cards, „Research
Technology Management” 2001, wrzesieƒ–paêdziernik.
[9] ChroÊcicki Z., Zarzàdzanie projektem – zespo∏ami zadaniowymi, Wydawnictwo C.H. Beck,
Warszawa 2001.
[10] Eibl-Eibefsteldt I., Mi∏oÊç i nienawiÊç [w:] Antropologia kulturowa. Wybór tekstów,
wybór i oprac. D. Tomaszewska, J. Staraƒczyk, Wy˝sza Szko∏a Pedagogiczna, Olsztyn
1995.
[11] Emerson H., Society of Industrial Engineers, niepublikowane notatki, 5 marca, prawdopobnie 1919; cyt. za: Muhs W.F., Worker Participation in the Progressive Era: An
Assessment by Harrington Emerson, „Academy of Management. The Academy of Management Review” 1982, styczeƒ.
[12] Evans K.B., Sims H.P. Jr, Mining for Innovation: Conceptual Underpinnings, History
and Diffusion of Self-Directed Work Teams [w:] Creating Tomorrow’s Organizations.
A Handbook for Future Research in Organizational Behavior, pod red. C.L. Cooper,
S.E. Jackson, John Wiley & Sons, Chichester, New York–Weinheim–Bri sbane–Singapore–Toronto 1997.
[13] Firth R.F., Spo∏eczeƒstwo ludzkie. Wst´p do antropologii spo∏ecznej, PWN, Warszawa
1965.
[14] Friedmann G., Praca w o k r u c h a c h,Ksià˝ka i Wiedza, Warszawa 1967.
[15] Glimore M.J., In Tune, „Credit Union Mamagement” 1998, vol. 21, styczeƒ.
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
Ewolucja zespo∏owoÊci
8:40 am
Page 121
121
[16] Haywood M., Managing Virtual Teams. Practical Techniques for High-Technology
Project Managers, Artech House, Boston–London 1998.
[17] Heimer C., Vince R., Sustainable Learning and Change in International Teams: from
Imperceptible Behaviour to Rigorous Practice, „Leadership & Organization
Development Journal” 1998, nr 2.
[18] Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umys∏u, PWE, Warszawa 2000.
[19] Ivancevich J.M., Lorenzi P., Skinner S.J., Management. Quality and Competitiveness,
IRWIN, Burr Ridge, Boston–Sydney 1994.
[20] Karwiƒska A., Miku∏owski Pomorski J., Pacholski M., Usprawnianie dzia∏aƒ zbiorowych,
TNOiK Oddzia∏ w Krakowie, Kraków 1992.
[21] Kepner Ch.H., Tregoe B.B., The New Rational Manager. An Updated Edition for a New
World, Princeton Research Press, Princeton, New Jersey 1997.
[22] Kreitner R., Kinicki A., Organizational Behavior, Irwin, Burr Ridge, Boston–Sydney
1992.
[23] Lipnack J., Stamps J., Virtual Teams, „Executive Excellence” 1999, maj.
[24] Loorenz K.Z., Tak zwane z∏o. Historia naturalna agresji [w:] Antropologia kulturowa. Wybór tekstów, wybór i opracowanie D. Tomaszewska, J. Staraƒczyk, Wy˝sza Szko∏a Pedagogiczna, Olsztyn 1995.
[25] Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i z a r z à d z a n i a, PWE, Warszawa 1993.
[26] Mas∏yk E., Teoria i praktyka rozwoju organizacyjnego. Analiza koncepcji, Zak∏ad
Narodowy im. Ossoliƒskich, Warszawa 1978.
[27] Miku∏a B., W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2001.
[28] Morris D., Zwierz´ zwane cz∏owiekiem, Prima–Âwiat Ksià˝ki, Warszawa 1997.
[29] Moszyƒski K., Ludy zbieracko-∏owieckie. Ich kultura materialna oraz podstawowe
wiadomoÊci o formach wspó∏˝ycia zbiorowego, o wiedzy, ˝yciu religijnym i sztuce,
PWN, Kraków 1951.
[30] Muhs W.F., Worker Participation in the Progressive Era: An Assessment by Harrington
Emerson, „Academy of Management. The Academy of Management Review” 1982,
styczeƒ.
[31] Müller U.R., Szczup∏e organizacje, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997.
[32] Olson R., Looking to 2010 and Beyond, „Association Management” 2001, sierpieƒ.
[33] Parker G.M., Team Players and Teamwork. The New Competitive Business Strategy,
Jossey–Bass Publisher, San Francisco 1990.
[34] Salk J.E., Brannen M.Y., National Culture, Networks, and Individual Influence in
a Multinational Management Team, „Academy of Management Journal” 2000, vol. 43,
nr 2.
[35] Steinmann H., Schreyögg G., Zarzàdzanie. Podstawy kierowania przedsi´biorstwem.
Koncepcje, funkcje, przyk∏ady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc∏awskiej, Wroc∏aw 1995.
[36] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.
[37] Svensson G., “Glocalization” of Business Activities: a “Glocal Strategy” Aproach,
„Management Decision” 2001, vol. 39, nr 1.
[38] Townsend A., DeMarie S., Hendrickson A., Virtual Teams: Technology and the
Workplace of the Future, „The Academy of Management Executive” 1998, nr 3.
[39] Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, pod red. J. Kurnala, PWE,
Warszawa 1972.
[40] Werner J.M., Managing a Multicultural Team, „B&E Review” 1995, styczeƒ–marzec.
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:40 am
122
Page 122
Marek åwiklicki, Daniel Gach
The Evolution of Teamwork
In this article, the authors present the development of teamwork in primitive societies and
show the evolution of various forms of teams over the last century. Next, the authors identify
the fundamental generations of teams based on a criterion of how team members are selected
and the internal organisation of a team. The authors indicate and discuss the differences
between them. An attempt to define future forms of teamwork is presented in the context of
modern information technology.