Dlaczego nie ma sprzedaży? - Miesięcznik Ubezpieczeniowy

TECHNIKI SPRZEDAŻY
WRZESIEŃ 2008
Dlaczego nie ma sprzedaży?
Należy zadbać o to, aby atmosfera w zespole sprzyjała tworzeniu i warunkowaniu pozytywnych i twórczych zachowań oraz
pracować nad kształtowaniem właściwych, rozwijających przekonań na temat tego, czym jest sprzedaż. – ARKADIUSZ BEDNARSKI
W
W swojej karierze w sprzedaży słyszałem
to pytanie kilka razy. Nigdy nie było ono
wyrazem szczerego zainteresowania powodami, dla których przez pewien czas
wyniki – moje i mojego zespołu – nie
spełniały oczekiwań przełożonych. Podobnie jak każdy inny agent lub dyrektor
sprzedaży, również i ja miałem na podorędziu wiele powodów, dla których poziom
sprzedaży był niezadowalający.
Arkadiusz
Bednarski,
założyciel, właściciel
i główny trener w firmie
szkoleniowo-doradczej
Top Training Master
Practitioner NLP. Obecnie pisze doktorat z metod wywierania wpływu.
Mówiłem sobie i moim przełożonym, że:
➜ klienci nie chcą się umawiać
➜ konkurencja ma lepsze produkty
➜ ludzie nie mają pieniędzy
➜ ludzie nie chcą się spotykać
➜ problemy w domu
➜ problemy zdrowotne
➜ zbyt wysokie plany sprzedażowe
➜ za małe wsparcie ze strony centrali lub
zarządu
➜ trudny czas na sprzedaż ubezpieczeń itd.
POWÓD CZY WYMÓWKA?
Te i podobne tłumaczenia miały częściowe uzasadnienie w świecie rzeczywistym.
Ale czy naprawdę wymienione czynniki
odpowiadały za stagnację lub spadek
sprzedaży? Można by było tak twierdzić,
gdyby nie fakt, że inni agenci, pracujący
dla tego samego towarzystwa, w tym
samym oddziale, a nawet w tym samym
zespole, sprzedawali. Pośród nich byli
także i ci, którzy mieli poważne problemy – zarówno w domu, jak i z własnym
zdrowiem. Zaś wszyscy działaliśmy na
tym samym rynku i dysponowaliśmy
tymi samymi narzędziami. Czyżby zatem
prawdziwe powody leżały gdzie indziej?
WALKA Z DYSONANSEM
Psycholog A. Festinger (1957) wysunął
teorię dysonansu poznawczego, według
której przyjęcie poglądów niezgodnych
z własnymi przekonaniami wywołuje
u człowieka poczucie przykrości, a nawet
zagrożenia. Dlatego nie dopuszczamy
do świadomości twierdzeń, opinii oraz
poglądów, które mogą być niezgodne
z wyznawanymi przez nas przekonaniami.
Nasze postrzeganie jest w tym względzie
selektywne, a pamięć pełni funkcję filtru.
Ponadto, na wszystko, co dzieje się w naszym życiu musimy mieć jakieś wytłumaczenie. Jeżeli rozmawiam przez telefon
z potencjalnym klientem i słyszę ton jego
głosu oraz sposób, w jaki się wyraża, to
w ciągu kliku sekund wyrabiam sobie na
jego temat opinię. Opinia ta może mieć
zabarwienie negatywne, pozytywne lub
mój emocjonalny stosunek może być
obojętny. Od tego, jaką wyrobiłem sobie opinię, będą zależały moje dalsze działania lub ich
brak. Mam swoje własne przekonanie na
temat sytuacji, w których osoby, w relacjach ze mną mówią lub zachowują się
w określony sposób. Jeżeli w moim odczuciu okazują mi w ten sposób, iż jestem
natrętem i nieproszony wkraczam na
ich terytorium, to będę unikał kontaktu
z nimi, ponieważ boję się potencjalnego
konfliktu, albo chcę zachować posiadany
poziom samooceny. Jeżeli jednak rodzaj
pracy, którą wykonuję, wiąże się ze stosunkowo częstym pojawianiem się tego
typu sytuacji i potrzebą radzenia sobie
z nimi, to w jakiś sposób muszę zredukować pojawiający się dysonans. Przecież
nie przyznam się przed samym sobą,
a tym bardziej przed osobami z zewnątrz,
że boję się tego typu zachowań lub, że
jestem kimś gorszym, niż osoba, za którą
się uważam. W takiej sytuacji najłatwiej
jest przesunąć powstały problem poza
strefę, w której to ja odpowiadam za moje
39
działania i ich efekty. Mogę to zrobić poprzez ocenianie osoby po drugiej stronie
słuchawki: cham, niewychowany, prymityw!,
albo podważanie sensu tej pracy: mam
dość tej pracy, jak tu sprzedawać w takich warunkach, to nie dla mnie. Oczywiście, w sytuacji, kiedy określone zachowanie nie
wpływa na mnie negatywnie, mogę dążyć
do utrzymywania dalszych relacji, ponieważ na tym nie ucierpi ani moje poczucie
bezpieczeństwa, ani poziom samooceny.
WYMIANA OPINII I DOŚWIADCZEŃ
W sytuacji, kiedy sprzedawcy mają ze sobą
kontakt, a w czasach nam współczesnych,
mają go przez cały czas, wymieniają pomiędzy sobą opinie i własne, zinterpretowane doświadczania. Użyłem sformułowania zinterpretowane, ponieważ nie mamy
w zwyczaju przekazywania obiektywnej
informacji dotyczącej naszych doświadczeń bez nadawania im gotowej interpretacji. Na przykład:
➜ Zamiast: Klient mówił głośno i szybko,
często mi przerywał, mówimy: Ale wkurzający człowiek.
➜ Zamiast: Miał wiele pytań i wątpliwości.
Dwa razy wspomniał o swoich niemiłych
doświadczeniach z ubezpieczeniami, mówimy: Cały czas się czepiał. Ciągle narzekał na ubezpieczenia.
➜ Zamiast: Dzwoniłem piąty raz i nie umówiłem się na spotkanie, mówimy: Wciąż
mnie zwodzi, chce, żebym dał za wygraną.
➜ Zamiast: Zdecydował się na niższą składkę niż pierwotnie, mówimy: Ale kręcił.
W końcu tak zakręcił, że musiałem zgodzić
się na niższą składkę.
➜ Zamiast: Po dwóch minutach przeszedł do
rozmowy o polisie, mówimy: Ale zimny,
nie można było nic z nim zagadać.
RÓŻNICE W INTERPRETACJI
Każde doświadczenie cechuje to, że jest
wydarzeniem obiektywnym pozbawionym jakiegokolwiek zabarwienia, ani
negatywnego, ani pozytywnego. To lu-
TECHNIKI SPRZEDAŻY
MIESIĘCZNIK UBEZPIECZENIOWY
świadomą kontrolą osoby, która nie potrafi znaleźć uzasadnienia braku efektów swojej pracy
w sobie i swoich działaniach. Szef sprzedaży,
na każdym szczeblu zarządzania, stoi
przed niewątpliwe trudnym wyzwaniem
– musi poradzić sobie z taką sytuacją.
Zawsze pozostają najprostsze narzędzia,
takie jak:
➜ publiczna krytyka
➜ nagana ustna lub pisemna
➜ przeniesienie do innego działu
➜ zabranie dodatkowych gratyfikacji
➜ zwolnienie.
dzie mu je nadają. Jak to wygląda w rzeczywistości?
➜ Dla jednego wiele zastrzeżeń to znak,
że klient jest zainteresowany, dla drugiego
– chęć pozbycia się agenta.
➜ Dla jednego fakt, że klient zna się na
rynku finansowym, to okazja, żeby się
czegoś nauczyć, zaś dla drugiego – walka
z trudnym klientem.
➜ Dla jednego zamknięcie sprzedaży na
trzecim spotkaniu to sukces, dla drugiego – porażka.
To samo doświadczenie – różna interpretacja. Jeżeli pomiędzy agentami dochodzi
do wymiany informacji na temat posiadanych przezeń doświadczeń, to na pewno
nie są to informacje obiektywne. Nasz
umysł kieruje naszym postępowaniem tak, abyśmy uniknęli cierpienia (niezależnie czego ono
dotyczy) oraz zyskali przyjemność (niezależnie
jaką). Zatem, jeżeli będziemy otrzymywali negatywną informację, to będziemy
starali się unikać sytuacji, które ona opisuje, jak źródła potencjalnego bólu. W ten
sposób powstaje nowa rzeczywistość,
tworzona przez agentów nadających etykiety doświadczeniom, których inni jeszcze nie mieli (lub mieli doświadczenia,
ale jeszcze nie nadali im etykiet). W ten
sposób działają zarówno wypowiedzi na
forum zespołu, jak i te wysyłane mailem
lub SMS-em.
ZNIKAJĄCY ENTUZJAZM
Trudno się dziwić, że ktoś, kto przebywa
w takim środowisku, prędzej czy później nie zacznie myśleć i funkcjonować,
jak osoby je tworzące. To właśnie jedna
z głównych przyczyn, dla których osoby
zaczynające pracę mają w sobie dużo chęci i entuzjazmu, które po pierwszych niepowodzeniach zaczynają powoli zanikać,
aż w końcu znikają razem z agentem. Zapytany, co jest przyczyną braku sprzedaży,
podaje jeden z przytoczonych na początku artykułu powodów, na które, według
siebie, zupełnie nie ma wpływu. W ten
sposób zachowuje wewnętrzną równowagę i dobry obraz samego siebie.
KWESTIA AUTORYTETU
Jednakże wszyscy wiemy, że są takie osoby, które mimo niesprzyjających warunków,
potrafią realizować swoje zadania. Co
może być tego przyczyną? Na pewno jedną z nich jest podatność na wpływy innych ludzi. Mamy zatem dwa typy ludzi,
których określa umiejscowienie autorytetu. Są to osoby:
● wewnątrzsterowne
● zewnątrzsterowne.
Osoby wewnątrzsterowne są mniej
podatne na wpływy innych osób, gdyż
dla nich autorytetem są one same. Przy
podejmowaniu decyzji kierują się swoją
opinią i własnymi przemyśleniami. Z kolei osoby zewnątrzsterowne są bardziej
podatne na wpływy innych osób, ponieważ dla nich autorytetem są inni ludzie,
szczególnie, jeżeli są uznanymi autorytetami w danej dziedzinie. A bez wątpienia
takimi mogą być starsi i bardziej doświadczeni sprzedawcy.
Mamy zatem kolejny, dodatkowy czynnik, który ma wpływ na efekty pracy.
JAK MOTYWOWAĆ?
Tym, co sprawia najwięcej trudności jest
fakt, że wszystkie te czynniki znajdują się poza
40
Tylko na kogo to jeszcze dzisiaj działa?
Po otwarciu rynku pracy dla Polaków
w krajach Unii Europejskiej, nasz rodzimy rynek uległ dużej transformacji.
Jeszcze kilka lat temu, to handlowiec
szukał jakiegokolwiek pracodawcy, potem
dobrego pracodawcy, ale dzisiaj to dobry
pracodawca szuka, niestety coraz częściej,
jakiegokolwiek handlowca. Są w Polsce
takie regiony, w których znalezienie dobrego sprzedawcy, którego wymagania
nie będą wykraczały poza granice zdrowego rozsądku, jest dla wielu firm wręcz
niemożliwe. Dlatego wywieranie na kogoś
presji poprzez stosowanie negatywnych narzędzi
zachęcających do działania w celu polepszenia
wyników sprzedaży nie daje – i na dłuższą metę
– nie może dać, oczekiwanych efektów. W tej
sytuacji należy raczej zadbać o to, aby
atmosfera w zespole sprzedaży sprzyjała
tworzeniu i warunkowaniu pozytywnych
i twórczych zachowań oraz pracować nad
kształtowaniem właściwych, rozwijających przekonań na temat tego, czym jest
sprzedaż. To, jakie znaczenie nadajemy
własnym doświadczeniom, zależy bowiem od dwóch głównych elementów:
naszych wartości i naszych przekonań.
To, co robimy oraz to, co nam się przydarza jest tylko doświadczeniem. Jeżeli
to doświadczenie sprawia, że w trakcie
jego przeżywania doznajemy cierpienia,
to – z jednej strony – będziemy unikali go
w przyszłości, a z drugiej – wytworzymy
przekonanie, że za ból, który był naszym
udziałem, odpowiada właśnie to doświadczenie. Doświadczeń zmienić nie możemy, ale
możemy wpłynąć na ich interpretację i w konsekwencji oddziaływać na to, co jest dla nas
przyjemne, a co nie jest. Na to, co chętnie
wykonujemy i na to, czego unikamy. Aby
to zrobić, potrzebne jest zrozumienie
mechanizmów tworzenia się przekonań
oraz tego, jak je zmieniać. ❑