docKomunikacja w organizacji opartej na wiedzy
download 
Reklamacja Transkrypt
Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy
Zeszyty Naukowe nr 671 2005 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Agnieszka ˚ur Katedra Przedsi´biorczoÊci i Innowacji Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy 1. Wst´p Model organizacji opartej na wiedzy zakłada, że wiedza stanowi podstawowy i być może najcenniejszy kapitał organizacji oraz podkreśla rolę rozpoznania, wykorzystywania i rozwijania wiedzy w przedsiębiorstwie na wszystkich szczeblach jego funkcjonowania. Aby sprostać tak postawionemu zadaniu, niezbędne jest, by pracownicy posiadali umiejętności z zakresu zarządzania wiedzą w organizacji – zarówno nośnikami wiedzy, jak i dynamicznymi procesami powstawania, przekazywania, pomnażania wiedzy w przedsiębiorstwie. Jest to stosunkowo nowa gałąź wiedzy o zarządzaniu. Najważniejszym instrumentem w zarządzaniu wiedzą w organizacji jest przekaz, czyli komunikacja. Forma i zawartość przekazu pociąga za sobą liczne konsekwencje w całym procesie zarządzania. Dlatego doskonalenie technik komunikacyjnych, mnożenie i udrażnianie kanałów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie ma kluczowe znaczenie dla wymiany i dzielenia się wiedzą, a tym samym dla budowania organizacji opartej na wiedzy. 2. Wiedza w organizacji Wiedza w organizacji to pojecie szerokie i pojemne. Mylne jest kojarzenie wiedzy tylko z zasobami informacyjnymi. Bardzo istotne dla procesu zarządzania wiedzą jest rozróżnienie między wiedzą a informacją. L. Kahaner w 1997 r. postawił tezę, że informacja przestała się zaliczać do rzadkich zasobów1. W wyniku rewo1 L. Kahaner, Competitive Intelligence. How to Gather, Analyze and Use Information to Move Your Business to the Top, Touchstone, New York 1997. 148 Agnieszka Żur lucji informatycznej i postępu technologicznego stała się powszechnie dostępna, co więcej – niemal każdy ma do niej taki sam dostęp. L. Kahaner twierdzi, że informacja nie wystarcza, aby podejmować dobre decyzje. Potrzebna jest wiedza, gdyż obok samej dostępności zasobów informacyjnych sukces organizacji zależy od umiejętności ich selekcji i aplikacji, czyli przekształcania informacji w wiedzę. To jakościowe rozróżnienie podkreśla również R. Byrne pisząc, że „organizacje, które rozumieją różnicę pomiędzy informacją a wiedzą, przesuwają się w rozwoju od takich, które gromadzą i wykorzystują informacje, do takich, które nabywają, przetwarzają i dzielą się wiedzą”2. Zatem wiedza opiera się na informacji, ale nie jest tym samym co informacja. Jest przetworzoną informacją wzbogaconą o dotychczasową wiedzę, doświadczenia i wartości. „Informacja jest zatem strumieniem wiadomości, podczas gdy wiedza jest jego wytworem zakorzenionym w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy. Wiedza jest w takim znaczeniu związana z ludzkim działaniem”3. Autorzy tego tekstu – I. Nonaka i H. Takeuchi posuwają się dalej i twierdzą, że wiedza jest pojęciem daleko bardziej różnym od informacji, gdyż tworzona jest społecznie w toku międzyludzkich interakcji. Niech to podejście posłuży jako podstawa do rozważań o zarządzaniu wiedzą w organizacji. Członkowie organizacji z informacji, poglądów, przekonań i umiejętności budują wiedzę zbiorową. Powstaje ona w toku ich wzajemnych interakcji i wymiany myśli. Nośnikami wiedzy w przedsiębiorstwie są nie tylko człowiek i jego umysł, ale też wszystkie procesy transformacji wiedzy w organizacji i powstające w ich wyniku nośniki wiedzy: określone technologie, dokumenty, procedury, prawa, patenty i inne rozwiązania, jakimi posługuje się przedsiębiorstwo – to wszystko, co buduje zasoby wiedzy zbiorowej. Zatem zasoby wiedzy organizacji dalece przewyższają sumę wiedzy wszystkich pracowników. Wiedza w organizacji występuje pod wieloma postaciami. W literaturze przedmiotu powszechnie przyjęty jest podział zasobów wiedzy organizacji na wiedzę jawną i ukrytą4. Wiedza jawna, lub inaczej dostępna, to wiedza wyrażona w słowach i liczbach, łatwa do przekazania i rozpowszechniania. Jest to również wiedza stosunkowo łatwo przyswajalna przez odbiorcę, jest bowiem skodyfikowana i przetworzona. To nie tylko informacje w postaci danych, formuł czy zasad. Wiedza jawna obejmuje też szerokie pole reguł postępowania, zachowania, procedur i hierarchii w organizacji, pod warunkiem, że wiedza ta jest wyrażona w słowach i liczbach. Natomiast wiedza ukryta nie jest łatwo dostrzegalna ani wyrażalna, stosunkowo trudno ją więc przekazywać i rozpowszechniać. Nie jest sformalizowana 2 R. Byrne, Employees: Capital or Commodity?, MCB University Press, „The Learning Organization” 2001, vol. 8. 3 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000. 4 W literaturze angielskojezycznej stosuje się najczęściej terminy tangible (uchwytna) i intangible (nieuchwytna). Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy 149 i możliwe, że nigdy nie zostanie jednoznacznie wyartykułowana i zebrana. Istnieją jednak dowody, że istnieje i jest stosowana. Świadczy o tym z jednej strony cały zespół indywidualnych umiejętności, które na podstawie długich lat doświadczeń i indywidualnego talentu pozwalają osiągnąć mistrzostwo w danej dziedzinie, a z drugiej – zespół subiektywnych ocen, wartości i opinii, które wyznaczają sposób postrzegania rzeczywistości. Wiedza jawna jest ogólnodostępna w grupie lub społeczeństwie, a wiedza ukryta – wysoce indywidualna i dostępna tylko danej jednostce. Aby została rozpowszechniona i wykorzystana szerzej w organizacji, musi być przekształcona w zrozumiałe dla każdego znaki. Wiedza, która podlega mniejszej lub większej artykulacji, poprzez procesy transformacji wiedzy zostaje wbudowana w funkcjonowanie organizacji i wzbogaca wiedzę organizacyjną. 3. Zarzàdzanie wiedzà w organizacji Najważniejszym założeniem zarządzania wiedzą w organizacji jest teza, że wiedza jest zasobem, który można i trzeba gromadzić, przechowywać, mnożyć i przekazywać, a więc zasobem, którym należy efektywnie gospodarować. Wszystko to ma na celu podniesienie efektywności i konkurencyjności samej organizacji. Jak podaje L. Panasiewicz, „zarządzanie wiedzą realizowane jest tylko wówczas, gdy stanowi świadome i celowe zarządzanie zasobami wiedzy w aspekcie struktury, kultury, procesów, technologii i ludzi, a więc jako podejście systemowe i zorientowane strategicznie”5. Literatura przedmiotu szeroko omawia poszczególne aspekty zarządzania wiedzą w organizacji. Poniższy rysunek przedstawia popularne podejście do procesu zarządzania wiedzą reprezentowane przez G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta6. Według tych autorów proces zarządzania wiedzą w organizacji można przedstawić za pomocą pięciu kroków. Pozyskiwanie wiedzy Rozwijanie wiedzy Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej Wykorzystanie wiedzy Zachowywanie wiedzy Rys. 1. Etapy zarządzania wiedzą w organizacji według G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 5 L. Panasiewicz, Organizacyjne uczenie się a zarządzanie wiedza, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2002, nr 9. 6 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Agnieszka Żur 150 Pierwszym etapem według powyższego modelu jest pozyskiwanie nowej wiedzy przez organizację. Wiedza jako zasób może być pozykiwana z wielu źródeł. Do najważniejszych należą: wiedza pracowników, wiedza ekspertów zewnętrznych i organizacji rynkowych, wiedza klientów, wiedza innych przedsiebiorstw czy też wiedza instytutów badawczych. Wiedza pozyskiwana przez przedsiębiorstwo może być ścisła i konkretna, przeznaczona do natychmiastowego wykorzystania, lub też może być to inwestycja w przyszłe korzyści i wtedy wiedza taka stanowi potencjał organizacji do generowania korzyści w dłuższym okresie. Istotną wartością w przedsiębiorstwie na tym etapie jest rozwinięta zdolność absorpcyjna7, czyli umiejętność zdobywania potrzebnej wiedzy zewnętrznej. We współczesnym świecie, gdzie jedyną pewną jest zmiana, organizacje zmuszone są do ciągłego śledzenia najnowszych trendów i technologii oraz wszelkich zmian na rynku. Etap rozwijania pozyskanej wiedzy sprowadza się do systematycznej pracy w organizacji mającej na celu generowanie nowych rozwiązań i kompetencji oraz doskonalenie już istniejących. Większa część tej pracy odbywa się w poszczególnych działach i jest przedmiotem pracy grupowej. Rozwój wiedzy pracowników następuje przede wszystkim dzięki odpowiedniemu systemowi szkoleń i podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Natomiast rozwijanie wiedzy organizacaji to przede wszystkim praca działów badawczo-rozwojowych. Trzeci etap to dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie w organizacji. Transfer wiedzy między jednostkami i grupami w organizacji przebiega nie tylko po liniach hierarchicznego podporządkowania się. Jest to proces często spontaniczny i trudny do sterowania. Wymiana wiedzy między pracownikami prowadzi do powstawania oryginalnych spostrzeżeń, pomysłów, nowych rozwiązań. Większa część wiedzy, jaka jest przedmiotem tej wymiany, to wiedza nieoficjalna, nieformalna. Często są to pogłoski, które szybko się rozprzestrzeniają. Cennym rozwiązaniem jest istnienie platformy wymiany wiedzy między pracownikami wszystkich szczebli za pomocą nowoczesnych rozwiązań technologicznych (np. strona intranetowa). W interesie organizacji leży przeobrażenie wiedzy nieformalnej w formalne jej zasoby, które każdy może zweryfikować, ocenić, skomentować i w konsekwencji wykorzystać. Praktyka wskazuje, że podobne rodzaje problemów pojawiają się w różnych działach, jest więc jak najbardziej uzasadnione, żeby istniała otwarta wymiana wiedzy między członkami różnych działów w organizacji. Czwarty etap, czyli wykorzystywanie wiedzy, odpowiada na wątpliwości co do słuszności wprowadzanych zmian w organizacji. Tylko praktyczne zastosowanie wygenerowanej wiedzy decyduje o korzyściach płynących z całego procesu zarządzania wiedzą. To zastosowanie ma miejsce zarówno na szczeblu indywidualnym (pracownik lepiej wykonuje powierzone mu zadanie), grupowym (lepsza 7 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, op. cit., s. 121. Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy 151 współpraca), jak i na poziomie całej organizacji (wdrożenie nowych pomysłów, wzrost konkurencyjności). Zatem podstawowym zadaniem zarządzania wiedzą jest umożliwienie członkom organizacji korzystania z tej wiedzy w miejscu pracy. Wszyscy pracownicy w organizacji są użytkownikami pozyskiwanej wiedzy i powinni czuć się też jej beneficjentami. Każda wiedza musi być więc przystosowana do jej użytkowania. Zachowywanie wiedzy zamyka cykl zarządzania wiedzą. Jest to niezbędny warunek wykorzystania wygenerownej wiedzy w przyszłości; jednocześnie zachowywanie wiedzy buduje zasoby wiedzy organizacyjnej i tworzy tzw. pamięć zbiorową organizacji. Zachowana wiedza przyjmuje formę dokumentów, baz danych i opracowań. Istnieje część wiedzy, która nie podlega kodyfikacji. Jest to wiedza ukryta – ekspercka wiedza wynikająca z długich lat doświadczeń. Nośnikiem takiej wiedzy pozostaje tylko człowiek. Istotna w procesie zachowywania wiedzy jest ciągła selekcja i aktualizowanie zasobów wiedzy skodyfikowanej w organizacji. Należy podkreślić, że wyżej opisane procesy zachodzą w organizacji jednocześnie i w sposób ciągły. Właściwsze jest zatem posługiwanie się liczbą mnogą przy omawianiu zarządzania wiedzą. Wszystkie procesy zarządzania wiedzą charakteryzują się wysokim poziomem trudności. Wiedza to bardzo specyficzny zasób, różniący się od tradycyjnych zasobów przedsiębiorstwa. Do najważniejszych problemów zarządzania wiedzą należy zaliczyć: – rozdrobnienie wiedzy: wiedza w organizacji ma wiele źródeł, form i nośników, z czego część jest ukryta; – niechęć do dzielenia się wiedzą na wszystkich szczeblach organizacji i pomiędzy nimi; – niesprzyjająca wymianie struktura, procedury i kultura organizacji; – trudności w motywowaniu procesów zdobywania, poszerzania i wymiany wiedzy między pracownikami; – trudności w pozyskiwaniu informacji zwrotnej o poziomie i jakości wiedzy pracowników; – utrudniona kontrola i ocena procesów uczenia się. Całkowite pokonanie tych trudności jest niemal niemożliwe, ale organizacja może wpływać na zminimalizowanie negatywnego wpływu powyższych czynników poprzez wprowadzanie zmian w tychże obszarach. Jeżeli zatem organizacja podejmuje się aktywnie zarządzać swoimi zasobami wiedzy, wchodzi tym samym na ścieżkę trudnych i długotrwałych zmian polegających na transformacji struktury, procedur komunikacji i kultury organizacyjnej, tak aby wspomagać proces uczenia się zarówno pracowników, jak i samej organizacji. 152 Agnieszka Żur 4. Istota procesów zarzàdzania wiedzà Punktem wyjścia do rozważań nad istotą procesów zarządzania wiedzą jest oczywisty fakt, że organizacja nie generuje wiedzy sama. Każda wiedza powstaje w umyśle ludzkim, tak też należy patrzeć na wiedzę w organizacji. Bierze ona swój początek w indywidualnym umyśle, tam jest przetwarzana i to jednostka decyduje, jak wiedza zostanie zastosowana i czy zostanie wyartykułowana. Należy zawsze mieć na uwadze, że początkiem procesu organizacyjnego uczenia się jest inicjatywa jednostki. Zatem sednem procesów zarządzania wiedzą jest wzbogacanie wiedzy jednostek i zachęcanie do pozyskiwania nowej wiedzy. Istotne jest, aby podjęte w tym kierunku inicjatywy były zbieżne z obecnymi i przyszłymi potrzebami organizacji. Wśród czynników mających wpływ na poziom wiedzy jednostek należy wymienić: – dobrą znajomość planowanego kierunku rozwoju organizacji; – dostęp pracowników do informacji na temat otoczenia organizacji m.in. poprzez stałą wymianę wiedzy z klientami i dostawcami; – informowanie pracowników wszystkich szczebli o bieżącej sytuacji w organizacji i o zachodzących zmianach; – dostęp pracowników do właściwych szkoleń; – popularyzację pożądanej wiedzy w organizacji; – udostępnianie wiedzy branżowej; – realizowanie systemu informowania pracowników o tym, gdzie pożądana wiedza jest dostępna wewnątrz lub na zewnątrz organizacji (know-where); – skuteczne motywowanie pracowników wszystkich szczebli do zdobywania i poszerzania wiedzy. Źródła nowej wiedzy mogą być zewnętrzne, pochodzące z otoczenia, lub wewnętrzne, jak w wypadku np. laboratoriów badawczych. Organizacja powinna ułatwiać pozyskiwanie nowej wiedzy ze źródeł zewnętrznych przez praktykowanie korzystania z wiedzy specjalistycznej (np. firm doradczych), branżowej i ogólnej. Umiejętność pozyskiwania nowej wiedzy z otoczenia nazywa się zdolnością absorpcyjną organizacji. Równie istotne na poziomie indywidualnego pracownika są źródła wewnętrzne, udostępniające już istniejące zasoby wiedzy lub produkujące nową wiedzę wewnątrz organizacji. Wszystkie praktyki pozyskiwania nowej wiedzy włączone w codzienne funkcjonowanie organizacji z czasem stają się integralną częścią kultury organizacyjnej. Aby wiedza organizacji przewyższała sumę wiedzy poszczególnych pracowników, niezbędna jest jednak jej artykulacja. Od jednostki zależy, czy zdobyta wiedza zostanie ujawniona i przekazana. Podstawą budowania wiedzy zbiorowej jest wymiana – dzielenie się wiedzą. Zatem zarządzanie wiedzą w organizacji ma na celu artykulację wiedzy indywidualnej i łączenie jej w wiedzę zbiorową. Może Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy 153 to oznaczać centralnie planowany proces rozpowszechniania wiedzy w części lub całości organizacji lub bardziej spontaniczną wymianę między pracownikami czy zespołami. Do czynników mających wpływ na tę cenną wymianę zalicza się: – dużą liczbę okazji do wymiany formalnej: zebrania, szkolenia grupowe, spotkania integracyjne; – kulturę organizacyjną tworzącą społeczne warunki uczenia się, kreatywności, wymiany myśli, wartości i ocen; – płaską strukturę organizacyjną i rozmieszczenie miejsc pracy służące wymianie myśli i pomysłów; – istnienie forum wymiany wiedzy; – dokładną dokumentację wiedzy: różniące się stopniem formalizacji procedury dokumentacji i przetwarzania wiedzy; – sprawny, skuteczny i drożny system komunikacji, wielość kanałów formalnych i nieformalnych; – odpowiednią motywację wszystkich pracowników do wyrażania wiedzy i dzielenia się nią. Jak widać wyraźnie, na zarządzanie wiedzą w organizacji składa się wprowadzanie licznych zmian i wdrażanie rozmaitych praktyk i procesów w niemal każdym aspekcie funkcjonowania organizacji. Celowe, świadome kierowanie wszystkimi wymienionymi zmianami i konsekwentne wdrażanie nowych rozwiązań ma na celu najefektywniejsze zarządzanie rzadkim zasobem, jakim jest wiedza. Poniżej został omówiony jeden z najważniejszych obszarów zmian, mający decydujący wpływ na efektywność wprowadzania w życie procesów zarządzania wiedzą. 5. Rola komunikacji w procesie zarzàdzania wiedzà Wspólnym mianownikiem wszystkich procesów związanych z zarządzaniem wiedzą w organizacji jest fakt, że są one realizowane poprzez komunikację. Aby odpowiedzieć na pytanie, jaka powinna być komunikacja w organizacji zamierzającej zarządzać swoimi zasobami wiedzy, niezbędne jest odpowiednie zdefiniowanie procesów komunikacyjnych. Ma to kluczowe znaczenie dla świadomego kształtowania kultury organizacyjnej, która sprzyja uczeniu się jednostek, wymianie i wykorzystaniu wiedzy. Następnie należy zbudować taki model systemu komunikacji organizacyjnej, który będzie skutecznie wspierał procesy zarządzania wiedzą w organizacji. Forma i zawartość przekazu ma liczne konsekwencje w zarządzaniu. Inaczej wygląda porozumienie przełożonego z podwładnymi, jeżeli ten uznaje, że dobra komunikacja to przekazywanie informacji, a inaczej jeżeli zakłada on, iż jest to wymiana wiedzy, informacji, wartości, myśli, przekonań i uczuć. J. Stankiewicz 154 Agnieszka Żur przyjmuje następującą definicję komunikacji: „jest to dynamiczny dwustronny proces przekazywania informacji w formie symbolicznej poprzez odpowiednie kanały, między nadawcą a odbiorcą, dzięki czemu mogą oni nawiązywać kontakt ze sobą”8. Jest to zbliżone podejście do tego, które dominuje we współczesnej literaturze z tego zakresu. Powtarza się określenie „dwustronny, służący wymianie proces”. W literaturze angielskiej pojawia się jednak słowo „idea”, które jest znacznie szersze od pojęcia informacji. B. Dobek-Ostrowska proponuje pojemną definicję komunikacji: „Komunikowanie jest procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się wiedza, informacjami i ideami”9. Zatem pierwszym i niezbędnym elementem skutecznej komunikacji jest zawartość przekazu. Na drugim miejscu należy zwrócić uwagę na słowa „dwustronny” i „wymiana”. Wszak słowo „komunikacja” pochodzi od łacińskiego commune, czyli wspólne. Można więc z góry założyć, że jest to proces dzielenia się. A jeżeli tak, to klasyczny linearny model komunikacji pojętej jako przekaz koniecznie musi być wzbogacony o sprzężenie zwrotne. Taki też model funkcjonuje w podręcznikach z omawianego zakresu. Mimo to, element ten pozostaje często niezauważony przez przełożonych w organizacjach. Proces komunikacji jest niepełny, jeżeli jedna strona tylko nadaje przekaz, a nie otrzymuje informacji zwrotnej. W organizacji zachodzi jednocześnie niezliczona ilość procesów komunikacyjnych na poziomie interpersonalnym, grupowym i międzygrupowym. Czasami procesy te zachodzą na siebie. Najczęściej komunikacja ma postać serii procesów wymiany komunikatów. Tak więc w organizacji tradycyjny model linearny nie wystarcza, aby opisać wielokierunkową, złożoną, zachodzącą w określonym zmiennym środowisku komunikację. Zdecydowanie bardziej pomocny okazuje się model systemowy. W organizacji nadawca i odbiorca są częścią systemu komunikacji, a ich role co chwila się odwracają. Komunikacja przebiega w różnych kierunkach. Podstawową „mapą” przebiegu procesów komunikacyjnych w organizacji jest struktura organizacyjna. Na jej podstawie można mówić o: 1) komunikacji pionowej, która przebiega wzdłuż linii podporządkowania hierarchicznego w organizacji; 2) komunikacji poziomej, czyli zachodzącej między pracownikami tego samego szczebla; 3) komunikacji ukośnej i sieciach komunikacyjnych – między pracownikami różnych szczebli i działów. Komunikacja formalna ograniczona jest strukturą organizacyjną, a nieformalna wykracza poza strukturę. Różnią się one zawartością. Formalna dotyczy 8 9 J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999. B. Dobek-Ostrowska, Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław 1999. Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy 155 wyłącznie spraw zawodowych i przebiega po utartych ścieżkach wyznaczonych przez zespół procedur i zwyczajów danej organizacji w ramach jej struktury organizacyjnej, najczęściej wzdłuż linii podporządkowania hierarchicznego, ale również poprzecznie i ukośnie. Natomiast komunikacja nieformalna najczęściej przebiega między pracownikami tego samego szczebla, choć może również przebiegać ukośnie. Komunikacja nieformalna nie respektuje oficjalnie istniejących kanałów przekazu, lecz wytycza nowe. Zarówno przekaz formalny, jak i nieformalny mają zasadnicze znaczenie dla budowania zasobów wiedzy w organizacji. Wiedza jawna przekazywana jest przede wszystkim drogą oficjalną w organizacji, natomiast wiedzę ukrytą rozpowszechnia się drogą nieoficjalną i tym samym jest ona mniej uchwytna. W tabeli 1 podjęto próbę przedstawienia wszystkich kierunków przepływu wiedzy w organizacji. Pierwszym omawianym przypadkiem jest komunikacja w dół. Komunikacja między przełożonym a podwładnym odgrywa najważniejszą rolę w kształtowaniu zasobów wiedzy podwładnego. Cały przekaz spływający z góry nie tylko wyposaża pracownika w niezbędną wiedzę do wykonania wyznaczonej pracy, lecz również wyraża określone oczekiwania wobec pracownika i tym samym umacnia bądź osłabia jego motywację do uczenia się. Bardziej niż w jakimkolwiek innym przypadku, warunkiem koniecznym skutecznego komunikowania w dół jest sprzężenie zwrotne. Przełożony musi uzyskać informację zwrotną od podwładnego, aby dowiedzieć się, czy przekaz nastąpił i jaką wywołał reakcję. Aby wywołać pożądaną reakcję, niezbędne jest precyzyjne formułowanie komunikatów i spójny przekaz, który jest autentyczny i wiarygodny. Tylko wtedy podwładny zostanie zmotywowany do rozwijania wiedzy własnej i zasobów wiedzy organizacji. Komunikacja pionowa w górę jest bezcennym źródłem nowej wiedzy w organizacji. Umożliwia gromadzenie wiedzy z poszczególnych szczebli organizacji w większą całość, kodyfikowanie i przetwarzanie w ogólnodostępne zasoby lub też nowe rozwiązania w organizacji. Zachodzą wówczas procesy artykulacji i kombinacji wiedzy, wspomniane w pierwszej części artykułu. Ten kierunek komunikacji charakteryzuje się jednak najwyższym poziomem barier i trudności wynikających z różnicy statusów poszczególnych pracowników. Nadawca jest uzależniony od odbiorcy w najistotniejszych dla siebie kwestiach, jak: awans, wysokość zarobków czy utrzymanie się na stanowisku. Tak więc nadawca przejawia tendencję do nieprzekazywania negatywnych informacji, ani takich, które w jakikolwiek sposób kwestionują kwalifikacje lub wiedzę przełożonego. Nadawca musi mieć poczucie bezpieczeństwa i wiedzieć, że zgłaszane przez niego pomysły będą rozpatrywane. Tylko przy spełnieniu wymienionych w tabeli 1 warunków ten kanał komunikacyjny przyniesie znaczne korzyści dla zasobów wiedzy organizacji. Agnieszka Żur 156 Tabela 1. Rola poszczególnych typów komunikacji wewnętrznej w rozwijaniu wiedzy organizacji Komunikacja Cel i zawartość przekazu Czynniki wspierające rozwijanie zasobów wiedzy poprzez komunikację Pionowa w dół Informowanie o celach i planach organizacji, zaznajamianie z procedurami i praktykami organizacji, przekazywanie poleceń i instrukcji, wyrażanie ocen i sugestii, oczekiwań i zachęt, rozpowszechnianie pożądanych wartości Sprzężenie zwrotne, wysoka częstotliwość przekazu, odpowiednie formułowanie przekazu, zgodność przekazu werbalnego z niewerbalnym, dostarczanie motywacji, wiarygodność, autorytet przełożonego Pionowa w górę Informowanie o problemach związanych z wykonywaniem pracy, organizacyjnych i dotyczących współpracy między pracownikami, przekazywanie nowych pomysłów, sugestii, usprawnień, wyrażanie oczekiwań i opinii Otwarcie przełożonego na odbiór negatywnych informacji, wysoki poziom wzajemnego zaufania, powszechna świadomość, że zawsze coś można zrobić lepiej, poczucie bezpieczeństwa podwładnego, umiejętność podejmowania i rozwijania oddolnych inicjatyw przez przełożonego Pozioma Dążenie do koordynacji działań na tym samym szczeblu, wzajemne przekazywanie wiedzy i umiejętności, rozpowszechnianie informacji formalnych i nieformalnych, wspólne rozwiązywanie problemów Umiejętność uczenia się, chęć dzielenia się posiadaną wiedzą, brak nadmiernej rywalizacji, zaspokojone potrzeby afiliacji członków grupy, poczucie wspólnego interesu Ukośna i sieciowa Koordynacja działań grup projektowych, wymiana wiedzy formalnej i nieformalnej na temat samej organizacji lub jej członków, pozytywne naśladownictwo w rozwiązywaniu problemów, rozpowszechnianie pogłosek Wysoki stopień wzajemnych kontaktów między pracownikami różnych szczebli, otwartość jako cecha kultury organizacyjnej, istnienie platformy wymiany wiedzy Źródło: opracowanie własne. Komunikacja pozioma zachodzi między pracownikami tego samego szczebla. Dotyczy przede wszystkim wymiany wiedzy między pracownikami w zakresie zarówno czynności zawodowych, jak i pomysłów, krytyki, opinii. Odbywa się to głównie poprzez procesy socjalizacji. Pracownicy podpatrują nawzajem od siebie sposób wykonywania czynności i procesów oraz przyswajają tę nową wiedzę z pożytkiem dla organizacji. Korzyścią bezpośrednią sprawnego przebiegu tych procesów jest wzajemna zastępowalność pracowników. W długim okresie korzyści te rosną i poprzez wymianę wiedzy między pracownikami poszczególne Komunikacja w organizacji opartej na wiedzy 157 działy (a tym samym cała organizacja) działają sprawniej, innowacyjnie i przedsiębiorczo. Komunikacja ukośna przebiega przypadkowo, często układa się w sieci komunikacyjne i, co charakterystyczne, najczęściej jest pomijana jako źródło cennej wiedzy w organizacji. Wymiana wiedzy między pozornie niezwiązanymi ze sobą stanowiskami prowadzi do powstawania oryginalnych spostrzeżeń, pomysłów, nowych rozwiązań. Większa część wiedzy przepływającej tymi kanałami to wiedza nieoficjalna, nieformalna. Często są to pogłoski, które szybko się rozprzestrzeniają. Cennym rozwiązaniem jest istnienie platformy wymiany wiedzy między pracownikami wszystkich szczebli opartej na nowoczesnych rozwiązaniach technologicznych (np. strona intranetowa). W interesie organizacji leży przeobrażenie pogłosek i wiedzy nieformalnej w formalne zasoby wiedzy, które każdy może zweryfikować, ocenić, skomentować i w konsekwencji wykorzystać. Praktyka wskazuje, że podobne rodzaje problemów pojawiają się w różnych działach i jest jak najbardziej uzasadnione, aby istniała otwarta wymiana wiedzy między członkami różnych działów organizacji. Omówione typy komunikacji mają bezpośredni wpływ na wdrażanie procesów zarządzania wiedzą. Realizowanie procesów zarówno pozyskiwania i rozwijania wiedzy, jak i dzielenia się nią i jej rozpowszechniania de facto odbywa się poprzez procesy komunikacji. W dzisiejszych czasach z pomocą przychodzą nowe rozwiązania wirtualne służące jako platformy wymiany wiedzy. Najcenniejszą jednak formą wymiany pozostaje zawsze kontakt osobisty i dlatego praktyki dające okazję do dzielenia się wiedzą osobiście powinny być włączone w codzienne funkcjonowanie organizacji. Uświadomienie pracownikom wszystkich szczebli zasad dobrej komunikacji i jej wpływu na rozwijanie zasobów wiedzy całej organizacji to bardzo ważny krok na drodze do efektywnego zarządzania wiedzą. Kolejnym etapem jest realizowanie zasad dobrej komunikacji na co dzień, co wymaga nie tylko ich znajomości, ale również konsekwencji, dobrej woli i przekonania o słuszności obranej drogi. Literatura Byrne. R., Employees: Capital or Commodity?, MCB University Press, „The Learning Organization” 2001, vol. 8. Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Astrum, Wrocław 1999. Kahaner L., Competitive Intelligence. How to Gather, Analyze and Use Information to Move Your Business to the Top, Touchstone, New York 1997. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000. Panasiewicz L., Organizacyjne uczenie się a zarządzanie wiedzą, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2002, nr 9. 158 Agnieszka Żur Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław 1999. Communication in Knowledge-based Organisations For knowledge-based organisations, knowledge constitutes the companyʼs most valuable asset. Today, information has lost its value because it has become a freely available commodity. Companies that turn information into intelligence acquire a unique asset at the same time. Through knowledge management processes, organisations generate, store and exchange knowledge. The basic assumption of knowledge management is that knowledge comes from the human mind. Therefore, encouraging self-learning and knowledge accumulation among employees is a primary task for any company. In order to build organisational knowledge, the company must encourage knowledge articulation. The second most important task in knowledge management is incentivising the imparting of knowledge by all employees. Building new knowledge and the open exchange of knowledge in a company requires numerous adjustments in the companyʼs structure, culture, communication and other aspects. In this article, the author discusses the role communication processes play in encouraging both the acquisition and sharing of knowledge by employees. The author argues that corporate communication systems play a fundamental role in all knowledge management processes. Effective knowledge management is impossible without open and effective communication channels.
