MATERIALY NA KOLOKWIUM Z ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MATERIALY NA KOLOKWIUM Z MiTZJ
Jakość jako pojęcie cechuje się wieloznacznością i niemożliwe jest podanie jej jedynej
powszechnie akceptowalnej definicji !!
 „jakość to pewien stopień doskonałości” według Platona
 „jakość to zespół swoistych cech odróżniających dany przedmiotów od innych
przedmiotów tego samego rodzaju” według Arystotelesa
 „jakość to punkt w przestrzeniu ośmiu wymiarów, do których należą: użyteczność,
niezawodność, praktyczność, zgodność z wymaganiami, trwałość, marka – reputacja,
elastyczność, i osobliwość, jako dopełnienie użyteczności” według Gryffina
 „jakość to zgodność w wymaganiami” według Crosby’ego
 „jakość to zdolność do użycia lub zastosowania“ według Jurana
 „jakość to spełnianie wymagań klienta” według Hagana
 „jakość to doskonałość lub przydatność do użytku po akceptowalnej cenie” według
Ishikawy
 "jakość to wszystko co można poprawić." według Masaaki Imai
 „jakość jest tym czego brak oznacza straty dla wszystkich” według Taguchiego
 „jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych,
ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania,
które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe” według normy ISO
9000
Rozwój koncepcji zarządzania jakością
1. Walter Shewhart
Walter Shewhart (1891-1967) – prekursor współczesnej wiedzy o zarządzaniu.
W 1924 roku Shewhart stworzył karty kontrolne jako narzędzie statystycznego sterowania
procesami. Za pomocą których można było rozstrzygać co jest przyczyną odchyleń od normy
i założonych specyfikacji.
2. William Deming
William Deming (1900-1993) – prekursor nowych koncepcji zarządzania jakością.
Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji
produkcyjnej na rynkową.
Koncepcja Deminga opierała się na:
- sterowaniu jakością procesów i produktów, które przebiegają w cyklu działań, zwanym
„kołem Deminga”
- stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.
3. Joseph Juran
Joseph Juran – proces kształtowania jakości produktów nastawiony na klienta.
Faktem jest, że działalność Jurana w ogromnym stopniu przyczyniła się do promocji i
rozwoju nauki o zarządzaniu jakością. Juranowi przypisuje się w głównej mierze
uporządkowane zagadnień związanych z kompleksowym zarządzaniem jakością w
przedsiębiorstwie oraz mocne zaakcentowanie czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ:
To takie czynności kierownicze, które w ramach wewnętrznego systemu organizacji
koncentrują się na ustalaniu celów i polityki jakości, środowiska pracy, kompetencji,
zadań i odpowiedzialności oraz urzeczywistnianiu ich.
 Normalizacja w większości organizacji jest dobrowolna,
 Celem normalizacji jest ograniczenie różnorodności (np. płytki Cd),
 Normy ISO oparte są na podejściu procesowym
 Proces to: zespół powiązanych ze sobą działań, które przekształcają zasoby i
informacje w wyniki (produkty)
Normy ISO 9000 są zbiorem praktyk zarządzania opracowanych przez
Międzynarodowa Organizację Normalizacyjną, których stosowanie zapewnia spełnienie
oczekiwań klienta, stworzenie klarowanego systemu zarządzania oraz produktu
wysokiej jakości.
Główne przesłanki wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO
9001:2008?

Chęć uzyskania przewagi nad konkurencją

Poprawa jakości produktów/ usług

Usprawnienie obsługi klienta

Względy marketingowe / wzrost prestiżu organizacji

Pełne ukierunkowanie na potrzeby klienta

Usprawnienie działania organizacji
Seria norm ISO opiera się na poniższych ośmiu fundamentalnych zasadach zarządzania,
których przestrzeganie ułatwia osiąganie celów dotyczących jakości oraz wspomaga
proces ciągłego doskonalenia:
•
orientacja na klienta: organizacja powinna rozumieć i spełniać oczekiwania klienta,
•
przywództwo: powinien być zasygnalizowany jasny i zrozumiały kierunek rozwoju
organizacji,
•
zaangażowanie ludzi: pracownicy są uznawani za najważniejszy zasób
przedsiębiorstwa i tylko ich pełne zaangażowanie może przynieść sukces,
•
podejście procesowe: zarządzanie procesami a nie oddzielnymi działaniami
•
systemowe podejście do zarządzania: ustalenie i zrozumienie powiązań miedzy
poszczególnymi procesami
•
ciągłe doskonalenie: organizacja powinna stale doskonalić wszystkie aspekty swej
działalności
•
proces decyzyjny oparty na faktach,
•
obustronne korzystne powiązania z dostawcami
Struktura normy ISO 9001 skupia się w szczególności na czterech głównych procesach
funkcjonowania przedsiębiorstwa:
•
•
•
•
zaangażowaniu kierownictwa,
zarządzaniu zasobami,
realizacji wyrobu,
analizie i doskonaleniu.
Zachodzące zależności i współdziałanie w obrębie tych kluczowych obszarów wzbogacone o
kontakty z klientem tworzą model ciągłego doskonalenia, którego podstawą jest proces.
W
Y
M
A
G
A
N
I
A
K
LI
E
N
T
A
CIĄGŁE DOSKONALENIE
Zaangażowanie
kierownictwa
Zarządzanie
zasobami
Analiza i
doskonalenie
Realizacja
wyrobu
S
A
T
Y
S
F
A
K
C
J
A
K
LI
E
N
T
A
KORZYŚCI Z WDROŻENIA ISO
Korzyści wewnętrzne:
 uporządkowanie podstawowych obszarów działalności organizacji, takich jak
planowanie, produkcja, zakupy, sprzedaż itd.,
 obniżenie kosztów działalności poprzez monitorowanie i zarządzanie procesami w
organizacji,
 większe zaangażowanie pracowników w podnoszenie jakości swoich działań na
wszystkich poziomach organizacji,
 zapewnienie stabilnych, powtarzalnych wyrobów i usług, co zmniejsza potencjalną
ilość reklamacji i skarg klientów, a tym samym zwiększa w ich oczach wiarygodność
organizacji,
Korzyści zewnętrzne:
 poprawa wizerunku organizacji,
 większa wiarygodność w oczach klientów,
 wzrost wrażliwości organizacji na zachowania klientów,
 poprawa konkurencyjności na rynku,
 łatwiejszy dostęp do rynków międzynarodowych,
 zwiększenie zaufania jednostek zewnętrznych do organizacji.
TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości. Jest oparty na udziale
wszystkich członków organizacji.
Jego celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.
TQM włącza w budowanie jakości całe przedsiębiorstwo – powinno stać się stylem
funkcjonowania organizacji
T. Wawak uznaje filozofię TQM za rozwinięcie polityki przedsiębiorstwa: od koncentracji na
zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów, z jednoczesnym
uwzględnieniem ogólnych spraw społecznych. Twierdzi on, że TQM to przede wszystkim
rodzaj kultury przedsiębiorstwa bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewnie
ideologia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenie czy też przejęcia
od innych
Systemy zarządzania jakością uważane są za główny element wzrostu konkurencyjności i
rozwoju przedsiębiorstwa.
Organizacje legitymujące się nimi działają efektywniej, ekonomiczniej oraz cechują się
większym zaufaniem ze strony klientów.
Jednakże, aby systemy mogły funkcjonować bez zarzutu muszą być wspomagane
odpowiednimi instrumentami zarządzania jakością. Instrumenty te dzielą się na:
zasady, metody i narzędzia!!
ZASADY ZJ
Zasady zarządzania jakością określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do
ogólnie rozumianych problemów jakości.
Określają strategię przedsiębiorstwa – długotrwałe.
METODY ZJ
Metody zarządzania jakością charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na
naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związanych z
zarządzaniem jakością.
-
Oddziaływanie średnioterminowe - kształtują jakość projektową i jakość wykonania!!
NARZĘDZIA ZJ
Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i analizy i przetwarzania danych
związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością.
Krótkotrwałe (operacyjne),
wyniki widoczne „natychmiast”!!
Poka-yoke to metoda zapobiegania defektom pochodzącym z błędów.
•
Twórca tej metody Shigeo Shingo zaobserwował, iż pracownikowi bardzo trudno jest
skupić się w maksymalnym stopniu na wykonywaniu powierzonej mu czynności.
Całkowita koncentracja pracownika jest niemożliwa, natomiast jej brak często
prowadzi do pomyłek i błędów
•
Celem Poka-yoke jest takie zaprojektowanie procesu pracy, w którym powstanie
błędów będzie niemożliwe lub błędy będą natychmiast wykrywane i korygowane.
Metoda ta bazuje na identyfikacji poszczególnych przyczyn niezgodności, a następnie
wyposażeniu procesu w proste rozwiązania techniczne, które blokują wystąpienie
niezgodności,
•
Urządzenia Poka-yoke powinny cechować się prostotą oraz niskimi kosztami
montażu.
QFD (Quality Function Deployment)
Przez pojęcie QFD rozumiemy metodę strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub
usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i
oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności przez pryzmat jej
wpływu na zaspokajanie postulowanych potrzeb.
Celem QFD jest przełożenie potrzeb i oczekiwań klientów na charakterystyki wyrobu lub
usługi.
•
Metoda ta pozwala rozwiązać problemy związane z brakiem kontaktu na linii
przedsiębiorstwo – klient,
• Służy do odzwierciedlania potrzeb rynku w odniesieniu do konkretnego produktu z
uwzględnieniem warunków jakie musi spełnić przedsiębiorstwo wytwarzając ten
produkt,
Metoda QFD jest sposobem tłumaczenia informacji pochodzących z rynku i wyrażanych w
języku konsumentów na język techniczny, używany w przedsiębiorstwie przez projektantów,
konstruktorów i technologów
I.
Wymagania klienta.
II.
Hierarchia wymagań według klientów.
III.
Cechy techniczne wyrobu.
IV.
Relacje pomiędzy wymaganiami klienta a parametrami technicznymi.
V.
Ważność parametrów technicznych.
VI.
Zależności pomiędzy parametrami technicznymi.
VII.
Porównanie wyrobu własnego z wyrobami konkurentów.
VIII.
Docelowe wartości parametrów technicznych.
IX.
Ustalenie wskaźników technicznych trudności wykonania
Sekwencja „Domów Jakości”
1
wymagania
projektowe
2
3
parametry
procesu
4
wymagania
produkcyjne
parametry
procesu
charakterystyka
części
wymagania
projektowe
wymagania
klienta
charakterystyka
części
planowanie produktu
rozwinięcie produktu
planowanie procesu
planowanie produkcji
5S
Jest to zestaw dobrych zwyczajów wywodzących się z tradycyjnych sposobów utrzymania
higieny w domu.
Stosowanie tych zasad w przedsiębiorstwie pozwala na stworzenie czystego, wydajnego
stanowiska pracy sprzyjającego lepszej produktywności i działaniom projakościowym. Wiąże
się to z faktem powierzenia pracownikom znacznej swobody i sporej dozy odpowiedzialności.
•
•
seiri (selekcja) polega na właściwym przygotowaniu miejsca pracy. Narzędzia,
instrukcje czy przedmioty przydatne są pozostawiane. Przedmiotom zbędnym
pracownik przydziela czerwoną etykietę na podstawie, której zostają usunięte,
seito (porządek, organizacja) nakazuje właściwe oznakowanie wszystkich narzędzi
wykorzystywanych podczas pracy. W zależności od częstotliwości korzystania z
danego przedmiotu zostaje on umieszczony w odpowiedniej odległości od
pracownika,
• seiso (czystość) W japońskich firmach sprzątanie jest codzienną czynnością. Po
zakończeniu zmiany, przestrzeń pracy jest sprzątana, a wszystkie elementy wracają na
swoje miejsce. Zabiegi te wpływają w pozytywny sposób nie tylko na jakość pracy,
ale ułatwiają również wykrycie potencjalnych awarii,
•
•
seiketsu (standaryzacja),
shitsuke (samodyscyplina) wyrabia w pracowniku nawyk regularności w
przestrzeganiu wszystkich zasad.
Wdrożenie zasad 5S poza ogólną poprawą procesów produkcyjnych, ma również
znaczny wpływ na:
• minimalizację liczby wad, niezgodności oraz innych problemów jakościowych,
mających swoje źródło w pomyłkach, bałaganie czy nieprzestrzeganiu podstawowych
wytycznych,
• zwiększenie wydajności pracy poprzez ograniczanie liczby zbędnych czynności,
• utrwalenie stabilności procesów produkcyjnych,
• skrócenie czasu przezbrojeń maszyn,
• zapobieganie potencjalnym awariom,
• minimalizację kosztów związanych z wynajmem, budową czy adaptacją nowych
powierzchni produkcyjnych poprzez efektywniejsze wykorzystywanie miejsca pracy,
• wsparcie procesu eliminacji zapasów produkcji w toku,
• podniesienie komfortu pracy,
• położenie fundamentu pod wdrażanie bardziej zaawansowanych technik zarządzania.
DIAGRAM ISHIKAWY
Celem tego narzędzia jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych
niepowodzeń prowadzonych przedsięwzięć.
Z tego też powodu nazywa się go także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze
względu na charakterystyczny wygląd – wykresem rybiej ości.
PRZYCZYNA
PROBLEMU
Do budowy diagramu należy określić (najlepiej podczas burzy mózgów, w której bierze
udział cały zespół pracowników) główne kategorie przyczyn wystąpienia sytuacji
problemowej. Bardzo pomocna jest koncepcja 5 M , pozwalająca na łatwe wyszukanie
głównych grup przyczyn:
•
•
•
Manpower – siła robocza (umiejętności, wykształcenie, wiedza, kwalifikacje, staż,
samopoczucie, nie ma odpowiedniego podejścia itp.),
Machinery - maszyna (trwałość, wydajność, innowacyjność, precyzja, bezpieczeństwo
pracy itp.),
• Methods - metoda (procedury, normy, technologie, prawo, instrukcje, zakres
obowiązków, reguły itp.),
• Material - materiał (półfabrykaty, surowce, zasoby itp.),
Management – zarządzanie (struktura organizacyjna, organizacja pracy, komunikacja,
warunki pracy itp.)
Kwestionariusz Kano
Stosowanie kwestionariusza Kano ma na celu przekształcenie ogólnych wyrażonych
słowami opinii klientów na temat analizowanej usługi lub produktu na konkretne,
mierzalne czynniki wpływające na jej jakość.
Profesor Noriaki Kano dokonał analizy zależności pomiędzy poziomem satysfakcji klienta a
poziomem jakości. Na tej podstawie wszystkie cechy produktu podzielił na poszczególne
grupy.
 Obowiązkowe: są to cechy, których obecności wymaga klient. Jeżeli ich nie ma to
spada satysfakcja klienta, jeżeli są nie wpływają na jego zadowolenie.
W wyrobie należy zawrzeć wszystkie cechy obowiązkowe. Nie należy starać się osiągnąć
nadmiernego poziomu jakości tych cech !
 Jednowymiarowe: są to cechy, których klient szuka. Jeżeli produkt je posiada to rośnie
jego zadowolenie, jeżeli nie spada (ale znacznie wolniej niż w przypadku cech
obowiązkowych).
Nasz produkt powinien posiadać wszystkie cechy jednowymiarowe, jakie posiadają produkty
konkurencji.
 „Zwabiacze”: są to cechy, których klient się nie spodziewał a okazują się dla niego
bardzo przydatne. Zwiększają satysfakcję klienta w bardzo wysokim stopniu. Jeżeli
ich nie ma, to zasadniczo nie budzi większego niezadowolenia klienta.
(w przypadku zwabiaczy nie należy realizować ich wszystkich wybieramy te które jesteśmy
w stanie stworzyć w jak najlepszym stopniu).
 Pomyłki: cechy, których nikt nie traktuje jako istotne. Są to atrybuty, które producent
umieścił w wyrobie, uważając, że będą dobrze przyjęte przez klienta, a w
rzeczywistości okazały się zupełnie zbędne.
Główną ideą tej metody jest przyporządkowanie różnych cech produktu/usługi do
którejś z wcześniejszych grup. Aby tego dokonać, bada się za pomocą specjalnej ankiety
reakcję klienta na dwa możliwe warianty:
gdy dana cecha występuje w wyrobie i gdy dana cecha nie występuje w wyrobie !!
METODA SERVQUAL
Servqual – polega na pomiarze różnić pomiędzy poziomem zaspokojenia oczekiwań a
postrzeganiem usług przez klienta.
SERVice & QUALity
Co nam daje?
1. określenie średniego poziomu rozdźwięku pomiędzy oczekiwaniami i
doświadczeniami nabywców w zakresie usług,
2. określenie poziomu jakości usług firmy odnoszącego się do każdej z pięciu
podstawowych cech,
3. wyliczenie ważonego poziomu jakości usługi, poprzez uwzględnienie zarówno luk
oczekiwań i doświadczeń, jak i znaczenia poszczególnych cech dla klientów,
4. identyfikacja zmian oczekiwań i doświadczeń w czasie, zarówno dotyczących
poszczególnych cech, jak i łącznej oceny,
5. porównanie wyników analizy dla konkurujących przedsiębiorstw,
6. wyróżnienie segmentów rynku formułujących odmienne oczekiwania względem
usługodawcy i różnie postrzegających oferowane usługi,
Ideą metody SERVQUAL jest minimalizacja rozbieżności pomiędzy wymaganiami
stawianymi przez klienta, a faktycznym poziomem jakości usługi świadczonej przez
przedsiębiorstwo. Zdaniem twórców SERVQUAL niska jakość usług wynika z możliwości
wystąpienia tzw. „pięciu luk”, jakie mogą skutecznie oddalać organizację od spełnienie
wymogów klienta.
Pierwsza luka dotyczy problematyki postrzegania jakości usługi przez kierownictwo i
klientów organizacji (rys. 1).
Rysunek 1. Pierwsza luka w metodzie SERVQUAL
Źródło: Opracowanie własne.
Projektując produkt czy usługę, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno przede wszystkim
mieć na względzie wymagania klienta. To klienci decydują, czy usługa spełnia ich
wymagania i to od nich zależy czy zechcą nawiązać współpracę lub korzystać z usług
przedsiębiorstwa. Niedopuszczalne wobec tego jest świadczenie usługi w sposób ustalony
tylko i wyłącznie przez członków przedsiębiorstwa. Należy mieć bowiem świadomość, że
punkt widzenie organizacji nie zawsze jest zbieżny z punktem widzenia klienta. W takim
przypadku kierownictwo organizacji może przykładać dużą uwagę do doskonalenia mało
znaczących dla klienta parametrów usługi. Konsekwencją takich działań jest minimalizacja
poziomu zadowolenia klientów oraz wzrost zainteresowania propozycjami konkurencji. W
celu minimalizacji tej luki organizacja powinna prowadzić szeroko zakrojone badania
marketingowe, wypracować standardy obsługi klienta oraz wdrożyć wymagania
znormalizowanych systemów zarządzania jakością.
Różnica pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klienta przez kierownictwo organizacji a
specyfikacją usługi stanowi sedno drugiej luki (rys. 2). Zebranie informacji pochodzących z
rynku jest pierwszym krokiem. Kolejnym równie ważnym jest odpowiednia ich interpretacja
oraz faktyczna chęć najwyższego kierownictwa do wprowadzenia działań doskonalących
usługę w oparciu o uzyskane informacje. Pierwszym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa jest
przetransponowanie potrzeb klienta (wyrażonych często językiem potocznym) na konkretne
rozwiązania doskonalące świadczone usługi. Na tym etapie godne polecenia jest zastosowanie
instrumentów zarządzania jakością takich jak QFD czy Kwestionariusz Kano.
Rysunek 2Druga luka w metodzie SERVQUAL
Źródło: Opracowanie własne.
Próbując przeciwdziałać występowaniu drugiej luki należy uświadomić kierownictwu, że
klient powinien być najważniejszym elementem budowy strategii organizacji. Ponadto
satysfakcja klienta w dużej mierze uzależniona jest od pełnego uwzględnienia jego wymagań,
które niekoniecznie są zgodne z pierwotnym wyobrażeniem kierownictwa na temat
parametrów i ostatecznego kształtu świadczonej usługi. To punkt widzenia najwyższego
kierownictwa powinien być zbieżny z punktem widzenia klienta, a nie na odwrót.
Trzecia luka jest wynikiem rozbieżności pomiędzy zaakceptowaną specyfikacją
jakości usługi a sposobem jej świadczenia przez pracowników przedsiębiorstwa (rys. 3).
Rysunek 3 Trzecia luka w metodzie SERVQUAL
Źródło: Opracowanie własne.
Zakładając, że kierownictwo organizacji aktywnie pracuje nad minimalizacją dwóch
pierwszych luk należy mieć na względzie, że samo wypracowanie standardów świadczenia
usługi zgodnych z wymaganiami klienta nie gwarantuje sukcesu. W praktyce dość często
zdarza się sytuacja, że organizacja nie posiada odpowiednio wyszkolonej załogi lub
infrastruktury, wystarczającej do zagwarantowanie klientowi usługi na wcześniej ustalonym
poziomie. Rozwiązaniem tego problemu jest położenie dużego nacisku na odpowiednio
dobrane cykle szkoleniowe, przydzielanie obowiązków poszczególnym pracownikom
poprzedzone analizą ich kompetencji oraz zagwarantowanie przez kierownictwo
przedsiębiorstwa zasobów adekwatnych do przyjętego poziomu jakości świadczonej usługi.
Luka numer cztery określa różnicę jaka zachodzi pomiędzy jakością wykonania usługi
a wyobrażeniem jaki miał na jej temat klient (rys. 4). Dysonans jaki występuje pomiędzy
nadmiernie rozbudzonymi oczekiwaniami klienta a poziomem wykonania usługi ma swoje
źródło w nietrafnie skonstruowanej strategii marketingowej lub nieodpowiednio dobranych
kanałach komunikacji zewnętrznej. Pamiętać należy, że klient decydując się na wybór
konkretnej usługi porównuje ze sobą informacje na temat ofert prezentowanych przez
konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa. Następnie dokonując ostatecznego wyboru żąda od
przedsiębiorstwa wywiązania się z zapowiedzi i obietnic prezentowanych w ulotkach,
reklamach czy w indywidualnie wynegocjowanych warunkach umowy. Gdy organizacja nie
jest w stanie wywiązać się z wcześniejszych ustaleń powinna liczyć się z utratą klienta.
Rysunek 4 Czwarta luka w metodzie SERVQUAL
Źródło: Opracowanie własne.
Piąta luka jest wypadkową czterech wcześniejszych luk i określa ostateczny poziom
zadowolenia klienta z usług świadczonych przez przedsiębiorstwo.
Metoda SERVQUAL opiera się na pięciu wymiarach jakości
1. Namacalność (wymiar materialny): wygląd fizycznych udogodnień, narzędzia,
personel, środki komunikacji, marketing.
2. Niezawodność: zdolność dostarczania obiecanej usługi na czas, w pewny sposób,
solidnie zgodnie z obowiązującymi standardami.
3. Reagowanie na potrzeby klienta: chęć pomocy klientowi, dostarczanie szybkiej
usługi, reagowanie na wymogi stawiane przez klientów, rzetelność.
4. 4. Fachowość i zaufanie: wiedza, fachowość i dobre wychowanie pracowników oraz
umiejętność wzbudzania zaufania klienta.
5. 5. Empatia: zindywidualizowana uwaga, utożsamianie się z potrzebami klienta,
zrozumienie.
KAIZEN
Kaizen - należy definiować jako filozofię nieznacznego ale zarazem ciągłego i
systematycznego doskonalenia organizacji w ramach wdrożonych systemów, stosowanych
narzędzi i technologii.
• Jedną z podstawowych wytycznych filozofii Kaizen jest standaryzacja oraz system
wspomagający zachowanie poziomu zmian. Respektowana jest zasada, zgodnie z
którą bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie można wprowadzać kolejnych
działań doskonalących.
• Z kolei wprowadzona zmiana zostaje uznana za standard i w dalszej przyszłości
kolejne wysiłki czynione zarówno ze strony kierownictwa jak i pracowników powinny
być ukierunkowane na wypracowanie i przyjęcie wyższych standardów.
Proces ciągłego doskonalenia oraz rozwój świadomości pracowników w myśl filozofii Kaizen
powinien przebiegać według następujących reguł:
• Nie trzymaj się konwencjonalnych sposobów i pojęć, miej odwagę do zmian.
• Nie szukaj wymówek.
• Nie musisz wszystkiego zrobić perfekcyjnie. Rozwiązanie problemu w 80%
natychmiastowo jest lepsze niż rozwiązanie 100%, nie wprowadzone.
• Natychmiast poprawiaj popełnione błędy.
• Działaj zespołowo.
• Poszukuj odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”
• Kaizen nigdy się nie kończy.
FMEA
ANALIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD - Failure Mode and Effect Analysis
Ogólnie przyjmuje się, że 75 % błędów, które wykrywa się w wyrobach mają swe przyczyny w
nieprawidłowo skonstruowanej fazie projektowej.
FMEA jest usystematyzowaną metodą, której podstawowym celem jest identyfikacja
występujących i potencjalnych wad i błędów oraz ich przyczyn dla zmniejszenia ryzyka ich
wystąpienia lub zwiększenia wykrywalności, poprzez przygotowanie i wdrożenie działań
korygujących.
Cele:
1. Rozpoznanie i ocena potencjalnych błędów mogących wystąpić w wyrobie bądź
procesie, oraz skutków ich występowania.
2. Identyfikacja działań mogących wyeliminować lub przynajmniej ograniczyć
możliwości występowania potencjalnych błędów,
3. Udokumentowanie procesu.
Zalety FMEA
1. Zastosowanie jej podczas prac projektowych pozwala uzyskać informacje o słabych i
silnych stronach produktu. Umożliwia to zmianę pierwotnych założeń konstrukcyjnych
przed wytworzeniem wyrobu,
2. Za jej pomocą możemy ustalić ryzyko potencjalnych uszkodzeń i awarii produktu,
3. Rozpoznać słabe punkty produktu,
4. Uzyskać listę potencjalnych wad i uszeregować ją według ich wpływu na ocenę
jakości wyrobu przez klienta.
1. FMEA wyrobu/konstrukcji – ma na celu poznanie silnych i słabych stron produktu
już w fazie projektowania
2. FMEA procesu - ma na celu identyfikacje czynników utrudniających spełnienie
wymagań konstrukcyjnych lub dezorganizujących proces produkcyjny.
Granice systemu
Podsystem
Podsystem
System
Dekompozycja systemu
Wyrób / konstrukcja
Proces technologiczny
Kolejne operacje
Podsystem
Skutek
Wada
Przyczyna
Znaczenie
Z
Możliwość wystąpienia
R
Możliwość wykrycia
W
P = R∙W∙Z
Wyselekcjonowanie
krytycznych wad wyrobu
Podjęcie działań w celu:
 zmniejszenia możliwości wystąpienia wady
 zwiększenia wykrywalności zagrożenia wystąpienia wady
 zmniejszenia znaczenia negatywnych skutków wystąpienia wady
Nadzorowanie i ocena skuteczności wprowadzonych działań prewencyjnych
CSI
CSI (Customer Satisfaction Index) – Wskaźnik Zadowolenia Klienta i służy do
pomiaru poziomu zadowolenia klientów z oferowanych im produktów lub usług.
Badanie CSI daje odpowiedź na następujące pytania:
Jakie są oczekiwania klienta co do produktu/usługi?
Które z tych oczekiwań mają największą wartość dla klienta?
W jakim stopniu nasz produkt spełnia te oczekiwania?
W które elementy należy inwestować i je rozwijać, a które są przeinwestowane?
Metoda CSI to metoda opierająca się na badaniach ankietowych zadowolenia klienta.
Wskaźnik CSI mierzy zadowolenie klienta w zakresie ważności oraz spełnienia
różnych wymagań oraz oczekiwań klientów, a także aspektów dotyczących
funkcjonowania organizacji, np.:
charakterystyk wyrobów,
profesjonalności pracowników,
porównania z produktami konkurencyjnymi.
Jakość produktu
Jakość wyrobu: to miara braku wad w tym produkcie (im mniej wad, tym wyższa jakość), a
wadą produktu jest każda negatywna cecha produktu (z punktu widzenia klienta), której
klient ma prawo się nie spodziewać.
-
• Jakość produktu to:
- Stopień zbliżenia się do doskonałości,
- Przydatność do użytku po akceptowalnej cenie,
- Spełnienie oczekiwań klienta,
- Zgodność z wymaganiami,
- Cechy zgodne z oczekiwaniami klienta,
Wypadkowa jakości projektu, jakości wykonania oraz jakości eksploatacyjnej.
Jakość produktu w ujęciu pełnym uwzględnia ponadto:
1. Uwarunkowania społeczne (poziom życia, kultura, tradycja, moda, obyczaje, stosunki
polityczne itp.).
2. Warunki środowiska naturalnego,
3. Warunki użytkowania (fizyczne, fizjologiczne, psychiczne możliwości użytkownika),
4. Poziom sił wytwórczych (postęp techniczny, kwalifikacje),
5. Jakość wyrobów konkurencji,
6. Regulacje rynkowe (odgórne nakazy i zakazy).
Jakość jest kształtowana, postrzegana i oceniana w całym cyklu życia produktu.
Można więc mówić o jakości:
•
• Projektowej produktu,
Projektowej procesów realizacji,
• Wykonania,
• Eksploatacyjnej i użytkowej,
• Serwisowej.